Вы находитесь на странице: 1из 107

Как и следовало ожидать, мое оксфордское собеседование обернулось катастрофой.

Члены приемной комиссии были в шоке. Я в буквальном смысле лишила их дара речи. Они
просто не знали, как отнестись к 17-летней девушке, нацепившей лису и пытавшейся вести
себя как королева-мать — особенно с учетом того, что эта юная особа говорила с ярко
выраженным уэльским акцентом образца рабочего класса (о важности правильной речи мы
поговорим подробнее в главе 3). Я не прошла собеседование… и ужасно расстроилась. Но
винить маму было нельзя, ведь она старалась изо всех сил.
К счастью, я получила второй шанс на исполнение мечты. Месяц спустя выяснилось,
что я также сдала вступительные экзамены в Кембридж (в то время у каждого из этих двух
лучших университетов была своя программа строгого тестирования). Меня пригласили на
собеседование. Я сказала маме, что «снимаю ее с дела» и в этот раз подберу гардероб сама.
Вспомнив, как были одеты другие кандидатки в Оксфорде, я попросила у подруги юбку в
складку и простой свитер, а также выпрямила непослушные кудряшки; теперь мои волосы,
по тогдашней моде, были гладкими и блестящими. И пусть я сильно нервничала,
собеседование прошло успешно. Три недели спустя выяснилось: я зачислена. Как же я была
счастлива! Я знала, что обучение в Кембридже изменит мою жизнь.
Оглядываясь назад, я понимаю, что блестяще проходить собеседование и не
требовалось. Достаточно было не бросаться в глаза. Все дело в том, что в 1970-х и Оксфорд,
и Кембридж под давлением британского правительства вовсю старались пополнить ряды
студентов женщинами и выходцами из рабочего класса. Сама того не подозревая, я была
идеальным кандидатом, и члены приемных комиссий с удовольствием пошли бы мне
навстречу. Но лисий воротник на пару с уэльским акцентом — это оказалось чересчур для
сословно озабоченных оксбриджских донов. Мой образ встал им поперек горла. Так что
отказаться от лисы было отличным решением.
Учитывая, как трудно мне далось поступление в Оксбридж, логично было бы
предположить, что после этого я поняла, насколько важен внешний вид. Быть может, и так,
но мне трудно было постоянно руководствоваться этими знаниями. Раз за разом я совершала
одни и те же ошибки, которые мне дорого обходились.
Взять хотя бы то время, когда я была хиппующим преподавателем. Первую работу я
получила в мире науки, став ассистентом кафедры экономики в Барнард-колледже. И
решила, что раз уж тружусь в кампусе, а не на Уолл-стрит, то могу быть молодой и
прикольной. Я носила волосы до талии и развевающиеся юбки в народном стиле (моя
любимая была сшита вручную из весьма ярких лоскутов). Я не понимала, что образ в духе «я
собралась на "Вудсток"» мешал укреплению моего авторитета на службе. Учитывая мой
возраст (когда я получила эту должность, мне было 27), трудно было убедить окружающих в
том, что я — педагог, а не одна из студенток. Последнее, что мне было нужно, — это
приумножать трудности, с которыми я столкнулась как самая молодая преподавательница на
факультете — и одна из немногих женщин на кафедре экономики. Теперь я понимаю, что
мои безуспешные попытки добиться внимания и уважения на лекциях и факультетских
заседаниях не были связаны с тем, что и как я говорила (с ясностью речи у меня все было в
порядке, а материал буквально отскакивал от зубов). Дело было в том, как я себя подавала.
Хорошая новость: со временем я скорректировала свой внешний вид и разработала
собственный фирменный стиль, в котором элегантность и профессионализм сочетаются с
«безопасной» дозой индивидуальности (подробнее об этом — в главе 4). Однако по части ОЛ
я по-прежнему была в опасности. Двадцать лет спустя я столкнулась с другой — и куда
более серьезной проблемой — созданием имиджа. Оказывается, ОЛ — вещь хрупкая: его
нужно взращивать, в него нужно инвестировать, им нужно заниматься. Я не справилась с
этим и потерпела неудачу — пришла пора обновить имидж.
А произошло вот что.
В 2002 г. Тина Браун, возглавлявшая на тот момент издательство Talk Miramax Books,
издала мою книгу «Создавая жизнь» (Creating a Life). Она вышла 7 апреля 2002 г. За неделю
до этого о новинке рассказали в журнале Time, а в шоу 60 Minutes («60 минут») на канале
CBS News показали сюжет о ней. Эти материалы породили шквал внимания со стороны
СМИ. О книге написали TheNew York Times и BusinessWeek, а кроме них —
журналы People и Parade. Я побывала на телешоу Today и The View, а также на The Oprah
Winfrey Show. Контрольный выстрел прозвучал в Saturday Night Live в конце апреля: мою
книгу высмеяли, подтвердив тем самым, что она быстро стала актуальным трендом.
Увы, радость моя была недолгой.
20 мая я взяла в руки The New York Times и увидела на первой полосе громогласный
заголовок «Разговаривать о книге — еще не значит успешно ее продать». Начала читать, и к
середине первого предложения кровь застыла у меня в жилах: речь в статье шла
о моей книге. Игривым тоном Уоррен Сент-Джон, юный и пробивной репортер, рассказывал
читателям о том, как «Создавая жизнь» провалилась в продаже. И нашел этому простое
объяснение: «Женщины не хотят выкладывать $22 за порцию депрессивных новостей о
своих биологических часах», — отметил он едко и самодовольно. Я была в шоке. Эти
презрительные слова не имели никакого отношения к той книге, которую я написала.
Чтобы понять, какой ущерб нанесет эта статья, даже не было нужды ее дочитывать — а
ущерб оказался скорым и разрушительным. За считаные недели «Создавая жизнь» перешла в
состояние нежизнеспособной — и, фигурально выражаясь, я тоже. Из автора, купающегося в
лучах славы, я превратилась в изгоя, ведь, когда тебя облили грязью на первой полосе The
New York Times, об этом узнаю́т все. Это равносильно тому, чтобы раздеться у всех на виду.
Cтатью прочли все мои друзья и знакомые. Если честно, я почувствовала себя так плохо еще
и потому, что понимала: альфа-самцовскую точку зрения Уоррена Сент-Джона на первой
полосе The New York Times прочтет куда больше людей, чем «Создавая жизнь». Та статья
попросту похоронила мою самую прочувствованную и трудоемкую книгу.
Конечно, я попыталась реабилитироваться. Тем же летом я бросила все силы на новый
книжный проект. В начале сентября встретилась с Молли Фридрих, моим давним
литературным агентом, чтобы предложить идею. «Я думаю, следующая книга должна быть
более проработанной и более научной», — заявила я. Молли посмотрела мне в глаза и
высказалась напрямик: «Сильвия, никакой "следующей книги" не будет. Учитывая твое
недавнее фиаско, у тебя нет шансов ни на приличное издательство, ни на приличный аванс.
Лучше найди себе работу в офисе». Я была поражена. Как это случилось? Каким образом
мое финансовое благополучие оказалось под угрозой, а моя репутация, над созданием
которой я тщательно трудилась столько лет, — разнесенной в пух и прах? Ответ приходил
медленно и болезненно: да, я создала личный бренд, но не управляла им. Я инвестировала в
него (зарекомендовала себя в научных и общественно-политических кругах как
интеллектуальный тяжеловес, способный заниматься острыми актуальными вопросами), но я
не защищала свой личный бренд. Возможно, после публикации в The New York Times я
осознала, что прыгнула выше головы. И хотя до этого у меня выходили книги, получившие
положительные отзывы критиков — «Когда ломается сук» (When the Bough Breaks) получила
книжную премию имени Роберта Кеннеди, — я не додумалась вооружиться специалистом по
пиару — человеком, который смог бы разработать медиакампанию по усилению, а не
искажению моей ключевой идеи. Вместо этого я упивалась мгновенным успехом книги и,
окунувшись в него с наивным восторгом, соглашалась на все интервью и приходила на все
радиошоу, куда меня приглашали. Вскоре представление о содержании книги упростилось
донельзя, и я стала уязвимой для нападок. Одно дело, когда тебя вдумчиво критикует кто-то
из литературного журнала, и совсем другое — когда тебя выводит из себя журналист
бульварной газеты.
Итак, растратив авторитетность, созданную столь тяжким трудом, я могла только начать
строить все заново, кирпичик за кирпичиком, опять зарабатывая доверие и признание. Мне
вскоре должно было исполниться 50, и время было не на моей стороне. Однако за
десятилетия упорного труда — как в научной среде, так и в государственном секторе — я
наработала сеть знакомств и располагала выходом на спонсоров [2] — и могла начать все с
начала. Той осенью я устроилась внештатным преподавателем сразу в два университета —
Колумбийский и Принстонский. Я вкладывала в работу массу энергии — и к весне уже
получила в Колумбийском университете как совместитель постоянную должность —
руководителя учебного направления «Гендерные вопросы в политике» в Школе
международных отношений. Обновив свой личный бренд, я обнаружила, что обрела новую
значимость в наиболее привлекательных для себя кругах — среди женщин-специалистов и
их работодателей. Ведь я, разумеется, концентрировалась все на том же: по-прежнему хотела
делать что-то важное, трансформируя жизнь женщин и их карьерные перспективы. На этот
раз я решила сфокусироваться на изменении облика лидера — помочь создать условия,
которые позволят еще большему числу женщин (а также представителям ранее
игнорируемых социальных групп) участвовать в принятии важных решений. В 2004 г. я
основала аналитический Центр инноваций в сфере талантов (Center for Talent Innovation,
сокращенно CTI), который стал влиятельной международной организацией и сделал многое
для женщин и различного рода меньшинств по всему миру. Разрабатывая данное
направление, я написала 4 книги и 11 статей — и все для издательства Harvard Business
Review Press. Я усвоила урок. Теперь я активно слежу за тем, где публикуюсь, и избегаю
популярных медиаресурсов. Я хочу, чтобы люди видели во мне маститого интеллектуала, а
не шарахались от меня как от прокаженной.
Мой ухабистый путь к обретению ОЛ придал книге, которую вы держите в руках, заряд
совершенно особой энергии и добавил в нее несколько важных идей. Вот наиболее значимые
из них.
Проблемы с внешним видом не просты, но обычно легко поправимы и меркнут в
сравнении с другими, более основательными трудностями по части ОЛ. Помните лисий
воротник? Хоть он и помешал мне попасть в колледж Святой Анны, я сумела быстро
отказаться от этого образа и повысить свои шансы, когда мне представили следующую
попытку.
Изъяны репутации куда более серьезны — и после них намного сложнее
восстановиться. Мне потребовалось шесть лет, чтобы реабилитироваться после провала с
книгой «Создавая жизнь». Я смогла свободно вздохнуть лишь после того, как количество
моих статей в Harvard Business Reviewперевалило за полдесятка. В тот момент я осознала,
что моя авторитетность восстановлена.
Ирония, разумеется, заключается в том, что весь наш разговор концентрируется на
образе, а не на сути. Говорим ли мы о внешнем виде человека или о его авторитетности, речь
идет скорее о сигналах, которые мы посылаем в окружающий мир, а не о том, чего нам
действительно удалось добиться. Наряд, в котором я пришла на собеседование, никак не
повлиял ни на мой интеллект, ни на подготовленность к обучению в Оксфорде. И если
судить с этой точки зрения, внешний вид не должен был оказать никакого влияния на
ситуацию. Однако оказал, да еще какое! Аналогичным образом и тот факт, что «Создавая
жизнь» забросали гнилыми помидорами в массовой прессе (и на радио), никак не отразился
на достоинствах книги. В конце концов она попала в список «10 самых важных книг 2002 г.
по версии журнала BusinessWeek», а я и по сей день встречаю женщин, чьи жизни она
изменила. Однако посыл важен. Исключительно важен. Неверный посыл и плохой
посланник могут разрушить карьеру вне зависимости от реального положения дел.
Прочтите эту книгу. Разберитесь в том, что такое ОЛ, и взломайте его код. Это сотворит
чудо, и вы сможете без особого труда добиваться успеха и получать от жизни именно то,
чего хотите.

ЧТО ТАКОЕ «ОБЛИК ЛИДЕРА»?


Эта особенность есть у Барака Обамы. И у исполнительного директора компании Facebook
Шерил Сэндберг. Ею обладали и обладают самые разные люди: покойная Маргарет Тэтчер,
занимавшая пост премьер-министра Великобритании; ямайский спринтер Усэйн Болт; Аун
Сан Су Чжи, прославившаяся своей политической деятельностью в Мьянме, а также актриса
Анджелина Джоли (именно это и придало ей смелости публично заговорить о раке груди).
Это качество излучал и Нельсон Мандела. Когда, одетый в футболку сборной ЮАР по регби,
он пожимал руку капитану этой команды, состоявшей исключительно из белых [3], весь мир
понял: у Южно-Африканской Республики появился лидер, по-настоящему настроенный на
примирение.
Это и есть облик лидера, и нет на свете человека, получившего высокую должность,
закрывшего крупную сделку или набравшего внушительное количество сторонников,
который был бы лишен этой пьянящей смеси уверенности, выдержки и самобытности.
Оказавшись рядом с обладателем ОЛ, сразу понимаешь, что перед тобой выдающийся
человек. Подобное сочетание черт сигнализирует в окружающее пространство: «Этот
человек либо уже лидер, либо этого заслуживает!»
Здесь я бы хотела подчеркнуть слово «сигнализирует». Облик лидера — это не мера
производительности труда; на самом деле речь не о том, выполняете ли вы план, занимаете
верхние строчки в рейтингах или предлагаете прорывные идеи. Скорее, это визуальная
составляющая: посылаете ли вы окружающим сигнал, что обладаете нужными качествами,
что вам многое по силам. Если вы сумеете взломать код ОЛ, то станете первыми в очереди
на повышение, а также получите шанс сделать в жизни нечто невероятное.
И вот что удивительно: не важно, виолончелист ли вы, менеджер по продажам или
банкир с Уолл-стрит, — ОЛ одинаково необходим вам для успеха.
Каждый год в октябре в нью-йоркском концертном зале Меркина собирается
авторитетное жюри — оно судит финалистов международного конкурса Гильдии
концертных исполнителей. Недели тщательного отбора остались позади — и из 350
музыкантов и певцов, приехавших на соревнования со всего мира, жюри выбрало 12
выдающихся юных дарований. Прошлой осенью я побывала на финальных прослушиваниях.
Первым выступал 23-летний скрипач из Кореи (1). Он вышел на сцену из правой (для
нас, зрителей) кулисы и, пройдя за роялем фирмы Steinway, крадучись, добрался до
авансцены; парень явно был не в своей тарелке. Опустив голову, музыкант уставился в пол и,
изо всех сил избегая зрительного контакта с судьями, дожидался, пока аккомпанирующая
ему пианистка будет готова. К сожалению, процесс затянулся, так как у нее все никак не
получалось установить вращающийся табурет на нужной высоте. Скрипач неуклюже
переминался с ноги на ногу. Я почувствовала, как в зале зарождается нетерпение. Один из
членов жюри высморкался; другая принялась постукивать ногой.
Наконец прозвучали первые аккорды восхитительной — и невероятно сложной —
сонаты Бетховена, и юноша начал играть. Однако слушателям потребовалось время, чтобы
увлечься его исполнением — и дать ему шанс.
Второй выступала меццо-сопрано из Ирландии. И тут энергетика с самого начала была
совсем другой. Девушка уверенно вышла на сцену — плечи расправлены, голова высоко
поднята. Ее наряд был прекрасно подобран: простое темно-синее платье-футляр
свидетельствовало об элегантности и серьезности намерений. Только я успела про себя
поаплодировать ее выбору, как мое внимание переключилось на лицо этой девушки: его
украшала сияющая, радостная улыбка. Казалось, она говорила мне: «Сейчас начнется нечто
необычайно захватывающее и приятное». Члены жюри уловили настрой и в предвкушении
наклонились вперед, приоткрыв рты.
Другая запомнившаяся мне финалистка выступала под номером семь. Это была
20-летняя виолончелистка, только что получившая восторженные отзывы на запись
«Концерта для виолончели с оркестром» Дворжака. Когда девушка начала играть, я
почувствовала неладное. Дело было в ее руках. Всякий раз, когда виолончелистка энергично
ударяла смычком по струнам, кожа на плечах начинала колыхаться. Меня это просто
загипнотизировало — как и членов жюри. Проблема заключалась не в лишнем весе (девушка
была средней комплекции), а в наряде. Платье оказалось просто ужасным: черное, шелковое,
на обхватывающей шею узенькой бретельке, со слишком облегающим и плохо сидящим
верхом. Неудивительно, что у бедняги колыхалась кожа на плечах — в таком наряде никто
не смотрелся бы выигрышно.
Я посочувствовала этой юной исполнительнице. Когда жюри отвлекается, в этом нет
ничего хорошего. За все 20 минут выступления члены судейской коллегии так и не смогли
полностью сконцентрироваться на музыке, и талантливая игра не получила должной оценки.
Эти финалисты отложились у меня в памяти. Музыканты под номерами один и семь не
получили призов. А вот меццо-сопрано получила.
Я была на этих прослушиваниях несколько раз, и меня всегда впечатляло число
второстепенных, казалось бы, факторов, влиявших на процесс судейства. Разумеется,
каждый из финалистов этого международного конкурса — настоящий профессионал.
Навыки всех молодых музыкантов, которых я слушала в концертном зале Меркина,
находятся на невероятно высоком уровне. Не будь эти юноши и девушки выдающимися
мастерами своего дела, они не смогли бы пройти отборочные состязания.
Однако в финале участники отличались друг от друга тем, что никак не было связано с
музыкой. То, как они выходили на сцену, во что были одеты, расправляли ли плечи, горели
ли их глаза, а также то, какие эмоции отражались на их лицах, — все это создавало
атмосферу либо тоскливой неловкости, либо радостного предвкушения.
Ричарда Вайнерта, президента Гильдии концертных исполнителей, изумляет влияние на
результаты конкурса факторов, никак не связанных с музыкой. «Помогая этим невероятно
талантливым исполнителям начать свою карьеру, мы выяснили: то, как они себя подают,
играет невероятно важную роль. Однако зачастую они сами считают это умение
необязательным. Выпускники лучших консерваторий — Джульярдской школы,
Кёртисовского института музыки и других — уделяли этому искусству очень мало внимания
и практически не задумывались о необходимости им овладеть. Молодые люди очень
удивляются, когда узнаю́т, что их одежда и поведение на сцене — то, как они выстраивают
контакт с аудиторией, — так же важны, как и музыкальные навыки».
Результаты недавнего исследования подтверждают важную роль имиджа (или, говоря
языком нашей книги, ОЛ) в музыкальном мире. Чиа-Юнг Цай, социальный психолог из
Лондонского университета, опубликовала в Proceedings of the National Academy of
Sciences любопытную статью. В ходе эксперимента, в котором приняли участие тысяча
человек, испытуемым показывали записи выступлений пианистов на международном
конкурсе. Интересно, что те, кому демонстрировали только видео, без звука, угадывали
победителей куда успешнее, чем те, кто смотрел запись со звуком (2). Исследователи делают
вывод, что лучше всего предсказать исход соревнования можно, основываясь на способности
пианиста продемонстрировать свою увлеченность через язык тела и выражение лица.
Это свидетельство от мира музыки подчеркивает невероятную силу имиджа: то, как
музыканты подают себя, производит неизгладимое впечатление. Нам хочется думать, что мы
оцениваем исполнение Баха или Шостаковича, основываясь исключительно на том, что
слышим, однако на самом деле наше восприятие во многом обусловлено визуальным рядом.
Мы делаем выводы еще до того, как прозвучит первая нота.
И на рабочем месте все обстоит точно так же.

Взламываем код ОЛ
Как научиться правильно себя подавать?
Генеральный директор одной финансовой компании как-то сказал мне: «Я не могу
описать эту способность словами, но, если увижу, сразу пойму». На деле многие считают ОЛ
чем-то расплывчатым и неуловимым. Мы не можем дать этому феномену определение или
разложить его по полочкам.
Поэтому я и написала эту книгу.
Два года назад моя исследовательская команда из Центра инноваций в сфере талантов
принялась за взлом кода: они провели общенациональное исследование, в рамках которого
опросили почти 4000 специалистов с высшим образованием (включая 268 топ-менеджеров),
чтобы узнать, на какие качества обращают внимание сотрудники и управляющие, когда
оценивают ОЛ того или иного работника. Помимо этого, мы провели 40 фокус-групп и взяли
интервью у большого количества тех, кого по праву можно назвать лидером.
В результате мы выяснили, что ОЛ покоится на трех китах.
 То, как вы себя ведете (авторитетность).

 То, как вы говорите (коммуникация).

 То, как вы выглядите (внешний вид).


И пусть детали ОЛ могут варьировать в зависимости от контекста (то, что сработает для
Уолл-стрит, необязательно будет уместно в Кремниевой долине), эти три компонента
универсальны. А также в каком-то смысле взаимосвязанны. К примеру, если ваши
коммуникативные навыки позволяют вам завладевать вниманием окружающих, то и
авторитетность растет в геометрической прогрессии; и наоборот, если вы не уверены в себе,
а ваша речь бессвязна, то авторитетность страдает.

Для начала заметим: степень важности этих компонентов совсем неодинакова.


Ключевая характеристика — авторитетность. Примерно 67% из 268 опрошенных
топ-менеджеров заявили, что именно она играет главную роль. Авторитетность
сигнализирует, что вы дока в своей сфере, что вы разбираетесь в теме, как никто другой, — и
это качество более заметно, чем навыки коммуникации (получившие 28% голосов) или
внешний вид (всего 5%).
Основу авторитетности, безусловно, составляет мощь вашего интеллекта, но сам по себе
он еще не делает вас самым умным (или самой умной) из присутствующих. Человек,
обладающий этим качеством, сигнализирует не только о том, что его знания обширны и
основательны, но также и о том, что он уверен в себе и заслуживает доверия, способен
объяснить свою точку зрения и убедить в ней окружающих в критический момент — когда
ваше предприятие или начинание окажется под угрозой. На самом деле топ-менеджеры,
отвечая на вопрос о главных составляющих ОЛ, чаще всего указывали именно такие
характеристики, как «излучает уверенность» и «сохраняет самообладание под обстрелом».
Если бы опрос проводился лет десять назад, на первом месте могло бы оказаться другое
качество. В годы, предшествовавшие мировому экономическому кризису 2008-го, к
генеральным директорам относились как к полубогам — «рок-звездам в туфлях-оксфордах»,
и особенно ценилась в них харизма. Чаще других выбивались в лидеры яркие индивидуумы,
обладающие огромным личным обаянием. Примеры — генеральный директор General
Electric Джек Уэлч или основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон. Однако вскоре
после финансового кризиса умение выглядеть спокойным, уверенным и непоколебимым
перед лицом экономической бури стало куда более важным.
Как люди понимают, что вы обладаете авторитетностью? Вы сообщаете о своем
авторитете настоящего лидера — с помощью речи и умения управлять аудиторией. И в
самом деле, эти два навыка коммуникации топ-менеджеры, которых мы опрашивали,
выбирали чаще всего. Тембр голоса, манера держать себя и язык тела также могут
положительно — или отрицательно — повлиять на вашу способность удерживать внимание
слушателей, причем не важно, выступаете ли вы перед командой в несколько человек или
произносите речь на пленарном заседании большой конференции.
А вот один из неожиданных результатов нашего исследования: невероятно важную роль
в общении играет зрительный контакт. Умение смотреть в ходе презентации коллегам прямо
в глаза или способность выстраивать зрительный контакт со слушателями во время
выступления могут коренным образом изменить то, как вы устанавливаете связь, как
вдохновляете — и как убеждаете. Этот факт влечет за собой серьезные последствия. Так что
придется отложить в сторону очки, заметки (и зачастую закрыть PowerPoint) и просто начать
говорить. А это отнюдь не просто. Придется потратить массу времени, тщательно
подготовить выступление и отработать все до автоматизма. Легких путей здесь нет.
Если судить по результатам нашего опроса топ-менеджеров, то внешний вид вроде бы
не играет особой роли (как вы помните, лишь 5% назвали его главной составляющей ОЛ). Но
эти данные обманчивы. На самом деле внешний вид (как показала ситуация на музыкальном
конкурсе) — важный первичный фильтр. И хотя топ-менеджеры и остальные сотрудники не
считают этот параметр важным в долгосрочной перспективе, он становится самым первым
барьером. Если юная сотрудница придет на встречу с клиентом в облегающей блузке и
мини-юбке, очень может быть, что на будущие встречи ее уже не позовут — и не важно,
насколько хорошо она подготовилась или как высока ее квалификация. Дело в том, что из-за
промахов по части внешнего вида можно угодить в серьезные неприятности — и выбыть из
списка соревнующихся за повышение в должности или за работу своей мечты — независимо
от того, насколько вы блестящий специалист. Мысль о том, как быстро это может произойти,
отрезвляет. Из главы 2 мы узнаем, что, как свидетельствуют результаты исследований,
проведенных Гарвардской медицинской школой и Массачусетской больницей общего
профиля, будущие коллеги оценивают вашу компетентность, обаятельность и надежность за
0,25 секунды — по одному только внешнему виду.
Однако мне есть чем вас порадовать: в графе «Главная составляющая ОЛ» большее
количество респондентов выбрало пункт «ухоженность и изысканность», чем «физическая
привлекательность» или «телосложение» (худой или крепкий, высокий или нет). Это
вдохновляет, и вот почему: изысканности можно научиться, а ухоженность не так уж сложно
приобрести. Приятно осознавать, что для взлома кода ОЛ по части внешнего вида мы не
зависим от своих природных данных; скорее, это производная от того, как мы ими
распоряжаемся.
Первая часть книги (главы 2, 3 и 4) посвящена ключевым компонентам: авторитетности,
коммуникации и внешнему виду. Вы узнаете, какие качества предпочитают в соискателях
начальники и потенциальные коллеги и каким образом эти качества можно развить. Во
второй части (главы 5, 6 и 7) описаны типичные ошибки и «минные поля», ведь взломать код
ОЛ — задача не из простых. Труднее всего дается фундаментальное противостояние между
соответствием ожиданиям окружающих и верностью себе. Когда разумнее «не отсвечивать»?
А когда — наоборот? Какую часть «настоящего себя» вы готовы положить на алтарь успеха?
Несмотря на то что все опрошенные нами специалисты так или иначе сталкиваются с
подобной дилеммой, эта борьба особенно болезненна для женщин и представителей
различных меньшинств. Члены этих социальных групп, много лет просуществовавшие в
состоянии ограниченных прав, имеют дело сразу с двумя проблемами. Им не просто
приходится перестраивать свою личность под потребности корпоративной культуры (с этим
сталкиваются все); они также вынуждены походить на белых гетеросексуальных мужчин.
Почему? Да потому, что именно эта социальная группа шире всего представлена в среде
управленцев. К ней принадлежат 88% тех, кто сидит в самых престижных кабинетах на
Уолл-стрит.
Есть, правда, и хорошие новости: со временем оставаться верным себе становится
проще. Набравшись опыта и повзрослев, те, кто по-настоящему обладает авторитетностью,
зарабатывают право быть более аутентичными и ярче проявлять в работе свою
самобытность.
Мишель Гадсден-Уильямс, бывший топ-менеджер Credit Suisse, вспоминает тот момент,
когда она осознала: ее отличие от остальных — это не препятствие, ограничивающее рост, а
скорее рычаг, способный ускорить прогресс. В начале карьеры, работая менеджером в
международной фармацевтической компании, Мишель осмелилась озвучить правлению
неутешительный вердикт: среди чернокожих сотрудников фирмы наблюдались высокая
текучка и упадок духа, потому что они сталкивались с незаметным на первый взгляд
предубеждением в корпоративной культуре. Когда генеральный директор, искренне
удивившись, попросил ее привести конкретные примеры, Гадсден-Уильямс описала три
случая предубеждения, которые наблюдала лично, и предложила несколько вариантов
решения проблемы. Уже после выхода из кабинета девушку охватила тревога: не перегнула
ли она палку? Не выйдет ли ей боком такая откровенность? Однако все получилось
наоборот: проявленная смелость помогла членам правления разглядеть лидерский потенциал
Мишель. Ее рекомендации были приняты, а сама Гадсден-Уильямс вскоре получила
повышение.
Когда речь заходит о самовыражении на рабочем месте, никто не проявляет себя ярче,
чем мой друг Корнел Уэст, профессор религиозной философии и христианства в
Нью-Йоркской объединенной теологической семинарии и борец за гражданские права.
Афроприческа, костюмы-тройки и устрашающее красноречие — Уэст всегда производит
неизгладимое впечатление. Однако он пережил больше, чем можно сказать по его внешнему
виду, ведь Корнел был первым афроамериканцем, окончившим Принстонский университет с
докторской степенью по философии, а также одним из первых чернокожих, кто успешно
прошел вступительные испытания в Гарвардский университет для получения магистерской
степени, еще даже не будучи бакалавром. Уэст не понаслышке знаком с унизительным
давлением, вынуждающим соответствовать ожиданиям отличных от него людей, чтобы
завоевать их доверие и заполучить их поддержку. Я и сама прекрасно представляю, сколь
пугающей выглядит перспектива того, что необходимо заработать уважение в одном из
университетов Лиги плюща, когда по внешнему виду, манере говорить и поведению ты
отличаешься от членов комиссии, принимающих решение. Но именно эти суровые
испытания и породили в Уэсте, по его собственным словам, настоятельную потребность не
скрывать, а, напротив, активно демонстрировать свои уникальные сильные стороны. И
сегодня его вызванное состраданием понимание нереализованных потребностей «99%» [4],
его пылкая манера речи и официальный наряд излучают авторитетность и обеспечивают
Корнелу всеобщее внимание, начиная с Барака Обамы и заканчивая оксфордскими донами.
Что же, мужайтесь: хотя взлом кода ОЛ — занятие тягостное и выматывающее, оно того
стоит, ведь в дальнейшем эти знания помогут вам расцвести и преуспеть. Показав, что
способны соблюдать правила игры, вы сумеете продемонстрировать свои лучшие качества и
выделиться. Оказывается, возможность стать лидером и совершить в жизни нечто
экстраординарное напрямую зависит от того, что делает вас уникальным, а вовсе не таким
же, как все остальные.
2

АВТОРИТЕТНОСТЬ
В мае 2010 г., когда поток сырой нефти продолжал извергаться из океанского дна в воды
Мексиканского залива, ведущий ABC News Джейк Таппер устроил Бобу Дадли, тогдашнему
управляющему директору компании BP, допрос с пристрастием и потребовал объяснений.
«Итак, заглушить аварийную скважину не удалось, — начал беседу Таппер, имея в виду
попытку BP перекрыть скважину, закачав в нее тяжелый буровой раствор. — Пора ли
американскому народу смириться с неудобным фактом, что течь в лучшем случае
ликвидируют не раньше августа?» (3)
Дадли (лицо сосредоточенное, верхняя пуговица рубашки расстегнута) подтвердил, что
дело и впрямь может затянуться до августа, хотя сотрудники компании работают
круглосуточно и делают все, чтобы загерметизировать скважину как можно скорее.
Таппер не унимался. «Как вам известно, есть серьезные подозрения, что ваша компания
пыталась сэкономить, например на технике безопасности, из-за чего и произошла
катастрофа, — сказал он. — Правда ли, что BP пользовалась "небезопасной" опалубкой,
которая, как известно, прогибается под высоким давлением?»
Дадли спокойно парировал: нет, никаких попыток сэкономить не было и никаких
рискованных конструкторских решений тоже.
«Тогда почему работы не были тут же приостановлены до момента восстановления
контроля за скважиной?» — гнул свое Таппер, и его тон стал еще более обвиняющим.
«Это еще один вопрос, который мы с особой тщательностью рассмотрим в рамках
расследования», — не переставая смотреть в камеру, спокойно ответил Дадли. И добавил,
что в BP считают первоочередной задачей разобраться в причинах трагедии. Это долг
компании перед жителями побережья Мексиканского залива.
Два месяца спустя Дадли вновь принимал огонь на себя — на этот раз в программе
NewsHour на канале PBS. Там он отвечал на вопросы прямолинейного ведущего Рэя Суареса
о катастрофических последствиях разлива нефти (4).
«Я сам наблюдал разрушительные последствия аварии, — начал он ровным, но
исполненным сочувствия голосом. — Две недели назад ездил в Гранд-Айл и видел нефть на
пляжах… Я побывал в Гранд-Пассе, где тоже увидел нефть в болотах и побеседовал с
местными жителями. — Затем он наклонился вперед, посмотрел Суаресу прямо в глаза и
сказал: — Знаете, мы собираемся выплатить компенсации по заявлениям пострадавших —
как представителям бизнеса, так и частным лицам». И методично изложил все шаги, в
рамках которых BP будет выполнять это обещание.
Затем Суарес упомянул о катастрофе танкера «Эксон Вальдез» (в тот раз с разливом
нефти справились из рук вон плохо). Дадли не стал уходить от подразумевавшегося
сравнения; вместо этого он объяснил, что BP не намерена прятаться за объявлением о
банкротстве или затевать судебные процессы — как это сделала компания Exxon. Суарес
продолжил наседать, однако за все время этого «допроса с пристрастием» не было ни
единого вопроса, на который Дадли не ответил бы или от которого постарался бы
уклониться, так что в итоге он произвел впечатление сочувствующего, вдумчивого и
компетентного лидера — каким и был на самом деле.
Боб Дадли, в настоящее время генеральный директор BP, не из числа людей, которые в
сложной ситуации теряют самообладание, — но вовсе не потому, что держится от всего в
стороне. Наоборот, как он подробно рассказал мне в интервью, в начале своей карьеры,
стартовавшей в транснациональной нефтяной компании Amoco в самый разгар нефтяного
кризиса 1973-го, ему довелось оказаться в эпицентре худших кошмаров индустрии. А позже,
уже в 2000-е гг., будучи генеральным директором TНK-BP, Дадли сражался с группировкой
российских олигархов, которые хотели вытеснить его с поста главы компании. Он
сталкивался с различными проявлениями притеснений, включая, как говорят, угрозы
физической расправы, и, когда ему отказали в визе, продолжил удаленно управлять
компанией, скрывая свое местонахождение. Вскоре после этих непростых испытаний Дадли
возглавил в BP азиатское, североамериканское и южноамериканское направления — и
отчитывался напрямую генеральному директору Тони Хейворду. А потом в апреле 2010 г.
взорвалась нефтяная платформа Deepwater Horizon. Хейворд потерпел крах (об этом мы
поговорим позже), акции BP упали в цене вдвое. В июле компания предложила Дадли,
который на тот момент возглавлял Организацию по восстановлению побережья
Мексиканского залива, занять место Хейворда. Уровень доверия к Дадли был настолько
высок, что еще до окончательной герметизации скважины цены на акции BP вновь начали
расти.
Когда во время интервью я попыталась отметить его роль в восстановлении BP, Дадли
запротестовал с характерной для него скромностью. «Тогда многие невероятно хорошо
проявили себя», — сказал он. Но признал, что в трудные времена нет ничего более важного,
чем лидер, излучающий спокойствие и уверенность. «Я хочу, чтобы меня окружали люди,
способные в критический момент сохранить спокойствие и ясность мышления, —
подчеркнул Дадли. — Кажется, в моей жизни еще не бывало, чтобы я начинал
по-настоящему ценить человека и доверять ему, если до этого не увидел, как он ведет себя в
сложных условиях».

В начале своей научной карьеры Кэтрин Филлипс решилась обратить внимание на


проблему, о которой все знали, но которую не хотели обсуждать. Уже на втором году работы
на факультете Школы менеджмента имени Келлога при Северо-Западном университете она
открыто заявила во время совещания: обсуждать замену всемирно известного профессора
Макса Базермана, который недавно уволился, — пустая трата времени и сил, потому что
никто из участвующих в дискуссии не хочет вложить достаточное количество ресурсов,
чтобы привлечь на должность такого же выдающегося интеллектуала.
«Вы уже забрали его кабинет, распределили предметы, которые он преподавал, и
поделили между собой его гранты. — Она указала на тот факт, что империю Базермана уже
начали разбирать по кирпичикам. — Что осталось? И что вы готовы вернуть? Первое, второе
или третье? Ни один первоклассный специалист не согласится перейти к нам, если мы не
предложим ему внушительный набор, куда должно входить все вышеперечисленное. — Она
подождала, пока слушатели переварят эту ее мысль, и продолжила: — Давайте больше не
будем тратить время на обсуждение этого вопроса. Потому что, насколько я поняла, Максу
уже нашлась замена. — Она подняла указательный палец и провозгласила: — Вы… вы… и
вы».
«Присутствующие были в шоке, — призналась мне Филлипс, задним числом удивляясь
собственной юношеской храбрости. — Однако, когда совещание закончилось, два старших
сотрудника факультета поблагодарили меня. И с этого момента обсуждение стало куда более
честным».
После этого инцидента на Филлипс стали рассчитывать как на человека, готового
сказать правду в тот момент, когда все остальные боятся это сделать. Сейчас она занимает
именную должность [5] Пола Калелло, будучи профессором лидерства и этики в
бизнес-школе Колумбийского университета; она первая афроамериканка, ставшая
преподавателем в этом престижном вузе. «Можно сказать, что подход "говорить правду
вышестоящим" стал частью моего личного бренда, — замечает Кэтрин. — Я никогда не
страшилась произнести вслух то, что боялись озвучить все остальные, — и теперь люди
ждут, что я и дальше буду так поступать».

В 2012 г. в жизни недавно назначенного генерального директора компании по


производству медицинского оборудования наступил переломный момент. В силу вступали
поправки к Закону о здравоохранении в США, из-за чего компания должна была выплатить
акцизный сбор 2,3% — непредвиденные убытки, равные $75–100 млн упущенной прибыли.
Этот новый руководитель понимал, что должен действовать быстро и сократить расходы по
многим направлениям — в том числе (и это самое неприятное) уменьшить количество
сотрудников. Стратегически подойдя к вопросу перераспределения ресурсов из плохо
справляющихся подразделений в наиболее перспективные, он теоретически мог спасти сотни
рабочих мест. Однако без увольнений все равно было не обойтись. И уволить предстояло
более двух сотен человек.
Генеральный директор сам озвучил плохие новости. «Я собрал нашу команду, встал
перед ними, объяснил, почему компания вынуждена провести сокращение расходов, и
ответил на все вопросы, — рассказал он мне в интервью. — Полностью примирить их со
случившимся я, разумеется, не мог — да и не пытался. Однако я хотел, чтобы люди знали:
мое решение связано не с личными мотивами (это были верные, трудолюбивые сотрудники),
а со структурными изменениями (сокращение штата необходимо, чтобы выжить и
развиваться дальше). Также я сказал, что тех, кто попал под увольнение, ждет компенсация и
что компания сделает все возможное, чтобы помочь им двигаться дальше. — Он помолчал.
— И тем не менее это были тяжелые два часа. Сотрудники были удивлены и расстроены;
людям казалось, будто их обвели вокруг пальца — или даже предали. Мне дали это понять в
весьма недвусмысленных выражениях. Но одно я знал наверняка: я был обязан быть там и не
собирался прятаться у себя в кабинете в надежде, что кто-нибудь из моих заместителей
примет весь огонь на себя».
Я отметила, что многие руководители поступают именно так. И спросила, смотрел ли он
фильм «Мне бы в небо», в котором Джордж Клуни играет профессионального
«увольнителя», летающего из одного уголка страны в другой и делающего грязную работу за
руководителей, которым не хватает смелости самим уволить сотрудников. Мой собеседник
ответил, что смотрел.
«Свои обязанности нужно выполнять как в плохие времена, так и в хорошие — и
показывать, что персоналом вы руководите не только сердцем, но и головой, — заметил этот
генеральный директор. — Эмоциональный интеллект — важная штука. Если вы сами не
будете тянуться к сотрудникам, если не станете проявлять сочувствие и говорить от чистого
сердца, то потеряете доверие и уважение не только подчиненных, но и инвесторов. И вот
тогда окажетесь по-настоящему бессильны».

То, что нужно


Настоящего лидера видно издалека. Как и Боб Дадли, он или она излучает ауру спокойствия
и компетентности, которая заряжает верой даже (и особенно) в раскаленном добела
эпицентре кризиса. Как и Кэти Филлипс, настоящий лидер демонстрирует честность и
проявляет смелость, озвучивая истину, даже когда она неудобна или ей совсем не рады. И,
подобно нашему гендиректору компании по производству медицинского оборудования,
демонстрирует смелость и эмоциональный интеллект, которые убеждают сотрудников
признавать в человеке лидера, даже если тот сообщает им такие новости, после которых это
кажется невозможным.
Наличие этих качеств означает, что у вас есть авторитетность, то есть та весомость или
значимость, благодаря которой люди готовы пойти за вами в огонь и в воду. Авторитетность
— главная составляющая ОЛ. Без нее вас попросту не будут считать таковым, вне
зависимости от вашей должности или уровня полномочий, умения элегантно одеваться или
красиво говорить. Авторитетность, согласно мнению 62% опрошенных нами руководителей,
говорит всему миру о том, что вы сделаны из правильного теста и вам можно доверить
серьезные обязанности.
Но все же: что это такое? Из чего состоит авторитетность — эта ускользающая, но столь
важная составляющая облика лидера? Как ее приобрести и как продемонстрировать
окружающим, что вы ею обладаете?
Согласно исследованиям CTI, авторитетность включает в себя шесть основных
параметров.
Что меня поражает в этом списке, так это его актуальность. Кажется совершенно
логичным, что в наши трудные времена опрошенные топ-менеджеры — и практически все
генеральные директора, с которыми мы проводили интервью, — ценят умение сохранять
«самообладание под обстрелом» (79% согласны, что эта характеристика является критически
важной для ОЛ у женщин, а 76% считают, что она важна для ОЛ у мужчин). Только
задумайтесь над тем, через какое количество беспрецедентных событий мы прошли за
последние 10–15 лет. Наш век начался со взрыва: нет, не с «проблемы 2000 г.», а с
лопнувшего пузыря доткомов, когда компании лишились миллиардов долларов. В 2001 г.
случилось немыслимое — террористические атаки 11 сентября, в результате которых мы
начали войну в Афганистане (5), а затем, в 2003 г., в Ираке. Не успел закончиться 2001 г., а
экономике США был нанесен еще один удар: стало известно о бухгалтерских махинациях и
умышленном корпоративном мошенничестве в энергетической компании Enron. Когда
факты выплыли наружу, Enron, владевший на тот момент активами на $100 млрд,
обанкротился. Полгода спустя разразился аналогичный скандал — уже с
телекоммуникационным гигантом WorldCom, только еще более масштабный. Инвесторов
надули на $5,7 млрд. Но это были еще цветочки: кризис ипотечного кредитования 2008 г.
лишил американцев как личных сбережений, так и рабочих мест, запустил рецессию в
экономике Соединенных Штатов и стал отправной точкой обвала мирового финансового
рынка, последствия которого бо́льшая часть Европы расхлебывает до сих пор. Складывается
впечатление, что на нас каждый день сваливаются новости о все более скандальных
поступках людей, которым мы доверили заботу о своей финансовой безопасности, будь это
$891 млн, которые компания MF Global в 2011 г. незаконно присвоила с клиентских счетов,
чтобы покрыть биржевые потери, или откровения 2012 г., когда выяснилось, что британские
банки занимались махинациями с LIBOR.
Стоит ли удивляться, наблюдая такую лавину скандалов, что нас привлекают лидеры,
которые держат слово, сохраняют хладнокровие и проявляют сострадание и смелость при
принятии по-настоящему трудных решений?
Разумеется, одна только авторитетность не обеспечит вам престижной должности: тут
необходим целый набор подходящих навыков, а также опыт и врожденная
предрасположенность к определенного рода деятельности. Как говорит Линда Хубер,
финансовый директор международного рейтингового агентства Moody's, «чтобы человека
воспринимали всерьез, фундаментом личности должна стать его реальная ценность».
Однако, если у вас уже есть обширный опыт и ряд ключевых навыков, приобрести
авторитетность — единственное, что осталось для получения работы вашей мечты.
Авторитетность невозможно подделать, но ее можно в себе развить.

