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2.

LIDERAZGO EN EL SERVICIO

El servicio extraordinario no es una ilusión.


Las empresas pueden superar las complejidades operativas, las amenazas externas y las
presiones financieras que fomentan la mediocridad en el servicio.

La clave es buscar un auténtico liderazgo en servicio en todos los niveles de la


organización.

Pero, ¿cuáles son las tensiones del desempeño?

 Presión constante de estar en primera línea.


 Atender a muchos clientes en poco tiempo.
 Soportar exigencias, en muchos casos, contradictorias.
 Sufrir a clientes desagradables, groseros o aún peores.

…. Suelen producir fatiga y desánimo.

2.1 LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE VS LA EMPRESA CENTRADA EN SÍ


MISMA
LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE:
 Cuida tanto las ganancias como la mejor manera de servir a los clientes.
 Sabe que las utilidades y la participación en el mercado, son el resultado de escuchar
y satisfacer a sus clientes.
 Reconoce a los empleados que logran equilibrar la eficacia en el trabajo y la
satisfacción del cliente.
 Los directivos apoyan a los empleados para que hagan bien su trabajo y así
concentren su atención en servir bien al cliente.
 La promoción de los empleados se basa en sus habilidades para prestar un buen
servicio.
 Hay alta prioridad a la capacitación del personal (tanto en destrezas técnicas como en
calidades interpersonales).
 Todo el personal conoce a sus clientes (internos y externos) y cómo forman, cada uno
de ellos, parte de la cadena de clientes.
 El estilo de gerencia es participativo y se consulta qué piensa el personal, antes de
una decisión.
El pensamiento a largo plazo es la regla – no la excepción -.

LA EMPRESA CENTRADA EN SÍ MISMA:

 Se preocupa principalmente por beneficiarse a sí misma, más que a sus clientes.


 Se concentran en lograr metas internas que tiendan a su propio beneficio, tales como
reducir costos, obtener utilidades y cumplir el presupuesto.
 No consideran tan importante la satisfacción de los clientes … y a veces ni lo tienen
en cuenta.
 En general, no muestran reconocimiento a los empleados que atienden bien a los
clientes sino a los que logran bien las metas internas de la empresa.
 El personal debe dedicarse más a satisfacer a los directivos que a los clientes.
 La promoción del personal se basa en la antigüedad y el favoritismo, mas que en los
méritos.
 La capacitación, si acaso existe, se hace sobre las funciones del trabajo y casi nunca
en su esencia.
 Las áreas que no atienden directamente a clientes externos no se consideran
responsables de su satisfacción.
 Las decisiones que afectan al cliente las toma la alta gerencia y no se consulta al
personal que atiende al cliente.
 Siempre se prefiere arreglar las situaciones cuando se presentan y a corto plazo, y no
se proyectan soluciones a largo plazo.

2.2 EL FOMENTO DEL LIDERAZGO EN EL SERVICIO

¿Los líderes nacen?, ¿los líderes se hacen?.

Sí y sí.
Algunas personas tienen habilidades innatas para liderar acciones en el desempeño de
sus tareas,

Otras, van desarrollando esas habilidades en la medida en que puedan hacerlo y sus
actividades se lo permitan.

2.3 PERSONAL EN CONTACTO CON EL CLIENTE

Definir al personal en contacto con el cliente consiste para la empresa de servicio en


tomar las decisiones referidas a los empleados que estarán en contacto con los clientes.
Su número, sus perfiles, sus tareas, sus uniformes, dependerán de lo que la empresa
espere de ellos: ¿Qué servicio quiere ofrecer?, ¿según qué proceso fabricarlo? En otras
palabras, es decidir no sólo el personal en contacto en sí, sino también las relaciones que
va a tener con los demás elementos del sistema.

Se trata de definir el comportamiento que es conveniente que adopte el personal de cara


al cliente y el trabajo que deberá cumplir, tanto como la forma de hacerlo porque éste
ejerce una influencia probablemente considerable sobre los sentimientos del cliente.

