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Márketing & ventas

DOSSIER

Claves prácticas para dirigir equipos de ventas ‘business-to-business’


eficaces

La venta
es más
que un
arte
Guido Stein Enrique Cebrecos
Profesor del IESE. Business manager de Alcon.

El mercado actual ha obligado a las empresas a


transformar la figura del vendedor tradicional en un
vendedor-consultor-asesor que aporte valor
añadido y transmita confianza a sus
clientes. Conocer las claves prácticas para
afrontar este cambio supone un paso
importante en el camino hacia el éxito y el
desarrollo del negocio.

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P
eter Drucker, en su libro Manage- tas en unos planes de márketing con fuer-
ment Challenges for the 21st Cen- tes campañas de promoción, comunicación,
tury, ya puntualizaba que el activo distribución, merchandising y notoriedad
más valioso de las empresas del si- de marca.
glo xxi serán los trabajadores del co- ● El vendedor business-to-business basa su
nocimiento con productividad. estrategia en el conocimiento de su pro-
Es precisamente bajo este nuevo paradigma ducto o servicio (materias primas, bienes
donde aparecen los denominados “equipos de de inversión, bienes intermedios, outsour-
alto rendimiento”, caracterizados por la gestión cing, servicios de logística, de consultoría,
y la autonomía en la definición y el desarrollo etc.), en el conocimiento de la competencia
de sus tareas, responsabilizándose de la pro- y en el valor diferencial, a ser posible
ductividad, la rentabilidad y los resultados ob- cuantificado en términos económicos, que
tenidos. En el ámbito empresarial, los equipos su adquisición le supone al comprador en
de proyectos, de I+D+i, de implementación de el desarrollo, la productividad y la rentabi-
Six Sigma, Lean Manufacturing, etc. son dife- lidad de su negocio. En estos mercados, la
rentes ejemplos. En los últimos años, y al albor figura del director de compras (purchai-
de los éxitos de los deportistas españoles, se sing manager) ha adquirido una importan-
han escrito varios libros sobre cómo gestionar cia creciente dentro la estructura de ges-
y motivar a un equipo de alto rendimiento com- tión de las empresas.
puesto por deportistas de elite para llevarlos a En este nuevo entorno, el vendedor tradi-
la cima y su aplicación al ámbito empresarial. cional, incluido dentro de un equipo de ven-
tas, a la búsqueda de cumplimentar su bloc

¿
La venta es más que un arte (PDA) de pedidos con sus triquiñuelas, com-
Han evolucionado los equipos comer- plicidades y algunas que otras artes, va desa­
ciales y sus vendedores con los nue- pareciendo inexorablemente.
vos tiempos y la innovación tecnoló- Según el estudio ¿Qué está cambiando en
gica? ¿Cuál es ese perfil: artistas de la gestión comercial?, elaborado por Barna
la venta o profesionales cualificados Consulting y el IESE sobre las redes de ven-
y con formación continua en diferentes disci- tas en España, las características que las em-
plinas? presas solicitan en un
Hoy, los mercados están en continua evolu- vendedor son las si-
ción y lo que ayer era novedoso mañana está guientes:
obsoleto: ● O r i e n t a c i ó n a l
● El acceso a la información y a la innovación cliente, perseveran-
en productos y servicios es cada vez mayor; cia, responsabili- Orientación al
sin embargo, las ventajas tecnológicas que dad y proactividad. cliente, perseveran-
se derivan de dicha innovación son más rá- ● Conocimiento del
pidamente reproducibles por competidores producto, de la em-
cia, responsabilidad,
y, en muchos casos, a costes inferiores. presa, de los clien- proactividad y cono-
● Además, independientemente de que sean tes y de la compe- cimiento del produc-
de productos o servicios, sus actores (fabri- tencia.
cantes, distribuidores, intermediarios, pres- Adaptadas a los
to, de la empresa,
criptores, compradores, vendedores, etc.), clientes y a las cir- de los clientes y
sus características y sus pautas de conduc- cunstancias actuales, de la competencia
ta se han ido diferenciando y especializan- dichas características
do, por lo que se puede realizar una prime- no difieren sustan- son las carac-
ra clasificación en business-to-business y
gran consumo.
cialmente de las que
se les requerían a los terísticas que
Como consecuencia, se ha producido una
especialización y profesionalización del ven-
vendedores y los equi-
pos de ventas tradi-
las empresas
dedor según se dirija a uno u otro mercado:
● El vendedor de productos y servicios para
cionales. Todos recor-
damos la figura del
solicitan en un
el gran consumo basa su estrategia de ven- vendedor llamando a vendedor

