Gerencia Pública Integral

ABDON SEGUNDO TOBAR

Administrador Público
3125627148
abdon.tobar@esap.edu.co
Reglas educación remota

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-El docente grabará la sesión
-Receso para pausa activa.
CONTENIDO
UNIDAD 1. LA GERENCIA PÚBLICA CONCEPTOS Y
DESARROLLO
-Política, el gobierno y la gerencia pública.
-Globalización, Neoliberalismo y Gerencia
-NGP
-Post NGP
-Especificidad de la Gerencia
-La Gerencia Pública en Colombia (AG- Banco de Éxitos)
UNIDAD 2. ENTORNO DE LA GERENCIA PÚBLICA
-Gestión del entorno organizacional
-Inteligencia competitiva
UNIDAD 3. MEDIOS PARA EL EJERCICIO DE LA GERENCIA PÚBLICA
-MIPG
-PIC
UNIDAD 4. HABILIDADES PARA LA GERENCIA PÚBLICA
-Toma de decisiones (Mic Mac-IGO-AR-GP)
-Habilidades del Gerente
-Gestión del conocimiento
-Excelencia organizacional
 Forma de Evaluación
ITEM TEMA ACTIVIDAD

1 PARTICIPACIÓN 10%

2 ACTIVIDADES 30%

3 TRABAJOS 20%
4 EXAMEN 30%
INTRODUCCIÓN
Retos a.p./A.P:
-Pensamiento complejo de sus
directivos
-Capacidad dinámica
Organización
inteligente -Innovación
-Gestión del conocimiento
-Valor publico

Principio de racionalidad limitada

Concepto de valor público

Entendido este como “los cambios sociales —

observables y susceptibles de medición— que el
Estado realiza como respuesta a las necesidades
o demandas sociales establecidas mediante un
proceso de legitimación democrática y, por tanto,
con sentido para la ciudadanía. Esos cambios
constituyen los resultados que el sector público
busca alcanzar (BID - CLAD 2007).
 UNIDAD 1
LA GERENCIA PÚBLICA,
CONCEPTOS Y
DESARROLLO
Reflexión

La política es útil para llegar al poder. La

gerencia es útil para sostenerse en el poder.
Autor: Abdón Segundo Tobar, Administrador Publico
Política, gobierno y gerencia
pública
 Estado gobierno

Política pública Administración

 Proceso Político PROYECTO POLÍTICO

Gobierno
Pone en marcha un
Políticas Públicas proyecto político.
y planes de Manejo de crisis y
Desarrollo. Gobierno de las Conflictos

Entidades Públicas

Funciones Funciones
Gerenciales Políticas

Métodos,
herramientas, Técnicas Agenda
investigación
científica
Ejecución y
Resultados
 Sistema de planeación pública
Diagnostico sectorial Ideología política

Programa de Gobierno del alcalde

Proceso de empalme

-CTP
-Consejo Mpal
-Planes de Desarrollo Distrital ,
Mpal y Local.
1. Parte General -POT
2. Plan Plurianual de
Estratégica Inversiones

Diagnóstico Programas, Proyectos Presupuesto (inversión) Ingresos

(Banco de Proyectos)

Planes de Acción
(programas, Proyectos / presupuesto)

S. Interior S. salud G. Espacio S. Part. Y Desa Sec.

P. Comunitario Planeación

Nivel central y descentralizado

Fuente: Elaborado por Abdón Segundo Tobar, Administrador Público

Actividad # 1 (individual)

Realizar un RAE tomando como insumo el ensayo de Edgar Morín,

“inteligencia Ciega”
Globalización, Neoliberalismo
y la gerencia pública
Estado de bienestar

Estado Promotor e
Mercado Intervencionista
El Modelo Neoliberal

Mercado Estado
Mínimo
El mercado

El mercado es una institución que

desde la ideología liberal tiene el papel,
al igual que el Estado, de orientar la
sociedad desde otros mecanismos
como son la rentabilidad y los precios.
-Estado no interviene en la económica.
-Eliminación/reducción de subsidio Subsidio
Oferta Vrs subsidio a la demanda
-Sede nichos de mercado a la empresa privada.
La nueva Gerencia Pública
La Nueva Gerencia Pública

-Postburocracia
-Nueva gerencia pública
-Nueva gestión pública
-Neogerencialismo
-New Public Management –
NPM-
 Concepto de NGP

