54 Como avaliar riscos

cibernéticos
64 A liderança que hbrbr.com.br
Abril 2020
atravessa os silos R$ 49,90

74 Novas dinâmicas nas

relações entre organiz es
rabalhadores

CLIMÁTICA
A CIÊNCIA AFIRMA QUE A
SITUAÇÃO É GRAVE. QUAL É
O PAPEL DAS EMPRESAS?
ISSN 2359-6090
09804

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 Índice
Abril 2020
39 SuSTeNTAbilidAde

O próximo líder
de sua empresa
nas questões
climáticas é...
o CFO
Ferramentas, equipes,
regulamentações
e mercados estão
colocando a
sustentabilidade nas
mãos do departamento
financeiro.
Laura Palmerio e
Delphine Gibassier

43 eCONOMiA

O novo negócio
do lixo
Para onde estão indo os
produtos recicláveis e os
negócios circulares?
Laura Amico

47 CONfliTO

A melhor forma
de abordar a
crise climática
Se você quiser que as
pessoas ouçam, evite o
dedo em riste e mantenha
o foco nas metas e valores
compartilhados.
Gretchen Gavet

17
50 lObby
18 SuSTeNTAbilidAde 34 PeSquiSA

Como estar à frente das Que pensa a maioria? Seu representante

iniciativas climáticas E que significa isso setorial está
bloqueando a
Capa: imagens Shutterstock

para as empresas.

foco Os atuais esforços corporativos

não são suficientes.
Gretchen Gavet
ação climática?
MObilizAçãO Os stakeholders exigem mais.
Andrew Winston
As empresas precisam
formar novas coalizões e

cliMáticA alianças com os governos.

Sheldon Whitehouse

4 Harvard Business Review

Abril 2020 Arte de THOMAS JACKSON
 74

ArtigOs 74 GeSTãO de PeSSOAS

Novas dinâmicas rADAr 14 defeNdA

Seu eSTudO experiênciA
54 GeSTãO de riSCO nas relações entre
Novas ideias,
pesquisas em
Críticas de Conselho e inspiração

Como avaliar organizações e andamento subordinado 82 eSTudO de CASO

riscos trabalhadores 9 CONSelHOS

tornam o criticado Ir atrás do sonho
cibernéticos Ao buscar cada vez mais Mais uma razão mais criativo. ou partir para
Primeiro, foque nas
a satisfação pessoal, as
pessoas estão enfatizando para indicar
Yeun Joon Kim, da
University of Cambridge, outra?
ameaças às atividades Um empreendedor
principais — não
uma preocupação
crescente com a escolha
mulheres e Junha Kim, da Ohio State
University, realizaram um social reflete sobre o
na tecnologia em si. Novo estudo indica: experimento de campo em que fazer para ter o
de onde e com o que
Thomas J. Parenty e conselheiros do sexo uma empresa coreana de máximo impacto.
trabalhar.
Jack J. Domet feminino suavizam o comida saudável. Sophus A. Reinert
Paul Ferreira e
Laura Botega excesso de confiança de Yeun Joon Kim
64 liderANçA 90 COrPO e AlMA
seus pares masculinos.
A liderança que MAIS Uma grande
quantidade de Dean Koontz
atravessa os silos pesquisadores concluiu
Como criar mais valor
conectando especialistas
que inovações impactantes
são mais comumente seções
dentro e fora da empresa. realizadas por equipes
6 CArTA AO leiTOr
Tiziana Casciaro, Amy C. do que por pessoas que
Edmondson e Sujin Jang trabalham individualmente. 88 reSuMO dA ediçãO

Harvard Business Review

Abril 2020 5
Carta ao leitor
Fique
conectado
conosco
A mudança climática e
o papel das empresas
“A mudAnçA climáticA é emergência global.
Ela ameaça lavouras, fornecimento de água,
infraestrutura e meios de subsistência. Prejudica
a economia de forma geral e o resultado final do
balancete das empresas nos dias atuais, e não
num futuro distante”. Estas são as frases contun-
dentes que abrem o Foco desta edição. Em um
momento conturbado pelo qual passamos, pode
parecer insensível trazer à tona mais um tema
complexo para as empresas.
Na verdade, a sustentabilidade está intrin-
sicamente relacionada aos mais espinhosos
desafios pelos quais os negócios estão passando.
Mas Andrew Winston, Fundador da Winston
Eco-Strategies e especialista global em negó-
cios e sustentabilidade, dá uma boa notícia: as
organizações têm enorme potencial para reduzir
ainda mais as emissões, mais rápido, e com lucro.
Em seu artigo “Como estar à frente das iniciativas
climáticas” (pág 18), ele dá dois argumentos
para as empresas se comprometerem. O primeiro
6 Harvard Business Review
Abril 2020
www.hbrbr.com.br
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TwiTTEr: @hbrbrasil
FacEbook: Harvard business review brasil
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é macrossocial: “as empresas necessitam de
pessoas sadias e de um planeta viável. Com
mudanças climáticas dispendiosas e descontro-
ladas no horizonte, elas têm urgência econômica
e responsabilidade moral de fazer tudo o que
puderem para garantir a prosperidade mundial”.
O segundo é microeconômico: “os stakeholders,
sobretudo consumidores e funcionários, exigem
padrões cada vez mais altos das empresas onde
trabalham ou das quais compram. Ano após ano
os clientes empresariais exigem dos fornece-
dores mais desempenho em sustentabilidade”.
Se estes argumentos não forem suficientes, o
senador democrata norte-americano Sheldon
Whitehouse vai direto ao ponto: “a mudança
climática é catastrófica para a economia. A
Moody’s alertou recentemente que as mudanças
climáticas causarão prejuízos econômicos de
US$ 69 trilhões globalmente até 2100”.
Os editores
 o e m L i de r a n ça
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mas o mundo em que vivemos.” Gilberto de Souza.

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u em a lgu n s itens que o partic ou funções, construindo uma cultura
Seg
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ss õ e s de c o a c fora da organização (e.g., conselho
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consElho Editorial
José Guimarães Monforte

de artigos
Editora José Luiz Bichuetti
Amy Bernstein Murilo Portugal
publishEr Pedro Parente
Sarah McConville publishEr

da HBRBR
dirEtora Editorial Roberto Müller Filho
Sarah Cliff rmuller@rfmeditores.com.br
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proJEtos EspEciais E publicidadE
máquina David Champion Paris, Eben Harrell,
Gerente: Daisy Fernandes
de insights Gardiner Morse, Gretchen Gavett, Jeff
daisy@rfmeditores.com.br
Como a Unilever
conseguiu conhecer Kehoe, Laura Amico, Scott Berinato, Scott HBR brasil Channel: Christine Salomão
seus clientes
Frank van den driest,
stan sthanUnathan LaPierre, Steven Prokesch, Toby Lester, christine@hbrbr.com.br
Tom Stackpole, Vasundhara Sawhney
e keith Weed

gErEntE dE markEting
Frank van den Driest é diretor de clientes e sócio
estratégia de marca e marketing. Stan Sthanunat
do consumidor e de mercado da Unilever. Keith W
EditorEs associados Mariana Monné
mariana.monne@rfmeditores.com.br
Unilever e presidente do conselho Insights2020 da

Courtney Cashman, Dave Lievens,

GESTÃO DE
PESSOAS Erica Truxler, Kevin Evers, Paige Cohen, sitE E mídias sociais
Susan Francis Bruno Ascenso
Durante anos os gestores foram EditorEs contribuintEs bruno@rfmeditores.com.br
encorajados a elogiar e criticar Amy Gallo, Anand P. Raman, Andrew circulação E assinatura
construtivamente quase todas as O’Connell, Dana Rousmaniere, Karen atendimento@rfmeditores.com.br
atividades de seus funcionários. Dillon, Jane Heifetz, John Landry
Mas há melhores formas de consElho consultivo Editorial
ajudá-los a progredir e se superar. Azeem Azhar, Bharat Anand, John Battelle,
a falácia do feedback Nicco Mele, Vivek Shah
Rua Paulistânia, 551
Marcus Buckingham é chefe de pesquisa de pessoas e desempenho do Instituto de Pesquisa ADP
Ashley Goodall é vice pres dente sênior da Cisco Systems São Paulo, SP, CEP 05440-001
www.hbrbr.com.br
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Ve j a n o f i n a l d e c a d a
a r t i go o c ó d i go d e Volume 98, Número 04, Abril 2020

R e p r i n t p a ra f a ze r Editores

o s e u p e d i d o. Jornalista rEsponsávEl
Roberto Müller Filho
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 Radar
novas ideias, pesquisas em progresso

CONSELHOS Pesquisas mostram que a presença de mulheres em conse-

Mais uMa razão

lhos leva a melhores decisões de compra e a investimentos
e escolhas arriscadas menos agressivas. Novo estudo indica
um mecanismo subjacente destes resultados: conselheiros

para indicar do sexo feminino suavizam o excesso de confiança de seus

pares masculinos.

Mulheres
Os pesquisadores reuniram dados de 1.629 empresas e
de seus líderes entre 1998 e 2013. Como determinante do
excesso de confiança, observaram se os CEOS deixaram de

Ilustração de TiM bOwer

Harvard Business Review
Abril 2020 9

radar
exercer a compra de ações por um
preço pré-fixado (stock options) quan-
do o exercício de tal direito teria ren-
dido lucros consideráveis; os pesqui-
sadores argumentam que deixar de
lucrar quando o preço de mercado está
alto muitas vezes reflete a crença irreal
de que aumentará ainda mais. Os da-
dos mostraram que CEOs do sexo
masculino em cujo conselho havia
mulheres mostraram-se menos atraí-
dos pelas chamadas opções deep-in-
the-money, o valor do retorno superior
ao investimento, e este não foi o caso
entre executivos do sexo feminino.
Não tendo acesso às redes de contatos
formadas por homens que frequenta-
ram as mesmas instituições de ensino,
mulheres do alto escalão tendem a
ser menos conformistas do que seus
pares masculinos e, assim, mais pro-
pensas a desafiar o CEO, diminuindo-
lhe o excesso de confiança.
Depois, os pesquisadores observa-
ram o desempenho das empresas cons-
tantes em sua amostragem. Em setores
com abundância de CEOs excessiva-
mente confiantes (farmacêutico, de
construção, de programa de computa-
dores etc.), a presença de uma ou mais
mulheres no conselho estava associa-
da a políticas de investimento menos
agressivas, melhores decisões sobre
aquisições e resultados financeiros
mais satisfatórios. Por fim, eles anali-
saram minuciosamente o desempenho
de um subconjunto de empresas du-
rante a crise financeira no período de
2007 a 2009. A análise mostrou que
organizações cujo conselho incluía
mulheres sofreram menos impacto
no valor da empresa, retorno sobre
ativos e retorno sobre equity, uma vez
10 Harvard Business Review
Abril 2020
REPRIMENDA BRANDA E GENTIL
Chineses bilíngues, quando criticados ora em sua língua materna, ora em inglês,
consideram menos desagradáveis os comentários em inglês.
Criticism in a foreign language hurts less, Shan Gao, Lizhu Luo e Ting Gou.
que o CEO estava menos propenso a
adotar estratégias agressivas e arrisca-
das. “Conselhos dos quais participam
mulheres têm mais importância para
alguns setores do que para outros”,
concluíram os pesquisadores, acres-
centando que em épocas de crise
“as empresas cujo conselho não in-
clui mulheres em número suficiente
sofrem queda de desempenho ainda
maior”.
HBR Reprint F2004A–P
para pedidos, página 8
SObre O eSTudO Why female board
representation matters: the role of
female directors in reducing male CEO
overconfidence, Jie Chen et al. (Journal of
Empirical Finance, 2019).
TOMADA DE DECISÃO
Mantersuaposição
ouvoltaratrás?
Caso lhe mostrem evidências de que
você tomou uma decisão equivocada,
você acha que vai causar melhor im-
pressão se mantiver sua posição ou se
optar por outro curso de ação? De acor-
do com uma série de estudos, a respos-
ta a essa pergunta depende do contex-
to. Pessoas que mudaram de ideia dian-
te de evidências não confirmadas foram
vistas como mais inteligentes do que
as que mantiveram sua posição inicial
—, mas elas foram vistas também como
menos confiantes.
Os pesquisadores começaram estu-
dando 84 empreendedores que parti-
ciparam de uma competição em que
deveriam expor suas ideias. Somente
20 mudaram seu discurso em decor-
rência do feedback de potenciais inves-
tidores; esse grupo mostrou-se quase
seis vezes mais propenso a seguir para
a rodada final da competição do que
seus colegas mais teimosos.
Em um experimento subsequente,
os participantes desempenharam a
função de gerente de contratação ava-
liando dois candidatos com base no
desempenho deles durante um deba-
te. Depois de o moderador apresentar
fatos que contradiziam a posição de
um e outro, um deles reconsiderou
suas ideias.
Os participantes informados de
que estavam contratando um enge-
nheiro — profissional que segun-
do o consenso deve primar pela inte-
ligência — escolheram, de maneira
esmagadora, o candidato que voltou
atrás. Porém, os que sabiam estar
contratando um palestrante motiva-
cional — de quem se espera autocon-
fiança em primeiro lugar — preferi-
ram o candidato que defendeu sua
opinião até fim.
“Quando alguém está tentando mos-
trar-se confiante, mudar de ideia não
é aconselhável”, escrevem os pesquisa-
dores. “Contudo, nossos resultados
mostram que quando se está tentando
mostrar-se inteligente, mudar de ideia
é sensato.”
SObre O eSTudO The self-pre-
sentational consequences of
upholding one’s stance in spite of the
evidence, Leslie K. John et al. (Organi-
zational Behavior and Human Decision
Processes, 2019.)

INOVAÇÃO
em defesa do
inventor solitário
Uma grande quantidade de pesquisado-
res concluiu que inovações impactan-
tes são mais comumente realizadas por
equipes do que por pessoas que traba-
lham individualmente. De fato, alguns
observadores declararam que a ideia do
inventor solitário é mito. Novo estudo
apresenta uma visão com mais nuance:
a eficácia relativa de equipes e indiví-
duos varia de acordo com o fato de a in-
venção poder ser decomposta em peque-
nos blocos de trabalho.
Os pesquisadores estudaram 1,8 mi-
lhão de patentes americanas registra-
das de 1985 a 2009 dividindo-as em dois
grupos de acordo com as classificações
do instituto nacional de patentes. Paten-
tes utilitárias designam invenções que
envolvem funções, ao passo que paten-
tes de design são aquelas que têm a ver
com a forma. Analisando as patentes de
design mais bem-sucedidas (determi-
nadas pelo número de citações), os pes-
quisadores descobriram que inventores
solitários eram tão propensos a produ-
zir inovações impactantes quanto os que
atuavam em equipes. Segundo eles, isso
ocorre porque inovações de design ten-
dem a ser holísticas; o trabalho não se
divide em blocos separados; portanto,
as equipes não obtêm vantagem e incor-
rem em custos de coordenação.
Com as patentes utilitárias, os estu-
diosos descobriram que inventores soli-
tários tinham 17% a menos de probabili-
dade de fazer alguma descoberta. Mas o
efeito não era universal. Como os regis-
tros de patentes são amplamente estru-
turados — a cada aspecto de uma inova-
ção (e suas variantes) atribui-se um tema
e um número —, os pesquisadores foram
capazes de contar os blocos de trabalho
em cada uma delas. Segundo eles, quan-
do se tratava de invenções altamente
modulares o desempenho das equipes
era melhor do que o de indivíduos. Po-
rém, quando o assunto eram as paten-
tes de natureza holística, a diferença de
desempenho foi insignificante. Análises
aprofundadas mostraram que invento-
res solitários tinham bom desempenho
apenas quando seu histórico era pródigo
em colaborações, muito provavelmen-
te porque isso lhes dava uma plataforma
de aprendizado possível de ser acessada
quando trabalhavam por conta própria.
“Alinhar a estrutura da atividade de
inovação (a criação de sistema modular
versus sistema integral) com a estrutu-
ra colaborativa (trabalho em equipe
versus trabalho individual) é uma deci-
são fundamental que afeta sobremaneira
as chances de descobertas”, afirmam
os pesquisadores. “Os gestores podem
evitar — ou ao menos minimizar — ar-
madilhas de coordenação se garantirem
que estruturas de invenção e de colabo-
ração se ‘espelhem’.”
SObre O eSTudO: Revisiting the
role of collaboration in creating
breakthrough inventions, Tian Heong Chan,
Jürgen Mihm e Manuel Sosa (Manufacturing
& service operations management).
Harvard Business Review
Abril 2020 11
 REINVENÇÃO ESTRATÉGICA

asmaiorestransformaçõescorporativasdaúlti adécada
radar A capacidade de adaptação mostra-se mais importante
do que nunca. Quais são as empresas mais eficazes
em superar este desafio? Para descobrirem a resposta, Chave: Empresa (Sede)
pesquisadores avaliaram três dimensões das empresas Nova área de Taxa de crescimento
constantes nos índices S&P500 e Forbes Global 2000: crescimento anual composta (CAGR,
a criação de novas ofertas e modelos de negócio, de receita sigla em inglês) desde o
como uma início da transformação: X%
reposicionamento efetivo do core business e a obten-
MARKETING ção de receitas polpudas. Auxiliados por um grupo
parcela
da receita CAGR de um índice
de especialistas, eles identificaram as empresas a
nemtodasaspostagens
total X% de referência: X%
seguir cujas transformações tiveram maior impacto.

emredessociaissãoiguais 1. Netflix (EUA) 9. Ping An (China)

Conteúdo CAGR desde 2012: 59% Fintech, tecnologia CAGR desde 2012: 17%
original: 44% S&P500: 10% de saúde: 6% SSE Composite: 2%

Profissionais de marketing estão usan- 2. Adobe (EUA) 10. DBS Group (Singapura)
Plataformas CAGR desde 2013: 12%
do cada vez mais as redes sociais para Experiências CAGR desde 2009: 26%
digitais: 48% Singapore Exchange: –1%
digitais: 27% S&P500: 10%
impulsionar o engajamento, produzin-
3. Amazon (EUA) 11. A.O. Smith (EUA)
do posts antes de concertos e eventos
Serviços CAGR desde 2009: 39% Tecnologia de CAGR desde 2009: 25%
esportivos, durante e depois. Dois estu- online: 11% S&P500: 10% aquecimento de água: 100% S&P500: 10%
dos descobriram que adaptar o volume e
4. Tencent (China) 12. Neste (Finlândia)
o conteúdo de tais postagens de acordo Fintech, CAGR desde 2011: 32% Combustíveis CAGR desde 2010: 24%
com os resultados — se o time ganhou transporte: 25% Hang Seng: 1% renováveis: 70% OMX Helsinki 25: 7%

ou perdeu, digamos — pode afetar so- 5. Microsoft (EUA) 13. Siemens (Alemanha)
bremaneira a impressão do cliente, e ser Armazenamento CAGR desde 2010: 17% Inovação CAGR desde 2012: 8%
inteligentena nuvem 29% S&P500: 9% digital: 26% DAX: 8%
uma considerável forma de controle em
questões como engajamento, compras e 6. Alibaba (China) 14. Schneider Electric (França)
Fintech, esportes, CAGR desde 2013: 8% Soluções para IoT CAGR desde 2012: 8%
lifetime value. Em particular, os estudos entretenimento: 14% NYSE: 1% (inter. das coisas): 22% S&P Global 100: 6%
compararam os efeitos dos posts de cará-
7. Ørsted (Denmark) 15. Cisco (EUA)
ter informativo (“Nossa próxima partida
Offshore CAGR desde 2017: 30% Assinaturas para CAGR desde 2010: 9%
será contra o time X”) com os dos posts eólica: 37% OMX Copenhague 25: 0% aplicativos: 43% S&P500: 9%
de caráter emotivo (“Obrigado, torcedor, 8. Intuit (EUA) 16. Ecolab (EUA)
por seu incrível apoio!”). E ema CAGR desde 2012: 22% Distribuidora de CAGR desde 2011: 16%
Os pesquisadores examinaram a pá- o 4% S&P500: 10% água e energia: 44% S&P500: 9%

gina oficial no Facebook de uma equipe
europeia de futebol de 2011 a 2015. Eles
coletaram e avaliaram 265.530 comen-
tários feitos pelos torcedores durante os
jogos e depois, além das postagens do
time. Para identificarem os comentários
positivos e os negativos dos torcedores,
os pesquisadores usaram um algoritmo
linguístico; e codificaram os posts gera-
dos pela equipe como informativos ou
emotivos. A análise demonstrou que as
postagens emotivas influenciaram po-
sitivamente a impressão dos torcedores
independentemente dos resultados das
partidas; já os posts informativos tiveram
impacto positivo apenas após uma der-
rota — e apenas quatro posts informati-
vos foram suficientes para melhorar em
FONTE: The Transformation 20: the top global companies leading strategic transformations (Innosight, 2019).
20% a impressão dos torcedores. Um ex-
perimento subsequente, em laboratório,
produziu resultados semelhantes.
“Nossos resultados sugerem que as
iniciativas [para o engajamento dos clien-
tes] devem ser estrategicamente adap-
tadas com base no desempenho da em-
presa durante eventos de interação com
os clientes”, escrevem os pesquisadores.
“Em eventos com resultados positivos,
iniciativas experimentais que aprovei-
tem conteúdos multissensoriais e emo-
tivos podem ser particularmente efica-
zes para reforçar qualquer sentimento
positivo ligado à experiência do cliente,
enriquecendo ainda mais a representa-
ção cognitiva destes em relação a uma
marca.” Quando as coisas dão errado em
tais ocasiões, o ideal é tentar desfazer a
provável má impressão do cliente com
atividades em que a presença de profis-
sionais de marketing seja obrigatória e
lhes permita envolver o cliente com in-
formações positivas relacionadas à marca
ou aos resultados da empresa.”
SObre O eSTudO: The role of
marketer-generated content in
customer engagement marketing, Matthijs
Meire et al. (Journal of Marketing, 2019).

12 Harvard Business Review

Abril 2020
VAREJO
Quantos trabalhadores
temporários configuram
um número excessivo?
Há muito tempo as agências de emprego
tentam vender os benefícios de contratar
temporários em determinadas épocas.
Isso oferece às empresas a flexibilidade
de responder às condições variáveis do
mercado e ao mesmo tempo evita gas-
tos excessivos com empregados. Como
as datas de fim de contrato dos trabalha-
dores temporários podem ser planejadas
com bastante antecedência, acredita-se
que sua saída da empresa deve provocar
o mínimo transtorno. Porém, outros es-
tudos asseguram que a saída de qualquer
tipo de trabalhador prejudica o desempe-
nho organizacional. Nova pesquisa pro-
cura conciliar as duas linhas conflitantes
de pensamento.
Os pesquisadores examinaram dados
mensais equivalentes a oito anos de ativi-
dades realizadas na Itália por uma empre-
sa internacional de serviços alimentícios.
Analisando o lucro de cada loja e levando
em conta fatores como tráfego pesado
pouco comum em áreas próximas a ro-
dovias (que supostamente provocavam
uma onda inesperada de pedidos), desco-
briram que, até certo ponto — uma taxa
planejada de rotatividade de empregados
de cerca de 30% —, o trabalho temporá-
rio impulsionou os lucros em 2%. Depois
disso, os lucros caíram em até 6%.
Os estudiosos afirmam que a queda
ocorreu porque, além da necessidade
dos funcionários que continuaram no
emprego de reorganizar sua rotina e
dos gastos das empresas com o treina-
mento de novos empregados, quando
uma nova contratação de mão de obra
se faz necessária, os trabalhadores tem-
porários adquirem um conhecimento
considerável relacionado à empresa, o
qual se perde quando partem. “Nós con-
testamos a suposição acadêmica e ges-
tora de que trabalhadores temporários
são recursos descartáveis que desem-
penham um trabalho “tampão” sem
capital específico da empresa”, afirmam
os pesquisadores. “Descartá-los reduz
consideravelmente o capital humano
da unidade. Os gerentes devem avaliar
os custos deste transtorno quando anali-
sarem os benefícios trazidos pela fle-
xibilidade de contratação de funcioná-
rios temporários.”
SObre O eSTudO Does losing
temporary workers matter? The effects
of planned turnover on replacements and
unit performance, Federica de Stefano,
Rocio Bonet e Arnaldo Camuffo (Academy
of Management Journal, 2019).
PRECONCEITO
Julgamento apressado
Diretores de contratação podem identifi-
car com precisão a classe socioeconômi-
ca de um candidato praticamente assim
que ele começa a falar — e isso pode fa-
vorecer candidatos de classes mais ele-
vadas. Essa é a conclusão de um estudo
que analisou o papel dos padrões de dis-
curso na perpetuação da desigualdade
de renda nos Estados Unidos.
Em quatro estudos, uma equipe de
pesquisadores descobriu que após ouvir
uma pessoa desconhecida falar por um
curto período de tempo — em alguns
casos era preciso apenas sete palavras —
os interlocutores podiam identificar
sua classe social, definida pela formação,
pelo salário e ocupação com precisão
que ia além da pura sorte. As indicações
surgiam não somente do conteúdo da
fala, mas também da pronúncia, do tom
e do ritmo.
No quinto estudo, participantes com
experiência prévia em contratação ou-
viram as respostas dadas pelos candida-
tos ou leram as respectivas transcrições
quando estes foram confrontados com
a seguinte pergunta durante uma entre-
vista prévia: “Como você se descreve-
ria?”. Sem terem acesso aos currículos
nem às respostas dadas durante a entre-
vista, os participantes avaliaram a classe
social e as qualificações de cada candida-
to e então propuseram um salário inicial
e um bônus de contratação. Ambos os
grupos de participantes identificaram
a classe social com precisão acima do
esperado caso estivessem apenas ten-
tando adivinhar na sorte, mas o efeito
foi maior entre os participantes que es-
tavam no grupo que ouviu as respostas.
Analisando as respostas desse grupo, os
pesquisadores descobriram que os par-
ticipantes consideravam mais compe-
tentes e adequados ao cargo os candi-
datos de classes elevadas, e propuse-
ram salários e bônus de contratação
maiores para eles.
“Os estudos ressaltam a necessidade
contínua de supervisão organizacional
para combater esse preconceito nas
decisões de contratação”, afirmam os
pesquisadores. “Os gerentes podem con-
siderar, de maneira involuntária, indícios
de classe socioeconômica como evidên-
cia de competência e adequação especí-
ficas para um cargo, e podem procurar
esses sinais nos candidatos de uma ma-
neira que seria ilegal caso indícios raciais
ou de gênero fossem utilizados da mes-
ma maneira.”
SObre O eSTudO Evidence for
the reproduction of social class in
brief speech, de Michael W. Kraus et al.
(Proceedings of the National Academy of
Sciences, 2019).
Harvard Business Review
Abril 2020 13
 recebem feedbacks negativos de alguém
que ocupa um cargo superior, isso afeta
sua autoimagem e faz com que se sintam

radar ansiosos em relação a seu futuro, uma vez

que são os chefes que dão todas as cartas
— avaliam os funcionários e determinam
promoções e pagamentos. Igualmente,
críticas de colegas geram certa inseguran-
Yeun Joon kim, da University of Cambridge, e Junha Kim, da Ohio State University, ça. Afinal, não raro eles competem pelos
mesmos recursos e oportunidades, daí
realizaram um experimento de campo em uma empresa coreana de comida feedbacks negativos terem a aparência de
saudável. Eles analisaram os feedbacks recebidos pelos desenvolvedores jogos de poder: a tentativa de diminuir a
capacidade e atacar a autoestima de al-
de produto nas avaliações trimestrais de desempenho. Dois meses depois, guém. Quando um gestor é criticado por
examinaram a avaliação individual dada pelos supervisores aos mesmos um funcionário, isso parece menos amea-
çador, pois este não tem nenhum controle
desenvolvedores no quesito criatividade. Os pesquisadores descobriram que sobre recursos e premiações do chefe.
os que haviam sido avaliados de maneira negativa por um gestor ou colega
demonstraram menor nível de criatividade. Contudo, para os gestores criticados Qual é o tamanho da sacudida na criati-
vidade dos gestores? Depois de receber
por um empregado em posição inferior, o oposto ocorreu. a conclusão deles: feedbacks negativos de subordinados, a
criatividade dos gestores aumentou, em

críticas de subordinado tornam

média, cerca de 9%, de acordo com as
avaliações dos supervisores.

o criticado mais criativo. Não seria possível que por serem mais
velhos e mais experientes, os gesto-
res eram mais cascudos e lidavam me-
lhor com críticas? Se fosse este o caso,
o relacionamento positivo entre crítica
e criatividade deveria ter sido mais forte

professor Yeun Joon kim, para gestores mais velhos e para os que
estavam havia mais tempo no cargo. Ava-

defenda seu estudo liamos as duas hipóteses e não vimos ne-

nhum desses efeitos.

Os resultados foram os mesmos tanto

YEuN JOON KIM: Normalmente as pesso-
as reagem a feedbacks negativos de uma
das seguintes maneiras: podem sentir-se
ameaçadas e relutantes e até ficarem dis-
traídas no trabalho; ou podem detectar
problemas em seu desempenho e usar
estratégias para concluir seus projetos da
melhor maneira possível. O modo como
as pessoas reagem depende da origem do
feedback. Quando as críticas partem de
chefe ou colega, os empregados tendem
a sentir-se ameaçados. Porém, quando
os líderes são criticados por empregados
gerenciados por eles, é mais provável que
se concentrem em melhorar no exercício
de suas atividades.
HBR: Por que os gestores não ligariam
que seus subalternos apontassem su-
as fraquezas? Certamente isso para eles
é um golpe no ego. Tudo está ligado à di-
nâmica de poder. Quando empregadores
para gestores do sexo masculino quan-
to do feminino? Muita gente me pergun-
ta isso! Analisamos isso também, mas
não encontramos nenhuma diferença.
E se um chefe for novo na função ou in-
competente — ou, pior ainda, inseguro?
Você ainda esperaria que feedbacks ne-
gativos de subordinados surtissem tal
efeito benéfico? Não pudemos levar em
conta diferenças de personalidade, por is-
so nossos dados não podem responder es-
ta pergunta. Mas meu instinto me diz que
se um chefe tem níveis altos de neurose,

14 Harvard Business Review

Abril 2020
provavelmente ele vai sentir-se ameaça-
do, e isso pode prejudicar seu desempe-
nho em atividades criativas.
Os empregados que você estudou tra-
balhavam numa empresa coreana. Pa-
drões culturais podem ter influenciado
os resultados? Nós nos preocupamos com
isso. Na Coreia, vergonha e poder são fato-
res culturais significativos. Ninguém vai
pensar que um empregado viria a ser uma
ameaça a um superior, então os chefes po-
dem ter achado bastante tranquilo receber
críticas de seus subordinados. Por isso, fi-
zemos um segundo estudo, desta vez com
alunos de graduação de uma universidade
americana. Designamos alguns participan-
tes para as funções de gestor, subordinado
ou colega e lhes dissemos que receberiam
feedback de outros participantes nessas
posições — mas, na verdade, manipula-
mos os comentários que eles receberam,
bem como a origem imaginada por eles.
Então, pedimos que pensassem em ideias
criativas sobre questões organizacionais,
e as submetemos à avaliação de um grupo
de avaliadores independentes. Obtive-
mos exatamente os mesmos padrões ob-
servados na empresa coreana: quando as
pessoas recebiam feedbacks negativos e
acreditavam que provinham de um gestor
ou de um colega, sentiam-se ameaçadas e
sua criatividade era prejudicada. Quando
achavam que a crítica partira de algum su-
bordinado, sua criatividade aumentava.
Tenho um chefe fantástico — muito cria-
tivo, aliás —, mas ele não ficaria um pou-
co ofendido se eu, de repente, passasse a
criticar seu trabalho? Quando você rece-
be feedback negativo, independentemen-
te de onde venha, não há dúvida de que
é algo desagradável. Mas nossa pesquisa
indica que gestores que recebem críticas
de empregados são capazes de lidar com o
sentimento de desconforto e manter o fo-
co no aprimoramento de sua criatividade.
O que você pergunta coincide com outra
pesquisa conduzida por mim cujos dados
acabo de coletar. Fui a uma segunda em-
presa na Coreia e usei questionários para
medir ações administrativas que pudes-
sem ser vistas como retaliativas. Depois,
verifiquei se os empregados envolvidos
deram feedback negativo ao chefe durante
o período anterior de avaliação. Os resulta-
dos foram evidentes: os que foram críticos
sofreram retaliação. Assim, ainda que os
gestores reajam a esses feedbacks melho-
rando seu desempenho criativo, isso não
quer dizer que não vão se vingar.
Caramba! Acho que preciso tomar cui-
dado. Você tem der ser cuidadoso mesmo.
Nessa empresa, observei três tipos de re-
taliação: gestores que intencionalmente
avaliaram seus empregados de modo me-
nos satisfatório; gestores que se tornaram
agressivos e até abusivos com esses em-
pregados; e aqueles que passaram a ex-
cluir seus empregados socialmente —
isso foi particularmente decepcionante.
As empresas poderiam contornar o pro-
blema tornando anônimos os feedbacks
negativos direcionados aos gestores
e mantendo num só grupo todos os
comentários? Sim, acho que seria acon-
selhável se as empresas levassem em
conta o nível hierárquico dos autores dos
feedbacks — e, ao apresentar os comentá-
rios, omitissem sua origem. Por exemplo,
não diriam “estes são todos os feedbacks
dos subordinados”, pois os chefes pro-
moveriam retaliação contra todos os
subordinados. Estou observando isso
atualmente em uma empresa.
E os feedbacks positivos — vocês anali-
saram esse tipo? Este é outro projeto no
qual estou trabalhando. Descobri que, no
fim das contas, não há uma relação entre
elogio e criatividade, pois os dois mecanis-
mos que passam a estar em jogo são opos-
tos. Feedbacks positivos podem ser bons
para a criatividade, fazem com que as pes-
soas se sintam reconhecidas e, como con-
sequência, elas passam a esforçar-se mais.
Porém, há outro efeito: uma vez que se é
elogiado pelo trabalho, não se faz mais na-
da para melhorá-lo, pois se acredita que o
que está sendo feito já está ótimo.
Como surgiu seu interesse por este as-
sunto? Antes de entrar na pós-graduação
eu era engenheiro de software — um
péssimo engenheiro. Recebi centenas de
feedbacks negativos. Como a maior parte
das pessoas, não gostava daquilo, e achava
que, consequentemente, minha criativida-
de estava sendo prejudicada. Engenharia
de software tem muito a ver com criativida-
de. Mas quando fui para a universidade
— onde se recebem constantes críticas —,
comecei a ver que feedbacks negativos po-
diam me ajudar a melhorar; percebi que
aquilo geraria tanto resultados bons quan-
to ruins, e decidi estudar estes fenômenos.
De que maneira as empresas podem evi-
tar que feedbacks negativos vindos de
cima, de baixo ou do mesmo nível hie-
rárquico acabem com a criatividade das
pessoas? Devem jogar fora avaliações
de colegas e de superiores e garantir que
as críticas provenham apenas de baixo
para cima? A empresa coreana do nosso
estudo de fato pôs em prática um sistema
formal para que os empregados dessem
feedback negativo a seus chefes. É uma
possiblidade. Outra é criar um sistema
automatizado que ofereça feedback ob-
jetivo — por exemplo, um algoritmo que
conte o número de erros em um programa
de software ou o volume de produtos que
um vendedor conseguiu vender. Nestes
casos, não haveria motivo para as pessoas
sentirem-se ameaçadas por feedbacks ne-
gativos — eles viriam de um computador.
Se uma quantidade normal de crítica
aumenta a criatividade, uma quantida-
de enorme seria ainda mais eficaz? Se
eu ignorasse a pesquisa sobre retaliação
que estou fazendo, diria que os emprega-
dos devem, é claro, compartilhar todos
os seus feedbacks negativos com o res-
pectivo gestor. Isso aumentaria a criati-
vidade daqueles em posições mais altas.
Mas meu estudo subsequente mostra
que se o funcionário fizer isso, será preju-
dicado em algum momento.
Entrevistado por Amy Meeker
HBR Reprint F2004B–P para pedidos, página 8
Harvard Business Review
Abril 2020 15
18 como Estar à frEntE das iniciativas climáticas
34 QuE pEnsa a maioria?
foco
39 o próximo lídEr dE sua EmprEsa nas QuEstõEs climáticas é... o cfo
43 o novo nEgócio do lixo
47 a mElhor forma dE abordar a crisE climática
50 sEu rEprEsEntantE sEtorial Está bloQuEando a ação climática?