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la puerta (comercio o particular) para vender que se hacen mutuamente responsables. [...]
desde libros hasta perfumes, pasando por em- La esencia de un equipo es el compromiso
butidos, licores, muebles, ropa, etc. ¿A quién compartido y el éxito refleja la contribución
vamos a encontrar más perseverante, proac- conjunta de todos sus miembros”. Por el con-
tivo y conocedor, o al menos así lo parecía, de trario, “un grupo de trabajo se basa en las
su producto que a aquellos “vendedores” o contribuciones individuales de cada uno de
“representantes”? sus miembros”.
Precisamente en la venta y la comerciali- Aplicando la definición anterior, los equi-
zación business-to-business de bienes y servi- pos de ventas en la actualidad no serían ta-
cios es donde la productividad de los trabaja- les, sino grupos de ventas, donde el presu-
dores del conocimiento se refleja en resulta- puesto de ventas de la empresa es alcanzado
dos medibles, inmediatos y sostenibles a lo por la contribución individual de cada uno de
largo del tiempo. sus vendedores, key accounts, directivos de
Características como, por ejemplo, la auto- ventas o cualquiera de las diferentes figuras
confianza, la empatía, la inteligencia emocio- que integran los sales head counts. Los siste-
nal, la comunicación eficaz, etc., que definen mas de incentivación –generalmente indivi-
los equipos de alto rendimiento, no eran con- duales– y la asignación exclusiva de clientes,
sideradas prioritarias. Conocimientos técni- rutas, productos, etc. difícilmente tienen en-
cos, más allá de la formación básica sobre caje en la definición que Katzenbach y Smith
técnicas de venta y productos, relacionados hacen de los equipos.
con aspectos financieros, fiscales o logísticos, Junto con los objetivos de implementar esa
cada vez más importantes, no aparecían des- nueva figura del vendedor-consultor-asesor
tacados. aparece la disyuntiva de si mantener la mis-
El objetivo al que se enfrentan las direc- ma estructura de funcionamiento de sus
ciones de negocio de las empresas es la susti- equipos-grupos de ventas, fortaleciendo su
tución de la figura del vendedor tradicional formación técnica en los productos que co-
por este nuevo profesional, que aúna las fun- mercializan y en sus aplicaciones, con el obje-
ciones de vendedor-consultor-asesor y que tivo de proporcionar un mejor servicio a sus
aporta valor añadido a unos productos tecno- clientes o bien impulsar la creación de equi-
lógicamente más complejos, pero funcional- pos de ventas de alto rendimiento.
mente cada vez menos diferenciados de los de

¿
la competencia. Este nuevo vendedor genera Equipos de ventas ‘business-to-business’
en sus interlocutores (clientes) suficiente con- Cómo se pueden impulsar los equi-
fianza para ser percibido como una parte más pos de ventas eficaces? Primero hay
en su camino hacia el éxito y el desarrollo del que definir las características y las
negocio. habilidades que debe poseer cada
uno de sus integrantes, ya que, una
Equipos y profesionales vez constituido, será el líder del equipo (jefe