Para Leeuw (1996, p. 92), la NGP enfatiza en la aplicación

de los conceptos de economía, eficiencia y eficacia en la
organización gubernamental, así como en los instrumentos
políticos y sus programas, esforzándose por alcanzar la
calidad total en la prestación de los servicios, todo ello,
dedicando menor atención a las prescripciones
procedimentales, las normas y las recomendaciones.
Fundamentación teórica de la NGP
 Crisis de la NGP
-Christensen y Lægreid ( 2007a explican), los países de la NGP no
demostraron un mejor desempeño económico de los países que
adoptaron pocas o ninguna de las reformas de la NGP. Por otra parte,
los costos de transacción relacionados con las reformas de la NGP
parecían compararse firmemente los beneficios del programa
(Christensen, 2012 : 5). Por último, los críticos acusaron que la
búsqueda de la eficiencia de la NGP dado lugar a una disminución de la
calidad, un aumento de la desigualdad social (Stephens, 2000) y no
tuvo efecto en la reducción de la pobreza y la corrupción
(Caiden, 2014 )
 Crisis de la NGP

-Una segunda razón para la aparición de las reformas post-NGP fue

el debilitamiento del control político. La descentralización de la
autoridad fue controvertida y, de hecho resultó desventajosa
(Christensen y Lægreid, 2001). Una tercera razón fue la mala
coordinación que surgió de la orientación de la gestión del
rendimiento de la NGP, que se centró en las organizaciones de
coordinación vertical.
-El objetivo principal de las reformas post-NGP era contrarrestar la
desintegración o fragmentación provocada bajo la NGP y restaurar la
integración horizontal y la coordinación de las administraciones
públicas
La Post-NGP
Finalidad de la post-NGP

Las ideas centrales y las medidas de post-NGP están diseñados

para fortalecer el nivel político y administrativo central a través
de la reintegración estructural y por el aumento de la capacidad
en la parte superior. Sin embargo, la coordinación horizontal
entre las unidades y sectores también se considera importante,
con el control de esta coordinación procedente del nivel superior
(Christensen, 2012 ).
 NGP Post-NGP

La mejora de la eficiencia La mejora de la eficiencia

Mejorar el rendimiento económico Mejorar el rendimiento económico

Objetivos principales
La mejora de la calidad y prestación de Mejorar la calidad y prestación de los
los servicios públicos servicios públicos

la rendición de cuentas fortalecimiento La reducción de la desigualdad social y la

pobreza

El fortalecimiento de control político

Subcontratación más coordinación

La privatización de la prestación de más centralización

servicios
Características principales

Agencias y empresas de propiedad Más coordinación horizontal

estatal

orientación al consumidor Más organismos y empresas estatales

 Competencia Integración

Competencia Integración

La adopción de métodos de gestión Contrarrestar la desintegración /

del sector privado fragmentación

la orientación basada en los estrategias más pragmáticas y / o

resultados integrales

Desregulación orientación inter-organizacional

Mejora de la coordinación entre el Dentro de la casa, los servicios

Características principales
gobierno y otros actores basados ​en el mercado

la flexibilidad de los directivos redes de distribución

innovación habilidades expansión de los límites

organizaciones de coordinación objetivos acumulados en marcha

vertical y de un solo uso

Imparcialidad y normas éticas

Actividad #4 (3 integrantes). Realizar un cuadro
comparativo con tres experiencias en cada uno de los
ámbitos que tengan cierto grado de similitud.

https://www.funcion https://www.oas.org/
publica.gov.co/web/ es/sap/dgpe/innovac
buenas-practicas-
de-gestion-publica- ion/Banco.asp
colombiana/banco- “Banco de
de-exitos Experiencias
“Banco de Éxistos Innovadoras para
Función Pública la Gestión Pública
Colombia” Efectiva”
 Convocatoria de proyectos atractivo
y novedoso del DAFP

El DAFP convoca anualmente a las entidades de la administración pública del

orden nacional y territorial para que postulen al premio nacional de Alta
Gerencia y Banco de Éxitos, aquellas experiencias que consideren cumplen
condiciones para ser exitosos, esas condiciones son:
 Innovación
 Creación
 Adaptación tecnológicas administrativas.
Especificidad de la gerencia
 Enfoques de la administración pública

1.Jurídico – político*
2.Sociológico*
3.Gestiológico – gerencial*

A. P./a. p
4. Catalactico (leyes del mercado)**
5. P y B de gestión publica (Barry
Bozeman).
6. Todas las organizaciones son
publicas (Barry Bozeman).
*Jacques Chevallier y Daniele Loschak.
** Omar Guerrero
Autor: Abdón Segundo Tobar, Administrador Publico
 Evolución del pensamiento administrativo

Eficiencia,
1940. efectividad,
1808 1887. T.
Leonard eficacia, calidad,
Charles J. Woodrow
White productividad y
Bonnin Wilson 1960. H. G. 1990 Christopher
competitividad,
Administración Frederickson Hood, Osborne y
leyes del mercado.
Pública Eficiencia Gaebler, Michael
Eficiencia Barzelay, Mark
SOCIOLOGICO
PC->CC->CP Moore, Aguilar.
Efectividad
Interés general 1980 2005
EFICIENCIA NGP Post -NGP

