UNIVERSIDAD INTERAMERICANA

DEL NORTE.

LICENCIATURA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL Y

DE SISTEMAS.

Nombre: Gabriela De La Cruz De La Cruz.

Matricula: 192710295.

Maestro: Luis Felipe Baeza Ávila.

Asignatura: Psicología Industrial.

Tarea: Conducta grupal, equipos y conflicto (496-511).

Fecha de entrega: 25-noviembre-2019.

El equipo no es un equipo.
De acuerdo con la explicación anterior, a menudo los equipos no tienen éxito
porque solo son equipos de nombre.

Número excesivo de reuniones.

Un problema común con los equipos es que se reúnen con tan poca o con tanta
frecuencia que pierden tiempo cuando lo hacen. La clave para que las reuniones
de equipo sean exitosas es limitar los temas a discutir y hacerlas solo cuando sea
necesario que todo el equipo participe.

Ausencia de delegación de poder (empowerment).

Numerosos equipos se forman para resolver problemas, pero no se les delega la
suficiente autoridad para realizar su trabajo.

Falta de habilidad.
Se da por hecho que los miembros asignados a un equipo tienen las habilidades
necesarias para realizar adecuadamente sus tareas. Por desgracia, a menudo no
es así es más común que los integrantes carezcan de las habilidades necesarias
para trabajar en equipo

Desconfianza en el proceso de equipo.

Numerosos equipos no tienen éxito porque la gerencia no confía en el concepto de
Equipo.

Objetivos poco claros.

Los equipos trabajan mejor cuando saben por qué los formaron, que deben lograr
(cuales su “cometido”) y cuando se espera que terminen. Aunque todo esto
parecería obvio, le sorprendería saber cuántos equipos no están seguros de que
se supone que deben hacer.
Conflicto grupal.
Cuando los individuos trabajan juntos en grupos o equipos formales, siempre
existe el riesgo de conflicto. El conflicto es la reacción psicológica y conductual a
la percepción de que otra persona nos está impidiendo lograr una meta,
privándonos del derecho a comportarnos de una manera en particular o violando
nuestras expectativas de una relación. Es importante hacer notar que uno de los
principales componentes del conflicto es la percepción.

Este conflicto disfuncional impide a las personas trabajar juntas, disminuye la

productividad, se extiende a otras áreas e incrementa la rotación de personal.

Un nivel moderado, llamado conflicto funcional, puede estimular nuevas ideas,

propiciar una competencia sana y aumentar la eficacia del equipo.

Conflicto grupo-grupo.

El tercer tipo de conflicto ocurre entre dos o más grupos. En el entorno académico,
el conflicto grupo-grupo se da anualmente ya que los departamentos luchan por
las asignaciones de presupuesto y espacio.

Causas de conflicto.
Competencia por los recursos.

En el mercado, cuando la demanda de los clientes excede la oferta de un

producto, los precios aumentan. De la misma manera, en los grupos, cuando la
demanda de un recurso excede su oferta, ocurre el conflicto. Esto suele ser cierto
en las organizaciones, especialmente cuando no se dispone de suficiente dinero,
espacio, personal o equipo para satisfacer las necesidades de cada persona o de
cada grupo.
Interdependencia de tareas.
Otra causa de conflicto, la interdependencia de tareas, surge cuando el
desempeno de los miembros de un grupo depende del desempeno de los
integrantes de otro.

Ambigüedad jurisdiccional.
Una tercera causa de conflicto, la ambigüedad jurisdiccional, se encuentra cuando
los limites geográficos o líneas de autoridad no son claros.

Barreras de comunicación.
Las barreras de comunicación son la cuarta causa de conflicto. Las barreras para
la comunicación interpersonal pueden ser físicas, como sitios separados en
distintos pisos o en edificios diferentes; culturales, como diversos idiomas o
costumbres diferentes, o psicológicas, como diferentes estilos de personalidad

Creencias.
Una quinta causa de conflicto es el sistema de creencias de individuos o grupos.
Es más probable que ocurra un conflicto cuando los individuos o grupos creen
que:

 son superiores 7 a otras personas o grupos

 los demás los han maltratado
 son vulnerables a otros y están en peligro
 no pueden confiar en los demás
 están desprotegidos o no tienen autoridad
Personalidad.
Una sexta causa de conflicto se puede encontrar en la personalidad de la gente
involucrada. A menudo, el conflicto es el resultado de hacer que personas con
personalidades incompatibles trabajen juntas.