«Самообладание под обстрелом»


Как сохранить хладнокровие в критической ситуации?
Надо заглянуть в себя, ведь в глубине души вы знаете наверняка, что достаточно
компетентны, чтобы справиться с поставленной задачей.
«Уверенность в себе — вот ваш внутренний стержень, — считает Энн Эрни,
руководитель отдела кадров компании Bloomberg. — Когда громко стучит сердце и нужно
пойти наперекор всему, необходимо верить в себя. Такое не подделаешь».
Как нас учит история, стальные характеры выковываются в горниле кризиса — и вам,
возможно, тоже потребуется кризис, чтобы отыскать свой внутренний стержень.
Федеральный канцлер Германии Ангела Меркель, занимающая эту должность с 2005 г., быть
может, и не справится с кризисом еврозоны, однако никто не сомневается в ее
компетентности или лидерских качествах, по большей части потому, что она никогда не
теряет самообладание. Кристин Лагард, директор-распорядитель Международного
валютного фонда (до этого бывшая министром экономики и финансов Франции), заслужила
всеобщее уважение благодаря уравновешенности и рассудительности, которые она проявила,
пока вела корабль своей страны сквозь опасные воды кризиса ликвидности 2008 г. Маргарет
Тэтчер, занимавшую пост премьер-министра Великобритании, навсегда запомнят как
Железную леди, которая сумела, не моргнув глазом, пройти сквозь затянувшиеся кризисы в
стране (высокий уровень безработицы, национальная забастовка шахтеров), длительную
холодную войну с Советским Союзом и Фолклендскую войну. Как проницательно заметила
Элеонора Рузвельт, в большинстве своем мы похожи на чайные пакетики: даже не
предполагаем, сколько в нас крепости, пока не окажемся в кипятке.
Но даже если вы сами вскипятили для себя воду, это еще вовсе не значит, что вы не
сможете достичь авторитетности. Взгляните на героев свежих газетных заголовков — они
проявили силу духа, не отворачиваясь от сделанных ошибок, а, наоборот, признавшись в
них. Взять, к примеру, Джейми Даймона, генерального директора финансового холдинга
JPMorgan Chase. В 2011 г. он не сумел предотвратить $5,8 млрд торговых убытков — так
себе подтверждение выдающихся лидерских способностей! Представ перед конгрессом для
дачи объяснений, он мог бы присоединиться к рядам бесчестных обманщиков вроде
руководителя компании WorldCom Бернарда Эбберса. Но, в отличие от них, Даймон признал
свою вину и спокойно отвечал на вопросы, сохраняя уравновешенность и источая
уверенность — однако не выглядел при этом высокомерным. Публичная «порка» не только
не разрушила его авторитетность, но, напротив, даже укрепила ее. Джек Уэлч, бывший
генеральный директор General Electric, отметил в журнале Fortune, что Даймона запомнят
как человека, который «отряхнулся, снова вскочил на лошадь и поскакал дальше — став при
этом сильнее и куда мудрее» (6). По данным сайта Money.com, инвесторы JPMorgan крайне
положительно оценили то, как он держался. В анналы истории Даймон, быть может, еще
войдет как прохвост, однако даже его недоброжелатели были впечатлены тем, как этот
человек сохранил «самообладание под обстрелом».
И если способность предотвращать катастрофы свидетельствует о компетентности,
умение справляться с ними говорит о наличии авторитетности. Вспомните командира
экипажа Чесли Салленбергера, пилота авиакомпании US Airways, сумевшего посадить
самолет на реку Гудзон после столкновения со стаей канадских гусей. Он не мог уклониться
от птиц; зато, будучи настоящим лидером, смог не поддаться чувству «ужаснейшей тошноты
под ложечкой от резкой потери высоты», которое испытывал за несколько секунд до аварии
(7). Благодаря самообладанию и уникальной способности Салленбергера держать себя в
руках в ходе этой вынужденной посадки все пассажиры и члены экипажа остались
невредимы.
Вы неизбежно станете совершать свои собственные ошибки и страдать от ошибок
других. На вашем пути будут встречаться несчастные случаи, с которыми вы ничего не
сможете поделать. И в каждой из этих ситуаций существует важнейшая возможность
приобретать и излучать авторитетность: в разгар ненастья найти внутри себя «глаз бури» и,
оттолкнувшись от этого оазиса спокойствия, начать говорить и действовать. Когда вы
демонстрируете непоколебимую уверенность, то вдохновляете на такую же уверенность
окружающих. В худшем случае вы завоюете их прощение и терпимость. Однако очень может
быть, что вы заслужите также их доверие и верность.
Тим Мелвилл-Росс рассказывает как раз о таком ключевом моменте своей карьеры. Он
совершил ошибку, которая могла стоить ему места работы, карьеры и репутации — но
вместо этого дала шанс взять себя в руки и показать окружающим, из какого он теста. В то
время Тим был генеральным директором Nationwide — самой большой строительной
сберегательной кассы в Великобритании. Поддавшись давлению одного из управляющих,
Мелвилл-Росс взял на вооружение весьма сомнительную бизнес-практику, которая должна
была помочь фирме сохранить прибыль в условиях экономического спада. «Мне стыдно об
этом говорить, но да, мы попытались нагреть клиента, — признает Тим. — Хорошее
строительное общество так не поступает. Я принял неверное решение».
Зато потом он поступил правильно: уволил того управляющего и публично принес
извинения. Мелвилл-Росс опубликовал в газете The Times открытое письмо, завершив его
предложением читателям написать ему лично. Как признался мне Мелвилл-Росс, многие
тогда откликнулись и хорошенько отчитали его за проступок. Однако куда более важным
последствием того, что Тим принял огонь на себя, стало восстановление репутации
компании Nationwide — а также, что любопытно, и его собственной тоже. «Во мне стали
видеть честного лидера, — говорит он, — и впоследствии эта репутация не раз помогала мне
справляться с трудностями». Сейчас Мелвилл-Росс занимает пост председателя Совета по
финансированию высшего образования Англии, а также возглавляет Институт деловой
этики.
Перед вами стоит точно такой же выбор. В кризисной ситуации вы можете либо
взглянуть опасности в лицо, признать свои ошибки и преодолеть их — либо спрятаться. Вы
можете приобрести авторитетность — важнейшее качество любого лидера. Или показать,
что вне зависимости от нынешней должности на самом деле не заслуживаете права занимать
руководящий пост.
Посмотрите на Тони Хейворда. Когда новость о разливе нефти после взрыва
принадлежащей BP платформы Deepwater Horizon впервые появилась в СМИ,
общественность, казалось, доверяла Хейворду, ведь до этого он успел проявить
«ужасающую» прямолинейность относительно предыдущих ошибок компании BP и ее
«отвратительных» действий. Но как только он попытался избежать обвинений — и в свой
адрес, и в отношении компании (сказал печально известное «Да чем же мы это, черт возьми,
заслужили?» коллегам-директорам, а затем, две недели спустя, заявил газете The Guardian:
«Объемы нефти и закачиваемого [в Мексиканский залив] диспергатора [6]мизерны по
сравнению с общим объемом воды»), — общественность мигом на него ополчилась (8). В
словах Хейворда люди увидели скорее надменность, чем уверенность. Вместо того чтобы
исправить ситуацию (например, извиниться), он каждый раз все ярче демонстрировал
бесчувственность, и первое место здесь принадлежит его печально известному замечанию
«Где же моя прежняя жизнь?» (9). Эти дерзкие слова вызвали ожесточенность. Новостные
комментаторы не могли поверить, что Тони и правда жалуется на свою занятость:
необходимость провести на работе несколько летних уик-эндов казалась людям ничтожной
жертвой по сравнению с катастрофой, которая нанесла такой ущерб Мексиканскому заливу.
Множество жителей побережья потеряли средства к существованию, а 11 нефтяников
лишились жизни. Но вместо того, чтобы усмирить огонь, Тони подлил в него масла. Этот
просчет стоил ему работы.

«Показать зубы»
Линн Аттер, исполнительный директор Knoll Inc., мирового лидера по производству мебели
и текстиля, вспоминает случай из своей карьеры, когда ей впервые пришлось «показать
зубы». Ее только что назначили главой отдела по управлению поставками тары и упаковки в
пивоваренной компании Coors Brewing Company; она сменила опытного сотрудника с
30-летним стажем и стала первой женщиной в руководстве этой фирмы. Через несколько
месяцев после назначения Аттер пришла на совещание, где присутствовали шесть членов
правления (все — мужского пола). Они обсуждали, стоит ли инвестировать миллионы
долларов в стартап в рамках совместного предприятия. Аттер, которая всесторонне изучила
проблему, ясно представляла, как и почему их фирма должна это сделать. Тем не менее она
выслушала остальных, надеясь ознакомиться с новыми идеями, до которых не додумалась
сама, и наконец, когда ей надоело ходить вокруг да около, обратилась к коллегам.
«Отказаться от инвестирования, — произнесла она спокойно, но очень уверенно, — значит
отказаться от основополагающей философии нашей компании. По сути, если мы ничего не
предпримем, организация обречена. Мы либо делаем шаг вперед, либо ставим на ней крест».
И инвестиции были выделены — под ее руководством. «Думаю, от меня не ожидали
такой твердости характера, — говорит Аттер. — Но я основательно подготовилась и как
следует изучила все данные. Я знала, что нам надо сделать, и чувствовала, что мой долг —
продемонстрировать твердость духа и указать путь вперед».
Мы ждем от лидеров, что они будут принимать непростые решения. Речь не столько о
выборе правильного варианта, сколько о готовности сделать этот выбор в тот момент, когда
больше никто на это не осмеливается. Человек, принимающий подобное решение, обладает
авторитетностью; он сообщает окружающим, что располагает и смелостью, и уверенностью,
позволяющей указать направление — и взять на себя ответственность за этот выбор.
Марисса Майер, бывший генеральный директор Yahoo, продемонстрировала, что у нее
есть все необходимое, когда объявила: с июня 2013 г. весь персонал фирмы должен
трудиться только в офисах (10). Чтобы спасти компанию, чьи акции падали в цене, она
лишила сотрудников привилегии работать на дому. «При удаленной работе часто страдают
скорость и качество, — гласил документ, который сотрудники получили от руководителя
отдела кадров Джеки Ресес. — Наша компания должна стать единой, и первый шаг в данном
направлении — физически находиться всем в одном месте» (11). Этот ход породил гром и
молнию: отдельные руководители (в том числе и Джек Уэлч) одобрили такой подход, сочтя
его уместным дисциплинарным приемом для организации, оказавшейся в непростом
финансовом положении; другие же (и среди них Ричард Брэнсон) осудили его, назвав шагом
назад (12). Но у Майер хватило смелости признать, что привычный образ действий не
выведет Yahoo из смертельного штопора. Она приняла смелое, пускай и непопулярное,
решение. Она «показала зубы». Это проявление уверенности и смелости резко увеличило ее
авторитетность и, как следствие, веру акционеров в способность генерального директора
переломить ситуацию.
Согласно исследованиям CTI, 70% руководителей считают решительность необходимой
частью ОЛ как у мужчин, так и у женщин; этот параметр уступает лишь «уверенности в
критической ситуации» и является ключевым аспектом авторитетности. И дело не столько в
способности принимать решения, сколько в умении выглядеть решительным (это, опять же,
разница между тем, чтобы выполнять задачи руководителя и выглядеть как человек, что их
выполняет, между демонстрацией компетентности и умением излучать уверенность).
Джордж Буш-младший ясно осознавал эту необходимость, когда сосредоточился на том,
чтобы быть «тем, кто принимает решения» [7], и сделал это основой своего личного бренда.
Митт Ромни в ходе предвыборной гонки тоже активно заявлял о своей напористости; по его
мнению, лидерство и умение «показать зубы» — понятия синонимичные. Президенту лучше
прослыть жесткосердечным, чем мягкотелым — «слабаком» в обращении с террористами,
нелегальными иммигрантами или диктаторами.
Поскольку умение «показать зубы» связано со многими качествами, которые
традиционно считаются мужскими: агрессией, напористостью, жесткостью, стремлением
доминировать, — может показаться, что мужчинам проще выглядеть решительными.
Однако, учитывая появление клиник, которые специализируются на восстановлении уровня
тестостерона, можно сделать вывод, что мужчины далеко не всегда обладают от природы
умением «показывать зубы». Согласно одной из статей, опубликованной в Financial Times, в
поисках «положительной стороны агрессии» они накачиваются тестостероном, надеясь, что
этот гормон наделит их «личностью альфа-самца», превратит в «волков с Уолл-стрит» (13).
Одна клиника, находящаяся в нескольких шагах от Нью-Йоркской фондовой биржи (14),
предлагает такие инъекции два раза в неделю в рамках месячного курса (цена — от $1000)
(15). Подобные уколы — палка о двух концах: среди побочных эффектов — апноэ,
повышение риска сердечных заболеваний, рост скрытых опухолей и атрофия яичек (16).
Однако результат, если верить клиентам клиники с Уолл-стрит, более чем оправдывает
риски. По их словам, тестостерон придает смелость и непринужденность, повышает
уверенность в себе; в результате им становится легче «показывать зубы» и рисковать.
«Важно поддерживать вокруг себя ауру непобедимости», — признался мне один трейдер. Он
полагает, что таким образом сохраняет за собой рабочее место — а это довольно важно в
индустрии, которая с 2008 г. сократилась на 100 000 человек.
Для женщин, однако, ситуация куда тяжелее — и дело тут, стоит напомнить, не в том,
чтобы иметь решимость, а в том, чтобы проявить ее. Дамы вроде Мариссы Майер,
принимающие решения, которые требуют действий, рискуют показаться неженственными
(читай: неприятными) коллегам и подчиненным (об этом феномене мы поговорим более
подробно в главе 6). Это типичная ситуация «меж двух огней»: если ведешь себя жестко —
ты стерва и на тебя никто не хочет работать; а в противном случае в тебе не видят лидера и
ты не получишь подчиненных. Этот смертельный номер вынуждены исполнять все
способные женщины, и, чем выше должность, тем больше риск. Один мой коллега из числа
руководителей высшего звена (и ментор женщины — адвоката по налогам, чей
сверхзвуковой взлет на пост финансового директора банка Lehman Brothers привлек к ней
пристальное внимание) вспоминал советы, которые давал этой даме, пока та поднималась
наверх, в ряды топ-менеджеров. «Она не тушевалась, сидя за столом с 14
коллегами-мужчинами, — говорит он. — В этом-то и была проблема: она вела себя очень
требовательно, крайне напористо. И это был неверный способ впечатлить людей, многие из
которых проработали в компании по 15–20 лет». Ментор посоветовал своей подопечной
«снизить накал» и внимательнее прислушиваться к другим. «Ты вошла и заговорила как
следующий председатель правления, — сказал ей мой коллега. — Возможно, со временем
так и будет, и это похвальная цель… Но сейчас так вести себя нельзя. Ты должна стать более
чуткой по отношению к мужчинам-руководителям, что сидят за столом рядом с тобой, —
иначе они съедят тебя с потрохами».
Мужчина вы или женщина, способность пройти по тонкой грани между
решительностью и невыносимостью может заключаться, как показала Линн Аттер, в
своевременности — в том, чтобы «прятать зубы» чаще, чем их «показывать». Настоящие
лидеры не издают указы лишь для того, чтобы продемонстрировать, кто тут главный.
Истинные лидеры прислушиваются к мнению других, собирают важную информацию,
тщательно взвешивают решения, дожидаются подходящего момента (как правило, он
наступает, когда остальных мучает нерешительность) — и вот тогдапроявляют
решительность.
«Зачастую не менее важно знать, когда не надо быть слишком решительным —
позволить событиям развиваться самим собой и терпеливо ждать, — предупреждает Боб
Дадли. — А многие чересчур торопятся в такой ситуации».
Когда наступит момент определиться с решением и вы будете готовы его принять,
скажите себе «вперед!» и действуйте. Но всегда тщательно выбирайте такие моменты.

Говорить правду вышестоящим


Вскоре после урагана «Сэнди» губернатор штата Нью-Джерси Крис Кристи шокировал
коллег по Республиканской партии: всего за несколько дней до президентских выборов 2012
г. он публично расточал похвалы Бараку Обаме. В прямом эфире на канале Fox News, пока
на экране демонстрировали кадры разрушений в штате, Кристи рассказал зрителям, что за
последние сутки трижды беседовал с президентом и просил объявить штат Нью-Джерси
зоной бедствия, чтобы ускорить получение финансовой помощи, — и в то же утро Обама
подписал все бумаги. «Я должен отдать президенту должное, — заключил Кристи. — Он
был очень внимателен и предоставлял мне все, о чем бы я ни попросил. Насколько я могу
судить, Обама отлично позаботился о штате Нью-Джерси». Однако когда у Кристи спросили,
собирается ли он облететь штат на вертолете вместе с губернатором Массачусетса Миттом
Ромни, то он, всего несколькими днями ранее активно высказывавшийся в поддержку
кандидата от республиканцев, ответил корреспондентам, что вряд ли, поскольку это ему
неинтересно. «Если вы думаете, что мне сейчас есть хоть какое-то дело до предвыборной
гонки, — запальчиво сказал он, — то вы ошибаетесь» (17).
Тех, кто знал Кристи, его поведение нисколько не удивило. Его советник Майк Дахейм
отметил, что губернатор остался верен себе. «Он не боится называть вещи своими именами»,
— заявил Дахейм газете The New York Times (18). Кристи именно так и поступает: когда
домовладельцы на барьерных островах Нью-Джерси отказались эвакуироваться, губернатор
штата назвал их «эгоистичными и тупыми» (19). А до урагана «Сэнди» он так
охарактеризовал Барака Обаму: «Даже не припомню, чтобы на посту президента США
находился столь некомпетентный человек» (20).
Кристи, не колеблясь, говорит то, что думает, — совершенно не беспокоясь, что это
может прозвучать бестактно или его слова оскорбят высокопоставленных персон. Как ни
парадоксально, но подобная прямолинейность сделала его кандидатом на пост президента.
Умение говорить правду вышестоящим лицам — убедительное проявление смелости,
присущей лидерам; это подтверждают более 60% наших респондентов. Чем выше ваша
должность в компании, тем более глубокое впечатление вы производите в тот момент, когда
решаетесь высказать свои убеждения. «Мне нужны сотрудники, готовые прийти в мой
кабинет и заявить "Вот здесь я не согласен, давайте поговорим об этом", — подтверждает
Тайгер Тьягараджан, генеральный директор компании Genpact. — Обожаю подобный
подход! И именно такую смелость в дополнение к выдающейся эффективности я и ищу в
людях».
Однако перед тем, как бросить вызов власти, убедитесь, что ваши ценности
непоколебимы. Иначе ваши действия будут выглядеть как неподчинение и/или надменность,
а это совершенно не согласуется с авторитетностью.
А затем приготовьтесь к настоящему испытанию.
Салли Крочек, специалист по финансам (и ходячий сгусток энергии), еще в начале
карьеры обзавелась привычкой говорить то, что думает. Работая аналитиком-исследователем
на Уолл-стрит, она в своей оценке понизила рейтинг страховой компании Travelers за
приобретение ею брокерской конторы Salomon Brothers. Этим своим поступком Крочек
поначалу навлекла на себя ярость главы Citicorp Сэнди Уэйлла (в результате слияния Citicorp
и Travelers образовалась Citigroup). Тем не менее, впечатленный смелостью и
аналитическими способностями этой женщины, Уэйлл впоследствии взял Салли на работу и
поставил ее во главе подразделения Smith Barney компании Citigroup, а через два года
повысил до финансового директора всей Citigroup. Крочек продолжала открыто высказывать
свое мнение. К примеру, в самый разгар финансового кризиса 2008 г. она предложила
компании частично возместить убытки своим клиентам за те инвестиции, которые Citi
расценила как «связанные с небольшим риском», но которые резко упали в цене во время
кризиса. Генеральный директор Викрам Пандит не оценил подобный совет и уволил ее.
Но на этом история не заканчивается. Благодаря честности и смелости, проявленным за
время работы в Citi, Крочек в 2011 г. получила руководящую должность в инвестиционном
банке Merrill Lynch, который был недавно приобретен финансовым конгломератом Bank of
America. Перед ней поставили задачу вновь сделать прибыльной эту уважаемую компанию
по управлению капиталом. Несмотря на огромный успех (во II квартале ее работы в этой
должности прибыль выросла на 54%), Салли оказалась на мушке у нового генерального
директора Брайана Мойнихена, под чьим руководством Bank of America за аналогичный
период времени потерял $8,8 млрд (21). Так что уже в сентябре того же года Крочек там
больше не работала.
«Я поняла: то, что я говорила правду, не всегда шло мне на пользу с точки зрения
продвижения по карьерной лестнице, — призналась мне собеседница, когда мы обсуждали
ее удивительный путь. — Однако это всегда, всегда, всегда выручало меня в управлении
бизнесом. — И с искренней гордостью добавила: — Если бы мне предложили начать все
заново, я бы поступила так же. Абсолютно так же».

Проявлять эмоциональный интеллект


Навязчивое стремление Митта Ромни «показывать зубы» — напоминать на каждом шагу, что
приверженность жесткому стилю управления сделала его феноменально успешным
генеральным директором, — возможно, и помогло бы ему собрать больше голосов перед
президентскими выборами 2012 г., если бы он при этом не демонстрировал, опять же на
каждом шагу, бесчувственность к половине электората. Как и Тони Хейворд, Ромни не
удосуживался корректировать свои заявления за пределами штаба. Например, замечание о
том, что у его жены есть «парочка кадиллаков», убедило избирателей не в любви Ромни к
американскому автопрому, а, скорее, в том, что он — богач, живущий в своем мирке и
бесконечно далекий от реалий рабочего люда. В другой раз он сказал, что обращался к
«папкам, полным женщин» [8], чтобы после вступления на роль губернатора заполнить
вакансии кабинета министров штата, — и эту фразу сочли унизительной для женщин. И вот
финальный удар, нанесенный на частном мероприятии по сбору средств на предвыборную
кампанию и заснятый на видео, которое быстро приобрело вирусную популярность в
интернете: Ромни огульно обозвал 47% электората нахлебниками, не платящими
подоходный налог! (Как потом оказалось, в число этих «нахлебников» входили инвалиды и
участники боевых действий, еще не успевшие найти работу.)
Ромни сам признал: необдуманные слова о 47% нанесли «реальный ущерб» его
предвыборной кампании и наглядно показали, насколько важен эмоциональный интеллект
(или EQ, как называет его, по аналогии с IQ, психолог Дэниел Гоулман (22)) и как сильно мы
хотим видеть его у лидера. Это подтверждают и результаты нашего опроса: 61%
респондентов считает эмоциональный интеллект необходимой составляющей облика лидера
у женщин, а 58% — у мужчин. И вот почему: решительность и жесткость лидера заявляют о
его убежденности, смелости и твердости характера; но если эти качества не
уравновешиваются эмпатией, то превращаются в самовлюбленность, высокомерие и
бесчувственность.
Возьмем решение Мариссы Майер вернуть сотрудников Yahoo в офисы. Да, издав этот
приказ, она, как мы и говорили, «показала зубы»; но, к сожалению, она также проявила себя
лидером, оторванным от реалий других работающих родителей. Майер навлекла на себя
шквал критики не жесткостью, а лицемерием: сама она решила проблему заботы о детях,
оборудовав рядом с собственным кабинетом отдельное помещение для своего малолетнего
сына и его няни. «Интересно, что бы произошло, если бы моя жена привела наших детей и
няню прямо в офис и разместила их по соседству?» — пошутил супруг одной из сотрудниц
Yahoo (23). В его голосе звучала язвительность.
Если вы хотите продемонстрировать лидерские способности, то умение принимать и
приводить в исполнение непопулярные решения по-настоящему важно. Вот только в
современных организациях, отличающихся все более стертой иерархией, пренебрежение
чувствами окружающих подрывает вашу способность убеждать сотрудников, помогая фирме
добиваться оптимальных результатов. Настоящий лидер должен не только приказывать, но и
вдохновлять. Именно к таким выводам пришли два исследователя из Гарвардского и
Стэнфордского университетов. В течение нескольких недель они находились на двух
морских нефтяных платформах, где изучали, каким образом изменения корпоративной
культуры, введенные руководством для повышения производительности труда и
безопасности, повлияли на рабочую обстановку. Исследователи ожидали, что в этой
максимально опасной и маскулинной рабочей среде работники будут не только
демонстрировать агрессию, браваду и суровость, но и приветствовать и одобрять такое
поведение. Но когда озвученные руководством цели — «снизить количество полученных на
рабочих местах травм» и «повысить производительность труда» — были достигнуты, ученые
увидели поразительные изменения в поведении и взаимоотношениях нефтяников. Рабочие
подтвердили, что раньше у них было не принято просить о помощи, признавать ошибки или
выстраивать товарищеские отношения. До недавнего времени они были «чем-то вроде
львиного прайда» и главным оказывался тот, кто мог «просто-напросто переработать,
перекричать и запугать всех остальных». Однако после того, как акцент был смещен на
безопасность, компания вместо «здоровенных злобных хамов» стала ценить тех, кто умеет
признавать ошибки, не стесняется обращаться за помощью и сам готов помочь коллегам. За
последние 15 лет эти изменения в ценностях и нормах помогли нефтяной компании достичь
своих целей: количество несчастных случаев упало на 84%, а производственные показатели
достигли рекордно высоких значений (24).
То есть даже на нефтяной вышке владение EQ — это ключевое качество лидера: оно
порождает доверие, которое необходимо в условиях, когда бравада может стоить тебе жизни,
а нехватка внимания к команде заставляет остальных призадуматься — а не халтуришь ли
ты, не подвергаешь ли их опасности? Однако и в менее рискованных условиях EQ так же
важен, ведь его наличие показывает: вы владеете не только собой, но и ситуацией. Он
жизненно необходим в таких сферах умственного труда, как финансы, юриспруденция и
медицина: если у вас есть эмоциональный интеллект, значит, вы способны грамотно
«прочитать» и ситуацию, и людей. Выдающиеся лидеры, умеющие считывать релевантные
сигналы, обретают доверие сторонников и получают право вести их в полное
непредсказуемости будущее.
Наши респонденты говорили об особенной важности EQ для умения «прочитать»
аудиторию — ваше непосредственное окружение, реальное или виртуальное. К какому
настрою, к какой невыраженной эмоции вам надо обратиться — или сдержать ее? Что вы
должны дать людям, чтобы они двигались вперед? Лидеры, способные распознать такие
подсказки, знают, когда нужно вести себя решительно, а когда — уравновешенно; в каких
случаях разумнее «показать зубы», а в каких — «спрятать когти».
«Бывает, лучше успокоить свою аудиторию, чем управлять ею, — отмечает Кент
Гардинер, президент международной юридической фирмы Crowell & Moring, — иногда это
помогает быстрее прийти к консенсусу и решить задачу». Гардинер, успевший за свою
карьеру поработать с делами, связанными с законом RICO [9], и поучаствовать в
масштабных гражданских и уголовных процессах, включая и антимонопольные
разбирательства, описывает, как потушил пожар дискуссии на одном из заседаний по
урегулированию споров, где страсти особенно накалились. «Все были недовольны и
настроены друг против друга, и если бы я начал предъявлять претензии, то лишь подлил бы
масла в огонь, — говорит он. — Я дал всем немного передохнуть, а затем сказал: "Давайте
взглянем на проблему вот так". Я проявил уважение к точке зрения противоположной
стороны, а затем постарался перевести нашу дискуссию в русло делового, а не судебного
разрешения вопроса. Ко мне прислушались — и спор превратился в обсуждение».
Дело не только в том, чтобы держать собственные чувства под контролем (хотя, как
показывает пример Гардинера, это может иметь решающее значение). Скорее, речь идет об
умении распознавать чувства окружающих — и корректировать свое поведение в
соответствии с ними.
«Проявляя безразличие к переживаниям других, вы совершаете большую ошибку, —
говорит генеральный директор фирмы, занимающейся производством медицинского
оборудования. — Это не значит, что нельзя быть жестким и принимать жесткие решения
либо говорить людям "что-то идет не так" или "вы не справляетесь со своими задачами".
Просто все это необходимо делать, демонстрируя сочувствие».
И самое главное: эту чуткость можно в себе развить. Эмоциональный интеллект — не
врожденное качество, а, скорее, мышца, которую можно накачать путем регулярных
упражнений. Вспомните ошибку Мишель Обамы, когда в 2010 г. она, прихватив дочь и
около 40 друзей, устроила себе шикарный отпуск в Испании. Джеки Кеннеди за такое могли
и похвалить, но ведь ее супруга не избирали в свое время как президента, готового
справиться с мировым финансовым кризисом. Сорить деньгами в Европе [10], в то время как
сограждане-американцы сражаются с безработицей, затяжной рецессией и крахом
пенсионных планов, — этот промах в духе Ромни привел к тому, что первую леди прозвали
современной Марией-Антуанеттой (25). Но это был ее последний настолько необдуманный
поступок; в последующие годы Мишель Обама развила у себя «абсолютный слух». К
примеру, когда Хадия Пендлтон, 15-летняя отличница, выступавшая на церемонии
инаугурации в 2012 г., всего неделю спустя была убита случайным выстрелом, Мишель
пришла на ее похороны и пообщалась с семьей погибшей девушки. В апреле она вновь
вернулась в Чикаго, где встретилась с другими старшеклассниками, живущими в постоянном
страхе из-за перестрелок между бандами, и пылко поклялась: по всей стране будут
ужесточены законы о контроле за огнестрельным оружием. Все, кто видел выступление
жены президента, поняли: первая леди прочувствовала их боль (26). Оплошности ее первых
лет пребывания в Белом доме были забыты.

Выстраиваем репутацию
Будьте уверены: ваша репутация идет впереди вас, либо даруя вам авторитетность, либо
лишая ее. Еще до того, как вы войдете в комнату или откроете рот, за вас говорит ваша
репутация, и в наши дни это как никогда верно: новость об очередном промахе или скандале
с вашим участием — длиной 140 символов или даже меньше — облетит Землю со скоростью
света. Люди составят о вас впечатление еще до того, как вы успеете помочь им в этом, — и
поэтому 56% руководителей считают, что репутация является неотъемлемой частью ОЛ для
женщин, а 57% согласны, что она необходима мужчинам. Забота о своем личном бренде —
это само по себе работа, и не перекладывайте ее на плечи людей, которые не особо заботятся
о ваших интересах. Вы должны активно отстаивать свою суть, свои идеалы и свой образ.
Даже в Голливуде, где знаменитости изо всех сил стараются отшлифовать свой имидж
до блеска, бренд «Анджелина Джоли» считается выдающимся достижением. Это не только
женщина невероятной красоты и состоявшаяся актриса, она еще и всеми любима, отличается
внутренней глубиной, значимостью и влиянием. Но как это получилось? Прежде всего
Анджелина Джоли выделилась среди других кинозвезд самоотверженностью по отношению
к неимущим детям всего света — а нескольких она даже приняла в свою семью. Поступки
этой женщины, похоже, искренни и значат для нее куда больше, чем возможность
засветиться на фото, которая привлекает селебритис «принять участие» в добрых делах.
После съемок фильма «Лара Крофт: Расхитительница гробниц», проходивших в Камбодже,
Джоли стала послом доброй воли в Управлении Верховного комиссара Организации
Объединенных Наций по делам беженцев. С 2001 г. она приняла участие в более чем 40
выездных миссиях, а в 2012 г. была назначена специальным представителем ООН.
Анджелина Джоли учредила благотворительный Фонд Мэддокса Джоли-Питта, который
занимается вопросами охраны окружающей среды в Камбодже, а также Национальный центр
для детей иммигрантов и беженцев, где предоставляют бесплатную юридическую поддержку
несовершеннолетним, которые нуждаются в убежище. За работу над этими проектами она
удостоилась членства в Совете по международным отношениям (27). Бо́льшая часть этих
трудов не освещается в прессе, однако заработанная ими авторитетность вполне ощутима.
Зачастую безупречная репутация закаляется в горниле скандала. Достаточно вспомнить
звездного баскетболиста Мэджика Джонсона, заразившегося ВИЧ. В 1991 г., когда стало
известно о его болезни, СПИД считался карой за гомосексуальность и внутривенное
введение наркотиков. Джонсон принял смелое решение: он сделал себя публичным
примером последствий незащищенного секса, изменив поведение гомо- и гетеросексуалов и
ограничив тем самым распространение СПИДа. Джонсон восстановил свою блестящую
репутацию баскетбольной легенды, и ныне он известен как бывшая мегазвезда, а также
успешный бизнесмен, писатель и выдающийся филантроп.
Помните, что ваша репутация — это не только результат ваших дел и поступков:
социальные сети и вездесущие смартфоны с простенькими камерами, словно бы
сговорившись, превращают вашу репутацию в производную от того, что видят окружающие,
включая ваш наряд, убранство кабинета, автомобиль, загородный дом и предметы
коллекционирования. Учитывая, что каждый из нас постоянно находится на виду, ваше
окружение должно быть настолько же выверенным, как и ваш собственный облик (мы более
подробно обсудим это в главе 4, посвященной внешнему виду). О вас говорят даже
фотографии на рабочем столе или на стене в кабинете; убедитесь, что сообщаемая ими
информация соответствует вашей миссии. Одна женщина, занимавшая пост финансового
директора крупной технологической фирмы в Кремниевой долине, получила горький урок на
собственном опыте. Она повесила у себя в кабинете снимок, на котором выходит из
бронированного лимузина в очень коротком платье, демонстрирующем ее
умопомрачительно длинные стройные ноги. Это фото иллюстрировало статью в крупнейшем
глянцевом журнале, посвященную ее быстрому карьерному взлету в почти исключительно
мужской сфере, — и наша героиня решила, что снимок-напоминание об этом триумфе
должен украшать стену ее кабинета. Однако сослуживцы придерживались иного мнения.
Один из них настаивал, чтобы она сняла фотографию. «Ты хочешь, чтобы люди обращали
внимание именно на это? По-твоему, вот так и проявляются твои лидерские качества? —
спросил он сердито. — Чтобы наша компания преуспевала, акционеры должны быть уверены
в твоей компетентности. А любой, кто увидит этот снимок, неизбежно поставит ее под
сомнение».

Видение и харизма
Если и есть имя, синонимичное понятию «руководитель-визионер», то это Стив Джобс.
Джобс также ассоциируется у нас с термином «инновации», и это потому, что все
продукты, произведенные компанией Apple за время его руководства, отражали преданность
этого человека гаджетам, которыми исключительно приятно пользоваться — так они
красивы и безупречны. Он непрестанно внедрял в жизнь свои дизайнерские ценности,
применяя их к устройствам Apple, программам Apple, торговым точкам Apple и
онлайн-платформам Apple, таким как iTunes. Даже наряд Джобса — черная водолазка,
идеально сидящие синие джинсы — говорил о простоте и элегантности его творений.
За то, как Джобс воплощал в жизнь свое ви́дение, окружающие либо ненавидели этого
человека, либо им восхищались (так утверждают его биографы). Перфекционист, не
считающий возможным идти на компромиссы, он заставил свою команду переработать
первый iPhone, хотя дата выпуска была не за горами. Джобс посчитал устройство слишком
утилитарным, слишком маскулинным, слишком прагматичным — не способным соблазнить
пользователя выложить $500 за новый продукт. Визуальная и тактильная красота должна
была проявиться ярче. Он безжалостно «кромсал» команды, как и лишние функции на
Apple-устройствах, утверждая, что инженеры типа A не только в 50 раз лучше инженеров
типа С [11], но и не любят с ними водиться (28). Перфекционизм Джобса и его нетерпимость
к людям, не разделявшим его преклонение перед дизайном, обеспечили ему репутацию
бесчувственного, помешанного на контроле начальника. Но из-за того, что некоторые из его
черт соответствовали бренду Apple — безупречная функциональность, минималистичный
дизайн, а также безукоризненное сочетание одного с другим, — те же самые качества, как
это ни парадоксально, привели к тому, что Джобсом восхищались и коллеги, и покупатели со
всего мира. В последние десять лет своей жизни (он скончался в 2011 г.) Джобс стал
практически культовой фигурой. Его смерть горько оплакивали. В Шанхае, Сан-Паулу и
Сан-Франциско прошли траурные службы, а стеклянные стены Apple Store неподалеку от
моей нью-йоркской квартиры были увешаны стикерами, исписанными от руки. Я прочла
парочку из них: 14-летняя девочка благодарила Джобса за iPhone — им было удобно
пользоваться, и с ним она чувствовала себя крутой; 29-летний отец поделился с Джобсом
своей бесконечной благодарностью — iPad подарил новые возможности его трехлетнему
сыну-аутисту.
В мире не так-то много людей, способных как по волшебству создавать или воплощать
видение с той же мощью, с какой это делал Джобс. Однако, чтобы продемонстрировать
авторитетность, вам крайне важно показать окружающим, что у вас есть свое видение: 54%
опрошенных нами лидеров считают его ключевой характеристикой для мужчин, а 50%
полагают, что оно также важно и для женщин.
Джоанна Коулз, редактор Cosmopolitan, долгое время вынашивала идею возглавить
женский журнал нового типа — такой, который не только рассказывал бы о моде и
развлечениях, но и мотивировал женщин применять обретенное ими влияние, чтобы
изменить мир. Джоан всегда верила, что подобное издание может снискать невероятный
коммерческий успех. Она получила шанс воплотить свое видение в жизнь в 2007 г., став
редактором Marie Claire — журнала мод, чья целевая аудитория — это успешные
работающие женщины старше 30. За пять лет она изменила тематику редакционных
материалов: теперь внимание уделялось важным журналистским расследованиям в
отношении проблем, с которыми сталкиваются представительницы слабого пола. Одна из
первых таких статей была посвящена тому, что анализы женщин, заявивших об
изнасиловании, игнорировали (их не подшивали к делу, сдавали в архив или просто теряли),
вместо того чтобы подробно изучить и использовать в ходе расследования. Читателям очень
понравился материал, посвященный девушке, обидчик которой по-прежнему гулял на
свободе и продолжал свои злодеяния только потому, что никто не удосужился сверить
взятый с тела потерпевшей образец ДНК с национальной базой данных. Однако эта статья не
просто увеличила продажи — Marie Claire попал в шорт-лист престижной журналистской
премии и тем самым приобрел репутацию более солидного издания. После этого успеха
Коулз получила карт-бланш и смогла проводить социально ориентированную редакционную
политику, заключавшуюся в том, что о таких женщинах, как Анджелина Джоли, говорили в
свете их гуманитарных достижений, а не только об их чувстве стиля. Теперь Джоанна Коулз
придерживается аналогичной политики в Cosmopolitan, вдохновляя новое поколение женщин
воспринимать себя всерьез. И нельзя сказать, что такой подход всегда поощряли или он
способствовал росту ее популярности: Коулз известна как строгая начальница, очень
требовательная к сотрудникам (есть в ней что-то от Миранды Пристли из «Дьявол носит
Prada»). Однако это ее ни капли не волнует. «Лежа на смертном одре, я не буду жалеть о том,
что слишком много времени проводила в офисе, — говорит Джоанна. — Скорее уж, я буду
сетовать, что следовало бы отдаваться работе на 150%, а не на 100%».
Как отмечает Меллоди Хобсон, президент инвестиционной компании Ariel Investments,
женщины страшатся пожертвовать своей обаятельностью. Сама же она уверена: лидерство
— это не соревнование в популярности.
«Есть люди, которым я категорически не нравлюсь, — призналась мне Хобсон. — Им
неприятно находиться рядом со мной. Но я знаю: они меня уважают. Я — тот человек, с
которым они бы пошли в разведку. Именно так в нашей компании понимают лидерство: "С
кем бы вы пошли в разведку?" Вы выберете не того, кто вам нравится, а того, кто в сложной
ситуации спасет вам жизнь. Вам не нужен нытик. Не нужен паникер. И уж точно не нужен
тот, кто излучает фальшивый оптимизм, — поясняет она. — Вам требуется убойный
оптимизм. Великие лидеры убойнооптимистичны».

Ошибки
В ходе опросов фокус-групп и проведения интервью мы спрашивали у топ-менеджеров (и
«белых воротничков»): «Какие бывают ошибки? Из-за чего попадают впросак по части
авторитетности? И насколько серьезны эти ошибки?» Вот что нам чаще всего отвечали.
Эти ошибки ведут к самым разным последствиям. В то время как выдающийся
специалист по продажам может реабилитироваться после промахов вроде оскорбительной
шутки или нехватки знаний по техническому вопросу, а талантливый
инженер-компьютерщик в состоянии пережить обвинения в травле коллег (при условии, что
подобное поведение он оставил в прошлом), есть две оплошности, которые способны
поставить крест на вашей карьере. Люди, уличенные в недобросовестности (вспомните хотя
бы Джона Корзина [12]) и сексуальных домогательствах, ставят под сомнение собственные
суждения и ценности на столь фундаментальном уровне, что полностью теряют
авторитетность — и способность руководить.

Сексуальные домогательства занимают первое место по части уничтожения карьер —


по крайней мере у мужчин. В числе тех, кто попал в заголовки газет: бывший конгрессмен
Энтони Винер, бывший директор-распорядитель Международного валютного фонда
Доминик Стросс-Кан, отставной четырехзвездный генерал и экс-директор ЦРУ Дэвид
Петреус, а также бывший генеральный директор компании Hewlett-Packard Марк Хёрд.
Погуглите — и найдете уйму других руководителей высшего звена, совсем недавно
перешедших из-за шалостей сексуального характера в категорию «бывших»; среди них —
генеральный директор Best Buy Брайан Данн, генеральный директор Restoration Hardware
Гэри Фридман и финансовый директор Lockheed Martin Кристофер Кубасик.
И вот что любопытно: несмотря на то, что сильные мира сего из-за сексуальных
домогательств могут лишиться высоких должностей, обычно в таких случаях
обнаруживается либо шанс на реабилитацию, либо некий утешительный приз, смягчающий
падение, — по крайней мере для мужчин. Так, например, в ходе проведенного ФБР
расследования стало известно, что Дэвид Петреус завел интрижку на стороне — со своим
биографом Полой Бродвелл. Вскоре после обнародования этих фактов Петреус был
вынужден подать в отставку, однако его живо перехватила инвестиционная фирма Kohlberg
Kravis Roberts & Company и назначила председателем недавно созданного подразделения
KKR Global Institute. Петреуса также пригласили преподавать в Городском университете
Нью-Йорка и в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (в последнем он получил
именную должность). У Марка Хёрда сложилась аналогичная ситуация. Шесть недель спустя
после того, как в результате любовной интрижки его сбросили с верхушки компании HP,
Хёрд стал содиректором компании Oracle — и все благодаря дружбе с Ларри Эллисоном. А
Брайан Данн и Кристофер Кубасик получили мультимиллионные выходные пособия.
Неплохо устроились!
Вовлеченным в эти интрижки женщинам повезло куда меньше. Вот одна из причин:
когда подобные отношения завязываются между мужчиной — топ-менеджером и его
подчиненной, у последней нет ни власти, ни репутации, которые помогли бы ей
реабилитироваться. Например, из-за любовной связи с Петреусом Пола Бродвелл была
подвергнута в армии дисциплинарному взысканию: ее лишили звания офицера резерва и
урезали ей пенсионное пособие. Дама-подрядчик, по всей видимости состоявшая в связи с
Марком Хёрдом, так и не смогла найти работу после скандала и живет в трейлерном парке в
Нью-Джерси. Грустно говорить об этом, однако промахи по части авторитетности глубоко
завязаны на предубеждениях и несправедливости, но это не делает их менее реальными.

Как укрепить авторитетность


Авторитетность — качество неуловимое; в людях, которые им обладают, окружающие видят
прирожденных лидеров.
Однако на самом деле даже прирожденные лидеры таковыми становятся, зачастую —
регулярно прикладывая к этому усилия. Они существуют осмысленно, следуя за своими
ценностями и видением, что вынуждает их при всяком удобном случае воплощать в жизнь
собственные убеждения. Нас тянет к таким людям, ведь они излучают уверенность в том, что
делают (этой редкой и заразительной определенности большинству из нас недостает). В этом
и заключается основа их авторитетности.
Подумайте, какое масштабное дело вам предначертано воплотить в жизнь, и
руководствуйтесь этим при принятии ежедневных решений. Если вы можете что-то
сформулировать, значит, вы уже на пути к тому, чтобы этого добиться. Люди, имеющие
четкую цель и полные решимости ее достичь, излучают авторитетность, которая, в свою
очередь, повышает шансы на получение поддержки, столь необходимой для осуществления
того или иного замысла.
Вы тоже можете войти в число таких людей. Вот несколько советов и историй, которые
вдохновят вас.
 Окружайте себя теми, кто лучше вас. «Это был лучший совет в моей жизни, — говорит
Джеймс Черрингтон, председатель подразделения ЕСВА (Европа, Средний Восток и Африка)
инвестиционной компании BlackRock. — Признайте свои слабости и наймите тех, кто дополнит ваши
сильные стороны, скомпенсировав слабые. Судя по моему личному опыту, у людей, которые не
могут признать свои недостатки, неизбежно возникают трудности с карьерой. Когда вы публично
признаётесь в том, что у вас что-то получается не очень хорошо, окружающим легче увидеть то, в
чем вы мастер, — и от подобных откровений ваша авторитетность только выигрывает».
 Отдавайте должное другим людям. Как отмечает Дебора Элам, руководитель направления
по личностному многообразию кадрового состава в компании GE, ничто так не подрывает уважение к
руководителю, как его желание присваивать себе все заслуги. Рассказывая о тех, кто помог вам
добиться результата, вы подчеркиваете собственную добросовестность и справедливость — и в
результате окружающие преисполняются еще большей решимости отдаваться делу целиком.

 Говорите о том, что знаете. Не делайте скоропалительных заявлений; не следует


утверждать, что вы разбираетесь в каком-либо вопросе, если на самом деле это не так. В том,
насколько важно не быть голословным, Мишель Гадсден-Уильямс, бывший топ-менеджер Credit
Suisse, убедилась на собственном опыте, когда, еще работая в одной фармацевтической фирме,
указала правлению компании на неодинаковость условий для чернокожих и белых сотрудников. Она
подкрепила это утверждение конкретными примерами из собственного опыта и соответствующим
образом изложила их. Именно поэтому, признается Мишель, ее наблюдения были восприняты как
рассказ очевидца, а не как огульное обвинение.
 Будьте самокритичны. Ничто так ярко не свидетельствует о верности вашего
эмоционального настроя, как готовность чистосердечно признавать свои ошибки и недостатки.
Джеймс Черрингтон из компании BlackRock без тени смущения сообщает, что у него нет диплома о
высшем образовании — поистине подкупающее откровение в эпоху огромного количества дутых
резюме. Исполнительный директор Facebook Шерил Сэндберг точно так же обезоруживает
злопыхателей, откровенно сообщая «неудобные» подробности своей, казалось бы, безупречной
жизни: во время первой беременности она набрала 32 кг («Проект "Кит" назвали в мою честь»), а ее
первый брак оказался неудачным («Не важно, чего я достигла в профессиональной среде, все это
блекнет в сравнении с буквой "Р" — "развод", — вышитой алыми нитками у меня на груди» [13]).
Она рассказывает даже о страхе стать вторым номером для своих детей («При мысли о матерях,
сделавших выбор в пользу того, чтобы стать домохозяйками, я чувствую вину, а иногда и страх»)
(29). Однако подобная самокритичность нисколько не умаляет ее авторитетность и не подрывает
репутацию. Напротив, это помогает Шерил (даме на $1,6 млрд) выстроить мостик к своим
сотрудникам. Женщину, которая летела вместе с детьми на корпоративном самолете и обнаружила,
что у них — вши, трудно назвать оторванной от жизни миллиардершей.
 Чаще улыбайтесь. Этот совет Меллоди Хобсон получила 20 лет назад от одной из
руководительниц высшего звена компании Motorola. В то время исполненная решимости
продемонстрировать жесткость при восхождении вверх по карьерной лестнице, она крайне
удивилась, услышав такую рекомендацию. А теперь сама учит других тому же. «Начав чаще
улыбаться, вы будете выглядеть счастливыми и обаятельными — а люди хотят работать с теми, кто
им нравится, и с теми, кто счастлив, — говорит Хобсон. — Есть те, кто излучает энергию, и те, кто ее
потребляет. С кем из них вы захотите проводить время? При чьих звонках вы стремглав броситесь
взять трубку, а кого переадресуете на голосовую почту? Лично я хочу, чтобы на мои звонки
отвечали».

 Поощряйте развитие лидерских навыков у окружающих. В вас увидят лидера в тот момент,
когда вы начнете помогать окружающим брать на себя бóльшую ответственность и становиться более
заметными. Так считает вышедшая на пенсию Кэролин Бак Лус, партнер компании Ernst & Young.
«Думайте о своем влиянии не в контексте сиюминутных результатов, а с точки зрения воплощения
более важных целей компании, — говорит она. — Постарайтесь увидеть картину целиком: вы —
дирижер оркестра. ОЛ включает не только ваше собственное лидерство, но также и то, взращиваете
ли вы лидерские качества в окружающих».
 Научитесь превращать поражения в победы. Именно так поступил Стив Джобс, когда
вернулся на должность в Apple после 11-летнего перерыва, за время которого его преемник чуть не
разорил компанию. Однако, быть может, самый яркий пример — это Эл Гор. В 2000 г. он выиграл
борьбу за пост президента Соединенных Штатов, однако не успел вступить в должность, поскольку
через несколько дней Верховный суд лишил его победы. Десять лет спустя Гор удостоился не только
Нобелевской премии мира, но и такого места в истории, которое президентство могло и не
обеспечить: он стал пророком, говорящим неудобную правду, — и визионером, которому мы
доверили не только показать нам будущее, но и безопасно провести к нему. Из закостенелого
госслужащего он превратился в приглашенного ведущего шоу Saturday Night Live с чертовски
хорошим чувством юмора и обезоруживающей скромностью. Журнал New York назвал его эталоном
человека Давоса [14]— лидером, чья авторитетность и послужной список ценятся на международном
уровне (30).
 Не меняйтесь под давлением мира — меняйте его сами.
В течение первых 13 лет своей 25-летней карьеры в Goldman Sachs Гейл Фирстейн меняла к
лучшему те предприятия, с которыми сотрудничала, — сначала в роли разработчика ПО,
потом руководителя проекта, а затем менеджера линии продуктов. Фирстейн и ее команда
занимались решением наиболее трудоемких задач по управлению рисками и внедрению
новых продуктов. «В сфере технологий важно думать не только об инновациях; нужно уметь
прорабатывать наихудшие сценарии и прикладывать все усилия, чтобы они не воплотились в
жизнь, — отмечает Гейл. — Необходимо углубляться в детали, задавать вопросы и
критически оценивать любые допущения — как свои, так и окружающих».
Но когда Фирстейн перешла в сферу управления человеческим капиталом на роль
бизнес-партнера, ответственного за работу с кадрами в области технологий, новые коллеги
восприняли ее стиль «допроса с пристрастием» без особого энтузиазма: «Я стала задавать
вопросы по реализации проектов и проблемам коммуникации; интересовалась, как команда
будет осуществлять поддержку, потому что старалась все просчитать на 20 шагов вперед.
Однако коллеги по отделу кадров либо не привыкли отвечать на вопросы, либо решили, что
мое беспокойство неоправданно, потому что, с их точки зрения, я их не поддерживала, не
вела себя как командный игрок».
«Меня это поразило, — продолжает Фирстейн. — Ведь в сфере технологий ситуация
диаметрально противоположна: чем больше ты расспрашиваешь, тем скорее в тебе начинают
видеть члена команды, поскольку таким образом ты демонстрируешь желание сообща
находить решения».
И Фирстейн стала инициатором перемен. «Вам стоит волноваться, когда я не задаю
вопросов, — сказала она коллегам в отделе кадров. — И нам всем нужно беспокоиться, если
вы не просчитываете ситуацию на 20 шагов вперед». И в дальнейшем при каждом удобном
случае старалась подчеркнуть особенности своего стиля работы. Но при этом, как признается
сама Фирстейн, она стала более внимательной к стилям других сотрудников. «Изменения —
процесс обоюдный, — замечает она. — Чтобы помочь остальным узнать меня получше, я
четко объяснила им ситуацию. Встречаясь с подчиненным в первый раз, предупреждала: "Я
буду задавать вам много вопросов. И чем больше вопросов я стану вам задавать, тем
большую поддержку получит предложенный вами проект. Прошу, не истолковывайте мои
намерения превратно"».
Ее подход сработал: Фирстейн получила должность исполнительного директора, а ее
полномочия бизнес-партнера по кадрам расширили до восьми подразделений.
Сегодня она применяет свои навыки на новом поприще — объединяет женщин
IT-индустрии и помогает направить их совместные усилия на достижение общественных
благ. Фирстейн сотрудничает с некоммерческой организацией NPower: опираясь на ресурсы
технологического сообщества, они стараются ликвидировать карьерный разрыв,
существующий в самых разных некоммерческих организациях в сферах
естественно-научного, технического, инженерного и математического образования. И она
вновь привносит в команду установку на лидерство и созидание. «Иногда тот самый аспект,
который организация хочет в вас изменить, — это как раз и есть то, что вы сами должны
изменить в ней, — заключает моя собеседница и добавляет: — Как только вы это признаете
и начнете трудиться ради всеобщего блага, остальные последуют за вами».