Pensam.
1903 contige estratégico
F.W. Taylor TGA ncial
Administración RH TBA Sistemas.
Corporativa/privada Entorno
L. Von
ORT Bertalanffi

Autor: Abdón Segundo Tobar, Administrador Publico

Cambio de paradigma
Hipótesis
1930 1980 2005

Economía
Economía intervencionista Economía Neoliberal
cerrada con proteccionismo Aperturista con libre
industrial competencia

Estado
Estado Neoliberal, menos
Estado regulador, peternalista- regulador
benefactor
No intervencionista

Admon -Centralizada
-Gran tamaño
-Descentralizada
-Desconcentración
-Menor tamaño

pública -Burocrática -NGP

Autor: Abdón Segundo Tobar, Administrador Público

 Actividad #2 (3 integrantes) Caja de herramientas
Realizador(es):______________________________________
TEMA DOMINIO DOMINIO DOCUMENTOS NORMOGRAMA
CONCEPTUAL METODOLÓGICO GUIA
(tecnología-metodología)
Caja de herramientas
Teorías conceptos MIC MAC; -Guías Leyes
Enfoques MATRIZ DOFA -Cartillas Decretos
Marco Lógico -Manuales Acuerdos
Map road -Instructivos Documentos de política.
Matriz IGO Sentencias cortes
MACTOR; Cargas de trabajo
Canvas
MATRIZ FLOR
Matriz Vester
Abaco de Reignier
Técnica Delphi
5S.
Análisis multicriterio en la toma
de decisiones AHP.
Modelos de excelencia .
Modelo de planeación y gestión.
Metodología cascada.
IAP
SPSS: normas ISO
VISIO; Metodologia MGA
PROJECT - PMBOK –PMI
SSEPI
METAPLAN
SIMULADORES
 CULTURA
ETICA ACTUALIZACION
Y DE TECNOLÓGICA
DIRECCIONAMIENTO TRANSPARENCIA PERMANENTE
ESTRATÉGICO

CONTROL Y
ORGANIZACION CLIENTE
PARTICIPAC. PUBLICA INTERNO
CIUDADANA MOTIVADO
MODERNA

PROCESOS
EFICIENTES
CLIENTE
EXTERNO
SERVICIOS
INDICADORES SATISFECHO
DE
DE GESTIÓN
CALIDAD
Concepto de calidad en la gestión pública
Concepto de gerencia
Toma de decisiones estratégicas para lograr
el posicionamiento de una empresa en el
mercado, para lo cual la empresa debe
tener un crecimiento sostenible, deber ser
competitiva y satisfacer las expectativas de
los clientes.
 Valores
culturales
Entorno
competencial

Recursos y
capacidades

No se puede hablar de estrategia mientras no se

reconozca la existencia de factores potenciales que
pudieran dificultar el logro de los objetivos, pero que
al mismo tiempo escapan a nuestro control.

POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
 Direccionamiento estratégico

VISIÓN

MISIÓN META
INDICADOR

LINEAS
T1 T2
ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIA E1 E2

OBJETIVOS O1 O2 O3

PROYECTOS
•ACTIVIDADES
•INICIATIVAS
•NO ESTRUCTURADOS
 Actividad #3 (3 integrantes) Disección del Concepto de
gerencia
Realizador(es):______________________________________
No. ACCIÓN SUJETO FINES MEDIOS CUALIDADES/
SOBRE EL ATRIBUTOS
QUE RECAE
LA ACCIÓN

1.

2.

3.

Conclusiones del ejercicio:_____________________________

 Retos de los gerentes

 Construir la lealtad del cliente, consumidor, y/o

usuario
 Mejorar continuamente los procesos
 Construir liderazgo en el mercado
 Diseñar nuevos productos y servicios
 Administrar riesgos y proveer confiabilidad
 Investigar nuevos mercados
 Conseguir menores costos por transacción
 Usar la tecnología para aportar al negocio y no
simplemente como soporte
 Agregar valor sin aumentar costo
 Garantizar la innovación, la permanencia y
vigencia de su modelo de negocio
Ubicación de la gerencia
Conceptual: habilidad para leer el
entorno, pensamiento sistémico,
innovador, creativo
 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

TRABAJADORES
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
EMERGENTE INTELIGENTE

RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA JERARQUIA ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL HORIZONTAL

ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA

ALTA GERENCIA TRABAJADORES

(CONTROL (EMPOWERMENT)
CENTRAL)
PARA EJECUTAR EL TRABAJO
DECISIONES Y ACCIONES
 Proceso de toma de decisiones

Caja de
herramientas

Caja de
Caja de
herramientas
herramientas
La gerencia publica en Colombia
 Ley de empleo público carrera
administrativa y gerencia pública 909
de 2004

Acuerdos de Gestión
Ley de empleo público carrera
Administrativa y gerencia pública 909 de 2004.