Desde el punto de vista de la «humanización» del contacto en sí, se puede decir que es
indispensable que el personal domine sus propias reacciones afectivas y que sea capaz
de contener las del cliente; sin deshumanizar las relaciones, es necesario
profesionalizarlas, salvaguardando a la vez un buen ambiente. Por otra parte, las
relaciones entre el personal y el soporte físico deben también estar definidas con
precisión: utilización del material, movimientos en los locales, etc. Esto es necesario
porque el personal puede tener tendencia a arreglar los locales a su gusto, a utilizar de
forma más o menos eficaz el material, a instalar decoraciones de su cosecha, sin que sea
bueno forzosamente para el servicio, y por tanto para el cliente.

En realidad el personal en contacto constituye un elemento y ocupa una posición crítica


desde el punto de vista de mercadeo: personifica la empresa a los ojos del cliente. Una
empresa es algo abstracto, y un servicio es también bastante abstracto; Las únicas cosas
tangibles son aquellas relaciones que el cliente experimenta con el soporte físico y sobre
todo con el personal. Este último es un recurso, una seguridad, da un rostro a la empresa
de servicio, «es» la empresa: a este propósito, a menudo sin tener nada que ver, puede
recibir alabanzas desproporcionadas por parte de clientes satisfechos, o al contrario,
puede ser vilipendiado, hasta agredido, si ocurre algún incidente.

Por eso, el personal en contacto constituye una importante dimensión de la imagen de la


empresa de servicio: la representación mental de la empresa que se imagina el cliente
sólo puede tener como soporte los elementos tangibles de la servucción, soporte físico,
demás clientes y sobre todo personal en contacto; los numerosísimos estudios de imagen
disponibles en la banca, el transporte, la hotelería y demás, demuestran este fenómeno.
Su importancia se ve reforzada por la simpatía, la indiferencia o la antipatía que se crea
entre el cliente y éste, también y, sobre todo, por la credibilidad y el profesionalismo que
sabe inspirar.

Si el personal en contacto ocupa una posición determinante de cara al cliente, la situación


en la que se encuentra no es la más fácil de asumir.

En resumen, el personal en contacto forma parte de la empresa, y por eso debe aceptar
su sistema de valor, defender sus intereses y contribuir a alcanzar sus objetivos.

Pero el personal en contacto, si pertenece al mundo de la empresa, pertenece también al


del cliente; se encuentra en la intersección de estos dos mundos con motivaciones a
menudo conflictivas.

2.3.1 Los intereses del cliente

Si se quiere caricaturizar, la posición del cliente puede resumirse de la siguiente forma:


quiere obtener el mejor servicio al menor costo, incluso sin costo. Si la noción de menor
costo no necesita comentarios, la de mejor servicio necesita algunos.

El mejor servicio siempre es relativo, particular de cada uno, es el que mejor conviene en
un momento dado. El cliente va a exigir ser servido enseguida y quisiera pasar antes que
nadie, desea ser reconocido y tratado como un privilegiado, desea tener una participación
conforme a su humor del momento, y que no es forzosamente la que requiere la empresa.

2.4 LAS FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACTO

Cuando nos fijamos en la función del personal en contacto, una simple mirada sobre el
sistema muestra que este papel es doble: el personal en contacto debe efectuar cierto
número de tareas precisas, por tanto tiene una función operacional. Sin embargo, debe
efectuar estas tareas en presencia, con la ayuda, y para el cliente; por consiguiente tiene
al mismo tiempo un papel de relación con la clientela, en esencia de mercadeo, que
llamaremos función relacional.

LA FUNCIÓN RELACIONAL

El personal en contacto sólo desempeña plenamente su función si efectúa sus tareas de


forma eficaz y de manera agradable para el cliente; este lado agradable de la interacción
es el que constituye el papel relacional del personal en contacto. Si queremos una
imagen, lo relacional es un poco el envase de lo operacional y en mercadeo se sabe la
importancia del continente en relación con el contenido.

Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional:

LO VISIBLE

Es ante todo lo que ve el cliente, la limpieza, el orden y el buen estado del soporte
físico a disposición del personal; pero también es todo lo que concierne a la apariencia
de este mismo personal: hombre o mujer, lo atractivo, o al menos la neutralidad, del
físico son
muy importantes, la limpieza, el pelo, y llegado el caso, la forma de maquillarse, no lo
son menos.