S
i los nuevos vendedores deben incor- de ventas, business manager, director comer-
porar a su perfil nuevas característi- cial, etc.) quien tenga la responsabilidad de
cas y conocimientos, ¿qué ocurre con transformar al conjunto de vendedores selec-
los equipos de ventas? ¿Cómo se de- cionados y altamente cualificados en un equi-
ben gestionar los equipos formados po de alto rendimiento.
por estos nuevos profesionales? Internet y las nuevas tecnologías están po-
Hoy día, la expresión equipos de ventas ya tenciando la dualidad “transparencia frente a
incluye una contradicción intrínseca que hay complejidad” en los mercados. El fácil acceso
que superar para avanzar en la creación, la (Web, redes sociales, web corporativas, etc.) a
implementación y la gestión de estos nuevos información amplia y, a veces, compleja o in-
equipos. De acuerdo con J.R. Katzenbach y teresada sobre productos y servicios y la rápi-
D.K. Smith, “un equipo es un pequeño núme- da innovación tecnológica ponen a disposición
ro de personas con habilidades que se com- de los clientes y los consumidores una amplia
plementan, comprometidas con un propósito, variedad de opciones de elección, lo que incre-
unos objetivos y un enfoque comunes de los menta el grado de incertidumbre, el interés

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por probar lo novedoso y, en algunos casos, la


parálisis y la confusión en la toma de decisio-
veces la percepción
sesgada, conviene de- El líder del
nes de compra. La parálisis se ve agudizada
en épocas de crisis, en las que cae el consumo
dicar al menos un día
en las reuniones tri-
equipo tiene
doméstico y las empresas retrasan sus deci-
siones de inversión en bienes de equipo y ser-
mestrales de ventas a
discutir casos, artícu-
la responsabi-
vicios (formación, consultoría...) a la espera los de prensa, revis- lidad de trans-
de los primeros síntomas de recuperación eco-
nómica.
tas, capítulos o párra-
fos de libros especiali-formar
zados sobre otros sec- al conjunto de
El vendedor-consultor-asesor tores, mercados y em- vendedores
Este vendedor-consultor debe generar sufi- presas diferentes a
ciente confianza en sus clientes actuales y po- los nuestros relacio- seleccionados
tenciales. Por este motivo, el perfil de vende- nados con negociacio- y altamente
dor queda impregnado de una función consul- nes y éxitos o fracasos cualificados en un
tora no sólo en el ámbito técnico, sino tam- de ventas, lanzamien-
bién en el de todos aquellos aspectos que tos de productos, ges- equipo de alto
afectan a la adquisición del producto o servi- tión de conflictos, im- rendimiento
cio dentro del negocio del cliente, con lo que plicaciones financie-
de esta manera puede proporcionar un valor ras, etc.
añadido diferente al de sus competidores y El objetivo es con-
que sea reconocido como tal. seguir discusiones abiertas y una aportación
Para generar esta confianza, obviamente de diferentes puntos de vista y soluciones no-
deberá tener una formación técnica elevada vedosas que pueden ser aplicadas en el día a
en aquellos productos y servicios que comer- día. Además, eso servirá para ampliar la for-
cializa, así como en los de sus competidores. mación del equipo en los aspectos financieros-
Sin embargo, para ser eficaz, esta formación fiscales de la venta (plazos de cobros, des-
debe complementarse con el conocimiento de cuentos, necesidades operativas de fondos,
la problemática de cada uno de los clientes y desgravaciones, depósitos y stocks, etc.), en
de cómo puede aportarle soluciones desde el comunicación eficaz (exposición del caso) y en
punto de vista técnico, operacional, financie- liderazgo.
ro-fiscal y logístico. En resumen, el vendedor
debe saber, conocer, idear, empatizar y comu- Formación del equipo
nicar. Una vez seleccionados los miembros (vende-
Los clientes son personas, con sus condi- dores, key accounts y administrativos), co-
cionantes, filias y fobias, cuya gestión por par- mienza el auténtico reto para la transforma-
te del vendedor puede llevarle al éxito o al ción en un equipo de alto rendimiento. La
fracaso. Las estrategias de venta han de ser creación de una atmósfera de equipo, la con-
particularizadas para cada cliente en función fianza mutua entre las personas, un senti-
de la información obtenida de cada uno de miento de identidad de grupo (la sensación de
ellos y de su personalidad. De hecho, a menu- pertenencia a un grupo exclusivo que vale la
do se les oye decir “No me vendas productos; pena) y una sensación de eficacia (la creencia
tráeme soluciones”. En el mundo del deporte, de que son más productivos trabajando jun-
el entrenador y los jugadores estudian al ri- tos que separados) son condiciones esenciales
val y definen la estrategia que van a seguir. para que el equipo sea eficaz y deben ser par-
En el mundo de la venta business-to-business, te de los objetivos prioritarios de su líder.
repetir literalmente la estrategia de ventas ¿De qué elementos se dispone y cómo se
en diferentes clientes tiene tantas posibilida- deben gestionar para conseguir crear un sen-
des de éxito como de fracaso. timiento de identidad de grupo con unos
Para impulsar estos conceptos, evitando la miembros que se caracterizan por su compe-
tendencia a la particularización en “mi merca- titividad y su individualismo, fomentados por
do, mis productos, mis clientes, mi competen- los sistemas actuales de incentivación y re-
cia, mis ventas” derivada del conocimiento y a compensa?