Estilos de conflicto.
En general, se cree que la mayoría de las personas tienen un estilo particular que
utilizan cuando enfrentan conflictos. Aunque estos estilos reciben una gran
variedad de nombres, el consenso entre los expertos es que son cinco los mas
comunes: de evitación, acomodaticio, impositivo colaborativo y comprometido

Estilo de evitación.
Los empleados que tienen un estilo de evitación eligen ignorar el conflicto y
esperan que se resuelva por sí mismo.

Cuando ocurre un conflicto, retirarse o abandonar la situación es una de las

maneras más fáciles de manejarla.

Llamada triangulación, ocurre cuando un empleado analiza el conflicto con un

tercero, como un amigo o un supervisor.

Estilo acomodaticio.
Cuando una persona esta tan empeñada en resolver un conflicto que cede y se
arriesga a salir dañado, ha adoptado el estilo acomodaticio. A quienes adoptan
este estilo cuando los riesgos son altos se les considera cooperativos pero
débiles.
Estilo impositivo.
Una persona con un estilo impositivo maneja el conflicto de manera que haya un
ganador y un perdedor y hace lo que sea por ganar, sin que le preocupe la otra
persona.

Esta estrategia de ganar a toda costa se da especialmente cuando una persona

piensa que está en el lado correcto y que la otra es el enemigo y está en el lado
equivocado.

Estilo colaborativo.
Un individuo con un estilo colaborativo quiere ganar pero también desea ver que la
otra persona lo haga. Busca soluciones en las que todos ganen.

Estilo comprometido.
La estrategia final es el estilo comprometido. Quien lo utiliza, adopta tácticas de da
y tomar que permite que cada lado obtenga algo de lo que quiere pero no todo lo
que desea.

Llegar a un acuerdo a menudo implica negociación y regateo.

Límites de acuerdo son el resultado menos aceptable (RMA) y la postura

máxima tolerable (PMT) para cada lado. El RMA es el menor acuerdo que una
persona está dispuesta a aceptar; debe ser realista y satisfacer las verdaderas
necesidades de la persona. La PMT es el mejor acuerdo posible que una persona
podría pedir e incluso apoyar con hechos y lógica.
Resolución de conflictos.
Antes de que ocurra el conflicto.
Una organización debe tener una política formal sobre cómo se van a manejar los
conflictos.

Cuando el conflicto ocurre por primera vez.

Cuando un conflicto ocurre por primera vez entre compañeros de trabajo o entre
un supervisor y un subordinado, se debe conminar a las dos partes a que utilicen
las habilidades que hayan aprendido en la capacitación para resolverlo por ellos
mismos Si no pueden ponerse de acuerdo, el conflicto se llama disputa y las
partes deben buscar la intervención de un tercero

Un interesante aspecto de esta idea consiste en la colaboración para dar solución

a un conflicto; es decir la resolución de problemas compartida.

Intervención de un tercero.
Si las partes involucradas no pueden resolver el conflicto, es conveniente buscar
Ayuda, es decir, solicitar la intervención de un tercero. Por lo general, el tercero se
designa por mediación y, si eso no funciona, por arbitraje.

Mediación. Con la mediación, a un tercero neutral se le pide que ayude a ambas

partes a encontrar una solución mutuamente satisfactoria al conflicto.

Arbitraje. Con el arbitraje, un tercero neutral escucha los argumentos de ambas

partes y luego toma una decisión.

Las decisiones de arbitraje pueden ser vinculantes o no vinculantes. Si la decisión

es vinculante, los dos lados han aceptado acatar la decisión del árbitro sin
importar que tan insatisfecha pudiera estar una de las partes o ambas con la
decisión. Si la decisión es no vinculante, entonces una o ambas partes pueden
rechazar una decisión desfavorable.