Caso: CIA.

ENGRANAJES MARTÍNEZ

OPERACIONES INTEGRALES Y
COMPETITIVIDAD

Docente
Gonzalo Cachay

Grupo 1:

Sara Aliaga
Franklin Cortez
Manuel Saloma
Walter Requejo
Johnny Nina
1. Situación de la empresa y/o de la persona que toma las decisiones.

El caso de análisis de la compañía Engranajes Martínez nos presenta como

principal línea de negocio la fabricación a medida de engranajes.
Su producto va dirigido al sector industrial de fabricación de engranajes y a la
fabricación al por menor de engranajes.
La empresa se sitúa al norte de Lima y dispone del material humano, técnico para
responder a pequeñas demandas del mercado.
La compañía está organizada bajo la siguiente estructura:

2. Identificación del problema central que debe ser identificado y resuelto.

Enseguida se resolverán las siguientes preguntas del caso, basados en el análisis y

la identificación del caso.

2.1 ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de

transformación, indicar sus características?

La compañía actualmente se ubica en la matriz del proceso de transformación en la parte

que corresponde a producción por lote de trabajo ya que la producción es intermitente en
volúmenes pequeños.
La producción es corta y se usan máquinas generales tales como torno, taladro, tuercas con
operarios calificados.
La compañía fabrica engranajes hechos a la medida que el cliente los solicita donde la
mayor cantidad de OC son menores a 100 unidades. La ventaja de ser intermitente es que
toda la cadena productiva se vuelva más flexible en cuestión de control de producción y
vuelve al trabajador más calificado.

Repetitiva Una vez Intermitente Continuo

Tecnológica
Artículo único
Lote COMPAÑÍA
ENGRANAJE
S MARTINEZ
Serie
Masivo
Continuo

Frecuencia de producción

2.2 ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Engranaje
Martínez?

Los principales problemas que enfrenta la compañía son:

Los clientes no brindan detalle de sus requerimientos para la fabricación, no encontramos
especificaciones técnicas, solo nos brindan planos y / o bosquejos y el material de
fabricación. Este nivel de información es muy deficiente y atrasa las OC ya programadas.
La distribución de la planta es muy ineficiente, el proceso por el cual el material pasa por
diferentes etapas no está alineado al flujo del proceso productivo, no encontramos un orden
de etapas de procesos de producción.
Falta de capacitación al personal antiguo y nuevo ya que un proceso de fabricación en
condiciones normales no puede demorar 4 semanas por lote, por preferencia de gerencia y
bajo la supervisión de un personal de experiencia. Se debe realizar un plan de capacitación
y entrenamiento actualizado.
También observamos una falta de poder de negociación con los proveedores, se deben
priorizar el cumplimiento de los materiales de parte del proveedor de acuerdo a la llegada
de las OC y de acuerdo al volumen del pedido.
Ausencia de estándares en sus procesos.
Tratamiento de las OC de forma manual, ausencia de un software para el tratamiento de las
OT.
Falta de stock de materia prima y agregados.

2.3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que
aspectos son importantes?

Según la lectura la compañía no cuenta con un plan de crecimiento a futuro, gastan sus
energías, eficiencia y eficacia en el corto plazo y con los recursos que se tienen en el
momento.
La compañía tiene una alta expectativa de crecimiento sus cifran aumentan cada año pero
no se tiene planificado una un plan de inversión en la capacidad de planta. Tampoco se
tiene planificado el rediseño de la planta (layout) que es desordenada y no está alineada al
proceso de fabricación en línea.
La empresa carece de una definición de estrategia: como diferenciación del producto,
capacidad de respuesta a nuevas tecnologías de producción y primacía de costos dentro de
su industria.
La empresa no tiene planes de mejorar su gestión de insumos con proveedores.
Se hace mención a que la empresa puede generar ingresos de más de medio millón de
dólares.
No se ha definido con claridad cuál es la propuesta de valor.

2.4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de

diseño de proceso?

Ante el crecimiento inminente de la compañía y el deseo de mejorar la calidad de todos sus

procesos, se necesita empezar por definir la estrategia de operaciones y luego el rediseño
de sus procesos y la entrega del bien a su cliente final, para luego enfocarnos en trabajar en
toda la cadena de producción para la reducción de los costos operativos.
La determinación de tareas y su secuencia, la determinación del tipo de proceso y su
diagrama de actividades y por último la determinación de las máquinas y estaciones de
trabajo deben estar alineadas a la estrategia de operaciones, el tipo de producto, la
capacidad de planta y la distribución de la misma. Una vez que tengamos definido los
procesos, tecnologías, trabajo y procesos se necesitan las estrategias de operaciones para la
optimización de recursos, incremento de productividad y mejora de la calidad que
aplicando todas las descripciones nos lleva a una mayor rentabilidad.