Queda un último punto, y no de los menos importantes, la indumentaria: en la mayoría


de los casos el personal en contacto lleva un uniforme, lo que le permite ser
reconocido inmediatamente por el cliente y tener credibilidad como profesional que
representa a la empresa. El propósito aquí no es disertar sobre las ventajas y los
inconvenientes del uniforme, pero lo haya o no, la indumentaria siempre es un signo
muy importante para el cliente; debe estar limpio, nítido, armonioso, bien hecho y ser
de buen gusto (todos estos elementos cualitativos y subjetivos son función del
segmento de clientela considerado), porque es el reflejo del profesionalismo del que lo
lleva y de la empresa que representa.

Todos estos elementos visuales revisten una gran importancia para el cliente; no
pueden ser abandonados al azar de la buena voluntad del personal. Deben ser objeto
de una concepción y de un control preciso y riguroso por parte de la dirección.

 LO GESTUAL

Lo relacional está luego constituido por el comportamiento, en el sentido estricto de la


palabra, del personal en contacto. Es, ante todo, el hecho de estar inmediatamente
disponible, desde que se presenta el cliente, dejar cualquier otra ocupación, salvo
aquella de ocuparse del cliente anterior; se comete muy a menudo una falta: seguir
una conversación con el compañero, profesional o no, durante la interacción con un
cliente. Luego el personal en contacto debe poseer unos gestos precisos y
armoniosos para las operaciones a efectuar, que sonría en el momento oportuno, al
menos al principio y al final de la interacción, y que mire a los ojos del cliente cuando
le habla. Hay que dar al cliente la impresión de que es bienvenido y no una molestia.
 LO VERBAL

Lo relacional está por último constituido por las expresiones verbales que utiliza o

debe utilizar el personal. Se trata a la vez del fondo y de la forma: para el fondo, son

las fórmulas de educación y cortesía, expresiones de bienvenida, concisión y precisión

de las frases de naturaleza operacional; para la forma, es la nitidez del timbre, la

exactitud y el profesionalismo del tono, respetuoso, sin ser nunca servil. En el fondo, el

personal en contacto es de alguna forma un actor, que interpreta una pequeña obra

para un único espectador que es el cliente.

Como se observa, el papel relacional del personal en contacto es un papel complejo de


desempeñar, por las diferentes dimensiones que lo componen; pero esta complejidad
viene también del hecho de que la interacción, si es única para el cliente, es al contrario
múltiple y repetitiva para el personal. En efecto, si sólo hubiera dos o tres interacciones al
día, el papel relacional sería simple de interpretar y de lograr; en la realidad, son decenas,
hasta centenares de interacciones las que realiza el personal, como es el caso, por
ejemplo, de las cajeras de hipermercados, o de los recepcionistas de hotel. La
repetitividad conlleva el aburrimiento: lo operacional se hace automatismo, lo relacional se
olvida, el cliente no es más que un número.

Ante estas dificultades, resulta evidente que la dirección no puede dejar únicamente a la
iniciativa del personal en contacto el cuidado de preocuparse de lo relacional; la
responsabilidad de la dirección es definir con mucha precisión, exactamente como una
obra de teatro, su “guión”, la responsabilidad del personal, que consiste en lograr el
resultado siendo capaz de superar la repetitividad y adaptarse a lo imprevisto. La mejor
forma de llegar a ello, consiste para la dirección en completar el organigrama de la Figura
anterior, incluyendo lo verbal del diálogo con el cliente, las fórmulas de educación y
cortesía, sin olvidar indicaciones precisas sobre el comportamiento y los gestos que debe
seguir el personal. Este método es una buena forma de llegar a una estandarización de la
calidad de lo relacional, tan fundamental desde un punto de vista de mercadeo.