MObilizaçãO
cliMática
a ciência afirMa que a situaçãO é grave.
qual é O papel das eMpresas? andreW WinstOn
ARTE: THOMAS JACKSON, CUPS Nº 3 , NOVATO, CALIFÓRNIA, 2014. CORTESIA DE ELLEN MILLER GALLERY.
Harvard Business Review
Abril 2020 17
Foco

cOMO estar à frente

das iniciativas
cliMáticas
Os atuais esfOrçOs cOrpOrativOs nãO sãO suficientes.
Os stakeholders exigeM Mais. andreW WinstOn

A mudança climática é emergência global. Ela ameaça lavouras, fornecimento de

água, infraestrutura e meios de subsistência. Prejudica a economia de forma geral
e o resultado final do balancete das empresas hoje, e não num futuro distante.
Nos últimos anos, a AT&T gastou US$ 874 milhões em reparos depois de desastres
naturais que a empresa associa à mudança climática. A Swiss Re, gigante de
seguros, está amargando o aumento de pagamentos de apólices de danos causados
por eventos climáticos extremos — US$ 2,5 bilhões a mais do que o previsto para
2017 —, tendência esta que o CEO Christian Mumenthaler atribui ao aumento das
temperaturas globais. Se não dermos caráter de urgência no trato com as questões
climáticas, observa Mark Carney, diretor do Banco da Inglaterra, haverá falência
das organizações e maior probabilidade de colapso econômico sistêmico.

18 Harvard Business Review

Abril 2020
 ARTE: THOMAS JACKSON, GLOW STICKS Nº 1 , GREENPORT, NOVA YORK, 2012. CORTESIA DA ELLEN MILLER GALLERY.

Abril 2020
Harvard Business Review
19
Foco
Os líderes corporativos estão finalmente per-
cebendo a gravidade do problema. Praticamente
todas as grandes empresas têm planos bem ela-
borados para reduzir as emissões de carbono e
estão tomando as devidas providências. Mas da-
da a escalada da crise e o ritmo com que ela evo-
lui, os esforços são lamentavelmente incipientes.
Os relatórios críticos das Nações Unidas de 2018
e 2019 destacam dois itens: (1) Para evitar algum
dos piores resultados das mudanças climáticas,
o mundo precisa reduzir as emissões de carbono
em pelo menos 45% até 2030 e eliminá-las defi-
nitivamente em meados do século. (2) Os planos
e compromissos do governo americano atual
nem remotamente nos colocam nesse caminho.
As emissões não param de aumentar.
Países, cidades e empresas têm de seguir si-
multaneamente dois caminhos: reduzir as emis-
sões radicalmente (mitigação), investir em resi-
liência e ao mesmo tempo se preparar para uma
grande mudança (adaptação). Meu foco aqui é a
mitigação, porque somente a adaptação — criar
muros cada vez mais altos para se proteger dos
oceanos e subir a temperatura do ar-condiciona-
do quando o lado de fora se tornar insuportável
— não nos salvará. Se permitirmos que as mu-
danças climáticas destruam os ecossistemas ve-
getais e animais dos quais dependemos, não ha-
verá substituição. A boa notícia é que as organi-
zações têm enorme potencial para reduzir ainda
mais as emissões, mais rápido, e com lucro.
Se a principal questão para as empresas ainda
fosse “que devemos fazer para cortar as emissões
e ao mesmo tempo criar valor no curto prazo?”,
saberíamos a resposta: reduzir o carbono de in-
dústrias altamente poluentes e em operações,
transportes e edifícios; comprar muita energia re-
novável, o que é estrategicamente inteligente por-
que ela é a concorrente dos combustíveis fósseis
há anos; diminuir o desperdício, principalmente
em setores críticos como indústria de alimentos e
agricultura; expandir o uso de modelos de negó-
cio circulares que minimizem o uso de recursos;
20 Harvard Business Review
Abril 2020
incorporar as métricas da mudança climática aos
sistemas corporativos e aos principais indicado-
res de desempenho; e muito mais. Novamente, a
maioria das empresas começou a aproveitar essas
oportunidades “básicas” e deve adotá-las à me-
dida que aumentam as compensações. Então, va-
mos supor que elas as adotem. E depois?
Dada a urgência, precisamos fazer estas per-
guntas difíceis: Que providências as empresas
podem tomar com seus enormes recursos? Que
capital — financeiro, humano, político e de mar-
ca — as empresas podem aproveitar?
Com minha experiência de 20 anos em con-
sultoria para corporações globais em questões
climáticas, pude elaborar três ações que as em-
presas precisam praticar agora para efetuar mu-
danças profundas:
• utilizar a influência política para exigir políticas
climáticas agressivas no mundo todo;
• empoderar fornecedores, clientes e funcioná-
rios para que efetuem as mudanças;
• repensar investimentos e modelos de negócio
para eliminar resíduos e carbono em toda a
economia.
Essas ações podem parecer pouco naturais para
alguns executivos, uma vez que parecem sobrepor
interesses maiores aos lucros imediatos dos acio-
nistas. Mas a maré está mudando na própria ideia
de primazia do acionista. As 200 maiores multina-
cionais instaladas nos Estados Unidos declararam
recentemente à Business Roundtable que seu foco
já não será apenas os acionistas ou o lucro de curto
prazo. Estamos num momento crítico em que a cri-
se climática impõe a sólida conscientização da fina-
lidade social das empresas. Acredito que é preciso
vontade para levar a efeito esta profunda mudança.
O QUE NOS CABE
Antes de nos aprofundarmos nas três áreas de
mudança, é justo perguntar por que alguma
 empresa se comprometeria com iniciativas tão
desafiadoras e talvez arriscadas. Um argumen-
to é macrossocial e o outro é microeconômico.
O primeiro é direto: as empresas necessitam de
pessoas sadias e de um planeta viável. Com mu-
danças climáticas dispendiosas e descontrola-
das no horizonte, elas têm urgência econômica e
responsabilidade moral de fazer tudo o que pu-
derem para garantir a prosperidade mundial. Co-
mo Paul Polman, ex-CEO da Unilever, observa,
“as empresas não podem ser meros espectado-
res num sistema que simplesmente lhes garanta
a sobrevivência”. E não esqueçamos que, mesmo
quando elas perseguem seus próprios interesses,
muitos executivos fazem apenas o que acreditam
ser o certo, o que pode ou não compensar — des-
de não vender mais armas semiautomáticas na
Dick’s Sporting Goods e no Walmart, até finan-
ciar programas para reduzir a falta de moradia
em seu entorno, como fazem Apple e Microsoft.
O argumento microeconômico, no entanto,
geralmente é subestimado. Os stakeholders, so-
bretudo consumidores e funcionários, exigem
padrões cada vez mais altos das empresas onde
trabalham ou das quais compram. Ano após ano
os clientes empresariais exigem dos fornecedo-
res mais desempenho em sustentabilidade. Os
clientes estão buscando marcas sustentáveis: de
2013 a 2018, 50% do crescimento das vendas de
bens de consumo foi o resultado da comerciali-
zação sustentável desses mesmos bens; e uma
pesquisa global da Deloitte mostra que até 87%
da população com menos de 40 anos — em cin-
co anos os millennials constituirão 75% da força
de trabalho mundial — acredita que o sucesso
das empresas deveria ser medido por outros pa-
ILUSTRAÇÃO DE DANIEL HERTZBERG
râmetros que não os financeiros apenas. E nove
em dez membros da geração Z concordam que
as empresas têm a obrigação de se envolver nas
questões sociais e ambientais.
Elas estão sendo pressionadas diretamente
por seus funcionários a ser mais atuantes em
questões climáticas, em especial no setor de tec-
O autOr
andreW WinstOn
Fundador da Winston Eco-Strategies e especialista global em negócios e
sustentabilidade, há muito tempo Andrew Winston considera a mudança
climática um dos maiores desafios enfrentados pela humanidade. Mas, ao
longo dos últimos anos, à medida que a questão ficou muito mais clara e
mais urgente, também o modo de pensar, falar e escrever de Winston se
tornou cada vez mais urgente.
“Estou sempre preocupado se vamos agir suficientemente rápido para
evitar enorme sofrimento humano e devastação econômica”, ele comenta.
“Praticamente já impusemos algumas consequências muito duras para o
mundo — alguns países insulares desaparecerão, e grandes cidades costeiras
se tornarão inabitáveis. Mas precisamos acelerar o passo da mudança para
evitar o pior.”
No entanto, isso não significa que Winston se manteve em silêncio nas duas
últimas décadas. Ele é autor de The big pivot e de Green to gold. Foi consultor
de empresas, como 3M, DuPont, HP, Ingersoll Rand, J&J, Kimberly-Clark,
Marriott, PepsiCo, PwC e Unilever. É graduado em economia, negócios e
gestão ambiental pela Princeton, Columbia e Yale.
nologia. Em manifestações públicas, o pessoal
da Google pediu a seus executivos que cortassem
relações com empresários que negam os efeitos
das mudanças climáticas. Os funcionários da
Microsoft fizeram passeata em protesto contra a
“cumplicidade da empresa na crise climática”.
Em carta aberta ao CEO da Amazon, Jeff Bezos,
mais de 8.700 funcionários fizeram várias reivin-
dicações, como o desenvolvimento de um plano
para zerar as emissões e a cessação de doações
a políticos que negam os referidos efeitos. A ini-
ciativa certamente teve papel importante na de-
cisão de Bezos de promover um plano ambicio-
so para zerar a produção de carbono até 2040 e
comprar 100 mil carros elétricos.
Em virtude de pressões como estas e de ne-
fastas previsões tanto de especialistas em clima
como de instituições globais como as Nações
Unidas, os esforços corporativos de reduzir as
emissões tornam-se prioritárias — algo que to-
da empresa precisa fazer para ser respeitada
pelos funcionários e consumidores. E o que é
Harvard Business Review
Abril 2020 21
Foco
Cenário alarmante: as políticas climáticas
atuais são totalmente inadequadas
Para manter o aquecimento global em 1,5 grau Celsius acima do nível pré-industrial e
evitar impactos piores das mudanças climáticas, o mundo precisa reduzir a zero as
emissões de carbono até meados do século. No entanto, as emissões não param de
aumentar, e com as políticas existentes, as reduções nem começarão a se aproximar
do que é necessário. Se nos mantivermos no caminho atual, as temperaturas
provavelmente aumentarão em cerca de 3 graus Celsius, com efeitos catastróficos.
80 gigaton por ano

Emissões com as
70
políticas existentes
Série histórica Projetada
60
Emissão global de carbono

50

40

30
Redução necessária
de emissões para
20
conter o aquecimento
em 1,5° C
10

-10
1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050 2060 2070

Obs: A largura das faixas representa estimativas de mais altas e mais baixas emissões.
Fonte: Climate Action Tracker

considerado prática comum e aceita, indepen-
dentemente do retorno sobre o investimento no
curto prazo, pode mudar com rapidez. Imagine
se ninguém pudesse provar o valor da diversida-
de e da inclusão quando as empresas se debru-
çaram pela primeira vez sobre o tema. Agora os
resultados são muito bons — mas antes disso as
regras tiveram de mudar.
Eu mesmo testemunhei como isso pode se
desenrolar no que diz respeito às questões de
sustentabilidade. Há aproximadamente seis
anos, defendi em meu livro The big pivot o esta-
belecimento de metas de redução de emissões
com base em informações científicas. Na época,
praticamente nenhuma empresa se preocupa-
va com o assunto, e eu discuti com várias que se
perguntavam por que estabeleceriam metas não
exigidas por lei. Agora, graças à pressão dos pa-
res — e porque são racionais —, essas metas são o
padrão das grandes empresas: aproximadamen-
te 750 estão inscritas — e mais de 200 se compro-
metem a usar exclusivamente energia renovável.
Elas passaram de “Por que deveríamos?” para
“Você ficará para trás se não o fizer”.
As primeiras empresas a tentar as estratégias
de sustentabilidade mais inovadoras geralmen-
te são B-Corps (empresas que, além do retorno
aos acionistas, devem garantir benefícios para
a sociedade e para o meio ambiente) ou orien-
tadas para o propósito, como Patagonia e IKEA,
que se mostram mais dispostas a experimentar.
Grandes empresas de capital aberto estão apenas

22 Harvard Business Review

Abril 2020
molhando os pés na água, enquanto as menores
mais ágeis e com foco em sustentabilidade as-
sumem a liderança. Estas são exemplares, pois
nas últimas décadas as grandes empresas come-
çaram a imitá-las — ou simplesmente comprá-
las. Para mitigar os piores efeitos das mudanças
climáticas, é preciso a rápida adesão de mais e
mais empresas.
Voltemos agora às três ações mais abrangen-
tes que todas as empresas, grandes ou pequenas,
devem praticar.
1. USE A INFLUÊNCIA POLÍTICA
PARA O BEM DO CLIMA
Dada a gravidade da crise climática, as empre-
sas, isoladamente, não a resolverão. Mas elas
possuem uma ferramenta poderosa além de suas
próprias práticas e produtos: ampla e profunda
penetração nos meandros do poder político. No
mundo todo, mas principalmente nas economias
de mercado, as empresas exercem enorme in-
fluência sobre governos e políticos. Por meio de
doações de campanha e gastos praticamente ili-
mitados com propaganda política, a agenda cor-
porativa consegue ter voz na sociedade. Como as
empresas devem usar esse poder?
Tradicionalmente, as relações entre gover-
nos e empresas se destinavam a reformular ou
combater as regulamentações. Mas, nos últimos
anos, muitas empresas apoiaram, pelo menos
superficialmente, algumas políticas climáticas.
Centenas de multinacionais em operação nos
Estados Unidos assinaram declarações como
“We are still in” (somos persistentes, em tradu-
ção livre) e a recente “Unidos pelo Acordo de
Paris” para que o mundo soubesse que elas se
comprometeram a reduzir suas emissões con-
forme proposto pelo Acordo de Paris e para dei-
xar claro seu desejo de que o governo americano
não desistisse apesar dos anúncios em contrário.
Outro grupo de grandes empresas convocou o
mundo a manter o aquecimento em até 1,5 grau
Celsius. Signatários surgiram dos mais diversos
setores e locais do planeta: Suécia (Eletrolux),
Japão (ASICS), Índia (Mahindra Group), Suíça
(Nestlé), Alemanha (SAP).
Mas só declarações não bastam. As empre-
sas precisam exercer influência nas políticas que
levarão à redução de carbono no futuro, e os
executivos seniores fazerem-se presentes. Sem
ações coletivas do governo, temos poucas chan-
ces de evitar os resultados assustadores das mu-
danças climáticas. A indústria de combustíveis
fósseis exerceu forte influência durante décadas
nas políticas climáticas das capitais mundiais, e
por um bom motivo: as políticas que se propu-
nham reduzir as emissões representaram uma
ameaça à subsistência das empresas. Elas preci-
sam entender, de uma vez por todas, que a mu-
dança climática, que pode sair do controle sem
políticas bem formuladas, é uma ameaça exis-
tencial para seus negócios.
Para mitigar os Piores efeitos
das mudanças climáticas, é Preciso
a ráPida adesão de mais e mais
emPresas.
A maioria das empresas de combustíveis não
fósseis se envolve somente em dias de encontro
de lobbies especiais organizados por entidades
como Ceres (Conselho Americano de Empresas
Sustentáveis) e Líderes Empresariais do Clima.
É óbvio que tais encontros são importantes, mas
os próprios grupos reconhecem que é pequeno o
número de grandes empresas com foco nas ações
climáticas. Como revelou Joe Britton, ex-chefe de
staff do senador americano Martin Heinrich, esses
“voos planejados” temporários são melhores que
Harvard Business Review
Abril 2020 23
Foco
Aumento de temperatura, aumento de risco
Cidades inundadas
Se a temperatura global aumentar de...
+3,5ºC 1+ metro acima do nível do mar em 2080
+3,0ºC
+2,5ºC
+2,0ºC US$ 11,7 trilhões de prejuízos por ano,
causados por inundações decorrentes
da elevação do nível do mar
+1,5ºC US$ 10,2 trilhões de prejuízos por ano,
causados por inundações decorrentes
da elevação do nível do mar
+1,0ºC
Fonte: World Resources Institute
nada, embora sejam ofuscados pelo enxame diá-
rio de lobistas dos combustíveis fósseis. Em res-
posta, Britton renunciou ao cargo para criar uma
nova organização de lobby, e dessa forma enviar
uma consistente e completa mensagem política
do Congresso relativa ao clima.
Existe uma grande desarticulação entre o que
as empresas dizem sobre seu comprometimento
no combate às mudanças climáticas e o que seus
representantes — as associações comerciais, ou
até seu próprio pessoal relacionado com o gover-
no — reivindicam de fato. À medida que aumenta
a transparência, as empresas devem se preocupar
com qualquer falha entre seus compromissos com
a sustentabilidade e seus lobistas. Uma ONG aus-
traliana, a LobbyWatch, está interpelando gigan-
tes da mineração, BHP e outras, por causa dessa
24 Harvard Business Review
Abril 2020
desconexão. E a ONG influencemap.org, do Reino
Unido, está monitorando a atividade de lobby cor-
porativo em questões climáticas em centenas de
empresas e revelando ao público toda a hipocrisia.
Para os líderes, o lobby agressivo do clima não
é apenas aparência. Ele cria vantagem competi-
tiva. Se 100% da energia que você usa provém
de combustíveis renováveis, despesas com o
carbono não afetarão muito sua estrutura de
custos. E quem fabrica produtos ou fornece ser-
viços que ajudam a reduzir as emissões pode
se beneficiar de um controle mais rigoroso das
emissões de carbono. Essa é certamente uma
razão que levou a Siemens, da Alemanha, com
seu portfólio de produtos que melhoram a efi-
ciência da energia, a afirmar que sua principal
meta de comprometimento político é “combater
a mudança climática”.
Hugh Welsh pode atestar isso. Ele é presiden-
te nos Estados Unidos da DSM, grande empresa
holandesa fornecedora de alimentos e de produ-
tos e soluções para a vida sustentável. Por mui-
tos anos Welsh trabalhou para que, nas questões
climáticas, a voz das empresas fosse ouvida nos
corredores do poder político. Ele afirma ser mo-
vido por dois motivos: princípio e pragmatismo.
Sobre o primeiro, ele afirma: “Ao longo de dez
anos como presidente, desenvolvi capital políti-
co. Posso usá-lo simplesmente em assuntos es-
tratégicos da empresa, mas também para melho-
rar o mundo”. Sobre o último, ele observa que a
DSM atende diversos mercados de produtos com
foco na sustentabilidade. Daí por que a proativi-
dade no que tange à sustentabilidade e a políti-
cas climáticas se encaixa em sua estratégia.
Quando Welsh argumenta com executivos,
líderes e grupos comerciais céticos — como a re-
calcitrante Câmara de Comércio Americana, on-
de trabalhou dois anos tentando reverter sua po-
sição em questões climáticas —, ele lhes diz: “Se
sua posição não evoluir, vocês ficarão no lado er-
rado da história, perderão parceiros e serão aban-
donados pelos clientes”.
quais sãO as MelhOres pOlíticas que as eMpresas deveM adOtar
Uma longa lista de possíveis políticas governamentais poderia
criar as condições para uma rápida redução de emissões.
Mas o que vem a seguir provavelmente é o mais importante
para os negócios que ficam para trás. Estas recomendações
corrigem as deficiências do mercado, canalizam o capital para
investimentos de baixo carbono e estabelecem um alto padrão
para os produtos com baixo carbono.
Estabeleça um preço para o carbono que aumente com rapidez,
associado a mudanças para métodos de produção de baixo
carbono com generosos subsídios para tecnologia limpa em
lugar dos combustíveis fósseis.
crie incentivos para os produtores rurais passarem da
agricultura industrial para a regenerativa.
financie o aumento da coleta de material (reduza, reutilize,
recicle) para fomentar a economia circular.
introduza altos padrões de desempenho para grandes usuários
de energia: carros, edifícios e sistemas de climatização.
incentive a redução e o aumento gradual de taxas, por
exemplo, obrigando a utilização de fluidos refrigerantes de baixo
potencial de aquecimento global, construindo edifícios com alto
aproveitamento energético renovável e eliminando veículos com
alto consumo de combustível. Alguns países estabeleceram uma
data para parar de vender veículos com motor de combustão
interna: Noruega em 2025, Suécia e Dinamarca em 2030, e
França e Sri Lanka em 2040.
promova a transparência por meio de ações como a Força-
tarefa de Divulgação Financeira Relacionada ao Clima, que
fornece normas para as empresas relatarem seus riscos
significativos nas mudanças climática e utilizarem rótulos das
pegadas de carbono, como a informação de quantidades de
nutrientes e calorias impressa nas embalagens de alimentos.

mobilize capital e p&d que atraia investimento público e privado
para tecnologias limpas. Por exemplo, o setor de aviação da
Dinamarca propôs uma taxa sobre todos os voos que partem
do país destinada a um fundo de pesquisa de soluções verdes e
combustíveis que não agridam o clima.
financie recursos para a adaptação, como planejamento de
resiliência nas cidades, realocação de cidadãos, e retreinamento
de pessoas oriundas de setores mais antigos destinados a
desaparecer.

Então, que políticas as empresas devem
defender? Para que o mundo futuro tenha bai-
xo carbono, é preciso que em algumas áreas
importantes os planos sejam audaciosos: preci-
ficar o carbono e mobilizar capital em prol de
sistemas de baixo carbono; melhorar rapida-
mente os padrões de desempenho; eliminar
antigas tecnologias visando consumidores de
energia como carros e edifícios; enfatizar a trans-
parência e empenhar-se para aplacar o sofrimen-
to humano.
Essas prioridades se aplicam à maioria dos
países, mas é claro que a formação política e
as relações entre empresas e governo variam
muito de um país a outro. As abordagens em
economias de comando e controle devem ser
diferentes das abordagens de sistemas capitalis-
tas tentaculares.
As políticas podem demorar anos para surtir
efeito, por isso são urgentes. Já está na hora de as
empresas usarem sua poderosa influência políti-
ca para apoiar proativamente leis que encareçam
produtos e opções de alto carbono, mobilizar ca-
pital em prol de tecnologia limpa, favorecer as
mudanças de sistema e ajudar na adaptação e
nos custos envolvidos.

