DISCUSIÓN

En nuestros resultados podemos observar que la mayoría de entrevistados está en

desacuerdo con que se mantenga niveles de capacidad para identificar en las
necesidades del clientes, en la identificación de nuevos mercados, y de análisis de
las actuaciones de los competidores; además midiendo la relación entre la capacidad
para detectar oportunidades y la orientación al mercado internacional, podemos
observar que existe una relación positiva entre ambas variables; es decir que ante la
presencia de una alta capacidad para detectar oportunidades se da un alto nivel de
orientación al mercado internacional.

Estos resultados hallas eco con lo referido por Rincón et al (2013b) quien refiere que
la orientación al mercado se encuentra concebida dentro de una filosofía de mercado
que impacta de manera positiva a los integrantes de una organización, con el único
fin de cumplir los objetivos y alcanzar los resultados propuestos. Por otro lado bajo
los parámetros de las correlaciones efectuadas por áreas, uno de los hallazgos más
importantes hace referencia al impacto positivo que generan las reuniones que se
adelantan con los clientes con el fin de identificar sus necesidades, así mismo su
segmentación permite hacer visible el esfuerzo adelantado por las empresas en
cuanto a los intereses en la ampliación de infraestructura y expansión de su
cobertura, permitiendo que las empresas logren diseñar y crear ventajas competitivas
sostenibles que perduren en el tiempo, las cuales se verán traducidas en resultados
positivos en pro del crecimiento de la organización, para este caso en la prestación
de calidad de un servicio público domiciliario.

También se puede observar que la mayoría de entrevistados está en desacuerdo con

que se mantenga niveles de capacidad para evaluar las potencialidades del negocio
y aprovechar oportunidades de negocio, ni tampoco son capaces de reconfigurar los
canales de distribución para entregar productos y servicios de forma rápida y
eficiente. Por otro lado se está en desacuerdo con que estén utilizando el know-how
acumulado para enfrentar los cambios, y también refieren no estar orientados a la
búsqueda de licencia tecnológica y comercial.
Por otro lado midiendo la relación entre la capacidad para aprovechar oportunidades
y la orientación al mercado internacional, podemos observar que existe una relación
positiva entre ambas variables; es decir que ante la presencia de una alta capacidad
para aprovechar oportunidades se da un alto nivel de orientación al mercado
internacional.

Estos resultados guardan relación con los hallados por Rincón et al (2013b) quien
observó la importante relación entre la generación y capacidad de respuesta, que se
traducen en una estrecha relación entre la identificación de las necesidades actuales
y futuras de los clientes y los conceptos concebidos dentro de capacidad de
respuesta, como lo son, el proceso de planeación, que refiere al grado en el cual las
necesidades del mercado juegan un papel prominente en la evaluación de los
segmentos de mercado seleccionados y en el desarrollo de programas de mercadeo
y la captura de la velocidad y coordinación con las cuales son implementados los
programas de mercadeo para aprovechar las oportunidades de ese mercado.

Por otro lado midiendo la relación entre la capacidad para la renovación de recursos
y la orientación al mercado internacional, podemos observar que existe una relación
positiva entre ambas variables; es decir que ante la presencia de una alta capacidad
para la renovación de recursos se da un alto nivel de orientación al mercado
internacional.

El conjunto de resultados antes descritos hallan concordancia con lo manifestado por

Teece (2007d) quien refiere que las capacidades Estratégicas están compuestas por
tres tipos de capacidades: la capacidad de la empresa para detectar oportunidades,
aprovecharlas y renovar su base de recursos. Las oportunidades son un ingrediente
básico de los negocios, pero pueden ser muy difíciles de identificar y más aún de ser
aprovechadas. La identificación de oportunidades requiere estar pendiente, asociar
creativamente elementos que pueden no ser obvios, y tener capacidad de reacción y
flexibilidad para efectivamente aprovecharlas. Adquirir la capacidad para renovar
recursos o innovar continuamente se da por medio de los proyectos de desarrollo de
nuevos productos.

2
Por otro lado podemos observar que la mayoría de entrevistados está en desacuerdo
con que sus organizaciones estén propensos a ingresar en proyectos de alto riesgo,
además no tienen la disposición para adelantarse a los competidores lanzando
nuevos productos. También podemos observar que la mayoría de entrevistados está
en desacuerdo con que introduzcan un gran número de nuevos productos y/o
servicios, y también no han realizado cambios radicales en la tecnología para actuar
en el mercado internacional.

Así midiendo la relación entre la disposición a asumir riesgos y la orientación al

mercado internacional, podemos observar que existe una relación positiva entre
ambas variables; es decir que ante la presencia de una alta disposición a asumir
riesgos se da un alto nivel de orientación al mercado internacional.