КОММУНИКАЦИЯ
Первый семестр моего обучения в Кембриджском университете был непростым. Я выросла в
шахтерских долинах Южного Уэльса и говорила с ярко выраженным уэльским акцентом, в
то время как подавляющее большинство моих однокурсников окончили элитные учебные
заведения (частные школы Итон и Хэрроу, Челтнемский женский колледж) и изъяснялись на
безупречном «королевском» английском.
В классово-дифференцированной Англии южноуэльский акцент выдавал во мне
человека из нижних слоев общества. Я глотала буквы, говорила о «нашей мадаме», а вместо
«спасибо» от меня можно было услышать «пасип». В 1970-х подобные разговорные обороты
не считались ни очаровательными, ни прикольными. Более того, в первую же неделю
обучения в Кембридже я услышала, как мой тьютор в разговоре с коллегой назвал меня
неотесанной (от этого воспоминания меня до сих пор передергивает).
По сути, мой акцент указывал на то, что я — недоучка, «деревенщина» (если позволите
мне это особенно унизительное слово). В каком-то смысле так и было. Я очень плохо
понимала мир, который меня окружал. Мой отец изредка приносил домой местный
таблоид Western Mail, однако не считал нужным выписывать общенациональные газеты,
поэтому я практически ничего не знала о текущих событиях. Наша семья могла похвалиться
пестрой коллекцией романов XIX в. (они принадлежали моей матери, обожавшей сестер
Бронте), однако за исключением этого я не отличалась особой начитанностью. К 18 годам я
ни разу не бывала ни в театре, ни в бутике, ни за границей. Семейные отпуска мы проводили
в трейлерном парке в Восточном Уэльсе. В итоге у меня не имелось опыта светских бесед, и
в компании сокурсников я предпочитала держать язык за зубами. И дело не в особенностях
характера — по натуре я человек дружелюбный и общительный. Скорее, я играла в молчанку
потому, что не находила тем для разговоров, подходящих моему новому окружению. Я
попросту была не в состоянии обсуждать, например, борьбу за пост лидера Консервативной
партии, горнолыжной сезон в Австрии или новейший фасон джинсов клеш.
Нельзя сказать, что однокурсники вели себя по отношению ко мне грубо или враждебно
(они, в конце концов, были «воспитанными» молодыми людьми), однако дистанцию
держали. Меня не приглашали на популярные вечеринки для первокурсников, и я никак не
могла пробиться в теплые компании, заправлявшие наиболее интересными клубами. В
общеуниверситетском дискуссионном клубе Cambridge Union я, помнится, была несуразной
белой вороной, и все меня игнорировали.
Вскоре я поняла: чтобы выжить и преуспеть, нужно распрощаться и с акцентом, и с
наиболее очевидными классовыми маркерами, выделявшими меня среди однокурсников. И в
конце первого семестра принялась работать над собой. Начала с голоса и речи — они-то
меня и выдавали. Уроки ораторского мастерства и управления голосом мне были не по
карману, поэтому я купила магнитофон и часами слушала звучную речь дикторов BBC
Radio, пытаясь повторять за ними. Я остановилась на ведущих BBC World Service — они
говорили на особенно четком, нейтральном «королевском» английском. Потребовались
месяцы практики, но я справилась.
Параллельно я взялась за развитие разговорных навыков; мне хотелось, чтобы они
отражали мой интеллектуальный, а не классовый уровень. Я подписалась на
газету The Guardian и литературно-критический журнал The Times Literary Supplement,
покупала дешевые билеты в кинотеатр Arts Cinema и с головой погрузилась в книги об
освободительных движениях в Африке. Лето я планировала провести в Гане, помогая
одному из преподавателей в рамках его исследовательского проекта. Так почему бы не
обзавестись знаниями об этом интересующем меня континенте? Африка — это было то, что
нужно. К июню я уже козыряла свежеприобретенными познаниями в культурной и
политической сфере перед своими утонченными друзьями, чье количество медленно, но
верно росло.
Мое преображение продолжалось, и теперь было лишь вопросом времени, когда
улучшения станут достаточно заметны, чтобы я смогла говорить на самые разнообразные
темы, не выдавая при этом своего происхождения. Не сказать, что трудные дни остались
позади: тот факт, что я распрощалась с уэльским акцентом, члены моей семьи восприняли
как предательство — и тут встал вопрос об аутентичности (более подробно об этом см. в
главе 7). Тем не менее успех, ставший результатом моего преображения и начавший
сопутствовать мне в Кембридже, помог усвоить два важных урока. Во-первых, в общении
важно не что, а как вы говорите. А это умение можно совершенствовать и контролировать.
Тон и тембр голоса, подбор и использование слов, членораздельность, интонации, манера
речи и даже язык тела — все эти детали влияют на то, что и в какой степени воспримут ваши
слушатели, а также на то, какое у них о вас сложится впечатление. Во многом вы сами
определяете, что о вас подумают окружающие.

Всегда готовы
Мы привыкли рассматривать навыки общения в контексте проведения официальных
презентаций. А если вы не находитесь на сцене? Если вас (казалось бы) не оценивают? Не
важно, как называется ваша должность или какое положение вы занимаете в корпоративной
иерархии, — помните: вы выступаете всегда. Будь это короткое электронное письмо
начальнику, пара слов, которыми вы перебросились с коллегами в коридоре, или общение с
потенциальными клиентами — вы сообщаете слушателям, что собой представляете и
насколько уважительно к вам надо относиться. В реальном мире (да и в виртуальном тоже)
всякий речевой контакт — возможность произвести положительное впечатление и закрепить
его. Именно навыки коммуникации (как вербальные, так и невербальные) — это инструмент,
с помощью которого можно завладеть вниманием коллег, клиентов, друзей и получить их
поддержку.

В перечне коммуникационных навыков, определяющих облик лидера, — начиная с


вашей позы и заканчивая умением выражать свои мысли, — именно выдающиеся ораторские
способности отчетливее всего говорят о том, что вы — лидер. Настойчивость и умение
управлять аудиторией тоже считаются крайне важными инструментами. Но и менее
очевидные навыки — например, способность «прочитать» аудиторию или добродушно
подшучивать над коллегами и даже манера держаться — помогают вам эффективнее
доносить информацию. По сути, эти шесть составляющих сводятся к одному: насколько
сильную связь вы создаете с аудиторией? Как быстро вы сможете увлечь слушателей и как
долго сумеете удерживать их внимание? Вовлеченность — вот ключ к эффективной
коммуникации. Согласно недавним исследованиям, содержание — наименее важная
составляющая выступления. Анализ докладов 120 пресс-секретарей финансовых
организаций показал, что убедительность выступающего определяют: эмоциональность его
речи (27%), тембр голоса (23%) и умение продемонстрировать свою уверенность (15%).
Содержание получило жалкие 15% (31).
Оказывается, залог успешной коммуникации — это форма, а не содержание. Тема
может быть невероятно увлекательной, но, если вы не способны сделать так, чтобы
аудитория вас слушала (а в наш век вездесущих смартфонов это задача не из легких), вам ни
за что ее не заинтересовать. Взять, к примеру, феноменальную популярность лекций TED —
в них освещаются проблемы, понимание которых раньше было уделом горстки избранных.
Выступление становится достойным TED благодаря не только теме, но еще и умению
спикера удерживать внимание аудитории (как вживую, так и онлайн) на протяжении 18
минут без всяких заметок, слайдов, музыки или трибуны. Неудивительно, что успех
TED-лекции определяет оратор, который мастерски овладел всеми шестью ключевыми
составляющими коммуникации. Чтобы вас услышали сквозь шум, увидели сквозь ложный
блеск, наградили авторитетом и удостоили доверия, чтобы вас помнили и к вам
прислушивались, следует овладеть как минимум тремя из них.

Выдающиеся ораторские навыки


По сути, способности к коммуникации определяются умением говорить. Эта точка зрения
довольно четко показана в оскароносном фильме Тома Хупера «Король говорит!». По
сюжету картины заика Берти (Альберт), сын короля Георга V, должен стать королем Георгом
VI — после того, как в 1936 г. его брат Эдуард отрекается от престола. Супруга Берти
Елизавета прекрасно понимает, что речевые дефекты мужа мешают английскому народу
увидеть в Альберте лидера, и нанимает ему логопеда, использующего, прямо скажем, весьма
нетрадиционные методы. Обучение было мучительным и унизительным, но его итогом стал
триумф: Альберт справился с заиканием и обратился к народу по радио с воззванием, в
котором отразилась решимость нации дать отпор Гитлеру.
К счастью, большинству из нас не приходится бороться с парализующим заиканием.
Однако почти все мы все-таки страдаем от недостатков речи, которые оказываются для
облика лидера ничуть не менее разрушительными. Одни топ-менеджеры, с которыми я
разговаривала, приводили примеры речевых отклонений, подрывающих ОЛ: невнятность,
грамматические ошибки, неприятный тембр голоса или акцент. Другим не нравилась
характерная для девушек (и некоторых мужчин) манера произносить утвердительные
предложения с вопросительной интонацией. Третьи жаловались на тех, от кого после
каждого третьего слова слышишь «э-э» или «ну». И кажется, все вспоминали про
действующий на нервы голос — слишком пронзительный или слишком тихий, слишком
сдавленный или слишком хриплый. Опрошенные нами руководители упоминали также и
«визгливых» женщин — тех, которые от переизбытка чувств или в попытке защитить себя
всякий раз резко повышали тональность, чем отталкивали коллег и клиентов, упуская
возможность проявить себя как лидер.
Всему можно научиться. Проблема лишь в том, что перед тем, как вы начнете
исправлять ошибку, вам на нее еще должны указать.

Акцент
Адвокат Кент Гардинер, глава юридической фирмы Crowell & Moring, вспоминает, как
переехал из нью-йоркского Лонг-Айленда в Техас, чтобы работать на федерального
прокурора. В какой-то момент ментор Кента отвел его в сторону и дал совет, последовать
которому оказалось непросто. «Ты должен в корне изменить свою речь, — сказал он
Гардинеру. — Нужно сгладить акцент. Поработай над этим; запиши себя на видео. Придется
измениться, иначе в этом штате тебе не выжить». Гардинер не стал искать помощи извне:
«Никто не выделил мне на это денег, а государство пока не запустило программу по
исправлению нью-йоркских акцентов». Однако он принялся корректировать свой
лонг-айлендский выговор и развил привычку постоянно прислушиваться к себе. «Всякий раз,
общаясь с партнерами, я, прежде чем начать говорить, прокручиваю свою речь в голове, —
объясняет он. — А как только сажусь обратно на место, по новой прослушиваю, как прошла
беседа. Просто воспроизвожу ее в уме. Это сознательный процесс. Я постоянно над этим
работаю, ведь в нашей профессии нет ничего важнее навыков устного общения».
Если вы разговариваете как провинциал, это может «пошатнуть ваш авторитет»,
утверждает Гардинер. А вот британский акцент, если судить по результатам наших
фокус-групп, способен творить чудеса; как признались нам менеджеры банка Standard
Chartered в Сингапуре, когда вы говорите на «королевском» английском, это автоматически
выделяет вас в сфере международной торговли. «Возможно, виной тому историческая
значимость или длина родословной, однако британский акцент придает речи весомость», —
подтверждает доктор Джейн Шо — бывший председатель правления компании Intel и
генеральный директор фармацевтического гиганта Aerogen Inc. Однако прежде, чем вы
помчитесь обзаводиться британским акцентом, позвольте напомнить о моем собственном
опыте: с акцентом Туманного Альбиона тоже не все так просто. У него есть хорошие и
плохие разновидности; но, даже овладев самой лучшей из них, вы можете попасть в беду,
если вас сочтут оторванным от реальности снобом.

Грамматика
Разговариваете как недоучка? Это, как я выяснила, тоже может пошатнуть вашу
авторитетность и сделать изгоем. И в самом деле: 55% респондентов назвали
необразованность главным недостатком в общении. Однако мало кто рискнет поправить
вашу речь, ведь подобное поведение лишь подчеркнет разрыв между собеседниками —
социоэкономический, образовательный или этнический. Кэтрин Филлипс, именной
профессор лидерства и этики Пола Калелло в бизнес-школе Колумбийского университета,
признается, что ей посчастливилось найти спонсора, еще в начале ее академической карьеры
помогавшего своей подопечной исправлять ошибки в речи. «Кэти, ты неправильно
произносишь это слово, — говорила девушке ее покровительница, а по совместительству
еще и научный руководитель. — Надо говорить вот так». «Многие белые, — продолжает
афроамериканка Филлипс, — беспокоились бы, вдруг подобное замечание их чернокожей
коллеге сочтут расистским, но она понимала, насколько важна правильная речь для моей
собственной карьеры».

Тембр и высота голоса


Результаты исследований ошеломительны: звук вашего голоса в два раза важнее содержания
выступления (это выяснила компания Quantified Impressions, проанализировав в 2012 г.
доклады 120 пресс-секретарей финансовых организаций) (32); кроме того, слушатели
считают обладателей низких голосов более успешными, общительными и умными (согласно
результатам исследования 2012 г., опубликованным в Journal of Voice) (33). Наше
собственное исследование подтверждает, что высокий голос (особенно в случае с
женщинами) может стать препятствием для карьеры. По словам наших респондентов и
участников фокус-групп, ничто так пагубно не влияет у представительниц слабого пола на
ОЛ, как визгливость. Кент Гардинер, президент юридической фирмы Crowell & Moring,
рассказал мне о трудностях работы с одной дамой-адвокатом: у той был настолько
пронзительно резкий голос, что клиент потребовал отстранить ее от своего дела. А Линн
Аттер из компании Knoll вспомнила про одну из руководительниц, с которыми ей довелось
поработать. У этой дамы была правильная речь, она четко излагала свои мысли — до тех
пор, пока ее не обуревали эмоции, тогда ее голос поднимался до визга («как железом по
стеклу», по выражению Аттер) — «и все резко переставали ее слушать». И вот почему. «В
визгливых голосах присутствует нотка истеричности, приводящая слушателей в состояние
паники, — утверждает британский хормейстер и преподаватель музыки Сьюзи Дигби. — И
визгливую женщину трудно воспринимать не только в качестве лидера, но даже просто как
человека, способного держать себя в руках».
Еще на заре своей политической карьеры Маргарет Тэтчер сумела осознать это
обстоятельство и своевременно принять меры. Когда в 1970 г. Тэтчер стала министром в
кабинете Эдварда Хита, ей предъявляли претензии за ее, как выразился один журналист,
«говорок склочной домохозяйки» (34). Когда BBC начала все меньше освещать
политическую деятельность Тэтчер из-за того, что ее голос был слишком резким, она поняла:
карьера под угрозой. И обратилась к Кейт Флеминг — голливудскому специалисту по
постановке голоса (как раз под ее руководством британский актер Лоренс Оливье научился
говорить в более низком регистре, и этот навык прибавил ему весомости в роли Отелло).
Флеминг работала с Маргарет с 1972 по 1976 г., превратив то, что Чарльз Мур, биограф
Тэтчер, прозвал «раздражающим визгом», в голос, который не только обеспечил ей в 1979 г.
пост премьер-министра, но и создал имидж Железной леди — женщины, «чье самообладание
редко давало трещину» (35).
Желание обуздать свой излишне пронзительный голос отнюдь не означает, что вы
хотите говорить как мужчина. Скорее, вы вырабатываете умение говорить на частоте
примерно 125 Гц (как считают ученые из Университета Дьюка, именно это значение
приятнее всего для слушателей (36)). Похоже, люди предрасположены к тому, чтобы
прислушиваться к низким голосам, и, разумеется, мы дольше слушаем тех, кто нас не
раздражает. Кого бы вы предпочли услышать на выпускном вечере своего ребенка —
Джеймса Эрла Джонса [15] (85 Гц) (37) или Розанну Барр (377 Гц)? (38)
Если все это не убедило вас в необходимости понизить тембр голоса, то вот еще
аргумент: обладатели приятных голосов в среднем занимают более высокие посты — и
получают более высокую зарплату. Исследователи из Школы бизнеса Фукуа при
Университете Дьюка и из Школы менеджмента Рэди при Калифорнийском университете
проанализировали записи выступлений 792 руководителей предприятий, отчитывавшихся о
финансовых показателях компаний перед инвесторами. Ученые также собрали информацию
о зарплатах выступающих, времени, которое они провели на своих должностях, и размере
организаций. С поправкой на опыт, уровень образования и другие важные факторы
исследователи обнаружили, что понижение частоты голоса на 22 Гц коррелировало с ростом
компенсации на $187 000 и более высокой капитализацией компании (если говорить
конкретно, она была выше на $440 млн). Вывод? Чем ниже голос — тем лучше видно, что вы
лидер, тем выше шансы стать топ-менеджером в крупной компании и больше зарабатывать
(39).
Вы можете решить, что исправить свой голос будет непросто. Однако, как показывает
опыт Тэтчер, с надлежащей помощью вы справитесь — он как минимум перестанет
раздражать коллег или заставлять слушателей покидать комнату. Занятия со специалистом
по постановке голоса могут иметь серьезные последствия, поскольку на них вы будете
получать то, что не решаются дать вам коллеги или начальство, — обратную связь о том, как
звучит ваша речь. Вы думаете, что и так это знаете, однако, как сообщили в The Wall Street
Journal, сам человек не самый лучший судья собственному голосу, поскольку слышит его
только после того, как он прошел сквозь кости черепа (40). А еще вы можете считать, что с
голосом у вас все в порядке, — ведь никто никогда не говорил обратного. Однако, как мы
узнаем из главы 6, откровенную обратную связь трудно и предоставлять, и получать. Но,
поскольку спрос на подобные услуги растет, появляются новые консалтинговые компании,
которые именно на этом и специализируются; разговор с коллегой или подчиненным о его
или ее проблемах с речью сопряжен с таким стрессом, что очень немногие в состоянии это
сделать — как и обеспечить конструктивную критику.
Смело просите о предоставлении обратной связи. Ваш спонсор или ментор посоветует,
что именно стоит улучшить. Принимайтесь за работу поскорее, ведь на кону стоит слишком
многое.

Управлять аудиторией
Говорите что хотите о политических предпочтениях Арианны Хаффингтон, но она умеет
завладеть вниманием аудитории, будь это комната, полная голливудских воротил-либералов,
или целый избирательный блок религиозных консерваторов. Основанное этой женщиной
интернет-издание Huffington Post читает 5,7 млн преданных поклонников ежедневно (41).
Простые работяги и сильные мира сего ловят каждое ее слово. Что же такого особенного в
Арианне, что она настолько хорошо умеет завладеть вниманием людей?
Эрик Хедегаард, писавший о Хаффингтон для журнала Rolling Stone в 2006 г.,
предполагает, что все дело в ее «способности к близости». Опрошенные Хедегаардом люди
отмечали чарующий шарм Арианны — искусство сделать так, что ее собеседник почувствует
себя самым интересным человеком в комнате (этим умением также известен Билл Клинтон).
Не будем забывать также про голос и акцент — завораживающее сочетание греческой
чувственности и выдающейся эрудиции (отточенной за годы учебы в Кембридже) (42).
Дело вот в чем: с Арианной не бывает скучно. И, если вы хотите вести за собой людей,
то должны тоже научиться завораживать аудиторию — или, если говорить языком нашего
исследования, научиться управлять аудиторией, и не важно, где она находится — в
телестудии, концертном зале или комнате отдыха. Почти половина наших респондентов
заявили, что этот навык усиливает облик лидера у женщин, и больше половины сказали то
же самое про мужчин.
Но как же завладеть вниманием аудитории?

Наладьте контакт
Британский хормейстер Сьюзи Дигби утверждает: у выступающего есть считаные секунды,
чтобы «прикоснуться к аудитории» — иными словами, ее заинтересовать. Все дело в том,
говорит Сьюзи, чтобы показать себя живым человеком — не функцией, а реально
существующей личностью: не делиться слишком многим, не изливать сразу душу, а
продемонстрировать кусочек своей сущности, чтобы слушатели почувствовали общность —
и потянулись к вам. По иронии судьбы, замечает Дигби, для женщин это может оказаться
сложно: нам легко раскрыться при общении тет-а-тет, однако в публичной обстановке мы
зачастую ведем себя более застенчиво. Суметь понравиться аудитории, сделать слушателей
своими союзниками и при этом создать впечатление, что вы не нуждаетесь в том, чтобы
нравиться окружающим, — вот та тонкая грань, по которой нужно пройти.
Я сама убедилась, насколько это эффективно. На большой конференции в
Лос-Анджелесе, проходившей под патронажем латиноамериканских руководителей
компании GE, я выступала с докладом о новейших исследованиях CTI (речь шла о
трудностях, с которыми латиноамериканцы сталкиваются на рынке труда США). И хотя я
была уверена, что наши исследования выдержат любую критику, сказать то же самое о себе
самой я не могла. Только представьте, как я со своим почти безупречным английским
изображаю эксперта по вопросам латиноамериканцев. Поэтому, выйдя на сцену, я не стала
сразу излагать результаты исследований. Вместо этого я поделилась своей историей: как
работала над исправлением собственного акцента и с какими сложностями мне пришлось
столкнуться как выходцу из социальных низов. Это произвело удивительный эффект.
Напряжение очень быстро сошло на нет, а слушатели отбросили возможные предубеждения
и принялись внимать рассказу о нашем исследовании.
Пользуйтесь речью как музыкант инструментом
Грамотные формулировки, правильные интонация и темп речи — вот что привлекает к вам
слушателей, считает Сьюзи Дигби. Как и в музыке, здесь важно соблюдать ход
повествования, использовать модуляции, когда вы хотите подчеркнуть ключевые моменты, и
обращать особое внимание на то, как заканчиваете предложение, — музыканты называют
это точностью фразировки: слушатель должен почувствовать, что вы заканчиваете
предложение, и обратить особое внимание на последнее слово, прежде чем вы продолжите.
А вот подъем интонации к концу предложения, которым частенько грешат ораторы
помоложе, лишает фразу законченности и, как считает Дигби, «все портит».
На выразительность речи влияет и ее скорость. Дигби знает это, поскольку не только
руководит хором Куинз-колледжа, но еще и натаскивает ребятишек, которым доверили
зачитывать отрывки из Библии. Она сетует, что даже именитые лидеры часто торопятся,
произнося речь. «В 98% случаев даже хорошие спикеры начинают говорить слишком
быстро, стараясь втиснуть в отведенное время как можно больше слов», — считает она.
Дигби учит подопечных говорить медленнее, а также усиливать воздействие фраз, обрамляя
их паузами. Так поступают композиторы, желая повысить драматичность и подчеркнуть
прелюдии и коды. «Сила музыканта — в паузах, — объясняет она. — В эти моменты вы
притягиваете слушателя и накаляете напряжение в зале. Не бойтесь тишины».
Салли Крочек очень умело следует этому совету: она научилась управлять аудиторией,
не говоря ни слова. «Молчание лучше всего заставляет людей вас слушать, — рассказывает
Крочек. — Оно звучно. Оно внезапно. Оно драматично. Оно исполнено уверенности. —
Затем, демонстрируя эффект, Салли пару секунд держит паузу и добавляет: —
Исполнено огромной уверенности». Расставлять паузы она научилась, участвуя в заседаниях
советов директоров вместе с такими титанами, как Сэнфорд «Сэнди» Уэйлл, Викрам Пандит,
Дик Парсонс и Роберт Рубин. По мнению Крочек, мужчины привыкли, что на подобных
заседаниях слышат того, кто говорит громче остальных и больше всех ругается. Будучи
женщиной, она стала выделять наиболее весомые слова молчанием — чтобы отличаться от
мужчин и придавать значимости собственным идеям. «Паузы добавляют авторитетности
вашим самым важным советам, главнейшим откровениям и наиболее существенным идеям,
— объясняет Салли. — Они усиливают драматичность, ведь люди в буквальном смысле
начинают цепляться за ваши слова».

Расскажите историю
Внимание аудитории захватывают не нумерованные списки, а интересные истории. Рональд
Рейган, актер по образованию, получил прозвище Великий коммуникатор, потому что был
ярким рассказчиком и прирожденным шоуменом. К сожалению, большинство тех, кто только
учится публичным выступлениям, подражают не актерам, а политикам-зубрилам, которые
просто жонглируют фактами. Эту ошибку часто совершают молодые специалисты обоего
пола: они решают, что обстоятельная, нашпигованная фактами презентация укрепит их
авторитетность, а в действительности все получается с точностью до наоборот. Строгое
соблюдение правил подчеркивает недостаток уверенности в себе и указывает на нехватку
индивидуальности. Помните: ваш ориентир — лекции TED, а не семинары по ядерной
физике в Массачусетском технологическом институте.

Не заваливайте слушателей данными


Хотя Рохини Ананд — доктор востоковедения, став международным директором по
личностному многообразию кадрового состава в корпорации Sodexo, она научилась крайне
избирательно подходить к подаче материала, особенно фактов и данных, в разных
аудиториях. В некоторых странах, включая ее родную Индию, признается Рохини, «прежде
чем озвучить вывод, нужно выстроить логическую цепочку на основе сведений», в то время
как в Соединенных Штатах «аудитория просто хочет услышать вывод — ключевую мысль».
Так что Рохини, вместо того чтобы долго подводить слушателей к главной идее, оглашает ее
практически сразу и в подтверждение своих слов приводит лишь несколько фактов. Она
обнаружила: быстрый переход к вопросам из зала укрепляет взаимодействие с аудиторией и
обеспечивает стартовую платформу для рассказа об имеющихся данных.
Как выходец из академической среды я тоже столкнулась с чем-то похожим. После
нескольких лет преподавания в Барнард-колледже и Колумбийском университете мой стиль
коммуникации был таким: я долго выносила детальные суждения, подкрепленные тоннами
подтверждающих их фактов, — и каждый раз это длилось по 50 минут. К сожалению,
подобный подход, подаривший мне звание «Преподаватель года» в Барнард-колледже, в
реалиях корпоративной Америки обернулся полным провалом. Я запоздало поняла, что
концентрация внимания у руководителей компаний непродолжительна: важно переходить
сразу к делу, очень тщательно отбирать данные и при всяком удобном случае рассказывать
историю, которая наглядно иллюстрирует проблему.

Забудьте про реквизит


Дело было несколько лет назад. Прошло меньше месяца с тех пор, как мою подругу Элейн не
повысили до руководителя высшего звена, и я как раз была модератором на заседании
директоров, в котором участвовал и финансовый директор их фирмы. Он знал, что мы с
Элейн работали вместе, и я прямо спросила у него, почему моя подруга не получила
повышение. В конце концов, она проработала в компании 25 лет, а ее послужной список
невероятно впечатлял.
Финансовый директор кивнул, ни капли не удивившись моему вопросу. «Элейн была
одним из трех основных кандидатов на должность; и да, в каком-то смысле самой
квалифицированной из них», — подтвердил он.
Я осмелела и продолжила: «Так почему она не получила должность?»
Он вздохнул. «Сильвия, ты не поверишь, что стало истинным камнем преткновения, но
мы с тобой давно знакомы, и я все выложу начистоту: просто у бедняжки слишком много
списков».
Я была озадачена: о чем это он толкует? Увидев, как я удивлена, финдиректор
попытался объяснить.
«Вот представь, — сказал он. — На ежемесячном брифинге исполнительного комитета
Элейн всегда доставала длиннющий список и педантично с ним сверялась. Вместо того
чтобы посмотреть в глаза аудитории и убедительно рассказать о победах и поражениях своей
команды, она с головой уходила в списки, заметки или нудную презентацию в PowerPoint.
Казалось, что она не владеет материалом — или сама не верит, что способна запомнить
ключевые идеи выступления. Нам-то с тобой известно, насколько Элейн умна и как хорошо
знает материал, но она не демонстрирует этого. Ее воспринимают как потрясающего
секретаря-референта».
Должно быть, я вытаращила глаза, так что собеседник добавил: «Мы не можем
позволить Элейн выступать перед правлением. Не можем доверить ей самых главных
клиентов. Понимаешь? Она должна не только хорошо работать, но и производить
впечатление».
Наши фокус-группы подтверждают: если вы все время сверяетесь со списками, читаете
по шпаргалке, демонстрируете 87 слайдов в PowerPoint, возитесь с бумагами или
флипчартами и надеваете очки, чтобы получше разглядеть текст, это уменьшает вашу
авторитетность — у аудитории складывается впечатление, будто бы оратору недостает
уверенности. Вы должны знать материал так, чтобы он отскакивал от зубов, — тогда не
придется полагаться на записи и искать очки. В результате вы сможете установить с
аудиторией зрительный контакт. А, как считает Брэйди Дуган, генеральный директор банка
Credit Suisse, нет ничего важнее зрительного контакта: с его помощью вы сигнализируете
слушателям, что находитесь «здесь и сейчас». «Вокруг столько вещей, претендующих на
наше внимание, что отвлекаться стало нормальным, — отмечает Брэйди. — Зрительный
контакт подтверждает, что я полностью завладел вашим вниманием, и я это очень ценю, ведь
подобное — редкость. Во время важной встречи ничто так не усиливает ваш облик лидера,
как демонстрация того, что вы полностью поглощены происходящим».

Будьте лаконичны
«Облик лидера характеризует общение не столько официальное и многословное, сколько
кратковременное и прямолинейное, — считает Кэрри Пирейно, глава международного
отдела кадров American Express. — Чем дольше вы говорите или объясняетесь, тем сильнее
затуманиваете, размываете основную мысль». По мнению Кэрри, особенно часто совершают
эту ошибку представительницы слабого пола — возможно, потому, что они менее четко
осознают, как их воспринимают, и стараются доказать свою компетентность, излишне
активно «продавая» свою точку зрения. Как говорит Линда Хубер, финансовый директор
агентства Moody's, женщины, кроме того, стремятся подтвердить свои слова, ссылаясь на
всех, с кем проконсультировались. «Они начинают с полудюжины придаточных
предложений и только потом добираются до сути, — отмечает Пирейно. — Нет ничего
страшного в том, чтобы сказать "А я считаю по-другому" и привести пару аргументов,
подкрепленных фактами. Не нужно начинать свою речь с фраз вроде "Я ночей не спала,
размышляя об этом вопросе; я обсудила его с 37 разными людьми". Начинайте с главного —
и завоюете внимание слушателей».

Напористость
Когда Барбару Адачи повысили до главы регионального отделения кадровой службы в
компании Deloitte (она стала первой женщиной, получившей подобную должность в
бухгалтерской или консалтинговой фирме), она спросила у партнера — назовем его Даг, —
сможет ли участвовать в заседаниях комитета по управлению, как и другие руководители в
сфере аудита и налогообложения. Он ответил, что место зарезервировано за региональным
директором, который был прямым начальником Барбары и не собирался отказываться от
участия в заседаниях. «На заседании не могут присутствовать сразу два человека из
подразделения по вопросам человеческого капитала», — добавил Даг. Адачи настаивала на
своем: «Но ведь я — партнер и теперь отвечаю за этот регион». Ее собеседник покачал
головой: «Барбара, но лидера-то в тебе не видят».
Это был удар под дых, вспоминает Адачи. На ум пришел миллион вариантов ответа, в
том числе просто встать и выйти из комнаты. Но остановилась она на остроумной реплике:
«Это потому, что меня нет на заседаниях комитета!» Даг засмеялся и признал, что в ее
словах была доля правды. «Эта фраза растопила лед между нами, — рассказывает Адачи. —
Его я тоже могла понять: в то время меня считали человеком, который не сумел выстроить
связей с другими лидерами — ни в регионе, ни в подразделении. И у меня не было мощной
поддержки спонсоров. Да, я числилась руководителем, но за мной не признавали этого
статуса, потому что я не демонстрировала облик лидера».
Хотя Адачи выросла и живет в США, она происходит из японской семьи, и все детство
ее учили слушать, а не говорить. Однако она приняла решение, которое изменило ее жизнь.
Она отправилась к Дагу и выдвинула ему ультиматум. «Если региональный директор не
выйдет из комитета по управлению, я отказываюсь работать руководителем по Северной
Калифорнии, потому что у меня будут сплошные обязанности и никаких прав. Чтобы я
хорошо делала свою работу, меня должны уважать как лидера. А если я не попаду в комитет,
то другие руководители не признают меня равной себе».
В конце концов Даг дал ей место в комитете.
Умение быть напористым и решительным — ключевой навык любого лидера, вне
зависимости от пола (с этим согласны 48% участников нашего опроса). Однако женщине
развить в себе эту черту куда сложнее, так как напористость зачастую делает даму
несимпатичной (в кулуарах начинают шепотом повторять слово на букву С, а ее саму
считать излишне агрессивной). В главе 6 мы в деталях обсудим это умение балансировать на
канате, а сейчас просто перечислим несколько стратегий, которые помогут и мужчинам, и
женщинам стать более решительными.
Адачи считает, что в столкновении, о котором мы рассказали, она продемонстрировала
лидерские качества: приняла смелое решение и была готова его отстоять. «Это не были
пустые угрозы, — объясняет Адачи. — Я была настроена отказаться от руководящей
должности, потому что обзавестись обязанностями и не получить прав — это все равно что в
бейсболе отбивать мяч без биты. И Даг увидел и услышал мою решимость».
Возможно, еще одна причина успеха Барбары — в том, что она обосновала свои
потребности потенциальной пользой для компании, отмечает Розалинд Хаднелл,
вице-президент по работе с персоналом в компании Intel. «Не бойтесь давать отпор, —
советует она, — но постарайтесь забыть про "я". Исходите из того, что лучше всего не лично
для вас, а для компании. Не кричите и следите за тем, что и как вы говорите. Когда вы
работаете на компанию, то несете ответственность перед ней». Загвоздка в том, чтобы
помнить об этом, пока вы ищете свой неповторимый голос.
Опрошенные мной руководители единодушно советуют: не поддавайтесь желанию
ринуться в атаку и выдвигать условия. «Вы ничего не добьетесь, если станете давить в духе
"Мне нужно вот это и вот это. И немедленно", — предупреждает один из бывших
руководителей высшего звена в банке Lehman Brothers. И рассказывает о своем опыте
взаимодействия с финансовым директором фирмы: — Эта женщина никогда не лезла за
словом в карман: она разбиралась во множестве вопросов и с удовольствием
демонстрировала свои познания окружающим, — вспоминает он. — Однако, получив новое
назначение, из-за которого коллеги упрекали ее за глаза (ведь она не была инвестиционным
банкиром), она начала переигрывать. Возможно, хотела доказать, что умеет быть не менее
жесткой, чем парни. Однако эта дама совсем не проявляла уважения, и, с учетом того, что
фирму создали именно эти "парни", ее поведение выглядело, мягко говоря, не слишком
уместным. Я сказал ей: "Если хочешь, чтобы к тебе начали прислушиваться,
продемонстрируй чуть больше уважения к тем, кто сидит с тобой за одним столом"».
Где же проходит граница между тем, чтобы говорить как лидер, и тем, чтобы в
действительности им быть? Тут вам на помощь придет интуиция. Это узнала на собственном
опыте одна топ-менеджер, когда очутилась в критической ситуации, угрожавшей разрастись
до огромных размеров. Из-за сбоя в системе начисления денег около 400 сотрудников ее
фирмы не получили вовремя зарплату за две недели. В тот момент компания как раз вела
активные переговоры с профсоюзом, и топ-менеджер понимала, что инцидент может
побудить сотрудников к определенным действиям, вызвать остановку работы или
обернуться репутационным кошмаром. Она устроила телефонную конференцию с
руководителем подразделения, его командой и начальником местного отдела кадров и
внимательно выслушала, как они поочередно описывали масштаб проблемы. А затем
приступила к выполнению своего двухступенчатого плана. Она озвучила цель, не
подлежащую обсуждению, и заверила команду, что поможет ее достичь. «Я намерена вместе
с вами довести это дело до конца», — сказала она команде по телефону. А после этого
переговорила один на один с коллегой, который отвечал за работу с фирмой-посредником,
обслуживавшей процесс выплат, и четко объяснила: на кону вопрос о его увольнении, а
репутация — как его, так и ее собственная — оказалась под угрозой. «Я знала, что, размажь я
этого парня при всех, можно не ждать сотрудничества, необходимого для быстрого
разрешения кризиса, — замечает она. — Я позволила ему сохранить лицо перед командой; а
затем, в частной беседе, дала понять, что он несет за это персональную ответственность». Ее
подход привел к успеху. Проблема с выплатами была решена.
Быть может, лучшая стратегия для женщин — та, которую Линда Хубер из компании
Moody's называет «командовать с тыла». В чисто мужском окружении женщины зачастую
чувствуют потребность первыми ринуться в бой. Но куда лучше подождать, пока
отстреляются остальные, — считает Хубер, которая в 21 год была армейским офицером и
командовала 45 солдатами. «Я многое узнала о военной тактике от отца, генерал-майора, —
объясняет она. — И все равно, когда в ходе обучения мы перешли к упражнениям с макетом
местности — передвижение частей, отработка тактики, — я, набравшись терпения, делала
шаг назад и позволяла остальным высказаться, прежде чем предложить свое решение».
Насмотревшись на то, как «множество выскочек из военной академии Вест-Пойнт садились
в лужу», Линда поняла, что «иногда сначала лучше помолчать и послушать».
Только непременно убедитесь, что, когда на вас будут направлены все взгляды, вы и
вправду предложите решение. Руководительница одной из компаний в сфере
здравоохранения рассказывала, как на заре своей карьеры попыталась уговорить команду
ученых и инженеров выработать единый план дальнейших действий и попросила всех
высказаться. Вместо консенсуса она получила полный хаос. «И тогда я сказала: "Все, тема
закрыта. Я остановилась на этом решении, мы будем придерживаться его, и вот почему".
Принятое мною решение могло оказаться неправильным — я, как и любой руководитель,
совершала ошибки. Но по крайней мере я его приняла».
Как раз это, добавляет она, и позволит увидеть в вас лидера — человека, за которым
последуют остальные.

Умение «прочитать» аудиторию


В начале 2013 г. меня в рамках ежегодной программы компании Alberto-Culver пригласили
выступить в Ньюкомб-колледже Тулейнского университета. В серии лекций выдающиеся
женщины-руководители рассказывали о самых насущных проблемах, с которыми
сталкиваются в бизнесе. Учитывая то, как позиционировали и рекламировали это
мероприятие, я ожидала увидеть в Новом Орлеане внушительное количество слушателей. И
действительно: помещение в Ньюкомб-колледже, где мне предстояло выступать, с легкостью
вместило бы четыре сотни человек. Однако за несколько минут до выхода на сцену я
выглянула из-за кулис и, к своему ужасу, обнаружила, что ручеек прибывающих в зал
студентов столь тонок, что мне еще повезет, если наберется хотя бы полсотни слушателей.
В итоге пришло 38 человек — я специально подсчитала.
Подобное обстоятельство — ужасающий вызов для любого оратора, будь он политик,
руководитель фирмы, профессор или известный писатель. Не так-то просто
продемонстрировать облик лидера и увлечь слушателей выступлением, когда готовишь речь
для Национальной аллеи в Вашингтоне, а придя к ступенькам Капитолия, видишь, что
народу еле-еле наберется на один автобус. И вот стою я со своей презентацией в 30 слайдов
и с речью, отрепетированной для выступления перед сотнями слушателей, и думаю: «Что же
делать?» На принятие решения у меня были считаные минуты.
Не обращая никакого внимания на количество слушателей, представительница
принимающей стороны поднялась на трибуну, надела очки и зачитала заготовленный заранее
длинный текст, где подробно перечислялись мои заслуги. Несколько человек с задних рядов
встали и направились к выходу. Осознав, что остальные тоже могут ускользнуть, я
решительно вышла на авансцену и попросила всех зрителей перебраться на первые ряды.
Затем взяла стул и села прямо перед ними. Я не стала пользоваться слайдами и обратилась к
аудитории напрямую. Я донесла ключевые выводы из собранных данных, однако в этот раз
сделала ставку на истории — и в итоге рассказала их куда больше, чем планировала. При
каждом удобном случае я призывала студентов задавать вопросы — что они и делали,
причем с большой охотой. К концу выступления я ощутила сильную связь со своими
слушателями. Они тоже ее почувствовали, ведь в отзывах все в один голос меня хвалили
(пускай и преувеличенно). То выступление в Тулейнском университете я до сих пор считаю
одним из самых успешных за всю свою карьеру, и так получилось не вопреки необходимости
импровизировать, а благодаря ей.
Прежде чем управлять аудиторией, надо ее сначала «прочитать». Уловить настрой,
отметить культурные особенности, скорректировать лексику, содержание и стиль
выступления — все это важно сделать, чтобы стать успешным в общении, а это, в свою
очередь, жизненно важная часть вашего облика лидера. Умение воспользоваться
эмоциональным интеллектом, а затем поступить в соответствии с тем, что он вам подсказал,
однозначно усиливает ОЛ, особенно если вы женщина: 39% наших респондентов сочли EQ
важным для женщин, в то время как 33% указали на его значимость для мужчин.
Пренебрежение потребностями аудитории может подорвать ваш авторитет. И вот
почему. Во-первых, тот факт, что вы не разобрались в потребностях своих слушателей,
выдает в вас человека, не способного — или не желающего — узнавать новое (женщина, что
представляла меня в Ньюкомб-колледже, — прекрасный тому пример). Во-вторых, это
значит, что вас не волнует ваша аудитория; это сводит на нет шансы достичь
взаимопонимания со слушателями, а ведь эмоциональная связь — основа любой
коммуникации. Наконец — и это самое страшное — получается, будто вы недостаточно
гибки и не можете адаптироваться к стремительно меняющимся обстоятельствам. В
условиях глобальной экономики, для которой характерны непрекращающиеся перемены и
постоянная нестабильность, в лидерах с каждым днем все больше ценят динамичность.
Как «прочитать» аудиторию? Необходимо переключиться со своих собственных
потребностей на желания и потребности окружающих, а затем на ходу корректировать курс,
создавая взаимопонимание. На людей производит большое впечатление ваша готовность это
делать: значит, в своей предметной области вы чувствуете себя как рыба в воде. А еще это
говорит вашей аудитории: «Для меня так важна эта идея, что я готов отправить в корзину
заранее подготовленное выступление, лишь бы вы ее поняли». Это верный рецепт добиться
внимания слушателей.
Рохини Ананд из корпорации Sodexo вспоминает, как на одном особенно напряженном
совещании у нее был ровно один шанс убедить топ-менеджмент фирмы обратиться к
сторонним экспертам за консультацией по крайне деликатной проблеме, связанной с
персоналом. Она явилась в зал заседаний, преисполненная решимости поделиться
множеством накопленных доказательств, но в итоге лишь кратко пересказала самую суть
преимуществ, потому что поняла: аудитории было неинтересно слушать, как она пришла к
своим выводам. Интуиция сработала на ура: Рохини убедила слушателей, и спустя несколько
месяцев компания Sodexo объявила о создании комиссии из сторонних консультантов.
«Когда я научилась ставить себя на место слушателей и изменять соотношение фактов и
историй в своих выступлениях в зависимости от потребностей аудитории, в моей карьере
наступил переломный момент», — признается эта опытная руководительница.
При этом сотрудники с цветом кожи, отличным от белого, возможно, обладают
преимуществом. Множество участников опрошенных нами фокус-групп подтвердили, что
факт принадлежности к расовому меньшинству уже сам по себе вынуждает человека
постоянно упражняться в умении «читать» окружающих, предвосхищая и преодолевая
предубеждения или неосознанное сопротивление. Афроамериканец Джоэл Тилер, старший
вице-президент по работе с персоналом в страховой компании Chubb, рассказывает: чтобы
поддерживать свой ОЛ, он адаптирует выступления в соответствии с тем, представителями
какой культуры являются его слушатели, и старается не высказывать открыто собственных
политических взглядов, чтобы не обидеть коллег, по большей части республиканцев.
«Работая в мультикультурной организации, нужно всегда пытаться подбирать правильные
слова для различных ситуаций, — утверждает Джоэл. — А во время ожесточенных
дискуссий следует сохранять рассудок: заметив, что вы потеряли выдержку или стали вести
себя чересчур эмоционально, слушатели могут ощутить дискомфорт».
Однако речь ни в коем случае не идет о том, чтобы отказываться от собственных
взглядов ради того, чтобы потакать аудитории, поясняет Тилер. «Важно сделать так, чтобы
слушателям было комфортно, — говорит он. — "Прочитав" их и скорректировав свое
выступление, вы завладеете их вниманием, и поэтому, когда вы начнете говорить, они
действительно будут слушать».
Чувство юмора и умение подшучивать
Выступая с анализом источников проблем для Уолл-стрит, Салли Крочек предпочитает не
миндальничать. Идет ли речь о нехватке контроля за фондами денежного рынка, непомерных
компенсациях для топ-менеджеров или отсутствии женщин в залах заседаний, она всегда
критикует, не боясь ответной реакции.
И как раз потому, что ее критика исключительно серьезна, Крочек старается оттенить ее
юмором. Она приводит пример: если женщины сталкиваются с трудностями в продвижении
по карьерной лестнице и им нужна помощь, то это лишь потому, что они вымотались —
устали от бесконечных требований, профессионального и личностного характера. «Сами
посчитайте, — обращается Крочек к слушателям. — Девушки тратят на уход за собой куда
больше времени, чем парни. Взять, к примеру, меня. Пусть это будет 15 минут каждый
рабочий день (хотя на самом деле получается больше): это 1 час 15 минут в неделю, 5 часов
в месяц, 60 часов в год на прическу и макияж — и это не считая бритья ног! А ведь еще
нужно покрасить волосы, сделать маникюр и педикюр, выщипать брови, сходить на йогу, на
пробежку — это были только чертовы прическа с макияжем!» (43)
Я много раз слышала, как Салли произносила эту остроту, и могу подтвердить, что
аудитория всякий раз заходилась смехом. Сколь бы жесткой ни была тема ее выступления —
и даже особенно тогда, когда тема по-настоящему жесткая, — своим юмором Крочек
располагает к себе слушателей, подготавливая их к неудобной правде.
Не все способны рассказывать смешные истории с трибуны, однако научиться шутить у
офисного кулера может каждый. Многие из участников наших фокус-групп подтвердили,
что умение перекинуться парой слов — важный навык. «В ходе той беседы,
что предшествуетосновной части встречи, определяется, стоит ли к вам прислушиваться во
время этой встречи», — утверждает одна из руководительниц высшего звена. Она называет
это «навык добродушного подшучивания». С его помощью, объясняет она, вы приобщаетесь
к чему-то большему и становитесь «одним из племени».
Из-за того, что язык и интересы доминирующего «племени» также преобладают и в
неформальных беседах, руководители из числа женщин и представителей расовых
меньшинств часто оказываются в невыгодном положении. Вот что сказал один из
участников наших фокус-групп, афроамериканец: «Мы с коллегами смотрим по ТВ разные
передачи, так что мне не так-то просто присоединиться к обсуждению последнего выпуска
Survivor [16]».
Что ж, посмотрев телешоу, вы вряд ли добавите себе баллы для ОЛ. Однако, как я
убедилась в Кембридже, важно стараться поддерживать разговор на ряд тем — это полезно
хотя бы потому, что вы наберетесь смелости вступить в неформальную беседу с
руководством. «Нет нужды заявлять, что вы — фанат футбольного клуба New York Giants,
поддерживаете демократов или республиканцев; просто нужно быть достаточно
эрудированным, чтобы внести свою лепту в разговор, — утверждает руководитель
направления по личностному многообразию кадрового состава в компании GE Дебора Элам.
— Таким образом вы укрепляете узы и заводите связи с людьми — те связи, на которые
сможете положиться в дальнейшем».