Harvard Business Review

Abril 2020 25
Foco
Aumento de temperatura, aumento de risco
Falta de alimentos
Se a temperatura global aumentar de...
+3,5ºC Colapso no fornecimento global
de alimentos
+3,0ºC Mais de 400 milhões de pessoas
expostas e vulneráveis à perda
de lavouras
+2,5ºC
+2,0ºC 7% a 10% de perda de pastagens em
nível global para a criação de animais
+1,5ºC 6% de redução na produção
global de milho
+1,0ºC
Fonte: World Resources Institute
2. FORTALEÇA AS RELAÇÕES
COM OS STAKEHOLDERS
Simultaneamente, as empresas devem exercer
seu outro superpoder: a enorme influência so-
bre parceiros da cadeia de valor e as excelentes
relações com clientes e funcionários. Grandes
empresas de produtos de consumo como a P&G
e Unilever costumam se gabar, e com razão, por
atender a bilhões de pessoas diariamente. Mais
de 275 milhões frequentam semanalmente a
rede Walmart. Empresas como estas empregam
centenas de milhões de pessoas. E com quase
US$ 33 trilhões de receita entre as empresas lis-
tadas pela Fortune Global 500 é normal imagi-
nar que muitos trilhões vão para os fornecedo-
res. Imagine se as empresas usassem este trunfo,
este seu poder de compra e todo o seu arsenal de
26 Harvard Business Review
Abril 2020
publicidade para catalisar, nas empresas e na so-
ciedade, todos os movimentos em prol das mu-
danças climáticas.
Fornecedores. Nos últimos anos as corpora-
ções intensificaram a pressão sobre seus fornece-
dores para que operassem da forma mais susten-
tável possível. Grandes compradores querem ver
progresso — apoiados por dados — nas pegadas
de carbono dos fornecedores, na utilização de re-
cursos, direitos humanos, desempenho profis-
sional e muito mais. General Mills, Kellogg, IKEA
e Hewlett Packard Enterprise criaram para seus
fornecedores metas de carbono baseadas em
dados científicos. Outras empresas como GSK,
H&M, Toyota e Schneider Electric, se compro-
meteram a zerar as emissões de carbono ou até
torná-las negativas (eliminando mais carbono do
que produzem) em toda a sua cadeia de valor até
2040 ou 2050.
Comprometimentos como esses estão se tor-
nando comuns. Que mais podemos fazer? Que
estão fazendo as empresas que ultrapassam as
fronteiras para promover a mudança? Eu vejo
uma liderança climática na futura cadeia de su-
primentos em três áreas importantes: forneci-
mento de capital, promoção da inovação e da co-
laboração, e utilização do poder de compra para
escolher fornecedores conforme seu desempe-
nho nas emissões.
Auxílio financeiro e capital. Tornar sustentá-
veis as empresas é lucrativo, mas requer investi-
mentos e capital. As que pedem aos fornecedores
que mudem a forma como gerenciam seus ne-
gócios prestam um excelente serviço, principal-
mente se estes são players menores. Em meados
de 2018, depois de chegar a 100% de energia em
suas próprias operações, a Apple criou um fundo
de reserva de US$ 300 milhões, o Fundo de Ener-
gia Limpa da China, para ajudar os fornecedores
a comprar 1 gigawatt de energia renovável, e em
2019 as primeiras grandes fazendas eólicas finan-
ciadas pelo fundo tiveram aumento de produção.
De forma similar, recentemente a IKEA ofereceu
€ 100 milhões para ajudar os fornecedores di-
retos a fazer a mudança. Em outra abordagem
inovadora, a Ingersoll Rand (mais conhecida por
suas marcas Thermo King e Trane), empresa in-
dustrial com a qual trabalho, financiou um gran-
de projeto de energia renovável e depois convi-
dou os fornecedores a compensar suas emissões
comprando parte da energia produzida. E além
de incentivarem o uso de energias renováveis,
alguns executivos, como os da Levi’s e Walmart,
operam com o HSBC e outros bancos para forne-
cer taxas de juros mais baixas aos fornecedores
com bom desempenho em sustentabilidade.
Inovação conjunta. Recentemente, ouvi o che-
fe de compras da Ingersoll Rand dizer a centenas
de fornecedores que sua empresa não selecionaria
mais os fornecedores com base em preço e quali-
dade apenas. Segundo ele, agora eles precisarão
inovar junto com a empresa para aumentar a efici-
ência de energia-carbono de seus produtos. Esta
é uma excelente forma de promover a inovação
da cadeia de valor, e o impacto poderá ser ainda
maior se houver ampla colaboração intersetorial.
Observe que a Walmart e a Target, que são
concorrentes tradicionais, trabalharam juntas
com a ONG Fórum para o Futuro (de cujo conse-
lho eu participo) para criar o Projeto de Susten-
tabilidade da Beleza e Higiene Pessoal — forma
criativa de melhorar a pegada ambiental e social
de todos os produtos de cuidado e higiene pes-
soal. Elas reuniram grandes empresas de produ-
tos de higiene e limpeza como a P&G e a Unilever
e seus fornecedores de produtos químicos para
repensar os ingredientes, embalagens e outros
itens e assim reduzir o impacto na saúde e no
ambiente. A Apple mergulhou fundo na sua ca-
deia de suprimentos para tornar seus produtos
tecnológicos onipresentes com baixo carbono,
incluindo um empreendimento de risco com a
Rio Tinto e a Alcoa para desenvolver e comercia-
lizar um processo de fundição de alumínio de
baixo custo com baixíssimas emissões de gases
do efeito estufa.
Aumento de temperatura, aumento de risco
Colapso da natureza
Se a temperatura global aumentar...
+3,5ºC
+3,0ºC Colapso do permafrost.
Desaparecimento das florestas tropicais
+2,5ºC
+2,0ºC 18% menos insetos, queda de 16% nas
espécies vegetais, redução de 8% dos
vertebrados devido à significativa
redução de variedades
+1,4ºC 70% a 90% de perda dos recifes de coral
+1,0ºC
Fonte: World Resources Institute
Poder de compra. Durante muitos anos a
maioria das empresas não se importou em traba-
lhar com fornecedores menos comprometidos
em melhorar seu desempenho em sustentabili-
dade. Mas o mundo já não pode dar-se ao luxo de
esperar pelos retardatários. As empresas devem
desvencilhar-se deles e comprar de fornecedores
que operam com baixo carbono — quase sempre
têm melhor gestão. A VF Corporation, que englo-
ba marcas como Vans e The North Face, deixou
de comprar couro do Brasil porque as políticas
governamentais do país encorajavam o desmata-
mento de florestas.
As varejistas deveriam tornar o desempenho
de carbono uma prioridade na hora da compra.
Durante anos, algumas megavarejistas tradicio-
nais como Walmart e Target pressionaram os
Harvard Business Review
Abril 2020 27
Foco
Aumento de temperatura, aumento de risco
Ondas de calor
Se a temperatura global aumentar...
+3,5ºC
+3,0ºC 74% da população global exposta a
mais de 20 dias por ano de calor
mortal em 2100
+2,5ºC
+2,0ºC 54% da população global exposta a
mais de 20 dias por ano de calor mortal
em 2100
+1.5ºC 48% da população global exposta a
mais de 20 dias por ano de calor mortal
em 2100
+1,0ºC
Obs. De acordo com pesquisas publicadas na Nature Climate
Change, “calor mortal” é o limite além do qual as temperaturas
do ar, a umidade e outros fatores podem ser letais.
Fonte: World Resources Institute
fornecedores para tornar seus produtos mais
sustentáveis, mas teriam feito melhor se tives-
sem dado apoio a quem produzisse menos emis-
sões em suas operações ou em seus produtos. Por
exemplo, dedicar terminais ou áreas especiais de
promoção de negócios em benefício dos fornece-
dores com menos emissões de carbono e ao mes-
mo tempo satisfazer a demanda crescente dos
consumidores por produtos verdes. É vantajoso
para todos, mas ainda não é prática usual.
Consumidores. O mais importante é que as
empresas ajudem, como já vêm fazendo, os con-
sumidores a reduzir as emissões de carbono de-
senvolvendo e oferecendo produtos que lancem
menos emissões em todo o seu ciclo de vida.
28 Harvard Business Review
Abril 2020
Estamos assistindo a uma grande inovação e a
uma onda de interesse dos consumidores por
produtos com menor pegada de carbono nos
maiores setores de emissão de carbono: veículos
elétricos no setor de transportes; aquecimento,
refrigeração e iluminação eficiente nos edifícios;
e proteínas alternativas saborosas nos alimentos
e na agricultura.
Produtores e varejistas estão trabalhando
para aumentar o uso de material reciclável e re-
duzir a quantidade de material utilizado em em-
balagens — até chegar a zero em alguns casos.
Um grupo de varejistas britânicos, por exemplo,
uniu-se para mudar a forma como alguns produ-
tos saem da loja. Os consumidores são incentiva-
dos a encher seus próprios recipientes e sacolas
com detergente líquido e xampu e com manti-
mentos secos (grãos, feijão, farinhas e frutas se-
cas). Algumas empresas vão além com respeito
a certos produtos: depois de tornar cada ladrilho
de seu protótipo de piso com emissão negativa
de carbono, a Interface explica, “há menos dióxi-
do de carbono na atmosfera agora do que se ele
simplesmente não tivesse sido fabricado”.
Mas as empresas precisam tornar os produtos
como estes mais populares e depois ir além dos
impactos diretos de seus produtos sobre os con-
sumidores para promover uma mudança mais
profunda. Veja como:
Ajude os clientes a consumir menos e a se mobi-
lizar. Uma ação bastante arrojada que as empre-
sas podem adotar para envolver os consumido-
res no ativismo climático é encorajá-los a reduzir
o consumo. A Fritag, empresa sediada em Zuri-
que que produz sacolas com material reciclado,
incentiva-os a trocar sacolas entre si. E a sempre
radical Patagonia ensina seus clientes a consertar
a própria roupa para não precisar comprar novas
peças. Ambas as empresas correm o risco de ven-
der menos, mas estão construindo marcas confi-
áveis, com seguidores fiéis. Desencorajar o con-
sumo em nada prejudicou a Patagonia: suas ven-
das quadruplicaram na última década, chegando
a aproximadamente US$ 1 bilhão. Como se isso
já não fosse suficiente, a empresa está aprovei-
tando a confiança conquistada para incentivar os
consumidores a interagir com grupos ambientais
da Europa e dos Estados Unidos por meio da ini-
ciativa Patagonia Action Works.
Use a comunicação para educar e inspirar os
consumidores. As empresas podem utilizar efi-
cientemente dois canais para promover discus-
sões sobre o clima: embalagem e publicidade.
Como? A sueca Oatly, por exemplo, que fabrica a
bebida à base de aveia, informa sobre emissões
de carbono em suas embalagens e chama a aten-
ção dos consumidores para os benefícios climá-
ticos de alimentar-se com produtos de origem
vegetal. No lançamento de um novo sabor de
sorvete, a Ben & Jerry fez constar na embalagem
a mensagem “Save our Swirled” para aumentar a
conscientização sobre o Acordo de Paris, firmado
em dezembro de 2015. A IKEA pesquisou os hábi-
tos de mais de 14 mil consumidores em 14 países
para descobrir a melhor forma de usar a propa-
ganda no intuito de motivar as ações climáticas.
Em meados de 2019, a empresa de produtos para
o lar Seventh Generation doou espaço publici-
tário do programa Today, da NBC, para ajudar a
promover o Movimento Climático da Juventude.
Atividades promocionais como essa viram
norma graças a diversas iniciativas de colabo-
ração. Lançado recentemente pela Sustainable
Brands (de cujo conselho eu participo) — jun-
tamente com alguns grandes nomes como
PepsiCo, Nestlé Waters, P&G, SC Johnson e
Visa —, o programa Brands for Good tem por ob-
jetivo tornar a vida dos participantes mais sus-
tentável por meio de seu marketing e comunica-
ção, e para isso ambiciona até mesmo transfor-
mar sua área de marketing.
Selecione com sabedoria os consumidores em-
presariais. As iniciativas descritas até aqui têm
como foco os consumidores tradicionais. Mas
as empresas precisam dedicar igual atenção aos
seus clientes. Da mesma forma como agem com
Aumento de temperatura, aumento de risco
Incerteza de água
Se a temperatura global aumentar...
+3,5ºC
+3,0ºC 10 meses de seca, em média
+2,5ºC
+2,0ºC 36% de aumento na frequência de
tempestades extremas nos continentes
+1,5ºC 271 milhões de pessoas
submetidas à escassez de água
+1,0ºC
Obs. De acordo com a NOAA, o termo “tempestades extremas” pode
ser definido genericamente como a quantidade de chuva mensal com
base nas precipitações de um único dia em determinada região.
Fonte: World Resources Institute
os fornecedores, devem excluir consumidores
que não se preocupam com as mudanças climáti-
cas ou, mais especificamente, que participam da
economia de alto carbono. Bancos, empreendi-
mentos de risco e fundos de participação privada,
empresas de consultoria, escritórios de advoca-
cia e outros fornecedores de serviços deveriam se
questionar sobre quem eles estão apoiando. Aju-
dar empresas a ser “melhores” em extrair ou quei-
mar combustíveis fósseis que emitem carbono é
fazer o mundo girar na direção errada e inviabiliza
qualquer redução de carbono almejada por em-
presas de serviço em suas próprias operações.
No mundo dos investimentos, um grupo de in-
vestidores com US$ 11 trilhões em ativos está
Harvard Business Review
Abril 2020 29
Foco
liderando um movimento para acabar com os com-
bustíveis fósseis. O fundo soberano de US$ 1 trilhão
da Noruega também está retraindo investimentos
em muitas empresas de gás e petróleo.
Outras empresas de serviços, como grandes
consultorias e grandes escritórios de advocacia,
que ainda trabalham com indústrias que produ-
zem carbono intensivamente deveriam ajudar
seus clientes a pivotar permanentemente para
sobreviver. Isso significa apoiar as empresas de
combustível fóssil a diminuir suas principais ativi-
dades nas próximas décadas e a mudar completa-
mente seus portfólios e modelos de negócio para
opções mais limpas. Igualmente, as empresas de
tecnologia precisam pensar seriamente no assun-
to. Um dos motivos que levou os funcionários da
Amazon a se rebelar foi o anúncio da empresa de
que seus negócios na nuvem ajudariam as com-
panhias de petróleo e gás a acelerar suas explo-
rações. Os stakeholders continuarão a fazer per-
guntas para saber o que as empresas defendem e
quem elas apoiam — e elas terão de responder.
ajudar emPresas a ser “melhores”
em extrair ou queimar combustíveis
fósseis que emitem carbono é fazer o
mundo girar na direção errada.
Funcionários. Na batalha pelo talento, prin-
cipalmente para os millennials e para a geração
Z, as empresas terão de comprovar que eles são
bons cidadãos. As pesquisas mostram consisten-
temente que as pessoas com menos de 40 anos
querem trabalhar para empregadores que com-
partilhem seus valores. À medida que o plano de
vida sustentável da Unilever ganhou força, em
meados de 2010, ela se tornou a empregadora
30 Harvard Business Review
Abril 2020
mais procurada de seu setor. Altos executivos
com quem eu trabalhei na Unilever citam sua li-
derança em sustentabilidade como um fator de-
cisivo para atrair e reter talentos. As empresas
auferem benefícios, pois precisam do compro-
metimento e adesão de seus funcionários para
atingir suas metas de sustentabilidade.
Com o intuito de reforçar essa relação, as em-
presas têm de incorporar a sustentabilidade e
as ações climáticas a seus sistemas e estruturas
comuns de incentivos — ou seja, remunerar to-
dos os funcionários, dos executivos de nível de
diretoria para baixo, e assim reduzir o carbono.
Elas não revelam a porcentagem exata, mas as
empresas mais comprometidas que observei vin-
culam pelo menos 25% dos bônus aos principais
indicadores de desempenho em sustentabilida-
de (KPI, na sigla em inglês). Está na hora de au-
mentar o percentual.
As empresas podem ir ainda mais longe e
apoiar proativamente os valores de seus funcio-
nários ajudando-os a promover a mudança no
mundo que os cerca. Algumas já fazem isso. Du-
rante as eleições americanas de 2018, mais de 100
empresas, como Walmart, Levi Strauss, The Gap,
Southeast Airlines, Kaiser Permanente e Lyft,
uniram-se na iniciativa Time to Vote (Tempo pa-
ra Votar, em tradução livre), que dava folgas aos
funcionários para que cumprissem seu dever cí-
vico. Algumas empresas até encorajam aberta-
mente o ativismo climático. Ao perceber que a
“emergência climática” era uma grande preocu-
pação de seus funcionários, a Lush, varejista de
cosméticos de US$ 1 bilhão, fechou 200 lojas nos
Estados Unidos para permitir que os funcionários
participassem de marchas pelo clima global em
setembro de 2019. Um representante da empre-
sa disse que, durante as marchas no Canadá, ela
fechou 50 lojas e escritórios para serem ocupadas
por 20 equipes de produção e apoio.
Também a Atlassian, empresa de software
que mais cresce na Austrália e cuja capitaliza-
ção de mercado é estimada em US$ 30 bilhões,
encoraja seus funcionários a se tornar ativistas
do clima. Como escreveu seu cofundador,
Mike CannonBrookes, em seu blog “Don’t @#$%
the planet”, a Atlassian oferece aos funcionários
uma semana por ano para trabalhar em obras as-
sistenciais como voluntários, e agora eles podem
utilizar esse tempo para participar de marchas e
greves. Cannon-Brookes quer que eles “prestem
serviço voluntário para outros grupos sem fins
lucrativos dedicados às questões climáticas”.
As pessoas querem trabalhar em empresas im-
portantes. E querem igualmente a liberdade para
expressar o que estas representam. Pergunte-lhes
com o que se preocupam — principalmente as
mais jovens — e ajude-as a viver seus valores.
3. REPENSE SEUS NEGÓCIOS
Flexionar o músculo político e repensar as rela-
ções com stakeholders é importante e exige ra-
pidez, mas é hora de pensar grande, procurar
novas possibilidades e questionar as principais
ideias sobre consumo e crescimento econômi-
co — ou seja, ir muito além da simples redução
do consumo de energia e da compra de energias
renováveis. Atualmente as possibilidades são
inúmeras em tudo, desde diminuir o desperdício
de alimentos até desenvolver modelos de negó-
cio circulares que estejam sob o guarda-chuva da
“estratégia climática”. Agora é o momento de re-
pensar crítica e criativamente todos os produtos
e serviços em cada setor: como são criados e usa-
dos, como reduzir ao máximo o carbono em cada
etapa da cadeia de valor. Algumas etapas são tá-
ticas —, por exemplo, trabalhar com fornecedo-
res ou clientes para reduzir suas emissões, como
foi discutido. Mas em relação à estratégia, isso
pode significar repensar completamente os in-
vestimentos e modelos de negócio das empresas.
A seguir apresentamos algumas formas de fazer
isso, em especial em duas áreas importantes.
Risco e investimentos. As empresas distri-
buem o capital, e seus investimentos assumem
várias formas. Com algumas mudanças impor-
tantes no modo como elas encaram os finan-
ciamentos e investimentos, um capital muito
maior poderia ser canalizado para atividades
de baixo carbono.
Pense no retorno sobre o investimento. Na
maioria das empresas, para conseguir financia-
mento interno, todo projeto precisa atingir uma
taxa de retorno predeterminada (ou uma taxa
mínima) que seria compensada com rapidez.
Esta abordagem do retorno sobre o investimento
é incorreta. Normalmente ela mede o “R” dire-
tamente em dinheiro, sem permitir um valor
mais estratégico ou intangível. Ela também põe
em dúvida se o investimento conduz a empresa
na rota mais sustentável. Precisamos utilizar
esta ferramenta de forma diferente com a finali-
dade de mudar para opções de investimento
de baixo carbono.
Otimizações inteligentes para dois processos
internos — despesas de capital e taxas mínimas
— podem ser muito benéficas. A J.M.Huber, em-
presa familiar que fabrica ingredientes naturais
para as indústrias de alimentos e higiene pessoal
e produtos usados na construção civil, desen-
volveu uma abordagem holística para otimizar o
capital. O diretor de sustentabilidade e o CFO tra-
balharam juntos com o objetivo de alterar o pro-
cesso de despesas de capital levando em conta
benefícios intangíveis como envolvimento da
sociedade, percepções do cliente, atração e re-
tenção de funcionários e resiliência da empresa
(por exemplo, projetos de redes solares que pro-
tegem a empresa dos choques no preço da ener-
gia de combustíveis fósseis).
As empresas poderiam fixar suas taxas míni-
mas mais estrategicamente e permitir que alguns
investimentos fossem mais flexíveis — com forte
tendência para financiar projetos com redução
de carbono. Se, por exemplo, construir um edifí-
cio energeticamente eficiente — que economize
dinheiro e carbono ao longo de sua vida — tem
custo mais alto inicialmente ou requer mais que
Harvard Business Review
Abril 2020 31
Foco
alguns anos para ser amortizado, ainda não é um
bom investimento num ativo de 40 anos?
Outra mudança de investimento aconselhável
consiste em cobrar um valor pelo carbono inter-
no sobre as próprias operações da empresa para
encorajar a redução de emissões. Mais de 1.400
organizações utilizam algum tipo de precificação
interna, mas a norma é utilizar preços “sombra”
sem que o dinheiro mude de mãos. A abordagem
não é suficientemente forte. Os primeiros líde-
res como a Microsoft, Disney e LVMH cobraram
valores reais de divisões ou atividades relaciona-
das às suas emissões. A receita proveniente dessa
“taxa” é reinvestida em eficiência energética, em
energia renovável ou em projetos de compensa-
ção como plantio de árvores. Todas as empresas
deveriam usar essa estratégia para ajudar a finan-
ciar projetos de baixo carbono e criar uma verba
para pagar os constantes impostos sobre o carbo-
no cobrados pelo governo.
À medida que se tornarem uma Parte
esPerada dos negócios, as ações
climáticas da Próxima geração criarão
valor significativo de longo Prazo.
Uma estratégia mais recente é utilizar as fer-
ramentas de financiamento como os títulos ver-
des, hoje um mercado de US$ 200 bilhões. Nesse
sistema, os lucros com as compras de títulos ten-
tam uma alternativa diferente, emitindo um títu-
lo vinculado a um KPI que mede o desempenho
da empresa em relação às Metas de Desenvolvi-
mento Sustentável das Nações Unidas. Se a Enel
não atingir a meta de aumentar a energia renová-
vel em até 55% de sua capacidade instalada, ela
pagará mais 25 pontos-base aos donos de títulos.
32 Harvard Business Review
Abril 2020
Embora os fundos captados não estejam vincula-
dos a um uso específico, como são com os títulos
verdes convencionais, o instrumento claramente
apoia a redução de emissões.
Talvez a maior mudança que uma empresa
pode fazer é reavaliar onde colocar suas apostas
em P&D. Numa mudança realmente radical,
a Daimler anunciou sua intenção de não mais
investir na pesquisa de motores de combustão
interna e de aplicar bilhões no desenvolvimen-
to de veículos elétricos. E recentemente o CEO
da Nestlé, Mark Schneider, falou em investir
em proteínas vegetais, cuja pegada de carbono
é muito menor que a das produzidas conven-
cionalmente pela carne: “Cada franco suíço que
gastamos no desenvolvimento do hambúrguer
é uma carga para os lucros deste trimestre. No
próximo ano, ou no seguinte, ele voltará para nós
se fizermos bem o nosso trabalho”. Ter retornos
num novo mercado de crescimento rápido den-
tro de um ano ou dois parece um bom negócio.
Novos modelos de negócio. De acordo com
Painel Intergovernamental das Mudanças Climá-
ticas, o nível de redução de carbono exigido para
impedir um aquecimento catastrófico — reduzir
as emissões à metade em 2030 e a zero em 2050
— é assustador. Tudo o que foi discutido aqui nos
fará avançar com muito mais rapidez, mas algu-
mas mudanças fundamentais são necessárias na
forma como vemos produtos, serviços e consu-
mo. Os modelos de negócio atuais e os métodos
de entrega podem nos fechar em caminhos de
uso mais intensivo de material e energia. Em al-
guns setores, grandes emissores de carbono te-
rão de abandonar seu negócio principal.
Veja o caso da Philips Lighting, que lançou um
modelo de “luz como serviço”, no qual os con-
sumidores pagam à empresa para instalar e ge-
renciar sua iluminação em vez de comprar seus
próprios sistemas de iluminação. Isso foi uma
reviravolta no modelo tradicional da Philips:
em vez de tentar vender o maior número possí-
vel de lâmpadas, com este programa a empresa
gerencia a provisão de luz da forma mais econô- À medida que se tornarem uma parte espera-
mica imaginável, com produtos duráveis e efi- da dos negócios, as ações climáticas da próxi-
cientes que economizam material e consomem ma geração criarão valor significativo de longo
menos energia. Numa transformação de larga es- prazo. Elas ajudarão as empresas a formar cone-
cala, a companhia de energia Ørsted — anterior- xões próximas e duradouras com os principais
mente conhecida como Danish Oil & Natural Gas stakeholders, criar ambientes reguladores trans-
— antecipou a descarbonização da economia glo- parentes e consistentes que permitam práticas
bal e começou a pivotar de seu principal negócio mais sustentáveis que reduzam os custos, e pro-
central há uma década. Desde então, vendeu a mover uma profunda inovação, mais disruptiva
maior parte de seu ativo de combustíveis fósseis (ou herética, como costumo chamá-la). Acres-
e tornou-se a maior construtora mundial de cam- cente o significativo valor intangível — interesse
pos eólicos offshore. E há apenas alguns anos, a e lealdade dos funcionários, risco mais baixo na
ideia de que os hambúrgueres à base de carne cadeia de suprimentos, resiliência, licença para
animal da McDonald’s e da Burguer King pode- trabalhar, relevância social e preparação para um
riam vir a ser de origem vegetal era absurda. Mas futuro muito diferente — e terá um exemplo po-
empresas como a Ørsted podem estar pensando deroso de empresa.
estrategicamente o que a nova economia de bai- Já passou da hora de reconhecer que ações cli-
xo carbono significa para elas. máticas agressivas são necessárias se a humani-
dade quiser sobreviver e prosperar. As empresas
e a sociedade não serão bem-sucedidas a menos
O PRÓXIMO NÍVEL DE AÇÃO que façamos tudo o que estiver ao nosso alcance
Não resta dúvida de que as empresas estão fa- para combater as mudanças climáticas.
zendo muito pelo clima, como cortar emissões
hbr reprint R2004A–P para pedidos, página 8
e estabelecer metas agressivas para o carbono
nas operações, cadeia de suprimentos e suas
agendas de inovação. Mas não é suficiente. A
ciência está se afastando de nós, e estamos per-
dendo a faixa de temperatura relativamente es-
tável do planeta que nos permitiu construir nos-
sa sociedade ao longo dos últimos 10 mil anos.
Como de costume, as empresas podem acionar
muitas alavancas para realmente mudar os ne-
gócios, mas muitas permanecem presas ao velho
modo de pensar. Geralmente as mudanças de-
correntes da ação climática são graduais. E mes-
mo quando estabeleceram a meta ambiciosa de
mudar por completo para a energia renovável,
as empresas esperaram até que cada projeto pu-
desse gerar dinheiro com rapidez. Agora elas
precisam mobilizar todos os ativos corporativos,
tangíveis e intangíveis, para enfrentar este pro-
blema compartilhado, sem precedentes, na esca-
la que ele requer.

Harvard Business Review

Abril 2020 33
Que pensa a maioria?
E que significa isso para as empresas.
Gretchen Gavet
D
r. anthony leiserowitz
dirige o Programa de
Divulgação das Mu-
danças Climáticas de
Yale, que estuda a opi-
nião dos americanos sobre a questão
da mudança climática. Que entendem
(ou não entendem) eles de causas,
consequências e soluções? Como ava-
liam os riscos? Que políticas apoiam?
A quais se opõem? Que atitude (social
e política e como consumidores) as-
sumem diante dessas questões?
A pesquisa de Leiserowitz oferece
aos gestores insights valiosos sobre
atitudes e ações de seus clientes e
funcionários. Sem este conhecimen-
to, as decisões tomadas sobre cam-
panhas publicitárias ou destinadas
34 Harvard Business Review
Abril 2020
a obter a adesão interna a projetos
de sustentabilidade podem sair pe-
la culatra. Nesta entrevista editada,
Leiserowitz destaca o que é mostrado
pelos seus dados, a mudança que so-
freram ao longo do tempo e seu signi-
ficado para os líderes atuais.
Qual é a opinião dos americanos so-
bre as mudanças climáticas?
Há mais de uma década conduzimos,
duas vezes por ano, pesquisas nacio-
nalmente representativas com mais
de mil cidadãos americanos. Desco-
brimos que os Estados Unidos atingi-
ram agora o maior registro de todos os
tempos de pessoas que acreditam que
a mudança climática é real e causada
pelos seres humanos. Os níveis de pre-
ocupação são os mais altos já vistos, e
ARTE: THOMAS JACKSON, HULA HOOPS Nº 2 , MONTARA, CALIFORNIA, 2016. COURTESY OF ELLEN MILLER GALLERY.
o apoio público a várias políticas está
nos mesmos níveis ou próximos.
A trajetória de longo prazo é muito
mais interessante. Na opinião pública
a maré mais alta teve início no começo
da década de 2000 e durou até 2008.
Ela inclui o lançamento, em 2004, do
filme O dia depois de amanhã, sobre o
desastre do aquecimento global (con-
duzi um estudo em âmbito nacional
sobre o impacto do filme e descobri
que ele aumentou crenças, preocu-
pações e apoio às ações de seus mi-
lhões de espectadores); o Quarto Re-
latório do Painel Intergovernamental
sobre Mudanças Climáticas (IPCC, na
sigla em inglês), de 2007, enfático em
sua declaração de que os seres hu-
manos são, de fato, responsáveis pe-
las mudanças climáticas; o filme Uma
verdade inconveniente, de Al Gore, De 4 americanos, 3 acreditam que
o aquecimento global está em curso
Foco
2006; o Prêmio Nobel da Paz conce-
Acreditam que o aquecimento Acreditam que o aquecimento
dido a Al Gore e ao IPCC em 2007; 100%
global está em curso global não está em curso
Arnold Schwarzenegger, que ao apro-
var a Lei do Aquecimento Global AB32, 75

na Califórnia, com consequências

% de americanos
Novembro 2019: 72%
enormes para o estado, foi um mode- 50
lo para boa parte do mundo; e o can-
didato republicano à Presidência dos
EUA em 2008, o senador John McCain, 25

que durante anos foi um dos principais

defensores no Congresso da ação cli- 16%
0
mática — que por sinal teve papel de- 2008 2010 2012 2014 2016 2018

cisivo em sua campanha.
Depois veio 2008. Barack Oba-
ma venceu a eleição. E observamos a
queda radical na opinião pública des-
de 2008, atingindo o mínimo em 2010
— período de 18 meses no qual a que-
da na proporção de americanos nem
sequer acreditavam que o aqueci-
mento global estava em curso foi
de 14% (de 71% para 57%).
% de americanos
Obs: Perguntou-se aos participantes da pesquisa: “Você acredita que o aquecimento global está ocorrendo?”.
“Não sei” foi resposta não computada.
Fonte: “Climate change in the American mind: Novembro 2019”, Yale University e George Mason University.
De 10 americanos, 6 acreditam que o aquecimento
global é causado principalmente pelos seres humanos
100% Causado principalmente por Causado principalmente por
atividades humanas mudanças naturais no ambiente
75
Novembro 2019: 59%

Que aconteceu? 50
Fizemos uma análise profunda para
30%
entender por quê. Descobrimos que
não foi a economia, nem a cobertura 25

da mídia, nem os eventos do clima frio

como o “Snowmageddon”. Parece que
0
a causa foi o que chamamos de “pis- 2008 2010 2012 2014 2016 2018

tas da elite política”, que em ciência Obs: Perguntou-se aos participantes da pesquisa: “Supondo que o aquecimento global está ocorrendo,
você acredita que ele está...?”. “Não está fazendo nada porque não está ocorrendo” e “Outros” não foram computados.
política é apenas a forma elegante de Fonte: “Climate change in the American mind: Novembro 2019”, Yale University e George Mason University.

dizer que quando os líderes lideram,

os seguidores os seguem. O principal
acontecimento naquele período foi a De 3 americanos, 2 estão preocupados
ascensão do movimento Tea Party e a com o aquecimento global
forte guinada para a direita do Parti- 100% Pouco preocupado Muito preocupado Extremamente preocupado
do Republicano. Conjuntamente, eles
basicamente renegaram a ciência cli- 75 Novembro 2019: 66%

mática. Tornou-se comum dizer nas

% de americanos

conversas entre os republicanos que a

50
mudança climática era uma farsa.
Neste intervalo de dez anos, vimos
a opinião pública lentamente retomar 25
sua posição até chegar ligeiramente
acima do patamar anterior. Em certo
sentido voltamos agora ao ponto em 0
2008 2010 2012 2014 2016 2018
que estávamos em 2008, mas isso en-
Obs: Perguntou-se aos participantes da pesquisa: “Qual é o seu nível de preocupação com o
cobre o que está abaixo da superfície. aquecimento global?”. “Não muito preocupado”, “Nem um pouco preocupado” e “Não respondeu”
não foram computados.
Usando lente política, é possível ver Fonte: “Climate change in the American mind: Novembro 2019”, Yale University e George Mason University.

Harvard Business Review

Abril 2020 35

seis grupOs dO aqueciMentO glObal
SEGMENTO CRENÇAS
Alarmados O aquecimento global está ocorrendo, é causado pelos
seres humanos e é ameaça grave. Apoiam ações.
Preocupados O aquecimento global está ocorrendo, é causado pelos
seres humanos e é ameaça remota. Apoiam ações,
mas não urgentes.
Cuidadosos Eles questionam se o aquecimento global está
ocorrendo, se é causado pelos seres humanos, ou se é
grave. Ainda não decidiram o que devem fazer.
Desligados Não estão muito informados sobre o aquecimento
global e raramente ouvem falar dele pela mídia ou por
amigos e familiares.
Descrentes Eles não acreditam que o aquecimento global esteja
ocorrendo, mas se estiver é simplesmente um ciclo
natural. Eles não pensam muito no assunto, nem o
consideram risco grave.
Indiferentes Eles estão convencidos de que o aquecimento global
não está ocorrendo, não é causado pelos seres
humanos, nem constitui ameaça. Eles endossam as
teorias conspiratórias: o aquecimento global é uma
farsa ou os cientistas estão maquiando os dados.
Fonte: “Global warming´s Six Americas”, Projeto da Yale University sobre Divulgação das Mudanças Climáticas, em
colaboração com o Centro de Divulgação das Mudanças Climáticas da George Mason University, atualizado até
novembro de 2019.
que não houve mudança básica entre
os republicanos. Esta se deu entre os
democratas e os Independentes, para
quem as preocupações com a mudan-
ça climática dispararam. Mas entre
os republicanos, elas se mantiveram
praticamente inalteradas.
E como os americanos respondem à
mudança climática como cidadãos?
O que as empresas precisam saber
sobre os seus hábitos?
Identificamos o que levou o nome
de Seis Grupos do Aquecimento Glo-
bal nos Estados Unidos. Trata-se de
uma estrutura útil para identificar os
36 Harvard Business Review
Abril 2020
% DE
AMERICANOS
31%
26%
16%
7%
10%
10%
consumidores. Essa estrutura se ba-
seia numa análise de segmentação,
análoga à segmentação de merca-
do do consumidor. Os seis públicos
não se baseiam em partido, gênero,
raça ou renda, mas na forma como
as pessoas respondem à questão da
mudança climática: como pensam, o
que sentem, e o que estão fazendo de
concreto no que diz respeito a ela.
Os seis grupos variam bastante.
Os “Alarmados”, numa extremidade,
são pessoas completamente conven-
cidas de que o que está acontecendo
é provocado pelos seres humanos e é
grave; eles querem ações, mas ainda
não sabem exatamente o que fazer.
Os “Indiferentes”, na outra ponta, es-
tão fortemente convencidos de que
a mudança climática não é real, e a
maioria acredita que é uma farsa. No
meio, temos o grupo “Preocupados”,
os “Cautelosos”, os “Desligados” e
os “Descrentes”. Cada grupo chega
à mudança climática partindo de um
ponto inicial muito diferente. Como
em qualquer segmentação de merca-
do, você precisa moldar seus esforços
de comunicação e envolvimento de
acordo com seu público específico.
É útil inserir esses resultados nu-
ma curva de difusão da inovação. E
assim encontramos pioneiros, primei-
ros adeptos, maioria inicial, maioria
final e retardatários. Como numa em-
presa, a forma como você se comu-
nica com os pioneiros e os primeiros
adeptos sobre a questão é diferente
de como você se comunica com
a maioria inicial. De forma seme-
lhante à comercialização de produ-
tos de consumo, os atributos de
produtos diferentes provavelmente
serão os pontos de venda desses
grupos diferentes.
Este é um exemplo que utilizo em
minhas aulas: há alguns anos foi vei-
culada uma propaganda muito co-
mentada do Nissan LEAF. Ela mostra-
va um urso-polar em viagem para o
sul do Ártico. Ele caminha pelas ruas
da cidade e finalmente aparece num
bairro residencial do subúrbio. Um
executivo está saindo de casa para o
trabalho. Ele está prestes a entrar no
seu Nissan LEAF e, de repente, vira-se
e depara com o gigantesco urso-polar
projetando-se sobre ele. Eles olham
um para o outro e se abraçam.
É óbvio
Certo. Obviamente eles fazem isso.
Agora eu sou uma pessoa que há anos
sobe e desce do palanque: “Esque-
çam os ursos-polares. Não se trata só
de ursos-polares. Ok? É um problema
de pessoas”.