2.5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas?
Debe tomar decisiones cruciales para mantener la producción en lote pero no descuidar los
pedidos core del negocio, sus pedidos de ordenes en cantidad son pequeñas y representan
el 98.3% de las ordenes, más especializadas y difíciles de repetir porque generan mayor
ingreso por unidad.
Su principal margen de ganancia está dado por la fabricación de ordenes menores a 100
unidades, sus ingresos por ventas en este rubro representan el 70% y que actualmente no
tiene la capacidad de cumplir con los 2 tipos de ordenes trabajándolos juntas.
Debe cambiar el layout para generar mayores eficiencias.
Debe implementar estándares de gestión de procesos, delegar funciones y que sus
estrategias estén basadas en toda la cadena de producción.
Se debe trabajar al mayor detalle posible con respecto a las órdenes de trabajo, su
terminado y las tolerancias por parte del cliente, en caso no se cuente con la información
detallada no se podrá iniciar el proceso de fabricación ya que una paralización genera
cuellos de botella, merma, tiempos muertos, gastos, sobre costos.
Implementar un sistema de gestión de requerimiento de materiales para reducir la tasa de
retorno.
Realizar un plan de retención y capacitación constante, contar con MOF, procesos
establecidos, instructivos, en cada parte de los procesos, para evitar cuellos de botella y
horas muertas.
2.6. Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer pedidos del 15 al 18 de
la tabla 1, ¿tendría que hacer cambios en su organización? ¿Dónde se ubicaría a la
empresa en la matriz de transformación de procesos? ¿Tiene nueva característica la
empresa?

Si, tendría que realizar cambios en la organización, los cambios planteados en la pregunta
2.5, los cuales si deben realizarse. De hecho que por tema de volúmenes más no por
intermitencia se movería dentro de la matriz de transformación de procesos a producción
en serie porque cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se
requieren de recursos más especializados, el tiempo de preparación es mayor, las órdenes
son agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayores.

3 La información del caso debe ser analizado cualitativa y cuantitativamente.

Análisis Cualitativo Análisis Cuantitativo

No existe un flujo diferenciado entre
6% tasa de devolución por deficiencias
OC grandes y pequeñas en calidad de producto.
Interrupciones innecesarias a cargo del
10% fabricación por orden debido a
ingeniero del cliente cuellos de botella y 90% tiempo d
espera.
No hay procesos de solicitud de El estudio de mercado nos revela que
 requerimientos. las ventas serán:
5MM tiempo de entrega 5-6 semanas
5.5MM tiempo de entrega 3-4 semanas
No existe política de manejo de 5MM tiempo de entrega 5-6 semanas
inventario mínimo o de emergencia. 5.5MM tiempo de entrega 3-4 semanas
Ineficiencias en procesos de El porcentaje de OC menores a 100 U
fabricación. es del 98.3% del total de ventas.
Los líderes de la empresa no trabajan El 10% de las ordenes son de carácter
con planes estratégicos urgente.
El diseño de la planta no se encuentra La participación de las ventas de
en óptima estado para aprovechar al ordenes menores es de $70.6 M
máximo la capacidad de planta.
La calidad del producto tiene muchos La participación de ventas de ordenes
reclamos. mayores es de $20.4 M

4 Propuesta de solución

Creemos que la propuesta la detallamos en la pregunta 2.5, diversas acciones de

Roberto Martínez para solucionas los problemas.

5 Se definen las conclusiones vinculadas a los aprendizajes del curso

Es fundamental elaborar un plan estratégico para las proyecciones de ventas y que

estas, estén alineadas a la estrategia de la empresa, tenga la adaptabilidad al
constante crecimiento del mercado para que genere mayores ganancias.

Consideramos que es de vital importancia realizar una nueva distribución a la

planta de engranaje Martínez.

Una de las primeras acciones seria la reorganización del organigrama de la

empresa, para que estén bien alineados a los objetivos estratégicos de la empresa.

Se deben tomar en cuenta las diversas recomendaciones, en todos los niveles y

ámbitos y áreas, para incrementar la productividad y rentabilidad de la compañía.

6 Las recomendaciones se relacionan con la implementación de la rotación.

Debe tomar decisiones cruciales para mantener la producción en lote pero no descuidar los
pedidos core del negocio, sus pedidos de ordenes en cantidad son pequeñas y representan
el 98.3% de las ordenes, más especializadas y difíciles de repetir porque generan mayor
ingreso por unidad.
Su principal margen de ganancia está dado por la fabricación de ordenes menores a 100
unidades, sus ingresos por ventas en este rubro representan el 70% y que actualmente no
tiene la capacidad de cumplir con los 2 tipos de ordenes trabajándolos juntas.
Debe cambiar el layout para generar mayores eficiencias.
Debe implementar estándares de gestión de procesos, delegar funciones y que sus
estrategias estén basadas en toda la cadena de producción.
Se debe trabajar al mayor detalle posible con respecto a las órdenes de trabajo, su
terminado y las tolerancias por parte del cliente, en caso no se cuente con la información
detallada no se podrá iniciar el proceso de fabricación ya que una paralización genera
cuellos de botella, merma, tiempos muertos, gastos, sobre costos.
Implementar un sistema de gestión de requerimiento de materiales para reducir la tasa de
retorno.
Realizar un plan de retención y capacitación constante, contar con MOF, procesos
establecidos, instructivos, en cada parte de los procesos, para evitar cuellos de botella y
horas muertas.