Осанка и язык тела


Вот история от девушки — участницы нашей фокус-группы. Шел второй день ее работы в
одной из ведущих страховых фирм. Сразу после совещания начальник отвел ее в сторону и
пожурил за то, что новая сотрудница, сгорбившись за столом, малевала каракули на листочке
бумаги. «Чтобы такого больше не было, — сказал он ей. — Ты должна сидеть у стола прямо,
с ровной спиной, смотреть в глаза другим участникам совещания и делать записи. Ты должна
быть внимательной!» Она попыталась убедить босса, что на самом деле слушала, однако он
нетерпеливо махнул рукой: «Может, и так, но вот только твое поведение свидетельствовало
об обратном».
Не стоит недооценивать коммуникативную мощь языка тела. И хотя лишь 21%
опрошенных нами руководителей высшего звена признали, что то, как вы ведете и как
подаете себя, влияет на ОЛ, опыт показывает: язык тела играет куда более важную роль.
«Как только вы заходите в комнату, люди в ту же секунду просчитывают ваш ОЛ: насколько
уверенная у вас походка, крепкое ли рукопожатие, с какой скоростью вы устанавливаете
зрительный контакт, уверенно ли стоите, — отмечает Барбара Адачи из компании Deloitte.
— В первые секунды окружающие будут оценивать вас по тому, что видят, а не слышат, — а
поначалу в глаза им бросятся осанка и язык тела».
Давайте вспомним, как вели себя кандидаты на пост президента США в ходе серии
национальных телевизионных дебатов в 2012 г. Кэрол Кинси Гоман, эксперт по языку тела,
работающая с руководителями высшего звена, предвосхитила результаты выборов на основе
одного лишь языка тела Барака Обамы (особенно после третьих, заключительных, дебатов).
«Было видно, что он более остальных спокоен и уверен в себе, — отметила Гоман. —
Жестикулируя, он решительно опускал руки ладонями вниз, а также складывал кисти рук
домиком — эти жесты демонстрируют уверенность. Кроме того, у Обамы искренняя,
широкая улыбка (это привлекает людей), и сегодня, во время дебатов, он пару раз ею нас
одарил». Губернатор Ромни, по словам Гоман, был тоже неплох. «Однако он покрывался
испариной, часто сглатывал слюну, облизывал губы и заикался, а примерно на 58-й минуте
дебатов по его плечам и верхней части корпуса пробежала дрожь — все указывало на
сильный стресс» (44).
Поскольку окружающие начнут «читать» вас в тот момент, как только увидят,
постарайтесь заходить в помещение или выходить на сцену уверенно. Голова поднята, а
взгляд устремлен вперед? Плечи отведены назад, но при этом расслаблены? Вы идете
широким шагом — или еле волочите ноги? И рады ли вы возможности пообщаться с
людьми? Или же выглядите так, будто вас мучает язва?
Когда Кэтрин — руководитель высшего звена в крупной корпорации — заходит в
комнату, окружающим даже не нужно знать, что она больше 20 лет проработала в
федеральных правоохранительных органах, чтобы проникнуться к ней уважением (45). В
осанке, позах и движениях этой высокой, элегантно одетой афроамериканки сквозит
авторитетность. «Мне как-то сказали, что я не требую относиться к себе с уважением, однако
всем своим видом невольно вызываю его, — рассказывает Кэтрин. — На это повлиял и тот
факт, что мое детство прошло на Юге и мне частенько приходилось сталкиваться с
трудностями. Когда ты — первый и единственный чернокожий в классе или на рабочем
совещании, учишься держаться как Кондолиза Райс и понимаешь, что нужно быть лучшим
из лучших. Подобный подход определяет все. Когда я прихожу с подобным настроем на
собрания, когда держу голову высоко поднятой, то произвожу положительное впечатление.
И людям хочется, чтобы я была рядом».
Прямая осанка также показывает ваше уважение к окружающим. Именно поэтому мама
запрещала вам сутулиться за обеденным столом: вы должны демонстрировать почтительное
отношение к тем, кто рядом. В фильме «Социальная сеть» Марк Цукерберг в сцене дачи
показаний буквально растекается по стулу — и сама его поза о многом говорит адвокатам,
окружившим героя. «Трудно поддерживать человека, рядом с которым чувствуешь, будто ты
не заслужил его внимания», — как-то сказал мне молодой сотрудник юридической фирмы.
Однако, согласно результатам недавних исследований, наибольшая польза от
правильной осанки носит биохимический характер. Когда вы, выпрямив спину и слегка
расставив ноги, твердо стоите на полу, грудь вперед, а плечи отведены назад, в организме
запускается гормональная реакция. Уровень тестостерона в крови повышается, а кортизола
(стероидного гормона, который вырабатывают надпочечники в состоянии стресса) —
понижается. Эми Кадди, социальный психолог из Гарвардской школы бизнеса, сделала это
открытие после серии контролируемых экспериментов над своими коллегами (о результатах
она рассказала в лекции на TED) (46). Действие гормонов продолжается 15–20 минут, но
прилив бодрости и уверенности в себе может запустить «психологический каскад, который
будет действовать целый день», считает Дана Карни — социальный психолог из Школы
бизнеса имени Уолтера Хааса при Калифорнийском университете в Беркли (47).
Встав по стойке смирно, вы не только почувствуете себя увереннее, но и покажете
окружающим, что готовы их внимательно слушать — а это, как мы уже выяснили, пожалуй,
самое главное для эффективной коммуникации. Чтобы излучать присутствие духа,
необходимо показать, что вы не блуждаете мыслями где-то далеко, а полностью
сконцентрированы на проблеме. И, как замечает Брэйди Дуган, именно на этом спотыкаются
многие из тех, кто желает выбиться в руководители. Практически все топ-менеджеры, с
которыми я беседовала, рассказывали о невероятно способных мужчинах и женщинах,
подорвавших собственные шансы получить престижную должность тем, что посредством
жестов, заметных и не очень, проявляли неспособность сохранять концентрацию — причем
как раз тогда, когда это было особенно важно. Кента Гардинера еще на заре карьеры
упрекнули в том, что он во время совещаний слишком часто поглядывал на часы; теперь он
сам рекомендует коллегам не совершать похожих ошибок, демонстрирующих
невнимательность: не щелкать ручкой, не стучать ногой, не шуршать бумагами и не лезть в
телефон. Джейн Шо рассказала, как столкнулась с вопиющим примером неуважения к
окружающим: один из членов совета повернулся спиной к участникам совещания и принялся
отвечать на электронные письма. Наши респонденты и участники фокус-групп очень
болезненно реагировали, когда речь заходила о людях, которые имеют привычку во время
совещания уткнуться в телефон. Сара, работающая в рейтинговом агентстве Moody's,
рассказывает: «Меня по-настоящему раздражает, когда менеджеры не слушают мой доклад и
ведут себя так, будто их время более ценно, чем у других, — а ведь я готовилась к
выступлению несколько недель. Такое поведение лишает их в моих глазах облика лидера. Ну
разве может руководитель видеть целостную картину, если он не отрывается от экрана
iPhone?»

Ошибки
Патрисия Шредер целых 24 года была представителем штата Колорадо в конгрессе США. За
это время ее не раз хвалили — за то, как настойчиво она решала вопросы, связанные с
совмещением служебных и семейных обязанностей (Шредер активно продвигала проект
закона об отпусках по семейным обстоятельствам и по болезни, который и был принят в
1993 г.), и за жесткую позицию относительно реформы конгресса. Однако многие помнят ее
имя по другой причине: в 1987 г., объявив, что не станет баллотироваться в президенты от
Демократической партии, Патрисия расплакалась — и это показали по национальному
телевидению. «Женщины по всей стране почувствовали стыд, сочувствие и отвращение», —
писала неделю спустя газета Chicago Tribune(48). Ее высмеяли в скетче про дебаты
участвующих в праймериз кандидатов в президенты в юмористическом шоу Saturday Night
Live (49). Более 20 лет спустя в интервью газете USA TodayШредер призналась, что ее
по-прежнему критикуют за тот поступок (50). Итог: утирая слезы, Шредер уничтожила саму
мысль электората о том, что подошла бы на роль генерального директора США.
Слезы — лишь одна из ошибок коммуникации, способных моментально лишить вас
облика лидера. Участники наших фокус-групп назвали и другие промахи: неровное дыхание
или любой другой признак того, что вы нервничаете; постоянная проверка новых сообщений
в iPhone; вы всем своим видом показываете, что вам скучно; вы подолгу ходите вокруг да
около, вместо того чтобы сразу перейти к делу; вы слишком сильно полагаетесь на заметки и
прочий реквизит. Эти недостатки фатальны по одной простой причине: вне зависимости от
того, перед аудиторией какого размера вы выступаете, вам необходимо полностью завладеть
вниманием зрителей, чтобы они услышали ваши слова и запомнили их.
Как без полезной — пусть иногда и слишком откровенной — обратной связи,
полученной от коллеги или начальника, определить, не погребла ли вашу основную мысль
лавина самоубийственных ошибок в коммуникации? Вот простой показатель — «счетчик
кашля». Сколько раз ваши слушатели испытывали потребность кашлянуть или прочистить
горло? Не забудьте и про «фактор ерзанья». Люди крутятся на местах, закидывают ногу на
ногу, разглядывают ногти или манжеты, постоянно меняют положение рук на столе и
подлокотниках кресла? Это явный знак, что ваша речь их не увлекает и они предпочли бы
оказаться где-нибудь в другом месте.
Особенно важно установить зрительный контакт. Когда вы начинаете выступление,
аудитория должна сконцентрироваться на вас — а чтобы этого достичь, вы должны
сконцентрироваться на ней. Каждому из слушателей необходимо ощутить, что вы
разговариваете именно с ним.

Конечно, зрительный контакт невозможен без хорошего обзора. Значит, нужно


отказаться от реквизита — или от большей его части. Очки, трибуны, заметки, флипчарты,
презентации в PowerPoint — все это может помешать. Нельзя установить зрительный
контакт, когда борешься с двадцатью страницами заметок или с пятьюдесятью
зубодробительными, под завязку набитыми информацией слайдами презентации. Чем
меньше преград между вами и аудиторией, тем лучше.

Как развить навыки коммуникации


 Избавьтесь от «речевых костылей». Слова-паразиты вроде «эмм», «типа», «ну» мешают
восприятию вашего сообщения. Запишите свою речь на диктофон. Позвольте себе делать паузы,
когда посредине предложения вдруг задумываетесь о том, что сказать дальше. Тишина придает вес
тому, что сказано до и после нее.

 Расширьте круг тем для неформальных бесед. Калинда, аналитик в сфере недвижимости в
одной финансовой компании, подтверждает: поддержать неформальную беседу иногда полезно. «Я
очень рада, что в свое время мне довелось заниматься бюджетом Национальной футбольной лиги, —
рассказывает Калинда. — Когда я еще только приступила к работе, то ничего не знала об
американском футболе, но поняла, что мне необходимо разбираться в материале, если хочу влиться в
коллектив. Я принялась каждый день читать Sports Business Daily. Команды, матчи, прогнозы — я
могла поговорить об этом с кем угодно. И даже сейчас, когда слышу, что кто-то обсуждает
американский футбол, я присоединяюсь к разговору — у меня есть чем поделиться. По этой же
причине пару лет назад я начала играть в гольф. Получается не очень, зато я могу обсуждать тему, а
это — еще одна точка соприкосновения с начальством».
 Следите за своим голосом. Лорд Белл, гуру рекламы и маэстро пиара, стоявший за
политической кампанией Консервативной партии Великобритании 1978 г., смягчил голос Железной
леди при помощи простого средства — воды с медом и лимоном. «Из-за постоянных разговоров
связки Тэтчер перенапрягались, и она начинала визжать, — рассказывает Белл. — Но после стакана
горячей воды с лимоном и медом ее голос становился ниже, и из него уходило напряжение» (51).
Салли Крочек перед выходом на сцену совершает несколько глубоких вдохов — и так унимает дрожь
в голосе. Кэрри Пирейно отпивает немного воды, чтобы расслабить мышцы гортани, ведь, когда они
зажаты, голос делается хриплым и скрипучим.
 Готовьтесь больше, чем нужно. Барбара Адачи обнаружила, что благодаря вдумчивой
подготовке способна преодолеть привычку молчать, пока с ней не заговорили. «Раньше на
совещаниях я не произносила ни слова, — вспоминает Барбара. — Коллеги задавались вопросом,
зачем я вообще туда прихожу. Я не вступала в беседу, если только меня не просили что-то
прокомментировать. Мне было трудно заговорить первой. И в непривычных ситуациях мне
по-прежнему нужно себя подталкивать. Однако если я хорошо подготовилась и знаю больше, чем
должна, то мне легче начать высказываться — и не возвращаться потом в свой кокон».

 Иногда «меньше» значит «больше». Джейн Шо, бывший председатель правления компании
Intel, убеждена: на совещаниях нельзя быть тихоней. Однако, предостерегает она, и попусту
сотрясать воздух тоже не стоит. «Вставляйте комментарий лишь в том случае, если готовы сказать
что-то действительно полезное. Когда вас просят рассказать о последних событиях, изложите новую
информацию. Вместо того чтобы пускаться в болтовню, предложите остальным участникам выразить
свое мнение. Если кто-то не принял участия в беседе, то, закончив речь, вы можете передать эстафету
этому человеку», — советует Джейн.

 Положитесь на осанку. Энн Эрни, руководитель отдела кадров в компании Bloomberg,


рассказывает про один случай, произошедший в начале ее карьеры на Уолл-стрит. В тот раз язык тела
помог ей убедить окружающих принять непопулярное решение, причем многие из присутствующих
тогда были настроены враждебно. «А остальные руководители так просто ополчились против меня —
они кричали, сыпали проклятиями. И в это же время 40 человек ждали, пока мы примем решение. Я
сконцентрировалась на том, чтобы выполнить эту задачу. Сидя в кресле, я напрягла все мышцы,
вдавила стопы в пол, выпрямила спину, подняла голову и вытянулась в струнку. Затем подалась
вперед — и заговорила. Я не только справилась с той ужасной ситуацией, но и заручилась уважением
слушателей, и мы смогли работать дальше».

 Откажитесь от реквизита. Еще раз повторю: вы будете демонстрировать облик лидера,


только если установите и будете поддерживать контакт со своей аудиторией — и не важно,
выступаете вы перед двумя слушателями или двумя сотнями. Учитесь обходиться без реквизита.

 Не давайте спуску людям, которые пытаются подорвать ваш авторитет. Задиры хотят
потрепать вам нервы и лишить контроля над аудиторией. Не позволяйте им этого сделать. Лучшая
защита — парировать их выпады с юмором. Так вы продемонстрируете непоколебимую уверенность,
а задира будет выглядеть просто жалко. Другая стратегия — признать, что в словах бунтаря есть
зерно истины, а потом уничтожить это зерно контраргументами. Впрочем, иногда важно отстоять
свой авторитет и пойти в лобовую атаку. Дуайт Робинсон, руководитель направления по
личностному многообразию кадрового состава в ипотечном агентстве Freddie Mac, рассказывает, как
его первый спонсор, баллотируясь в комитет жилищного управления штата, назначил Дуайта своим
замом. Робинсон знал: хотя он более чем компетентен для этой должности, они со спонсором, будучи
оба афроамериканцами, попадут под шквал критики. Так и вышло. Но спонсор Робинсона и глазом не
моргнул. Он сказал всем строителям, застройщикам и мэру, поставившим его выбор под сомнение:
«У вас есть 27 других департаментов, во главе которых стоит по два человека одной расы. И все они
справляются со своими обязанностями. Так что же плохого, если в руководстве 27 департаментов
будет по два белых человека, а в руководстве одного — двое чернокожих?» Робинсон признается, что
на всю жизнь запомнил этот урок: вот как надо проявлять мужество и демонстрировать
авторитетность.
4

ВНЕШНИЙ ВИД
Когда на годовщине свадьбы общих друзей я познакомилась с Д'Арми Бэйли, он произвел на
меня огромное впечатление и заинтриговал. Этот человек излучал энергию и обаяние.
Спустя несколько недель мы встретились за кофе, и я многое от него узнала. Живущий в
Мемфисе юрист и в прошлом судья, Бэйли начинал как активный борец за права человека.
На протяжении своей весьма примечательной жизни он вел судебные процессы и выносил
решения по громким делам, написал две книги и основал Национальный музей гражданских
прав в Мемфисе.
Но все то время, пока мы болтали и пили по второму латте, я не могла не изумляться,
как хорошо сохранился мой собеседник. Стройный, подтянутый и безукоризненно одетый,
он смотрелся невероятно молодо. Я была в замешательстве и спросила у него: «Как вам —
человеку, который шагал рядом с Мартином Лютером Кингом, — удается выглядеть
максимум на 49 лет?»
«Я сделал три пластические операции, — невозмутимо признался он. — Подтяжку лба,
подтяжку лица и еще убрал мешки под глазами».
Я открыла рот и даже пролила кофе.
При виде моего изумления Бэйли рассмеялся и воскликнул, нисколько не оправдываясь:
«Почему бы мне и не выглядеть как можно лучше? Я не хочу выбрасывать белый флаг! Не
хочу уходить на пенсию!» И продолжил объяснение: он давно понял, что есть связь между
тем, чтобы выглядеть привлекательно и считаться полным сил. «Подтяжка лица и красивые
зубы не только делают человека моложе, но также говорят о том, что он уверен в себе и
надежен. Таким образом я внушаю больше доверия и клиентам, и судьям. Поймите меня
правильно, я выигрываю дела вовсе не благодаря внешности, но, когда я выгляжу уверенным
в себе, я и впрямь чувствую уверенность, и она передается окружающим».
Киша Смит (на момент нашего с ней интервью бывшая исполнительным директором и
соруководителем подразделения по повышению квалификации сотрудников банка Morgan
Stanley, а сейчас работающая в медиахолдинге News Corporation) рассказала, что нашла свой
неповторимый стиль совершенно случайно. Неудачно покрасив волосы, она побрила голову
— и результат ей понравился. В дальнейшем, поднимаясь по служебной лестнице и занимая
должности, требующие все большей заметности и ответственности, она оттачивала свой
эксклюзивный образ.
Высокая, с широко расставленными глазами и ослепительной улыбкой — такого
руководителя нельзя не заметить; но при этом лысая афроамериканка на руководящей
должности в компании из списка Fortune 500 — такого лидера нельзя забыть. И дело не
столько в бритой голове, сколько в том, что за этим стоит: чернокожая Киша чувствует себя
совершенно непринужденно.
Смит понимает: ее внешний вид может «углубить пропасть» между нею и теми, кто
видит ее впервые. Она говорит: «Я осознаю, что выгляжу необычно, возможно даже
пугающе, и именно поэтому стараюсь сократить эту дистанцию: устанавливаю личные связи,
ищу точки соприкосновения с коллегами». Однако ей нравится этот стиль, объясняет Киша,
и она намерена его придерживаться, даже если он будет смущать ее каждый раз при встрече
с новыми клиентами. «Я делаю то, что необходимо для успешной работы, потому что стиль,
который дает мне комфорт, порождает внутреннюю уверенность — а это позволяет
добиваться успеха. Я бы правда не хотела выглядеть по-другому», — добавляет она.
Д'Арми Бэйли и Киша Смит в какой-то мере символизируют современное отношение к
внешности. Семидесятилетний юрист открыто говорит о том, как пластическая хирургия
повышает его шансы остаться в профессии, а 40-летняя руководительница бреется наголо,
что лишь усиливает ее авторитетность. Но о чем это говорит — о новой свободе или о новых
ограничениях? Мы уже знаем, что уникальность высоко ценится — и это хорошо, — но в то
же время стандарты выросли и нас судят по куда большему числу факторов: морщины и
обхват талии, а также покрой юбки или костюма.
Сражаясь со щекотливой и раздражающей проблемой внешнего вида, мы прежде всего
должны задавать себе три вопроса. Каковы внешние маркеры успешности? Что именно
сегодня хотят видеть в нас начальники и коллеги? И насколько эта мишура вообще важна?
На первый взгляд, данные нашего центра вроде бы свидетельствуют, что внешний вид
не так уж и важен: 67% опрошенных топ-менеджеров считают, что ключевая характеристика
облика лидера — авторитетность, 28% отметили, что в основе всего лежат навыки
коммуникации, и лишь 5% думают, что самое важное — это внешний вид. Но наши
качественные данные говорят: обычно внешний вид — фильтр, через который окружающие
оценивают вашу авторитетность и коммуникативные навыки. Это объясняет, почему
перспективные, относительно молодые работники часто выпадают из соревнования за
ключевые посты и продвижение по служебной лестнице: они просто не выглядят так, как
подобает. Другими словами, подойдите к вопросу внешнего вида неправильно — и вас
вычеркнут из списка. Если человек внешне смахивает на профана, никто и не подумает
оценивать его коммуникативные навыки или способность генерировать новаторские идеи.

В долгосрочной перспективе то, как вы выглядите, может оказаться значительно менее


важным, чем ваши слова и поступки, однако в краткосрочной значимость этого трудно
переоценить. Если вы взломаете код внешнего вида успешного человека, то перед вами
откроются все двери и вы окажетесь в игре.
Так что же хотят видеть в нас топ-менеджеры? Что они ценят?

Элегантность и ухоженность
Я считаю, что этот пункт исключительно обнадеживает, ведь здесь речь идет о том, что во
многом зависит от самого человека и подвластно ему. Больше трети опрошенных нами
топ-менеджеров (как мужчины, так и женщины) считают, что для ОЛ людей обоего пола
необходимы элегантность и ухоженность, тогда как о важности внешней привлекательности
упомянули менее 20% респондентов. Оказывается, главную роль играют не объективные
факторы (телосложение, рост); скорее важно то, как вы обращаетесь со своими природными
данными. Как сказал в интервью один из руководителей, «по человеку должно быть видно,
что он прикладывает усилия, что он взял себя в руки». Ознакомившись с нашей статистикой,
большинство работников с облегчением поймут: взламывать код внешнего вида можно
научиться и тут их не ограничивают врожденные особенности.
Это подтверждает исследование, проведенное Нэнси Эткофф в Гарвардской
медицинской школе. Она показала 268 испытуемым изображения женских лиц, сначала
мельком демонстрируя их в течение 0,25 секунды, а затем давая достаточно времени на
изучение. Как видно на рис. 7, это были снимки трех женщин (52). Единственное, что
отличало четыре версии лиц каждой из них, — количество косметики: от полного ее
отсутствия до яркого макияжа.

Испытуемых просили оценить каждое изображение по нескольким критериям:


насколько привлекательной, компетентной, заслуживающей доверия и доброжелательной
они считают эту женщину.
Что же выяснили Эткофф и ее команда? Неудивительно, что суждения о
привлекательности женщины во многом определяло количество косметики на ее лице: чем
больше, тем лучше — и здесь большинство респондентов выбирали фото номер четыре.
Менее ожидаемым оказалось то, что на оценку компетентности, готовности доверять и
доброжелательности также сильно повлиял макияж. Можно подумать, компетентность и
вправду зависит от того, насколько ярко вы красите губы! И опять, похоже, правило было
универсальным: чем интенсивнее макияж, тем лучше. За одним исключением: когда речь
шла о готовности доверять, большинство участников эксперимента выбрали третье, а не
четвертое фото. Это подразумевает: хотя яркий макияж и получает высокую оценку,
полностью доверять эффектной женщине трудно.
Особенно поражает в этом исследовании то, насколько быстро выносятся суждения
(0,25 секунды). И эти моментальные оценки в большинстве случаев не меняются. Даже после
того, как испытуемые получали возможность как следует разглядеть фото и пересмотреть
свое решение, они продолжали давать самые высокие оценки (в отношении компетентности,
доброжелательности, готовности доверять, а также привлекательности) наиболее
приукрашенным лицам (53).
Здесь вам поможет упорный труд. Осмотрительное использование косметики, опрятный
маникюр, хорошо сидящие джинсы (вариант для Кремниевой долины) или прекрасно
скроенный костюм (на Уолл-стрит) и аккуратная укладка — все это производит впечатление.
Стараясь выглядеть элегантно, человек без слов говорит окружающим: я согласен тратить
время и деньги и даже терпеть легкий дискомфорт (возьмем, к примеру, воротничок
рубашки, впивающийся в шею, или туфли с 10-сантиметровыми каблуками, в которых так
устают ноги) ради того, чтобы произвести на вас впечатление. Кто не оценит таких стараний!
Это выражение уважения — к коллегам и клиентам, в конце концов уважения к самому себе.
Никто не понимает этого лучше, чем мой друг и соавтор Корнел Уэст — любимец
студентов, философ и активист, которого обожают за то, как смело он говорит правду
вышестоящим. Пламенные, мощные речи Уэста производят на слушателей просто
потрясающее впечатление. И неотъемлемую часть этого эффекта составляет внешний вид
оратора (54). Конечно же, это его язык тела. Корнел подается вперед, как перед прыжком,
что освобождает ему руки и позволяет жестикулировать. Это его манера речи — мелодия,
взмывающая в крещендо, когда оратор излагает неприятные истины, а затем обретающая
плавное течение. И наконец, это «униформа» Уэста — черный костюм-тройка, черный
галстук, безукоризненно белая рубашка (из рукавов пиджака виднеются манжеты, в них
поблескивают запонки), черный шарф и серебристая цепочка для часов. Я ни разу не видела
Корнела ни в чем другом. Он облачен в свою «униформу», когда участвует в телешоу вместе
с политиком Ньютом Гингричем, раздает завтраки городской бедноте или знойным
августовским днем сидит на заднем дворе моего дома. Пусть в таком виде не всегда просто
ночью поймать такси в Нью-Йорке, облик Уэста по-настоящему привлекает внимание глав
государств и титанов бизнеса и приносит ему расположение и симпатию миллионов простых
людей.
Но его одежда — это больше чем желание выглядеть особенным. Уэст считает свой
костюм воинскими доспехами — он помогает ему встречать «пули и стрелы», неизбежные в
его работе. Мой друг говорит: «Когда я надеваю "униформу", у меня поднимается
настроение, ведь мне надо всегда быть готовым вступить в бой и сражаться». И если Уэст
педантично относится к деталям своей «униформы» — длине манжет, стрелкам на брюках,
то это потому, что он не может себе позволить ни единой бреши в самообладании. «Выйти
без стрелок на брюках — это все равно что отправиться куда-то в нечищеной обуви, —
поясняет он. — Как будто что-то не в порядке».
Корнел Уэст носит свою «униформу» потому, что она сигнализирует ему самому и
окружающим: он осознает серьезность своей миссии и чувствует ответственность за
последователей. Как объясняет сам Корнел, его одеяние чем-то напоминает «костюм для
похорон» Мартина Лютера Кинга (Кинг надевал его, чтобы напомнить себе, что намерен
жить и умереть ради чего-то большего, чем он сам). «Я могу улыбаться, смеяться, сражаться,
писать и говорить — с надеждой, и теплом, и юмором, — заявляет Корнел Уэст,
занимающий должность профессора религиозной философии и христианства в
Нью-Йоркской объединенной теологической семинарии, — но я всегда "готов лечь в гроб",
потому что вырос в традициях, задающих высочайшие стандарты, к которым только можно
стремиться».
Нет, я вовсе не убеждаю вас постоянно носить костюм-тройку или еще какую-нибудь
«униформу». И не пытаюсь намекнуть, что элегантным можно стать, только облачившись во
все черное или идеально отглаживая стрелки на брюках. Хотя и советую вам приложить
усилия к тому, чтобы ваша внешность — через внимание к деталям — сигнализировала о
серьезности ваших намерений. Повседневная одежда может быть уместна в культуре вашей
организации, но посадкой, брендом и стилем она должна сообщать: вы очень серьезно
относитесь к своей работе и к тем, с кем сотрудничаете. Неухоженность — перхоть на
плечах, поношенная обувь, обломанные ногти, пятно от супа на галстуке — снижает
способность окружающих воспринимать вас как человека успешного; она свидетельствует:
либо вы не замечаете собственной неряшливости, либо не удосуживаетесь обратить на нее
внимание. Раз за разом в интервью топ-менеджеры повторяли мне, что этот промах — явная
неухоженность — говорит либо о неспособности здраво мыслить, либо о
недисциплинированности. И то и другое плохо.
«Не приходите представлять свой новый бизнес с написанными от руки заметками, —
предостерегает Марк Стефанц, бывший вице-президент Bank of America Merrill Lynch. —
Поверьте, если у вас наготове не будет презентации в PowerPoint (или печатной
документации) — хорошо проработанной, убедительной и без единой ошибки, вы не
оберетесь проблем. И те же самые правила должны касаться вашей самопрезентации».
Ухоженность заключается не только в том, чтобы производить первое впечатление
элегантности; она говорит и вам самим, и вашим конкурентам: вы полностью контролируете
ситуацию. Д'Арми Бэйли рассказал мне, что испытал озарение еще старшеклассником,
посмотрев фильм «Мошенник» с Джеки Глисоном и Полом Ньюманом. Его впечатлило, как
бильярдист-мошенник по прозвищу Толстяк Миннесота, которого играл Глисон, сохраняет
спокойствие на протяжении целой ночи ожесточенной игры, в перерывах заходя в мужскую
уборную умыться, причесаться и поправить галстук. «Этот парень хотел, чтобы его
противник счел, будто бы он полон сил и его совершенно не заботит напряженность
ситуации, — объясняет Бэйли. — И я понял: при каждой встрече с оппонентом ты играешь в
психологическую игру, и не важно, насколько ты напряжен, надо стараться не показать
этого. Не позволяй заметить испарину у тебя на лбу; пусть никто не увидит твоей усталости
или неаккуратности». Так что Бэйли постоянно делает маникюр и ухаживает за лицом, а
кроме того регулярно ходит к парикмахеру. «Если на какой-то важной встрече я вдруг опущу
взгляд и увижу, что не делал маникюр пару недель, то начну беспокоиться, как выглядят мои
ногти, и это будет меня отвлекать, — говорит он. — Аккуратные ногти, свежая стрижка и
чистая рубашка всегда добавляют мне уверенности».
В основе работы над внешним видом лежит золотое правило: минимизируйте все
факторы, отвлекающие внимание от вашей квалификации и рабочей деятельности. Пусть
вашими ногтями и волосами регулярно занимаются специалисты. Вложитесь в хорошо
скроенный костюм, который удачно на вас сидит. Добавьте аксессуаров, но не
обвешивайтесь побрякушками. И если вы не работаете в отрасли, где ценится физическая
красота, не выставляйте напоказ свое тело. И у женщин, и у мужчин сексуальность путает
мысли. Не носите рубашки, подчеркивающие ваше телосложение, или блузки,
акцентирующие внимание на груди; откажитесь от узких или укороченных брюк,
облегающих юбок и мини. Одежда, рекламирующая ваши физические достоинства,
отвлекает внимание, скажем, от вашего бритвенно-острого аналитического ума, обширного
опыта стратегических разработок или захватывающей риторики. В идеале следует
стремиться к противоположному: ваша внешность должна фокусировать внимание
окружающих на ваших профессиональных качествах.
Минимизировать сексуальное отвлечение особенно важно, если вы женщина.
Топ-менеджер с Уолл-стрит, который был ментором многих добившихся успеха женщин,
поведал мне, что зачастую ему требовалось подробно растолковывать, как и почему
стремление дам одеваться сексуально подрывает их ОЛ. Вот что он сказал: «Когда
женщина-руководитель входит в комнату, а из-под ее блузки, на которой расстегнуты три
пуговицы, виднеется черный кружевной бюстгальтер, а юбка стремится вверх, сидящие за
столом переговоров мужчины отвлекаются... и они станут воспринимать ее менее серьезно,
сколь бы важный пост эта женщина ни занимала». Собеседник объяснил мне, что вовсе не
хотел, чтобы его протеже выглядели менее женственно, он лишь стремился к тому, чтобы
они поменьше провоцировали мужчин. И продолжил: «Кажется, в глубине души некоторые
дамы считают, что сексуальность — это и есть их настоящая сила. Но откровенной
сексуальности нет места в костюме руководителя».
Похоже, женщины балансируют на грани между тем, чтобы их провожали взглядами, и
тем, чтобы окружающие теряли дар речи. Поэтому вот еще одно универсальное правило: вы
должны выглядеть «соответственно окружению и органично для себя», как сформулировала
Кэрри Пирейно, на момент написания этой книги возглавлявшая международную кадровую
службу American Express. Она объясняет: пирсинг в языке, может быть, и органичен для вас,
но вряд ли соответствует окружению, если вы не работаете в тату-салоне. Точно так же
костюмы от Dolce & Gabbana могут прекрасно вписываться в ваше окружение, но если
гламурная дизайнерская одежда не выражает вашей сущности, то не стоит ее носить.
«Одежда, в которой вы чувствуете себя неестественно, лишает вас внутренней уверенности,
— говорит Пирейно. — Образ, далекий от вас самого — и заставляющий окружающих
чесать в затылке, — может нанести настоящий урон вашему облику лидера».
Вот почему одно и то же платье на двух разных женщинах может передавать два
абсолютно разных сообщения: соответствие окружению определяется не тем, какова одежда
сама по себе, а тем, какова ваша суть.
Кэрри Пирейно поведала мне о даме, занимавшей один из самых важных постов в
American Express, которая поразила всех своим красным мини-платьем, выйдя на сцену во
время недавней встречи женщин-руководителей. «Это сработало на все сто, — рассказала
Пирейно, — потому что она этого заслужила. У нее было право на красное платье. Эта
женщина вызывала сильные эмоции — и не потому, что старалась быть сексуальной, а
потому, что обладала настоящей властью. — Моя собеседница на секунду задумалась и
улыбнулась: — А еще у этого красного платья был закрытый верх. Немного показать ноги —
это одно, а демонстрировать бюст — совсем другое!»

Физическая привлекательность, подтянутость, стройность


Масса исследований доказывает тот факт, что привлекательные от природы люди легко
минуют жизненные ухабы: их чаще берут на работу, им предлагают более высокую зарплату
и даже присуждают бóльшие выплаты в суде, чем непривлекательным (55). Но, по счастью,
ваш облик лидера не требует внешности кинозвезды. Как я уже подчеркивала, ухоженность и
элегантность имеют куда большее значение, чем стандартная приятная внешность
(классические черты лица, хорошее телосложение, пышные волосы). Но даже если вы
физически привлекательны, когда речь заходит о доверии к вам как квалифицированному
специалисту, то, что вы делаете с вашей богом данной внешностью, оказывается важнее, чем
природная красота.
Как показывают наши качественные данные, самое важное, что тут можно сделать, —
это демонстрировать подтянутость и хорошее здоровье. Дело не в том, сколько вы весите, а в
том, насколько энергичным выглядите; это идет на пользу вашему облику лидера или
наоборот — ведь лидерство требует сил. Мы не захотим доверить самые серьезные посты
людям, которые выглядят так, словно вот-вот умрут от сердечного приступа. «Хорошая
физическая форма вселяет в окружающих уверенность, что вы позаботитесь о выполнении
своих обязанностей, поскольку вы заботитесь о себе самом», — замечает Дебора Элам из GE.
Это помогает понять, почему Крис Кристи, популярный и дородный губернатор
Нью-Джерси (ныне уже бывший), в начале 2013 г. предпринял решительный шаг — сделал
операцию по бандажированию желудка. Он сказал репортерам, что безотносительно
политических амбиций должен следить за весом — дескать, это вопрос здоровья, а не
имиджа. Однако, когда речь идет о людях, занимающих высочайшие посты в государстве,
здоровье становится составляющей имиджа. Кристи, весивший свыше 140 кг, понимал, что
его комплекция может отвлечь избирателей от более важных его качеств и достижений (56).
Чтобы успешно участвовать в президентских выборах, он не должен страдать от ожирения.
Обама, который на 5 см выше Кристи, весит 82 кг (57). Он гораздо больше соответствует
образу современных топ-менеджеров (58).
Еще более важно демонстрировать хорошую физическую форму, если вы женщина
крупного телосложения, потому что, как утверждают результаты наших исследований,
женщины намного больше страдают от стереотипов, связанных с лишним весом. И
женщины, и мужчины с бóльшим объемом талии и индексом массы тела чаще
воспринимаются как менее эффективные в том, что касается как рабочих достижений, так и
межличностных отношений (59); считается, что им «недостает уверенности,
самодисциплины и эмоциональной стабильности» (60). Но лишний вес чаще вменяют в вину
женщинам, чем мужчинам: 21% опрошенных нами руководителей полагают, что он вредит
ОЛ женщины, и только 17% считают, что он наносит урон ОЛ мужчины. «К полным
мужчинам относятся куда терпимее, — говорит одна из руководительниц, которая борется с
собственным весом. — Женщин массивного телосложения часто считают
непрофессиональными. Это очень щекотливый вопрос, и об этом никогда не упоминается
при аттестации сотрудников. Но разве люди с избыточным весом действительно так же
быстро продвигаются по карьерной лестнице, как и стройные? Подозреваю, что ответ будет
отрицательным. Налицо предубеждение». В нашей фокус-группе этому мнению вторили
представители обоих полов. «Считается, что женщины с избыточным весом неуправляемы и
ленивы», — сказал нам один банкир.
Если только речь не идет о патологическом ожирении, я не агитирую вас начать
кампанию по преображению собственного тела. Скорее, мы говорим о том, чтобы уделять
больше внимания тому, насколько хорошо (в смысле здоровья) вы выглядите и насколько
хорошо за собой следите. Не важно, какой размер вы носите — S или XXL, занимайтесь
спортом, чтобы ваши мышцы сохраняли тонус, а легкие позволяли подняться по лестнице
без одышки. Уделите дополнительное внимание уходу за собой и элегантности; убедитесь,
что одежда соответствует вашему реальному, а не желаемому размеру. Хорошо выглядеть —
значит одновременно демонстрировать уважение к себе самому и к своей компании. В конце
концов, это производит впечатление.

Простая стильная одежда, демонстрирующая, что вы готовы к


повышению по службе
Платиновая блондинка со стрижкой пикси, масса серебряных браслетов, платье от Prada или
кожаные легинсы от Balenciaga — так выглядит Джоанна Коулз, главный редактор
журнала Cosmopolitan. Она обладает неповторимым обликом и создала свой личный бренд,
который безотказно работает на нее и идеально соответствует имиджу женщины, стоящей у
руля одного из известнейших журналов мира. Джоанна не раз оказывалась в роли
приглашенной звезды в различных шоу и консультировала дизайнеров в телепрограммах
«Бизнес на каблуках» и «Проект "Подиум". Все звезды»; она побывала в студии программы
Morning Joe на канале MSNBC, где рассказала о своих наработках, которые использует,
проводя собеседования с теми, кто хочет работать в ее журнале; она попадала в объективы,
когда просто болтала с Майли Сайрус (и перещеголяла ее нарядом) на показе Рэйчел Зоуи.
Но она не всегда была такой уникальной Коулз. Создание собственного образа заняло
много времени. Когда Джоанна была молодой журналисткой и вела колонку интервью, эта
роль требовала от нее быть невидимкой. «Речь шла не обо мне, а о том человеке, у которого
я беру интервью, — поясняет она. — Я носила черные или темно-синие брюки, черный или
темно-синий жакет, подстраиваясь под ситуацию и стараясь, чтобы мой собеседник
чувствовал себя как можно свободнее».
Трансформировавшись из репортера в редактора, Коулз начала экспериментировать с
волосами — покрасилась в рыжий цвет и носила их распущенными — спору нет, узнаваемый
образ, но он не говорил о серьезности ее цели или движущих ею амбициях. Только когда
Джоанна стала редактором Marie Claire и была вынуждена часто показываться на публике,
она по-настоящему эффективно применила на практике свои познания в моде, чтобы сделать
акцент на облике лидера. «Помнится, лет в 20 или 30 я беспокоилась: если стану выглядеть
так, будто постоянно забочусь о своей внешности, то покажусь людям тщеславной и
несерьезной, — говорит Коулз. — Но мода изменилась, у женщин появилось больше
возможностей, и сейчас я понимаю, что, уделяй я внешности больше внимания, могла бы
получить больше власти».
Мы все с этим сталкиваемся: либо ищем свой неповторимый образ, либо
совершенствуем его, ведь в нынешней все более конкурентной мировой экономике сложно
добиться того, чтобы тебя заметили. Правда, чем старше ты становишься и чем выше
взлетаешь, тем больше получаешь свободы действий (Стив Джобс, как мы все помним,
носил только черные водолазки и синие джинсы). Однако те, чей неповторимый образ мы
сегодня легко узнаём, провели не один год, работая над ним и оттачивая его.
Все начинается с того, чтобы одеваться в соответствии с той работой, которую вы
хотите получить, а не той, которую выполняете сейчас.
Калинда, занятая в сфере недвижимости, вспоминает «униформу», которую носила,
будучи финансовым аналитиком на кабельном спортивном канале. Сперва она переняла
непринужденный стиль сотрудников, которым не приходилось стоять перед камерами:
джинсы, футболки, свитера. Но затем по совету своего ментора сменила вызывающе
неформальный стиль одежды на хорошо сидящие слаксы и блейзеры. «Я прекрасно
выглядела и чувствовала себя более уверенно», — признается она. Ее начальники
согласились с этим. Через несколько месяцев после этого преображения Калинде поручили
работу над крупным мероприятием, и она получила в свое подчинение нового сотрудника.
«Я и прежде просила начальство о чем-то подобном и всегда показывала хорошие рабочие
результаты, — говорит она. — Но только когда я начала одеваться соответственно роли, к
которой стремилась, вместо того чтобы ориентироваться на то, что делаю сейчас, остальные
по-настоящему почувствовали, что я готова к следующему шагу».
Дополните изысканный облик фирменным стилевым акцентом. Для мужчин это может
быть пара ярких носков, ироничный галстук, винтажные запонки, узнаваемая обувь или
необычные часы. У женщин, пожалуй, вариантов больше. Маргарет Тэтчер таким
запоминающимся образом обращалась со своей знаменитой черной сумкой от Launer, резким
движением ставя ее рядом с собой на стол, что появился даже термин «сумкование»
(«handbagging»), обозначающий манеру оказывать давление на политических оппонентов в
духе Тэтчер. Мадлен Олбрайт всегда украшала костюм экстравагантной брошью. Корнел
Уэст уравновешивает свой пастырский облик тщательно поддерживаемой афропрической.
Чем жестче дресс-код и чем строже вы ему следуете, тем важнее найти свою изюминку.
Самый успешный неповторимый облик должен свидетельствовать: обладатель его знает,
чего от него ожидают, и готов это принять — но одновременно имеет мужество выразить
свою неповторимую индивидуальность.
Помните, что ваш уникальный образ включает в себя также окружающее вас физическое
пространство. Ваш кабинет, как и ваше тело, — это способ демонстрации вашего личного
бренда. Присмотритесь повнимательнее к кабинетам крупных руководителей — и вы
увидите, как они утверждают свой образ и подкрепляют свой бренд выбором мебели и
прочего содержимого кабинета. Например, все стены (и подоконники) в кабинете Анны
Винтур, редактора Vogue, заполняют черно-белые фешен-фотографии, но при этом
минималистичная цветовая гамма (белый, золотые и серебряные акценты, стеклянная
столешница) обеспечивает тот же эффект, который производит и сама Винтур, — всё
элегантно, изысканно и сногсшибательно. И наоборот, Марк Паркер, генеральный директор
Nike, ведет дела в помещении, которое настолько завалено плакатами, игрушками,
опытными образцами продукции, поп-артом и кричащими сувенирами, что удивительно, как
он там вообще способен работать. Я бы точно не смогла. Но суть не в этом: Паркер
позиционирует себя скорее как продолжение бренда Nike, чем как противоречие ему.
Генеральные директора на самом деле воплощают в себе публичный образ своих компаний,
и им следует поддерживать соответствие между своим личным брендом и брендом фирмы,
которую они представляют.

Высокий рост
Майкл Дукакис, кандидат от Демократической партии на президентских выборах 1988 г.,
войдет в историю благодаря двум моментам: печально известному фото на танке, на котором
потенциальный главнокомандующий выглядит так, будто его придавило шлемофоном, и
небольшому росту (он едва-едва дотянул до 173 см (61)).
Джордж Буш, чей рост составлял 188 см, легко победил соперника, несмотря на его
собственные проблемы с имиджем («Наш слюнтяй побьет вашего сморчка», как заявляла
одна из наклеек на бампер для сторонников республиканцев), поскольку маленький рост у
мужчины — государственного деятеля традиционно ассоциируется с более серьезными
дефектами. «Низкий рост заставляет предполагать слабость», — пишет Бен Шапиро, автор
книги «Проект "Президент": Лысина и ботокс на пути в Белый дом» (Project President: Bad
Hair and Botox on the Road to the White House), замечая, что Дукакиса и впрямь считали слабо
разбирающимся в вопросах обороны и борьбы с преступностью (62).
Если лидерский потенциал женщины необоснованно увязывается с ее весом, то у
мужчин он столь же неоправданно соотносится с ростом: 16% наших респондентов сказали,
что высокий рост вносит свой вклад в ОЛ мужчин, и только 6% — что он важен для женщин.
Это различие наиболее заметно проявляется в результатах президентских выборов: с того
момента как Дукакис баллотировался на этот пост, рост каждого следующего человека,
занимавшего место за столом в Овальном кабинете, был выше 183 см. А за всю историю
США более высокие кандидаты торжествовали победу над низкорослыми в соотношении 17
к 8 (63).
Что делать, если вы не отличаетесь высоким ростом? В этом отношении женщинам
помогает один безотказный прием — каблуки. И они этим вовсю пользуются. Лори Массад,
глава управления кадровых ресурсов в инвестиционной компании AllianceBernstein,
вспоминает, как коллега однажды отвел ее в сторону и пожурил за дизайнерские туфли на
десятисантиметровом каблуке, которые счел неподобающими. «Хорошо, что я одеваюсь не
ради тебя», — ответила она и объяснила мне, что не собирается отказываться от обуви,
благодаря которой чувствует себя высокой и сильной.
Если говорить о мужчинах, то здесь, как показала избирательная кампания Дукакиса,
мало что можно сделать, не рискуя лишь усугубить проблемы с имиджем. (В какой-то
момент помощники Дукакиса устроили так, что во время выступления их кандидат стоял на
холмике за трибуной, но это только подчеркнуло, насколько он ниже Буша, когда Дукакис с
этого холмика сошел (64).)
Для того чтобы не зацикливаться на росте, лучше всего позаимствовать прием из
арсенала Майкла Блумберга — мэра Нью-Йорка. Его возлюбленная Диана Тейлор не только
на добрых 10 см выше, но еще и часто появляется рядом с мэром на невероятно высоких
каблуках. Однако Тейлор сказал в интервью Huffington Post, что его совершенно не волнует
разница в росте, ведь ему нравится, как хорошо выглядит Диана (65). Мужчину, который
уверен в себе настолько, чтобы появляться на фото со своей девушкой, едва доставая ей до
плеча, никто не сочтет слабаком.

