UNIVERSIDAD “MAYOR DE SAN ANDRÉS”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA CONTADURIA PÚBLICA

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

CARLA MAMANI AMARU

La Paz – Bolivia
2020
INDICE
N° de Pag.
ANÁLISIS PESTLA
1. DEFINICION 1
2. VENTAJAS DEL ANÁLISIS PESTLA 1

3. DIFERENCIAS CON EL ANALISIS FODA 2

4. CARACTERISTICAS 2

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1. DEFINICIÓN 3
2. LAS 5 FUERZAS 3
2.1 Poder de negociación del cliente 4
2.2 Poder de negociación del proveedor 4
2.3 Amenaza de nuevos competidores 5
2.4 Amenaza de productos sustitutos 6
2.5 Rivalidad entre los competidores 6
3. REPRESENTACIÓN GRÁFICA 7

ANÁLISIS FODA

1. DEFINICIÓN 8
2. CARACTERÍSTICA 8

BIBLIOGRAFIA 9
Investigar sobre las características del Análisis PESTLA, las 5 Fuerzas de Porter y el
análisis FODA.

 ANÁLISIS PESTLA

1. DEFINICION

PEST, PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la

investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una serie de
factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores,
los Ecológicos y los Legales, aunque es muy común que se integren en alguna de las
variables anteriores si así lo requieren las características del proyecto de la organización.
Incluso hay algunos estudios que suman otro más, el de la Industria, debido al peso que este
ámbito puede tener en el resultado del análisis, generando las siglas PESTELI.

Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso, este modelo de
estudio es una de las herramientas empresariales más utilizadas en todo tipo de
organizaciones. Su creación se debe a dos teóricos, Liam Fahey y V.K. Narayanan, que
plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su ensayo titulado “Análisis macro-
ambiental en gestión estratégica”.

El análisis PEST, así como la análisis DOFA o 5 Fuerzas de Porter, es típicamente usada en
la estructuración de un nuevo negocio y también dentro del proceso de la planificación
estratégica, sirviendo como ejercicio de elaboración de las estrategias y evaluación de los
mejores caminos a seguir..

2. VENTAJAS DEL ANÁLISIS PESTLA

Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las empresas
debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de guía de investigación del contexto
que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:

 Se adapta a cada caso. Ya se ha explicado que hay factores que se pueden enmarcar
dentro de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede integrar fácilmente dentro del
político e industria se puede incluir en e economía. El factor ecológico también se
puede enmarcar fácilmente en social y en los otros. Todo dependerá del área en el que
se desarrolle la actividad de la empresa en cuestión y de las peculiaridades de su
sector.

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  Ayuda a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado y los factores
que marcarán su crecimiento o declive, su potencial y su atractivo, permitiendo
identificar y controlar los riesgos que presenta y determinar, finalmente, si es
conveniente o no entrar en él. Por todo ello, resulta de gran utilidad en procesos de
internacionalización.
 Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar tendencias
futuras, de modo que la organización irá un paso por delante y no tendrá que esperar a
reaccionar con prisas ante las nuevas características del mercado. Facilita la
planificación y se minimiza el impacto de los escenarios adversos.
 Es de aplicación amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones sobre la creación
de una nueva empresa, la apertura de una oficina en otro país o región, la
redefinición de la marca, una posible adquisición o la entrada de socios, el análisis
PEST permite conocer en detalle las tendencias que marcarán el futuro del mercado.

3. DIFERENCIAS CON EL ANALISIS FODA

La principal diferencia consiste en que PEST evalúa un contexto, un mercado, el marco que
condicionará una iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en factores externos a la
organización para saber si es conveniente entrar en dicho mercado en este momento y es
necesario cambiar la estrategia. Permite conocer los cambios que influirán en el negocio. Por
su parte, DAFO valora una unidad de negocio concreta o una propuesta, teniendo en cuenta
factores internos y externos.

Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de negocio o

proyecto, resulta fundamental que el análisis PEST o PESTEL se realice antes que el DAFO y
no al revés. Esto porque permitirá estudiar factores que no dependen directamente de la
empresa, sino del contexto político, económico, social y tecnológico, que tendrán un impacto
muy importante en su funcionamiento.

4. CARACTERISTICAS

El modelo PEST de análisis plantea la división de los factores externos y son las siguientes:

1. Variables políticas. Son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa
en la empresa. Aquí entran las políticas impositivas o de incentivos empresariales en
determinados sectores, regulaciones sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la
estabilidad gubernamental, el sistema de gobierno, los tratados internacionales o la
existencia de conflictos internos o con otros países actuales o futuros. También la
manera de la que se organizan las distintas administraciones locales, regionales
y nacionales. Los proyectos de los partidos mayoritarios sobre la empresa también se
incluyen en este apartado.

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 2. Variables económicas. Hay que analizar los datos macroeconómicos, la evolución del
PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el nivel de renta, los tipos
de cambio, el acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos.
También se deben investigar los escenarios económicos actuales y futuros y las
políticas económicas.
3. Variables sociales. Los factores a tener en cuenta son la evolución demográfica, la
movilidad social y cambios en el estilo de vida. También el nivel educativo y otros
patrones culturales, la religión, las creencias, los roles de género, los gustos, las
modas y los hábitos de consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales
que puedan afectar el proyecto de negocio.
4. Variables tecnológicas. Resulta algo más complejo de analizar debido a la gran
velocidad de los cambios en esta área. Hay que conocer la inversión pública en
investigación y la promoción del desarrollo tecnológico, la penetración de la tecnología,
el grado de obsolescencia, el nivel de cobertura, la brecha digital, los fondos
destinados, así como las tendencias en el uso de las nuevas tecnologías.
5. Variables ecológicas. Los principales factores a analizar son la conciencia sobre la
conservación del medio ambiente, la legislación medioambiental, el cambio climático
y variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales, los niveles de reciclaje, la
regulación energética y los posibles cambios normativos en esta área.
6. Variables legales. Toda la legislación que tenga relación directa con el proyecto,
información sobre licencias, legislación laboral, propiedad intelectual, leyes sanitarias y
los sectores regulados, etc.