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Incentivos toridad y la confianza otorgadas por su equi-


Todos los sistemas de incentivación y retribu- po. Sin embargo, reforzará los vínculos de
ción de los miembros de un equipo de ventas identidad, pertenencia y eficacia del equipo,
son individuales: comisiones, incentivos por apelando a una nueva motivación: “Mi presu-
cumplimiento de presupuestos de ventas to- puesto individual y mis posibilidades de con-
tales o por productos, incremento de market seguir los incentivos correspondientes son so-
share, premios al mejor vendedor, reconoci- lidarios con los del resto de mis compañeros”.
mientos, promociones, etc. ¿Cómo se pueden
generar la confianza mutua y los sentimien- Liderazgo y supervisión
tos de pertenencia y eficacia? Quizá ayude La comprensión interpersonal, la creación de
apoyarse en los resultados que sus acciones un entorno atractivo y la resolución proactiva
provocan en otras personas distintas a quien de los problemas son claves. El trabajo que se
ejecuta la acción: cambiar la mentalidad de realiza fuera de la empresa, en muchos casos
los vendedores impulsando el aprovecha- a cientos de kilómetros de la central, puede
miento de las habilidades individuales en be- generar sentimientos de soledad y desarraigo.
neficio de todos, pasar de “mi cliente” a “nues- Las nuevas tecnologías en las comunicaciones
tro cliente”, obtener el reconocimiento y apo- (teléfono móvil, correo electrónico y videocon-
yarse en cualquiera de los otros miembros del ferencia) deben emplearse de manera frecuen-
equipo de ventas. Ese sentimiento de perte- te. No obstante, conviene evitar que la utiliza-
nencia y eficacia redunda en un mejor servi- ción de estas tecnologías sea entendida por la
cio y en una mayor satisfacción y fidelidad red de ventas como una herramienta de con-
del cliente y, en consecuencia, tarde o tempra- trol y no como una herramienta con la que
no impactará en las ventas. contar para los aspectos más relevantes de su
Aunque siempre genera polémica, realizar trabajo diario (oportunidades de negocio, se-
el reparto de los presupuestos a todos los guimiento de acciones y estrategias, etc.).
miembros del equipo conjuntamente e invitar- El equipo debe ver al líder como uno más,
los a efectuar los ajustes que consideren nece- alguien que comparte sus emociones, sus éxi-
sarios en función de sus expectativas de ven- tos y sus fracasos, que experimenta el modo
ta, su crecimiento, su cuota de participación en el que se sienten y que comprende sus
pasada y futura en el presupuesto general y puntos de vista.
su compromiso con los compañeros representa La labor de supervisión debe ser contem-
una prueba de liderazgo para el jefe del equi- plada más desde un punto de vista de coa­
po, ya que deberá demostrar criterio, firmeza, ching; debe proporcionar el feedback necesa-
ecuanimidad, honestidad, sinceridad y capaci- rio, ayudar a identificar las fortalezas y las
dad para generar compromiso, así como la au- debilidades de cada uno de los miembros (pro­
fesionales cualificados) y establecer las accio-
nes necesarias que estimulen su desarrollo y
superación personal y, por consiguiente, sus
expectativas de que puede mejorar en su tra-
bajo. Una labor de supervisión controladora
(micromanagement) suele socavar la autocon-
La formación del fianza y la autoestima y provocar una dismi-
nución del rendimiento.
vendedor-consultor debe La supervisión ayuda a impulsar códigos
complementarse con el propios de conducta positiva que generan
conocimiento de la problemática complicidad, confianza y espíritu de equipo,
aunque no sean comprendidos fuera del en-
de cada uno de los clientes y de torno de dicho equipo. Algunos equipos en-
cómo puede aportarle soluciones cuentran que un poco de humor también ayu-
desde el punto de vista técnico, da a la hora de señalar conductas equivoca-
das o motivar la competencia sana.
operacional, financiero-fiscal La transparencia y la coherencia de las di-
y logístico rectrices y las decisiones constituyen otra de