Моложавость и энергичность
Умение выглядеть молодо, как подтверждают участники нашего опроса, существенно
улучшает ОЛ у мужчин и женщин, потому что, равно как стройность и здоровый вид,
подразумевает, что у человека есть жизненные силы, чтобы возглавить атаку, а не свалиться
от болезни. Хотя случаи из практики подтверждают, что диапазон «возрастной
приемлемости» для женщин у́же, чем для мужчин (эту тему мы обсудим в следующей главе),
статистика хирургических вмешательств в обоих случаях впечатляет. Как и женщины,
мужчины в погоне за молодостью выкладывают ошеломительные суммы. Наглядная
иллюстрация — $1,8 млрд, которые мужчины ежегодно тратят на имплантацию волосяных
луковиц и прочие операции по предотвращению облысения. Пышные волосы у мужчин
говорят о молодости и напористости. (Вспомните, как буйная шевелюра Рональда Рейгана
помогла голосовавшим за него проигнорировать тот факт, что в свои 69 он стал самым
старым на тот момент победителем президентских выборов (66).) Чтобы избежать
дискриминации по возрастному признаку, и женщины, и мужчины прибегают к услугам
пластических хирургов. Количество операций по подтяжке лица растет (в 2012 г. оно
составило 126 000, что на 6% больше, чем в 2011 г.), а уколы ботокса по-прежнему остаются
повальным увлечением (6,1 млн процедур в 2012 г., то есть на 8% больше, чем в 2011 г.) (67).
Действительно, сегодня к ботоксу прибегает так много мужчин, что уже появилось сленговое
словечко Brotox (производное от «brother» и «botox») (68). Но что по-настоящему изумляет,
так это то, что женщины для сохранения молодости делают брахиопластику (подтяжка
верхней части рук) — с 2000 г. количество этих процедур выросло в 4500 раз (69).
Поскольку я сама начала работу в новой организации и новую карьеру после 50, могу
подтвердить, что ничто так не говорит о жизненной силе женщины средних лет, как
подтянутые руки с выраженными мускулами. Хоть себя хвалить и не принято, но верхняя
часть моих рук выглядит вполне достойно: пусть и не совсем как у Мишель Обамы, но
близко к тому. Я люблю плавать и не даю себе спуску, ежедневно покрывая определенную
дистанцию. Это успокаивает мою душу и тонизирует тело. Сейчас основу моего рабочего
гардероба составляют приталенные платья — закрытые, но без рукавов (у Майкла Корса
потрясающий выбор таких нарядов). Поскольку обнаженные руки — это не всегда
приемлемо, я часто сочетаю эти платья с хорошо скроенным жакетом или изящным
палантином. Но редко какое деловое событие не позволяет мне скинуть жакет и
продемонстрировать бицепсы, чтобы доказать: я в состоянии справиться со стоящими передо
мной задачами.
Если вы не можете впечатлить всех и каждого своей очевидной жизненной силой, то
хотя бы убедитесь, что свели к минимуму признаки старения и замаскировали все
физические дефекты. Вспомните, как использовал свою немощь Франклин Делано Рузвельт:
несмотря на то, что этот человек не был ни молодым, ни полным сил, он сумел убедить весь
мир в своей состоятельности, победив в четвертый раз подряд — единственный случай в
истории! — в президентской гонке. Избиратели знали, что он перенес полиомиелит, и
некоторые республиканцы пытались обернуть это обстоятельство в свою пользу,
предполагая, что «калеке» не место на высочайшем посту государства (70). Однако Рузвельт,
основавший «Марш гривенников» — благотворительный фонд по борьбе с полиомиелитом,
«не скрывал своих физических недостатков, если только не хотел помешать оппонентам
нажить на них политический капитал» (71), привлекая журналистов делать реальные
фотографии, на которых он стоял без посторонней помощи. В итоге Рузвельта сочли
лидером, который преодолел свою немощь и вышел победителем из непростой борьбы.
Хорошая новость состоит в том, что вам не нужно получать высший балл по всем
составляющим внешнего вида. Если шпильки вызывают такую боль в ногах, что вы не
можете провести впечатляющую презентацию, тогда, конечно, наденьте обувь без каблука и
лучше привлеките внимание к превосходно сидящим юбке или платью. Самое главное
помнить, что внешний вид — это средство передать ваше послание аудитории, и поэтому он
не должен отвлекать или принижать то, во что вы верите и что хотите сказать.

Ошибки
Избегать ошибок, связанных с внешним видом (а тут в дело зачастую вступают также и
вводящие в заблуждение предрассудки), очень важно — почти настолько же, как и
оттачивать пять важнейших его составляющих.
У женщин список этих ошибок возглавляют провокационные блузки (см. рис. 8).
Топ-менеджеры считают, что коллега, открыто демонстрирующая сексуальность,
одновременно соблазняет и устрашает. И у них есть основания бояться. Похоже, секс сводит
с ума успешных и амбициозных мужчин-руководителей — они забывают про здравый смысл
и начинают совершать глупости (тут на ум приходят Энтони Винер и Элиот Спитцер). Будем
честны: ничто так не способствует бесславному завершению карьеры уже не очень молодого
руководителя, как любовная связь с подчиненной. Исследование, проведенное CTI в 2010 г.,
показало, что служебные романы — и реально существующие, и потенциальные —
разрушительны, ведь обе стороны, подозреваемые в интрижке, ждет суровая кара. Целых
64% руководителей не решаются остаться наедине с более молодой
высокопрофессиональной сотрудницей. Вывод напрашивается сам собой: они боятся вызвать
подозрения, которые могут привести к крушению их карьеры или даже к судебному
разбирательству. Отсюда и столь интенсивная реакция на блузки с декольте, юбки,
демонстрирующие подтянутые бедра, и трикотажные платья, облегающие изгибы фигуры.

Небрежность в одежде, которая не выглядит стильно, возглавляет список ошибок для


мужчин и занимает второе место в списке для женщин. 76% топ-менеджеров уверены, что
неаккуратность (мятый пиджак, рубашка неподходящего размера, мешковатые или без ремня
брюки, потрепанная обувь) плохо влияет на ОЛ мужчин. В интервью они говорили, что
неопрятная внешность свидетельствует о лени и отвлекает внимание. По словам одного из
респондентов, «кетчуп на рубашке или подливка на галстуке притягивают взгляд, так что
становится совершенно невозможно обращать внимание на деловые качества». Постарайтесь
не выглядеть небрежными и неопрятными — начистите обувь, выведите с блузки пятна пота
под мышками, подшейте обтрепавшийся край, укоротите слишком длинные брюки и
отгладьте одежду. Окружающим станет понятно, что вы не потерпите беспорядка ни в своей
внешности, ни в своей работе.
И еще один удручающий вывод: составленный участниками нашего опроса перечень
ошибок во внешности для женщин без преувеличения вдвое длиннее аналогичного списка
для мужчин. Кажется, что представительниц слабого пола судят — и признают
приемлемыми — по куда большему числу визуальных признаков, чем мужчин. Возьмем
макияж. Женщина-специалист может сделать ошибку в отношении внешнего вида, нанеся
слишком мало или слишком много косметики. Для мужчины же — если только он не
телеведущий — это совершенно не важно. Мало того, женщин зачастую оценивают
значительно строже, чем мужчин. Например, даму мигом сбрасывают со счетов, если у нее
всего лишь есть лишний вес, тогда как мужчина, чтобы его обошли по службе, должен быть
по-настоящему тучным. Далее, в главе 5, мы подробно обсудим, почему женщин так
пристально изучают и предъявляют к ним более высокие требования. А сейчас скажу лишь,
что отчасти это критическое отношение вызвано дискриминацией по половому признаку.
Как заметила Линда Хубер из Moody's, «для женщин существует куда больше неписаных и
негласных правил, чем для мужчин. И в том, что касается продвижения по службе, дело,
похоже, обстоит точно так же».

У вас все под контролем


Задолго до своей исторической встречи с Михаилом Горбачевым в 1987 г. Маргарет Тэтчер,
первая и единственная в Великобритании женщина — премьер-министр,
продемонстрировала: она не из тех, кто отступает. Непоколебимая в своих принципах и
невозмутимо реагирующая на недовольство населения, она начала политическую карьеру в
кабинете министров Эдварда Хита как консерватор нового типа, который отстаивал
расширение возможностей индивидуальной самореализации, а не государственного
вмешательства даже после того, как уровень безработицы в стране достиг рекордно высокой
отметки. И когда Советы, желая обидеть Тэтчер, назвали ее Железной леди [17], Тэтчер
немедленно публично приняла этот имидж, поскольку он отдавал должное ее стальной
решимости и одновременно царственным манерам. «И вот сегодня вечером я стою перед
вами в своем шифоновом платье "Красная звезда", с легким макияжем и аккуратной
укладкой — Железная леди западного мира», — заявила она в январе 1976 г. электорату
Консервативной партии в своем родном избирательном округе Финчли (72). Определенно,
Тэтчер получала удовольствие от того, что ее воспринимали как лидера свободного мира —
персону, принадлежащую к женскому полу и демонстрирующую женственность — и в то
же время вселяющую страх и уважение в диктаторов, противостоящих ее идеалам.
И так оно в действительности и было. Потому что Мэгги Тэтчер тщательно и
сознательно создавала собственный имидж. Она работала над своим внешним видом так же
усердно, как и над голосом. Задолго до того, как вообще начались разговоры о смене
имиджа, Тэтчер прибегла к помощи Гордона Риса — телепродюсера и специалиста в области
маркетинга, который в период строгой экономии во время пребывания Маргарет в кабинете
министров Хита, когда она заслужила прозвище Похитительница молока («Margaret Thatcher,
Milk Snatcher») [18], блистательно изображал эту женщину как благонамеренную
хранительницу домашнего очага. Да и после победы Тэтчер на выборах в 1979 г. Рис столь
же дальновидно направил ее к элитным портным компании Aquascutum. «Гордон был
незаурядного ума человек, — поделилась Тэтчер со своим биографом. — Он понимал, что
просто проводить правильную политику недостаточно; чтобы делать это успешно,
необходимо хорошо выглядеть» (73). И ей это удавалось. Для визита Тэтчер в Советский
Союз Марианна Абрахамс, глава выдающейся команды дизайнеров Aquascutum, подобрала
ей сшитые на заказ костюмы-двойки и семь эффектных, соответствующих ее статусу пальто
— «это был гардероб на каждый день, в котором премьер-министр во время поездки по
стране выглядела элегантно и изысканно» (74).
Образ, который выбрала Тэтчер, — пышная укладка, крупный жемчуг, простые
костюмы с подчеркнутой линией плеч и большая черная сумка — оказался столь
выигрышным, что и другие женщины, занимавшие в то время высокие посты, мигом
последовали примеру британского премьер-министра (издатель Washington Post Кэтрин Грэм
выглядела ну просто ее двойником). Американский дипломат Мадлен Олбрайт обратила
внимание на крупную брошь на лацкане (и сделала ее своей отличительной чертой). Теперь
пышная прическа и накладные плечи придавали женщине значимости в любой профессии.
Черная сумка от Launer, которую Тэтчер зачастую использовала как портфель для бумаг,
влияла на размер, цвет и фасон рабочих аксессуаров для дам, не говоря уже о том, как они
пользовались всем этим с целью повышения своего престижа.
«Тэтчер с самого начала осознавала значимость имиджа, — говорит Бренда Мэддокс,
автор книги «Мэгги: Первая леди» (Maggie: The First Lady). — Она была вынуждена уделять
время тому, как одевается, и добилась своей цели. Она овладела мастерством создавать стиль
бизнес-леди еще до того, как был изобретен этот термин» (75).
Наш небольшой экскурс в историю Тэтчер предваряет окончательный вывод: имидж —
это не врожденная черта. Лидеры создают его — зачастую с помощью других. Они
старательно оттачивают и поддерживают собственный имидж, стараясь избегать ошибок,
которые могут его разрушить.
Чтобы к вам относились как к лидеру, вы должны поступать соответствующим образом.

Тактика
Вопрос внешнего вида — это что-то вроде последнего рубежа, и не потому, что его никто не
изучал, а потому, что очень мало кто предложил рекомендации, которые могут подойти для
всего обширного спектра потенциальных мест работы. Конечно, одного-единственного
«правильного» облика не существует. Обратив пристальное внимание на элементы культуры
своего офиса и изучая окружающих вас лидеров, вы должны сами определить параметры,
которые сигнализируют об ОЛ именно в вашей среде.
В то же время, на основе серии глубоких качественных исследований, мы можем
предложить соображения отдельных руководителей, работающих на разных позициях и в
различных отраслях. Эти истории и подсказки как минимум побудят вас начать относиться к
своему внешнему виду осознанно и поэтому куда более целенаправленно — а это решающий
шаг к достижению успеха.

Подчеркните свои сильные стороны


Потрясающая актриса Оливия Уайлд рассказывает, как в начале карьеры отправилась было
на прослушивание в брюках и толстом кашемировом свитере с высоким воротом. Ее
руководительница остановила девушку на выходе. «Оливия, что ты делаешь? — воскликнула
она. — Ты не должна такое носить! Тебе нужно что-то облегающее и сексуальное!» Уайлд
была потрясена: как серьезная актриса, уверенная в своем мастерстве, она хотела, чтобы
зрители концентрировались на ее работе, а не на физических данных. Наставница терпеливо
выслушала объяснения, понимающе покивала, а затем объяснила Оливии, что та неправа:
«Похвально, что ты не хочешь делать ставку на одну лишь сексуальность, но с твоими
формами смешно прятать их, когда идешь на прослушивание. Это говорит о нехватке
самосознания, даже о незрелости». Уайлд согласилась, и прослушивание оказалось
успешным (76).

Обратитесь за помощью к профессионалам


Пойдите в косметический отдел супермаркета и проконсультируйтесь с косметологом.
Наймите персонального шопера. Подумайте над тем, чтобы обзавестись имиджмейкером.
Если изначально обратиться за советом к профессионалу, это поможет сэкономить вам массу
денег — и избежать кое-каких дорогостоящих ошибок.

Дело не в том, чтобы выглядеть хорошо, а в том, чтобы выглядеть


уместно в глазах своей аудитории
Представительница биофармацевтической фирмы Bristol-Myers Squibb была вынуждена
отослать домой сотрудницу, которая приехала на презентацию в госпитале Принстона (штат
Нью-Джерси) в открытом платье без рукавов и босоножках. «Мы отправляемся на встречу с
профессионалами, которые принимают жизненно важные решения. И они вряд ли поверят,
что дама, вырядившаяся как на пикник, осознает всю важность их миссии», — пояснила она
свою позицию. Вспоминая об этом и похожих инцидентах, собеседница сказала мне: «Я
обнаружила, что люди сплошь и рядом просто не думают ни о ком, кроме себя самих».
Если вам кажется, что что-то не так, вероятно, вы правы
Кэрри Пирейно из American Express советует женщинам при выборе рабочего гардероба
прислушиваться к «внутреннему голоску беспокойства». «Ясно, что если я весь день
одергиваю блузку, чтобы грудь не слишком обнажалась, то чувствую себя в этой блузке
некомфортно — и не испытаю большой уверенности, надев ее, — объясняет она и добавляет:
— Ваш рабочий костюм — это ваши доспехи. Они должны давать вам чувство
неуязвимости, а не провоцировать неуверенность».

Остерегайтесь повседневности / крутизны в имидже


Ежегодный международный фестиваль рекламы «Каннские львы» — просто фантастическое
событие. Однажды меня пригласили в качестве основного докладчика на круглый стол под
названием «Больше чем "Безумцы"» (Beyond Mad Men), который проводился в рамках этого
фестиваля. Майкл Рот, генеральный директор рекламной компании Interpublic Group,
попросил меня помочь ему обосновать, что Дон Дрейпер в наше время не справляется со
своими обязанностями — рекламной индустрии нужно больше женщин-руководителей
(сегодня лишь около 3% креативных директоров в 50 крупнейших компаниях этой сферы —
женщины). Я сдержала данное Роту обещание: подготовила убедительные факты, говорящие
о том, что свойственное определенному полу мышление влияет на конечный результат. В
целом мое выступление имело успех, однако должна признать: то, что я увидела вокруг,
произвело на меня угнетающее впечатление. Это сборище «безумцев» (и горстки «безумиц»)
продемонстрировало, в сколь невыгодном положении касательно имиджа находятся
женщины в том секторе, где имидж решает все. Не сказать чтобы «креативщики» на этом
фестивале были изумительными красавцами — зрелые профессионалы старше 40 и даже 50,
с изрядным количеством морщин и животами. Однако в отношении того, что считалось
крутым и шикарным, сравнение оказывалось в пользу мужчин. Характерный облик
«рок-звезд» этого рекламного события включал в себя двухдневную щетину, сшитые на
заказ шорты и дизайнерские шлепанцы. Как может женщина — не важно, насколько она
креативна, — воплотить такой образ?
Это гендерное неравенство удручающе отчетливо было видно на церемонии
награждения. Беспечно лысеющие мужчины с впечатляющим количеством седой щетины на
щеках и подбородке выглядели в должной степени креативными и все же производили
впечатление заслуживающих доверия руководителей. Женщины, однако, выглядели просто
неуместно. Некоторые сделали ставку на формальный стиль, но в результате казалось, что
они чувствуют себя неловко, затянутые в свои юбки и колготки; другие играли в игру
«дорого и небрежно». Это в большинстве случаев себя не оправдывает. Мало кто из
45-летних женщин выглядит как звезда креатива (или руководитель компании) в шортах и
шлепанцах — и не важно, сколько за этот наряд заплачено. Они смотрятся в подобном
наряде так, как будто собрались на пляж. Я уж молчу про растительность на лице…

Не снимайте костюм, чтобы не выходить из образа


Одна моя коллега рассказывает, что ее босс вешает пиджак на дверь внутри своего кабинета
— держит его наготове на тот случай, если ему вдруг понадобится произвести впечатление
на клиента или своего начальника. Это провальная стратегия, и вот почему. Во-первых, не
всегда знаешь, на кого именно из тех, с кем ты встретился, стоит производить впечатление, и
не всегда можно предугадать, когда и где ты с ними столкнешься. Во-вторых,
авторитетность — это не то, что можно повесить на гвоздик и надевать когда вздумается.
Как мы уже обсуждали, тщательно созданный цельный образ сообщает: вы — человек,
который уважительно относится к коллегам и клиентам и сам достоин уважения. Время от
времени набрасывая пиджак, вряд ли кого-то одурачишь. Для того чтобы работать лучше и
самому тоже становиться лучше, вы должны стремиться как можно лучше выглядеть, а это
зависит от продуманности и внимания к деталям. Это не столько действие, сколько образ
мыслей. Так что приходите в офис в пиджаке и не снимайте его, пока не вернетесь домой.

Не дайте побрякушкам заглушить вас


«Звякающие и брякающие украшения — не самый лучший выбор, когда нужно сделать
презентацию, — сказала мне в беседе Линда Хубер. — Они сами по себе привлекают
внимание присутствующих, отвлекая их от смысла вашей речи».

Если сомневаетесь, доверьтесь своему спонсору


Тревор Филлипс, бывший глава Комиссии по равенству и правам человека Великобритании,
рассказывает, как получил от заместителя премьер-министра приглашение в Чивнинг —
загородную резиденцию для высокопоставленных лиц, которую делят заместитель
премьер-министра и министр иностранных дел (это примерно как в США получить от
президента приглашение в Кэмп-Дэвид). Его невеста, выпускница Кембриджа, переживала,
что не знает, что полагается надевать в таких случаях. Филлипс посчитал, что она
беспокоится совершенно напрасно. «Не будь тупицей, — настаивала девушка. — Выясни,
что мне следует надеть». Филлипс позвонил секретарю заместителя премьер-министра и,
получив заверения об отсутствии дресс-кода, исправно передал эту информацию своей
будущей жене. «Ты идиот, — сказала она. — "Отсутствие дресс-кода" означает "если вы не
знаете этого кода, то вам тут не место"». Так что в конце концов Филлипс, лондонец
афрокарибского происхождения, обратился за помощью к своему спонсору. «Если, как и я,
вы не вхожи в эти круги, жизненно важно проконсультироваться с человеком, который не
просто поможет взломать код, но и будет лично заинтересован в том, чтобы вы оказались на
высоте», — говорит он.

Просите о конкретной обратной связи — и дайте понять, что спокойно


относитесь к открытой критике
Давать кому-то советы по поводу внешнего вида сложно и рискованно — вот почему мы
видим так много явных промахов у людей, которым следовало бы их не допускать
(сложности обратной связи мы обсудим в главе 5). Поступите проще — попросите об
обратной связи в отношении собственной одежды, прически и ухоженности своего
начальника. Убедите его, что воспримете все замечания и предложения конструктивно, не
как придирки, а как рекомендации, а затем тщательно все обдумаете и убедитесь, что знаете,
как исправить оплошности. Держите свое слово: вместо того, чтобы обороняться, спокойно
выслушивайте критику. Согласна, слушать, что вы делаете не так, не слишком приятно,
однако подумайте, насколько хуже было бы узнать о своих просчетах позже, от кого-то
другого, когда изменить первое впечатление будет уже слишком поздно.

Обеспечьте себе больше свободы действий


Основное в облике лидера — вызывать у окружающих доверие и уверенность. Как только
это у вас получилось, можете начинать играть с дресс-кодом и даже изобрести свой
собственный. Стив Джобс, скажем, начинал не с 50 черных водолазок; этот знаковый образ
(«Мысли не как все, одевайся не как все») возник, лишь когда он добился исключительного
успеха. В битве конформизма и аутентичности в итоге должны победить вы сами —
возможно, не сразу как только устроитесь на работу, а позднее, когда получите какое-то
превосходство в положении. Возьмите этот барьер. Создайте себе реноме, заслужите доверие
и уважение окружающих. А потом устанавливайте свои собственные правила.

5
СЛОЖНОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Когда Эйлин, топ-менеджер фармацевтической компании, возглавила общемировое
медицинское направление, она провела аттестацию своего персонала в США, которая
включала всестороннюю («360-градусную») оценку и индивидуальную беседу. В преддверии
Рождества она встретилась со всеми своими непосредственными подчиненными, поделилась
с ними тем, что узнала, и обсудила возможности дальнейшего продвижения по службе либо
указала людям на недостатки, которые им предстоит исправить. В целом собеседования
проходили успешно: оценки Эйлин совпадали с обратной связью, которую ее
непосредственные подчиненные уже получили. Но во время одной из встреч
афроамериканка, которой предшественник Эйлин пообещал повышение, резко
отреагировала на заявление новой руководительницы о том, что у нее нет ни
соответствующих навыков, ни лидерского потенциала, чтобы претендовать на более высокий
пост. И не просто отреагировала, а пригрозила уволиться.
Встревоженная и обеспокоенная Эйлин порекомендовала подчиненной сделать перерыв
на праздники, обдумать дальнейшие шаги и вернуться на службу в новом году, чтобы все
еще раз обсудить. «Если совсем честно, меня ужасало то, что мы вторгаемся на территорию
федеральной Комиссии по предоставлению равных возможностей при найме на работу, —
вспоминает Эйлин. — Я была готова отстаивать свою оценку, но хотела выиграть время и
обсудить все с юристом, до того как мы вновь встретимся».
В январе Эйлин снова пригласила сотрудницу в свой кабинет. «Я все тщательно
обдумала, — начала афроамериканка. — И поняла, что за все годы моей работы в этой
фирме ни один человек не оспаривал мои профессиональные достижения и не подвергал
сомнению мои лидерские способности. Когда я хотела услышать конструктивную критику
своих презентаций, мне говорили, что все просто превосходно. И действительно, я раз за
разом получала новый пост, о котором просила, — вплоть до настоящего момента, пока не
появились вы».
Женщина замолчала. Эйлин затаила дыхание.
«Если вы станете работать со мной, — продолжила подчиненная, — я бы очень хотела с
вами сотрудничать, чтобы развить свой лидерский потенциал и выйти на новый уровень».
На той встрече зародился удивительный альянс. «Я порекомендовала эту сотрудницу
коллегам, чтобы они вовлекли ее в команды, где она могла бы получить необходимые
представления о клиентах и практический опыт, — рассказала Эйлин. — И эта женщина, в
свою очередь, горячо предана мне все то время, что я здесь работаю. Сейчас она возглавляет
команду наших маркетологов».

Откуда берутся сложности обратной связи


Задумайтесь на минутку: когда вы в последний раз получали на работе объективную
обратную связь по какому-либо из аспектов своего ОЛ?
И заодно ответьте на вопрос: когда вы сами в последний раз предоставляли ее своим
коллегам, снабдив критику конкретными конструктивными рекомендациями?
Прямую и откровенную, конкретную обратную связь в отношении внешнего вида,
навыков коммуникации и авторитетности получить непросто. И особенно сложно это для
женщины, хотя ваши шансы немного возрастают, если ваш босс тоже женщина.
И несложно понять, в чем тут причина. Только представьте, в какой ситуации оказался
Джо Стрингер, лондонский партнер фирмы Ernst & Young, услышав от клиента, что тому
внушает опасения внешний вид одной из сотрудниц его проектной команды. Фигуристая
блондинка, склонная носить неподобающие блузки и короткие юбки, она, по словам клиента,
не излучала профессионализм, который тот ожидал увидеть в представителе Ernst & Young.
«Этот образ стюардессы неуместен», — добавил клиент. Но Стрингеру не хотелось идти на
конфликт со своей сотрудницей из-за ее отвлекающего наряда. «Я не мог придумать, каким
образом указать ей на то, что именно не в порядке, чтобы при этом мои слова не прозвучали
так, будто я подмечаю все ее оплошности», — объяснил он. В конце концов босс отправил ее
на тренинг по взаимодействию с клиентами, благодаря которому эта женщина смогла
соотнести свой облик с впечатлением, которое производит, и сама предприняла шаги к тому,
чтобы измениться. «Сейчас она совершенно другая, настоящая восходящая звезда команды,
— замечает Стрингер и добавляет: — По счастью, все сработало, но, будь я достаточно
уверенным в себе, чтобы решиться на откровенный разговор, все могло бы случиться
быстрее».
Я рассказала эту историю для того, чтобы показать не только то, каким образом
обратная связь в отношении ОЛ может разительно изменить карьеру женщины, но и то,
почему представительницы слабого пола часто не получают ее от своих
руководителей-мужчин). Те просто не могут позволить себе, чтобы их мотивы истолковали
превратно. Вспомните внушительный перечень теперь уже бывших генеральных директоров,
которые были вынуждены покинуть посты из-за неподобающих отношений с
женщинами-подчиненными. Какова бы ни была истинная природа этого взаимодействия, для
того чтобы низложить сильного мира сего, хватает одного лишь подозрения — намека на то,
что происходит нечто выходящее за рамки профессиональных отношений. Например, Марка
Хёрда, бывшего генерального директора Hewlett-Packard, совет директоров призвал к ответу
за то, что он внес неправильные данные в расходную ведомость, — не за то, что у него были
какие-то отношения с субподрядчиком HP Джоди Фишер, а просто за попытку утаить их
встречи.
Как может сделать вывод любой представитель мужского пола, вынужденный пройти
тренинг по теме сексуальных домогательств, желание развивать таланты женщин, давая
персонализированную обратную связь, разбивается о дополнительный риск — смертельно
опасный вопрос офисных интрижек. И правда, этот риск успешно удерживает мужчин от
помощи женщинам-коллегам в профессиональном развитии и продвижении их на
руководящие посты, что помогает объяснить, почему высококвалифицированные
сотрудницы вполне успешно заполняют среднее звено управления (согласно недавнему
исследованию CTI, 34% старших менеджеров являются представительницами слабого пола),
тогда как среди топ-руководителей их по-прежнему маловато (всего лишь 14,3%) (77).
Если и спонсор, и его подопечный одного и того же пола, то все обстоит куда проще.
Один мужчина может спокойно предупредить другого о коробящих окружающих промашках
в его ОЛ, таких, например, как неприятный запах изо рта или расстегнутая ширинка, но,
столкнувшись с женщиной в слишком короткой юбке или слишком обтягивающей блузке,
они отводят глаза. Лучше проигнорировать неподходящий наряд, чем оказаться под судом,
заметив его.
По аналогичным причинам люди, не принадлежащие к белой расе, не получают
обратной связи, необходимой для развития их ОЛ: топ-менеджеры признавались нам, что,
опасаясь как обид личного характера, так и официальных обвинений в дискриминации, они
скорее оставят без внимания недостатки в облике лидера принадлежащих к другой культуре
профессионалов, чем откровенно поговорят с ними об этом. В частности, согласно
результатам наших опросов, такие люди не получают откровенной обратной связи
касательно прически, одежды и веса. Каждый из участников наших фокус-групп мог
рассказать историю о том, как споткнулся о расовый вопрос, предоставляя и получая
критическую обратную связь в отношении ОЛ, особенно когда речь шла о нехватке навыков
коммуникации и умении себя подать. Одна руководительница азиатского происхождения
рассказала мне, как непреднамеренно развязала процесс по обвинению в дискриминации,
покритиковав испаноговорящую сотрудницу из своей группы за то, что она плохо
подготовилась к презентации. Подчиненная обвинила ее в «подстрекательстве и в
попустительстве рабочей культуре, враждебной к латиноамериканцам», ссылаясь на
пренебрежение и неуважение, проявившиеся в предубеждении против трудовой дисциплины
латиноамериканцев и их темперамента, в котором преобладают эмоции. «Подобное
заявление было просто возмутительным, учитывая, что в жилах главы нашего подразделения
течет также и пуэрто-риканская кровь, — объяснила мне собеседница. — Но я видела такое
слишком часто, чтобы отмахнуться от проблемы: в девяти случаях из десяти обиженная
сторона заостряет внимание на расовом вопросе. И тогда наниматели дружно дают задний
ход, потому что увольнение в данном случае очень дорого обойдется, в прямом и
переносном смысле. Каждый из руководителей в глубине души решает: "Последний раз я
нанимаю человека для галочки"». И преисполняется уверенности, что мы достигнем
настоящего равенства, когда одинаково просто будет уволить не только белых, но абсолютно
всех, независимо от цвета кожи».
Не принадлежащие к белой расе люди почти так же часто говорили об ущербе, который
потерпели, — главным образом об упущенных возможностях, однако и о самоуважении тоже
— поскольку белые считали: они ни перед чем не остановятся, если вдруг не выдержат
какого-либо испытания. Как объясняет афроамериканский партнер Deloitte Consulting, в
основе недостаточно критичной или вообще отсутствующей обратной связи лежит
представление о том, что вы из тех, кто «в действительности не способен взять барьер, на
который ориентируются остальные».

Это трудный разговор — но он крайне важен


Надо признать, что предоставлять некоторые виды обратной связи — и не важно, в чей
адрес, — по-настоящему трудно. Например, критика в отношении внешнего вида
оборачивается эмоциональной напряженностью, даже если женщина критикует женщину.
«Вы оспариваете самовыражение другого, — замечает Рохини Ананд, международный
директор по личностному многообразию кадрового состава в корпорации Sodexo. — Разве
можно не принимать это близко к сердцу?»
И правда, данные наших исследований показывают: когда речь идет о внешнем виде,
женщины жестче судят представительниц своего пола. Они скорее, чем мужчины, сочтут
«неудовлетворительное состояние одежды» минусом ОЛ для женщин и легче снизят ей
баллы за слишком облегающий наряд.
Исправлять ошибки в речи собеседника — тоже означает вступить на скользкую почву,
даже когда подобного рода промахи негативно влияют на результаты бизнеса и
ограничивают карьерный рост. А все потому, что замечания по поводу грамматики, акцента
или выбора слов напрямую касаются этнических, культурных или социоэкономических
различий.
«У меня есть масса рекомендаций по поводу самопрезентации, — рассказывает Ананд,
— но я испытываю настоящую неуверенность, исправляя чью-либо манеру говорить, если
только нас с этим человеком не связывают по-настоящему доверительные отношения».
(Вспомним историю Кэтрин Филлипс из главы 3 о том, как научная руководительница
поправляла ее произношение, — это был по-настоящему смелый поступок.)
В подавляющем большинстве случаев, однако, опрошенные нами сходятся во мнении,
что предоставление качественной критической обратной связи в отношении всех трех китов
ОЛ — это ключевая компетенция лидера, которую нужно развивать и оценивать наряду с
остальными управленческими навыками. Женщины и не принадлежащие к белой расе люди,
с которыми я разговаривала и которые получали объективную обратную связь в отношении
ОЛ, были категоричны: ее влияние на их собственную карьеру оказалось принципиальным.
Они признают, что подобную процедуру можно сравнить с удалением зуба. Так, Кристина,
топ-менеджер коммуникационной компании, вспоминает, что была «уязвлена до глубины
души», услышав, что ее подчиненного на совещании приняли за ее начальника, потому что
этот мужчина демонстрировал больший лидерский потенциал, чем она сама. И честно
говоря, делать намеки по поводу ОЛ тоже несладко: Аннализа Дженкинс, глава всемирного
отделения научных исследований в фармацевтической компании Merck Serono, не раз
доводила женщин до слез, осуществляя конструктивную критику. Но увиливать от
необходимости давать обратную связь по поводу лидерского потенциала — значит
подвергать сомнению свое положение лидера. «Лидерство — это не когда за тебя голосуют
как за мистера или миссис Популярность, — поясняет Рохини Ананд из Sodexo. — Если
хочешь быть эффективным, намного важнее быть честным и вести эти смелые разговоры,
нежели всем нравиться. В конце концов, именно это будет вызывать у окружающих доверие
и уважение, жизненно необходимые лидеру».
Я беседовала с одной чрезвычайно успешной женщиной-консультантом, которая
бросила перспективную работу в банке, потому что не могла вызвать начальство на
откровенный разговор. Как только эта сотрудница просила предоставить ей объективную
обратную связь о том, как она провела презентацию или встречу с клиентом, ей говорили,
что это ни к чему. «У вас все прекрасно!» — заверял ее босс. Она связывала эти отговорки с
двумя моментами: отсутствием регулярной формализованной аттестации в ее
подразделении, хотя инструменты для этого существовали, и нехваткой лидерской чуткости
у руководителей финансовой компании, которым подчинялась. «Они были дельцами —
людьми, которые получают повышение по службе за то, что выкладываются по полной и
делают деньги, — объясняет моя собеседница. — Но меня это не впечатляло. Они ничему не
могли меня научить, и я не хотела больше работать под их руководством. Чтобы развить
свои собственные лидерские способности, мне пришлось уволиться».

Как выглядит оптимальная обратная связь


Настоящий лидер не просто предоставляет обратную связь, но умеет делать это чрезвычайно
эффективно. В ходе наших интервью респонденты сошлись во мнении относительно того,
что представляет собой конструктивная критика. Вот лишь несколько примеров.
 Когда недавно получившая должность Кристина собиралась идти на совещание к
заместителю генерального директора, ее попросили сначала заглянуть к своей непосредственной
начальнице. «Ваши обширные знания наверняка породят доверие к вам, — сказала та Кристине с
ободряющей улыбкой. — Но я заметила, что когда вы нервничаете, то начинаете быстро говорить, а
это похоже на поведение неопытного сотрудника. Глубоко вдохните. Привыкните к своим
слушателям. Не бойтесь сделать паузу».

 Вернувшись с конференции, Тара, новая сотрудница команды Рохини Ананд в Sodexo,


услышала следующую критику в свой адрес: «Видишь ли, наша работа требует постоянно завязывать
новые связи. А я заметила, что, когда беру тебя на подобные мероприятия, ты там общаешься только
с членами своей же команды. Я хочу, чтобы ты возвращалась с таких сборищ с пачкой визиток. Ты
должна завязать там как минимум пять новых знакомств и все их поддерживать, потому что для
старших сотрудников нашей команды важно, чтобы клиенты лично их знали».

 Один начальник отдела обучения и развития персонала рассказал, что, когда еще
только-только получил работу в финансовой корпорации, как-то раз услышал от своего босса: «С
этим лидером нужно совершенно изменить имидж, иначе выпадешь из его команды. Он ценит
точность и внимание к деталям, а твоя манера поведения и стиль одежды не убеждают его, что это
тоже входит в число твоих приоритетов. Приходи на совещания вовремя, а не опаздывай на пять
минут. Приложи больше усилий и энергии при подготовке презентации. И пересмотри свой гардероб.
Костюм, который ты носишь, не годится. Тебе нужны рубашки и обувь получше, и, если хочешь, я
могу подсказать тебе три варианта».
Заставляет покраснеть, правда? Но, когда шок пройдет, сосредоточьтесь на том, сколько
плюсов имеет такая обратная связь:
 Вам станет ясно, в чем заключается проблема.

 Вы поймете, почему это является проблемой.

 Вы будете точно знать, что необходимо сделать для корректировки курса.


Коротко говоря, на основе качественных данных мы выяснили, что оптимальная обратная
связь: 1) своевременна, то есть предоставляется либо непосредственно до, либо сразу после
совершения ошибки; 2) касается конкретного аспекта поведения, в отличие от осуждения
общего характера; 3) содержит рекомендации, то есть прямо говорит о том, какие действия
вам надо предпринять. Также она должна быть вписана в контекст результатов деловой
деятельности, которые могут включать как ваш личный успех (например, создание
впечатления авторитетности на важном совещании у вышестоящего руководителя), так и
успех вашей команды (например, удержание ключевых клиентов). Вариации этой формулы
бесконечны, но в целом всегда придерживайтесь данной схемы.
Все это становится предельно ясным, если обдумать результаты наших исследований
относительно того, каковы характеристики некачественной обратной связи. Итак, сюда
относится слишком узкий диапазон приемлемости (это явление мы подробно изучим в
следующей главе): например, женщинам говорят, что они либо слишком сердиты, либо
слишком деликатны, излишне пассивны или чересчур агрессивны, слишком юны или
слишком стары. Им советуют «сбавить обороты» или «проявлять инициативу», «обуздать
эмоции» или «продемонстрировать человечность». Обратная связь некачественна и тогда,
когда она неконкретна: Кэролин Бак Лус, ранее возглавлявшая международное направление
медобеспечения в Ernst & Young, вспоминает, как топ-менеджер сказал, что она должна
стать «более восприимчивой». Ну и как можно отреагировать на такое замечание? Учитывая,
сколь широко распространена некачественная обратная связь на работе, неудивительно, что
большинство наших респондентов отметили, что они не смогли отреагировать на
полученные замечания.
Улучшение качества обратной связи — это процесс двусторонний. И вы, будучи
настоящим лидером, должны научиться как объективно оценивать других, так и сами
правильно реагировать на критику, подавая пример остальным.

Тактика: как получить требуемую обратную связь в


отношении ОЛ

Осознайте, что она вам требуется


Когда в возрасте чуть за 20 Дебби Стори получила должность менеджера по продажам в
фирме, издающей телефонные справочники, ей поручили представить свой бизнес-план на
будущий год. «Я никогда не делала раньше ничего подобного, только однажды видела, как
этот самый бизнес-план представляют», — вспоминает Дебби. Но у молодой сотрудницы
была масса идей, и она считала необходимым вместить их все в отведенные десять минут.
«Чем дольше я говорила, тем больше понимала, что у меня слишком много материала, —
вспоминает Стори. — Люди ерзали на стульях. Я увидела, как скривился мой босс, и
заметила тень ужаса на лице президента фирмы». После совещания Стори разыскала своего
шефа и попросила о тренинге по публичным выступлениям. «Никакой необходимости
объяснять мне, что я провалилась, не было. Я и так знала, что мне нужна помощь». Однако
не каждый это понимает. Напротив, как утверждает Кристина, топ-менеджер
коммуникационной компании, «все говорят, что будут рады обратной связи, а затем
упорствуют во мнении, что они и так просто великолепны. — И добавляет: — Те, кого я
знаю, — возможно, самые умные люди в моей команде, — не собираются делать
вертикальную карьеру, потому что у них нет ОЛ. А ОЛ у них нет потому, что они не
принимают мысли, что им надо его обрести».

Станьте более толстокожим


Дебора Спар, бывший президент Барнард-колледжа, рано начала выделяться из круга своих
незаурядных сверстников в Гарвардском университете тем, что просила об обратной связи
старших товарищей — выпускников. «Я частенько попадала под шквал критики, исходящей
от моих советчиков. Самый большой комплимент, которого я за все время удостоилась от
одного из них, — вспоминает Дебора, — звучал так: "Неплохо". Но я не собиралась
отказываться от выбранной тактики, потому что знала: мне надо многому научиться». Чем
лучше Спар демонстрировала, что может держать удар, тем масштабнее становились ее
«битвы». «Даже хорошо, что меня воспитали волки, — говорит она. — Я хочу преуспевать, а
для этого не надо, чтобы меня гладили по голове. Я думаю, мы воспитываем и юношей и
девушек слишком восприимчивыми к критике, так что когда они в результате оказываются в
реальном мире и не получают 5,0 во время аттестации, то падают духом. Очень важно на
раннем этапе жизни получить надлежащий урок и закалиться».

Регулярно просите о конкретной, своевременной и конструктивной


обратной связи
Если вы зададите расплывчатый вопрос вроде «Ну и как у меня получается?», то рискуете
услышать столь же поверхностный ответ («Просто замечательно!»). Лучше четко
сфокусироваться на недавней встрече, где требовалось продемонстрировать ОЛ (допустим,
это переговоры с влиятельным клиентом или совещание с руководителем фирмы), и
попросить, чтобы начальник оценил вас по таким параметрам, как язык тела, правильность и
убедительность речи, одежда, умение удерживать внимание аудитории и т.д. Сама оценка не
должна быть немедленной, но попросить о ней вам надо сразу же. А если результата не
последует, повторите просьбу. «Скажите "Уже прошло некоторое время, и мне бы
действительно хотелось получить от вас критическую обратную связь", — советует Лиза
Гарсия Куироз, глава подразделения корпоративной социальной ответственности в Time
Warner. — А затем соберитесь с духом и выслушайте все».

Если не можете получить действенную обратную связь от начальника,


попросите о коуче — или заплатите ему из своего кармана
Просьба о профессиональной помощи (которую при необходимости можно также получить и
за свой счет) вовсе не указывает на изъяны в ОЛ, а, наоборот, говорит о значительном уровне
личностной зрелости и профессиональной ответственности. В некоторых организациях это
привилегия, предоставляемая «многообещающим сотрудникам». Хороший коуч, кто бы ни
оплачивал услуги этого специалиста, может помочь вам с имиджем (гардеробом и
прической), навыками презентации и авторитетностью в целом — даже если вы считаете, что
на голову выше остальных и не нуждаетесь в серьезной помощи. Элизабет, руководитель
направления розничной торговли, работала с коучем, когда перешла из консалтинговой
фирмы в крупную корпорацию, — и этот процесс стал для нее откровением, потому что она
думала, будто бы уже всему научилась, работая в McKinsey. Элизабет вспоминает, что,
просматривая видеозаписи их сессий, училась изменять свою манеру поведения в
соответствии с новыми условиями работы: больше слушать, чем высказываться, говорить
медленнее, а не выстреливать в собеседника идеями как из пулемета. «Ты уверен, что не
употребляешь "э-э" и "ну", ты думаешь, что контролируешь свое выражение лица и
полагаешь, будто бы выражаешься лаконично и энергично, — говорит она. — А потом
оказывается, что это совсем не так. Видеть себя на пленке со стороны тяжело, но пока ты
этого не сделаешь, так и не взглянешь в лицо фактам».

Создайте круг коллег, с кем можете обмениваться обратной связью


Неустанно стремясь совершенствоваться, Элизабет также просит об обратной связи всех,
кого она знает и кому доверяет — и это двустороннее обсуждение того, что годится, а что
нет, происходит постоянно, каждый день. «Если коллега хочет услышать мое мнение, я буду
честной, потому что ожидаю того же самого и от него тоже, — замечает она. — Это вопрос
доверия». А доверие, в свою очередь, строится на фундаменте совместных ланчей, выпитых
вместе чашек кофе и коктейлей после работы или на общении во внеслужебное время: вас
могут связывать совместные занятия благотворительностью, спортом или, скажем, детские
праздники, объясняет Элизабет. «У меня всегда есть время, чтобы говорить с членами своей
команды и строить эти отношения, — добавляет она. — Я обязательно поддержу каждого,
кто захочет получить от меня обратную связь, потому что в какой-то момент мне и самой
понадобится их помощь в этом вопросе».

Обратитесь к менторам
Чувствуя, что буксует в продвижении по службе, Сильви, бюджетный аналитик на
телевидении, обратилась за менторской помощью в некоммерческую организацию
«Национальная ассоциация чернокожих обладателей степени MBA».
Женщина-руководитель, закрепленная за ней, оценивающе глянула на свою подопечную и
только покачала головой. «Если рассчитываешь на повышение в должности, тебе надо что-то
предпринять относительно своего внешнего вида, — сказала она. — Ты выглядишь как
девочка, а люди не склонны доверять ребенку выполнение "взрослых" обязанностей».
Ментор предложила ей постричься и сделать прическу, наносить больше макияжа и выбрать
одежду получше — и Сильви немедленно последовала этим советам. Меньше чем через три
месяца она получила нового работника в подчинение и ей доверили на службе ответственное
задание. Сейчас она старший аналитик в фирме своей наставницы.
Ищите дружбы спонсора
Спонсоры — это не менторы. Спонсоры — это влиятельные лидеры, которые видят в вас
потенциал и при условии, что получат 110% отдачи, рискнут реально повлиять на вашу
ситуацию. Поскольку у спонсоров есть личная заинтересованность в том, что из вас выйдет
(ведь ваша репутация отныне связана с их собственной), они предоставят вам такую
обратную связь, которую менторы не смогут или не захотят давать. Тим Мелвилл-Росс,
бывший генеральный директор Nationwide, крупнейшей строительной сберегательной кассы
Великобритании, вспоминает, как один из независимых членов совета директоров стал его
спонсором в стремлении занять должность руководителя компании, сказав Тиму то, что он
не смог бы узнать каким-либо другим образом, а именно: «Ты очень покладист, тебя любят,
и всем по душе твое чувство юмора, но надо, чтобы в зале заседаний увидели, как ты умеешь
спорить». И как, интересно, это сделать? «Выбери старшего из независимых членов совета
директоров, — и спонсор назвал имя, — и затей с ним спор. Подвергни что-либо из слов
этого человека сомнению. Представь его мнение как абсолютную чепуху». Мелвилл-Росс
именно так и поступил, и это породило среди собравшихся за столом настоящий ужас.
Однако самому Тиму это пошло на пользу. «Я глянул на своего спонсора, сидевшего рядом с
тем членом совета директоров, на которого я нападал, и он явственно мне подмигнул».