“Esquecam os ursos-polares. Não se trata só de ursos-polares.
Ok? E um problema de pessoas”.
Por isso minha primeira reação foi
achar o comercial horrível. Mas depois
concluí que na verdade ele era brilhan-
te. Porque se você inseri-lo na curva de
difusão da inovação, verá que a Nissan
tentou vender um carro que custava
mais e fazia menos. O Nissan LEAF ori-
ginal percorria só 110 quilômetros com
uma carga da bateria, e custava mais
que um carro do mesmo tipo. Mas
quem compraria um carro desses? Por
que comprariam? A Nissan não preten-
dia atingir o mercado de massa. Queria
que os primeiros adeptos comprassem
um desses novos modelos inovadores,
pois naquela época quase ninguém ti-
nha carro elétrico. Então ela dirigiu sua
propaganda aos ambientalistas e às
pessoas já sensibilizadas com as mu-
danças climáticas (por exemplo, os
Alarmados). Viver os valores ambien-
tais é a parte mais importante da iden-
tidade individual — e as pessoas que
os viviam seriam os primeiros adeptos,
e assim teve início o mercado de car-
ros elétricos. Brilhante.
Mas não é assim que se vendem
carros elétricos para as massas.
Como fazê-lo, então?
Estamos quase descobrindo. Mas há
cerca de dez anos, procuramos saber
a opinião dos consumidores sobre pro-
dutos sustentáveis e o que os impedia
de adquiri-los. Alguns achavam que o
desempenho deles não era tão bom
quanto o dos produtos tradicionais
e que eram mais caros. Essas eram
algumas barreiras que os impediam de
comprar produtos sustentáveis.
Em parte, a Tesla teve impacto
muito semelhante ao da Apple. Esta
reinventou totalmente a imagem do
que era um PC. Não foram apenas a
caixa metálica horrorosa e o processa-
dor que está sobre a sua escrivaninha.
Agora se tratava de um símbolo de
status, e design artístico — por dentro
e por fora. Isso revolucionou os com-
putadores, porque já não era possível
competir simplesmente com mais uma
versão barata de uma caixa retangular.
Da mesma forma, a Tesla criou o
conceito de carro elétrico e tornou o
futuro eletrificado maravilhoso, legal
e de alto desempenho, mas o pre-
ço permanece alto. A marca se tor-
nou um símbolo de status em várias
partes dos Estados Unidos, embora
as vendas ainda sejam relativamente
pequenas em relação ao total de car-
ros vendidos no país. Mas estamos no
meio de uma mudança fundamental
na percepção do cliente em relação
aos produtos sustentáveis.
Aprendemos que os consumidores
querem produtos que os empoderem.
Por exemplo, no passado, quando a
Ford começava a fazer seu trabalho
pioneiro em sustentabilidade, ela co-
locou painéis solares no telhado de
pelo menos uma de suas fábricas no
estado de Michigan e usou isso para
conseguir suas credenciais verdes. Os
consumidores não se preocupavam
muito com isso — eles estavam mais
preocupados em ter um carro com
baixo consumo de combustível. Hoje
eles querem é que as empresas lhes
proporcionem qualidade de vida.
Acredito que é exatamente a esse
insight que deveriam estar atentas as
empresas atuantes no âmbito abran-
gente da sustentabilidade, pois ele
está na essência de todas as suas ati-
vidades. De que forma os produtos e
Foco
serviços dessas empresas empoderam
os consumidores a vivenciar seus pró-
prios valores ambientais e climáticos?
O que há em comum entre isso e a
ideia de que é dever das empresas
empoderar seus funcionários pa-
ra vivenciar os valores da mudança
climática?
Eu não estudo esta questão direta-
mente. Mas é justamente o que eu
observo de maneira informal. Isso é
crítico para as empresas que se com-
prometem a zerar suas emissões de
carbono ou a tornar mais verdes suas
cadeias de suprimentos. A Walmart,
por exemplo, decidiu que toda a sua
cadeia de valor seria a mais sustentá-
vel de todas — isso é exequível só se
você tem a adesão de todos os seus
funcionários, fornecedores e vendedo-
res. Você pode até forçar alguns a en-
trar no jogo, mas seus funcionários fa-
rão enorme diferença na sua capacida-
de de cumprir essas metas. No entan-
to, minha percepção é que as empre-
sas em geral não estão muito atentas a
este fator, pois ele requer mudança or-
ganizacional. E não se trata apenas de
simples informação. Trata-se de empo-
derar de fato os funcionários para que
eles ajudem a inovar, a definir áreas
onde há desperdícios desnecessários.
Enfim, eles têm de acreditar de cora-
ção na visão dos executivos.
Para garantir que funcionários — e
principalmente consumidores —
embarquem nesta missão, você
precisa ser um líder eficiente. É me-
lhor estar no governo ou numa em-
presa como gestor dando apoio às
ações climáticas?
Harvard Business Review
Abril 2020 37
Foco
Bem, este é um assunto extremamen-
te vasto. Mas vou tentar resumir. Você
precisa ter visão, principalmente se
a mudança for profunda, e estratégia
para concretizar essa visão.
Isso é muito importante. Os ameri-
canos são muito céticos, para não di-
zer desconfiados, das motivações das
empresas em geral quando o assunto
é sustentabilidade. Há uma longa e
sórdida tradição de “enverdecimen-
to”. Então, citando meu velho amigo
James Hoggan, um dos maiores pro-
fissionais de comunicação do Canadá,
siga estas três regras simples. Faça o
que é certo. Trate de ser visto fazen-
do o que é certo. Não inverta a ordem
das duas primeiras. Em outras pala-
vras, a forma mais importante de co-
municação é o que você faz. Portanto,
faça o que é certo antes de começar a
alardear para o mundo o quanto você
é verde e sustentável.
Isso me traz de volta ao último pon-
to de nossa pesquisa sobre consumi-
dores. Vemos os americanos em geral
como um todo, principalmente os das
categorias alarmados e preocupados,
que se dizem dispostos a premiar ou
punir as empresas segundo suas ações
no que diz respeito às mudanças cli-
máticas. Em outras palavras, favorecer
ou boicotar — e comprar de empresas
que praticam boas ações. Metade dos
americanos se dispõe a punir empre-
sas por suas más ações.
Talvez você ache tudo isso im-
plausível. Lembre-se de que são pes-
soas que estão respondendo a uma
pesquisa. Ótimo, vamos reduzir essa
parcela à metade, de 50% para 25%.
Aliás, sejamos superconservadores,
vamos reduzi-la à metade mais uma
38 Harvard Business Review
Abril 2020
vez. Agora chegamos a 12,5%. Conti-
nuemos ultra, ultraconservadores, e
reduzamos à metade mais uma vez,
até chegar a 6% e, de novo, até 3%.
Podemos dizer então que na verda-
de 3% do país premiaria ou puniria as
empresas por suas ações.
Se 3% do mercado de fato punisse
ou premiasse empresas, isso repercu-
tiria como ondas de choque gigantes-
cas em qualquer setor. As margens de
lucro geralmente são menores que esse
valor. Quando converso com executivos
de empresas costumo lhes dizer “não
estou no seu lugar e não me atrevo a
discordar das decisões que você toma”.
Mas quando perguntamos às pessoas
por que elas não premiam nem punem
empresas, ouvimos todo um conjun-
to de desculpas: não tenho tempo, é
muito caro, não gosto dos produtos, al-
guém da minha família vai rir de mim.
Mas há outro motivo, citado pela maio-
ria, de por que elas não fazem nenhu-
ma das duas coisas. Adivinhe qual é.
Minha nossa! Não tenho a menor ideia.
A única barreira que aparentemen-
te impede a maioria das pessoas de
premiar ou punir empresas é simples-
mente “não sei quais são as empre-
sas que devo premiar ou punir”. Só
isso. Nem é preciso convencê-las de
que não há necessidade de abrir mão
de sua identidade como republicanas
ou democratas. Ninguém quer mudar
os valores de ninguém. Nem persua-
dir ninguém. Trata-se simplesmente
de dizer “ei, temos uma boa empre-
sa aqui”, ou “ei, esta é uma empresa
ruim”. Nada mais.
Se eu estivesse no lugar de algum
executivo, essa descoberta me faria
salivar ou faria meus joelhos tremer.
Porque dependendo do setor em que
você está, certamente você vai tirar
vantagem dele ou ser punido por ele.
Como executivo, eu teria medo de
dois atores principais. Um é a comu-
nidade ambiental, porque, quando é
para mostrar o mau comportamento
corporativo, a comunidade ambiental
goza de enorme credibilidade junto
aos consumidores. Em outras pala-
vras, ela menciona, denuncia ou cul-
pa os maus atores corporativos.
Mas, sinceramente, os meus con-
correntes são os que eu mais temeria.
Eles têm enorme incentivo para co-
municar aos mesmos consumidores
que estou tentando conquistar que o
produto deles é melhor que o meu,
que o meu não presta. E eles têm re-
cursos para fazer propaganda em
grande escala.
Voltando à regra do meu amigo
Jim: primeiro você precisa fazer o que
é certo. E se fingir, ficará exposto.
Dr. Anthony Leiserowitz é membro do
corpo docente da Faculdade Florestal &
Estudos Ambientais da Yale University e
diretor do Programa de Divulgação das
Mudanças Climáticas da instituição. Ele está
envolvido em várias atividades, desde a
pesquisa discutida em entrevista ao Climate
Connections , programa de rádio diário em
rede nacional e podcast , onde apresentou
mais de 1.700 casos de negócios, governo,
fidelidade, comunidade, líderes defensores
e outros interessados nas mudanças
climáticas. Foi colaborador na recente
antologia A better planet: forty big ideas for
a sustainable future .
A autora: Gretchen Gavett é editora sênior
da Harvard Business Review .
hbr reprint R2004A–P
para pedidos, página 8
 o próximo líder de sua empresa nas
ARTE: THOMAS JACKSON, KOOL-AID Nº 1 , MUIR BEACH, CALIFÓRNIA, 2018. CORTESIA DA ELLEN MILLER GALLERY.
Questões climáticas é... o cFo
Ferramentas, equipes, regulamentações e mercados estão colocando
a sustentabilidade nas mãos do departamento financeiro.
Laura Palmerio e Delphine Gibassier
S
e para você o diretor
financeiro é a última
pessoa capaz de se
encarregar das mudan-
ças climáticas, recon-
sidere. Atualmente, as organizações
inteligentes estão transferindo suas
responsabilidades em sustentabili-
dade para o departamento financeiro.
Há varias razões para esta mudan-
ça. A primeira é a matemática básica,
que está perfeitamente inserida na
competência do CFO. Mitigar e se
adaptar às mudanças climáticas exi-
girá perto de US$ 1 trilhão de investi-
mentos anuais até 2030 na econo-
mia como um todo, e espera-se que
US$ 4,2 trilhões a US$ 43 trilhões de
ativos comercializáveis na bolsa de
valores no fim do século sejam colo-
cados em risco, dependendo do nível
de aquecimento planetário. (O último
dado é para um planeta com 6 graus
Celsius de aquecimento).
A segunda é reduzir a emissão de
gases do efeito estufa (GHG, na sigla
em inglês) para economizar custos. Se
você corta emissões, corta também
energia, o que representa um consi-
derável custo organizacional — as-
pecto ao qual os CFOs estão atentos.
A terceira: como os investidores estão
pressionando em favor de investi-
mentos climaticamente seguros,
eles querem que os riscos do clima
sejam integrados aos demonstrativos
financeiros corporativos. Finalmente,
as oportunidades de negócios visando
soluções para as mudanças climáticas
estão proliferando. De acordo com os
Auditores Oficiais de Contas do Ca-
nadá, “como criadores, facilitadores,
Harvard Business Review
Abril 2020 39
Foco
preservadores e relatores de valor
sustentável, os auditores podem
tornar mais eficientes os esforços
de adaptação das organizações”.
Em conjunto, tais mudanças estão
levando as equipes de finanças a
incluir em suas atividades de roti-
na o que antes era chamado de
“não financeiros”.
A liderança do CFO nas questões
climáticas está começando a valer a
pena. Por exemplo, a Adnams, cer-
vejaria britânica, constatou recente-
mente um aumento nos custos fixos
da cerveja porque os verões mais
quentes estão afetando a produção
de cevada. Para resolver o problema,
o CFO conseguiu compensar esses
custos mais altos economizando
no uso da energia e no consumo de
água. O CFO da Mars, Claus Aagaard,
comentou que o plano de sustenta-
bilidade da empresa permitiu que ela
capitalizasse economizando custos
em dois anos.
Ao longo de nossa pesquisa, de
nossa experiência corporativa na
Danone de nosso trabalho com o
Global Compact das Nações Uni-
das, estabelecemos quatro grandes
motivos para a sustentabilidade estar
sendo centralizada no departamento
financeiro — motivos dos quais to-
dos os líderes corporativos precisam
estar cientes.
FERRAMENTAS
FINANCEIRAS ESTÃO SE
TORNANDO MAIS VERDES
As equipes financeiras estão tornan-
do suas ferramentas cada vez mais
verdes. Por quê?
40 Harvard Business Review
Abril 2020
Empresas como a SSE ou a Coca-
Cola Hellenic Bottling Company,
por exemplo, introduzem sistemas
de “gastos de capital verdes”. Tais
estruturas, que requerem pequenas
mudanças nas decisões de investi-
mento (por exemplo, incluir um preço
interno nas emissões de carbono ou
flexibilizar o período de retorno nas
decisões de investimento), permiti-
ram que investimentos para apoiar
as mudanças climáticas fossem feitos
em maior escala.
É importante destacar que a
Microsoft detém agora um mercado
interno de carbono criado pelas equi-
pes de finanças e de sustentabilidade.
Graças à taxa de carbono paga pelas
subsidiárias, dependendo do nível de
suas emissões de GHG — incentivan-
do-as a reduzir suas emissões — a
Microsoft dispõe de um fundo de
carbono para suprir os investimentos
relacionados às mudanças climáticas,
o que permite investimentos mais
significativos e globais. Em 16 de
janeiro de 2020, a Microsoft fez o
anúncio memorável, apoiado por
seu CFO, de tornar suas emissões
de carbono negativas em 2030 e de
eliminar suas emissões históricas de
carbono em 2050.
Na verdade, mais de 600 organi-
zações afirmam que agora utilizam
a precificação do carbono por uma
série de razões, entre elas informar
as decisões de compra e P&D, ajudar
a transição de fornecedores para um
mundo de baixo carbono, pagar bô-
nus, ou ajudar com investimentos
de longo prazo. A Danone realizou
uma mudança. Ela começou a recom-
pensar o desempenho de um grupo
forte vinculando os incentivos ao
desempenho em mudanças climáti-
cas de acordo com os escores anuais
do Projeto de Informação sobre o
Carbono (CPD, na sigla em inglês).
Finalmente, seguindo a integra-
ção da mudança climática dentro
dos sistemas de gestão de controle,
as corporações começaram a medir
as emissões de GHG tanto quanto
medem seus resultados financeiros.
A Oracle utiliza o que ela chama de
“prestação de contas e comunicação
ambiental” para coletar e transformar
emissões de GHG do portfólio da em-
presa em 600 edifícios em mais
de 70 países. Isso gerou uma consi-
derável economia de custos, porque
dados precisos estão sendo coletados
com rapidez. Até a pequena empresa
francesa Saveurs et Vie, que produz
cestas de alimentos para pessoas ido-
sas, pediu ao provedor do sistema
de planejamento de recursos da
empresa que automatizasse suas
pegadas de carbono.
EQUIPES FINANCEIRAS,
COLABORAÇÕES E FUNÇÕES
ESTÃO EVOLUINDO
As mudanças nos departamentos
de finanças e contabilidade estão
cada vez mais visíveis não só em re-
lação às ferramentas, mas também
às equipes. A Ørsted, empresa dina-
marquesa de produção de energia
eólica, tem uma equipe de contabili-
dade ambiental, social e de governan-
ça (ESG, na sigla em inglês) em tempo
integral, formada por quatro funcio-
nários. A SSE, fornecedora de energia
do Reino Unido, tem um contabilista
 O CFO terá de se adaptar às mudanças nas novas regras de contabilidade referentes
aos riscos e oportunidades relacionadas às mudanças climáticas.
interno de sustentabilidade em tem-
po integral. Desde 2013, a Unilever
mantém um diretor de sustentabi-
lidade, encarregado de promover
maior compreensão da sustentabi-
lidade nas finanças, integrar a sus-
tentabilidade nas demonstrações
financeiras e desenvolver me-
lhores práticas.
Esses exemplos específicos de
empresas estão abrindo espaço para
colaborações amplas. A Rede de Lide-
rança de CFO, criada em 2010 pela
Contabilidade da Sustentabilidade, no
Reino Unido, desenvolveu recente-
mente duas filiais no Canadá e nos
Estados Unidos.
Algumas empresas estão repen-
sando o papel tradicional do CFO.
Em 2018, o Instituto de Contabilistas
Profissionais de Gestão publicou o
primeiro estudo sobre a emergência
dos CFOs de sustentabilidade (em
coautoria com uma de nós, Delphi-
ne), demonstrando a necessidade de
competências híbridas específicas
entre finanças e sustentabilidade
para enfrentar os desafios atuais. A
pesquisa revelou novas competên-
cias que esses líderes precisam ter:
desenvolver lucros de capital natural
e demonstração de resultados, iden-
tificar o custo dos principais efeitos
externos e entender o valor criado
por meio de intangíveis. Dando um
passo adiante, Mervyn King (a quem
é atribuído o nascimento da “infor-
mação integrada” na África do Sul)
desenvolveu o conceito de diretor
de valor, num livro de 2016. E na
América do Norte, a Manulife instituiu
um novo cargo: diretor de contabili-
dade e sustentabilidade.
AS NORMAS E
REGULAMENTAÇÕES ESTÃO
MUDANDO RAPIDAMENTE
O CFO terá de se adaptar às mudan-
ças nas novas regras de contabilidade
referentes aos riscos e oportunidades
relacionadas às mudanças climáti-
cas. As maiores mudanças surgiram
em dezembro de 2015, quando o
Conselho de Estabilidade Financei-
ra, organização internacional que
monitora o sistema financeiro global e
lhe faz recomendações, estabeleceu a
Força-tarefa de Divulgação Financeira
Relacionada ao Clima (TCFD, na sigla
em inglês). Seu objetivo é desenvolver
uma série consistente de recomenda-
ções de divulgação a serem usadas
pelas empresas para fornecer infor-
mações aos investidores, credores e
segurados sobre os riscos financei-
ros relacionados ao clima. As novas
recomendações da TCFD, apresen-
tadas em junho de 2017, incluíam a
recomendação de que os demonstra-
tivos fossem feitos nos tradicionais
formulários financeiros anuais e de
acordo com processos de governança
similares aos da divulgação pública
de informações.
Que significa isso na prática? Por
um lado, todas as informações, in-
cluindo riscos relacionados ao clima,
métricas climáticas e alvos, deveriam
ser avaliadas pelo CFO, pelo comi-
tê de auditoria da empresa, ou por
ambos. As empresas visualizariam
os riscos futuros de seus modelos de
negócio e estariam preparadas graças
à análise de cenários.
Em novembro de 2019, o Conselho
Internacional de Padrões de Conta-
bilidade (IASB, na sigla em inglês),
cuja missão é desenvolver padrões
de contabilidade para os mercados
financeiros do mundo todo, publicou
o relatório “Padrões Internacionais
dos Relatórios Financeiros e Divul-
gação de Informações Relacionadas
ao Clima”. O documento recomen-
dava que as empresas se ocupassem
de questões ambientais e sociais
relevantes, mais especificamente as
motivadas pela pressão do investidor,
para divulgar os riscos relacionados
ao clima. A medida foi particularmen-
te importante porque o IASB normal-
mente não menciona as mudanças
climáticas nos padrões de contabili-
dade ou nos briefings. Esperamos que
recomendações como essas da TCFD
e da IASB continuem.
OS MERCADOS FINANCEIROS
EXIGEM FOCO CONSTANTE
NO CLIMA
Os mercados financeiros estão obri-
gando os CFOs a encarar seriamente
a mudança climática. Por exemplo,
a Ação Climática 100+, que repre-
senta mais de 370 investidores com
mais de US$ 35 trilhões em ativos
coletivamente, está exigindo que 100
emissores sistemicamente importan-
tes reduzam as emissões, melho-
rem a governança e intensifiquem a
divulgação de informações financeiras
relacionadas ao clima.
Outras iniciativas, como as
referências do clima publicadas
pela União Europeia ou a Aliança de
Detentores de Ativos de Emissão Zero
das Nações Unidas, estão transfor-
mando o mundo dos investimentos
em financiamento imediato para o
Harvard Business Review
Abril 2020 41
Foco Atualmente os contabilistas estão priorizando as mudanças
climáticas em suas organizações e alem delas. Seu CFO deve
ser o próximo líder a ser seguido.

clima. E em sua carta anual aos CEOs, o planeta”, ele não estava longe da
Larry Fink, da BlackRock, enfatiza verdade. Atualmente os contabilistas
que “a evidência dos riscos climáticos estão priorizando as mudanças climá-
está persuadindo os investidores a ticas em suas organizações e além de-
reavaliar premissas centrais sobre las. Seu CFO deve ser o próximo líder a
finanças modernas”. Finalmente, Fink ser seguido.
concluiu que “risco climático é risco
Sobre os autores: Laura Palmeiro é
de investimento”, e avisou os clientes consultora sênior da Global Compact das
de que a BlackRock está centralizan- Nações Unidas. Ela tem longa experiência
do sua abordagem de investimentos em finanças, controladoria e sustentabi-
lidade na PwC e na Danone. Tem MBA
na sustentabilidade. da Escola de Administração e Negócios
Outra razão para os CFOs levarem da Universidade Austral da Argentina.
o clima a sério é o apetite dos inves- Delphine Gibassier é professora associada
de contabilidade para desenvolvimento
tidores pelos títulos verdes — que sustentável da Audencia Business School,
possibilitam o aumento de capital e com 18 anos de experiência em contabilida-
investimentos em projetos novos e de financeira e não financeira. Ela tem PhD
pela HEC de Paris.
nos já existentes com benefícios am-
bientais. Em 2019, novas emissões no hbr reprint R2004A–P
mercado de títulos verdes atingiram o para pedidos, página 8
total de US$ 250 bilhões, canalizando
cada vez mais os investimentos para
o combate à mudança climática.
Neste mercado, títulos certificados do
clima, que são verificados de acordo
com o tipo de ativo físico ou de infra-
estrutura que financiam, permitem
que as empresas se alinhem perfei-
tamente com o Acordo de Paris de
2015, porque elas estão consistentes
com seu limite de aquecimento de 2
graus Celsius. Além de possibilitarem
o financiamento de projetos am-
bientais, esses instrumentos podem
até representar uma vantagem em
termos de custos de capital, uma vez
que o financiamento externo pode,
em alguns casos, ser indexado ao
desempenho social, ambiental e de
governança corporativa.
Quando Peter Bakker, do Conselho
Empresarial Mundial para o Desen-
volvimento Sustentável, afirmou, em
2012, que “os contabilistas salvariam

42 Harvard Business Review

Abril 2020
ARTE: THOMAS JACKSON, TURKEY ROASTERS Nº 1 , SHEEPHOLE WILDERNESS, CALIFÓRNIA, 2018. CORTESIA DA ELLEN MILLER GALLERY.
o novo negócio do lixo
Para onde estão indo os produtos recicláveis e os negócios circulares?
B
Laura Amico
ancos de carros velhos.
Pontas de cigarro.
Lentes de contato
usadas. Para a maioria
das pessoas esse tipo
de detrito é lixo, mas para tom szaky
tudo isso e muito mais é material
reciclável. Ele é CEO e fundador da
Terra Cycle e de sua mais nova inicia-
tiva, a Loop. As duas são soluções
de economia circular que preen-
chem os gaps entre consumidores,
corporações e resíduos. A TerraCycle,
fundada em 2001, é empresa de
reciclagem especializada em cap-
turar e reaproveitar itens difíceis de
reciclar, em parceria com corpo-
rações e governos. A Loop, que se
tornou empresa de capital aberto em
meados de 2019, concentra-se nos
problemas de reaproveitamento de
resíduos trabalhando com diversas
marcas para fornecer embalagens
reutilizáveis de produtos de consu-
mo comuns — por exemplo, o Tide,
detergente para lavagem de roupa, e
o sorvete Häagen-Dazs.
A HBR perguntou a Szaky, líder
global em redução de resíduos, se os
consumidores, empresas e governos
estão — ou não — ajudando a reduzir
as quantidades absurdas descarta-
das diariamente pelas pessoas. Em
sua entrevista editada, ele aconselha
líderes de empresas interessados em
seguir modelos circulares.
Você ocupa uma posição única
entre as marcas e os consumido-
res. Que tipo de conversa você
mantém com cada lado? E qual é o
lado mais resistente à questão da
sustentabilidade?
Nos últimos dois anos eu observei uma
grande mudança na forma como os
consumidores consideram os resíduos.
Eles despertaram para todos os as-
pectos negativos do lixo e começaram
a vê-los como uma crise. Por isso, os
consumidores ainda estão “votando”
com seus dólares em aspectos que os
beneficiem pessoalmente, como conve-
niência, desempenho e preço final. Eles
falam muito, mas não estão necessaria-
mente mudando sua forma de comprar.
Harvard Business Review
Abril 2020 43
Foco
No entanto, somente manifestação
de consumidor não cria nada empol-
gante: as marcas estão despertando
para essa tendência. E com mais
razão ainda os legisladores estão
aprovando leis que afetam empresas
de produtos de consumo, como banir
sacolas plásticas e canudinhos. Na
França, em poucos anos, os pratos,
copos e talheres plásticos não serão
mais usados nos restaurantes. Essas
leis estão ecoando por toda a indús-
tria de produtos de consumo.
Você acredita que os governos es-
tão preenchendo os gaps deixados
pelas empresas? Ou eles estão ar-
rastando os consumidores encora-
jando-os a praticar ações que eles
declaram apoiar?
Esta pergunta é mais difícil do que
parece. Os canudos de plástico não
eram considerados um problema até
dois anos atrás. Depois se tonaram
símbolo do que há de errado com o
plástico e com seu descarte. Depois
de um enorme clamor público, os
políticos começaram a aprovar leis
para bani-los. Então, as empresas
proativamente baniram os canudi-
nhos antes mesmo de mais leis entra-
rem em vigor. Por isso, um movimento
dos consumidores levou os políticos
a tomar uma atitude, e depois as
corporações aderiram. O canudinho
de plástico está efetivamente com os
dias contados. Mas foi preciso que
corporações, consumidores e gover-
nos se manifestassem.
Fale um pouco do tipo de conversa
que você mantém com os inves-
tidores e outros stakeholders na
44 Harvard Business Review
Abril 2020
condição de fundador e líder de du-
as empresas. Como é estar na esfera
da sustentabilidade, principalmente
com nova startup?
Faz só dois anos que começamos a
desenvolver o conceito para a Loop,
o que a torna, sem dúvida, uma
startup. A TerraCycle tem 16 anos e
pode ser considerada empresa em
crescimento. Por isso, minhas pers-
pectivas são diferentes.
A TerraCycle vem crescendo ano
após ano desde o começo, mas nos
dois últimos anos ela cresceu expo-
nencialmente. Corporações que antes
não trabalhavam conosco agora estão
trabalhando. E as corporações que
trabalhavam estão aprofundando
seu envolvimento. Nossa receita
aumentou 30% organicamente em
2019, em comparação com 2018, e
esperamos o mesmo em 2020. Isso
ocorre basicamente porque tudo se
movimenta mais rápido e as empre-
sas que querem se aprofundar mais
versus as grandes novas surpresas
ou novas indústrias que estavam
adormecidas agora despertaram.
Paralelamente, captamos recursos da
ordem de US$ 20 milhões para a Loop
Global e de cerca de US$ 20 milhões
para a TerraCycle EUA. A principal
mudança foi que os investidores estão
muito mais interessados em investi-
mentos de verdadeiro impacto. Isso
está intimamente relacionado ao fato
de o lixo ter se tornado uma crise.
Não creio que a Loop tivesse
existido há cinco anos. Essencialmen-
te, estamos pedindo às empresas de
bens de consumo embalados (CPG,
na sigla em inglês) e aos varejistas
que basicamente reprojetem suas
embalagens e abracem grandes mu-
danças para a economia na entrega
de produtos embalados — em outras
palavras, que tratem a embalagem
como um ativo, não como custo. Por
causa das diferentes formas de ver o
lixo, as empresas têm cada vez mais
vontade de aderir à ideia. Então, o que
está acontecendo agora no mundo
das startups como a Loop é que ideias
mais audaciosas para resolver essas
questões estão sendo discutidas.
Você acredita que as empresas já
existentes serão capazes de fazer a
mudança? Ou serão as novas empre-
sas que estão entrando no mercado?
As duas. Acredito que veremos
algumas organizações morrerem
por causa disso. Outras pivotarão.
E as novas empresas manterão o
equilíbrio, como sempre acontece
com qualquer mudança. Veja o setor
tecnológico, por exemplo. Quan-
tos varejistas sobreviveram a ela?
Algumas fizeram excelente trabalho,
certo? E algumas, como as varejistas
especializadas em caixas grandes —
Toys “R” Us, Linens’n Things, Staples
na Europa — morreram no processo.
O mais importante nessas situações
é pivotar e reinventar a organização,
lembrando que falar é fácil — fazer é
que é difícil, pois exige enormes sacri-
fícios de curto prazo.
Acredito que não serão indústrias
ou setores que terão de pivotar ou
morrer, mas as empresas individual-
mente. Algumas organizações como
Nestlé, Unilever e P&G consideram
seriamente essas questões e tomam
decisões difíceis que podem impactar
negativamente no curto prazo, mas
 De repente surgiu na comunidade de investimentos um interesse muito
maior neste tópico. Acredito que os investidores lhe dirão que a sustentabilidade
é quase uma necessidade para o futuro.
criam o alicerce para serem relevan-
tes no longo prazo. Inversamente,
muitas organizações — como gran-
des empresas de alimentação nos
Estados Unidos — não estão enxer-
gando o que está por vir e provavel-
mente serão superadas por startups
que estão construindo seus modelos
de negócio dentro da nova realidade
que está surgindo.
Quando você conversa com investi-
dores da TerraCycle ou da Loop, que
tipo de preocupação eles demons-
tram? O que eles querem saber?
De repente surgiu na comunidade
de investimentos um interesse muito
maior neste tópico. Acredito que os
investidores lhe dirão que a sustenta-
bilidade é quase uma necessidade pa-
ra o futuro. Há 15 anos, quando cap-
távamos recursos para a TerraCycle,
as pessoas investiam por causa do
impacto e do propósito. Era como se
elas estivessem doando a uma ONG.
Hoje, os investidores lhe diriam que
acreditam de fato que a sustentabili-
dade é uma exigência para o futuro.
Eles estão analisando os índices de
sustentabilidade não apenas do ponto
de vista financeiro — “ah, estou sa-
tisfeito com o lugar onde coloco meu
dinheiro”. Hoje a sustentabilidade é
considerada um fator crítico para a
longevidade das empresas.
Grandes corporações comercializam
a sustentabilidade na caixa do “pro-
pósito”, e não na dos “negócios”, com
promessas e outros compromissos
de alta visibilidade. Isso está mudan-
do? As grandes corporações são ca-
pazes de mudar da caixa emocional
para a caixa dos negócios da mesma
forma que os investidores?
A mais famosa das promessas é a da
Fundação Ellen MacArthur, assinada
por mais de 400 empresas e organi-
zações, sinalizando sua intenção de
eliminar a utilização de novos plásti-
cos. Elas basicamente afirmam que em
2025 seus produtos serão compostá-
veis, recicláveis e reutilizáveis. E que
nessa data aumentarão significativa-
mente o uso de recipientes recicláveis.
Agora, sejamos francos sobre o
porquê dessas promessas. Desde
que os resíduos se tornaram uma
crise nos últimos dois anos, muitas
empresas chegaram ao ponto em
que precisam resolver o problema,
ou a legislação as excluirá. A melhor
forma de assumir a liderança é fazer
promessas, até porque de hoje até o
dia prometido você não precisa fazer
nada, não é mesmo? Se todos prome-
tem que em 2025 haverá todas essas
coisas maravilhosas, eles deixam de
ser responsáveis no presente.
Eu conversei com diretores de
sustentabilidade de algumas das
maiores empresas CPG do mundo que
honestamente não têm a menor ideia
do que deve ser feito: “A indústria vai
descobrir”, dizem eles. É assustador.
Eis o que eu penso que vai acon-
tecer em 2025 com essa promessa
em particular. Há uma diferença
entre a promessa de ser “reciclá-
vel” e ser produzido com “material
reciclado”. Em outras palavras, a
maioria das empresas, via Funda-
ção Ellen MacArthur, prometeu que
em 2025 seus produtos serão 100%
recicláveis e produzidos com alta
porcentagem (geralmente 25%) de
material reciclado. Acredito que a
maioria das empresas dirá que elas
produziram embalagens “tecnicamen-
te recicláveis”, mas que a indústria
da reciclagem é culpada por “não
reciclá-las”. Talvez 90% das empresas
que fazem essas promessas venham a
fracassar e depois dirão “ah, fizemos
as nossas embalagens recicláveis,
mas os sistemas atuais de reciclagem
não têm capacidade de reciclá-las”.
Isso haverá de criar um grande ajuste
de contas que irritará ainda mais os
consumidores, que provavelmente se
insurgirão contra as marcas.
E as 10% que foram bem-sucedidas,
como conseguiram?
Elas simplesmente estão assumindo a
dianteira. Veja um exemplo: atual-
mente, algumas empresas estão com-
prando futuros em plástico reciclável
para garantir que terão o volume ne-
cessário, o que é algo sem preceden-
tes em precificação de plásticos. Um
bom exemplo é a Nestlé. Sua princi-
pal fala num recente comunicado à
imprensa é: “Para criar um mercado,
a Nestlé está comprometida em for-
necer até 2 milhões de toneladas de
plástico reciclado para seus produtos
alimentícios e em alocar mais de 1,5
bilhão de francos suíços para pagar
ágio por esse material até 2025”.
Uma coisa que me intriga é como
você consegue colaborar com tantas
empresas. É muito difícil? Você faz
tudo sozinho?
É absolutamente necessário colabo-
rar. São problemas sistêmicos, e para
resolver o sistema você precisa da
colaboração de multi-stakeholders.
Harvard Business Review
Abril 2020 45
Foco A Loop representa uma grande mudança de sistemas que requerem
grande coalizão de multi-stakeholders. Ou seja, nenhuma empresa
sozinha consegue fazer a mudança — todos precisam agir juntos.
Só foi possível criar a Loop graças à co-
laboração de multi-stakeholders. Não
havia outra forma de fazê-la decolar. E
acredito que cada vez mais precisamos
desse tipo de colaboração.
O que faz uma colaboração como
essas funcionar?
Grupos comerciais e consórcios não
funcionam. O problema com grupos
industriais, pelo menos na minha
experiência, é mantê-los unidos para
que possam dizer publicamente que
existe uma discussão entre multi-
stakeholders. Mas os resultados em
geral são nulos. Então, como criar
uma mudança de sistemas realmente
multi-stakeholders? Se você pretende
mudar o sistema, é preciso que todos
os stakeholders estejam de acordo.
Com a Loop nós, conscientemen-
te, tentamos criar uma colabora-
ção multi-stakeholder. E ver o que
acontecia: está dando certo. Estamos
adicionando uma marca a cada dois
dias, e desde que a lançamos a maio-
ria das grandes empresas multina-
cionais de CPG se associaram a nós:
Procter & Gamble, Unilever, Mars,
Nestlé, PepsiCo, Coca-Cola etc. E nós
adicionamos um varejista a cada três
semanas desde o lançamento, do
mundo todo. A Loop opera na França
(via Carrefour) e nos EUA (via Kroger e
Walgreens), via comércio eletrônico;
está expandindo com lojas físicas,
nos dois países, ainda este ano. Ela
será lançada também no Canadá (via
Loblaw), Reino Unido (via Tesco),
Alemanha (via varejistas que serão
anunciados em breve) e no Japão (via
AEON), todas este ano. E finalmente,
recebemos insights extremamente
46 Harvard Business Review
Abril 2020
positivos dos consumidores — as
pessoas querem a Loop, e gostam da
experiência quando têm acesso a ela.
Ainda não vejo muitas empresas
com modelos semelhantes por aí. A
Loop representa uma grande mudan-
ça de sistemas que requerem grande
coalizão de multi-stakeholders. Ou
seja, nenhuma empresa sozinha
consegue fazer a mudança — todos
precisam agir juntos. Muitos grupos
nos telefonam para perguntar o que
fizemos para que a Loop desse certo e
de que forma podem aplicar esse tipo
de sistema ou processo. Eles fazem
tais perguntas porque normalmente
as colaborações de multi-stakeholders
são lentas, e é difícil obter resultados.
O que você responde?
Eu lhes digo que uma plataforma
como essa não pode ser operada
por comitês. Ela precisa ter um
“presidente” que tome as decisões,
mesmo impopulares, e garanta que
tudo avance rápido. Você também fixa
prazos públicos com os quais todos
possam concordar. Foi por isso, por
exemplo, que a lançamos no Fórum
Econômico Mundial do ano passado —
foi um prazo que permitiu que todos
se alinhassem.
Tom Szaky é fundador e CEO da TerraCycle,
que começou como empresa sustentável de
fertilizantes em 2003 e expandiu a ponto de
se tornar um sistema líder de soluções de
reciclagem. Em 2019, a empresa lançou a
Loop, que tem por objetivo desbaratar a
indústria da reciclagem por meio da
transição, nas empresas e varejistas de
produtos de consumo, das embalagens atuais
para as embalagens reutilizáveis.
Sobre a autora: Laura Amico é editora sênior
da Harvard Business Review. hbr reprint R2004A–P
para pedidos, página 8
ARTE: THOMAS JACKSON, PARTY STREAMERS Nº 2 , TUMEY HILLS, CALIFÓRNIA, 2015. CORTESIA DA ELLEN MILLER GALLERY.