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Cuadro 1

Diez claves operativas


1. El vendedor-consultor es un “trabajador conseguir mis incentivos son solidarios
del conocimiento” y, en consecuencia, de- con los del resto de mis compañeros”.
be estar formado técnica y emocional-
mente –saber, conocer, idear, empatizar y 5. Es necesario fomentar las reuniones infor-
comunicar– para generar confianza en males entre los propios vendedores. Son
sus clientes y, en contraprestación, para una fuente importante de intercambio de
que éstos le reconozcan un valor diferen- ideas y aporte de soluciones. Además, ayu-
cial en sus productos o servicios. darán al líder a ser “uno más” del equipo.

2. Detrás de cada cliente hay personas. En 6. Se debe potenciar el coaching y reducir el


las reuniones trimestrales hay que dis- micromanagement.
cutir casos de otras empresas, sectores y
mercados diferentes a los nuestros rela- 7. La trasparencia y la coherencia en las di-
cionados con éxitos o fracasos en ventas, rectrices, decisiones y comportamientos
negocios, quiebras, etc. comunican enormemente.

3. Hay que cambiar la mentalidad de los 8. Hay que cuidar el proceso de incorpora-
vendedores impulsando el aprovecha- ciones.
miento de las habilidades individuales
en beneficio de todos; pasar de “mi clien- 9. Se debe impulsar la discrepancia positiva
te” a “nuestro cliente”. como alternativa a los enfrentamientos.

4. El vendedor debe participar en el reparto 10. Es necesario compartir emociones, éxi-


del presupuesto de ventas, apelando al tos y fracasos, experimentar el modo en
impacto en sus compañeros: “Mi presu- el que se sienten y comprender sus pun-
puesto individual y mis posibilidades de tos de vista.

las competencias clave. Se trata de fomentar las reuniones “informales”, que den la oportu-
la discusión constructiva en los aspectos pro- nidad de exponer libremente las preocupacio-
fesionales y de negocio, incluso contraponien- nes diarias.
do intereses y puntos de vista divergentes; no Estas reuniones informales se convierten
obstante, se debe cortar la discusión si deriva en una fuente muy importante de intercam-
hacia aspectos personales y hacer entender a bio de información sobre los clientes, la com-
los miembros del equipo el porqué de las polí- petencia, las acciones que se están llevando a
ticas y los objetivos estratégicos de la empre- cabo, los problemas con los que se encuentran
sa. Es importante cerrar la discusión de ma- y las aportaciones e ideas de los presentes
nera distendida; por ejemplo, en una cafetería para resolver las situaciones concretas plan-
próxima al lugar de reunión. El acceso a la teadas por cada uno de ellos. Además, todos
información genera un sentimiento de inclu- acaban conociendo la problemática y la idio-
sión, aceptación y compromiso que facilita to- sincrasia de los clientes, lo que ayuda a cam-
mar las decisiones más adecuadas responsa- biar la visión de “mi cliente” a “nuestro clien-
bilizándose de los resultados. La complicidad te” y fomenta los sentimientos de integración
y la confianza pueden perderse fácilmente y eficacia. La incorporación periódica del res-
por la falta de transparencia. ponsable del equipo a esos encuentros le per-
mitirá, además de obtener de primera mano
Reuniones una información clara sobre la situación del
Además de las reuniones oficiales, con un día mercado, ser percibido como uno más, com-
y una agenda prefijados, conviene fomentar prender sus códigos de conducta, detectar de-