Распознайте «зерно правды»


Обратная связь не всегда точна и доброжелательна, а иногда она бывает неконкретной,
неуместной и несвоевременной. Но не отвергайте ее с ходу. Как сказала мне хормейстер
Сьюзи Дигби, плохих отзывов не бывает — надо просто настроить свой радар на
определенный сигнал, и это поможет скорректировать курс. «Наряду с положительными
рецензиями я также получила одну негативную и довольно странную. Ее автор был не во
всем прав, но в любой критике можно распознать зерно правды, и важно принять его во
внимание».

Покажите, что будете работать над полученной обратной связью


Одно дело — согласно кивать в ответ на конструктивную критику, а совсем другое — в
результате изменить свое поведение. И пока вы не продемонстрируете своим руководителям,
что готовы корректировать курс, они будут считать, что не стоит вообще тратить на вас
время и силы, ведь предоставление обратной связи — дело непростое. Рохини Ананд
советует: если вы колеблетесь, не зная, как поступить, трезво оцените ситуацию; критика,
услышанная от коллег и руководителей, поможет вам уяснить, что делать дальше. Ананд
услышала от своего босса нечто уклончивое: «Когда я вступаю в дело на позднем этапе, ты
уже все решила», — сказал он. И только получив результаты «360-градусной оценки», из
которых следовало, что она систематически зарубает на корню идеи остальных, Ананд
по-настоящему поняла, что должна стараться больше слушать и принимать новаторские идеи
от членов своей команды на поздних стадиях проекта. «Теперь я воздерживаюсь от
комментариев и не высказываю свое мнение, пока не выслушаю всех, — говорит она. — Я
хочу быть уверенной, что воплощаю собой восприимчивость».

Получив неконкретную критику, внесите ясность, спросив, какие


отрицательные последствия имеет ваше поведение
Когда обратная связь ставит вас в тупик, это почти неизбежно свидетельствует о
несовпадениях культур, считает Кэролин Бак Лус. «Вам надо быть более восприимчивой, —
вспоминает она слова своего руководителя. — Ваш стиль поведения противоречит культуре
нашей организации». Чтобы понять, в чем именно заключается это противоречие, Бак Лус
спросила у босса: «Каким образом то, что я делаю, мешает моей работе?» И начальник
ответил: Бак Лус, которая никогда не просит о помощи и никогда не объясняет коллегам, чем
она сейчас занимается, невольно дает остальным понять, что: 1) ее дела важнее, чем у всех
прочих; 2) она не ценит точки зрения других. «Это прозвучало очень логично, — говорит
Кэролин. — Я поняла, что создавала недостаточно стратегических альянсов, которые
требуются для расширения круга сторонников, если человек хочет преуспеть на более
высоком уровне. — И добавляет: — Женщины принимают подобные вещи близко к сердцу,
но им следует понять: если начальник просит вас измениться, это вовсе необязательно
происходит потому, что с вами что-то не так — возможно, это вопиет культура!»

Не рыдайте
Конечно, критика больно ранит. И да, вы принимаете ее близко к сердцу, потому что она
касается лично вас. Но отреагируйте на критику в свой адрес как можно более достойно и
отложите слезы на потом, ведь ничто так эффективно не останавливает поток жизненно
важной обратной связи, как потеря контроля над эмоциями. «Взгляните на это как на
возможность научиться чему-то новому, — советует Лиза Гарсия Куироз из Time Warner. —
Вы просто обязаны все выслушать и должным образом отреагировать, точно так же как и
обязанность вашего начальника состоит в том, чтобы донести до вас свое мнение. Если вы
рассердитесь или дадите волю чувствам, то в дальнейшем вести разговор вам обоим будет
намного труднее. Ваш босс может решить, что это пустая трата времени, или прийти к
выводу, что вы не способны к дальнейшему продвижению по службе. А потом это станет
самоисполняющимся пророчеством: если человек не будет получать обратной связи, то его
карьера забуксует».

Никогда не сжигайте мосты


Получив отрицательную или критическую обратную связь, вы можете решить, что пора
искать работу где-то в другом месте. Однако это не дает вам права демонстрировать гнев или
мстительность, предостерегает Лиза Гарсия Куироз. Лучше признайте свое поражение и
проявите заинтересованность в сохранении общего комфорта. Вместе с руководителем
сделайте ваш уход бесконфликтным и поведите себя по-взрослому. На этом этапе вам может
понадобиться поддержка босса и даже, возможно, его рекомендация, которая пригодится в
дальнейшем. Будьте активны и честны, если знаете, что это не та рабочая ситуация, которую
вы можете изменить к лучшему. «И особенно важно показать, — считает Куироз, — что вы
собираетесь взять на себя ответственность за собственную карьеру — управляя условиями
своего ухода».

Тактика: предоставляем эффективную обратную связь по


ОЛ

Давайте определенные указания регулярно, а не ограничивайтесь


длинными перечнями ошибок раз в полгода
Если к тому моменту, как вы решили предоставить обратную связь, у вас накопился длинный
список критических замечаний, значит, вы ждали слишком долго. Критика не может быть
конструктивной, когда она слишком обширна. Инвентаризация всех недостатков за один
присест скорее парализует или деморализует человека, чем побудит его измениться к
лучшему.

Не занимайтесь этим, когда злитесь


Прежде чем призывать кого-то к ответу за серьезную ошибку, выждите определенное время
(скажем, сутки), чтобы успокоиться. В этом случае вы оба получите столь нужное
представление о том, что же произошло в действительности. Если вы предоставляете
обратную связь сгоряча, замечает Лиза Гарсия Куироз, то рискуете показать себя человеком,
который не контролирует происходящее, — и эта оплошность в поведении, не подобающая
лидеру, дает вашему подчиненному право переложить бóльшую часть вины на вас. «Когда
люди обижены или рассержены, они винят кого угодно, только не себя, — замечает Куироз.
— Чтобы критика была конструктивной, ее надо высказывать без эмоций, которые
свидетельствуют о переходе на личности».

Сначала скажите о хорошем


Признайте, чего именно человек уже достиг или достигает, прежде чем указывать, что ему не
удалось. Ваша критика покажется более убедительной и заслуживающей внимания, если вы
продемонстрируете, что в равной степени заметили и хорошее, и плохое. Кристина,
топ-менеджер коммуникационной компании, говорит, что всегда первым делом просит
собеседника самому дать себе оценку. «Назовите мне три сферы, в которых, по вашему
мнению, вы добиваетесь отличных результатов, — начинает она. — А теперь перечислите
три сферы, в которых вы хотели бы измениться в лучшую сторону».

Включайте в свою критику конструктивные предложения


При разборе полетов с одним из своих тренеров по подготовке персонала Дебби Стори из
AT&T конкретизировала не только те аспекты подачи материала, что требовалось
усовершенствовать, но также и действия, которые могли бы в этом помочь. Стори заметила,
что тренер потеряла своих слушателей еще до того, как привлекла их внимание: она сразу
начала излагать материал, да к тому же говорила очень быстро и монотонно. Предоставляя
обратную связь, Дебби Стори сделала упор скорее на то, что нужно делать впредь, чем на то,
чего делать более не следует. «Подумайте, как сблизиться с аудиторией с самого начала, —
предложила она. — Пусть люди получше вас узнают и представят, о чем пойдет речь, еще до
того, как вы перейдете к самой теме занятия. А потом помогите им успевать за вашей
мыслью. Говорите медленнее. Чаще делайте паузы. Попытайтесь добавить юмора, потому
что сам материал очень сухой, а вы человек веселый. Пусть слушатели увидят, что вы
способны на нечто большее, чем сухое изложение фактов, и тогда они вновь вернутся к вам
за этим бóльшим».

Подмечайте чужие успехи


Хватайтесь за каждую возможность похвалить человека, если он делает верный выбор.
Особенно в тех случаях, когда дело касается внешнего вида. Кристина описывает, как
внимание всего руководства компании привлекал «сногсшибательный и абсолютно
неуместный наряд» одной из сотрудниц, однако никто не хотел вступать с ней в конфликт.
Наблюдая за стараниями одного из менеджеров, Кристина выждала, пока эта женщина не
пришла однажды одетой более подобающим образом, и вызвала ее к себе, чтобы похвалить.
«Какой у вас прекрасный образ! Вы выглядите просто превосходно, как многообещающий
профессионал!» — восторгалась она. И это сработало: по словам Кристины, буквально за
один день эта женщина, похоже, обновила весь гардероб, чтобы и впредь получать похвалы.
«Стоит подумать о результатах еще до того, как вы пригласите кого-то к себе в кабинет со
словами "Я хочу обсудить ваше платье". Вряд ли кто-нибудь почувствует себя комфортно в
такой ситуации».

Перед тем как предоставить обратную связь, заверьте человека, что


принимаете его интересы близко к сердцу и хотите помочь ему
добиться успеха
«Возможно, это будет нелегко выслушать, — так обычно начинает беседу Рохини Ананд, —
но, пожалуйста, не обижайтесь. Я говорю это только потому, что хочу, чтобы вы добились
успеха». А если вы выступаете в роли спонсора, будет разумным с самого начала установить
со своим протеже основные правила обратной связи. Так, например, Кент Гардинер,
возглавляющий юридическую фирму Crowell & Moring, «заключил соглашение» с одним
афроамериканским юристом, в котором разглядел огромный потенциал. Он спросил, желает
ли тот получать обратную связь на предмет своего поведения в зале суда и стиля изложения.
Убедившись, что это так, Гардинер поинтересовался, готов ли его подопечный воспринимать
критику от главы фирмы в нужном ключе — другими словами, как подсказки для обретения
ОЛ, а не угрозу собственному положению в фирме. «Обратная связь имеет эффект только
при наличии взаимного доверия и уважения, — говорит Гардинер. — Наше соглашение
убедило этого человека, что я принимаю его интересы близко к сердцу, и он заверил меня,
что сможет выслушать все, что я сочту нужным ему сказать, спокойно и без обид».

Обсуждайте внешний вид в контексте формирования личного бренда


Дебби Стори помещает все свои замечания о выборе работником гардероба в контекст
расширенной беседы о его личном бренде. «Сначала помогите человеку понять, каким
должен быть его личный бренд, — рекомендует она. — И лишь затем можете позволить себе
показать, каким образом его персональный стиль способен разрушить общий образ или
поддерживать его». Например, поговорите о его навыках и пристрастиях и обсудите, какой
весомый вклад человек вносит в работу команды. Скажите, допустим: "Все знают ваши
аналитические навыки и умение видеть за цифрами общую тенденцию". Затем обратите
внимание сотрудника на то, что любое взаимодействие, любое его вербальное и
невербальное сообщение, включая одежду и внешний вид в целом, должно служить
укреплению этого имиджа».

Подключите третью сторону


Если вас хоть что-то смущает и вы беспокоитесь, что предоставленная вами обратная связь
может быть превратно понята и истолкована как проявление дискриминации, поделитесь
своими опасениями с работником кадровой службы или специалистом по личностному
многообразию. Этот представитель третьей стороны может направить вас к юристу или сам
проконсультировать, как правильно повести разговор, чтобы не попасть на заметку
федеральной Комиссии по предоставлению равных возможностей при найме на работу.
Иной раз полезно подстраховаться и сначала проиграть предполагаемый разговор с
квалифицированным специалистом, дабы убедиться, что обратная связь будет воспринята
настолько конструктивно (и без судебных последствий), насколько это возможно.
Качественную обратную связь в отношении облика лидера сложно давать, ее сложно
добиться и сложно выслушивать. Эта тема становится еще более деликатной, если ваш
подчиненный — женщина, представитель национального меньшинства или
ЛГБТ-сообщества. К счастью, совершенствование петли обратной связи — это основная
часть семинаров и тренингов по ОЛ, которые в последние несколько лет проводит CTI [19].

БАЛАНСИРУЯ НА КАНАТЕ
С того самого момента, как Хиллари Клинтон превратилась в символ эпохи — как первая
леди, как сенатор, как кандидат в президенты и как госсекретарь, — ее постоянно подвергали
критике за то, что она не может быть идеальной для всех и во всем. Клинтон выглядела
слишком женственной, чтобы воспринимать ее всерьез (помните ее декольте в сенате?), — и
в то же время казалась чересчур агрессивной для настоящей женственности (реформу
системы здравоохранения посчитали неуместной и не подобающей первой леди). Она была
слишком хорошо образована, чтобы привлечь электорат (планку здесь установил троечник
Джордж Буш-младший), но недостаточно искушена в политическом отношении, чтобы
счесть ее заслуживающей избрания. Ее считали слишком «женой Билла», чтобы она сама
могла занять президентский пост, но недостаточно хорошей матерью для Челси (слишком
редко пекла печенье), чтобы получить голоса женщин. К чести Хиллари надо сказать, она
выстояла перед лицом этих несправедливых нападок, завоевывая для себя уважение в
общемировом и национальном масштабе как госсекретарь. Но это не избавило ее от
постоянного балансирования на канате как женщины, которая претендовала на высочайший
пост в государстве. Она все еще слишком женщина, чтобы относиться к ней как к
потенциальному президенту, — и в то же время ее объявляют слишком мужеподобной,
чтобы она могла привлечь избирателей. На суде общественного мнения у Хиллари просто
нет шансов выиграть.

Узкий диапазон приемлемости


Кэролин Бак Лус, лидер, который вот уже не одно десятилетие преодолевает узкий диапазон
приемлемости, называет это синдромом блондинки. «Ты не можешь быть "абсолютно такой,
как надо", — объясняет она. — Ты чересчур такая или слишком эдакая — и так будет всегда,
потому что за этим таится скрытое предубеждение. Если ты не соответствуешь стереотипу
лидера, тебя, скорее всего, не сочтут достойной этого поста».
Говоря иначе, если вы не гетеросексуальны, или кожа у вас не белая, или вы не
мужчина, но стремитесь занять ведущее положение, то, скорее всего, столкнетесь с
невозможными ожиданиями: вы должны являться тем, кем по своей природе быть просто не
можете. Эти ожидания выражаются в обратной связи, которая, по сути, противоречива или
парадоксальна и которую многие потенциальные лидеры были вынуждены анализировать,
прежде чем смогли продолжить свой путь. Вспомните нереальные требования, которые
предъявляли Бараку Обаме в ходе его первой предвыборной гонки: он был «слишком
белым» для черных избирателей (78), но «слишком черным» для белых (79).
Хиллари Клинтон — тоже яркий пример синдрома блондинки, однако и множество
менее знаменитых женщин вынуждены бороться с мнением, что они слишком сильно или
слишком слабо проявляют то или иное качество и никогда не бывают абсолютно такими, как
надо. Большинство представительниц слабого пола рассматриваются как потенциальные
лидеры на подхвате в том слое, который как раз находится под топ-менеджментом; это
среднее звено еще называют марципановым слоем: как марципан — орехами, он насыщен
талантами и такой же вязкий, так что вырваться из него очень и очень трудно. Женщины
сегодня составляют более половины высококвалифицированного перспективного кадрового
резерва (в том числе на их долю приходится примерно 60% выпускников вузов), и
большинство из них (64% женщин-лидеров, согласно исследованию CTI) стремятся к
переходу на более высокую ступень карьеры (80). Но наши исследователи также
обнаружили, что, оказавшись у двери кабинета главы компании, они не решаются
переступить порог — как мы подозреваем, из страха, что придется балансировать между
женственностью и авторитарностью, между эффективностью и приятностью. Мужчинам
просто нет необходимости делать этот выбор, поскольку их изначально считают
потенциальными лидерами. Еще в начале 1970-х гг. социолог Вирджиния Шейн выяснила:
руководители обоего пола полагают, что лидерские свойства присущи скорее мужчинам, чем
женщинам. И с тех пор исследования неоднократно подчеркивали, что мы ассоциируем
«мужские» качества с ролью лидера, а «женские» — с полезностью и служением; навыки
«взятия на себя ответственности» — это территория мужчин, а навыки «заботы» — женщин
(81). Несмотря на научные работы, доказывающие, что невозможно, исходя лишь из
принадлежности к тому или иному полу, достоверно предсказать, насколько хорошим
руководителем станет тот или иной человек, мы по-прежнему продолжаем оценивать
кандидатов на руководящий пост именно по этому критерию (82). Люди почему-то
полагают, что женщинам присущи меньшая уверенность в себе, более слабые аналитические
способности и меньшая эмоциональная стабильность — не слишком-то подходящий набор
для настоящего лидера; тогда как качества, которые мы считаем неотъемлемыми для ОЛ, —
агрессивность, властность, объективность и компетентность — традиционно ассоциируются
с принадлежностью к мужскому полу (83). Формирование этих гендерных предрассудков в
отношении женщин объясняется неспособностью мужчин воспринять свой собственный
«невидимый груз» привилегий — этот набор врожденных черт, который обеспечивает им
доступ, одобрение и авторитет; мужчины даже не осознают, что обладают ими (84).
Когда женщины по-настоящему демонстрируют качества, соответствующие ОЛ, мы
склонны наказывать их за это. Эксперименты неоднократно выявляли распространенную
тенденцию винить представительниц слабого пола за карьерные амбиции и
предприимчивость — и поощрять за подобное мужчин. В эксперименте, проведенном в
Школе бизнеса Леонарда Н. Штерна Нью-Йоркского университета в 2003 г.,
старшекурсники, которые анализировали лидерские способности реальной
предпринимательницы по имени Хайди, куда чаще были склонны высоко оценивать эту
успешную личность, если ее переименовывали в Говарда. Студенты, которым давалась
информация о Хайди, расценивали ее как «эгоистичную», «поглощенную только собой» и
«немного корыстную» — короче говоря, не такую приятную, как Говард. Когда эксперимент
повторили в 2013 г., заменив Хайди и Говарда на Кэтрин и Мартина, студенты оценили
Кэтрин немного выше, чем Мартина (8,0 против 7,6), но доверяли они ей значительно
меньше (6,4 у Кэтрин, 7,8 у Мартина). Как участники объяснили корреспонденту CNN
Андерсону Куперу, который освещал ход повторного эксперимента, «мужчины в качестве
лидера кажутся более естественными», тогда как относительно женщин создается
впечатление, что они «прикладывают слишком много усилий», что и снижает доверие к ним
(85).
Дилемма «приятность или компетентность», возможно, наиболее живуча, как и
вредоносное заблуждение, что женщины-лидеры обычно идут на конфронтацию. Оно было
впервые зафиксировано в 2004 г., когда Мадлен Хейлман и другие обнаружили, что
успешные женщины, в отличие от успешных мужчин, страдают от общественного неприятия
и личностного ущемления (особенно если они достигли успеха в сфере, где преобладают
мужчины) (86), и до сих пор продолжает подкрепляться фактами. Крупномасштабное
исследование с участием 60 470 мужчин и женщин, проведенное в 2011 г., обнаружило, что,
хотя чуть больше половины участников (54%) сказали, что им абсолютно все равно, какого
пола будет их босс, оставшиеся 46% отдали явное предпочтение начальнику-мужчине — в
соотношении больше чем 2 к 1. Заявившие, что они предпочли бы мужчину-босса, ссылались
не на положительные качества мужчин-руководителей, а, скорее, на негативные качества
руководителей-женщин. В ходе обсуждения часто возникали неожиданные эпитеты вроде
«стервозная» или «коварная». «Пусть эти комментарии и не касались напрямую лидерских
способностей представительниц слабого пола, они выражали убеждение части респондентов
в том, что абстрактная женщина-лидер как личность менее симпатична, чем мужчина», —
отметили исследователи (87).
Каждый раз, как только на национальной или международной арене появляется
женщина, на поверхность всплывает дилемма привлекательности и эффективности. Когда в
2006 г. первой женщиной — президентом Чили стала Мишель Бачелет, критики немедленно
вменили ей в вину излишнюю «женственность» подхода. «Она создает комиссии, а не
принимает решения», — презрительно говорили ее оппоненты (88). Бачелет также называли
La Gordis («Толстуха») — этот эпитет вполне описывал Криса Кристи, но никто не посмел
высказаться о нем так в прессе. Бачелет одновременно вела себя слишком по-матерински
(как объединяющий лидер, который прислушивается к идеям других и стремится к
консенсусу) и слишком жестко (она, в конце концов, выжила под пытками режима Пиночета
и в 2002 г. стала первой женщиной — министром обороны) (89).
В дальнейшем Бачелет доказала, что женщина-лидер может одновременно быть
эффективной и внушать симпатию: она покинула пост с рейтингом популярности 84% (90),
что подготовило ее в 2013 г. ко вторым президентским выборам как кандидата от оппозиции,
где она вновь одержала победу. Но другие амбициозные женщины-лидеры вынуждены
делать выбор. «Представительницы слабого пола могут быть влиятельными. Они могут быть
привлекательными. Но быть теми и другими сразу — это сложно», — замечает Патриция
Селлерс, составившая для журнала Fortune список самых влиятельных женщин
(91). Блогер-феминистка Джессика Валенти в статье для журнала Nation заметила, что
«женщины адаптируют свое поведение, чтобы считаться приятными, и в результате
получают меньше влияния в мире». Это, по ее мнению, хоть и приемлемый, но все же
компромис (92). Недавно Шерил Сэндберг, человек номер два в Facebook, с сожалением
отметила, что следование подобным компромиссам негативно влияет на женщин, которые
потенциально могли бы добиться огромных успехов. «Я считаю, что это предубеждение
лежит в самой основе того, что женщины сами удерживают себя от решительных действий,
— написала она в 2013 г. в своей книге "Не бойся действовать" [20] — настоящей
декларации, призывающей представительниц слабого пола взять инициативу в свои руки. —
Оно же лежит и в самой основе того, почему женщин от этих действий удерживают» (93).

Никакого диапазона
Изменилось ли со временем хоть что-нибудь? Действительно ли женщины «прокляты, если
они действуют, и обречены, если бездействуют»? (94)
Данные исследований CTI наводят на мысль, что спектр приемлемости для
женщин-лидеров не сильно расширился с момента того, как Вирджиния Шейн
задокументировала слияние понятий «думай как лидер» и «думай как мужчина». В том, что
касается всех трех китов облика лидера — авторитетности, коммуникации и внешнего вида,
представительницы слабого пола продолжают балансировать на канате.

Внешний вид
Для женщины решение задачи выглядеть как лидер оказывается сродни хождению по
минному полю. Мы обнаружили, что дам, которые в той же степени, что и мужчины,
считают, будто бы внешний вид играет незначительную роль в облике лидера, намного более
часто осуждают, что бы они ни делали. Участники фокус-группы, к примеру, сказали нам,
что слишком яркий макияж подрывает доверие — но затем обвинили женщин-лидеров в том,
что те выглядели слишком старомодно или недостаточно ухоженно (ссылаясь, конечно, на
Хиллари Клинтон). Почти половина участников нашего исследования отметили, что
неопрятные ногти отрицательно влияют на ОЛ женщины, однако почти столько же
опрошенных заявили, что «чересчур заметный» маникюр лидеру не подобает. Вопрос
возраста, которым вряд ли задаются в отношении мужчин, для представительниц слабого
пола чреват опасностями: почти одинаковое число респондентов считают, что «выглядеть
слишком юной» — это препятствие и что «выглядеть слишком старой» очень плохо для ОЛ
женщины. Когда мы настойчиво попросили руководителей указать нам в этом вопросе
золотую середину, то обнаружили, что спектр приемлемости «правильного» возраста
составляет всего лишь три года (от 39 до 42 лет). Женщины постарше, как нам объяснили, не
выделяются на общем фоне, а более молодые обладают заметностью «не того вида».
Дискриминация по возрасту — это, похоже, просто еще один вариант классической
«уловки-22» для дамы: она либо слишком женственна (и, значит, некомпетентна),
либо недостаточно женственна (а, стало быть, мужеподобна и неестественна).
Дилемма излишней/недостаточной женственности, как показали интервью, оказывает на
наших амбициозных современниц такое же парализующее воздействие, как и на первых
феминисток 1970-х гг. Все, с кем я говорила, выражали облегчение, что те ужасные дни,
когда женщины носили костюмы, напоминающие мужские, и галстуки-бабочки, давно ушли
в прошлое. Но все также признавали, что выглядеть «как надо» представителям всех
профессий и во всех ситуациях по-прежнему сложно. Сьюзи Дигби, британский хормейстер,
твердо убеждена, что нельзя поступаться своей женственностью. «Выглядеть как мужчина
нецелесообразно, — считает она. — Вы не используете свои шансы». В ее профессии,
однако, это представляет особые сложности. Дирижирование требует, чтобы она стояла
спиной к публике — поза, которая подчеркивает ее ягодицы. Это вызов представителям
обоих полов, но мужчины как минимум носят фраки, чтобы минимизировать этот
отвлекающий фактор: «У женщин зачастую крупные бедра, и это плохо, поскольку вызывает
неверные ассоциации», — объясняет Сьюзи. Чтобы минимизировать отвлекающий фактор
при демонстрации спины и добиться правильного силуэта (высокого, стройного, четко
очерченного), Дигби носит туфли на каблуках и «хорошо сшитый брючный костюм». А еще
она убирает назад в прическу свои длинные волосы (если только не выступает вместе с
Rolling Stones, где развевающиеся волосы соответствуют духу шоу). «Важно выглядеть как
надо, — говорит она. И добавляет со вздохом: — Однако я, к сожалению, не знаю ни одной
женщины, которой бы это в полной мере удавалось».
Как объясняет Кэрол, одна из руководителей крупнейшего медиахолдинга, если не
выглядишь соответствующим образом, это может вызвать серьезные осложнения. В 24 года,
будучи аналитиком швейцарского инвестиционного банка, она постоянно искала новые
возможности выстроить отношения с клиентами. Кэрол играла в теннис с
клиентом-мужчиной, который, по ее мнению, «не представлял опасности» — женатый, за 50,
да и беседовали они исключительно на профессиональные темы. Несколько раз по субботам
они встречались в его теннисном клубе. Однажды клиент показал девушке кое-какую
документацию, которую изучал, раздумывая над публичным размещением новых акций.
Этот человек хотел получить от Кэрол совет, и она высказала свое мнение по этому вопросу,
заодно убедив партнера по теннису позволить ее банку регулировать эту процедуру. «Мои
математические и бухгалтерские способности в то время были не так хороши, как у других,
но я была молода, умна и умела внимательно слушать», — объясняет она. Это публичное
размещение акций оказалось самой крупной сделкой банка за весь год — и, казалось, могло
бы обернуться для Кэрол серьезным повышением в должности. Но вместо этого босс стал
угрожать молодой сотруднице, что отстранит ее от сделки, обвинив в интрижке с клиентом.
Его подозрения только укрепились, когда этот клиент попросил, чтобы Кэрол отправилась с
ним в Европу на выездные презентации для инвесторов. «С какой стати тебе туда ехать? —
настаивал шеф. — Зачем ему это нужно?»
Кэрол указала на очевидное: она получила от клиента полномочия представлять его во
всем мире. Когда босс отказался отпустить ее в Швейцарию, клиент отправил Кэрол
авиабилет на «Конкорд» и забронировал для нее отель. Подобный жест соответствовал ее
вкладу в сделку, но босс счел это неподобающим. Кэрол отправилась в поездку, но, опасаясь
слухов, воздерживалась от любого внерабочего общения, к изумлению своего клиента. «Я
консервативно одевалась и по вечерам не покидала отель, — вспоминает она. — Я не хотела
давать повод сплетникам говорить, будто бы мне необходимо делать что-то неподобающее,
чтобы добиться успеха». Но это не переубедило ее босса. «Он был не в состоянии поверить,
что молодая женщина может построить деловые отношения на базе чего-то еще, помимо
секса», — замечает Кэрол. Вернувшись из этой поездки, она связалась со специалистом по
трудоустройству. «Я просто не могла оставаться в этой фирме. Там было слишком много
барьеров для моего карьерного роста, которые не имели никакого отношения к моим
способностям», — сказала она мне.
Что касается представительниц национальных меньшинств, то я слышала еще более
шокирующие истории о том, что их просто не могут воспринимать как профессионалов, если
они принадлежат к женскому полу (да еще вдобавок молоды и привлекательны). Аника,
уроженка Пакистана, обучавшаяся в США, описывала деловую поездку в Сингапур, которую
она совершила, будучи 29-летним консультантом по вопросам бухгалтерского учета в
«большой четверке» [21]. Аника и ее коллеги (белые мужчины) вместе ехали на такси, когда,
к изумлению девушки, они завернули в сомнительный квартал, где один из ее спутников
нырнул в какую-то дверь и вернулся обратно с проституткой. Засунутая в такси рядом с
Аникой, та заговорила с ней по-малайски. «Она приняла меня за свою, решила, что я тоже
проститутка, — говорит Аника. — И я подумала: "Вот это да!" Если ты белый парень, то ты
в этой среде неуязвим, а если ты темнокожая женщина с такой же или более высокой
квалификацией, тебе придется работать в разы усерднее, чтобы тебя сочли деловой и
компетентной».
Даже если женщинам удается заявить о собственном профессионализме, они все же
оказываются в невыгодном положении по сравнению с мужчинами. Эми, бывший
облигационный брокер, описывает, сколь бессильной была в конкуренции с
брокерами-мужчинами, чей арсенал средств для построения отношений с клиентами
включал не просто роскошные застолья и участие в культурных мероприятиях, но и ночные
визиты в стрип-клубы. «"Давай поймаем тебе машину до дома, — говорили ребята после
того, как мы заканчивали ужин с клиентами, — объясняет она, — а то мы тут на балет
собрались" — и понимающе перемигивались». Это было нечестно, добавляет Эми, ведь
мужчины таким образом могли подружиться с клиентами, тогда как она была лишена такой
возможности. «Чтобы избегать скользких ситуаций и поддерживать свою профессиональную
репутацию, мне всегда приходилось уезжать рано», — рассказала нам она.

Коммуникация
Женщины, стремящиеся проявить свой ОЛ, управляя аудиторией, сталкиваются с
исключительно узким диапазоном приемлемости. Раз за разом мы слышали, как
лидеры-мужчины осуждают Визгливую дамочку — всеобъемлющее описание
женщин-лидеров, чей голос, манера поведения и язык тела свидетельствуют о недостаточном
контроле над эмоциями. Помните историю, рассказанную Кентом Гардинером —
президентом юридической фирмы Crowell & Moring? Он поведал мне про
женщину-адвоката, которую клиент потребовал отстранить от дела, поскольку у нее был
слишком пронзительный голос. «Я полагаю, она просто не задумывалась о том, как ее
воспринимают со стороны», — размышляет Гардинер. И добавляет, что в то же время
некоторые молодые женщины в его фирме говорят слишком неуверенно. Гардинер
предостерегает своих сотрудниц: «Это укрепляет людей во мнении, что вы не знаете, о чем
говорите, или что вам не хватает смелости отстаивать свои убеждения». И это, безусловно,
верно. Но где все-таки золотая середина между «слишком назойливо» и «слишком робко»?
Как показывает наше исследование, многим женщинам-лидерам еще предстоит ее
найти. Вспомним Маргарет Тэтчер: по мнению имиджмейкеров, у нее был слишком
пронзительный голос, и даже после изменения в результате упорной работы его тембра
Железную леди продолжали упрекать за «речь гарпии» — образ, который породила ее
суровая политика. Как обнаружила президент Чили Мишель Бачелет (которую один из
соотечественников назвал «анти-Тэтчер»), выглядеть «как надо» просто невозможно. Вас
всегда считают либо истеричной, либо бессердечной; слишком прямолинейной (обычно
используется эпитет «безжалостная») или же, наоборот, «слишком милой», а значит,
неэффективной. Женщин, которые говорят о своих достижениях уверенно, в этом упрекают:
29% наших респондентов сочли, что «самореклама» — это поведение, которое плохо
сказывается на ОЛ женщины. Однако сбрасывание со счетов своих достижений или
уклонение от заслуженных похвал также не считаются уместными для лидера: 24%
опрошенных отметили, что «умаление собственных достоинств» подрывает ОЛ женщины.
Наше качественное исследование показывает, как рьяно представительницы слабого
пола сражаются за то, чтобы их услышали (но при этом стараются не оттолкнуть
слушателей), и какова цена того, что у них не получается, как надо. Выступая на
конференции в Боготе (Колумбия), я познакомилась с Анной — планетарным геологом из
NASA. Об этой женщине-ученом мало кто слышал, однако большинство из нас знакомы с
теорией о том, что 65 млн лет назад гигантский астероид столкнулся с нашей планетой и в
результате с лица Земли были сметены динозавры, а млекопитающие получили шанс
эволюционировать и занять главенствующее положение. Хотя Анна и не сама выдвинула эту
теорию, именно она нашла подтверждающие ее доказательства: используя современные
изображения, полученные с помощью спутниковой связи, она обнаружила ударный кратер.
Несмотря на значимость подобного открытия, ученой потребовалось больше года, чтобы
опубликовать результаты своего исследования, и это поставило под сомнение ее приоритет.
Анну огорчало, что эта задержка с публикацией была в значительной мере вызвана
кажущейся нехваткой авторитетности (она получила дипломы не в элитных университетах) и
сложностями в коммуникации (она говорит по-английски с ярко выраженным акцентом).
Из-за этого двойного невезения научному сообществу сложно воспринимать ее всерьез.
Анна все еще сражается за то, чтобы ее услышали: на заседании, которое она недавно
собрала, чтобы разъяснить своей команде суть некоей дорогостоящей технологии,
присутствовал один коллега-мужчина, которому в итоге удалось добиться одобрения
присутствующих. «Я могу ясно и убедительно представить свою идею на испанском, —
анализирует Анна собственный печальный опыт. — Но, говоря по-английски, становлюсь
слишком многословной и невыразительной».
Женщины, которые действовали более решительно, в свою очередь, задумываются:
может, было бы лучше, если бы они сильнее себя ограничивали? В интервью
руководители-афроамериканки упоминали о необходимости выявлять и опровергать
стереотипы о «сердитых чернокожих женщинах». «Когда возникают конфликты, нельзя
позволить себе подкреплять эти убеждения, — говорит Розалинд Хаднелл, бывший
вице-президент Intel. — И на что похож ваш ОЛ в такие моменты? Как оспорить вопрос, не
показавшись сердитой или не командным игроком? Говоря "я не согласна" или "я не хочу это
делать", ты, как единственный чернокожий человек или единственная женщина из всех,
лишь помогаешь людям вспомнить, что ты здесь чужая. Зачастую группа не обязана
помогать тебе чувствовать себя частью ее; ответственность за то, чтобы показать, что ты
принадлежишь к коллективу, лежит на тебе самой. Это нечестно, но, увы, именно так и
обстоит дело».
Дилемма «слишком прямолинейна — слишком мила», которая является естественным
следствием ловушки «слишком решительная — слишком осторожная», также всплывает на
поверхность в исследованиях CTI. Наши данные показывают, что на ОЛ женщины негативно
влияют как «неспособность выразить сочувствие», так и «излишняя деликатность». Почти
одинаковое число респондентов (около 15%) считают, что в данном случае и избыток
деликатности, и ее дефицит оказываются пагубными. Большое число
проинтервьюированных женщин говорили о разочаровании, которое испытали, тщетно
пытаясь найти оптимальный вариант. Дебби Мейплс, вице-президент по предотвращению
потерь в Gap, описывает типичную ситуацию. Будучи по натуре «очень прямой и
решительной», она в начале карьеры услышала от коуча, что «мед привлекает пчел больше,
чем уксус», и взяла эту тактику на вооружение: прикладывала усилия к тому, чтобы обуздать
свою прямолинейность и смягчить формулировки. Несколько лет спустя, когда Мейплс
пришла на работу в Gap, босс сказал ей, что она слишком уж деликатна. «Где баланс? —
размышляет Дебби. — Чего от меня хотят? Чтобы я была жестче или мягче? С мужчинами
или с женщинами? С начальством или с подчиненными? Это не так-то просто выяснить».

Авторитетность
Самая головоломная часть ОЛ, с которой должна справиться женщина, касается ее
авторитетности: именно там пропасть «решительная, но неприятная» зияет особенно
широко. Например, женщина, которая умеет «показывать зубы» (напористая, решительная и
отстаивающая свое мнение), рискует создать впечатление стервы или неспособной к
сотрудничеству («некомандного игрока»). Линда, руководитель отдела по работе с
корпоративными клиентами в международной корпорации, столкнулась с этой сложностью в
самом начале карьеры: если она выглядела агрессивной в попытке объяснить свою позицию,
то начальники-мужчины считали ее спорщицей, которая не желает ценить вклад других.
«Они заявляли мне, что я не реформатор и слишком часто говорю "нет", — вспоминает она,
— тогда как я просто пыталась добиться, чтобы они услышали другую точку зрения!» Линда
выстояла и убеждена, что сейчас в основе ее авторитетности как лидера лежит именно эта ее
исключительная откровенность. «Люди приходят ко мне потому, что не нуждаются в
приукрашенной информации, — объясняет Линда. — В девяти случаях из десяти они
говорят: "Я обратился к вам потому, что хочу знать, как все обстоит на самом деле"».
Вспоминая былые времена, она сетует, что на ее критику реагировали иначе, чем на точно
такую же, но исходившую от коллег противоположного пола. «Если мужчина оспаривает
чью-то точку зрения, его считают сильной личностью, однако женщину в этой ситуации
мигом объявляют стервой», — замечает она.
Мишель Обама выяснила это, как и большинство женщин, на собственном печальном
опыте. В начале 2008 г., во время избирательной кампании, впервые оказавшись в центре
всеобщего внимания, она была откровенной: сказала слушателям, что́ на самом деле
чувствует как чернокожая женщина, ставшая свидетельницей возрождения интереса нации к
политическому процессу. «Впервые в своей взрослой жизни я по-настоящему горжусь своей
страной», — заявила Мишель. Спустя всего несколько часов пресса заклеймила ее как
«сердитую чернокожую женщину». Консервативная пресса с ликованием призвала ее к
ответу за недостаточный патриотизм, и Барак Обама вынужден был принести извинения,
заявив, что его жена вовсе не имела в виду того, что сказала. Заголовки в The New York
Times и Los Angeles Times изобразили Мишель «потенциальной помехой» кандидату от
Демократической партии (95); а один комментатор с телеканала Fox News дошел до того, что
назвал ее удар кулаком о кулак, которым она обменялась с победившим на выборах
супругом, как «приветствие террористов» (96). Образ воинствующей дамочки преследовал ее
в начале первого президентского срока мужа, так что Мишель Обама с головой погрузилась
в добрые дела, помогая семьям военнослужащих и инициировав кампанию Get Moving
(«Больше двигайся») по борьбе с ожирением у детей (частично эти проекты были выбраны
потому, что они исключительно безопасны). Ее вынудили понять: первой леди не позволено
высказываться на мало-мальски спорные темы.
Подведем итоги? Поведение, которое одаривает авторитетностью мужчину,
демонстрирующего, что он способен «показать зубы»: дать откровенную оценку, вклиниться
со своим мнением, упорно отстаивать собственную точку зрения, стукнуть кулаком по столу,
не сдержать ярость, нецензурно высказаться — в женщине воспринимается как агрессия.
Вспомните, какая шумиха поднялась в июне 2013 г., когда известный шеф-повар Пола Дин,
именующая себя «Королева сливочного масла», созналась, что использует слово «негр».
Издательство Ballantine разорвало контракт на издание пяти ее книг, многие компании
прекратили сотрудничество с ней — Дин подвергли мучительному наказанию. Однако когда
Алек Болдуин, звезда сериала «Студия 30», написал в Twitter британскому репортеру
оскорбительные замечания гомосексуального толка («Я найду тебя, Джордж Старк, мелкий
зловредный гомик, и я... тебя... вздую», а затем «Я бы поставил ногу на твою чертову
задницу, Джордж Старк, но уверен, что тебе это слишком понравится»), то негативной
реакции на это практически не последовало (97). Болдуин, как и раньше, извинился за свою
вспыльчивость (если помните, прежде он оставил 11-летней дочери голосовое сообщение, в
котором назвал ее «маленькой эгоистичной свиньей») (98). Эти инциденты и реакция актера
в лучшем случае придали дополнительный лоск его имиджу альфа-самца.
И еще хуже, конечно, то, что мужчины, используя двойные стандарты, сами даже не
замечают этого. В наших фокус-группах мужчины-руководители с наслаждением
перечисляли женщин-лидеров, которых общество жестко критиковало за грубость (Марисса
Майер из Yahoo или Карли Фиорина — бывший генеральный директор Hewlett-Packard). Но
эти же самые менеджеры не чувствовали иронии, когда одновременно жаловались, что
женщины-подчиненные приводят их в замешательство на важных совещаниях, проявляя
излишнюю почтительность или недостаточно убедительно выражая свою точку зрения.
Результаты нашего исследования прекрасно это запечатлели: 31% респондентов отметили,
что «чрезмерная властность» подрывает ОЛ женщины, а еще 31% сочли, что его губит
«излишняя пассивность». Вот и попробуй тут разберись.
Говорить правду вышестоящим и «показывать зубы» — это не единственные способы
формирующего авторитетность поведения, в которых женщины не могут быть «такими, как
надо». Репутация также оказывается для них палкой о двух концах. Вспомните Кристин
Лагард — директора-распорядителя Международного валютного фонда. Ее послужной
список, достижения и опыт безупречны, с чем неохотно соглашаются даже ее
недоброжелатели. «В целом Лагард соответствует характеристикам, общим для женщин,
которые демонстрируют твердость и хладнокровие, а потому приемлемы для мужчин в
качестве руководителей в организациях, где мужчины преобладают», — написала Диана
Джонсон в Vogue в сентябре 2011 г., отметив, что «рост Лагард 178 см, она привлекательна,
уравновешенна, безукоризненна, излучает уверенность и обаяние, как директриса школы,
которую ученики одновременно обожают и боятся» (99). Несмотря на это обаяние, Лагард
тоже вызывает негативную реакцию. Когда она в июле 2011 г. после погрязшего в скандалах
Доминика Стросс-Кана взяла в свои руки Международный валютный фонд, ее критиковали
за то, что она «женщина из высшего общества, оторванная от простых людей и больше
поглощенная своим внешним видом, чем их благополучием, как и все элегантные люди,
привыкшие к роскоши» (100). Другими словами, элегантная и утонченная Лагард оказалась
слишком далека от народа.
Дебби Стори, возглавлявшая отделение подготовки кадрового резерва в AT&T,
замечает, насколько по-разному люди реагируют на книги о лидерстве, которые написали
женщины и мужчины, — частично потому, что авторы-женщины сплошь и рядом включают
в свои произведения истории о том, как им приходилось уравновешивать свои семейные
обязанности с карьерой, по мере того как они взбирались по служебной лестнице. «Когда
влиятельные мужчины пишут книги о лидерстве, они обычно опускают рассказ о той
поддержке, которая сыграла большую роль в их успехе, — объясняет Стори. — Вы вряд ли
прочитаете там о супруге-домохозяйке, которая создавала мужу все необходимые условия
для работы. Женщины-авторы, напротив, уделяют этим вопросам большое внимание, что
делает их уязвимыми и нередко провоцирует осуждение. Слишком часто они подходят к
себе с другой меркой. Их нередко считают не заслуживающими доверия, за исключением тех
случаев, когда они почти безупречны. В дополнение к тому, чтобы быть успешными
лидерами, представительницы слабого пола еще должны являться образцовыми матерями,
женами, друзьями, волонтерами и т.д.».

Как получить больше свободы действий: идеи и стратегии

«Показывая зубы», дайте понять, что принимаете близко к сердцу


интересы команды
Отстаивайте разницу во мнениях, но уберите из своих аргументов местоимение «я», советует
Розалинд Хаднелл из Intel — лидер, которая преуспела в искусстве «спорить, сохраняя
самообладание». По ее словам, слишком часто женщины и представители национальных
меньшинств сами добиваются того, что на них приклеивают ярлык «некомандного игрока»,
потому что они сопровождают свои аргументы намеками на нападки личного характера. «Не
превращайте проблему в свое личное дело, это только закрепит ваш статус изгоя, — говорит
Хаднелл. — Помните: работая в компании, вы несете ответственность перед ней. Что бы вы
ни собрались оспорить, какое бы решение ни осуждали, по какому поводу ни захотели бы
высказать свое несогласие, необходимо подходить к разговору не в свете того, что хорошо
или плохо вообще, а с позиции того, что лучше всего для компании. Будьте осмотрительны в
высказываниях. Следите за своим тоном и языком тела. Примите во внимание точку зрения
большинства. Вы добьетесь гораздо большего, если, прежде чем занять жесткую позицию,
спросите себя: "А как эта идея прозвучит для руководства?"»

Говоря правду вышестоящим, расширяйте свой спектр


восприимчивости, умело используя юмор
Стелла, международный руководитель нашей целевой рабочей группы, рассказывает о своем
бывшем боссе, которого она просто обожала за ум, знание бизнеса и способность
анализировать ситуацию и принимать решения. Однако ей не слишком нравился его стиль
руководства, который был настолько жестким, что не предполагал ни малейших возражений.
«Босс бил кулаком по столу, ругался и унижал любого, кто оспаривал его выводы, —
говорит она, — и это срабатывало: он устрашал настолько, что никто не осмеливался
спорить с ним». Но Стелла была не из тех, кто держит свое мнение при себе, если уверена в
собственной правоте. И вот однажды, когда ее босс собрал сотрудников, чтобы обсудить
внедрение новой стратегии продаж, которая, как он полагал, повысит доходы, Стелла
отказалась бояться. «Я считала, что его подход негативно скажется на удовлетворенности
клиентов, а значит, и на доходах, — вспоминает она. — Так что я рискнула оспорить его
позицию, высказавшись не агрессивно, а объективно». Шеф взорвался. «Черт возьми! —
крикнул он, стукнув кулаком по столу, и оглядел всех сидящих за столом. — Кто-нибудь
хочет разобраться со Стеллой, пока я не приступил к экзекуции?» Как вспоминает Стелла, на
пару секунд в комнате стало абсолютно тихо. Потом она спокойно ответила: «Как видите,
Боб, желающих нет. Так что начинайте сами». Боб расхохотался.
Стелла сделала еще кое-что, чтобы ее замечания скорее усилили, чем подорвали ее
авторитетность: после совещания она разыскала босса и объяснила, что вовсе не пыталась
ставить ему палки в колеса, но лишь попыталась обеспечить его всей необходимой
информацией для принятия правильного решения. «Я просто хотела убедиться, что вы
видите картину в целом, — сказала она. — Если вы выберете другую стратегию — хорошо;
но я была обязана представить все факты, чтобы ваше окончательное решение было
обоснованным». Начальник ответил, что ценит ее намерение, и похвалил подчиненную за
храбрость. «Его уважение ко мне после этого разговора, вероятно, выросло втрое», —
заключает Стелла.
Чтобы попасть в десятку, цельтесь тщательнее
По словам Лори Массад из AllianceBernstein, женщины в процессе коммуникации слишком
часто разбрасываются, что делает их уязвимыми в спорах. Вместо того, чтобы выслушать
мнение других, они сначала выпаливают свое собственное; вместо того, чтобы поделиться
лучшими идеями, выкладывают все, что у них на уме; а вместо того, чтобы прислушаться к
интуиции и подождать, когда на них снизойдет озарение, которое может увеличить
восприимчивость, цепляются за доводы разума. Лучше быть снайпером, считает Массад:
выберите цель, дождитесь подходящего момента и сделайте свой самый удачный выстрел.
«Если я принимаю участие в совещании, мое первое выступление не может быть
уклончивым, — объясняет она. — Я не буду высказываться до тех пор, пока не стану
по-настоящему понимать вопрос или у меня не появится дополнений по существу. Я обычно
жду, пока не почувствую, что готова выдвинуть контраргумент или задать содержательный
вопрос». Лори подчеркивает: в том случае, когда совещание проводит она сама, подход
прямо противоположен. «Я немедленно беру инициативу в свои руки, делая смелое
заявление. Я не веду неформальных бесед, не расспрашиваю сотрудников о том, как они
провели выходные или как поживают их родные и близкие, а сразу четко формулирую цель:
"Мне требуется то-то и то-то. Приступим"».