Por otro lado midiendo la relación entre la capacidad para la innovación y la

orientación al mercado internacional, podemos observar que existe una relación
positiva entre ambas variables; es decir que ante la presencia de una alta capacidad
para la innovación se da un alto nivel de orientación al mercado internacional.

Estos resultados son concordantes con lo referido por Mort y Weerawardena (2006b)
quienes refiere que la guía internacional abarca la disposición a correr el riesgo de la
internacionalización de la empresa, al momento de ingresar a mercados extranjeros.
Las organizaciones que se destacan por poseer una fuerte guía internacional, suelen
tener competencias específicas, asimismo se destacan por la proactividad en su
visión y cultura, las cuales hacen posible que se cumplan los objetivos
organizacionales en los mercados extranjeros a largo plazo. También abarca la
investigación de nuevas opciones de empresas en el extranjero, donde se presentan
dificultades respecto a la escasa cantidad de recursos tangibles, por ello, es que
requieren tomar una posición firme, para así poder sacarle provecho a todas las
oportunidades que se presenten en estos mercados, que incluyen posibilidades de
riesgo, La orientación internacional genera que se realicen y tomen decisiones y
estrategias para poder adentrarse en los mercados internacionales y obtener
resultados provechosos. (Knight y Kim, 2009).

3
En relación a los indicadores de la generación de inteligencia para el mercado
internacional de la variable orientación al mercado internacional, podemos observar
que la mayoría de entrevistados está en desacuerdo con que no poseen un alto nivel
de información sobe tendencias, no realizan una revisión periódica de los cambios en
el entorno internacional, ni generan información para entendimiento de las fuerzas
que influyen en las necesidades y preferencias de clientes del exterior.

Y también midiendo la relación entre Generación de inteligencia para el mercado

internacional y las capacidades estratégicas, podemos observar que existe una
relación positiva entre ambas variables; es decir que ante la presencia de una alta
Generación de inteligencia para actuar en el mercado internacional se da un alto
nivel de capacidades estratégicas.

En relación a los indicadores de la dispersión y/o pérdida de inteligencia para el

mercado internacional de la variable orientación al mercado internacional, podemos
observar que la mayoría de entrevistados está en desacuerdo con que existe
ausencia de información sobre los clientes en el entorno internacional, o que
descartan información sobre la competencia en el entorno internacional.

Al medir la relación entre dispersión y/o pérdida de inteligencia para el mercado

internacional y las capacidades estratégicas, podemos observar que existe una
relación positiva entre ambas variables; es decir que como nos muestra la descriptiva
de esta dimensión, estamos ante la presencia de una baja dispersión y/o pérdida de
inteligencia, lo que conlleva una buena gestión de la inteligencia para el mercado
internacional para actuar en el mercado internacional, por tanto se da un alto nivel de
capacidades estratégicas.

Este conjunto de resultados descritos líneas arriba, guarda relación con lo referido
por Kohli y Jaworski (1990), para quienes la orientación al mercado implica el
desarrollo de tres secuencias claves que tienen que ver con la parte estratégica para
enfrentar la internacionalización; por un lado tenemos la generación de inteligencia,
luego la expansión de dicha inteligencia generada en la etapa anterior y por ultimo
tener un alta capacidad de respuesta. Por consiguiente, para generalizar la

4
inteligencia de mercado en base a los 3 componentes dadas por los autores ya
mencionados podemos puntualizar que se basa en la especialidad propia de la
gestión estratégica, que emplean las distintas organizaciones para extraer
información relevante, por ende, enfocarnos en la generación y difusión de este va a
permitir que existan herramientas informáticas que puedan ser útiles para la toma de
decisiones que se centraría en la capacidad de respuesta y de esa manera conocer a
profundidad el mercado y el desempeño de la empresa dentro de este.

En relación a los indicadores de la capacidad de respuesta para el mercado

internacional de la variable orientación al mercado internacional, podemos observar
que la mayoría de entrevistados está en desacuerdo con que existe una respuesta
rápida a los políticas de precios de los competidores, ni una respuesta rápida a los
cambios del entorno internacional, ni existe una respuesta rápida a acciones
competitivas en general.

Midiendo la relación entre la capacidad de respuesta para el mercado internacional y

las capacidades estratégicas, podemos observar que existe una relación positiva
entre ambas variables; es decir que ante la presencia de una alta capacidad de
respuesta para actuar en el mercado internacional se da un alto nivel de capacidades
estratégicas.