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bilidades y puntos de mejora, participar en lizada en las nuevas figuras tenga éxito y con
las ideas y soluciones propuestas y, en defini- la confianza de que el equipo ya está consoli-
tiva, lograr que su labor de supervisión sea dado, tiende a prestar un mayor interés por
aceptada y compartida. el trabajo y la evolución de las nuevas incor-
poraciones, desatendiendo los del resto. Este
Nuevas incorporaciones hecho genera sentimientos de recelo.
Uno de los riesgos que distorsionan la armo-
nía de un equipo de ventas de alto rendimien- Gestión de conflictos: confrontación positiva
to consolidado es la incorporación de nuevos El líder del equipo debe impulsar un ambien-
miembros o la promoción de alguno de ellos a te de libertad en las discusiones que elimine
posiciones especializadas de nueva creación: los sentimientos de recelo y los comporta-
por ejemplo, dentro de un equipo de vendedo- mientos erróneos. La discrepancia, a diferen-
res, la incorporación de key accounts. Presen- cia del enfrentamiento, debe servir para ha-
tados como proyectos de la empresa para re- cer hincapié en la complementariedad de las
forzar su presencia en productos o cuentas habilidades y los conocimientos de todas las
estratégicas, suponen un reto muy importan- posiciones (antiguas y de nueva creación), re-
te para el líder del equipo por el riesgo de marcar la importancia de todos y cada uno de
fractura de las características que lo definían: los profesionales y fijar el objetivo último: in-
la confianza mutua, su identidad y su senti- crementar la satisfacción y la fidelidad del
miento de pertenencia. cliente, lo que redundará en mayores ventas
Además de una clara definición de las ta- y rentabilidad para la empresa.
reas y las responsabilidades de las nuevas fi- Para que este proceso de confrontación po-
guras creadas (key accounts, key products sitiva sea creíble y no contraproducente debe-
sales specialist...), en estos casos es donde la rá complementarse con un líder que refuerce
expresión nuestro cliente adquiere su máxi- las conclusiones y los compromisos adquiri-
mo sentido, ya que la mayoría de las veces el dos en dicho proceso. Potenciar las activida-
cliente es compartido por dos o más personas des de integración (reuniones conjuntas, in-
del equipo de ventas. Esta situación puede tercambio de información, etc.) y el senti-
generar recelos y competencia mutua, lo que miento de eficacia (negocios cruzados, com-
puede tener como resultado una dejación de partición de estrategias y éxitos, etc.) aumen-
responsabilidades y, en consecuencia, una de- ta la confianza mutua. Una vez superadas las
ficiente atención al cliente, lo que a su vez diferencias, el equipo saldrá reforzado.
puede provocar confusión en éste. En resumen, generar equipos de ventas efi-
Por su parte, el líder del equipo, como res- caces, además de una intensa formación conti-
ponsable de que la nueva estrategia persona- nua (productos, servicios, financiero-fiscal, lo-
gística,) exige construir sobre la confianza y la
comprensión mutua, la comunicación abierta
y la resistencia ante las adversidades. A todo
esto, el responsable que lidere este proceso de-
be añadir una esmerada atención a que exista
verdadera integración y afán por ser cada vez
más eficaces respondiendo a las necesidades
de los clientes. ❑

El equipo debe ver al líder como «La venta es más que un arte». © Ediciones Deusto. Referencia
n.º 3645.
uno más, alguien que comparte
sus emociones, sus éxitos
y sus fracasos, que experimenta
el modo en el que se sienten
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