OTRAS FUNCIONES

A esta dualidad de papeles, ya difíciles de asumir, algunas empresas de servicio han


añadido un tercero: el de la venta. Es el caso de algunos bancos que piden a sus cajeros,
no sólo efectuar las transacciones normales, sino también aprovechar la presencia del
cliente para «aconsejarle» y venderle «productos» bancarios. Está claro que, en estas
condiciones, se añade una dificultad más a las personales cuyo papel ya es bastante
complejo de lograr, y cabe pensar, por el contrario, que es hacia una simplificación hacia
lo que habría que dirigirse.

En resumen, la gestión del personal en contacto plantea tres conjuntos de dificultades:


 La posición determinante que ocupa, de cara al cliente, le lleva a personificar a la
empresa y ser un elemento importante de su imagen;

 La situación que ocupa hace que esté partido entre los intereses divergentes de la
empresa y de su cliente, y el equilibrio que se debe respetar es difícil de obtener;
esta situación da fundamentalmente poca seguridad;

 El papel que debe desempeñar es doble, operacional y relacional, lo que no es


particularmente fácil de lograr.

La realidad muestra que a estas dificultades hay que añadir, desgraciadamente, al menos
dos más: se encuentra fácilmente personal a gusto en las operaciones, pero poco
capacitado para el contacto con el cliente, o bien al contrario; pero es bastante raro
encontrar personas naturalmente a gusto en los dos papeles.
Por otra parte, cuando se analiza la jerarquía y los valores de una empresa de servicios
dirigida al gran público, se observa que el personal en contacto ocupa el último escalafón,
tanto desde el punto de vista jerárquico, lo que es normal, como de los del estatus y del
salario. En estas condiciones, reclutar personal en contacto de calidad es casi imposible.
No deja de ser vital para la empresa de servicio llegar a superar estas dificultades.

AUTOEVALUACIÓN

Lea el siguiente caso, analícelo y resuélvalo de una manera personal, basado en los
conocimientos y experiencias propias y las adquiridas durante las clases. Su opinión
personal es muy importante, pero debe estar basada en técnicas y procedimientos
usualmente utilizados en soluciones de situaciones con buenos resultados.

En una reunión de altos ejecutivos de una empresa manufacturera con un equipo de


expertos en investigación sobre servicio al cliente, se ventilaba con extrañeza que las
encuestas entre los clientes seguían revelando una debilidad crucial: que la compañía no
estaba bien orientada hacia el servicio; que no tenía una cultura del servicio entre su
gente.

Desde el principio de la reunión, el grupo comenzó a mostrarse cada vez mas renuente a
creer la idea de los expertos de que hay que tratar a los compañeros de trabajo y demás
empleados como si fueran clientes.

Avanzada la reunión, que se estaba volviendo tensa, durante un descanso, el


vicepresidente de Recursos Humanos apartó del salón principal de juntas al grupo de
expertos y les dijo, muy preocupado: “Ustedes están tratando de decirme que la forma en
que yo trato a mis empleados produce algún efecto en la forma en que ellos tratan a
nuestros clientes?’ Y los expertos le contestaron que si.
Entonces, el ejecutivo de recursos humanos movió el cabeza consternado y se retiró.

Desde ese día, nunca volvieron a invitar a estos expertos que investigaran las razones del
problema que sobre servicio al cliente tenía la empresa.

PREGUNTAMOS
1. ¿Qué opinión tiene usted sobre la actitud y posición del gerente de Recursos
Humanos? ¿Tiene él la razón?.
2. ¿Cómo explicaría usted la importancia de unas buenas relaciones interpersonales
entre compañeros para que el servicio al cliente externo se vea afectado
favorablemente?

3. ¿Cómo ubicaría usted esta empresa: ¿como una compañía centrada en el cliente?… ;
¿como una compañía centrada en el servicio? ¿Qué características tienen la una y la
otra?.
4. ¿Qué puede pasar con el mercado de la empresa si persiste en mantener una política
como la que ha venido desarrollando con sus empleados y trabajadores?
5. ¿Qué debe hacer entonces esta empresa, entre sus empleados y trabajadores, para
mejorar la atención y servicio al cliente?
1 Actitud egoísta,no porque si motiva cada dia a los empleados y colaboradores y se hacen
sentir parte< de una organización donde cuente su opinión.