Titulo VIII articulo 47 al 50 lo concerniente a los principios

de la Gerencia Pública en la Administración

• Se integran a la administración de empleos públicos de libre

nombramiento los criterios de mérito y evaluación de la gestión.
• Busca darle coherencia a la administración de la totalidad de los
recursos humanos, rompiendo los paradigmas actuales según los
cuales para la provisión de estos empleos no es necesaria la
demostración de las competencias.
• “Permanencia”: está ligada al logro de resultados.
Decreto 1083 de 2015, el cual deroga el decreto
1227 de 2005

Artículo 2.2.10.10 (…) Parágrafo. El desempeño

laboral de los empleados de libre nombramiento y
remoción de Gerencia Pública, se efectuará de
acuerdo con sistema de evaluación de gestión
prevista en el presente Título. Los demás
empleados de libre nombramiento y remoción
serán evaluados con los criterios y los
instrumentos que se aplican en la entidad para
los empleados de carrera.
DECRETO 2539 DE 2005 : Competencias
Laborales –Decreto 1083 de 2015 –Decreto 815
de 2018

Nivel Directivo.

Visión estratégica, Liderazgo efectivo, Planeación,

Toma de Decisiones, Gestión del Desarrollo de las
Personas, pensamiento sistémico y resolución de
conflictos.
 PERFIL GERENCIAL

Conocimientos, habilidades, actitudes

e intereses

Ingreso Evaluación Capacitación

Meritocrático de la gestión de gerentes
basado en el perfil gerencial con base potenciales y
y valorado en los Acuerdos de cualificación de los
mediante pruebas Gestión vinculados
 Objetivo de los acuerdos de gestión

• Orientar la actuación de las entidades hacia sus prioridades

explícitas.
• Incentivar mejoras de eficiencia y eficacia.
• Promover el aprendizaje organizacional.
• Fortalecer y desarrollar la función directiva profesional en la
Administración Pública
• Definir planes de capacitación y formación para el gerente
público e implementar estrategias de mejoramiento de su
desempeño.
 ¿Qué se busca con los acuerdos
de gestión?

 Tener un instrumento de seguimiento a los productos que recibe

el ciudadano y las entidades Distritales.
 Forme parte del sistema integral de planeación y gestión.
 Se logre un compromiso a todos los niveles para el éxito de la
gestión institucional.
 Ser una herramienta de apoyo para la implementación de los
procesos de calidad.
 Un instrumento de autocontrol.
 Procedimiento -Acuerdos de Gestión

 Conocimiento de las políticas y del proceso de planeación

institucional, de los proyectos y programas de su
dependencia y de los recursos con que cuenta para llevarlos
Inducción a cabo.
 Conocimiento del equipo de trabajo, de los métodos,
procesos y procedimientos habituales y las relaciones del
área con las demás dependencias.

 Intercambio de expectativas entre el gerente público y su

superior jerárquico.
 Apoyo de las Oficinas de Planeación
Concertación  Establecimiento de las condiciones para desarrollar el
Acuerdo, tanto en su contenido como en su ejecución y
evaluación
 El Acuerdo se pacta para una vigencia anual que debe
coincidir con los períodos de programación y evaluación.
 Procedimiento -Acuerdos de Gestión

Documento escrito y firmado por cada una de las partes,

que contenga:
 Encabezado que enuncie nombres y cargos de los
comprometidos en el Acuerdo.
 Lugar y fecha de su suscripción.
 Condiciones generales para su desarrollo.
 Período de vigencia.
Formalización  Los criterios de seguimiento y evaluación.
 Fuentes de verificación.

 Verificar el cumplimiento de los compromisos pactados.

Seguimiento  El desarrollo de esta fase debe coincidir con los períodos
establecidos para realizar el seguimiento del proceso de
planeación institucional.
 Procedimiento -Acuerdos de Gestión

 Valoración para determinar y analizar el porcentaje de

logro en el cumplimiento de los compromisos y
resultados alcanzados por el gerente público.
 Apoyo en los informes regulares que deben presentar
las oficinas de planeación y de control interno.
 Valoración de las habilidades que pone en práctica un
gerente para conseguir los resultados bajo su
responsabilidad.
Evaluación  El encargado de evaluar el grado de cumplimiento del
Acuerdo es el superior jerárquico.
 Función será indelegable y se llevará a cabo dentro de
los siguientes tres meses a la finalización de la vigencia
del Acuerdo.
 Los resultados de la evaluación permitirán definir
acciones de capacitación y formación del gerente
público y estrategias de mejoramiento de su desempeño.