Создайте свой личный бренд, который обеспечит вам бÓльшую


свободу действий, — и неустанно демонстрируйте его
Рассмотрим часть стратегии Ричарда Брэнсона. Основатель корпорации Virgin Group,
включающей в себя множество компаний различного профиля, он рано начал
позиционировать себя как бунтаря — человека, который с удовольствием принимает вызов и
делает все по-своему. Этот образ защищает его от критики по множеству аспектов; и
действительно, Брэнсон извлекает из своих ошибок ничуть не меньший доход, чем из
успехов, потому что применительно к его имиджу — смело встречать трудности, делать все
по-своему — высоко ценится попытка, а не результат. Вспомните, как он побился об заклад с
главой конкурирующей малайзийской авиакомпании Тони Фернандесом. Сделав ставки на
то, какая из команд «Формулы-1» одержит победу, эти двое договорились, что проигравший
должен будет поработать стюардом в авиакомпании победителя. Брэнсон проиграл пари, но
укрепил свой бренд, нарядившись стюардессой и честно отработав рейс на AirAsia. Этот
трюк расположил к нему общественное мнение (и, несомненно, пассажира Десмонда Туту,
который сказал Брэнсону, что тот был «роскошным»), увеличил доходы обеих авиакомпаний
и позволил собрать $300 000 для детского благотворительного фонда «Свет звезд» (101).
Конечно, я не призываю вас к таким экстравагантным поступкам. Но если вы сознательно
создали и решительно поддерживаете бренд, который выделяет вас из толпы, это
обязательно сработает, так что окружающие не посмеют загнать вас в рамки.

Увеличьте свободу действий, более осознанно пользуясь


полномочиями
Сейчас руководитель исследовательской группы CTI Лора Шербин получила впечатляющие
полномочия, представляясь как доктор экономики. Но вот когда она в 2007 г. еще
только-только пришла в нашу организацию, ей с трудом удавалось демонстрировать
авторитетность, потому что Лора выглядела слишком молодо. Она гораздо больше походила
на мою студентку из Колумбийского университета, чем на человека, достаточно
компетентного и опытного, чтобы читать свой собственный курс (сейчас она внештатный
преподаватель Школы международных отношений Колумбийского университета). Как она
этого добилась? Всегда, когда это имело смысл, она тактично просила представлять ее
как доктора Лору Шербин, а рассказывая о результатах наших исследований сторонним или
новым слушателям, упоминала о своей работе в Колумбийском университете.
Продемонстрируйте собственное неравнодушие
Это касается в первую очередь женщин: можно получить больше свободы в глазах
общественности, если заниматься деятельностью, которая демонстрирует, что вас заботит
судьба ущемляемых в чем-то групп людей. Это творит чудеса, порождая симпатию к вам. И
правда, нет, наверное, ни одной женщины-лидера, которая не применяла бы эту тактику.
Кирстен Джиллибранд, преемница Хиллари Клинтон на посту младшего сенатора от штата
Нью-Йорк, стала протестовать против сексуального насилия в армии (102); Элизабет Уоррен
во время кампании по выборам в сенат от Массачусетса внесла свой вклад в видеокампанию
по борьбе с травлей ЛГБТ-подростков «Все изменится к лучшему» (It Gets Better) (103). Обе
они, похоже, учились на ошибках Хиллари.
Обратная связь может помочь определиться, какой путь выбрать — и каких ловушек
избегать, — но в какой-то момент многие чувствуют, что их ограничивают условия,
сужающие выбор между комфортом и конформизмом. И для настоящего лидера
основополагающим является как раз таки умение пройти по этой тонкой грани.

АУТЕНТИЧНОСТЬ ИЛИ КОНФОРМИЗМ?


Как-то я завтракала в лондонском отеле «Ковент-Гарден» с Тревором Филлипсом — бывшим
главой Комиссии по равенству и правам человека Великобритании.
«Только что произошло нечто совершенно удивительное», — сказал он, усаживаясь
напротив меня и утопая в малиновом кресле. А затем начал рассказывать, как в квартале от
отеля к нему подошел на улице незнакомый человек, узнавший его как бывшего ведущего
London Programme, а также продюсера «Порыва ветра» — телесериала BBC 1998 г.,
рассказывающего о становлении многорасовой Великобритании.
«Он хотел сказать мне, что для него, молодого чернокожего британца, "Порыв ветра"
стал фильмом, который полностью изменил его жизнь, — продолжал Филлипс. — Он купил
DVD и дал посмотреть своим детям, потому что знал: их это тоже вдохновит. — Мой
собеседник покачал головой, изумляясь случайной встрече. — Этот телесериал, возможно,
был самым рискованным моим предприятием, но одновременно и самым важным, и я всегда
буду благодарен за предоставившуюся благодаря ему возможность вернуться к себе».
Откровенно говорящий о правах членов ЛГБТ-сообщества, горячий защитник свободы
слова, однако при этом активный противник мультикультурализма, Филлипс недавно
покинул свой руководящий пост в Комиссии по равенству и правам человека (он создал эту
организацию в 2006 г. из пепла Комиссии по расовому равенству, которую также
возглавлял). Я помню, как меня совершенно ошеломило, насколько был уверен в себе этот
высокий, безукоризненно одетый, отличавшийся исключительно грамотной речью мужчина
афрокарибского происхождения, говоривший с британским акцентом Имперского колледжа
звучным голосом радиоведущего. Филлипс буквально излучал авторитетность и надежность,
красноречиво и свободно рассуждая о противоречиях многорасовой Великобритании. Зная
кое-что о его карьере — а Филлипс дружил с Тони Блэром, баллотировался в мэры Лондона
в 1999 г. и возглавлял Лондонскую ассамблею вплоть до 2003 г., — я предположила, что он
добился таких успехов, сделав ставку на свое происхождение и на то, что личность его
формировалась в мультикультурной среде.
Но в действительности Филлипс пришел к тому, чтобы признать, как он выражается,
свой «родной язык», только в 38 лет. Появившийся на свет в Лондоне, в семье эмигрантов из
Гайаны, Филлипс легко приспособился к тому, чтобы говорить, одеваться и завязывать
социальные контакты как британец и настолько преуспел в этом «втором языке», что,
получив в Имперском колледже Лондона диплом химика, редко испытывал сомнения
относительно того, что поступил правильно, отказавшись от своего происхождения. Начав
карьеру на телевидении, он быстро продвигался по службе, в 1994 г. возглавив новостной
отдел на London Weekend Television (LWT). Добиться такого еще до 40 — это
исключительное достижение. Казалось, Филлипс был готов к роли руководителя. Но вместо
этого он уволился.
«Когда ты чернокожий профессионал и карабкаешься по этой лестнице, то на
определенном этапе сталкиваешься с выбором, — объяснил он мне. — Можно либо
воскресить родной язык, придать ему веса и значимости в своей новой, приковывающей к
себе внимание жизни — а это рискованно, — либо соблюдать осторожность и продолжать
говорить на втором языке, чтобы выжить и преуспеть в мире белых.
Я достиг этого жизненного перепутья, — продолжил он, — потому что загорелся идеей
сделать документальный фильм о "Порыве ветра" — военном корабле, в 1948 г. привезшем в
Британию первых иммигрантов из Вест-Индии. И я знал, что компания ITV [на тот момент
LWT] не хотела этим заниматься, не оценив мой проект по достоинству. Чтобы создать
фильм, мне пришлось бы уволиться, и я вдруг понял: сойдя с этого пути, я уже на него не
вернусь».
Но Филлипс все-таки сошел с этого пути, создав собственную компанию — поставщика
программ для ТВ. Затем вступил в сотрудничество с BBC, сняв документальный
четырехсерийный телефильм. Получив восторженные отзывы, Тревор объединился со своим
братом Майклом, писателем, рожденным в Гайане, чтобы создать по мотивам фильма роман,
который вышел в издательстве HarperCollins и снискал одобрение критиков.
«"Порыв ветра" имел огромный успех, — вспоминает Тревор. — И он стал для меня
поворотным моментом. Он не только принес мне огромное удовлетворение, но еще и
превратил меня в публичную персону, сделав настолько известным, что прежде я даже не
мог себе такого представить. Никаких сомнений, это стало важным рубежом. Приняв то, что
было наиболее значимым для меня, — добавляет Филлипс, — я добился карьерного роста в
той сфере, где эта подавляемая личность смогла расцвести».

Выбеленные профессионалы
В конце 2011 — начале 2012 г., когда CTI впервые начал изучать тему облика лидера с
помощью фокус-групп в компаниях Moody's, Gap, Ernst & Young и Freddie Mac, мы
обнаружили мощный источник душевной боли для многообещающих профессионалов, не
принадлежащих к белой расе. Тогда как для части из них ОЛ оказался сводом неписаных
правил, которыми никто не озаботился с ними поделиться, для остальных это была
территория, где они, как чувствовали, не смогут продвинуться, не пожертвовав ключевыми
аспектами собственной идентичности. Если использовать метафору Тревора Филлипса, все
эти люди говорили на двух языках — высокопроизводительные менеджеры, которые
выросли, опираясь на определенное наследие и «родной язык», но научились выживать и
преуспевать в мире белых людей, приняв его общепринятые нормы — а для них самих
«второй язык». И действительно, у них имелись впечатляющий послужной список,
необходимые квалификация и опыт для выхода на следующий уровень, и они понимали, что
их тщательно анализируют на предмет наличия ОЛ. Но эти люди, если вспомнить другую
метафору, были также и «выбеленными профессионалами» — личностями, которые, желая,
чтобы их воспринимали как профессионалов в рабочем окружении, очистили себя от всех
этнических, религиозных, расовых, социоэкономических и образовательных особенностей
(104). И им это не нравилось. Как и Филлипс, они дошли до той ступеньки, на которой
внезапно призадумались: стоит ли ради того, чтобы выглядеть и вести себя как подобает
руководителю на работе, отказываться от своей «другой» идентичности, «родного языка»?
Оказавшись под гнетом необходимости соответствовать окружению, они негодовали, не в
силах определить, какие аспекты собственной личности следует для этого обесцветить.
Иными словами, они оказались на перепутье. Как пробиваться дальше — подавляя свою
самобытность или отстаивая ее? Стремится к тому, чтобы вписываться в окружение — или
выделяться? Приспосабливаться к культурной среде, в которой они находятся, — или
сохранять аутентичность?
Результаты проведенного в 2012 г. общенационального исследования более ярко
выявили этот конфликт: 41% цветных профессионалов сказали, что ощущали необходимость
пожертвовать собственной аутентичностью, чтобы вписаться в стандарты ОЛ своей
компании. Белые участники опроса, конечно, тоже чувствовали необходимость
соответствовать среде, но люди, не принадлежащие к белой расе, испытывали эту
напряженность значительно чаще. Среди них больше всего страдали респонденты азиатского
происхождения — в особенности мужчины. Среди женщин чаще всего указывали на
необходимость принести аутентичность в жертву, дабы соответствовать среде,
испаноговорящие участницы опроса. И большинство (56%) профессионалов с небелым
цветом кожи говорили нам, что испытывают необходимость придерживаться более строгого
кода ОЛ, чем их белые коллеги. В подавляющем большинстве случаев этот самый код был
внедрен белыми.
И удивляться тут не приходится. Сегодня что ни возьми — обложки глянцевых
журналов, сайты компаний, онлайн-издания, отраслевые отчеты, непременно обнаружишь,
что корпорации Америки возглавляют в основном белые мужчины. Быстрый просмотр
периодики в нашем архиве показал, насколько легко объединяются понятие «правильное
лидерство» и определенный тип внешности. Заголовки вроде «Тесты для лидера» (Harvard
Business Review, январь 2007 г.) или «Четыре типа генеральных директоров» (Strategy +
Business, май 2011 г.) непременно сопровождает изображение человека, похожего на Митта
Ромни.
Что влечет за собой соответствие подобному стандарту? Для людей с небелым цветом
кожи это означает, что они должны прикладывать усилия для подавления своих этнических
особенностей: внешнего вида, речи, поведения и исторического контекста. В нашем
исследовании большинство респондентов — азиатов, афроамериканцев и испаноговорящих
— согласились с утверждением «Я преднамеренно изменил(а) манеру изложения своей
личной истории, чтобы укрепить профессиональный имидж». И вот что вызывает тревогу:
чем выше должность респондента, тем чаще он или она ставит галочку напротив данного
пункта. Этот выбор может отражать реалии, с которыми сталкивалось старшее поколение. С
другой стороны, он может означать, что путь наверх для цветных профессионалов сегодня
предполагает все более серьезные жертвы.
«Невидимые жизни» — доклад CTI, обнародованный в конце 2005 г., — одним из
первых документально зафиксировал суть и распространенность данного феномена (105).
Этот доклад, выполненный мной и Корнелом Уэстом, дал количественную оценку не только
ужасающе высокой цене, которую платят профессионалы, принадлежащие к национальным
меньшинствам, чувствуя необходимость отгородить свою веру, общину или семейную
жизнь, чтобы добиться успеха на работе, но и подчеркнул, что это не идет на пользу их
работодателям. Профессионалы из национальных меньшинств проявляют лидерские навыки
не на службе, а вне ее, потому что, образно выражаясь, оставляют бóльшую часть своей
личности дома. Стефани, менеджер-афроамериканка, которая работала на крупнейший
модный бренд, — яркий пример взаимного проигрыша сторон вследствие выбеленного
профессионализма. Стефани вложила душу в обучающую программу, которую в выходные
вела в приюте для бездомных в Ньюарке, штат Нью-Джерси; это предполагало, что в
пятницу она должна уходить из своего офиса на Манхэттене в 16:30. И пусть в этот день она
приезжала на работу к 7:00, Стефани отчетливо понимала: для ее босса ранний уход означает
отсутствие заинтересованности. Но она не могла рассказать ему о своей общественной
деятельности, потому что боялась: если шеф узнает, то посмотрит на нее другими глазами —
не как на успешного профессионала, а как на черную девчонку из гетто. И Стефани
продолжала помалкивать о своем волонтерстве, несмотря на то, что работа с бездомными
детьми принесла ей награду «Сегодняшний лидер будущего» на церемонии в Белом доме.
Подобная скрытность не пошла на пользу ни ей, ни компании. Стефани обходили
повышением (босс по-прежнему считал, что она не вовлечена в рабочий процесс). Вскоре
она уволилась.
Как и очень большое количество других профессионалов из национальных меньшинств,
с кем мы беседовали, Стефани воспринимала себя как двух различных людей, действующих
в двух несовместимых сферах, — высокоэффективного и целеустремленного лидера в своем
сообществе и выбеленного профессионала на работе. Проявить один аспект собственной
идентичности в другой сфере означало бы вручить боссу «оружие», то есть снабдить его
информацией, которая, будучи использованной против нее, подкрепила бы расовые
стереотипы (подобное недоверие, по собственному признанию, чувствуют больше половины
опрошенных нами женщин из национальных меньшинств (106)).
Фокус-группы и интервью в отношении ОЛ подтвердили результаты нашего
исследования 2005 г.: не принадлежащие к белой расе люди тратят огромное количество
энергии на то, чтобы отгородить от постороннего взора подробности своей частной жизни.
Они чувствуют себя некомфортно, а потому не делятся тем, что их больше всего
вдохновляет, чтобы подробности касательно их детей, политических симпатий или участия в
жизни сообщества не подорвали впечатление, что они ничем не отличаются от всех прочих
сотрудников компании. «Я долгое время оставлял часть себя дома — того себя, у которого
было определенное мнение по вопросам культуры и политики, — а на работе играл роль
более консервативного, менее откровенного человека, чем я есть в действительности, —
объяснил нам один американский финансовый аналитик азиатского происхождения. —
Проблема в том, что чем дольше ты это делаешь, тем более отчужденным становишься,
потому что прячешь целые фрагменты собственной личности, — и тем бóльшую часть себя
рискуешь потерять».
Отгораживание стеной части своей жизни дорого обойдется вам не только в личностном
плане, но и в профессиональном. Рэй, бухгалтер, многие годы параллельно играл две роли:
на службе подстраивался под окружающих, одеваясь, действуя и говоря как они, а вне
работы оставался человеком с ярко выраженными южными корнями, протяжной манерой
речи, традициями предков и сильными связями с афроамериканским сообществом. Недавно
он объединил в себе эти две личности, заняв ведущую роль в группе чернокожих работников
фирмы. Но его решение «больше не прятаться» было, по словам Рэя, принято скорее
благодаря уходу с должности, чем вследствие изменения культурного климата в коллективе.
«Я дошел до той точки, когда мне уже стало все равно, — объясняет Рэй. — Я не собираюсь
дальше подниматься по карьерной лестнице в этой компании; я не могу даже участвовать в
рабочих проектах, где благодаря своим навыкам мог бы внести существенный вклад в общее
дело, — и это несмотря на то, что у меня вдвое больше опыта, чем у некоторых коллег.
Ситуация напоминает человека-невидимку: чем меньше ты можешь быть собой, тем с
меньшей вероятностью остальные будут воспринимать тебя в свете твоей ясно видимой
миссии и тем менее видимым ты в действительности станешь».
С трудностями, характерными для представителей национальных меньшинств,
сталкивается и другая группа — профессионалы из числа ЛГБТ, которые чувствуют, что
обязаны считаться гетеросексуальными. Почти половина профессионалов-геев из числа
участников нашего исследования, итоги которого отражены в докладе 2011 г. «Сила
открытости: ЛГБТ в рабочей среде», признались, что скрывали свою ориентацию на работе
из-за боязни травли среди коллег и ущемления в профессиональном плане со стороны
руководства (107). Треть из них буквально вели двойную жизнь, открытую для друзей и
семьи, но не для начальства и остальных сотрудников. Частично или полностью скрывая
свою сексуальную ориентацию, они прикладывали значительные усилия, чтобы оказаться
вне подозрений: следили за употреблением местоимений, говорили неправду о значимых для
них людях или же просто не делились личной информацией во время бесед с сослуживцами
у кулера и за ланчем. Подобно профессионалам из национальных меньшинств, эти жертвы
дорого им обходятся как в личностном, так и в профессиональном отношении. Более
половины ЛГБТ-работников, скрывающих свою ориентацию, сказали нам: они чувствуют,
что застряли в карьерном росте (среди гетеросексуалов этот показатель составляет всего
лишь 36%). Также они более оторваны от коллектива и менее вовлечены в рабочий процесс:
на 73% чаще прочих отмечали, что в течение трех лет намереваются покинуть компанию. И
хотя сокрытие правды негативно сказывается на продуктивности, страх разоблачения
заставляет их по-прежнему молчать. Они овладевают искусством не выделяться и держать
себя в руках — это разновидность синдрома выбеленного профессионала, которую
описывали представители национальных меньшинств.
О своей борьбе с подчинением коммуникационным стандартам ОЛ на работе чаще всего
говорят нам афроамериканцы. Они тщательно следят за голосом, тоном и выбором слов из
страха подтвердить «исторически укоренившиеся предрассудки относительно агрессивных,
сердитых людей, готовых в любой момент взорваться», как сформулировал один из
участников опроса. Джоэл Тилер, старший вице-президент по кадровым вопросам
стратегического коммерческого подразделения группы страховых компаний Chubb Insurance
Groups, отмечает, что научился «очень тщательно» подбирать слова в любой эмоционально
нагруженной или накаленной дискуссии. «Будучи менеджером в мультикультурной
компании, я должен быть уверен, что сохраняю баланс; если это не так — если я повышаю
голос, оживленно жестикулирую или выражаю левоцентристские взгляды, то слушатели, не
принадлежащие к моей культуре, сочтут подобное поведение недостаточно
профессиональным. Белые мужчины могут позволить себе придерживаться более левых
взглядов или чуть сильнее жестикулировать, обсуждая щекотливые вопросы, и это не будет
воспринято негативно».
Афроамериканки тоже говорили нам, что вынуждены действовать очень аккуратно,
чтобы умерить тень «сердитой черной женщины» — тип поведения, который наносит урон
не только их аутентичности, но и продуктивности, как указывает Джудит Харрисон —
директор по мультикультурализму и противодействию дискриминации в компании Weber
Shandwick. «На попытки заткнуть себе рот уходит так много времени и энергии — ну просто
какая-то черная дыра, — сетует она. — А ведь эти ресурсы можно потратить с куда большей
пользой».
Харрисон абсолютно права. Но почему же тогда профессионалы с небелым цветом кожи
так сильно стараются обуздать или затушевать свое настоящее «я», чтобы адаптироваться к
ожиданиям белых коллег и начальников? Да потому, что, когда вы громко говорите о своих
отличиях или не делаете попыток замалчивать их, вы еще с большей вероятностью
становитесь жертвой неосознанных предрассудков или даже открытой дискриминации.
Для представителей национальных меньшинств, как и для гомосексуалов,
корпоративный ландшафт изобилует «минами» — пренебрежением или неуважением,
которые напоминают о скрытой дискриминации. Терри Остин, адвокат и директор по
мультикультурализму и противодействию дискриминации в медиахолдинге McGrawHill
Financial (раньше она занимала пост главного управляющего по контролю за соблюдением
законодательства в страховой корпорации AIG), вспоминает, как однажды присутствовала на
совещании у руководителя компании и ведущий специалист обернулся к ней, единственной
женщине и единственному чернокожему человеку за столом, и попросил вести протокол. «И
ведь он не шутил!» — восклицает Терри, все еще не в силах поверить, что среди равных
исполнять обязанности секретаря попросили именно ее. К счастью, ее спонсор, который был
тогда главным советником по юридическим вопросам, вмешался и настоял, чтобы это
поручили кому-нибудь другому. Однако подобный инцидент подчеркнул для нее те
трудности, с которыми сталкиваются руководители с небелым цветом кожи, поднимаясь на
самый верх.
Расистские убеждения все еще оказывают серьезное давление на квалифицированных
профессионалов, принадлежащих к национальным меньшинствам (это подтверждают
результаты нашего исследования в отношении ОЛ). Мы обнаружили, что испаноговорящих
почти втрое чаще, чем их белых коллег, ошибочно принимают за чьих-то секретарей или
помощников; 22% афроамериканцев поведали, что их часто путают с другими
представителями своей расы. Самое печальное, что целых 19% афроамериканцев говорят,
что коллеги считают их «наглядным примером демонстрации политики равных
возможностей». В целом представители национальных меньшинств по-прежнему в высшей
степени скептически расценивают собственные шансы на успех. Больше трети
респондентов-афроамериканцев полагают, что человек с небелым цветом кожи никогда не
получит руководящую должность в их компании; этой точке зрения вторит почти столько же
азиатов и испаноговорящих.
И пусть в Соединенных Штатах сейчас значительно улучшилась ситуация с
обеспечением равного для всех доступа к высшему образованию и
высококвалифицированной работе, продвижение в высшие эшелоны управления для людей с
небелым цветом кожи по-прежнему остается крайне проблематичным. Оказавшись, как
образно выразился Тревор Филлипс, на перепутье, большинство из них решают по-прежнему
скрывать свою отличность от других из страха, что она ограничит их карьерный рост.
Хороший пример — Дэвид, протеже Филлипса, британец афрокарибского происхождения:
когда ему предложили должность главы сообщества чернокожих руководителей в его фирме,
он отказался, объяснив Тревору, что становиться «лицом кампании» слишком рискованно.
«Дэвид считает бременем все эти требования относительно национального разнообразия и
инклюзивности, — пояснил мне Филлипс. — Он полагает, что это послужит помехой тому,
чтобы его воспринимали на работе как профессионала».

Как противостоять давлению


Вернемся к основному вопросу: если человек отличается от большинства коллег, то что ему
следует делать, чтобы его считали потенциальным лидером, — подавлять в себе
аутентичность или же использовать свою непохожесть на остальных?
Все участники наших опросов и интервью утверждали, что аутентичность важна,
указывая, что без нее ни один лидер не сможет привлечь или удержать единомышленников.
Все также соглашались: чтобы преуспеть в какой-либо организационной культуре,
необходимо достичь с нею согласия. Даже гетеросексуальный белый мужчина будет
вынужден приспосабливаться: одеваясь более официально, чем ему хотелось бы,
воздерживаясь от сальных шуточек при неформальном общении или удаляя со своей стены в
Facebook компрометирующие фото. И эта тенденция вряд ли характерна только для больших
корпораций: маленькие компании требуют, чтобы их сотрудники изменяли себя,
соответствуя направлению, заданному владельцем; преподаватели подчиняются
ограничениям, установленным школьными советами на основании законов штата; в
государственном секторе служащие отчитываются перед должностными лицами, а те, в свою
очередь, держат ответ перед обществом. Любая организация, коммерческая или нет, в
конечном счете действует в рамках узкого спектра одобрения — потребителей, акционеров
или совета директоров. Даже такие нарушители норм, как Эндрю Мейсон — бывший
генеральный директор сервиса коллективных скидок Groupon, который, похоже, сумел
переосмыслить рыночную нишу, — должны учитывать ограничения, налагаемые этой новой
рыночной нишей, — а иначе их оттеснят и им придется снова что-нибудь придумывать. Не
важно, кто мы такие и где работаем, наше рабочее место устанавливает нормы в отношении
внешнего вида, коммуникации и авторитетности, и мы будем глупцами, если проигнорируем
их, имея при этом намерение преуспеть, а не просто выжить.
Однако исключительно важно понимать, когда такая ассимиляция — это игра по
правилам, а не продажность. Лоуренс, старший вице-президент страховой компании,
замечает, что приспособление к среде необязательно должно стать серьезной жертвой, оно
может даже оказаться преимуществом. И в качестве примера объясняет, почему решил
заняться гольфом — видом спорта, который определенно не пользовался большой
популярностью в афроамериканском сообществе, где он вырос. Но, осознав, что гольф дает
возможность завязывать и поддерживать необходимые связи, Лоуренс усердно занялся им —
и обнаружил, что ему это очень даже по душе. «Потребовала ли от меня жертв подобная
ассимиляция? Не думаю, — размышляет он. — По большому счету быть успешным — это
значит устанавливать контакты и находить общий язык с людьми. Если вы пытаетесь
познакомиться с руководителем или топ-менеджером, о котором знаете немного или с
которым у вас мало общего, надо сконцентрироваться на том, что этот человек делает и в
какой сфере лежат его интересы. И если есть возможность включиться в какое-либо занятие,
которое может создать между вами взаимопонимание, лучше ею воспользоваться, ведь это
даст вам шанс проявить себя как личность». Раздумывая о своем быстром карьерном взлете в
фирме, Лоуренс добавляет: «В ходе ассимиляции вы можете обнаружить, что изменяетесь
сами значительно больше, чем другие изменяют вас, — причем в лучшую сторону».
Майкл, еще один руководитель страховой компании, полагает: вполне возможно, что,
обвиняя вас в продажности, коллеги просто-напросто стремятся помешать вам выделиться из
их рядов. Он вспоминает: небольшое число афроамериканских коллег, которые были
прекрасными друзьями в самом начале его карьеры, принялись упрекать Майкла, когда тот
стал выделяться из их среды, стараясь расширить свои возможности и завязать
стратегические отношения. «Что, подлизываешься? Решил стать белым?» — насмехались
они. Но Майкл игнорировал эти выпады. «Как только я стал продвигаться по службе, меня
начали упрекать: дескать, я предаю себя и свое культурное наследие, поскольку веду себя
так же, как и успешное большинство сотрудников нашей организации, — объясняет он. —
Ну и в чем же, интересно, они усмотрели предательство? В том, что я дольше работаю? В
том, что добровольно исполняю поручения или беру на себя больше ответственности? Это
просто-напросто значит делать свою работу и еще кое-что сверх того — и подобный подход
поможет тебе преуспеть. Я обнаружил: если люди начинают ставить под сомнение твою
аутентичность, значит, они пытаются тебя сдержать».
Сложность, конечно, состоит в том, что только вы сами можете определить, когда
именно вы жертвуете собственной аутентичностью, а когда просто идете на компромисс.
Чтобы помочь вам, я собрала стратегические и тактические советы от профессионалов с
небелым цветом кожи, которые столкнулись с похожими трудностями.

Тактика

Поймите, о чем нельзя договориться, и уходите


Некоторые культуры просто не стоят того, чтобы вы к ним приспосабливались. Джудит
Харрисон из Weber Shandwick вспоминает, как в начале карьеры работала в офисе Артура
Янга [22], где офис-менеджер, она же глава кадровой службы, держала на своем столе
огромный флаг Конфедерации. Афроамериканка Харрисон провела в этих условиях
несколько лет, пока не поняла, что стресс, вызванный работой на руководителя, которого она
не может уважать и который просто не способен ощутить ее истинную ценность, наносит
серьезный удар по здоровью. «Я была вынуждена уйти, — говорит Джудит. — Оказываясь в
этой ситуации каждый день, я в буквальном смысле слова заболевала, зная, что люди видят
меня в искаженном свете. Этот жирный минус перевешивал все потенциальные плюсы».
Вспоминая это, она, однако, радуется, что столкнулась с таким испытанием в самом
начале карьеры. «Я думаю, это позволило мне укрепить свои убеждения о том, что важно, а
что нет, и сохранить уверенность в себе».

Никогда не пытайтесь быть кем-то другим


Барбара Адачи, первая женщина, получившая в Deloitte пост руководителя регионального
отделения, не ставит перед собой задачу быть первопроходцем. И действительно, когда она
устроилась на работу несколько десятилетий назад, ее тактика заключалась в том, чтобы
имитировать «очень сильную» даму — ее первого босса, поскольку других женщин, на кого
можно ориентироваться как на ролевые модели, было очень мало. Адачи, хрупкая женщина
японского происхождения, была удивлена подходом своей начальницы к клиентам и стилем
ее поведения (та демонстрировала сильную агрессию и частенько ругалась, но тем не менее
достигала весьма впечатляющих результатов). Решив, что можно таким образом добиться
успеха, Адачи убедила себя опробовать ее подход на следующем холодном звонке
потенциальному клиенту. Однако это оказалось провалом.
«Ох, это было ужасно! — восклицает Адачи. — "Почему вы решили, что можете так
со мной говорить? — возмутился клиент на другом конце провода. — Вы что, моя жена?"»
Это стало для нее жестоким уроком, показавшим важность развития облика лидера в рамках
своего собственного стиля поведения. «Да, начальнице такое могло сойти с рук, но это был
просто не мой случай, — размышляет Адачи. — Я никогда не стремилась говорить громче
всех, хотя меня и побуждали попробовать. Мне пришлось принять очевидное: это не мой
стиль и у меня это никогда не сработает».
Адачи нашла свой собственный стиль поведения, который сослужил ей прекрасную
службу: будучи членом совета директоров и партнером компании, она ушла из Deloitte,
чтобы стать исполнительным директором по США в отделении U.S. Human Capital (HC)
Consulting.

Мыслите стратегически
Кэролин Бак Лус, более 20 лет бывшая партнером Ernst & Young, объясняет: сталкиваясь со
сложностями, которые требуют пожертвовать какими-то аспектами вашей личности,
необходимо смотреть на свою карьеру стратегически. Уже проработав в Ernst & Young 10
лет и создав ряд специализированных предприятий для своей фирмы в рамках
общенациональной стратегической группы, Кэролин осознала, что «ее должностные
обязанности отличаются от того, за что ей платят». И тогда она поняла: чтобы исполнить
свою жизненную миссию проводника перемен, ей нужно изменить собственный образ
действий в рамках компании. «Играть роль белой вороны в организации традиционного
склада — безнадежное дело, — говорит она. — Я ощущала растущее непонимание, мне
становилось все сложнее получать поддержку. Если я хотела использовать фирму как
фундамент для реализации своей более значительной миссии борца за права женщин на
рабочем месте, разумнее было взяться за традиционное дело, которое всем понятно, и
сделать его необычно».
Кэролин ушла из стратегической группы, чтобы переквалифицироваться в менеджера по
работе с клиентами, — и этот шаг быстро принес ей возможность расширить опыт Ernst &
Young в медицинском секторе. За следующие несколько лет она построила миллиардный
бизнес мирового масштаба в сфере медицинской биологии (и за эту работу ей платили), в то
же время создавая сообщества женщин, укрепляя приверженность своей фирмы идее
личностного многообразия и инклюзивности и вместе с рядом
руководителей-единомышленников развивая Целевую группу перспективных инноваций.
Все эти роли соответствовали должностным обязанностям Кэролин в ее понимании.
«Надо увидеть перспективу и продумать путь, — добавляет она. — Вы обязаны
выяснить, как состыковать ваши собственные способности и дарования с культурой
компании, чтобы в долгосрочной перспективе достичь своих целей. Если вы управляете
своей аутентичностью, то можете проявлять ее целенаправленно — и тогда это пойдет на
пользу обеим сторонам — и вам, и компании».

Рассматривайте пренебрежение как возможность бороться с


неосведомленностью
Майкл, топ-менеджер, о котором я вам уже рассказывала ранее, описывает случай из своего
прошлого. Когда их компания переехала в Сан-Хосе, штат Калифорния, региональный
директор появлялся в офисе раз в неделю и, проходя по коридору, заглядывал в кабинет к
каждому из руководителей — поздороваться и перекинуться парой слов: о выходных, о
детях и интересных новых проектах. «Затем он заходил в мой кабинет, говорил "Привет,
Майкл, как дела?" и двигался дальше», — рассказывает Майкл. Он был единственным
представителем национальных меньшинств в компании, и легко было сделать вывод, что им
пренебрегают. Сначала Майкл хотел обидеться: «Если он не собирается со мной знаться, то и
не надо. Как говорится, "у вас своя компания, у нас своя компания"».
Но вскоре Майкл понял: игнорируя проблему, вместо того чтобы встретиться с ней
лицом к лицу, он, скорее всего, поставит под удар собственную карьеру. Поэтому Майкл
взял инициативу в свои руки и стал искать возможность при каждом удобном случае
пообщаться с региональным директором. «Если он приезжал рано утром, я тоже приходил
пораньше и находил его, — рассказывает Майкл. — Я обсуждал с ним разные темы и
выяснял, чем этот человек занимается и интересуется. Мы говорили о семьях. Дело дошло до
того, что я уже не знал, как выставить его из своего кабинета, чтобы спокойно поработать».
Он добавляет: «Проще всего решить, что каждый знак пренебрежения якобы имеет
отношение к вашему происхождению или полу. Не могу сказать, что в жизни такого не
бывает, но я обнаружил, что в большинстве случаев причина здесь заключается скорее в
неосведомленности, чем в предубеждении. Если вы проявляете излишнюю
чувствительность, опасаясь того, что можете столкнуться с намеренным пренебрежением, и
сами выходите из игры, то делаете этим лишь хуже: тормозите свой рост, вместо того чтобы
двигаться вперед».

Перед тем как отстаивать свою аутентичность, найдите «прикрытие с


воздуха»
Как говорит Хелен, бывший директор одной из компаний Кремниевой долины, одной из
вершин ее карьеры стал момент, когда она удостоилась похвалы своему облику лидера от
генерального директора фирмы — в присутствии 1200 топ-менеджеров. «Вчера был
знаменательный день для женщин нашей компании, — сказал генеральный директор,
открывая ежегодное совещание руководителей, — и я хочу лично поблагодарить Хелен за ее
выдающиеся лидерские качества».
Затем он попросил сотрудницу встать, а аудиторию — преимущественно мужскую —
поаплодировать ей. «Я никогда не чувствовала такой гордости, — говорит Хелен,
недоверчиво качая головой. — Иногда я думаю, что как женщины и представители
национального меньшинства мы избегаем публичного внимания, потому что боимся: нам
придется расплачиваться за то, что мы выделяемся, заслуживая восхищение и похвалу
руководства. Но этот страх не должен нас останавливать. Нам просто следует принять то,
кем мы являемся, и научиться брать на себя ответственность за собственные достижения».
Моя собеседница, однако, не так уж долго наслаждалась блеском своего успеха. То, что
Хелен внезапно заметило руководство, испугало ее тогдашнего босса, и он прилагал особые
старания, чтобы держать подчиненную за кулисами и вне поля видимости генерального
директора. «Чем больше я развивала уверенность в себе (со мной работал специальный
коуч), тем жестче начальник меня осаживал, — вспоминает латиноамериканка Хелен,
обладательница двух магистерских дипломов: по организации производства и по обучению
руководящих работников. — "Зачем тебе лично общаться с генеральным? — недоумевал он.
— Сиди здесь, а я сам схожу и передам информацию"». В результате Хелен почувствовала,
что ее уверенность и самообладание испаряются. «Я не знала, как с этим бороться, и сделала
то, чего не должна была делать, — проявила эмоции, когда босс прервал меня во время
презентации. Мне не удалось сохранить "самообладание под обстрелом"».
Она бы смогла выдержать эти нападки, если бы ее союзница, глава кадровой службы, не
покинула компанию. Но после ее ухода Хелен, как она сама признается, полностью
лишилась защиты. «У меня не было авторитетного вышестоящего покровителя, который
помог бы найти верное направление, — рассказывает она. — Того, кто заботился бы о моих
интересах, отвлекал моего босса или гарантировал мне поддержку со стороны генерального
директора. Нужно заручиться "прикрытием с воздуха", чтобы, когда вы в конце концов
выйдете на сцену, каждый знал, что не стоит оспаривать ваши притязания». А у самой Хелен
все завершилось печально: несколько месяцев спустя она, деморализованная и упавшая
духом, покинула компанию.

Воспользуйтесь преимуществами своего происхождения


Рипа Рашид, директор по науке и учебным планам в некоммерческом центре лидерства и
управления Iclif в Куала-Лумпуре (Малайзия), родилась в Бангладеш и жила в Австралии,
Бангладеш и Малайзии, пока не приехала в Соединенные Штаты, чтобы получить в Гарварде
диплом бакалавра по астрофизике. Однако на всем протяжении 10-летней карьеры
консультанта по вопросам управления Рипа не ощущала ценности своего мультикультурного
воспитания. И тут в ее фирме открылась вакансия в отделе личностного многообразия.
Рашид заняла эту должность и, управляя командой, сконцентрировавшейся на сохранении и
усилении лидерских качеств у женщин, создала потрясающе успешный проект по
менторству, который был запущен в Европе и получил популярность за ее пределами. А
произошло это именно потому, что у Рипы имелись мультикультурные знания, которые
помогли ей сделать этот проект актуальным за пределами Соединенных Штатов. «Все
многочисленные аспекты моей идентичности — я уроженка Южной Азии, которая жила во
многих странах и работала консультантом по вопросам управления, — позволили мне
добиться этого успеха, — замечает Рипа Рашид. — Я привнесла в проект этот
разноплановый и многонациональный контекст, и в результате программы получили
общемировой резонанс. Они не страдали от проклятия США-центричности».
На всех последующих рабочих местах Рашид использовала свое знакомство с
различными культурами, подмечая нюансы, которые наверняка могли бы упустить ее
коллеги с менее богатой в этом отношении биографией. Например, когда мы с ней в качестве
соавторов писали книгу, посвященную рынкам развивающихся стран, один
интервьюируемый доверительно сказал Рашид: «Я не хочу слышать, что женщины на
развивающихся рынках гораздо хуже тех, что на Западе». Это соображение коренным
образом повлияло на нашу работу, но вряд ли этот человек поделился бы им со мной,
немусульманкой и уроженкой Уэльса (108).
Сейчас, живя и работая в разных странах Азии, Рашид чувствует, что полностью
изменила свой личный бренд, отточив и усилив его. «Я похожа на хамелеона, — смеется она.
— Влезаю в шкуру очень многих и смотрю на мир с множества точек зрения. Когда я
приезжаю в Индию, местные жители считают, будто бы я там родилась; когда нахожусь в
Европе, окружающие знают, что я здесь работала и жила. Люди открываются мне, а при
проведении научных исследований нет ничего важнее, чем получать откровенные ответы».

Выделитесь из толпы, воспользовавшись своим отличием от


остальных
Линда, руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами, с которой мы уже
встречались на страницах этой книги, на раннем этапе карьеры поняла, что ее корни (она
родом из Африки) собираются вступить в свои права. «Я практически никогда не говорила
так, как остальные, — вспоминает она. — Люди пытались угадать, откуда я родом, потому
что я долго жила в Лондоне, но наружу прорывалась по большей части Африка, и это очень
отличалось от всего, что они слышали вокруг».
Линде потребовалось некоторое время, чтобы понять: особая манера речи позволяет ей
быть услышанной, когда это не удается ее коллегам-женщинам. «Женщин чаще игнорируют
и не слушают, чем мужчин, — замечает она. — Со мной такая вероятность меньше, потому
что я говорю по-другому, да и выгляжу тоже иначе. Я решила, что это возможность
выделиться из толпы и отличаться от других, а не повод для беспокойства».
В итоге именно эти выразительные неизбежные отличия наиболее ярко характеризуют
Линду как руководителя. «Мой плюс заключается в том, что я чернокожая из Африки, —
разъясняет она, — потому что в этом случае мы уже по определению за моим столом не все
одинаковы. Нам придется проявлять больше терпимости и открытости. Это преимущество,
которым может и не обладать белый мужчина-руководитель: каждому из нас приходится
более тщательно обдумывать, как высказаться. Никто из моей команды никогда не подойдет
ко мне со словами "То-то и то-то может не получиться, потому что она женщина".
Абсолютно ясно, что со мной такие вещи не пройдут. Восприятие женщин и чернокожих
руководителями моей команды сформировалось в процессе общения со мной. И это
передается всем остальным».
В 2012 г. один из журналов, посвященных вопросам личностного многообразия,
включил Линду в свой рейтинг руководителей младше 50 лет и наградил ее за привнесение
своего ярко выраженного бренда и системы ценностей в команды, которыми она управляла
по всему миру. «Люди боятся обсуждать проблемы половой и расовой принадлежности, —
говорит она. — Я сильнее, чем большинство остальных, способна создать атмосферу, где
возможно вести открытый, честный диалог — и не прятаться за политкорректными
ярлыками, а называть вещи своими именами».

Осознайте преимущества личностного многообразия


Выясняя, как и зачем следует усиливать свою аутентичность на рабочем месте, подумайте,
каким образом меняется сегодня ситуация для мультикультурных профессионалов. По мере
того как наша экономика становится все более глобализованной, а конкуренция за отдельные
сегменты рынка растет, компании вынуждены постоянно изобретать и внедрять различные
инновации — и чтобы сохранить свою долю рынка, и чтобы захватить новые рынки в
странах с развивающейся экономикой. Последние исследования, которые мы провели в CTI,
показывают, что в силу своих личностных и национальных особенностей
работники-женщины и представители других культур могут предложить более эффективные
инновации для этих мало освоенных рынков (109). Другими словами, ваше отличие от
прочих превращает вас в ценный актив для команды и в лидера, способного получить выгоду
от своей уникальной точки зрения. Ваше понимание клиентов и потребителей, выходящее за
пределы жизненного опыта ваших коллег, может помочь им лучше осознать потребности
потенциальных клиентов и потребителей — и лучше реагировать на них.
Результаты еще одного исследования CTI свидетельствуют о том, что изначально
заложенное в команду личностное многообразие (наличие женщин, людей с небелым цветом
кожи и т.п.) усиливает инновационный потенциал команды, обеспечивая ценное понимание
потребностей и пожеланий со стороны упускаемых из виду или недооцененных конечных
потребителей (110).
Например, маркетинговые команды, в которых есть хотя бы один испаноговорящий
работник, почти вдвое лучше поймут — и эффективно решат — проблемы, связанные с
необходимостью убедить латиноамериканцев зрелого возраста обратиться к врачу при
проблемах с простатой. Научно-исследовательские команды всего с одним коренным
африканцем, опять же, почти вдвое лучше способны понять миллионы живущих к югу от
Сахары потребителей, которые сталкиваются с ограниченным доступом к надежным
источникам энергии и чистой воды, и оптимизировать товары и услуги для них. Анализируя
примеры из этого новейшего исследования, мы раз за разом видим, как изначальные
различия способствуют уникальности понимания и генерируют жизненно важные идеи для
решения труднопреодолимых проблем или приводят к озарениям относительно
нереализованного рыночного потенциала. В банковском холдинге Morgan Stanley один
открытый гей — финансовый консультант — стал инициатором кампании по
подтверждению полномочий относительно распоряжения наследуемым имуществом для
однополых партнеров, не имевших возможности зарегистрировать свой брак. Это принесло
фирме примерно $120 млн вследствие притока клиентов, потому что члены обширного
ЛГБТ-сообщества предпочитали работать с финансовыми консультантами, понимающими
специфику затруднений, с которыми они сталкиваются в подобных ситуациях. В финансовой
корпорации Standard Chartered одна женщина-руководительница (уроженка Индии)
запустила процесс трансформации двух филиалов банка, в Калькутте и Нью-Дели, в
полностью женские, и эта инициатива с 2009 по 2010 г. увеличила выручку в этих филиалах
на впечатляющие 127 и 75% соответственно (по сравнению с какими-то 48% в среднем в
других 90 с лишним индийских филиалах).
Наше исследование убедительно свидетельствует, что «личностное многообразие
способно приносить дивиденды». Если руководители компаний понимают, как можно с
пользой применить особенности пола, возраста, этнической принадлежности, расы и
культуры сотрудников, то в конечном итоге это дает значительные результаты.
Изначально заданные различия стоит взять на вооружение хотя бы по одной важной
причине: это поможет вам приобрести спонсора (111). Спонсор — это руководитель,
который хочет, чтобы вы добились успеха, и пойдет ради этого на риск. Спонсоры способны
на большее, чем менторы, потому что они сильнее заинтересованы в результате. Они
выступают в поддержку вашего повышения в должности, подталкивают вас к лакомым
назначениям и защищают по мере того, как вы приобретаете новые знания и умения, потому
что спонсоры видят, как их звезда восходит вместе с вашей. Изучая «эффект спонсора» в
отношении мультикультурных профессионалов, исследовательская команда CTI
обнаружила, что не только протеже с небелым цветом кожи с большей долей вероятности
довольны своими темпами продвижения, когда у них есть спонсор; спонсоры таких протеже
точно так же гораздо чаще испытывают удовлетворенность своей карьерой (по сравнению с
теми, кто спонсорами не является).
Другими словами, именно ваша непохожесть на других — это то, что нужно
руководителям компаний, чтобы отшлифовать свой бренд, создать команду, расширить
инновационные возможности и в конечном итоге преуспеть как лидерам. И именно ваш
профессиональный арсенал — особенности подхода к проблемам в силу того, что ваша
культурная подоплека не такая, как у большинства окружающих, — с высокой долей
вероятности обеспечит вам спонсорскую поддержку. И именно ваш круг общения, ваш
доступ к клиентам и рынкам, на которые компания иначе не могла бы выйти, делает вас
ценными в деле построения ее собственных структур. И наконец, именно ваше глубинное
понимание конечных потребителей, подобных вам, дает вашей фирме конкурентное
преимущество в неустанной борьбе за инновации. В этом дивном новом мире вашей
организации совершенно необходимо, чтобы вы полностью отдали себя работе.
Так что не преуменьшайте значение собственных отличий от других. Примите решение
взять их на вооружение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Первый из трех аналитических отчетов CTI по вопросам ОЛ вышел в свет в ноябре 2012 г. С
того момента я сделала десятки докладов и провела десятки семинаров по этой теме. И
многое узнала. Вот что имеет особенно важное значение.
Простые смертные могут взломать код ОЛ. Эти навыки в основном приобретаются в
процессе обучения. Не требуется быть прирожденным актером или обладать голосом
Джеймса Эрла Джонса. Я с горечью вспоминаю, какими ужасными были мои первые
выступления. Я стояла за высокой трибуной и читала многословные записи, стремясь, чтобы
аудитория выслушала все до единого доказательства моей точки зрения. Меня коробит от
мысли, насколько я тогда была утомительной. А зачастую я оказывалась еще и невидимой.
При росте 163 см (на каблуках) во многих случаях меня просто не было видно из-за трибуны.
Но я боролась со своими недостатками и после напряженной работы и с помощью
различных тренингов сумела измениться в лучшую сторону. Сейчас я могу завладеть
вниманием аудитории на большинстве площадок. Я разработала собственный чек-лист: я так
тщательно готовлюсь, что довела ход выступления (включая и жизненные истории, и
выразительные факты) практически до автоматизма — до такой кондиции, что уже вполне
можно и отказаться от записей; я предварительно звоню организаторам мероприятия и
прошу их убрать трибуну; а еще я пользуюсь микрофоном-петличкой, что позволяет мне
свободно двигаться по сцене и устанавливать зрительный контакт с максимальным числом
слушателей. За годы выступлений я усовершенствовала свое умение увлекать и вдохновлять
аудиторию.
Для того, чтобы обрести ОЛ, не требуется быть гением и покорить все вершины во
всех трех его составляющих (это, как вы помните, авторитетность, коммуникация и внешний
вид). Не стремитесь быть круглым отличником. Даже Бараку Обаме это не удается — как и
Анджелине Джоли. Мой совет: работайте со своими сильными сторонами в каждом из трех
вышеупомянутых аспектов. Возьмем, к примеру, мой подход к авторитетности. Личностные
качества и навыки дают мне хорошую позицию по пунктам 1 (уверенность в себе), 4
(эмоциональный интеллект) и 6 (видение). Так что я стремилась развивать присущие мне
достоинства, пытаясь избегать серьезных промахов, которые способны все испортить, по
остальным пунктам.
Выясните, чем вы готовы поступиться, а чем — нет. В процессе взлома кода ОЛ не
жертвуйте собственной аутентичностью до той степени, чтобы это затрагивало вашу душу.
Это сделает вас несчастным, а кроме того, обернется против вас, потому что в конечном
итоге фундамент авторитетности — это все-таки ваша истинная личность.
Если вы женщина (или гомосексуал), работающая(ий) в высокотестостероновой
организационной культуре, не миритесь с непристойными или гомофобскими шуточками.
Проясните свои ценности. Если вы готовы подать в отставку и обладаете смелостью
поискать работу где-то в другом месте, значит, так тому и быть. В конце концов ваша
верность себе и аутентичность восторжествуют.
Если же вы влюблены в свою работу, но оказались в организации, где уважают
флегматичность и сдержанность, вам, вероятно нужно уволиться и найти себе место в
компании, где оценят ваш энтузиазм и неравнодушие. Когда вас все время придерживают,
это удручает; а еще это умаляет ваш потенциальный вклад в любой проект.
И наконец: серьезно отнеситесь к тому, что необходимо сделать, и с энтузиазмом
отправляйтесь в путешествие по обретению ОЛ. Это подарит вам огромные возможности.
И конечно, потребует массы усилий. Узнать, как завладеть вниманием аудитории или
«прочитать» клиента, научиться использовать молчание, чтобы подчеркнуть значимость
собственных слов, подобрать юбку или костюм, которые идеально подойдут к вашей фигуре,
— все это довольно сложно и потребует многих часов усердной работы. Но игра стоит свеч,
ведь вы можете рассчитывать, что в результате преобразитесь. Взлом кода ОЛ даст вам
возможность миновать пропасть между заслугами и признанием, которую вы вряд ли
сумеете преодолеть, если в полной мере не воспользуетесь своим потенциалом. От души
желаю вам приобрести ОЛ и благодаря этому воспарить ввысь.