a melhor Forma de abordar a crise climática

Se você quiser que as pessoas ouçam, evite o dedo em riste e mantenha o

P
foco nas metas e valores compartilhados. Gretchen Gavett

ara a maioria de nós,
preocupados com o cli-
ma, pode ser muito di-
fícil falar do assunto. É
fácil ficar atolado em
números e estatísticas. E pode ser
estressante abordar o tema com al-
guém cujas convicções sobre ele vo-
cê desconhece. (Leia “Que pensa a
maioria”, na pág. 34). Às vezes é me-
lhor ficar com a boca fechada.
No entanto, dada a urgência da
crise climática, muitas pessoas sen-
tem que o silêncio já não é opção. E
a dra. katharine hayhoe, cientis-
ta especializada em clima da Texas
Tech University, é quem explica co-
mo abordar as questões climáticas.
Hayhoe, cuja palestra TEDWomen de
2018 sobre o assunto teve quase 2 mi-
lhões de acessos, fala para públicos
de todos os tipos: motoristas de apli-
cativos, senhoras de igrejas, mem-
bros do Rotary Club, líderes empre-
sariais, gestores, autoridades eleitas.
Por maiores que sejam as diferenças
de background e ponto de vista entre
as pessoas, a estratégia encontrada
por Hayhoe para dirigir-se a elas não
poderia ser mais feliz: ela toca o cora-
ção das pessoas, não a cabeça.
Portanto, não importa o objetivo
de sua conversa, seja ela para enco-
rajar sua empresa a tomar atitudes
sobre as questões climáticas, seja
para que seus funcionários enten-
dam como as decisões que tomam
afeta as metas climáticas da em-
presa. Esta entrevista (editada) com
a Dra. Hayhoe é uma ótima forma
de começar.
O que o líder deve levar em conta ao
conversar com funcionários, clien-
tes, fornecedores sobre as mudanças
climáticas?
Em última análise, quer você este-
ja treinando um novo funcionário, re-
vendo as melhores práticas com um
fornecedor, ou apenas tendo uma
conversa sobre mudanças climáticas
com um cliente, siga esta regra de ou-
ro: não comece impondo medo, jul-
gando, condenando, culpando. Nem

Harvard Business Review

Abril 2020 47
Foco
despejando fatos e números. Comece
com o que já é importante para ambas
as partes e então ofereça soluções po-
sitivas, benéficas e práticas nas quais
todos possamos nos envolver.
Por que você acredita que esse
método é melhor? E que faz ele
para que as pessoas entendam a
urgência da mudança climática e
tomem atitudes?
Muitas vezes acreditamos que para
nos preocupar com as mudanças cli-
máticas precisamos ter alguma carac-
terística específica: ser ambientalista,
ir para o trabalho de bicicleta, ou ser
vegano. E se não somos nada disso,
então pensamos: “Por que devo me
importar com as mudanças climáti-
cas?”. Mas a realidade é que se somos
humanos e vivemos no planeta Ter-
ra, a mudança climática é importante
para todos. Só que ainda não perce-
bemos. Por quê? Porque as mudan-
ças climáticas afetam a economia, a
disponibilidade de recursos naturais,
os preços, os empregos, a concorrên-
cia internacional e muito mais. Nossa
incapacidade de contabilizar as mu-
danças climáticas no planejamento
de longo prazo pode nos fazer perder
uma vantagem competitiva até mes-
mo no melhor cenário, e significar o
fim de toda uma linha de produtos
ou, no pior dos casos, de um negócio
inteiro. Conectando os impactos cli-
máticos com o que já nos preocupa, é
possível reconhecer a importância e a
urgência de agir.
Então, se eu sou empresário que for-
mas específicas posso utilizar para
comunicar aos meus funcionários
48 Harvard Business Review
Abril 2020
que a sustentabilidade é um fator
decisivo para o emprego de cada um?
Eu começaria logo no início, durante o
treinamento inicial. Eu explicaria mui-
to claramente como nossos produtos,
nossa produção e nossos resíduos
contribuem para o problema das mu-
danças climáticas. Se nossa produ-
ção requer alto consumo de energia
ou produz muitos resíduos orgânicos,
por exemplo, isso significa que pode-
mos estar gerando grandes quanti-
dades de gases do efeito estufa. Se
nossas mercadorias são transporta-
das por longas distâncias, isso requer
combustíveis fósseis que produzem
gases que retêm calor. E além da
questão das mudanças climáticas, se
produzimos muitos resíduos não reci-
cláveis que se acumulam em aterros
sanitários ou no oceano, com quanto
estamos contribuindo para o proble-
ma da poluição?
Mas eu mesma deveria fornecer
essa informação, em paralelo com o
que estamos fazendo para corrigir os
problemas, como estamos fazendo a
nossa parte e como ela está compen-
sando. Podemos utilizar analogias
para fazer as pessoas entenderem
melhor. Eu gosto de dar exemplos de
quantos X valem o Y que reduzimos.
Por exemplo, algo como “aumentando
a eficiência energética de nossas ins-
talações, conseguimos o equivalente
a 500 carros fora da estrada. Não é
incrível? São esses os nossos esfor-
ços”. Ou, “reduzimos nossos resíduos
em 50%. Isso equivale a X caminhões
de lixo por ano”. Ou, “agora nossa
energia provém de 38 turbinas eóli-
cas. Isso representa X vagões de car-
vão que não serão mais necessários”.
Finalmente — e esta é a parte
mais importante — eu envolveria os
próprios funcionários nas soluções.
Como seres humanos, queremos ser
parte da solução. Queremos fazer a
diferença. Isso é inerente ao que nos
dá esperança e energia, a ideia de
que estamos realmente fazendo algo
de bom para o mundo.
Então, eu diria, por exemplo: “Es-
tamos em busca de um marco ainda
melhor. Quero que suas ideias nos
ajudem a atingir esse novo marco”. Is-
so é ainda mais incentivador quando
os funcionários sentem que a empre-
sa os encoraja, os apoia e os inclui em
seu plano.
Este conselho vale para as pessoas
que não acreditam que as mudan-
ças climáticas são graves — ou que
simplesmente não existem? Que efei-
to tem esse tipo de conversa no am-
biente profissional?
Apenas 10% da população descon-
sidera as mudanças climáticas, mas
são 10% muito barulhentos. Obser-
ve os comentários de qualquer artigo
online sobre mudanças climáticas,
veja as respostas aos meus tuítes ou
procure vídeos sobre aquecimento
global no YouTube — eles estão em
todos os lugares. Eles estão até no
nosso jantar de Ação de Graças, por-
que para cada um de nós há na famí-
lia pelo menos uma pessoa que é in-
diferente. Até eu!
As pessoas indiferentes são aque-
las que construíram sua identidade re-
jeitando a realidade de um clima em
mudança porque elas acreditam que
as soluções representam uma ameaça
direta e imediata a todos os seus entes
 Os jovens entendem o quanto o problema é urgente, e sabem que não há
tempo a perder. Muitos se recusam a exercer qualquer atividade que não
ajude a resolver este enorme problema que temos nas mãos.
queridos. E na busca desse objetivo,
rejeitarão qualquer coisa: centenas de
estudos científicos, opiniões de mi-
lhares de especialistas, até evidências
que você mesmo constata. Então, não,
não adianta falar com um indiferente
sobre ciência climática ou seus impac-
tos, a menos que você goste de bater a
cabeça contra a parede.
Mas é possível manter conversas
construtivas com indiferentes — eu
mesma já tive — restringindo-as a so-
luções que eles não veem como ame-
aça, porque elas trazem benefícios
positivos ou são boas para a última
linha do balancete. E o mais fascinan-
te é que uma vez que eles se decidem
ajudar a corrigir o problema, tal de-
cisão pode reverter esta mentalidade
da indiferença.
Quero encerrar perguntando qual é
a importância de preservar o clima
nos próximos anos. Eu ouvi informal-
mente que as empresas estão sendo
mais questionadas por candidatos a
emprego ou por funcionários jovens:
“O que vocês estão fazendo?”. “Co-
mo estão agindo como empresa em
relação às mudanças climáticas?”
Isso tem ampla repercussão? As em-
presas não deveriam estar se prepa-
rando para conversas desse tipo?
Vemos uma grade etária muito forte
quando se trata de níveis de preocu-
pação com as mudanças climáticas,
principalmente entre as populações
conservadoras. E são os jovens que
estão mais preocupados e muito mais
engajados que os mais velhos (Entre
as populações liberais, os níveis de
preocupação são relativamente al-
tos em todas as faixas etárias). Na
faculdade onde trabalho o número de
alunos que chega até o reitor e per-
gunta “o que nossa universidade está
fazendo?” aumentou significativamen-
te. Também ouço isso informalmente
de colegas de todo o país. E quando
esses alunos se formarem, é isso que
eles perguntarão nas entrevistas, por-
que eles querem ser parte da solução.
Os jovens entendem o quanto o pro-
blema é urgente, e sabem que não há
tempo a perder. Muitos se recusam a
exercer qualquer atividade que não
ajude a resolver este enorme proble-
ma que temos nas mãos.
Se as empresas quiserem ser com-
petitivas, se quiserem contratar os
melhores e os mais brilhantes talen-
tos que estejam envolvidos, sintoni-
zados, os que colocam o coração, a
alma e a paixão no trabalho, então
elas precisarão começar a falar sobre
as mudanças climáticas de forma di-
ferente. Porque isso está se tornando
uma preocupação cada vez mais real
entre os jovens.
Dra. Katharine Hayhoe é professora de
ciências políticas da Texas Tech University e
diretora do Centro de Ciências Climáticas.
Ela hospeda a série digital Global weirding:
climate, politics and religion da PBS, é
embaixadora do clima da Aliança Mundial
Evangélica, e recebeu vários prêmios e
reconhecimentos, das 50 Mães Mais
Influentes que Trabalham e dos Campeões da
Terra das Nações Unidas, em 2019. A palestra
TEDWomen de Hayhoe, em 2018, “The most
important thing you can do to fight climate
change: talk about it”, teve quase 2 milhões
de acessos.
Sobre a autora: Gretchen Gavett é editora
sênior da Harvard Business Review.
hbr reprint R2004A–P
para pedidos, página 8
Harvard Business Review
Abril 2020 49
seu representante setorial está bloQueando a ação climática?
As empresas precisam formar novas coalizões e alianças com os governos.
A
Sheldon Whitehouse
mudança climáti-
ca é catastrófica
para a economia.
A Moody’s alertou
recentemente que
as mudanças climáticas causarão
prejuízos econômicos de US$ 69 tri-
lhões globalmente até 2100, mesmo
com o aquecimento mantido em
apenas 2 graus Celsius. Em maio de
2019, o Banco Central Europeu (BCE)
alertou sobre os riscos climáticos na
economia, nos valores dos ativos e na
estabilidade financeira. Quanto mais
esperarmos, informou o BCE, mais
elevados serão os custos de nos pro-
tegermos. Quase 30 bancos centrais
emitiram alertas semelhantes.
50 Harvard Business Review
Abril 2020
Este é o precipício para onde as
companhias de combustíveis fósseis
estão levando o mundo, enquanto
executivos de outras corporações
dos EUA torcem as mãos. Mesmo as
empresas que se comprometeram
a reduzir suas emissões não conse-
guiram apresentar nenhuma ação
séria imediata num lugar importante:
Washington. Nos corredores do Con-
gresso, vejo em primeira mão onde
as grandes empresas estão colocan-
do seu poder de lobby, e não é na
legislação climática. Para chegarmos
aonde a ciência nos diz que precisa-
mos chegar, os esforços corporati-
vos atuais não serão suficientes.
Na verdade, de forma geral, as cor-
ARTE: THOMAS JACKSON, CHEESE BALLS , NAPANOCH, NOVA YORK, 2012. CORTESIA DA ELLEN MILLER GALLERY.
porações americanas estão causando
mais danos políticos que benefícios
no Congresso.
Isso porque a indústria de com-
bustíveis fósseis ainda financia um
vasto lobby anticlima e gastos da
máquina política. Quando se trata
de ação climática, provavelmente
não há nada a ser feito: o lobby dos
combustíveis fósseis usa sua enorme
influência para proteger um subsídio
que em 2015 o Fundo Monetário Inter-
nacional estimou em US$ 650 bilhões,
só nos EUA.
O problema maior, no entanto, é
que as principais associações comer-
ciais corporativas dos EUA seguem a
liderança da indústria de combustíveis
fósseis. Esses grupos corporativos
exercem enorme poder em Washington
por causa do dinheiro que gastam em
lobbies, eleições e outras formas de
convencimento, e por causa de suas
relações cuidadosamente cultivadas
com os principais políticos.
Quem mais gastou em lobby fe-
deral no país nos últimos 20 anos foi
a Câmara de Comércio dos EUA, que
alega representar 3 milhões de em-
presas. Há anos ela está diretamente
alinhada com o posicionamento da
indústria de combustíveis fósseis. A
Câmara gastou quase US$ 150 milhões
em corridas congressistas desde
a decisão dos Cidadãos Unidos de
2010. Na maioria dos ciclos eleitorais
do Congresso é ela que mais gasta
dinheiro negro (gastos eleitorais por
entidades que não revelam quem são
seus doadores), e sua posição tem
sido inveteradamente anticlima. A Câ-
mara até exibiu anúncios de ataques
políticos ridicularizando políticos que
pedem ações climáticas.
A organização fiscalizadora apar-
tidária InfluenceMap descobriu que
a Câmara e outro poderoso grupo
empresarial, a Associação Nacional
de Produtores, são as duas entidades
que mais obstruem as ações climáti-
cas nos EUA devido ao seu incansável
lobby anticlima, gastos políticos e
outros jogos de poder. De acordo com
a InfluenceMap, a Câmara segue “es-
tratégias de largo espectro para minar
a liderança climática e instalar uma
estrutura legal extremamente pró-
-combustíveis fósseis no país”, e chega
a obstruir mais as ações climáticas
que os próprios grupos comerciais da
indústria de combustíveis fósseis.
Com tantos alertas econômicos
e científicos sobre as mudanças
climáticas, as associações comerciais
corporativas dos EUA devem orientar
o Congresso para o porto seguro de
uma forte legislação sobre o clima.
Mas não é isso que está acontecendo
agora — na verdade, é o oposto.
Embora a Câmara, em resposta à
pressões de algumas de suas maiores
empresas afiliadas, agora afirme que
apoiará uma série de leis focadas
em inovação, ela continua a se opor
a uma legislação abrangente para
reduzir a poluição de carbono na
escala que a ciência alerta ser neces-
sária para evitar o pior. A maioria dos
principais economistas argumenta
que essa legislação deve incluir um
imposto sobre o carbono que tributa-
ria os grandes poluidores. Os recursos
poderiam ser direcionados para
créditos fiscais individuais, assistên-
cia aos trabalhadores e comunidades
da indústria afetada, e financiamento
para ajudar os estados a enfrentar
os altos custos estatais introduzidos
pelas mudanças climáticas. No início
de 2019, apresentei um projeto de lei
que incluía várias dessas propostas.
Além disso, a Câmara continua a
utilizar sua poderosa influência para
promover políticas anticlimáticas,
como litigar em favor da não interven-
ção do governo Trump na substituição
do Plano de Energia Limpa, defen-
der a prospecção offshore e apoiar
a proposta do governo Trump de
impedir que as avaliações ambientais
considerem os efeitos climáticos.
As corporações que pressionam a
Câmara a evoluir no que diz respeito
ao clima deveriam dar um ultimato:
apoiar políticas abrangentes para
reduzir a poluição do carbono em
conformidade com o que o melhor da
ciência disponível nos diz que precisa-
mos alcançar até uma data específica,
ou desistimos. Esse passo não seria
sem precedentes. Nos últimos anos,
várias empresas multinacionais con-
solidadas deixaram a Câmara, total ou
parcialmente, por causa de questões
climáticas. Se as dezenas de membros
da Câmara, relacionadas na S&P 500,
com suas boas políticas climáticas
internas decidissem agir coletivamen-
te de modo semelhante, seria pouco
provável que a entidade se recusasse a
agir. Mas a dura realidade é que atual-
mente nenhuma corporação america-
na influencia o Congresso na questão
climática com tanta força.
A indústria de combustíveis fósseis
não tem o monopólio da influência.
Outros grandes interesses corporati-
vos muito expostos ao risco climático
— agricultura e serviços financeiros,
por exemplo — sabem muito bem
como o lobby e a política operam.
Pela minha experiência no Capitólio,
eles simplesmente não tentaram se
envolver com o problema do clima.
Se tentassem, formando e financian-
do novas colaborações do setor ou
se unindo a grupos como o Conselho
de Liderança Climática, o Diálogo
Climático do CEO, o Conselho Ame-
ricano de Empresas Sustentáveis, ou
Ceres, acredito que as prioridades do
Congresso mudariam. As condições
para uma lei climática abrangente e
bem-sucedida surgiriam rapidamente.
Mas eles teriam de levar isso a sério.
Sem uma forte ação em Washington,
estamos rumando para a catástrofe.
O Banco da Inglaterra afirma que “as
mudanças climáticas ameaçarão a re-
siliência financeira e a prosperidade de
longo prazo”, e a Freddie Mac, gigante
dos empréstimos apoiada pelo gover-
no, advertiu que o aumento do nível
dos oceanos acarretará desvalorização
dos imóveis litorâneos, maior que a
crise habitacional de 2008. Com estas
e outras previsões, é hora de as cor-
porações americanas se portarem dig-
namente e se unirem em torno de uma
verdadeira legislação climática — com
ou sem as organizações comerciais. No
momento, o silêncio político corporati-
vo é ensurdecedor.
Sobre o autor: Sheldon Whitehouse é
senador americano pelo estado de Rhode
Island, eleito em 2006 pelo Partido
Democrata. No Senado é aguerrido defensor
da redução dos efeitos das mudanças
climáticas.
hbr reprint R2004A–P
para pedidos, página 8
Harvard Business Review
Abril 2020 51
28 de julho | São Paulo
Rodrigo Cavalcanti,
Chief Marketing Officer (CMO) da Kroton,
divisão B2C da Cogna, uma das maiores
empresas de educação do mundo. Com 25
anos de carreira, o executivo teve passagens
em empresas como Microsoft, Motorola, SKY,
Wilson Sporting Goods e GetNet.
 AU TO R ES

Thomas J. Parenty
Cofundador do grupo Archefact

G ESTÃO Jack J. Domet

DE RISCO Cofundador do grupo Archefact

I L LU ST R AÇ Õ ES KOTryNA ZuKAuSKAiTe

como avaliar
riscos
cibernéticos
primeiro, foque
nas ameaças
às atividades
principais — não
na tecnologia em si.
54     Harvard Business Review
Abril 2020
Harvard Business Review
Abril 2020     55
 E M R ES U M O

O DESAFIO
Apesar dos bilhões
gastos em segurança
cibernética, os danos
causados pelas viola-
ções continuam cres-
cendo — em grande
parte, porque as
empresas não reco-
nhecem ou não
entendem seus riscos
cibernéticos críticos.

A ABORDAGEM
ANTIGA
Muitas empresas se
concentram apenas nas
vulnerabilidades tecno-
lógicas. Como padrão,
a responsabilidade pe-
la segurança ciberné-
tica é atribuída aos es-
pecialistas de TI, o que
resulta em uma lista de
possíveis ataques sem
prioridades bem defini-
das. O jargão domina as
discussões sobre risco

na
e líderes seniores e con-
selheiros não conse-
guem participar delas
de modo significativo.

última
UMA MANEIRA MELHOR
Uma abordagem mais
proveitosa é identificar
as atividades críticas do
negócio, os riscos para

década,
elas, os sistemas que as
apoiam, as vulnerabili-
dades desses sistemas
e os possíveis invaso-
res. Líderes e funcioná-
rios em toda a empresa
podem participar desse
processo, e a respon-
sabilidade geral pela
segurança cibernética
é transferida para exe-
cutivos e conselhos de
administração.
o custo e as consequências dos ataques cibernéticos
cresceram assustadoramente. Em 2017, por exemplo,
as perdas financeiras e econômicas totais do ataque
WannaCry foram estimadas em US$ 8 bilhões. Em 2018,
a Marriott descobriu que uma violação do sistema de reservas de sua subsi-
diária Starwood havia exposto as informações pessoais e de cartão de cré-
dito de 500 milhões de hóspedes. Os hackers parecem cada vez mais efica-
zes. Mas, em nossa experiência como consultores em todo o mundo, des-
cobrimos outro motivo pelo qual as empresas são tão suscetíveis a ameaças
de hackers: elas não conhecem ou não entendem os riscos cibernéticos
críticos porque estão focadas demais nas vulnerabilidades tecnológicas.
Quando as iniciativas de segurança cibernética abordam apenas a tec-
nologia, o resultado são líderes mal informados e empresas desprotegidas.

56     Harvard Business Review

Abril 2020
As discussões sobre ameaças cibernéticas acabam sendo pre-
enchidas com o jargão técnico especializado, e os executivos
seniores não conseguem participar de forma significativa. A
responsabilidade de lidar com os riscos é então totalmente re-
legada à segurança cibernética e à equipe de TI, cuja atenção
foca principalmente nos sistemas de informática corporativa.
O resultado tende a ser uma longa lista de tarefas de mitigação
sem prioridades bem definidas. Como nenhuma empresa tem
recursos para solucionar todos os problemas de segurança ci-
bernética, ameaças importantes podem não ser resolvidas.
Uma abordagem mais proveitosa é adotar a visão de que a
cibersegurança deve se concentrar mais no impacto poten-
cial das ameaças nas atividades da empresa. Digamos que
você seja executivo de uma empresa química. Em vez de per-
guntar quais ciberataques podem ocorrer nos sistemas de in-
formática, pergunte: como um ataque cibernético pode atra-
palhar sua cadeia de suprimentos? Ou expor seus segredos
comerciais? Ou fazer com que você não cumpra suas obriga-
ções contratuais? Ou causar uma ameaça à humanidade? Es-
se ajuste pode parecer trivial, mas quando os líderes come-
çam com as atividades cruciais, eles conseguem priorizar
melhor o desenvolvimento de ciberdefesas.
Um CEO com quem trabalhamos, Richard Lancaster, da
CLP, o terceiro maior fornecedor de eletricidade da Ásia, des-
creveu a mudança de mentalidade da seguinte maneira: “Ini-
cialmente, víamos os ciberataques principalmente como um
problema de TI. Com o tempo, percebemos que a vulnerabi-
lidade real estava em nossa rede elétrica e usinas geradoras.
Agora reconhecemos que o risco cibernético é realmente um
risco comercial — e meu papel como CEO é gerenciar o risco
comercial”. Com essa perspectiva, a responsabilidade muda
da TI para executivos seniores e conselhos de administração,
que devem assumir um papel ativo e garantir que as equipes
de segurança cibernética se concentrem nas ameaças certas.
coMo desenvolver narrativas
de aMeaça cibernética
Identificar e consertar riscos cibernéticos é um processo social.
Para avaliar com precisão onde estão os mais importantes, vo-
cê deve considerar o ponto de vista e a opinião de uma ampla
gama de funcionários. Ao envolver um grupo maior, você de-
senvolverá, desde o início, um entendimento comum dos fa-
tos e detalhes críticos, o que permitirá chegar a um consenso
quando, posteriormente, você tiver de gerenciar os riscos.
Para ajudar as empresas a organizar e compartilhar as infor-
mações relevantes com um público grande, desenvolvemos
uma ferramenta que chamamos de narrativa de ameaças ciber-
néticas. Ela aborda as quatro partes da história de um possível
ataque cibernético: uma atividade comercial importante e os
G ESTÃO
DE RISCO
riscos para ela; os sistemas que apoiam essa atividade; os tipos
de ataque potencial e possíveis consequências; e os adversá-
rios com maior probabilidade de realizar ataques. A descrição
detalhada dessas quatro partes ajudará as empresas a reconhe-
cer e priorizar seus riscos e a preparar ações corretivas.
O pessoal do seu grupo de segurança cibernética deve se
encarregar do desenvolvimento de narrativas cibernéticas,
mas deve solicitar contribuições de:
• Liderança. O CEO, a equipe executiva e outros execu-
tivos seniores. Reuniões com líderes executivos são funda-
mentais, mas não precisam ser demoradas; fazer um roteiro
cuidadoso das entrevistas e discussões as tornará mais efi-
cientes e fáceis de documentar.
• Operações. Pessoal envolvido diariamente nas princi-
pais atividades comerciais.
• Sistemas de TI. Pessoal responsável pela gestão dos sis-
temas de computação que dão suporte às atividades.
• Especialistas relevantes. Funcionários com experiên-
cia relacionada ao tipo específico de ameaça que você está
descrevendo e suas consequências, como funcionários da
área jurídica, de relações públicas, recursos humanos e segu-
rança física. Por exemplo, se uma narrativa é sobre um ata-
que que resulta em perda de dados pessoais, você deve in-
cluir a equipe jurídica em suas discussões devido à possibi-
lidade de uma violação regulatória.
Vamos analisar agora cada elemento de uma narrativa
de ameaça cibernética, como desenvolvê-la e quem deve
estar envolvido.
atividades críticas de negócios
e riscos envolvidos
Para identificá-las, a equipe de segurança cibernética deve
entrevistar os líderes da empresa; examinar suas declarações
escritas de tolerância a riscos, como aquelas encontradas nos
relatórios anuais; e considerar os objetivos da empresa, como
crescimento em novos mercados ou metas de receita. Estas,
por exemplo, podem depender do desenvolvimento de novos
produtos ou da oferta expandida de serviços. Entrar em um
novo país pode ser essencial para aumentar a base de clien-
tes. Atividades críticas podem estar fora da empresa, relacio-
nadas a operações internas ou envolver o futuro estratégico
Harvard Business Review
Abril 2020     57
 Para avaliar seus riscos, pense em como cada atividade-
A cibersegurança é responsabilidade chave pode falhar de uma maneira que prejudique a empresa.

do conselho de administração Por exemplo, no caso do fabricante de produtos químicos, uma

interrupção nas operações da fábrica poderia impedir a pro-
Como os conselhos de de informática em que es- dução de resinas, o que poderia reduzir sua receita. Examine
administração representam sas atividades comerciais se também o risco de danos colaterais aos seus clientes ou a outros
os interesses fiduciários dos baseiam. Você não precisa
stakeholders — uma liberação de produtos químicos venenosos
proprietários da empresa e revisar os detalhes dos in-
são responsáveis por adotar ventários, mas, a seu critério, no ambiente, por exemplo, ou a perda de informações confiden-
uma visão de longo prazo, pode buscar a sua própria ciais do cliente, como senhas e dados de cartão de crédito.
acreditamos que eles detêm validação independente ou É bom lembrar que fatores que representam um risco sig-
a autoridade e a responsabi- instruir os executivos senio- nificativo para uma empresa podem não representar para
lidade para supervisionar os res a organizar sua própria
outra. Embora a interrupção da produção de resina possa ser
esforços para identificar ris- revisão. Você também deve
cos cibernéticos. Quando o confirmar que a empresa prejudicial para uma empresa química, pode não ser para ou-
fazem, isso faz uma diferen- possui processos e ferra- tro fabricante de produtos químicos cujas resinas não têm
ça significativa: levantando mentas para manter os es- demanda, dão uma contribuição insignificante aos lucros ou
perguntas sobre os quatro toques atualizados e pedir podem ser produzidas em fábricas alternativas.
elementos das ameaças ci- alguns exemplos de atualiza-
bernéticas, os conselheiros ções que provam que esses
podem levar as empresas a
prestar mais atenção aos ris-
processos estão em uso.
E assim por diante: os sisteMas de apoio
cos críticos. conselheiros devem pres- Sua empresa não pode montar uma defesa cibernética eficaz
Por exemplo, se você é sionar os líderes da empresa se não souber o que precisa proteger. Portanto, você precisa
membro do conselho, solici- para verificar se eles com-
catalogar seu sistema de informática e os serviços e funciona-
te garantia de que a empre- preendem os tipos de ata-
sa identificou e documen- que que podem ameaçar ati- lidades que ele fornece para cada atividade em questão. Esse
tou suas atividades comer- vidades críticas de negócio, processo deve ser iniciado pelos funcionários operacionais
ciais mais críticas, os bene- qual o possível impacto para envolvidos na atividade, porque sabem qual software usam e
fícios que elas proporcio- a empresa e seus stakehol- quais serão as consequências se esses programas funcionarem
nam e os riscos mais signifi- ders e quem são os poten-
mal. Os funcionários que mantêm os sistemas de informática
cativos que enfrentam. Você ciais ciberadversários e que
também deve confirmar que capacidades e motivações também devem participar, pois têm uma visão mais ampla da
os líderes da empresa parti- eles podem ter. A empresa tecnologia que apoia esse software. Para computadores de uso
ciparam desse processo. deve informar regularmente geral, isso normalmente significa equipe de TI; para sistemas
Da mesma forma, é im- o conselho sobre sua atual de controle industrial, significa engenheiros. O inventário de-
portante garantir que a em- postura de risco cibernético
ve observar a localização física dos sistemas, para que os fun-
presa possui inventários para cada atividade crítica
atualizados dos sistemas de negócio. cionários de resposta a incidentes cibernéticos saibam onde
devem fazer os consertos no caso de um ataque.
Embora existam produtos que auxiliam os departamen-
tos de TI no inventário automatizado de computadores e
da empresa. Para uma empresa química, uma atividade críti- software, eles não conseguem identificar quais ativos são
ca poderia ser, por exemplo, a fabricação de resinas de poliés- mais importantes. Ao catalogá-los especificamente com base
ter, um produto especializado de alta demanda. nas atividades comerciais, a empresa pode priorizar de mo-
A importância de uma atividade varia de acordo com o se- do eficaz o reparo de vulnerabilidades e o aprimoramento de
tor e a empresa. O suporte ao cliente é uma atividade de bai- proteções nos computadores.
xo risco em alguns setores, como software para o consumidor
ou varejo. Mas em outros, como na indústria de jogos, o re-
lacionamento com os clientes é fundamental. Os cassinos de tipos e conseQuências de ciberataQues
Macau, por exemplo, contam com um pequeno segmento de Em seguida, a equipe deve descrever todos os tipos de ataque
clientes VIP que responde por mais de 54% de sua receita bruta que podem interromper cada atividade crítica, descrevendo
combinada de jogos. Os riscos para a gestão de relacionamento o que seria necessário para que os ataques fossem bem-suce-
com o cliente também ameaçam os resultados dos cassinos. didos e quais seriam as possíveis consequências.
O número de atividades críticas de negócio e, portanto, o No nível mais básico, os ciberataques exploram vulnera-
número de narrativas de ameaças cibernéticas que ela deve bilidades nos sistemas de informática. Ataques de malware,
desenvolver também variam de empresa para empresa. por exemplo, usam software malicioso para tirar proveito dos

58     Harvard Business Review

Abril 2020
erros de programação nos aplicativos (Essa foi a técnica usa-
da pelos hackers no incidente do WannaCry). Sua equipe de
segurança cibernética pode e deve identificar os tipos de téc-
nica que podem ter como alvo vulnerabilidades em seus sis-
temas cruciais de computador.
É importante observar que os ataques nem sempre são so-
fisticados ou tecnicamente complexos. Uma vulnerabilidade
comum a todos os sistemas de informática é o controle quase
completo de um administrador sobre as informações e apli-
cativos contidos nele. Esse poder é necessário para a opera-
ção e a manutenção adequadas, mas qualquer administrador
pode abusar dele.
Um ataque cibernético pode ser executado de inúmeras
maneiras, e não é prático ou útil enumerar todas elas. É su-
ficiente identificar tipos básicos de ataque, como um hacker
externo que instala malware ou um funcionário que abusa
dos privilégios do computador.
Requisitos de ataque. Compreender o que um adversá-
rio precisa para realizar um ataque cibernético é vital para de-
senvolver suas defesas. Seu grupo de segurança cibernética e
a equipe operacional envolvida nas atividades críticas podem
identificar os requisitos específicos, mas a maioria se enqua-
dra em um destes três tipos:
1. Conhecimento. Informações que o adversário precisa
ter — por exemplo, como programar software mal-intencio-
nado ou como funcionam as usinas hidrelétricas.
2. Ferramentas e equipamentos. De quais dispositivos
um adversário precisa — não apenas dispositivos para hackea-
mento, como cracker de senha e analisadores de rede, mas
também hardware como laptops e transmissores de rádio.
3. Posição. Onde um adversário precisa estar — por
exemplo, precisa estar fisicamente próximo a um prédio ou
ter status de funcionário ou de terceirizado na empresa?
Um banco do Sudeste Asiático com o qual trabalhamos ha-
via sofrido um ataque cibernético que resultou em uma enor-
me fraude de cartão de débito. A investigação revelou que os
hackers precisavam saber o formato dos códigos de autorização
da Visa e da Mastercard e como configurar um terminal de car-
tão de crédito. As ferramentas de que precisavam incluíam vá-
rios dos terminais e um banco de dados de número de conta de
cartões de débito. Eles também precisariam estar na vizinhan-
ça local para coordenar com os comerciantes que estavam en-
volvidos com a fraude, mas não precisavam necessariamente
trabalhar no banco ou entrar fisicamente no prédio.
Ataque as consequências. A liderança executiva e a ges-
tão sênior estão bem posicionadas para identificar os efeitos
de rupturas nas principais atividades comerciais e devem
orientar o grupo de segurança cibernética nessa tarefa. A
equipe de operações e sistemas podem apontar consequên-
cias adicionais; especialistas de outros departamentos, co-
mo jurídico, financeiro e conformidade, podem detectar
G ESTÃO
DE RISCO
possíveis danos colaterais. Um conjunto simples de pergun-
tas “E se ...?” fará com que as conversas com todos esses ato-
res sejam produtivas. Por exemplo, o que aconteceria com
a prestação de cuidados em um hospital se o registro de pa-
cientes não estivesse mais acessível devido a um ataque de
ransomware (software nocivo que bloqueia o sistema e solici-
ta um pagamento em criptomoedas para não apagar ou publi-
car arquivos). Após o WannaCry, o Serviço Nacional de Saúde
da Inglaterra cancelou milhares de consultas e operações.
Algumas consequências vão além dos custos financeiros
diretos. Em 2017, o ciberataque NotPetya interrompeu as ope-
rações de várias grandes empresas em todo o mundo, causan-
do perdas estimadas em até US$ 300 milhões na AP Moller-
Maersk e US$ 400 milhões na FedEx. A gigante farmacêutica
Merck estimou o impacto da NotPetya em seus negócios em
US$ 870 milhões devido a custos diretos e perda de receita.
Além disso, a interrupção resultou em baixos estoques de
uma vacina da Merck que evita certos tipos de câncer.
ciberadversários
Quem vai te atacar? A identificação de possíveis criminosos,
bem como suas motivações e capacidades, ajudará a ava-
liar a probabilidade de um ataque e a desenvolver os contro-
les necessários para impedi-lo. Seus adversários podem ser
países, organizações criminosas, concorrentes, funcionários
descontentes, terroristas ou grupos de defesa. Não subestime
sua sofisticação: as ferramentas avançadas para hackers estão
amplamente disponíveis.
Líderes da empresa e funcionários de operações envolvi-
dos nas atividades críticas de negócios são os mais indicados
para identificar possíveis adversários, porque sabem o que
pode motivar os atacantes e qual o ganho envolvido. Uma
boa forma de começar é perguntar o que a empresa possui
que pode ter valor para outra pessoa. Por exemplo, um con-
corrente pode estar interessado em seus segredos comerciais
e de pesquisa e desenvolvimento, enquanto uma organiza-
ção criminosa estaria mais interessada em roubar registros
financeiros de clientes para vender no mercado negro.
As empresas também devem considerar o contexto co-
mercial mais amplo dos possíveis adversários. Os gestores de
um cassino de Macau haviam decidido não criptografar as
conexões de rede que usavam para transmitir seus dados de
Harvard Business Review
Abril 2020     59