Estos resultados guardan eco con lo referido por Cadogan et al. (2002b), quienes
refieren que las organizaciones, que aplican la orientación al mercado internacional,
logran obtener un desempeño mayor al de los demás. Es por ello, que es primordial,
conocer a fondo a todos los participantes del mercado y tomar las decisiones
correctas, tener una alta e idónea capacidad de respuesta, en base a la información
obtenida, en base a esto se puede deducir que tan importante es la gestión del
conocimiento en este tipo de empresas, ya que genera una ventaja competitiva de
entender mejor el desarrollo del mercado en comparación con la competencia.

Con respecto a los indicadores de orientación al beneficio en el mercado

internacional de la variable orientación al mercado internacional, podemos observar
que la mayoría de entrevistados está en desacuerdo con que tengan un alto nivel de

5
rapidez para determinar la rentabilidad de líneas de productos, tampoco hay rapidez
para determinar la rentabilidad de los principales clientes, ni de los territorios de
venta y de los canales de distribución; y al medir la relación entre la orientación al
beneficio en el mercado internacional y las capacidades estratégicas, podemos
observar que existe una relación positiva entre ambas variables; es decir que ante la
presencia de una alta orientación al beneficio en el mercado internacional se da un
alto nivel de capacidades estratégicas.

Nuestros resultados se contraponen con los hallados por Fernandes (2015b) quien
en sus resultados nos indica que su investigación demuestra de forma clara e
inequívoca que la orientación al mercado (OM) no tiene un impacto directo en el
Rendimiento organizacional de las empresas vitivinícolas portuguesas. No obstante,
se concluye que la relación entre OM y Rendimiento queda confirmada cuando se ve
mediada por la calidad.

Por otro lado al medir la relación entre el nivel de internacionalización alcanzado y las
capacidades estratégicas, podemos observar que no existe una relación entre ambas
variables, el coeficiente no resulta significativo estadísticamente al 0.05, además la
magnitud del coeficiente es muy bajo (-0.071), denotando además una nula relación
negativa, quedando confirmado con la signif. estadística.

Nuestros resultados no son concordantes con los hallados por Peñate (2013b) quien
señala que los recursos y capacidades de la empresa son uno de los factores que se
consideran determinantes del crecimiento. Asociado a los recursos tangibles, el
capital financiero se presenta como la variable que condiciona en mayor medida el
crecimiento de las pymes que se estudiaron. En cambio, en relación a los recursos
intangibles, el capital intelectual se considera como la mejor variable para englobar
las diferentes contribuciones que hacen referencia a la importancia de este tipo de
recursos como la base sobre la que se construyen las ventajas competitivas que
garantizan mayores tasas de crecimiento. Las pymes para crecer y mantener el
crecimiento en el tiempo, no solo deberán estar orientadas a la búsqueda o creación
de nuevas oportunidades en el entorno. Adicionalmente necesitan desarrollar

6
capacidades para detectar las oportunidades que sean relevantes y preparar la
empresa para aprovecharlas, lo que demanda que sean capaces de renovar
continuamente sus conocimientos, estructuras y procesos. De hecho la renovación
continua de la base de recursos es la que le permitirá una mayor agilidad para
responder a las condiciones cambiantes del entorno.

Finalmente al medir de forma global la relación entre las variables Capacidades

estratégicas y orientación al mercado internacional, podemos observar que existe
una relación positiva entre ambas variables; es decir que ante la presencia de una
óptima gestión de capacidades estratégicas se da un alto nivel de orientación al
mercado internacional, el coef. es significativo estadíst. al 0.05, además la magnitud
del coeficiente es alto (0.74), denotando además una fuerte relación positiva,
quedando confirmado con la signif. estadística.

En primera instancia, estos resultados son concordantes con los referidos por
Gudziol (2015b) quien refiere que se han establecido relaciones directas entre el
aprendizaje organizativo o un conjunto de capacidades estratégicas y la capacidad
de competir en mercados internacionales. Los resultados señalan, además, que
existe una mediación completa; es decir, que el nivel de internacionalización de las
organizaciones se ve afectado positivamente por el nivel de aprendizaje o de
capacidades estratégicas en la organización solo cuando esta ha adquirido la
capacidad de competir en los mercados internacionales. Del mismo modo, un
conjunto de capacidades estratégicas afectará positivamente y favorecerá el nivel de
internacionalización siempre que la organización posea el grado necesario de
flexibilidad.

Sin embargo en segunda instancia, nuestros resultados son comparables con los de
Peñate (2013b) quien de modo general, refiere que los resultados del contraste
empírico del modelo que él estudio, permitieron comprobar la alta capacidad del
mismo para predecir el crecimiento de las pymes (R2 = 58%), y en consecuencia
destacar la relevancia de los factores de las capacidades estratégicas y la

7
orientación emprendedora con la orientación internacional como condicionantes del
crecimiento de las mismas.