Приложение. Самодиагностика: обладаете ли вы


обликом лидера?
Что мешает вам в полной мере проявить свой потенциал? Чтобы выяснить это, ответьте на
следующие вопросы, выбрав один из трех возможных вариантов.
1. Вы подготовили презентацию для 20 топ-менеджеров своей организации. Как раз перед ее
началом вам звонят из дома, и это приводит вас в бешенство. Как вы поступите?
а. Извинитесь и отложите начало встречи на 10 или более минут, чтобы прийти в себя.
b. Сделаете глубокий вдох, отправитесь на встречу и проведете презентацию: уравновешенно,
профессионально, демонстрируя отточенную авторитетность.
c. Отмените встречу, потому что вы разозлились и вообще не в настроении.
2. Вы проводите за границей семинар по своей специальности. Большинство участников живо
реагируют и откликаются, потому что у них есть средний или большой опыт в данной области. Это
добавляет семинару продуктивности. Однако один или два человека не имеют знаний по этой теме
(или знания их слишком ничтожны), и они не совсем понимают некоторые идеи, которые вы
излагаете. А потому часто прерывают вас, задавая вопросы или постоянно переспрашивая. Какую
стратегию вы предпочтете?
a. Будете игнорировать их вопросы в надежде, что эти слушатели в конце концов перестанут
перебивать вас и нагонят по уровню остальных членов группы.
b. Не станете скрывать раздражение и продемонстрируете отношение в духе «Ну а теперь-то вам
что надо?».
c. Не проявляя высокомерия, объявите короткий перерыв и таким образом получите
возможность пообщаться с участниками, которые, похоже, не все понимают, и узнать, в чем именно
заключаются трудности коммуникации.

3. Руководство вашей компании проводит совещание в связи с тем, что бизнес развивается
медленно и вы потеряли часть клиентов. Вам (как и остальным присутствующим) прекрасно
известно, что одна из главных причин происходящего заключается в том, что генеральный директор
слишком резок, придерживается устаревших идей и/или концепций и не хочет двигаться вперед. Он
выбрал из группы сотрудников вас и поинтересовался, что вы думаете. Какое поведение является
примером авторитетности?
a. Сделать глоток воды и потереть бровь, перед тем как заговорить.
b. Встать и ответить ему четко и уверенно, ведь вы излагаете свое мнение/видение/мысли честно
и намерены сказать правду вышестоящим.
c. Спросить генерального директора, не может ли он задать вопрос кому-нибудь другому,
потому что лично вы полностью согласны с его мнением.

4. Вы директор в фирме, где работает 12 человек — мужчины и женщины. Ваша команда


достигает высочайших показателей в бизнесе, в первую очередь благодаря двоим сотрудникам.
Самые лучшие результаты у чернокожей женщины с легким расстройством речи, а второй из лидеров
— белый мужчина. Партнеры в компании хотят дать кому-то из этих двоих повышение, передав под
его начало часть сотрудников, и предлагают вам сделать разумный выбор, указывая, что лучшим
вариантом будет белый мужчина, ведь его навыки коммуникации наверняка лучше. Как вы поведете
себя в этой ситуации?
a. Поддержите кандидатуру женщины, потому что она продемонстрировала вдвое лучшие рабочие
показатели.
b. Согласитесь с партнерами, а затем сообщите женщине, что она просто не подошла, не
объясняя причину.
c. Попросите партнеров принять решение за вас, потому что не хотите брать на себя
ответственность.

5. Вы пришли на бизнес-конференцию, которая продолжается весь день. Вас неожиданно просят


выступить. После того как вы выслушали нескольких, по вашему мнению, скучных ораторов, вы
больше хотите уйти, чем выступать. Какое из описанных ниже проявлений языка тела
свидетельствует о вашем облике лидера?
a. Стоя перед аудиторией, вы зеваете, сутулитесь и начинаете рассказ, нервно поглядывая по
сторонам.
b. Вы просите организаторов мероприятия поставить на сцену стул и садитесь, чтобы комфортно
себя чувствовать во время выступления.
c. Непосредственно перед тем, как вас объявят, выпиваете стакан воды и встречаете аудиторию
дружелюбной улыбкой, стоите прямо и ведете энергичный рассказ, вовлекая слушателей в диалог на
всем протяжении выступления.

6. Как руководитель подразделения вы должны встретиться со своими подчиненными и сказать


им, что, несмотря на все их попытки увеличить продажи в конце квартала, правление приняло
следующее решение: поскольку коллектив состоит по большей части из женщин, лучше всего будет
распределить их по другим командам. Во время встречи вы сообщаете людям новость и заявляете
открытым текстом: «Причина, по которой команда расформировывается, состоит в том, что
большинство из вас — женщины». Какое из нижеследующих утверждений, по вашему мнению,
верно?
a. Вы действовали в этой ситуации как компетентный руководитель, высказавшись правдиво и прямо.
b. Это решение руководства, которому команда должна подчиняться, нравится ей это или нет.
c. Вы совершили одну из грубейших ошибок коммуникации, негативно повлиявшую на ваш
облик лидера, сделав заявление, которое отражает неспособность здраво мыслить и/или обусловлено
гендерными предрассудками.

7. Вас позвали на торжественный ужин в честь генерального директора вашей организации. Вы


сидите за столом с руководителями других компаний, которых не знаете, и они беседуют между
собой на различные темы. Что из предложенного ниже является лучшим способом завязать общение
и в то же время продемонстрировать облик лидера?
a. Начать импровизированный и неформальный непринужденный разговор, чтобы побороть
неловкость.
b. Начать громко кашлять, чтобы присутствующие обратили на вас внимание.
c. Сидеть молча и ждать, пока кто-нибудь с вами заговорит.

8. Дженис всегда показывала прекрасные результаты в работе, и начальство высоко оценило


это, предложив ей стать вице-президентом. Чтобы получить этот пост, Дженис должна рассказать
топ-менеджерам о своей деятельности и изложить концепцию дальнейшего развития. Однако ее
несколько смущает то обстоятельство, что придется публично выступать перед аудиторией. Дженис
стеснительна и не уверена в себе (у нее тихий голос, который к тому же начинает дрожать, когда она
волнуется). Что из нижеследующего должна сделать Дженис, чтобы привлечь внимание
руководителей, преодолеть свою неуверенность и продемонстрировать себя как лидера?
a. Перестать беспокоиться, потому что результаты работы говорят сами за себя. В конце концов,
именно благодаря этому ее заметили и сделали кандидатом на повышение.
b. Убедительно говорить перед руководством, так чтобы ее личностная привлекательность и
реальная ценность стали дополнительным аргументом в пользу выбора на этот пост именно ее.
c. Отклонить предложение.

9. В этом году вас наконец-то пригласили съездить поиграть в гольф. Вы настолько


взволнованы подобной перспективой, что решаете купить новую спортивную форму. Однако в
магазине такое изобилие, что вы приобретаете и берете с собой три разных варианта. Прибыв на
место, вы понимаете, что все присутствующие — влиятельные персоны, а кроме вас здесь нет ни
одной представительницы слабого пола. Какой наряд вы выберете, если хотите, чтобы вас посчитали
одной из своих, а не просто единственной женщиной среди всех?
a. Привлекательный, с короткой игривой юбкой, в которой ваши бедра смотрятся выигрышно.
b. Органичный и уместный, включающий рубашку поло: (наряд не будет отвлекать внимание от
того, что вы говорите и как играете).
c. Выберете вариант b, но дополните его модными кроссовками на танкетке. Хоть в чем-то надо
следовать моде!

10. Какое из утверждений, по вашему мнению, верно в отношении облика лидера?


a. Чтобы выглядеть как лидер, нужно быть совершенным во всех отношениях и обязательно
стройным.
b. Внешний вид — это абсолютная бессмыслица, ему уделяют внимание только поверхностные
люди.
c. Забота о том, как человек выглядит, в первую очередь демонстрирует, что он с уважением
относится к себе самому, к окружающим и к работе, которую выполняет.
А теперь подсчитайте, сколько баллов вы набрали: 1. a — 2, b — 3, c — 1; 2. a — 2, b — 1, c
— 3; 3. a — 2, b — 3, c — 1; 4. a — 3, b — 2, c — 1; 5. a — 1, b — 2, c — 3; 6. a — 3, b — 2, c
— 1; 7. a — 3, b — 1, c — 2; 8. a — 2, b — 3, c — 1; 9. a — 1, b — 3, c — 2; 10. a — 1, b — 2, c
— 3.

Для более подробной диагностики облика лидера — своего собственного или ваших
коллег — обратитесь на сайт http://talentinnovation.org.

БЛАГОДАРНОСТИ
Эта книга мне очень дорога, и я особенно рада поблагодарить своих коллег и родных за
оказанную мне огромную помощь.
Прежде всего я бы хотела сказать спасибо своему мужу Ричарду Вайнерту и нашим
детям — Шире, Лизе, Дэвиду, Адаму и Эмме. Их энтузиазм и поддержка облегчали мой труд
все то время, что я работала. Я благодарна им от всего сердца.
Также я в неоплатном долгу перед Мелиндой Маршалл. Ее глубокое понимание темы и
блестящие писательские навыки внесли неоценимый вклад в создание этой книги, за что я
невероятно признательна Мелинде.
Все члены моей команды — Пегги Шиллер, Лорен Лидер-Шеви, Лора Шербин, Тай
Грин, Карен Самберг — тоже оказались на высоте. В частности, управленческие
способности Пегги и математические навыки Лоры очень сильно помогли мне закончить
работу в стоявшие передо мной рекордно короткие сроки. Я благодарна им обеим.
Я также выражаю сердечную признательность руководителям компаний (равно как и их
сотрудникам), которые согласились участвовать в исследовании и помогли разработать
опросники, составившие основу моей книги: Дженнифер Кристи и Анре Уильямс (American
Express), Синтия Боумэн и Джери Томас (Bank of America), Энн Эрни и Мелинда Вулф
(Bloomberg), Тревор Гэнди (Chubb), Мишель Гадсден-Уильямс (Credit Suisse), Барбара Адачи
и Том Моррисон (Deloitte), Ниша Рао и Айлин Тейлор (Deutsche Bank), Кэрин Тваронайт
(Ernst & Young), Антуан Эндрюс (Gap Inc.), Дебора Элам (GE), Гейл Фирстейн (Goldman
Sachs), Розалинд Хаднелл (Intel), Хайди Гарднер и Тони Райт (Interpublic Group и Lowe and
Partners), Энн Фуленвайдер (журнал Marie Claire), Дайна Чиу и Дженис Литтл (McKesson),
Фран Лезерсон (Moody's Foundation). Одним лишь финансированием их щедрая поддержка
не ограничилась. На протяжении последних двух лет эти руководители корпораций
позволяли мне обращаться к ним с вопросами и неизменно давали мудрые советы и
рекомендации, за что огромное им спасибо.
Сопредседатели оперативной группы аналитического Центра инноваций в сфере
талантов (CTI) поделились со мной важными мыслями и инсайтами на тему лидерства. Я бы
хотела поблагодарить Кэролин Карр, Энтони Картера, Эрику Ди'Эджидио, Валери Грилло,
Патрисию Фили-Крушель, Кассандру Франгос, Сэнди Хоффман, Аннализу Дженкинс,
Патрисию Лангер, Лину Нэйр, Лизу Гарсию Куироз, Крэйга Робинсона, Люси Соррентини и
Элану Вайнштейн за то, что они поверили в важность этого исследования, а также за их
постоянную приверженность миссии нашей организации.
Отдельно хотелось бы отметить Джонатана Бернхема и Холлис Хаймбауч из
издательства HarperCollins. Они сыграли очень важную роль в запуске этого проекта. Кроме
того, я глубоко признательна Молли Фридрих — это она убедила меня превратить сухое
исследование в прозу более повествовательного характера. Ее советы всегда были к месту. А
еще я хотела бы поблагодарить свою дочь Лизу Вайнерт и Фиону Макморроу за их участие в
проработке стратегии общения, составляющей важную часть этой книги.
Также я хочу сказать спасибо: Диэнн Агирре, Д'Арми Бэйли, Джеймсу Черрингтону,
Сьюзи Дигби, Брэйди Дугану, Бобу Дадли, Кенту Гардинеру, Джудит Харрисон, Меллоди
Хобсон, Линде Хубер, Салли Крочек, Лауре Лопата, Кэролин Бак Лус, Дебби Мейплз, Тиму
Мелвилл-Россу, Гарольду Моррисону, Кэрри Пирейно, Кэтрин Филлипс, Тревору Филлипсу,
Рипе Рашид, Джейн Шо, Кише Смит, Деборе Спар, Марку Стефанцу, Джо Стрингеру,
Джоэлу Тилеру, Тайгеру Тьягараджану, Ричарду Вайнерту и Корнелу Уэсту — и всем тем,
кто давал интервью и участвовал в фокус-группах и опросах Insights In-Depth.
Я глубоко признательна сотрудникам CTI за помощь в исследованиях и за их
редакторские таланты. Спасибо вам, Майкл Абрамс, Нони Олвуд, Джозеф Червони, Терри
Чанг, Фабиола Дьедонне, Колин Эллиот, Кортни Эмерсон, Кристина Фарньоли, Марк
Фернандес, Кэтрин Фредман, Тара Гонзалвес, Лоуренс Джонс, Энн Мэттьюз, Андреа Тернер
Моффит, Биргит Нью, Николас Сандерс, Сандра Шарф, Рупа Унникришан и Дженнифер
Зефирин. Также я бы хотела поблагодарить Билла Маккриди, Стефана Субиаса и команду
компании Knowledge Networks — они провели на своей площадке ключевой опрос и на
протяжении всего процесса сбора данных оказывали мне неоценимую помощь.
И наконец, я адресую сердечное «спасибо» членам оперативной группы центра CTI за
их передовые идеи и впечатляющую коллективную энергию. Вот их имена: Илэйн Ааронс,
Рохини Ананд, Редиа Андерсон, Рене Андерсон, Дайан Эшли, Надин Августа, Терри Остин,
Энн Бейнон, Энн Боднар, Кристен Брюнер, Кеннет Чарльз, Таня Клемонс, Джоэл Коэн,
Никола Дэвидсон, Уитни Делич, Джилл ДеСимон, Нэнси Ди Диа, Майк Данфорд, Ванесса
Эдвардс, Ланс Эмери, Трейси Энтель, Николь Эрб, Титус Эркер, Грейс Фигередо, Тревор
Гэнди, Лиза Джордж, Тина Гилберт, Тим Гуделл, Кэти Ханнан, Кара Хеландер, Джинджер
Хильдебренд, Алекс Хиллер, Кейт Хепфнер-Карл, Селия Похани Губер, Шэрон Джейкобс,
Ния Джойнсон-Романдзина, Эман Халифа, Инзи Коркмаз, Келли Найт, Дениз Кронау,
Джанина Кугель, Иоланда Лондоно, Маргарет Лучано-Уильямс, Лори Массад, Донна-Мари
Максфилд, Ана Дуарте Маккарти, Бет Маккормик, Марк Маклейн, Пиюш Мехта, Сильвестр
Мендоза, Кармен Миддлтон, Эрика Немсер, Памела Норли, Марк Палмер-Эджкамб, Памела
Пол, Шерриэнн Плесс, Моника Пойндекстер, Сьюзан Рид, Дженнифер Рикард, Кэрин Ризи,
Айри Робертс, Дуайт Робинсон, Жаклин Рольф, Дженнифер Сильва, Дебби Стори, Линн
Аттер, Кэсси Ван Дайк, Вера Вайтелс, Линн О'Коннор Вос, Джо Вайс, Мэрил Зауснер и
Фатима Зиай.

ПРИМЕЧАНИЯ
(1) Некоторые детали описаний выступающих изменены.
(2) Chia-Jung Tsay, "Sight over Sound in the Judgment of Music Performance," Proceedings
of the National Academy of Sciences in the United States of America 110, no. 36 (2013):
14580–14585; published online before print, August 19, 2013.
(3) ABC News, "Top BP Executive Bob Dudley on 'Top Kill' Failure," interview on This Week
with George Stephanopoulos, uploaded May 30, 2010;
http://www.youtube.com/watch?v=kup3nTBo
_A&list=PLC8BBAB0172164E53&index=117.
(4) PBS NewsHour, " 'America Speaks to BP' Full Transcript: Bob Dudley Interview," air date
July 1, 2010; http://www.pbs.org/newshour/bb/environment/july-dec10/dudleyfull_07-01.html.
(5) Война в Афганистане началась 7 октября 2001 г., когда вооруженные силы
Соединенных Штатов, Великобритании, Австралии, Франции и Объединенный исламский
фронт спасения Афганистана (Северный альянс) приступили к проведению операции
«Несокрушимая свобода». См.
http://www.washingtonpost.com/wp-srv/nation/specials/attacked/transcripts/bushaddress_100801.ht
m.
(6) Jack Welch and Suzy Welch, "J.P. Morgan: Jamie Dimon and the Horse He Fell
Off," Fortune, May 24, 2012; http://
management.fortune.cnn.com/2012/05/24/j-p-morgan-jamie-dimon-and-the-horse-he-fell-off/.
(7) "Worst Moments of My Life: Pilot Tells of Ditching in Hudson," Sydney Morning Herald,
February 6, 2009; http://www.smh.com.au/news/world/
audio-reveals-exactly-what-happened-a-hrefhttpmediasm
hcomaurid45888blistenba/2009/02/06/1233423442580.html.
(8) Tim Webb, "BP Boss Admits Job on the Line over Gulf Oil Spill," Guardian, May 13,
2010; http://www.theguardian.com/business/2010/may/13/bp-boss-admits-mistakes-gulf-oil-spill.
(9) Stanley Reed, "Tony Hayward Gets His Life Back," The New York Times, September 1,
2012;
http://www.nytimes.com/2012/09/02/business/tony-hayward-former-bp-chief-returns-to-oil.html?pa
gewanted=all.
(10) Claire Cain Miller and Catherine Rampell, "Yahoo Orders Home Workers Back to the
Office," The New York Times, February 25, 1013;
http://www.nytimes.com/2013/02/26/technology/yahoo-orders-home-workers-back-to-the-office.ht
ml?pagewanted=all.
(11) Kara Swisher, " 'Physically Together': Here's the Internal Yahoo NoWork-FromHome
Memo for Remote Workers and Maybe More," All Things D blog, February 22, 2013;
http://allthingsd.com/20130222/physically-together-heres-the-internal-yahoo-no-work-from-home-
memo-which-extends-beyond-remote-workers/.
(12) Richard Branson, "Give People the Freedom of Where to Work," blog, February 25, 2013;
http://www.virgin.com/richard-branson/give-people-the-freedom-of-where-to-work.
(13) Charles Wallace, "Keep Taking the Testosterone," Financial Times, February 9, 2012;
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/68015bb2-51b8-11e1-a99d-00144feabdc0.htmlaxzz2NG4LUhfT.
(14) Cenegenics website, http://www.cenegenics-
nyc.com/mens-age-management-new-york-city.
(15) Cindy Perman, "Wall Street's Secret Weapon for Getting an Edge," CNBC, July 11, 2012;
http://www.cnbc.com/id/48149955.
(16) Mayo Clinic website, "Testosterone Therapy: Key to Male Vitality?";
http://www.mayoclinic.com/health/testosterone-therapy/MC00030/NSECTIONGROUP=2,
accessed October 4, 2013.
(17) Massimo Calabrisi, "Governor Christie on Sandy, Romney and Obama," Time, October
30, 2012; http://swampland.time.com/2012/10/30/gov-christie-on-sandy-romney-and-obama/.
(18) Kate Zernike, "One Result of Hurricane: Bipartisanship Flows," The New York Times,
October 31, 2012;
http://www.nytimes.com/2012/11/01/nyregion/in-stunning-about-face-chris-christie-heaps-praise-o
n-obama.html.
(19) Burgess Everett, "Chris Christie on Hurricane Sandy: Hold-outs Are 'Stupid and Selfish,'
" Politico, October 29, 2012; http://www.politico.com/news/stories/1012/83007.html.
(20) "Chris Christie Criticizes Obama for 'Posing and Preening' as President," Star-Ledger,
May 20, 2012; http://www.huffingtonpost.com/2012/05/20/chris-christie-obama_n_1531471.html;
http://www.nj.com/news/index.ssf/2012/05/
gov_christie_obama_is_posing_a.html.
(21) Christina Rexrode, "Struggling Bank of America Shakes Up Exec Ranks," AP on Yahoo,
September 7, 2011; http://news.yahoo.com/struggling-bank-america-shakes-exec-ranks-
225348682.html; Halah Touryalai, "Bank of America's Latest Peril: Losing Merrill
Lynch?," Forbes blog, September 2, 2013; http://www.forbes.com/sites/halah
touryalai/2011/09/02/bank-of-americas-latest-peril-losing-merrill-lynch/.
(22) Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
(23) Kara Swisher, "Survey Says: Despite Yahoo Ban, Most Tech Companies Support Work-
fromHome for Employees," All Things D blog, February 25, 2013;
http://allthingsd.com/20130225/survey-says-despite-yahoo-ban-most-tech-companies-support-work
-from-home-for-employees/.
(24) Robin J. Ely and Debra E. Meyerson, "An Organizational Approach to Undoing Gender:
The Unlikely Case of Off-shore Oil Platforms," Research in Organizational Behavior 30 (2010):
3–34.
(25) Andrea Tantaros, "Material Girl Michelle Obama Is a ModernDay Marie Antoinette on a
Glitzy Spanish Vacation," editorial, Daily News, August 5, 2010;
http://www.nydailynews.com/opinion/material-girl-michelle-obama-modern-day-marie-antoinette-g
litzy-spanish-vacation-article-1.200134?pgno=1.
(26) См., например, Shawna Thomas, "Michelle Obama: 'Hadiya Pendleton Was Me and I
Was Her,' " NBC News, April 10, 2013;
http://firstread.nbcnews.com/_news/2013/04/10/17692560-michelle-obama-hadiya-pendleton-was-
me-and-i-was-her?lite.
(27) "Angelina Jolie Fact Sheet," UNHCR; http://www.unhcr.org/pages/49db77906.html,
accessed October 4, 2013.
(28) Айзексон У. Стив Джобс. — М.: АСТ, Corpus, 2017.
(29) Сэндберг Ш. Не бойся действовать: Женщина, работа и воля к лидерству. — М.:
Альпина Паблишер, 2018.
(30) Steve Fishman, "Al Gore's Golden Years," New York, May 5, 2013;
http://nymag.com/news/features/al-gore-2013-5/.
(31) Исследование, проведенное Quantified Impressions, изучало эффективность
коммуникации топ-менеджеров финансовых компаний. В нем было задействовано
программное обеспечение, разработанное совместно со Школой менеджмента имени
Келлога при Северо-Западном университете, принимали участие ряд экспертов, а также
тысяча слушателей, в дополнение к анализу полученных цифровых данных. Самым удачным
признали выступление Ричарда Дэвиса, генерального директора финансовой холдинговой
компании US Bancorp, который, как отметил президент Quantified Ной Зенден, был
«искренним, эмоционально взаимодействовал с аудиторией и непринужденно чувствовал
себя перед камерой». См.
http://www.quantifiedimpressions.com/blog/quantified-impressions-new-scientific-analysis-of-top-f
inancial-communicators-pinpoints-how-speakers-build-trust-influence-audiences/.
(32) Исследование Quantified Impressions.
(33) Цит. по: Sue Shellenbarger, "Is This How You Really Talk?," The Wall Street Journal,
April 23, 2013; http://online.wsj.com/article/SB10001
4241278873237356045784408510836 74898.html.
(34) Charles Moore, "The Invincible Mrs. Thatcher," Vanity Fair, December 2011;
http://www.vanityfair.com/politics/features/
2011/12/margaret-thatcher-201112.
(35) David Baker, "Hollywood Vocal Coach Helped Margaret Thatcher Lose Her 'Shrill
Tones,' " Mail Online, February 5, 2012; http://www.dailymail.co.uk/news/article-
2096785/Hollywood-vocal-coach-helped-Margaret-Thatcher-loseshrilltones.html; Moore, "The
Invincible Mrs. Thatcher."
(36) William J. Mayew, Christopher A. Parsons, and Mohan Venkatachalam, "Voice Pitch and
the Labor Market Success of Male Chief Executive Officers," Evolution and Human Behavior 34
(2013): 243–248.
(37) Melissa Korn, "What Does a Successful CEO Sound Like? Try a Deep Bass," The Wall
Street Journal, April 18, 2013; http://
blogs.wsj.com/atwork/2013/04/18/what-does-a-successful-ceo-sound-like-try-a-deep-bass/?blog_id
=226&post_id=882&mod=wsj_valettop_email.
(38) "Americans Speak Out, Select the 'Best and Worst Voices in America' in Online Polling
by the Center for Voice Disorders of Wake Forest University," press release, Wake Forest
University Baptist Medical Center, September 10, 2001; http://
www.nrcdxas.org/articles/voices.html.
(39) William J. Mayew and Mohan Venkatachalam, "Voice Pitch and the Labor Market
Success of Male Chief Executive Officers," Sidney Winter Lecture Series, April 12, 2013;
http://tippie.uiowa.edu/accounting/mcgladrey/
winterpapers/mpv_ehb_accepted%20-%20mayew.pdf.
(40) Sue Shellenbarger, "Is This How You Really Talk?," The Wall Street Journal, April 23,
2013; http://online.wsj.com/article/SB1000142412
7887323735604578440851083674898.html.
(41) Huffingtonpost.com audience measurement, Quantcast;
http://www.quantcast.com/huffingtonpost.com, accessed April 4, 2013.
(42) Erik Hedegaard, "Beauty and the Blog: Rolling Stone's 2006 Feature on Arianna
Huffington," Rolling Stone, December 14, 2006;
http://www.rollingstone.com/culture/news/beauty-and-the-blog-rolling-stones-2006-feature-on-aria
nna-huffington-20110207#ixzz2gIpcBwfa.
(43) Allen Dodds Frank, "Former Wall Street Executive Sallie Krawcheck Critiques Financial
Reform Policy," Daily Beast, October 16, 2012;
http://www.thedailybeast.com/articles/2012/10/16/former-wall-street-executive-sallie-krawcheck-cr
itiques-financial-reform-policy.html.
(44) Carol Kinsey Goman, "The Body Language Winner of the Third Presidential
Debate," Forbes, October 23, 2013;
http://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2012/10/23/the-body-language-winner-of-the-third-
presidential-debate/.
(45) Когда я не указываю в тексте фамилий своих героев, то их имена — это
псевдонимы. Некоторые детали описаний изменены для сохранения конфиденциальности.
(46) См. TED-лекцию Эми Кадди:
http://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are.html, posted
October 2012.
(47) Kate Murphy, "The Right Stance Can Be Reassuring," The New York Times, May 3, 2013;
http://www.nytimes.com/2013/05/05/fashion/the-right-stance-can-be-reassuring-studied.html?emc=
eta1&_r=0.
(48) Elise Hu, "Campaign Trail Tears: The Changing Politics of Crying," NPR, November 25,
2011;
http://www.npr.org/2011/11/25/142599676/campaign-trail-tears-the-changing-politics-of-crying.
(49) Saturday Night Live, "Democratic Debate '88," transcript from Season 13, Episode 10;
http://snltranscripts.jt.org/87/87jdemocrats.phtml.
(50) Nancy Benac, "Has the Political Risk of Emotion, Tears Faded?," USA Today, December
19, 2007;
http://usatoday30.usatoday.com/news/politics/election2008/2007-12-19-emotion-politics_N.htm.
(51) Patrick Sawer, "How Maggie Thatcher Was Remade," The Telegraph, January 8, 2012;
http://www.telegraph.co.uk/news/politics/margaret-thatcher/8999746/How-Maggie-Thatcher-was-r
emade.html.
(52) Фото воспроизводятся с разрешения правообладателей. См.
http://www.plosone.org/article; Nancy L. Etcoff, Shannon Stock, Lauren E. Haley, Sarah A.
Vickery, and David M. House, "Cosmetics as a Feature of the Extended Human Phenotype:
Modulation of the Perception of Biologically Important Facial Signals," PloS ONE 6, no. 10 (2011):
e25656, 2011, doi:10.1371/journal.pone.0025656.
(53) Etcoff et al., "Cosmetics as a Feature of the Extended Human Phenotype," 7.
(54) См. обсуждение «Захватите Уолл-стрит» в дискуссионном клубе Oxford Union
Society на YouTube: http://www.youtube.com/watch?v=CoWiV6Q8qME.
(55) Deborah L. Rhode, The Beauty Bias: The Injustice of Appearance in Life and Law (New
York: Oxford University Press, 2010).
(56) Timothy Noah, "Chris Christie's Crowd-Sourced Weight Is...," New Republic, September
30, 2011;
http://www.newrepublic.com/blog/timothy-noah/95641/chris-christies-crowd-sourced-weight#.
(57) John Kenney, "The Unbearable Lightness of Leading," The New York Times, March 6,
2010: http://www.nytimes.com/2010/03/07/opinion/07kenney.html.
(58) OPEN N.Y., "The Measure of a President," The New York Times, October 6, 2008;
http://www.nytimes.com/interactive/2008/10/06/opinion/06opchart.html?_r=0.
(59) Leslie Kwoh, "Want to Be CEO? What's Your BMI?," The Wall Street Journal, January
16, 2013; http://online.wsj.com/article/SB10001424127
887324595704578241573341483946.html.
(60) Rhode, The Beauty Bias, 21.
(61) Ben Shapiro, Project President: Bad Hair and Botox on the Road to the White
House (Nashville, TN: Thomas Nelson, 2007), 53.
(62) Там же, с. 54.
(63) OPEN N.Y., "The Measure of a President."
(64) Shapiro, Project President, 54.
(65) "Diana Taylor Addresses Her and Bloomberg's Height Difference," The Huffington Post,
January 10, 2011, updated January 10, 2012;
http://www.huffingtonpost.com/2011/01/10/diana-taylor-bloomberg-do_n_807031.html.
(66) Chris Woolston, "A Costly Turf War," Los Angeles Times, January 29, 2012;
http://articles.latimes.com/2012/jan/29/image/la-ig-balding-20120129.
(67) American Society of Plastic Surgeons, "2012 Cosmetic Surgery Gender Distribution," 10;
http://www.plasticsurgery.org/news-and-resources/2012-plastic-surgery-statistics.html.
(68) "Brotox? Cosmetic Procedures Rise, Growing Number of Men Turn to Botox," ABC
Action News, WXYZ, June 14, 2013,
http://www.wxyz.com/dpp/news/brotox-cosmetic-procedures-rises-growing-number-of-men-turn-to
-botox.
(69) Melissa Preddy, "Quicktips: From UpperArm Tucks to Up-inArms Truckers," Reynolds
Center, BusinessJournalism.org, April 30, 2013;
http://businessjournalism.org/2013/04/30/quicktips-from-upper-arm-tucks-to-up-in-arms-truckers/.
(70) William J. vanden Heuvel, "LETTERS: Another Look at F.D.R.," The New York Times,
January 12, 2010; http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9C02E4DF
1F30F931A25752C0A9669D8B63.
(71) Там же.
(72) Margaret Thatcher, "Speech to Finchley Conservatives," January 31, 1976, Margaret
Thatcher Foundation; http://www.margaretthatcher.org/document/102947.
(73) Michael Cockerell, "How to Be a Tory Leader," The Telegraph, December 1, 2005;
http://www.telegraph.co.uk/culture/3648425/How-to-be-a-Tory-leader.html.
(74) Mary Gottschalk, "Thatcher Improves Image with Pricey Styles," Tulsa World, March 12,
1989; http://www.tulsaworld.com/site/printerfriendlystory.aspx?articleid=14111.
(75) Stephen Moss, "Looking for Maggie," The Guardian, March 6, 2003;
http://www.theguardian.com/books/2003/mar/07/biography.media.
(76) Zach Johnson, "Olivia Wilde: I Was Told Actresses Should Never Audition in Short
Skirts," Us Weekly, November 16, 2012;
http://www.usmagazine.com/entertainment/news/olivia-wilde-i-was-told-actresses-should-never-au
dition-in-short-skirts-20121611#ixzz2gPjZXb5e.
(77) Catalyst, "Catalyst Pyramid: U.S. Women in Business," New York: Catalyst, 2013.
(78) "Jesse Jackson Slams Obama for 'Acting Like He's White' in Jena 6 Case," ABC News,
September 19, 2007; http://abcnews.go.com/blogs/headlines/2007/09/jesse-jackson-s/.
(79) Stanley Crouch, "What Obama Isn't: Black Like Me on Race," New York Daily News,
November 2, 2006;
http://www.nydailynews.com/Archives/Opinions/Obama-Isnt-Black-Race-Article-1.585922.
(80) Sylvia Hewlett, Kerrie Peraino, Laura Sherbin, and Karen Sumberg, "The Sponsor Effect:
Breaking Through the Last Glass Ceiling," Harvard Business Review Research Report, December
2010, 26.
(81) Virginia E. Schein, "The Relationship Between Sex Role Stereotypes and Requisite
Management Characteristics," Journal of Applied Psychology 57 (1973): 95–100; Virginia E.
Schein, "The Relationship Between Sex Role Stereotypes and Requisite Management
Characteristics Among Female Managers," Journal of Applied Psychology 60 (1975): 340–344;
Virginia E. Schein, "Managerial Sex Typing: A Persistent and Pervasive Barrier to Women's
Opportunities," in M. Davidson and R. Burke, eds., Women in Management: Current Research
Issues (London: Paul Chapman, 1994).
(82) "Women 'Take Care,' Men 'Take Charge': Stereotyping of U.S. Business Leaders
Exposed," Catalyst, 2005;
http://www.catalyst.org/knowledge/women-take-care-men-take-charge-stereotyping-us-business-lea
ders-exposed.
(83) См. Veronica F. Nieva and Barbara A. Gutek, "Sex Effects on Evaluation," Academy of
Management Review 5, no. 2 (1980).
(84) Peggy McIntosh, "White Privilege: Unpacking the Invisible Knapsack," Peace and
Freedom, July/August 1989.
(85) "How Are Powerful Women Perceived," Anderson Cooper 360, CNN, March 12, 2013;
http://www.cnn.com/video/data/2.0/video/bestoftv/2013/03/13/ac-powerful-women-experiment.cnn
.html.
(86) Madeline E. Heilman, Aaron S. Wallen, Daniella Fuchs, and Melinda M. Tamkins,
"Penalties for Success: Reactions to Women Who Succeed at Male GenderTyped
Tasks," Journal of Applied Psychology 89, no. 3 (2004): 416–427.
(87) Kim M. Elsesser and Janet Lever, "Does Gender Bias Against Female Leaders Persist?
Quantitative and Qualitative Data from a LargeScale Survey," Human Relations 64, no. 12 (2011):
1555–1578; http://hum.sagepub.com/content/64/12/1555.
(88) Oliver Balch, "The Bachelet Factor: The Cultural Legacy of Chile's First Female
President," TheGuardian, December 13, 2009;
http://www.guardian.co.uk/world/2009/dec/13/michelle-bachelet-chile-president-legacy.
(89) Там же.
(90) Katrin Bennhold, "Taking the Gender Fight Worldwide," The New York Times, March 29,
2011;
http://www.nytimes.com/2011/03/30/world/europe/30iht-letter30.html?page-wanted=2&ref=michel
lebachelet.
(91) Patricia Sellers, "Facing Up to the Female Power Conundrum," CNN Money, January 31,
2011;
http://postcards.blogs.fortune.cnn.com/2011/01/31/facing-up-to-the-female-power-conundrum/.
(92) Jessica Valenti, "She Who Dies with the Most 'Likes' Wins?," The Nation, November 29,
2012; http://www.thenation.com/blog/171520/she-who-dies-most-likes-wins.
(93) Sandberg, Lean In, 40.
(94) Catalyst, "The DoubleBind Dilemma for Women in Leadership: Damned If You Do,
Doomed If You Don't," Cata-lyst, 2007;
http://www.catalyst.org/knowledge/double-bind-dilemma-women-leadership-damned-if-you-do-do
omed-if-you-dont-0.
(95) David Mattingly, "Michelle Obama Likely Target of Conservative Attacks," CNN
Politics.com, June 12, 2008; http://www.cnn.com/2008/POLITICS/06/12/michelle.obama/.
(96) Jeremy Holden, "Fox News' E. D. Hill Teased Discussion of Obama Dap: 'A Fist Bump?
A Pound? A Terrorist Fist Jab?,' " June 6, 2008, cited on Media Matters for America;
http://mediamatters.org/video/2008/06/06/fox-news-ed-hill-teased-discussion-of-obama-dap/14367
4.
(97) Avery Stone, "What If Paula Deen Had Called Someone a Fag?," HuffPost Blog, July 1,
2013;
http://www.huffingtonpost.com/avery-stone/what-if-paula-deen-had-called-someone-a-fag_b_3526
186.html.
(98) "Ireland Baldwin Talks About Father Alec Baldwin's Infamous 'Pig'
Voicemail," The Huffington Post, September 6, 2012;
http://www.huffingtonpost.com/2012/09/06/ireland-baldwin-alec-baldwin-pig-call_n_1861892.html
.
(99) Diane Johnson, "Christine Lagarde: Changing of the Guard," Vogue, September 2011,
706; http://www.vogue.com/magazine/article/christine-lagarde-changing-of-the-guard/#1.
(100) Там же.
(101) Richard Branson, "Richard Branson on Taking Risks," Entrepreneur, June 10, 2013;
http://www.entrepreneur.com/article/226942.
(102) Eleanor Clift, "Kirsten Gillibrand's Moment: Women's Champion vs. Military
Assaults," Daily Beast, May 10, 2013;
http://www.thedailybeast.com/articles/2013/05/10/kirsten-gillibrand-s-moment-women-s-champion
-vs-military-assaults.html.
(103) Steve Williams, "Elizabeth Warren: It Gets Better," Care2, January 27, 2012;
http://www.care2.com/causes/elizabeth-warren-it-gets-better-video.html.
(104) Sanford Levinson, "Identifying the Jewish Lawyer: Reflections on the Construction of
Professional Identity," Cardozo Law Review 14, no. 1577 (1993): 1578–1579.
(105) Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce, Cornel West, Helen Chernikoff, Danielle
Samalin, and Peggy Shiller, Invisible Lives: Celebrating and Leveraging Diversity Talent in the
Executive Suite (New York: Center for WorkLife Policy, 2005). В 2012 г. Центр концепции труда
и отдыха (Center for WorkLife Policy) сменил название на Центр инноваций в сфере талантов
(Center for Talent Innovation).
(106) Там же.
(107) Sylvia Ann Hewlett and Karen Sumberg, The Power of "Out": LGBT in the
Workplace (New York: Center for WorkLife Policy, 2011).
(108) Sylvia Ann Hewlett and Ripa Rashid, Winning the War for Talent in Emerging Markets:
Why Women Are the Solution (Boston, Mass.: Harvard Business Review Press, 2011).
(109) Sylvia Hewlett, Melinda Marshall, and Laura Sherbin, with Tara Gonsalves, Innovation,
Diversity, and Market Growth (New York: Center for Talent Innovation, 2013); Sylvia Ann
Hewlett, Melinda Marshall, and Laura Sherbin, "How Diversity Can Drive Innovation," Harvard
Business Review, December 2013.
(110) Там же.
(111) См. Sylvia Ann Hewlett, Forget a Mentor, Find a Sponsor: The New Way to Fast-Track
Your Career (Boston, Mass.: Harvard Business Review Press, 2013).

[1] Британская писательница, автор романов о жизни высшего класса Великобритании и


Франции. Считалась авторитетом в области манер и «светскости». — Здесь и далее, кроме
особо оговоренных случаев, прим. пер.
[2] Спонсор (применительно к бизнес-среде) — человек с более высоким статусом,
оказывающий в отличие от менторов не только консультативную, но и практическую
поддержку и лоббирующий интересы своего протеже.
[3] На проходившем в ЮАР чемпионате мира по регби 1995 г. победила команда хозяев
турнира, состоявшая из белокожих африканеров — потомков колонистов голландского,
немецкого и французского происхождения. Когда чернокожий президент Нельсон Мандела
пожал руку капитану сборной, это стало знаковым событием и символом объединения
страны и примирения жителей ЮАР, принадлежащих к различным расам.
[4] Сокращение от «Нас 99%» — лозунг, который возник в рамках движения «Захвати
Уолл-стрит» (Occupy Wall Street) и является отсылкой к разрыву в доходах, богатстве и
политической власти между элитой (составляющей 1% населения) и всеми остальными
гражданами США.
[5] Именная должность — тип позиции в западных университетах. Зарплата, а также
другие бонусы в этом случае финансируются людьми, в честь которых эта должность
названа.
[6] Химическое соединение, призванное блокировать утечку нефти.
[7] Автор имеет в виду ответ Джорджа Буша на вопрос журналиста, не стоит ли
отправить в отставку министра обороны Дональда Рамсфелда, который, по мнению
демократов, не справлялся со своими обязанностями. Тогда Буш в числе прочего и произнес:
«I'm the decider» («Здесь я принимаю решения»).
[8] Эту фразу Ромни произнес в ходе президентских дебатов, отвечая на вопрос о
равноправии полов при приеме на работу и оплате труда; он имел в виду
папки-регистраторы, где лежали резюме соискательниц.
[9] RICO (The Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act) — закон США об
организациях, связанных с рэкетом и коррупцией.
[10] Мишель Обама сама оплачивала отель, питание и переезд для себя и своих
спутников, но за обеспечение безопасности супруги президента платит правительство США,
а что ей необходимо в путешествии, определяет Секретная служба. В итоге отдых первой
леди обошелся американским налогоплательщикам в $375 000.
[11] Имеется в виду широко распространенная в США система ранжирования персонала
ABC-players, в основу которой легли идеи генерального директора GE Джека Уэлча. Буквой
А в ней обозначаются высокопрофессиональные и высокомотивированные сотрудники, а
буквой С — соответственно, их полная противоположность.
[12] Действия Джона Корзина на посту генерального директора MF Global, крупнейшего
брокерского холдинга США, в 2012 г. привели к банкротству компании.
[13] Аллюзия на роман американского писателя Натаниеля Готорна «Алая буква».
[14] Давосский всемирный форум — ежегодная мировая встреча представителей
деловых элит, сторонников экономической глобализации. Поэтому глобалистов часто
называют людьми Давоса.
[15] Актер, наиболее известный по озвучиванию Дарта Вейдера в киноэпопее «Звездные
войны».
[16] Российский аналог этого телешоу — «Последний герой».
[17] В 1976 г. в советской газете «Красная звезда» вышла статья под названием
«"Железная дама" стращает…», эту статью процитировала The Sunday Times, переведя
«железную даму» как «железная леди».
[18] Будучи министром образования, Тэтчер отменила выдачу бесплатного молока
школьникам старше 7 лет (ранее его получали до 11 лет).
[19] Подробнее см. Center for Talent Innovation (http://www.talentinnovation.org) и Hewlett
Consulting Partners (http://www.hewlettconsultingpartners.com). — Прим. авт.
[20] Сэндберг Ш. Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству. — М.:
Альпина Паблишер, 2018.
[21] Четыре крупнейшие аудиторские компании: PwC, Deloitte, Ernst & Young и KPMG.
[22] Один из основателей компании Ernst & Young.

Переводчики М. Халецкий, О. Улантикова


Редактор И. Беличева
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта Л. Разживайкина
Корректоры Е. Аксёнова, О. Гриднева
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки С. Хозин

© 2014 by Sylvia Ann Hewlett


Published by arrangement with Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2019

Хьюлетт C.
Облик лидера: Недостающее звено между способностями и успехом / Сильвия Энн
Хьюлетт; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019.

ISBN 978-5-9614-2132-3