G ESTÃO
DE RISCO
clientes VIP para um centro de operações centralizado. A ne-
cessidade de fazê-lo não havia sido identificada. Mas quando
pedimos aos gestores do cassino que pensassem em quem
poderia ganhar com um ataque, perceberam que a própria re-
de de telecomunicação era de propriedade de um conglome-
rado que incluía o maior concorrente do cassino.
Até clientes podem ser ciberadversários. Os executivos da
AMSC, desenvolvedora de software para controle de turbi-
nas eólicas, ficaram surpresos quando a Sinovel, um de seus
maiores clientes, cancelou repentinamente todos os paga-
mentos de contratos atuais e futuros, no valor de US$ 800 mi-
lhões. Uma investigação revelou que a Sinovel havia conse-
guido roubar o software da AMSC e implantá-lo com mais de
mil novas turbinas. Como resultado desse roubo de proprie-
dade intelectual, a AMSC registrou uma perda de mais de
US$ 186 milhões no ano fiscal de 2010. O total de perdas por
roubo da empresa foi de US$ 550 milhões — sendo que ape-
nas uma fração foi recuperada. O esquema também custou
aos acionistas da AMSC US$ 1 bilhão em patrimônio e obrigou
a organização a perder 700 empregos — mais da metade de
sua força de trabalho global. As operações da empresa ainda
não devolveram a AMSC à lucratividade.
Às vezes, o setor de uma empresa ou a maneira como ela
conduz seus negócios provoca o ataque. Grupos ambientalis-
tas podem ter como alvo empresas com histórico ruim de po-
luição. Edward Snowden, um ex-contratado da NSA, roubou
informações da agência para expor programas de vigilância
que ela havia negado publicamente. Ações como demissões
ou fechamento de fábricas também podem motivar os fun-
cionários a retaliar usando seus privilégios de computador
de modo indevido. E sempre haverá indivíduos aleatórios
com motivações pessoais ou uma reputação a defender.
Sua empresa pode sofrer as consequências de um ata-
que, mesmo que não seja o alvo direto. A infraestrutura, por
exemplo, é cada vez mais objeto de ataques cibernéticos.
Considere os ataques à infraestrutura de energia em Ivano-
Frankivsk em 2015. Se, como se suspeitava, a Rússia estava
por trás dos incidentes, suas motivações provavelmente não
tinham nada a ver com as empresas de energia em si — ou
com seus clientes, que sofreram com as interrupções no for-
necimento de energia. Provavelmente, as empresas foram vi-
sadas simplesmente por estarem localizadas na Ucrânia, um
país com o qual a Rússia tem um relacionamento hostil. Ao
60     Harvard Business Review
Abril 2020
avaliar quem pode ter motivações para perturbar seus siste-
mas, você deve olhar além da sua empresa para o mundo co-
mercial e político mais amplo em que opera.
uMa crise Que poderia ter sido evitada
Vamos agora examinar em profundidade um ataque ciberné-
tico e como os quatro elementos da narrativa de ameaça ciber-
nética poderiam ter capturado informações relevantes que te-
riam permitido que a empresa envolvida o tivesse evitado.
O condado de Maroochy é um destino turístico a cerca de
100 quilômetros ao norte de Brisbane, na Austrália. A área é
de notável beleza natural e significado ecológico, com longas
praias de areia branca e florestas úmidas subtropicais com
riachos e cachoeiras.
Na virada do milênio, o sistema de água e esgoto do con-
dado era supervisionado pela Maroochy Water Services, que
coletava, tratava e descartava 35 milhões de litros de águas
residuais diariamente. No fim de janeiro de 2000, o sistema
que gerenciava suas estações de bombeamento de águas re-
siduais começou a perder o controle sobre as bombas e emi-
tir alarmes falsos. Quando um fornecedor concluiu que os
computadores do sistema estavam sob ataque, o esgoto bru-
to havia refluído das estações e escoado por todo o conda-
do, inclusive sobre o campo de golfe do campeonato da PGA,
que antes era um resort Hyatt Regency de cinco estrelas. Nos
parques locais, as vias navegáveis se tornavam escuras e fe-
didas e a vida marinha morria. O cheiro era horrível. Os ata-
ques continuaram por três meses, até que a polícia prendeu
o agressor depois de uma perseguição de carro perto de uma
das estações de bombeamento.
Em retrospecto, é fácil perceber o que deu errado, mas va-
mos reconstruir como poderia ter sido a narrativa de ameaças
cibernéticas ao serviço (veja o quadro “A narrativa de ameaça
cibernética da Maroochy”).
Para a empresa, o tratamento de águas residuais era uma
atividade comercial crítica. Os sistemas da Maroochy tinham
142 estações que bombeavam esgoto para a estação de trata-
mento. Por causa das variações de elevação no condado, se as
bombas funcionassem mal, havia um risco considerável de
que as águas residuais voltariam para os parques e áreas tu-
rísticas da região.
Os sistemas de computação de apoio das bombas incluíam
um sistema central de gestão de operações e o equipamento
de controle dentro das estações de bombeamento. No siste-
ma central, os operadores podiam ativar ou desativar esta-
ções de bombeamento individuais e alterar as taxas de bom-
beamento. As estações de bombeamento também podem ser
gerenciadas localmente, usando equipamentos que também
podiam manipular o sistema central.
Esses sistemas de suporte tinham duas vulnerabilidades

a narrativa de ameaça
cibernética da Maroochy
Em 2000, um ataque cibernético ao sistema local de águas
e esgoto causou estragos no condado de Maroochy, na
Austrália. Se os funcionários da concessionária que geriam
o sistema tivessem criado uma narrativa descrevendo os
quatro elementos de um possível ataque, estariam mais bem
preparados para evitá-lo.
ELEMENTO EXEMPLO
Atividade crítica de Tratamento de esgoto
negócios e riscos Defeito na estação de
bombeamento
Sistemas de apoio Sistema de gestão e de
operação centralizado
Equipamento de controle da
estação de bombeamento
Tipos e Exploração de redes inseguras
consequências do de comunicações e falta de
ciberataque autenticação do usuário em
equipamentos de controle da
estação de bombeamento
Liberação massiva de esgoto bruto
Ciberadversário Pessoa insatisfeita dentro
da empresa
de segurança cibernética. A primeira era que qualquer um
poderia montar uma conexão de rede com o equipamento; e
a segunda era que, depois de estar conectado, não era neces-
sário ter uma senha para fazer log on.
Para ter sucesso, um invasor em potencial precisava saber
como o equipamento funcionava, o que poderia ser obtido
com a experiência ou com a leitura dos manuais e a radiofre-
quência usada para se comunicar com o equipamento, que
podia ser encontrada facilmente na documentação da empre-
sa. O invasor precisaria de vários computadores (incluindo
um que fosse do mesmo tipo usado nas estações de bombea-
mento), cabos de rede e equipamento de rádio bidirecional.
E, para se conectar aos sistemas de controle de uma estação
de bombeamento individual, ele ou ela precisaria estar den-
tro da área de alcance do rádio, mas não precisava invadir
fisicamente a estação de bombeamento.
Nesse caso, o ciberadversário se revelou ser um ex-funcio-
nário do fornecedor que vendeu o equipamento de controle
da estação de bombeamento. Após um período conflituoso
no fornecedor, candidatou-se duas vezes a um emprego na
Maroochy Water Services, mas não foi contratado. Como re-
sultado, ficou desapontado e ressentido e queria se vingar de
ambas as empresas. Ele havia roubado um dos computadores
das estações de bombeamento e, como conhecia o funciona-
mento do sistema de controle, foi capaz de usá-lo junto com o
equipamento de rádio para se comunicar com as estações de
bombeamento individuais. Ele então os manipulou para assu-
mir o sistema central de gestão de operações e causar estrago.
Se os executivos da Maroochy Water Services tivessem tra-
balhado com sua equipe para desenvolver uma narrativa para
o tratamento de águas residuais, teriam descoberto e com-
preendido os riscos significativos que enfrentavam. Embora
possamos supor que teriam reconhecido que o tratamento de
águas residuais era uma atividade crítica, a investigação e a
análise envolvidas na criação de uma narrativa teriam propor-
cionado a eles e a sua equipe de segurança de TI uma ideia cla-
ra de como os ataques cibernéticos poderiam prejudicar os sis-
temas de informática e causar falhas nas bombas e em outros
equipamentos de tratamento de águas residuais. E teriam uma
ideia do que seria necessário para que os ataques cibernéticos
tivessem sucesso e quem poderia estar por trás deles.
Teriam também uma base para mitigar esses riscos. Os
membros da equipe de segurança de TI da Maroochy Water
Services conheceriam as duas vulnerabilidades que precisa-
vam ser tratadas para evitar a crise das águas residuais e po-
deriam explicá-las aos executivos e ao conselho em uma fra-
se sem jargões: “Para impedir um ataque cibernético em nos-
sas estações de bombeamento, precisamos exigir que as pes-
soas façam log on nos computadores das estações e restringir
quem pode se conectar às suas redes”.
iDeNtiFiCar risCos CiBerNÉtiCos é um processo contí-
nuo: à medida que sua empresa evolui e à medida que os sis-
temas subjacentes de computação mudam, ela enfrenta no-
vas vulnerabilidades. Para identificá-las, sua empresa deve
ter, em seu processo de gestão de mudança, pontos de veri-
ficação bem definidos nos quais avalia riscos cibernéticos.
Mas identificar as vulnerabilidades cibernéticas mais
importantes de sua empresa é apenas o primeiro passo. Saber
quais são os riscos permitirá que você priorize ataques em
potencial, identifique controles que ajudarão a evitá-los e criar
— e, se necessário, executar — um plano prático de reparo.
Uma boa gestão digital requer colocar os riscos de negócios — e
líderes de negócios — no centro de todas essas conversas.
HBR Reprint R2004B–P Para pedidos, página 8
THOMAS J. PAreNTy é especialista em segurança cibernética interna-
cional, trabalhou na Agência de Segurança Nacional e assessorou
outras organizações em todo o mundo. JACK J. dOMeT é especialista em
gestão que se concentra em ajudar as empresas multinacionais a se
adaptarem às mudanças de tecnologia, globalização e consumismo.
Domet e Parenty são cofundadores da empresa de cibersegurança
Archefact Group e os coautores de A leader’s guide to cybersecurity
(Harvard Business Review Press, 2019), no qual este artigo é baseado.
Harvard Business Review
Abril 2020     61
 UM BRASIL

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
NO MERCADO FINANCEIRO

SOB A PROPOSTA DE SIMPLIFICAR

PROCESSOS, O BANCO DIGITAL BS2
RESSIGNIFICOU O RELACIONAMENTO
COM SEUS CLIENTES. SEGUNDO A
DIRETORA-EXECUTIVA DA EMPRESA,
JULIANA GUIMARÃES, A INSTITUIÇÃO
Foto christian parente VÊ OPORTUNIDADES NA MUDANÇA DE
HÁBITOS DE CONSUMO DA SOCIEDADE.
“O SER HUMANO É MOTIVADO POR
DIFERENTES ESTÍMULOS. É PRECISO
SABER NOS COMUNICARMOS COM
CADA PESSOA POR MEIO DAQUILO
QUE REALMENTE A DESPERTE PARA
O ASSUNTO.” EM ENTREVISTA AO
CANAL UM BRASIL, REALIZAÇÃO
DA FECOMERCIO-SP, ELA ANALISA O
SISTEMA BANCÁRIO BRASILEIRO E
COMENTA SOBRE AS PERSPECTIVAS
PARA O MERCADO NACIONAL.

Entrevista Jaime Spitzcovsky

Assista à
entrevista completa
O SISTEMA FINANCEIRO BRASILEIRO, SE COMPARADO A OUTROS NO MUNDO,
É MUITO DESENVOLVIDO. O GRANDE DESAFIO QUE TEMOS AINDA É CULTURAL
qual a sua leitura sobre o movimento dos bancos
digitais e o impacto deste para a sociedade brasileira?
Em linhas gerais, os bancos não são instituições queridas por-
que trabalham, muitas vezes, com morosidade, filas e tarifas
(nem sempre tão transparentes). Ter o banco no bolso é mui-
to conveniente, porque as pessoas não precisam mais de um
banco [tradicional], mas de serviços bancários: pagar, receber,
fazer um investimento, contratar crédito, etc. Trata-se de uma
tendência não só sob aspecto do mercado financeiro, mas de
uma forma geral, comportamental.
como fazer educação financeira em um país como o brasil?
A Anbima [Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Fi-
nanceiro e de Capitais] tem uma pesquisa interessante: Por que
o brasileiro poupa tão pouco? Quando você faz essa pergunta a
alguém, em linha gerais, a primeira resposta que vem à cabeça
é: “Poupo pouco porque ganho pouco”; ou, então, “Não poupo
porque ganho pouco”. Se formos um pouco mais a fundo, isso
não é exatamente verdade, porque em países cujo PIB é menor
do que o brasileiro, o nível de poupança é maior.
como analisa esse resultado?
A pesquisa chegou à conclusão de que as pessoas poupam pou-
co no Brasil porque os agentes financeiros se comunicam de
forma pouco sedutora e educativa. O ser humano é motivado
por diferentes estímulos. É preciso saber nos comunicarmos
com cada pessoa por meio daquilo que realmente a desperte
para o assunto. Como se faz isso no mundo digital? Se uma
pessoa navega por várias vezes em uma página de investimen-
tos, mas nunca fez um vamos entrar em contato com ele para
entender o porquê. Ela está interessada, mas algo ainda não a
motivou a tomar uma decisão.
para a pessoa jurídica também existe essa demanda?
O maior foco da nossa oferta são pessoas jurídicas, porque isso é
algo que não vemos ninguém fazer no mercado – não da forma
que acreditamos que deva ser essa experiência. Na nossa jor-
nada de pessoas jurídicas, construímos uma plataforma web,
a empresas.bs2.com, na qual é possível contratar soluções e ter
uma visão consolidada dessas soluções refletidas na sua conta.
como a revolução digital melhora o ambiente
de negócios para pequenas e médias empresas?
É uma forma de estimular o empreendedorismo e vencer as di-
ficuldades, por exemplo, de uma pessoa que era CLT [contrata-
da pela Consolidação das Leis do Trabalho], mas foi montar uma
empresa e teve que lidar com inúmeras formalidades. Conse-
guimos combinar soluções numa plataforma que endereça to-
dos os pontos que um negócio precisa.
vocês têm um produto interessante que é a conta
em dólares. fale um pouco sobre ele...
Foram dois anos de trabalho até termos o produto em opera-
ção. Ele foi lançado há três meses e já temos 50 mil contas aber-
tas. O cliente tem uma conta no BS2 internacional e tem uma
conta doméstica no BS2. É uma transferência entre moedas.
Se sou cliente BS2 e meu dinheiro está aqui, consigo de forma
instantânea tirar um dinheiro que está no meu bolso de reais e
passar para o bolso em dólares.
quem somos nós, o brasil?
Somos um país em transformação e amadurecimento. Cada
vez menos com o “jeitinho brasileiro” e cada vez mais com uma
forma correta de se fazer as coisas.
SOBRE UM BRASIL
Plataforma multimídia composta por entrevistas, debates,
documentários e publicações que abordam soluções para os
problemas nacionais em seus mais diferentes aspectos, de forma
plural e apartidária. Um ambiente de ideias feito por gente
do mundo todo que pensa no Brasil. Inscreva-se no canal!
UM A RE ALIZ AÇ ÃO W W W . UM BR A SI L . COM
 A liderança
LIDERANÇA

que atravessa
os silos
como criar mais
valor conectando
especialistas dentro
e fora da empresa

AU TO R AS Amy C. Edmondson
Professora na Harvard
Business School
Tiziana Casciaro
Professora na Rotman
School of Management, Sujin Jang
University of Toronto Professora assistente no Insead

FOTÓ G R A FO Christopher payne / esto

64 Harvard Business Review

Abril 2020
Harvard Business Review
Abril 2020 65
 LIDERANÇA

inovação e desenvolvimento de negócios está na interface

C O M EC E AQ U I
entre funções, escritórios ou empresas. Em suma, as soluções
integradas que a maioria dos clientes deseja — mas as empre-

Embora a maioria dos

sas penam para desenvolver — exigem colaboração horizontal.
O valor do trabalho horizontal em equipe é amplamente
reconhecido. Os funcionários que saem de seus silos e

executivos reconheça a encontram colegas com experiência complementar apren-

dem, melhoram as vendas e ganham habilidades com mais

importância de quebrar rapidez. Heidi Gardner, da Harvard Law School, descobriu que
empresas com mais colaboração entre equipes conquistam a
fidelidade do cliente e excelente margem de lucro. Como a ino-
os silos para facilitar a vação depende cada vez mais da cooperação interdisciplinar,
a digitalização transforma os negócios em ritmo vertiginoso e

colaboração entre equipes, a globalização exige cada vez mais que as pessoas trabalhem
além das fronteiras nacionais, aumentando a demanda por

eles enfrentam grandes executivos capazes de liderar projetos de interface.

Nosso trabalho de pesquisa e consultoria com centenas
de executivos e gestores em dezenas de empresas confirma

dificuldades para fazer com tanto a necessidade quanto o desafio da colaboração hori-
zontal. “Não há dúvida. Devemos nos concentrar em grandes

que isso aconteça. E não projetos que exigem integração entre as áreas”, disse-nos
um sócio de uma empresa de contabilidade global. “É aí que

é difícil entender o porquê: nosso maior valor diferencial pode ser desenvolvido. Mas a
maioria de nós se limita aos projetos menores com os quais
podemos lidar dentro de nossa área de atuação. É frustrante.”

trata-se de um desafio Um sócio sênior de uma importante empresa de consultoria

explicou de forma um pouco diferente: “Você sabe que deve-

diabólico.
Pense em seus próprios relacionamentos no trabalho — para
começar, as pessoas a quem você está subordinado e aquelas
que se subordinam a você. Agora, considere as pessoas em
outras funções, unidades ou localidades cujo trabalho, de
alguma forma, tem a ver com o seu. Quais relacionamentos
são priorizados no seu dia a dia?
Levamos o tema para gestores, engenheiros, vendedo-
res e consultores em empresas de todo o mundo. A resposta
que recebemos quase sempre é a mesma: os relaciona-
mentos verticais.
Mas, quando perguntamos “quais os relacionamentos mais
importantes para criar valor para os clientes?”, as respostas
mudaram. Hoje, a grande maioria das oportunidades de
ria nadar mais para pegar um peixe maior, mas é muito mais
fácil nadar em sua própria lagoa e pegar peixes pequenos”.
Uma maneira de quebrar os silos é redesenhar a estru-
tura organizacional da empresa. Mas essa abordagem tem
limitações: é cara, confusa e lenta. Pior ainda, toda estrutura
nova resolve alguns problemas, mas cria outros. É por isso
que nos concentramos em identificar atividades que per-
mitem atravessar as fronteiras. Descobrimos que as pessoas
podem ser treinadas a identificar e se conectar com grupos
de especialistas em toda a empresa e a trabalhar melhor com
colegas que pensam de maneira muito diferente delas. Os
principais desafios de operar de forma eficiente nas interfa-
ces são simples: saber quem são as pessoas de outras áreas
e relacionar-se com elas. Mas simples não significa fácil; os
seres humanos sempre se esforçaram para entender aqueles
que são diferentes e para relacionar-se com eles.

66 Harvard Business Review

Abril 2020

Os líderes precisam ajudar as pessoas a desenvolver a
capacidade de superar esses desafios no nível individual e
no organizacional. Isso significa fornecer treinamento e
suporte para quatro práticas que possibilitam o trabalho
efetivo de interface.
Os pontes fazem papel de intermediário, permitindo que
pessoas em diferentes funções ou localidades colaborem
com o mínimo de interrupções na rotina. Eles são mais
eficazes quando têm conhecimento considerável de ambos
os lados e conseguem descobrir o que cada um precisa. É por
isso que a distribuidora de champanhe e bebidas destila-
das Moët Hennessy España contratou dois enólogos para
ajudar a coordenar o trabalho de seus grupos de marketing
e vendas, que tinham um histórico de conflitos e falhas de
comunicação. Os enólogos podiam relacionar-se igualmente
com os dois grupos: conversavam com os profissionais de
marketing sobre o conteúdo emocional (o “buquê” efêmero)
das marcas, ao mesmo tempo que ofereciam aos pragmáticos
vendedores detalhes sobre as características distintivas dos
produtos de que eles precisavam para conquistar os vare-

desenvolva e jistas. Por entenderem os dois mundos, os enólogos conse-

1
guiam comunicar a lógica do modus operandi de um grupo

introduza corretores ao outro, permitindo que o marketing e as vendas funcionas-

sem de forma sinérgica, mesmo sem interagir diretamente.

culturais Esse tipo de corretagem cultural é eficiente porque permite

FeLiZmeNte, Na maioria das empresas já existem pessoas
que se destacam na colaboração de interface. Em geral elas
têm experiências e relacionamentos que abrangem vários
setores, funções ou domínios e, de modo informal, fazem
a ligação entre eles. Chamamos essas pessoas de corretores
culturais. Em estudos com mais de duas mil equipes globais,
uma de nós — Sujin — descobriu que equipes diversifica-
das que tinham um corretor cultural obtinham resultados
significativamente melhores do que equipes similares sem
profissionais com esse perfil (ver “As equipes mais criativas
têm um tipo específico de diversidade cultural”, hbrbr.com,
agosto de 2018). As empresas devem identificar esses indiví-
duos e ajudá-los a aumentar seu impacto.
Os corretores culturais promovem o trabalho de fronteira
atuando de duas maneiras: como pontes ou como adesivos.
que partes distintas contornem suas diferenças sem ter de
compreender a perspectiva alheia ou mudar a forma como
elas funcionam. É especialmente valioso em colaborações
pontuais ou quando a empresa está sob intensa pressão para
gerar resultados rápidos.
Os adesivos, por outro lado, unem as pessoas e ajudam a
construir compreensão mútua e relacionamentos duradouros.
Veja o gestor com quem conversamos na National Instru-
ments, produtora global de equipamentos de teste automa-
tizado. Frequentemente, ele conecta colegas de diferentes
regiões e funções. “Para mim, é uma forma de construir as
relações entre eles”, disse-nos. “Se um colega precisa trabalhar
com alguém em outro escritório ou outra função, eu lhe digo
esta é a pessoa que você deve contatar, e o pessoal com quem
ela trabalha opera da seguinte forma”. Esses profissionais fa-
cilitam a colaboração respaldando as pessoas e ajudando-as a

EM RESUMO

O DESAFIO A CAUSA A SOLUÇÃO

Iniciativas de inovação,
globalização e digitalização
exigem cada vez mais a
colaboração através de
fronteiras entre áreas funcionais
e nacionais. Mas quebrar silos
continua sendo difícil e frustrante.
Os funcionários não
sabem como identificar
especialistas fora de seus
próprios domínios de
trabalho e têm dificuldade
de entender as perspectivas
de colegas que pensam de
maneira diferente deles.
Os líderes ajudam os funcionários a se conectar
e se relacionar com pessoas de todas as divisões
organizacionais mediante quatro estratégias: desenvolver
e introduzir “agentes culturais” para ajudar os grupos a
superar as diferenças; encorajar e treinar funcionários para
fazer as perguntas certas; incentivá-los a ver a realidade
pelos olhos dos outros; e ampliar a visão de todos sobre as
redes de expertise dentro e fora da empresa.

Harvard Business Review

Abril 2020 67
decifrar a linguagem de outras áreas. Ao contrário das pontes,
os adesivos ajudam os outros a desenvolver a capacidade de
trabalhar nas fronteiras sem sua assistência.
Os gestores podem criar capacidades de ponte e de adesão
na empresa contratando pessoas com histórico multifuncio-
nal ou multicultural que tenham as habilidades interpessoais
necessárias para construir um relacionamento com vários
stakeholders. Como é preciso ter resiliência para trabalhar
com pessoas com diferenças culturais, as empresas devem
cultivar a mentalidade de crescimento — o desejo de apren-
der, aceitar desafios e aproveitar oportunidades de ir além.
Fora isso, os gestores podem estimular o desenvolvimento
dos corretores dando a pessoas de todos os níveis a chance de
assumir funções que as exponham a várias áreas da empresa.
Isso, a propósito, é um bom treinamento para gestores gerais
e é o objetivo de muitos programas de desenvolvimento
de liderança rotacional. Claudine Wolfe, chefe de talento e
desenvolvimento da seguradora global Chubb, afirma que dar
oportunidades de trabalho em diferentes regiões e cultivar
uma mentalidade internacional dos funcionários com melhor
desempenho é o que sustenta a capacidade da empresa de
atender clientes em todo o mundo. “Oferecemos às pessoas
as experiências críticas de desenvolvimento de que precisam
fazendo-as imergir no trabalho e na região onde vão atuar”, diz
68 Harvard Business Review
Abril 2020
ela. “Elas recebem coaching nas normas culturais e na língua
para que as internalizam e as vivenciem. Elas vão à mercearia
local, conhecem os produtos, conversam com o comerciante e
aprendem o que realmente significa viver naquele ambiente.”
Estruturas organizacionais matriciais, nas quais as
pessoas estão subordinadas a dois (ou mais) grupos, também
podem ajudar a desenvolver corretores culturais. Apesar de
seus desafios inerentes (pode ser irritantemente difícil lidar
com eles sem uma forte liderança e responsabilidades defini-
das), as matrizes fazem com que as pessoas se acostumem a
operar nas interfaces.
Não estamos dizendo que todos em sua empresa precisam
ser corretores culturais completos. Mas expandir as fileiras
de corretores e usá-los para lubrificar as engrenagens da
colaboração é excelente ideia.
encoraje as
2
pessoas a fazer as
perguntas certas
É quase imPossÍVeL traBaLHar na fronteira sem fazer muitas
perguntas. A indagação é crucial porque o que vemos e
damos como certo em um lado da interface não é o mesmo
que as pessoas experimentam por outro.
De fato, um estudo com mais de mil gestores de nível
médio em um grande banco que Tiziana conduziu com
Bill McEvily e Evelyn Zhang, da University of Toronto, e
Francesca Gino, da Harvard Business School, destaca o
valor da curiosidade no trabalho de fronteira. Ele mostrou
que os gestores mais curiosos tinham maior probabilida-
de de construir redes que abarcavam áreas desconectadas
da empresa.
Muitos de nós, quando sobem na carreira, tendem a
esquecer a prática crucial de fazer perguntas — especial-
mente as pessoas de alto desempenho que, geralmente, não
conseguem vislumbrar o que os outros veem. Pior ainda,
quando percebemos que não sabemos algo, não pergunta-
mos por medo (equivocado) de que isso nos faça parecer
incompetentes ou fracos. “Não fazer perguntas é um grande
erro que muitos profissionais cometem”, disse Norma Kraay,
sócia-gestora de talentos da Deloitte Canadá. “Consultores
especializados querem oferecer a solução. É para isso que
são treinados.”
Os gestores podem incentivar as perguntas de duas ma-
neiras e, no processo, ajudar a criar uma empresa em que seja
psicologicamente seguro fazer perguntas.
Seja um modelo. Quando os líderes fazem perguntas
para demonstrar interesse pelo que os outros estão vendo e
pensando, o efeito é impressionante: isso estimula as pessoas
da empresa a fazer o mesmo.
Fazer perguntas transmite humildade, algo que mais e
mais líderes empresariais e pesquisadores apontam como
vital para o sucesso. De acordo com Laszlo Bock, ex-vice-
presidente sênior de operações de pessoas da Google, pesso-
as humildes são melhores em formar equipes para resolver
problemas difíceis. Em um ambiente de negócio que muda
rapidamente, a humildade — que não deve ser confundida
com falsa modéstia — é um ponto forte. Seu poder vem
do realismo (como quem diz “realmente, o mundo é com-
plexo e desafiador; se não trabalharmos juntos, não teremos
a menor chance”).
Gino diz que uma maneira pela qual um gestor pode fazer
com que os funcionários se sintam à vontade para fazer
perguntas é reconhecer abertamente quando não sabe a res-
posta. Outra, diz, é estabelecer dias nos quais os funcionários
são encorajados de modo explícito a perguntar “por quê?”,
“e se ...?” e “como poderíamos ...?” (ver “Cultive a curiosida-
de”, hbrbr.com.br, setembro de 2018).
Ensine aos funcionários a arte da investigação. O trei-
namento pode ajudar a expandir o alcance e a frequência das
Harvard Business Review
Abril 2020 69