 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1. DEFINICIÓN

Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la

identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que
opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación. Son un
gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia. Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la
estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en cuenta desde los
factores cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

2. LAS 5 FUERZAS

El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder
competitivo de nuestra organización:

1. Poder de negociación del cliente

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 2. Poder de negociación del proveedor

3. Amenaza de nuevos competidores

4. Amenaza de productos o servicios sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores existentes

2.1 Poder de negociación del cliente

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia. Esta
situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro cliente
tiene más posibilidades para no elegirnos. Los clientes, además, tienen la oportunidad de
organizarse entre ellos para acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un
producto o servicio, o incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad,
plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de nuestros beneficios.

Estrategias

 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación

de nuestro producto y en comunicación.
 Mejorar/aumentar los canales de venta.
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente.

2.2 Poder de negociación del proveedor

Es importante tener en cuenta a los proveedores y que estos también tienen su poder de
negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá
menos impacto con proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este
último caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.

Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega,
formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores,
menor poder de negociación tendremos.

Estrategias

 Aumentar nuestra cartera de proveedores

 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

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2.3 Amenaza de nuevos competidores

En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o productos

similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores entrar en
nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente para nosotros.

¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado?
¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?

Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:

 Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar economías de
escala
 Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el producto si
no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente
para que sea su favorito
 Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles,
impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o
incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrédito
para nuestra organización
 Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus
costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto de marca y su
posicionamiento en la mente del cliente y de nuestra Proposición Única de Venta
(PUV). Por eso solemos olvidar que la NASA no es la única agencia espacial que existe
 Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está
ocupado, su introducción se complica enormemente. El nuevo competidor deberá
construir su propia PUV y comunicarla desde cero para poder diferenciarse
 Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado lleva consigo
una inversión inicial significativa. Gastos como publicidad, comercialización del
producto o servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy altos y establecer una
barrera de entrada muy importante
 Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las organizaciones
ya establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de sistemas robustos de
gestión, calidad, etc.
 Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de
boicotear la entrada de un nuevo competidor con reducciones de precio, campañas
agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas, etc.

Estrategias

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  Mejorar/aumentar los canales de venta
 Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

2.4 Amenaza de productos sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’. La
amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si el
sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la
disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la lealtad de los clientes, el
coste o la facilidad del cambio, etc.

La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio máximo

que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto, los
clientes podrían optar por cambiar de marca. Deberemos estar siempre atentos a las
novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas novedades puedan tener sobre
nuestra organización.

Estrategias

 Mejorar/aumentar los canales de venta

 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

2.5 Rivalidad entre los competidores

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a
la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado.

Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. Debemos
estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible. La rivalidad entre los
competidores aumenta especialmente cuando el producto es perecedero, la demanda
disminuye o no existe una clara diferenciación entre los productos.

Estrategias

 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación

de nuestro producto y en comunicación

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  Rebajar nuestros costes fijos
 Asociarse con otras organizaciones
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

3. REPRESENTACIÓN GRÁFICA

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  ANÁLISIS FODA

1. DEFINICIÓN

El análisis FODA o también llamado DOFA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas), es una herramienta conceptual para aproximarse a una empresa o un proyecto
determinado, a partir de la revisión de sus características internas (debilidades y fortalezas) y
su situación externa (oportunidades y amenazas), para perfilar un diagnóstico de mejoría
posible. Este método proviene del inglés (SWOT) y que permite visibilizar la correlación entre
los elementos analizados y así tener un panorama más completo de la empresa o el proyecto.
Para ello se toman en cuenta las ventajas competitivas tanto como la estrategia genérica, es
decir, las consideraciones individuales y los modelos comunes.

2. CARACTERÍSTICAS

Es una herramienta habitual a utilizar tanto en un plan estratégico como en un plan de

negocio, un estudio de mercado o en el plano del desarrollo personal. Como consecuencia de
realizar un análisis del entorno y de nuestras características internas, nos encontraremos en
condiciones de obtener una representación gráfica de nuestras:

 Debilidades. Son aquellos aspectos que limitan nuestra capacidad de desarrollar

nuestra actividad. Poseen características internas.
 Amenazas. Son todos aquellos factores externos que pueden llegar a impedir la
ejecución de nuestra estrategia y pueden poner en peligro la viabilidad de nuestra
actividad.
 Fortalezas. Reúnen el conjunto de nuestros recursos internos, posiciones de primacía
y cualquier tipo de ventaja competitiva que poseamos.
 Oportunidades. Son aquellos factores ajenos a nuestra actividad que pueden
favorecer nuestro desarrollo o nos brindan la posibilidad de establecer mejoras.

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BIBLIOGRAFÍA
- Lus planillas empresariales
- Harvard Deusto – EAE Business School
- Activa conocimientos las 5 fuerzas de porter
- Aprender compartiendo/ análisis Dafo
- "Análisis FODA". Autor: Julia Máxima Uriarte
- Cerem/ autor: Juan Martin/pest