LIDERANÇA
perguntas que os funcionários fazem e, de acordo com Hal
Gregersen, do MIT Leadership Center, pode revigorar o senso
de curiosidade deles. Mas algumas perguntas são melhores
que outras (ver quadro “Como fazer boas perguntas”). Mas,
se você simplesmente pede às pessoas que proponham mais
questões, o mais provável é que isso desencadeie táticas de
interrogatório que, em vez de encorajar, inibe o desenvolvi-
mento de novas perspectivas. Como Edgar Schein, do MIT,
explica em seu livro Humble inquiry, perguntas são o segredo
das relações de trabalho produtivas — mas tais perguntas
devem ser movidas por interesse genuíno em entender a
visão do outro.
Também é importante aprender a solicitar informações
da maneira menos tendenciosa possível. Isso significa fazer
perguntas abertas que minimizem preconceitos, em vez de
perguntas que preveem apenas sim ou não como resposta.
Por exemplo, “para você, qual é a maior oportunidade aqui?”
gerará um diálogo mais rico do que “você acha que esta é a
oportunidade certa para você?”.
À medida que as colaborações avançam, é útil que
os líderes de equipe ou gestores de projeto formulem dúvi-
das que incentivem as pessoas a mergulhar mais profun-
damente em questões específicas e expressar ideias ou
experiências relacionadas. Por exemplo: “O que você sabe
sobre X?” e “você pode explicar como isso funciona?” são
perguntas focadas, mas elas não limitam as respostas nem
incitam discursos longos que se afastam muito do assunto
em questão.
A forma como você processa as respostas é também
importante. É natural, conforme as conversas se desdobram,
supor que você entende o que está sendo dito. Mas o que
as pessoas ouvem é influenciado por seus conhecimentos
e experiências. Daí a importância de treinar as pessoas para
verificar se estão realmente entendendo seus colegas. Por
exemplo, você pode explicar o que entendeu e perguntar
“é isso mesmo?”, ou “você pode me ajudar a preencher as
lacunas?”, ou ainda “acho que o que você disse significa que
o projeto está no caminho certo, é isso mesmo?”.
Finalmente, é necessário examinar periodicamente o
próprio processo colaborativo. A única maneira de descobrir
como os outros estão vivenciando um projeto ou relaciona-
mento é perguntar “como você avalia o projeto?” ou “que po-
deríamos fazer para trabalhar juntos de forma mais eficaz?”.
70 Harvard Business Review
Abril 2020
sobrE a artE
Em 2010, Christopher Payne descobriu uma velha tecelagem de
algodão (que ainda funcionava) no Maine e isso o inspirou a
explorar, através da fotografia, a forma como a icônica indústria
têxtil americana mudou e o que pode acontecer no futuro.
incentive as pessoas
3
a ver o mundo pelos
olhos alheios
devem apenas incentivar os funcionários a
o s L Í D e r e s N Ão
ser curiosos sobre diferentes grupos e a fazer perguntas sobre
suas opiniões e práticas; também devem instar seu pessoal a
considerar ativamente o ponto de vista dos outros. Pessoas
de diferentes grupos empresariais não veem as coisas da
mesma maneira. Estudos (entre eles pesquisas sobre bar-
reiras à inovação de produtos conduzidas pela profes-
sora de administração Deborah Dougherty, da Wharton)
revelam consistentemente que isso leva a mal-entendidos
no trabalho de interface. É vital, portanto, ajudar as pessoas
a aprender a adotar a perspectiva dos outros. Uma de nós,
Amy, fez uma pesquisa segundo a qual projetos ambicio-
sos de inovação intersetorial são bem-sucedidos quando
diversos participantes descobrem como fazer isso. New
Songdo, um projeto para construir uma cidade do zero na
Coreia do Sul lançado há uma década, fornece um exemplo
instrutivo. Logo no início, os líderes do projeto reuniram
arquitetos, engenheiros, planejadores e especialistas em
meio ambiente e os ajudaram a integrar seus conhecimentos
em um processo de aprendizado cuidadosamente elaborado,
projetado para derrubar barreiras entre disciplinas. Hoje,
em marcante contraste com outros projetos de cidades
“inteligentes”, o New Songdo está 50% completo e tem
30 mil residentes, 33 mil postos de trabalho e emissões de
carbono 70% menores do que as de outros empreendimen-
tos de seu tamanho.
Em um estudo de bandas de jazz e produções da Broadway,
Brian Uzzi, da Northwestern University, descobriu que
os líderes de equipes bem-sucedidas tinham capacidade
incomum de assumir os pontos de vista de outras pessoas.
Esses líderes podiam falar as múltiplas “línguas” de seus
companheiros de equipe. Outra pesquisa mostrou que,
quando os membros de uma equipe diversificada assumem
proativamente a perspectiva dos outros, isso aumenta o
efeito positivo do compartilhamento de informações e a
criatividade da equipe.
 Criar uma cultura que fomente esse tipo de atitude é
responsabilidade da liderança sênior. Pesquisas psicológicas
sugerem que, embora a maioria das pessoas seja capaz de
adotar a perspectiva dos outros, raramente são motivadas a
fazê-lo. Os líderes devem fornecer motivação enfatizando
para suas equipes o quanto a integração de diversos conhe-
cimentos aprimora a criação de novos valores. Mas outras
táticas são igualmente úteis:
Organize diálogos entre silos. Em vez de realizar sessões
informativas unidirecionais, os líderes devem organizar
discussões cruzadas que ajudem os funcionários a enxergar
o mundo pelos olhos dos clientes ou dos colegas em outras
áreas da empresa. O objetivo é fazer com que todos com-
partilhem conhecimento e trabalhem para sintetizar esse
input diverso em novas soluções. Isso acontece melhor em
reuniões presenciais que são cuidadosamente estruturadas
para permitir que as pessoas entendam o pensamento umas
das outras. Às vezes, o processo inclui clientes; uma empresa
de consultoria que conhecemos começou a substituir as reu-
niões tradicionais, nas quais a empresa transmitia informa-
ções aos clientes, por um formato de workshop projetado para
explorar questões e desenvolver soluções em colaboração
com eles. O novo formato dá aos clientes e aos consultores a
oportunidade de aprender uns com os outros.
Um dos usos mais ponderados do diálogo entre silos é a “aná-
lise focalizada de eventos” (AFE) na Children’s Minnesota.
Na AFE, após uma falha, como administração de medicação
errada a um paciente, pessoas de diferentes grupos clínicos e
operacionais do sistema de saúde se reúnem. Um por vez, os
participantes expressam sua opinião sobre o que aconteceu;
o objetivo é documentar cuidadosamente várias perspecti-
vas antes de tentar identificar uma causa. Muitas vezes, os
participantes ficam surpresos ao saber como as pessoas de
outros grupos viram o incidente. A suposição subjacente à
FEA é que a maioria das falhas não tem uma causa principal,
mas muitas. Uma vez que as pessoas envolvidas tenham
uma imagem multifuncional dos fatores contribuintes,
elas podem alterar procedimentos e sistemas para evitar
falhas semelhantes.
Contrate buscando curiosidade e empatia. Você pode
aumentar a capacidade da sua empresa de ver o mundo de
diferentes perspectivas trazendo pessoas que se relacionam
Harvard Business Review
Abril 2020 71
 Como fazer
LIDERANÇA
boas perguntas
e simpatizam com os sentimentos, pensamentos e atitudes FALHAS COMUNS INDAGAÇÃO EFICAZ
dos outros. A Southwest Airlines, que contrata menos de 2%
Começar com Começar com perguntas abertas
dos candidatos, seleciona pessoas com empatia e entusias-
perguntas que que minimizam as preconcepções.
mo pelo atendimento ao cliente, avaliando-as por meio de
preveem apenas sim (“Como estão as coisas no seu
entrevistas comportamentais — Fale-me sobre um momento
ou não como resposta. lado?”, “O que o seu grupo vê
em que... — e entrevistas em equipe nas quais os candidatos
como a oportunidade principal
são observados enquanto interagem.
nessa área?”)

amplie a Continuar com À medida que a colaboração

4
perguntas gerais avança, faça perguntas que ao

visão de seus (“o que você está

pensando?”) que
foquem ao mesmo tempo questões
específicas e abram espaço para

funcionários podem incentivar

respostas longas que
as pessoas elaborarem o assunto.
(“O que você sabe sobre X?”
nas interfaces se não
Vo C Ê N Ão C o N s e G u e L i D e r a r
fogem do tema. “Você pode explicar como isso
sabe onde elas estão. No entanto, de modo involuntário mui- funciona?”)
tas empresas encorajam os funcionários a nunca olhar além
de seu próprio ambiente imediato, como seu cargo Supor que você Verifique sua compreensão
ou unidade de negócio. Como resultado, perdem insights entendeu a intenção resumindo o que foi falado e
potenciais que os funcionários poderiam ter se visualizassem da pessoa. solicitando de forma explícita que
redes mais distantes. Aqui estão algumas maneiras pelas o interlocutor faça correções ou
quais os líderes criam oportunidades para os funcionários forneça elementos ausentes.
ampliarem seus horizontes, dentro e fora da empresa: (“Isso está certo, ou não entendi
Forme grupos diversificados de funcionários para as alguma coisa?”, “Você pode me
iniciativas. Como regra, as equipes multifuncionais ofere- ajudar a preencher as lacunas?”)
cem às pessoas em silos a oportunidade de identificar vários
tipos de conhecimento dentro da empresa, mapear a forma Supor que o processo Periodicamente, reserve tempo
como estão conectados ou desconectados e verificar que de colaboração vai para investigar a experiência dos
ligações podem ser estabelecidas na rede de conhecimento caminhar sozinho. outros sobre o processo ou o
interna para permitir colaborações valiosas. relacionamento. (“Como você
Em uma empresa global de consultoria, a líder da área de acha que o projeto está
assistência médica digital orientava seus consultores a falar caminhando?”, “Que poderíamos
apenas com os CIOs e CTOs dos clientes. Mas percebeu que fazer para trabalhar juntos de
isso “limitava excessivamente a capacidade da área de identi- forma mais eficaz?”)
ficar oportunidades para servir outros clientes além da TI”, diz
ela. Então, para fornecer uma visão mais integrada da expertise
em inovação de sua empresa na área de saúde, começou a
organizar visitas aos clientes com toda a diretoria executiva tificassem as pessoas mais bem posicionadas para fazer
e com consultores dessa área — envolvidos com reprojeto de a ponte entre as diferentes áreas e enxergassem novas
sistemas, excelência de operações, estratégia e financiamento. maneiras de combinar os vários tipos de especialização
Essas reuniões permitiram que os consultores desco- da empresa para atender às necessidades dos clientes.
brissem as conexões entre áreas da divisão de saúde, iden- Isso ajudou os consultores a identificar oportunidades

72 Harvard Business Review

Abril 2020

de geração de valor para serviços na interface entre áreas.
A nova abordagem foi tão eficaz que, em pouco tempo,
a gestora foi convidada a liderar uma nova área que ser-
visse de interface em todas as áreas da divisão de TI, de
modo que ela pudesse replicar seu sucesso em outros
setores da empresa.
Incentive os funcionários a explorar redes distantes.
Os funcionários precisam ser encorajados a explorar a
expertise de fora da empresa e até mesmo de fora do setor.
Os domínios do conhecimento humano abrangem ciência,
tecnologia, negócios, geografia, política, história, arte, huma-
nidades e outros. Qualquer interface entre eles pode abarcar
novas oportunidades de negócios. Considere o trabalho da
consultoria em inovação IDEO. Ao incluir técnicas de design
de tecnologia, ciência e artes nos negócios, foi capaz de criar
produtos revolucionários, como o primeiro mouse da Apple
(desenvolvido com base num protótipo PARC da Xerox), e
de ajudar empresas de diversos setores a abraçar o design
thinking como estratégia de inovação.
Difícil é encontrar os domínios verdadeiramente rele-
vantes para as principais metas de negócio. Embora a ori-
gem de muitas inovações esteja no que Abraham Flexner,
diretor fundador do Institute for Advanced Study, de
Princeton, chamou de “utilidade do conhecimento inútil”,
as empresas não podem se dar o luxo de confiar ape-
nas em pesquisas exploratórias sem objetivo definido.
Para evitar esse problema, os líderes podem adotar uma
destas abordagens:
Toda abordagem de cima para baixo funciona quando as
áreas de conhecimento com alto potencial de criação de valor
já foram identificadas. Por exemplo, em uma empresa de con-
tabilidade, o sócio que considera o aprendizado de máquina
fundamental para o futuro da profissão envia um consultor
ou analista interessado de sua área para fazer cursos online ou
participar de conferências do setor de tecnologia e lhe pede
que volte disposto a compartilhar as ideias e experiências que
assimilou. O sócio organiza oficinas para esse fim e promove
um brainstorm, junto com colegas experientes, sobre as possí-
veis aplicações desse aprendizado.
Abordagens de baixo para cima são mais eficazes quan-
do os líderes têm dificuldade de definir com quais áreas
externas a empresa deve se conectar — um desafio crescen-
te, dada a velocidade com que novos conhecimentos são
criados. Cada vez mais, os líderes devem confiar nos funcio-
nários para identificar e forjar conexões com áreas distantes.
Uma boa abordagem é fazer um crowdsource de ideias para
interfaces promissoras — por exemplo, estimulando os
funcionários a participar de conferências em outros setores,
ministrar cursos sobre novos conjuntos de habilidades ou
convidar especialistas para workshops. Fundamental também
é fornecer aos funcionários tempo e recursos para conhecer
áreas externas e criar conexões com elas.
Quebre os silos
Na eCoNomia atuaL, as empresas encontrarem novas
formas de harmonizar a diversidade de conhecimentos é
uma das melhores estratégias para criar valor duradouro. Mas
isso só será possível se os funcionários tiverem as oportunida-
des e as ferramentas para trabalhar juntos de maneira pro-
dutiva em todos os silos. Para desencadearem o potencial da
colaboração horizontal, os líderes devem equipar as pessoas
para aprender e se relacionar umas com as outras atravessan-
do as fronteiras culturais e logísticas. As quatro práticas que
acabamos de descrever podem ser úteis.
Separadamente, cada uma delas é útil para enfrentar
os desafios distintos do trabalho de interface. Mas, juntas,
essas práticas se reforçam mutuamente: envolver-se em
uma promove a competência em outra. Acionar agentes
culturais que criam conexões entre os grupos faz com que
as pessoas façam perguntas e entendam o pensamento
de funcionários de outros grupos.
Quando elas começam a fazer perguntas melhores,
logo ficam mais bem posicionadas para entender a opinião
e os desafios dos outros. Ver as coisas da perspectiva de
outra pessoa, por sua vez, torna mais fácil detectar outros
bolsões de conhecimento. E sondar as redes revela as inter-
faces nas quais os agentes culturais podem ajudar os grupos a
colaborar de forma eficaz.
Com o passar do tempo, essas práticas — que não exigem
formação avançada nem profundos conhecimentos técnicos
— dissolvem as barreiras que tornam o trabalho de fronteira
tão difícil. Quando os líderes criam condições para encorajar
e apoiar essas práticas, a colaboração na interface acaba se
tornando natural.
reprint R2004C–P para pedidos, página 8
tiZiana CasCiaro é professora de comportamento organizacio
nal na Rotman School of Management da University of Toronto. aMy C.
eDMonDson é detentora da cátedra Novartis de liderança e gestão da
Harvard Business School e autora de The fearless organization (Wiley,
2019). sUJin JanG é professora assistente de comportamento
organizacional no Insead.
Harvard Business Review
Abril 2020 73
 AU TO R ES

Paul Ferreira e
gestão de Laura Botega
pessoas

novas dinâmicas
nas relações entre
organizações e
trabalhadores

74 Harvard Business Review

Abril 2020 Ilustrações de shUtterstoCk
Harvard Business Review
Abril 2020 75
 gestão de
pessoas
para as pessoas, incluindo os
profissionais mais novos das
gerações Y (1980 a 2000) e
z (1990 a 2010), aspectos como Job for life
ambiente de trabalho, clima
organizacional e perspectivas de
carreira aparecem em destaque
ao lado dos fatores ligados à
remuneração como salário e bônus.
Ao buscar cada vez mais a satisfação pessoal, as pessoas es-
tão enfatizando uma preocupação crescente com a escolha
de onde e com o que trabalhar. Elas querem assumir cada
vez mais o protagonismo de sua carreira, enquanto as orga-
nizações buscam garantir suas vantagens competitivas e a
sustentabilidade dos seus negócios através do uso efetivo
da gestão do capital humano. Em particular, a política de
“staffing” serve como uma das funções mais importantes
de recursos humanos porque representa o principal meio pe-
lo qual as organizações atraem, desenvolvem e adquirem ca-
pital humano. Se o objetivo é ter a pessoa certa no emprego
adequado, uma das decisões mais fundamentais que as or-
ganizações devem tomar é preencher as vagas por sele-
ção interna ou externa. Contudo, além do entendimento
que cada uma dessas duas abordagens de seleção possui
potencial benefícios e desafios, o que está fundamentalmen-
te em jogo é a capacidade das organizações de promover
novas dinâmicas nas relações organizações-trabalhadores
que as ajudem a enfrentar as mudanças e as necessidades
de seus negócios.
Para descrever como as relações organizações-trabalhado-
res estão mudando, e suas implicações em carreiras, políticas
76 Harvard Business Review
Abril 2020
de sucessão e gestão de talentos, utilizaremos uma tipologia
que distingue quatro dimensões: Job for life, Job for now,
The alliance e Future of work (ver tabela “Tipologia das rela-
ções organizações-trabalhadores e suas implicações para car-
reiras, sucessões e talentos).
Nesse tipo de relação, empregadores e funcionários estão
comprometidos um com o outro, para o bem ou para o mal,
por meio de mercados de alta e baixa, até que a aposentado-
ria ou práticas erradas por umas das partes os separe. Os dois
lados esperam que o relacionamento seja permanente, com
investimentos recíprocos. A gestão de pessoas concebida
na ideia do Job for life se caracteriza por carreiras lineares,
estáveis e previsíveis, com descrições das funções e promo-
ções estreitamente definidas. A empresa atua como mestre
de xadrez e decide quais candidatos estão prontos para qual
experiência, a fim de atender às necessidades de talentos
de longo prazo da organização. Nas empresas que adotam es-
se modelo, predominam as movimentações internas, verti-
cais e horizontais. Embora os profissionais que buscam o
Job for life estejam mais atentos a melhores propostas sala-
riais, as organizações que aplicam essa lógica têm mais
controle sobre a carreira de seus trabalhadores. A alta lide-
rança tende a ser desempenhada por pessoas com mais tem-
po de casa e os planos de sucessão podem se estender por
até uma década.
Há benefícios e riscos nesse processo. Apesar de desenca-
dear um círculo virtuoso, o modelo se baseia na estabilida-
de necessária para gerar previsões de longo prazo da deman-
da de capital humano, por meio do planejamento da força de
trabalho. Mas o ambiente competitivo de hoje é dominado
pela incerteza, tanto na demanda quanto na oferta de talen-
tos. E as empresas podem perder a capacidade de planejar e
enfrentar inúmeras ineficiências: concorrentes que reagem
mais rápido; reestruturações corporativas massivas que em-
pregam menos pessoas; novas técnicas de gestão voltadas
para o curto prazo; candidatos identificados pelo plano de su-
cessão não atendem mais às necessidades do trabalho; inves-
timentos são desperdiçados (tempo e energia).
A Dow Brasil é um exemplo de uma grande corpora-
ção que mantém uma gestão de talento muito baseada em
tipologia das relações organizações-trabalhadores e
suas implicações para carreiras, sucessões e talentos.
Esses são tipos ideais e, na prática, as empresas podem desenvolver políticas que se enquadrariam em uma
ou mais dessas categorias em diferentes momentos.

Job for life Job for now the alliance the future of work
As empresas fornecem As empresas tendem Empresas e As empresas
emprego ao longo da a reduzir a relação trabalhadores exigem que os
vida em troca de empregador- desenvolvem um acordo trabalhadores façam
serviços leais. trabalhador ao mutuamente benéfico, coisas diferentes e de
estritamente definido com termos explícitos, maneira diferente.
em um contrato legal entre autores
e vinculativo. independentes.

Modelo “The Organization-Man” “The Protean Career” — Career for me — Pessoas e máquinas
de Carreira — Cada organização O carreirista proteano Os indivíduos são compartilham trabalhos.
move os funcionários é capaz de reconfigurar autodirigidos, assumem
como peças de xadrez seu conhecimento, a responsabilidade
através de um tabuleiro competências e por gerir sua carreira,
para cumprir seus habilidades para se percebem uma variedade
próprios objetivos. Os adequar ao ambiente de de opções de carreira
funcionários têm pouca trabalho em mudança, e estão dispostos a
ou nenhuma escolha: a fim de permanecer experimentar vários tipos
recusar-se a assumir empregável. de carreiras para atender
uma nova posição é um às suas necessidades
passo para o final da de satisfação intrínseca
carreira. no trabalho, além de
recompensas financeiras.

Modelo Ascensão da prática de Expansão da contratação Talento sob demanda. A inteligência artificial
de Sucessão planejamento. externa. como complemento
ou substituto das
capacidades humanas.

Gestão Investimento inicial no Modelo just-in-time, Construção de “Tours of Garantir a

de Talentos desenvolvimento de em que os ganhos de duty” — com foco em complementaridade
pessoas é recuperado desempenho econômico honrar o compromisso: “Human + Machine”.
ao longo do tempo, por resultam da importação uma missão específica;
meio de um melhor de funcionários externos. uma missão finita.
desempenho.

Fonte: os autores

desenvolvimento interno. Para Mariana Mancini, diretora ticos, esse planejamento é feito a nível corporativo. Para po-
de talent acquisition, os fatores que alavancam a estratégia sições chave nas diferentes regiões, o planejamento é feito de
de desenvolvimento interno são: “Práticas robustas de maneira descentralizada com inputs de todas as geografias;
succession planning. Para os cargos identificados como crí- programa de aceleração de liderança que ajuda a identificar e

Harvard Business Review

Abril 2020 77
 gestão de
pessoas
desenvolver indivíduos que tenham potencial para assumir
cargos maiores; clara possibilidade de trajetória de carreira
em “Y” com desenvolvimento e crescimento contínuos em
caminhos de liderança ou de especialização.” Ainda que essa
estratégia tem contribuído para altos índices de engajamen-
to e a formação de líderes muito identificados com a cultura
Dow, a diretora Mariana Mancini também enfatiza a crescen-
te necessidade de a empresa ser mais ágil para capturar mão
de obra contingencial muito qualificada, que dará mais flexi-
bilidade ao modelo de gestão da empresa.
Job for now
O mercado vem exigindo mais variedade e velocidade, e a
forma muito estruturada e rígida de definição das funções
do job for life pode não atender ao negócio da organização e
nem às expectativas dos indivíduos. Por um lado, as empre-
sas precisam de pessoas aptas a lidar com aquilo que é im-
previsível e dinâmico. Por outro lado, os indivíduos buscam
construir suas carreiras desenvolvendo seus conhecimentos,
competências e habilidades, de forma a permanecerem em-
pregáveis — a “carreira proteana” (multilinear ou multidire-
cional). Os carreiristas proteanos são flexíveis, valorizam a
liberdade, acreditam no aprendizado contínuo e buscam re-
compensas intrínsecas — como melhores salários e qualidade
de vida —, se movimentando por várias empresas ao longo de
sua vida profissional. Assim, assumem a responsabilidade de
administrar suas próprias carreiras.
Em função dessa pressão do mercado, surgiram estraté-
gias de relações organizações-trabalhadores orientadas para
o job for now, em que prevalece uma abordagem legalista tra-
tando empregados e empregos como mercadorias de curto
prazo. Precisa cortar custos? Demita funcionários. Precisa
de novas competências? Não treine seu trabalhador e contra-
te pessoas diferentes. Nesse modelo, predomina a gestão
de pessoas por recrutamento externo. Além disso, as deci-
sões de gestão de pessoas são amplamente descentralizadas,
com a definição de promoções, transferências e novas contra-
tações sendo crescentemente delegadas aos gestores de ne-
gócio. O relativo afastamento dos profissionais de recur-
sos humanos, uma gestão de carreiras baseada em hierar-
quias mais planas, descrições amplas de cargos e novas for-
mas de organizar o trabalho dificultam a capacidade de
78 Harvard Business Review
Abril 2020
trabalhadores e gestores identificarem oportunidades de de-
senvolvimento, o que torna a retenção de talentos uma preo-
cupação urgente, com riscos para a sucessão e a sustentabili-
dade do negócio.
Embora a contratação externa ajude a reduzir os riscos
do desenvolvimento interno, como perda de investimento e
tempo, ela pode desencadear um círculo vicioso: as empresas
reduzirem ainda mais os investimentos em desenvolvimen-
to; a contratação externa afastar os candidatos internos; os
recém-chegados bloquearem as perspectivas de promoções
internas, agravando os problemas de retenção; provocar uma
escassez de habilidades e competências; perturbar a cultura
organizacional.
Em 2019, um bom exemplo de uma corporação que recor-
reu massivamente à contratação externa foi o market place
argentino Mercado Livre, que abriu quinhentas vagas para
interessados em trabalhar no novo Centro de Distribuição
(CD) que será instalado em Gravataí, na Região Metropolitana
de Porto Alegre e deve começar a funcionar no primeiro tri-
mestre de 2020.
the alliance
A relação de aliança propõe um caminho mais balanceado
para as empresas e seus funcionários. Embora a maioria das
empresas não possa restaurar o antigo modelo de emprego
vitalício, os funcionários hoje são incentivados a pensar em
si mesmos como agentes livres, buscando as melhores
oportunidades de crescimento e mudando de emprego sem-
pre que receberem melhores ofertas, o que acaba por trazer
crescentes desafios para as empresas. Assim, o objetivo é
desenvolver uma abordagem mais relacional, com um novo
tipo de lealdade que reconheça as realidades econômicas
e permita que empresas e funcionários se comprometam
mutuamente. Um modelo onde indivíduos e empresas se
envolvem em condições mais adequadas a eles naquele
momento. Organizações ajudam as pessoas a se aperfeiçoa-
rem e se adaptarem a este mundo do trabalho que muda
rapidamente, garantindo também a sustentabilidade do
seu negócio.
Essa combinação deve resultar de uma negociação mutua-
mente benéfica, com condições explícitas, organizada com
o foco em honrar o compromisso: uma missão específica e
Harvard Business Review
Abril 2020 79
 gestão de
pessoas
limitada, chamada de tours of duty. As especificidades dessas
missões variam muito de acordo com a pessoa, empresa, área
funcional, setor e cargo. No entanto, a missão do trabalhador
pode ser classificada em um dos três tipos gerais:
Rotational tours fornecem escalabilidade e têm uma abor-
dagem programática que pode ser amplamente aplicada, até
mesmo para trabalhadores menos qualificados;
Transformational tours proporcionam adaptabilidade e re-
querem uma abordagem personalizada que exige um maior
investimento do tempo de gestão, mas permite-os abordar
missões mais estratégicas;
Foundational tours asseguram continuidade e possuem
uma perspectiva permanente que ajuda a codificar a cultura e
a memória institucional da organização.
Nesse modelo de gestão de talentos, o profissional se
sente ator de sua carreira e a empresa garante a sucessão de
pessoas no seu negócio. No entanto, para que os talentos
importantes para a continuidade do negócio sejam facilmen-
te captados, essas organizações precisam ter acesso a um
ecossistema de força de trabalho contingencial — principal-
mente a economia gig — e devem ser atrativas para os candi-
datos ansiosos por avançar em suas carreiras e habilidades.
Afinal, eles querem ser relevantes e empregáveis, para garan-
tir mais segurança na carreira do que no emprego. Quando a
empresa não consegue ser atrativa para esses talentos, há ris-
cos para a continuidade do negócio. Por isso, o modelo de
sucessão sob medida também precisa equilibrar o desen-
volvimento interno de pessoas (movimentações horizon-
tais e verticais) com a contratação externa. O recrutamento
interno garante a continuidade daquilo que possibilitou
o sucesso da organização, enquanto as contratações exter-
nas trazem novas perspectivas de realização de tarefas e
solução de problemas.
A McDonald’s ilustra o espírito por trás da lógica dos tours
of duty. Len Jillard, antigo diretor de pessoal da McDonald’s
no Canada, disse: “Se você estiver conosco por um ano ou
se estiver aqui há mais tempo, ajudaremos você a encontrar
seu futuro. Investiremos em você e em seu crescimento.
Você pode levar muitas das competências que ajudaremos
a desenvolver no que quer que você decida fazer — seja
com a McDonald’s ou fora da McDonald’s.” Antes de ser um
famoso CEO, um jovem Jeff Bezos cozinhava hambúrgueres
na McDonald’s.
80 Harvard Business Review
Abril 2020
future of work
Inovações em áreas como automação e inteligência artificial
(IA) estão incentivando organizações a transformar seus pro-
cessos de negócio, repensar e reestruturar seus modos de pro-
dução e estruturas organizacionais. Em particular, a perspec-
tiva de um future of work intensivo em conhecimento e em
tecnologia está afetando aspectos como decisões empresariais
relacionadas aos tipos de trabalhadores que as empresas con-
tratam, o valor adicionado de diferentes tarefas produtivas e
habilidades, e o surgimento de novos cargos funcionais. Para
explorar todo o poder da IA, as empresas devem preencher es-
sa lacuna considerando as novas funções dos funcionários, es-
tabelecendo novos tipos de relações de trabalho entre huma-
nos e máquinas, alterando os conceitos tradicionais de geren-
ciamento e revisando o próprio conceito de trabalho em si.
O modelo de sucessão é constantemente revisto e altera-
do, na medida em que novas tecnologias são criadas e dis-
ponibilizadas, em função dos avanços tecnológicos e do im-
perativo de continuidade dos negócios. Com as máquinas
fornecendo recursos novos e poderosos para as atividades,
novas habilidades são requeridas das pessoas e outras per-
dem importância. Se não conseguirem acompanhar o ritmo
das mudanças tecnológicas, os indivíduos podem colocar em
risco sua empregabilidade, com a IA substituindo os trabalha-
dores humanos em tarefas e, subsequentemente, segmentos
cada vez maiores da economia.
Neste contexto, a gestão de pessoas é pautada em desen-
volver a melhor resposta para suprir a lacuna de habilida-
des: contratação e/ou requalificação? A maioria das pesqui-
sas mostra que requalificação deve ser pelo menos metade
da resposta, e a empresa de energia EDP é um exemplo típico
desta abordagem. De forma a acompanhar a transformação
digital do negócio, foi desenhado um roadmap de upskilling
digital, que tem como objetivo capacitar os colaboradores pa-
ra um novo contexto, com novos desafios com o driver digi-
tal. Este roadmap prevê quatro possíveis níveis de proficiên-
cia em temas digitais, que implicarão ajuste e adaptação de
conteúdos aos seus destinatários. Em 2019, este upskilling
arrancou com uma formação piloto em Portugal, esperan-
do-se que venha a ser global e que evolua para iniciativas que
alavanquem a aprendizagem em contexto real e através de
comunidades digitais.
Análise das formas de recrutamento
Formas de recrutamento Benefícios Riscos

Movimentações internas — Os candidatos possuem elevado estoque
de habilidades específicas da empresa
(firm-specific skills).
— As empresas têm mais informações sobre
os candidatos.
— Os candidatos sabem mais sobre a natureza do
trabalho, a cultura e os valores da organização.
— Menos tempo e gastos com recrutamento.
— Os indivíduos podem ter baixa
performance quando assumem funções
diferentes das já desempenhadas.
— Seleção interna tende a limitar a
diversidade organizacional e a inovação.

Contratações externas — Novos funcionários trazem novas perspectivas
e diferentes conjuntos de habilidades na
organização.
— Uma vez que adquirem as habilidades
específicas da empresa, tendem a estar entre
os profissionais com melhor desempenho.
— A seleção externa pode ser mais arriscada
do que a interna porque as organizações
geralmente têm menos informações sobre
candidatos externos e as informações
podem ser excessivamente positivas
devido às tentativas dos candidatos de
promover seus pontos fortes e ocultar suas
deficiências.

Boomerang employees — Minimiza o trade off entre as movimentações
internas e as contratações externas: a empresa já
conhece a personalidade do candidato e ele possui
habilidades específicas e gerais importantes para
uma boa performance.
— Se o tempo fora da organização for muito
longo, o candidato pode já ter perdido as
habilidades específicas inerentes ao negócio
assim como as redes de relacionamento
internas.

Fonte: os autores

certas empresas surge a necessidade de

A l é m d i s s o, pA R A
desenvolver maior complementaridade entre pessoas e má-
quinas (human + machine). Por um lado, desenvolver pessoas
que ajudam a construir, treinar e gerenciar os novos “traba-
lhadores” — máquinas inteligentes, que fornecem recursos
novos e poderosos aos indivíduos. Por outro lado, as pessoas
estão obtendo um enorme aumento de desempenho traba-
lhando com tecnologias de IA que melhoram drasticamente
suas capacidades humanas. Eles amplificam, interagem e in-
corporam um novo potencial humano, permitindo novos ti-
pos de relacionamento homem-máquina.
Por fim, no future of work, o indivíduo tem a responsa-
bilidade de pensar sua carreira como uma sequência de ex-
periências funcionais e cognitivas interligadas que, juntas,
definem uma trajetória diferenciada. Essas trajetórias de
destaque passam a incorporar mais soft skills: criatividade,
pesquisa, comunicação, capacidade de trabalhar em equi-
pe e de solucionar problemas. Outra prática que mostra uma
adaptação consiste em postar internamente 100% das posi-
ções (exceto as de nível executivo) o que ajuda os funcioná-
rios a terem maior controle sobre suas carreiras.
hbr reprint R2004D–P para pedidos, página 8
paUl Ferreira é professor de Liderança e Estratégia e diretor
do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral. Doutor
pela Universidade de Genebra (Suiça) e MBA pela Universidade de
Genebra, Suíça, atuou em diversas funções como CEO, fundador
de startups, gerente sênior e consultor, assim como em vários
países acumulando sólida experiência internacional e corporativa.
laUra BoteGa é Assistente de pesquisa na Fundação Dom Cabral,
doutoranda em Economia no Cedeplar UFMG.

Harvard Business Review

Abril 2020 81

Cofundadora e Ceo
da Inganci Tumatir
Cofundadora da Inganci Tumatir
Representante do departamento
de agricultura em Kano
Funcionário do lfm
e amigo de Sonia
estudo de caso
ir atrás do sonho ou
partir para outra?
Sophus A. Reinert
o soL iLumiNaVa o escritório de So-
nia Headlee, na área rural de Kano,
Nigéria. Da janela ela tentou apre-
ciar o céu azul, mas estava aflita à
espera da estação chuvosa. Seus
campos precisavam de água. Este
era apenas um dos obstáculos que
encontrou desde que inaugurou a
Inganci Tumatir, três anos antes.
Houve sucessos também; ela
e sua sócia, Amanda Ibrahim,
82 Harvard Business Review
Abril 2020
Escritório dE sonia, Kano, nigéria
sonia pEnsa nos muitos obstáculos
quE tEvE dE transpor dEsdE quE
criou sua EmprEsa dE pasta dE
tomatE, a inganci tumatir.
quEria quE
chovEssE! os
campos prEcisam
dE água.
compraram uma pequena fazen-
da, escolheram uma fábrica para
fazer o processamento e concluí-
ram o primeiro produto que car-
regava a assinatura da Inganci:
uma pasta de tomate feita na
Nigéria com os frutos cultivados
localmente. Porém, ainda faltava
realizar uma venda com o nome
de sua própria marca. A grafia
do nome da empresa saiu errada
na embalagem, e Sonia e Amanda
não tiveram outra opção que não
fosse vender seu produto a um
concorrente.
Amanda deixara a Inganci ha-
via alguns meses por uma empre-
sa de consultoria em Londres.
Esse era o plano desde o início,
mas Sonia sentia falta de trabalhar
com ela, principalmente agora.
Sonia e Amanda foram colegas
de faculdade de administração
por dois anos. Elas riam muito do
fato de a empresa ter nascido no
estacionamento de um supermer-
cado. Estavam empolgadas com
um projeto de dimensionamento
do mercado nessa região que lhes
fora atribuído1.
— Na zona rural da Nigéria há
quase 1,5 milhão de pequenos pro-
dutores de tomates, e a maior par-
te mal consegue se manter — disse
Sonia a Amanda.
— Por quê? — perguntou-lhe a
amiga.
— A sazonalidade, que leva à
volatilidade de preço e à satura-
ção do mercado. Infestação de in-
setos2. Concorrência de expor-
tadores subsidiados pela China.
Intermediários gananciosos. Pouco
investimento em capital humano3.
— Isso parece uma tempestade
perfeita, avaliou Amanda.
Ilustrações de ryAN GArCiA

algumas sEmanas antEs, um Erro
dE grafia obrigou sonia a vEndEr
a primEira lEva dE sEu produto a
um concorrEntE.
— Ou uma oportunidade
perfeita.
Sonia, então, compartilhou
com a amiga sua ideia de criar uma
empresa de pasta de tomate que
controlaria toda a cadeia de valor
do produto, do cultivo das mudas
à embalagem — tudo feito na Ni-
géria. Amanda topou de imedia-
to. Se elas pudessem mostrar que
uma empresa nigeriana era capaz
de diminuir a perda pós-colheita e
aumentar o rendimento dos fazen-
ramente preparada para o tama- ela causar o mesmo impacto —
nho dos problemas. De acordo ou talvez até maior — de dentro
Estudo
com o Banco Mundial, no ranking de uma empresa como esta? Ou
de caso:
dos “países mais fáceis para fazer estaria pensando em tal hipótese
notas em
negócios” a Nigéria figurava na apenas por ser uma saída de sua
sala de aula
posição 131, do total de 189. Ha- difícil situação?
via ainda problemas relaciona-
dos à infraestrutura: estradas PRECISAMOS DE MAIS 1. A Nigéria fre-
mal construídas cuja manutenção PESSOAS COMO VOCÊ quentemente é
era pior ainda; imprevisíveis No dia seguinte, Sonia conversou agrupada nos
Brics, ao lado do
quedas de energia, que exigiam com Abdulsalam Sani, represen-
Brasil, Rússia,
o uso de geradores; e a falta de tante do Departamento de Agri- Índia, China e
sistema hidráulico centralizado. cultura em Kano. Desde a primeira África do Sul.
Elas ainda tinham de enfrentar visita de Sonia e Amanda à região
os rígidos protocolos do governo para discutir a possibilidade de 2. Na primavera
de 2016, o esta-
e os antiquados sistemas de do- comprar uma parcela de terra cul-
do de Kaduna
cumentação em papel, ficar mui- tivável, ele vinha se mostrando declarou estado
to atentas em todas as transações uma fonte de apoio. Hoje ele rece- de emergência
com fornecedores e, às vezes, beu Sonia em seu escritório com após a traça-
até com os próprios empregados um caloroso aperto de mão. do-tomateiro
destruir vários
— que sempre buscavam faturar — Espero que você não tenha
campos de to-
algum extra —, e lidar com a re- desanimado por causa do proble- mate. Os fazen-
cepção não totalmente positiva ma com a embalagem. Estas coi- deiros apelida-
à sua ideia. sas acontecem. ram a epidemia
Fechando a cortina do escri- Sonia não sabia ao certo até de “ebola do
tomate”
tório, Sonia pensou em seu mais que ponto ele estava inteirado do
recente plano: plantar milho nos fiasco, mas estava ciente de que 3. A Nigéria tem
meses de chuva para servir de as notícias se espalhavam rapida- um dos maiores
forragem. Era difícil juntar for- mente em regiões pequenas. índices de po-
ças para enfrentar mais uma sa- — Foi um contratempo — breza do mundo,
com seus mais
fra, mas ela não estava preparada Sonia respondeu. — Mas já esta-
de 90 milhões
para desistir. mos nos preparando para a próxi- de habitantes
“Todas as startups enfrentam ma estação. nesta condição.
dificuldades”, disse ela em voz — E você vai plantar milho du-
alta. Ultimamente, Sonia vinha rante os meses de chuva, não vai? 4. A Nigéria é o
fazendo uso de conversas moti- Sonia assentiu com a cabeça. segundo maior
produtor de to-
vacionais para manter seu bom es- Ele estava mesmo bem informado.
mates da África
tado de ânimo — “principalmente — Quero saber de que manei- e o maior impor-
em mercados emergentes”. ra podemos oferecer apoio ao seu tador de pasta
Ela queria que a ideia que tinha trabalho — disse ele, e sorriu. — de tomate do
para a Inganci — e para a transfor- Foi por isso que a chamei aqui. mundo.

deiros, conseguiriam reduzir o que
calculavam ser uma diferença de
US$ 900 milhões na produção de
tomates4. As duas elaboraram um
plano de negócio, buscaram inves-
tidores nos Estados Unidos e na
Nigéria e se mudaram para Kano
após a formatura.
Claro que previram dificulda-
des, mas Sonia não estava intei-
mação de parte da indústria da
Nigéria — se tornasse realidade.
Mas isso não seria imprudência?
Sonia tinha alternativas, como a
excelente oferta de um cargo de
analista no LFM Capital, grupo
de investimentos com foco no fi-
nanciamento de pequenas empre-
sas em todos os países africanos
situado em Nairóbi. Conseguiria
Precisamos de mais pessoas como
5. Sonia é a pes-
você, mais Sonias na Nigéria. soa certa pa-
Sua atitude receptiva contras- ra administrar
tava com a de outros nigerianos, essa empresa?
que achavam suspeito que uma Ou seria melhor
passar o co-
americana branca desejasse fazer
mando para um
negócios na África. Essas pessoas nigeriano?
ficariam satisfeitas se ela fechasse
a Inganci, saísse da cidade e fosse
para o LFM, ela imaginava5.

Harvard Business Review

Abril 2020 83
Experiência
no dia sEguintE
sonia sE rEúnE com o
rEprEsEntantE do dEpartamEnto
dE agricultura.
não podEmos
compEtir com os importadorEs
a não sEr quE a gEntE consiga
rEduzir nossos custos.
boa notícia: o govErno
Está pEnsando Em aumEntar
os impostos.
a maré Está virando
a nosso favor. fiquE
conosco.
— Então, Sonia, como posso
ajudá-la? — A pergunta a trouxe
6. Um imposto de volta para a conversa.
sobre importa- — Você sabe tão bem quanto eu
ção ajudaria? Ou
que existem enormes obstáculos:
levaria ao au-
mento de preços logísticos, políticos, culturais —
capaz de impos- disse Sonia.
sibilitar os nige- — Bem-vinda à Nigéria! — in-
rianos de com-
terrompeu o representante do
prar pasta de
Departamento de Agricultura.
tomate —alimen-
to que é a base — A questão que mais me pre-
de sua dieta? ocupa é o preço, principalmente
porque as importações têm sido
7. Dizem que muito baixas. E mesmo que consi-
transportar al-
gamos reduzir os custos, não con-
guns produtos
dentro da Nigé- seguiremos competir.
ria sai mais caro — Tenho boas notícias para vo-
do que despa- cê. Ouvi dizer que o governo está
chá-los dos Es- pensando em aumentar os impos-
tados Unidos ou
tos sobre os principais produtos ali-
da China.
mentícios em até 50% para ajudar
os produtores domésticos a compe-
tir com as importações chinesas6.
— Isso ajudaria, embora seja
possível ir ainda mais longe.
— Concordo. Parece que ou-
viram o presidente dizer em uma
84 Harvard Business Review
Abril 2020
reunião de gabinete que proibiria
as importações de pasta de tomate
para encorajar produtores locais e
proteger a saúde dos nigerianos.
Essa era de fato uma boa no-
tícia, mas era somente uma peça
do quebra-cabeça. Os “impostos”
informais cobrados das empresas
por um grupo infindável de orga-
nizações locais, estaduais e fede-
rais, juntamente com os custos
exorbitantes de transporte de pro-
dutos dentro do país, faziam com
que os gastos operacionais fossem
muito maiores do que precisavam
ser7. Para que a Inganci fosse be-
msucedida, o governo precisaria
reduzir toda a burocracia, ou en-
tão as margens nos produtos te-
riam de aumentar drasticamente.
Volta-e-meia Sonia perguntava a
si mesma se a empresa alguma vez
seria tão bem-sucedida quanto ela
e Amanda previram nas planilhas.
Olhando nos olhos Kani, ela ti-
nha de acreditar que seria. Ele cer-
tamente acreditava.
naquEla noitE
Ela convErsa com um amigo
sobrE uma tEntadora ofErta
dE EmprEgo.
— A maré está mudando a nos-
so favor, Sonia. Confie em nós8.
OS PODEROSOS
— Parabéns pela oferta!
Sonia ligou para um de seus
amigos dos tempos de faculdade,
Tendai Park, em busca de conse-
lho. Tendai trabalhava no LFM
Capital desde que se formara.
Ao longo do último ano ele vinha
insistindo com Sonia para que
ela considerasse a hipótese de ir
para o LFM. Ele até a ajudou a pre-
parar sua carta de apresentação.
Sonia estava aliviada por poder
ouvir a opinião de alguém de
dentro da empresa.
— Junte-se aos poderosos —
brincou Tendai.
O LFM estava ficando famo-
so na região; com o apoio de vá-
rios investidores proeminentes e
capazes de causar impacto, tinha
os recursos para fazer uma gran-
de diferença para muitos empre-
endedores africanos. Sonia tivera

parabéns! trabalhar conosco
pErmitE quE você EXErça
influência na agricultura
africana Em maior Escala.
quEria consEguir isso
com a inganci tumatir.
E não Estamos nEsta
situação ainda.
sErá quE algum
dia você consEguirá
chEgar lá?
outras chances de seguir um ca-
minho diferente da Inganci. Fora
procurada por uma grande fábrica
para cultivar tomates e cortejada
por uma multinacional para gerir
sua marca de pasta de tomate.
Alguns investidores sugeriram
que ela ingressasse numa grande
organização nigeriana para au-
mentar sua capacidade de produ-
ção com rapidez. Já funcionários
do governo a aconselharam a se
envolver apenas com o processa-
mento, o que lhe traria vantagens
tributárias. Ela recusou tudo isso,
mas a oferta do LFM a fez pensar
duas vezes.
— Sim, mas a proposta deles é
tentadora — ela disse. — Eu teria
de me mudar para Nairóbi, mas
poderia seguir trabalhando na Ni-
géria e me concentrar no setor ali-
mentício em diversos mercados.
— Mas você fecharia a Inganci,
não é mesmo?
— Sim, acho que teria de fechar
a empresa.
sonia Envia uma
mEnsagEm À sua
EX-parcEira dE EmprEsa.
Você vai ficar decepcionada se eu
largar tudo?
22:30h
Vou entender. Mas não parece que
você está morrendo de vontade de
ir para o LFM.
22:34h
A empresa pode causar impacto maior.
Mas estou dividida.
22:41H
— Porém, você estaria financian- maior impacto se fizesse isso com
do muito mais startups. Nós não in- o dinheiro e a influência do LFM.
vestimos em você, eu sei, mas agora Nossos executivos têm contato 8. Cerca de 20%
do PIB dos pa-
temos o dinheiro para investir. Você com políticos nigerianos, ganeses e
íses da África
não quer fazer parte disto? quenianos. Você também teria.
subsaariana ad-
Sonia suspeitava que Tendai a — Eu queria conseguir isso le- vém da agricul-
pressionaria a aceitar a oferta, mas vando a Inganci até um ponto em tura, e especia-
achava que ele seria um pouco que eu pudesse deixá-la para as- listas acreditam
que muito do
mais sutil. sumir algo melhor. Ainda não che-
potencial agrí-
— Pense nisto: você teria segu- gamos a este ponto10.
cola do con-
rança financeira garantida, melhor — E acha que algum dia você tinente segue
estilo de vida e até a chance de vol- vai chegar? — perguntou Tendai inexplorado.
tar aos Estados Unidos de vez em gentilmente. — É você que está di-
quando, além de uma posição que zendo isso. Existe algum produtor 9. Ao longo da
última década,
lhe permitiria influenciar a agricul- doméstico capaz de competir de
a produção de
tura africana em grande escala9. fato com as importações chinesas? tomates fres-
— Mas eu não seria uma empre- E se eles são capazes de fornecer cos na Nigéria
endedora atuando in loco. Estaria pasta de tomate mais barata para a cresceu 25%, de
respondendo aos mais graúdos. Nigéria, o cidadão comum vai pre- 1,8 milhão para
2,3 milhões de
— Entendo. Porém, o LFM é um ferir produtos locais mais caros?
toneladas.
bom lugar para trabalhar e não te- — Os deles não são cultivados
nho certeza de que nossos chefes em solo próprio — disse ela. — Os 10. Que critérios
aqui são mais difíceis de lidar do nigerianos merecem qualidade e os fundadores
que os burocratas nigerianos. Sua os benefícios de produzir a comi- devem usar pa-
ra decidir se (ou
visão sempre foi encorajar a segu- da que consomem.
quando) é hora
rança alimentícia e o desenvolvi- — Você não precisa ser mártir, de fechar as por-
mento econômico. Você causaria Sonia. Sei que seus investidores e tas da empresa?
Harvard Business Review
Abril 2020 85
financiadores a apoiam, mas eles
vão entender a sua decisão. Per-
gunte a si mesma se você é a pes-
soa certa para encarar este desafio,
e se a Inganci é a empresa certa.

VOCÊ VAI FICAR

DECEPCIONADA?
Depois de desligar o telefone, So-
nia abriu seu WhatsApp.
Sonia: Está acordada?
Amanda: Claro, são só 10 horas.
Que aconteceu?
Sonia: Acabei de falar com Ten-
dai. Ele acha que devo ir para o LFM.
Amanda: A tristeza diminui
quando é dividida.
Sonia: Não, ele parece realmen-
te feliz lá. E acha que eu também
seria. Você ficaria decepcionada se
eu largasse tudo?

sonia deve aceitar a oferta do lfM

Amanda: Um pouco, claro. Mas
entenderia. De certa forma seria
um alívio. Para você, quero dizer.
Sonia: Não sei se conseguiria
me olhar no espelho.
capital ou prosseguir com a inganci?
Amanda: Bem, eu me vendi, e
não fui atingida por um raio, por
isso não se preocupe muito. :)
os especialistas respondeM
Sonia: :) Você está fazendo um
trabalho importante, apenas de ma- Ela precisa refletir bastante sobre o mo-
neira diferente, e este sempre foi seu ACHA leKe é diretor da tivo que a fez querer fundar a Inganci
plano. O meu era levar isto até o fim. McKinsey & Company’s Tumatir. O sonho dela é fundar e gerir
Amanda: Planos mudam. Mas se Africa e coautor de uma empresa? Ajudar pequenos produto-
servir para alguma coisa, devo di- Africa’s business res? Transformar a agricultura da Nigéria?
zer que você não parece estar mor- revolution. Um emprego no LFM pode preparar o
rendo de vontade de ir para o LFM. caminho para que ela consiga tudo isso.
Sonia: Talvez eu não esteja Como alguém ainda em início de car-
permitindo a mim mesma ficar Embora eu admire e reira, Sonia se beneficiaria do treinamen-
empolgada. A empresa pode cau-
sar impacto maior. Mas eu estou
respeite as ambições to e da experiência que teria em uma em-
presa estabelecida como o LFM. Ela não
dividida.
Amanda: Você precisa decidir
empreendedoras de só aprenderia tudo sobre investimento
eficaz, solução de problemas, gestão de
esta noite? Sonia, eu a aconselharia pessoas e processos de desenvolvimento
Sonia: Não.
Amanda: Então durma um
a pensar seriamente na de negócios, mas também estaria em con-
tato com numerosas indústrias e países
pouco. Tomates não crescem oferta do LFM. na África e com uma gigantesca rede de
sozinhos. investidores, operadores e funcionários
do governo. A experiência lhe daria ideias
novas — e talvez melhores — a respeito de
SOPHuS A. reiNerT é professor
na Harvard Business School. oportunidades na África e provavelmente

86 Harvard Business Review

Abril 2020
a transformaria em melhor empreende-
dora se ela quisesse dar início a uma nova
empreitada dentro de alguns anos.
Parece que a missão do LFM está em
consonância com a dela: ajudar donos de
pequenas empresas. Na organização de
investimentos ela pode fazer isso em es-
cala bem maior e com financiamento ga-
rantido, apoio e estrutura. E ainda concen-
trar-se na Nigéria e na agricultura do país.
Do ponto de vista pessoal, acredito
que Sonia se sentiria menos isolada. Ela
estaria cercada de colegas com a mesma
mentalidade, residentes em Nairóbi, ci-
dade que conta com uma comunidade de
expatriados. Além disso, receberia uma
boa renda em vez de ficar constantemen-
te tentando angariar fundos de investido-
res sem fazer muita coisa por si mesma.
A decisão não pode pautar-se pelo “ou
isto ou aquilo”. Encerrar as atividades da
Inganci é apenas uma opção caso Sonia vá
para o LFM. Outra é colocar a startup em
uma espécie de pausa e recomeçar sua atu-
ação em alguns anos. Sonia pode também
contratar alguém para gerir a Inganci em
seu lugar. E oferecer orientação estratégica
como consultora ou membro de conselho
— e, com seu salário no LFM, possivelmen-
te oferecer apoio financeiro, mas sem ter
de lidar com as operações do dia a dia.
Foi esse o modelo que segui. Ingressei
na McKinsey logo após sair da pós-gradua-
ção. Estou na empresa há 20 anos. Lancei,
orientei e fundei uma série de startups ao
mesmo tempo. Isso significa que não só
ofereço consultoria a clientes, mas tam-
bém auxilio no crescimento de institui-
ções que podem transformar o continen-
te. O principal é descobrir os parceiros
certos: gente que se comprometa a liderar
instituições no dia a dia, que entenda as
dinâmicas locais. Esses parceiros preci-
sam da capacitação operacional que não
é ensinada nas faculdades de administra-
ção — capacitação que Sonia está apenas
começando a adquirir.
Meu conselho a Sonia: reflita sobre o
propósito de sua vida e então decida se o
LFM pode ajudá-la a atingi-lo mais rápi-
da e efetivamente do que a Inganci.
MirA MeHTA é
cofundadora e CEO
da Tomato Jos.
Se construir uma empresa
agrícola de sucesso na
Nigéria é o sonho de Sonia,
ela deve partir em busca
desse sonho.
Sei exatamente o que ela está passan-
do, uma vez que sua história é baseada
na minha. Comecei minha empresa de
pasta de tomate em 2014. Imaginava que
a esta altura estaria administrando uma
empresa grande e rentável, mas tudo le-
vou duas vezes mais tempo do que eu
esperava. No momento, o objetivo é lan-
çar nosso produto em 2021 — sete anos
depois de ter dado início àquela emprei-
tada! Tem sido uma jornada longa e de-
safiadora. Mas se conseguirmos colo-
car um produto cultivado e produzi-
do localmente nas prateleiras e nas nas
mãos dos clientes, que contam com mui-
to mais recursos, meu senso de realiza-
ção será imenso.
Aconselharia Sonia a continuar com a
Inganci por algumas razões. Primeiro, ela
parece ter paixão por empreendedorismo
e por este empreendimento em particular.
Ela acredita no negócio e em sua capacida-
de de geri-lo. É seu bebê, e ela claramente
não está preparada para abandoná-lo.
Em segundo lugar, o melhor mo-
mento para ela administrar esse tipo de
startup é agora. Sonia é solteira e apa-
rentemente não tem nenhuma dívida
estudantil, por isso seus entraves finan-
ceiros são mínimos. Seus amigos podem
estar levando uma vida pródiga nos Esta-
dos Unidos, na Europa e em algum outro
lugar da África, mas em que outro mo-
mento ela poderá morar em Kano e cons-
truir alguma coisa do zero? O emprego
no LFM, e outros similares, provavel-
mente ainda estarão disponíveis em al-
guns anos. Talvez, aí, após ter provado
do que é capaz, Sonia receba uma oferta
para ser vice-presidente ou diretora em
vez de analista.
O terceiro ponto é que acredito que os
melhores aprendizados são os que obri-
gam você a pôr a mão na massa. Erros
serão cometidos e haverá contratempos,
mas eles nos ensinam a ser resilientes. E,
como CEO de startup, ganha-se experiên-
cia imensurável do mundo real. É muito
mais difícil aprender a ser gestor traba-
lhando em empresa de investimentos.
Em quarto lugar, as recompensas psi-
cológicas de gerir um pequeno negócio
são incalculáveis. Eu vim para a Nigéria
a fim de criar oportunidades econômicas
para seus habitantes, e nada me inspira
mais do que ver meus funcionários de-
senvolver seu talento e nossos parceiros
agrícolas aprender técnicas e estratégias
para comercializar seus produtos.
Imaginando que Sonia decida seguir
com a Inganci, algumas ações lhe serão
úteis para aumentar suas chances de
sucesso e para manter a saúde mental:
reavaliar regularmente seu plano de ne-
gócio, garantindo a viabilidade; contra-
tar uma boa equipe local a quem possa
delegar tarefas; ter em mente que talvez
progrida mais devagar do que gostaria,
dar tempo a si mesma para recuperar
fôlego, relacionar-se com os amigos e,
consequentemente, sentir-se menos
sozinha e estressada.
Dizem que toda startup é um fracasso
até ser bem-sucedida, e como nunca se sa-
be quando virá o sucesso, é preciso seguir
tentando. Se eu tivesse notado desde o
início que passaria os primeiros dois anos
morando em um viveiro de galinhas adap-
tado sem eletricidade e sem salário, e que
levaria sete anos para termos um produto
para vender, talvez eu não tivesse tido
coragem de começar. Mas agora que já
estou aqui, jamais vou desistir. Sonia está
na mesma situação; ela ama sua empresa
e deve seguir com ela.
hbr reprint R2004E–P para pedidos, página 8
Harvard Business Review
Abril 2020 87
Resumo da edição Abril 2020

FOCO

Mobilização climática
a ciência afirma que a situação é grave.
Qual é o papel das empresas? | página 17

HBR Reprint R2004A–P

como estar à frente das
iniciativas climáticas  Gretchen Gavet | página 34
Andrew Winston | página 18
A mudança climática é emergência global. Ela
ameaça lavouras, fornecimento de água, infraes-
trutura e meios de subsistência. Prejudica a eco-
nomia de forma geral e o resultado final do balan-
cete das empresas hoje, e não num futuro distante.
Que pensa a maioria?  o próximo líder de sua empresa
Dr. Anthony Leiserowitz dirige o Programa de
Divulgação das Mudanças Climáticas de Yale,
que estuda a opinião dos americanos sobre a
questão da mudança climática.
nas questões climáticas é... o cfo 
Laura Palmerio e Delphine Gibassier | página 39
Se para você o diretor financeiro é a última
pessoa capaz de se encarregar das mudanças
climáticas, reconsidere. Atualmente, as orga-
nizações inteligentes estão transferindo suas
responsabilidades em sustentabilidade para o
departamento financeiro.

o novo negócio do lixo  a melhor forma de seu representante setorial está

Laura Amico | página 43
Bancos de carros velhos. Pontas de cigarro.
Lentes de contato usadas. Para a maioria das
pessoas esse tipo de detrito é lixo, mas para
Tom Szaky tudo isso e muito mais é material
reciclável.
abordar a crise climática  bloqueando a ação climática?
Gretchen Gavet | página 47 Sheldon Whitehouse | página 50
Para a maioria de nós, preocupados com o clima, A mudança climática é catastrófica para a eco-
pode ser muito difícil falar do assunto. É fácil nomia. A Moody’s alertou recentemente que as
ficar atolado em números e estatísticas. mudanças climáticas causarão prejuízos econô-
micos de US$ 69 trilhões globalmente até 2100.

88 Harvard Business Review

Abril 2020
Artigos
GESTãO DE RISCO
como avaliar riscos
cibernéticos
Thomas J. Parenty e Jack J. Domet
página 54 
Na última década, o custo e as
consequências dos ataques ciber-
néticos cresceram assustadora-
mente. Em 2017, por exemplo, as
perdas financeiras e econômicas
totais do ataque WannaCry foram
estimadas em US$ 8 bilhões. Em
2018, a Marriott descobriu que
uma violação do sistema de reser-
vas de sua subsidiária Starwood
havia exposto as informações pes-
soais e de cartão de crédito de 500
milhões de hóspedes. Os hackers
parecem cada vez mais eficazes.
Mas, em nossa experiência como
consultores em todo o mundo, des-
cobrimos outro motivo pelo qual
as empresas são tão suscetíveis
a ameaças de hackers: elas não
conhecem ou não entendem os
riscos cibernéticos críticos porque
estão focadas demais nas vulnera-
bilidades tecnológicas.
Quando as iniciativas de segu-
rança cibernética abordam ape-
nas a tecnologia, o resultado são
líderes mal informados e empresas
desprotegidas. As discussões so-
bre ameaças cibernéticas acabam
sendo preenchidas com o jargão
técnico especializado, e os exe-
cutivos seniores não conseguem
participar de forma significativa. A
responsabilidade de lidar com os
riscos é então totalmente relegada
à segurança cibernética e à equipe
de TI, cuja atenção foca principal-
mente nos sistemas de informática
corporativa.
HBR Reprint R2004B–P
LIDERANçA
a liderança que
atravessa os silos
Tiziana Casciaro, Amy C. Edmondson
e Sujin Jang | página 64  organizações e
Embora a maioria dos executi-
vos reconheça a importância de
quebrar os silos para facilitar a
colaboração entre equipes, eles
enfrentam grandes dificuldades
para fazer com que isso aconteça.
E não é difícil entender o porquê:
trata-se de um desafio diabólico.
Pense em seus próprios rela-
cionamentos no trabalho — para
começar, as pessoas a quem você
está subordinado e aquelas que
se subordinam a você. Agora,
considere as pessoas em outras
funções, unidades ou localidades
cujo trabalho, de alguma forma,
tem a ver com o seu. Quais relacio-
namentos são priorizados no seu
dia a dia?
Levamos o tema para gesto-
res, engenheiros, vendedores e
consultores em empresas de todo
o mundo. A resposta que recebe-
mos quase sempre é a mesma: os
relacionamentos verticais.
Mas, quando perguntamos
“quais os relacionamentos mais
importantes para criar valor para
os clientes?”, as respostas muda-
ram. Hoje, a grande maioria das
oportunidades de inovação e de-
senvolvimento de negócios está na
interface entre funções, escritórios
ou empresas. Em suma, as solu-
ções integradas que a maioria dos
clientes deseja — mas as empresas
penam para desenvolver — exigem
colaboração horizontal.
HBR Reprint R2004C–P
GESTãO DE PESSOAS
novas dinâmicas
nas relações entre
trabalhadores
Paul Ferreira e Laura Botega
página 74  ciar o céu azul, mas estava aflita à
Para as pessoas, incluindo os
profissionais mais novos das
gerações Y (1980 a 2000) e Z (1990
a 2010), aspectos como ambiente
de trabalho, clima organizacional e
perspectivas de carreira aparecem
em destaque ao lado dos fatores
ligados à remuneração como
salário e bônus.
Ao buscar cada vez mais a sa-
tisfação pessoal, as pessoas es-
tão enfatizando uma preocupação
crescente com a escolha de onde e
com o que trabalhar. Elas querem
assumir cada vez mais o protago-
nismo de sua carreira, enquanto as
organizações buscam garantir su-
as vantagens competitivas e a sus-
tentabilidade dos seus negócios
através do uso efetivo da gestão
do capital humano. Em particular,
a política de “staffing” serve como
uma das funções mais importan-
tes de recursos humanos porque
representa o principal meio pelo
qual as organizações atraem, de-
senvolvem e adquirem capital hu-
mano. Se o objetivo é ter a pessoa
certa no emprego adequado, uma
das decisões mais fundamentais
que as organizações devem tomar
é preencher as vagas por seleção
interna ou externa.
HBR Reprint R2004D–P
Experiência
ESTuDO DE CASO
ir atrás do sonho ou
partir para outra?
Sophus A. Reinert | página 82
O sol iluminava o escritório de So-
nia Headlee, na área rural de Kano,
Nigéria. Da janela ela tentou apre-
espera da estação chuvosa. Seus
campos precisavam de água. Este
era apenas um dos obstáculos que
encontrou desde que inaugurou a
Inganci Tumatir, três anos antes.
Houve sucessos também; ela
e sua sócia, Amanda Ibrahim,
compraram uma pequena fazenda,
escolheram uma fábrica para fazer
o processamento e concluíram o
primeiro produto que carregava a
assinatura da Inganci: uma pasta
de tomate feita na Nigéria com
os frutos cultivados localmente.
Porém, ainda faltava realizar uma
venda com o nome de sua própria
marca. A grafia do nome da em-
presa saiu errada na embalagem, e
Sonia e Amanda não tiveram outra
opção que não fosse vender seu
produto a um concorrente.
Amanda deixara a Inganci havia
alguns meses por uma empresa de
consultoria em Londres. Esse era
o plano desde o início, mas Sonia
sentia falta de trabalhar com ela,
principalmente agora.
Sonia e Amanda foram colegas
de faculdade de administração por
dois anos. Elas riam muito do fato
de a empresa ter nascido no esta-
cionamento de um supermerca-
do. Estavam empolgadas com um
projeto de dimensionamento do
mercado nessa região que lhes fo-
ra atribuído.
HBR Reprint R2004E–P
Harvard Business Review
Abril 2020 89
Corpo e Alma “Se algo surge em um parágrafo, justamente o que eu quis
dizer, da maneira como eu quis dizer, e acho que isso vai
repercutir nos leitores… não existe nada mais empolgante.”
meu destino. Nunca deixei de me
empolgar com os livros e seu po-
tencial. Agora, se eu escrevesse a
mesma coisa sempre, que é o que
os editores preferem que você faça,
eu enlouqueceria. Mas estou cons-
tantemente mudando as coisas.
Optar por algo que você ainda não
fez — algo que o faça sentir pavor
de fracassar — é um remédio con-
tra o tédio.
Inicialmente você usou pseu-
dônimos. Quando percebeu que
seu nome era valioso? No início,
sempre que eu fazia algo um pou-
co diferente os agentes e edito-
res me diziam: “Você precisa de
pseudônimo”. Eu era ingênuo, por
isso acatava. Então, pouco a pou-
co fui percebendo que algo esta-
va acontecendo com os livros que
continham meu verdadeiro nome.
Eu ainda não era um best-seller,
mas recebíamos 30, 40 cartas por
semana, em vez de três ou quatro.
Assim, no fim da década de 1970
e início da década de 1980, eu e
minha mulher decidimos recom-
dean koontz
prar os direitos de todos os meus
livros. Fizemos muitos esforços,
mas estávamos entusiasmados.
E não era ilusão.
Dean Koontz é um dos escritores mais prolíficos e vendidos
do mundo, autor de quase 140 romances. Durante sua Quando você consegue escre-
infância difícil, os livros eram para ele um refúgio, por isso ver aquele livro de sucesso, fa-
Koontz dedicou sua vida — das seis e meia da manhã até a zem pressão para você repetir
hora do jantar, seis dias por semana, ao longo das últimas o fato? Meu primeiro livro a atin-
cinco décadas — a criar para seus devotos leitores mundos gir o primeiro lugar em vendas de
fictícios nos mais variados gêneros. exemplares de capa dura se cha-
mava Meia-noite. Minha editora
Entrevistado por Alison Beard me telefonou: tenho ótimas notí-
cias, disse ela. Mas antes que eu
HBR: De onde você tira tanto violento. Os livros eram tanto uma pudesse pular de alegria, ela com-
vigor e energia criativa? fuga quanto o aprendizado de que pletou: “Mas entenda o seguinte:
KOONTZ: Isso remete ao que os li- outras vidas eram diferentes. Eles você não escreve o tipo de livro
vros significavam para mim quando me mostraram o nível de sucesso que pode chegar ao primeiro lugar
eu era jovem. Venho de uma família que o mundo oferecia. E isso era em vendas, e isto nunca mais vai
muito pobre. Meu pai era alcoólatra motivação suficiente para mudar se repetir”. Depois disso, quatro
90     Harvard Business Review
Abril 2020
livros meus chegaram ao número
um em vendas, e todas as vezes
ela dizia a mesma coisa. Então,
não sofri pressão para dar se-
quência, mas tive de continuar
provando meu valor. Por fim, pen-
sei: “Preciso ir para outro lugar
onde as pessoas acreditem que
isto vai acontecer novamente”.
Como você trabalha com os edi-
tores? Sei de autores que não
querem seguir nenhuma direção.
Mas, embora eu seja obsessi-
vo-compulsivo como escritor
— reescrevo cada página 20, 30
vezes, antes de partir para a pró-
xima, por isso os originais que en-
trego são bastante limpos —, sei
que o bom editor vai sempre notar
coisas que eu não havia pensado
ou fazer pequenas correções. E
não há motivo para não ouvir suas
observações com a mente aber-
ta. Isso obriga você a explicar por
que fez as coisas de determinada
maneira. Se não consegue, então
elas estão malfeitas mesmo, e vo-
cê precisa revê-las.
Sendo perfeccionista, de que
maneira você se certifica de que
ainda está progredindo? Sempre
que você revisita uma página, des-
cobre uma maneira melhor de dizer
as coisas, e há, também, um ímpeto
em fazer isso. Você não está neces-
sariamente avançando a narrativa
com dez páginas por dia, mas está
progredindo em qualidade.
Você se vê aposentado? Não sei
o que faria se não escrevesse.
Isso me define. Acho que o talen-
to é uma benção, um dom não
merecido, e ele vem com a obriga-
ção de usá-lo da melhor manei-
Annie Tritt
ra possível.
hbr reprint R2004F–P
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