04 - Gestión Organizacional - Contenidos PDF

SEMANA 4
SEMANA 4 – GESTIÓN ORGANIZACIONAL
GESTION ORGANIZACIONAL
ASIGNATURA
SEMANA 4
Habilidades técnicas y sociales para

organizaciones modernas
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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:
• Demostrar el rol del liderazgo y sus

aspectos relevantes, considerando
habilidades de un líder y desafíos para la
gestión organizacional.
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APRENDIZAJES ESPERADOS ............................................................................................................ 2

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1.ROL DE LIDERAZGO Y SUS ASPECTOS RELEVANTES ...................................................................... 5
1.1. TIPOS DE LIDERAZGO Y SUS ASPECTOS RELEVANTES ................................................ 5
1.1.1. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO...................................................................................... 7
1.1.2. LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE ....................................................................................... 7
1.1.3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO ..................................................................................... 8
1.2 HABILIDADES DE UN LIDER PARA UN PROCESO DE CAMBIO O TRANSFORMACION
ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 16
1.3 DESAFÍOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES ........................... 18
1.4 COMUNICACIÓN ................................................................................................... 19
1.4.1. PROPÓSITOS DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ............................ 19
1.4.2. PROCESOS COMUNICACIONALES QUE APOYAN LA GESTIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES............................................................................................................ 21
1.4.3. COMINICACIÓN INTERNA ...................................................................................... 21
1.4.4. COMUNICACIÓN EXTERNA .................................................................................... 21
1.4.5. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES........... 22
1.5. TRABAJO EN EQUIPO............................................................................................. 22
1.5.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO .................................................. 23
1.5.2. HABILIDADES NECESARIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO ..................................... 24
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 26
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 27
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INTRODUCCIÓN
La gestión de organizaciones requiere de un basada en el proceso administrativo y el
profundo conocimiento de la realidad desarrollo cíclico de cada una de sus etapas
organizacional y de su contexto próximo, con (planificación, organización, dirección y
la finalidad de apoyar el desarrollo y el control), es el enfoque propuesto por el
seguimiento de los procesos administrativos economista canadiense Henry Mintzberg
que se han planificado y ejecutado y, de esta (Montreal, 1939), quien realizó una serie de
forma, permitir el cumplimiento de los estudios sobre aquellas actividades que
propósitos que se han trazado. desarrollan los profesionales o personas que
integran las organizaciones y que, además,
Desde esta mirada, el rol del profesional del poseen autonomía para gestionar y tomar
trabajo social adquiere un gran protagonismo
decisiones en sus respectivos espacios
en su contexto de desempeño laboral, por
laborales, entre los cuales destacan los roles
cuanto todas las actividades que desarrolla interpersonales, específicamente relacionado
tributan a la generación de condiciones que con el liderazgo.
permitan a los colaboradores optimizar sus
espacios de decisión y gestión en las labores Por ello, durante el presente contenido se
que les corresponde desarrollar. abordarán los tipos de liderazgo -ya que no
todas las personas desarrollan la misma
En el contexto de la teoría de la forma de ejercerlo-, así como las habilidades
administración moderna, han surgido nuevas y desafíos de un líder.
miradas centradas en la importancia del
aporte del colaborador, del contexto y de la Posteriormente, se profundizará en la
estructura organizacional en el cumplimiento variable comunicacional a nivel
de las metas organizacionales. Uno de estos organizacional, destacando los tipos de
enfoques, que se considera complementario comunicación, barreras comunicaciones y
y valioso para la gestión administrativa trabajo en equipo.
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1. ROL DE LIDERAZGO Y SUS ASPECTOS RELEVANTES
1.1 TIPOS DE LIDERAZGO Y SUS ASPECTOS RELEVANTES

Chiavenato (2001) señala que “el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos” (p. 401).
En la cultura occidental existe, según Robbins y Judge (2009), una confusión en torno al significado
del liderazgo pues se cree que una persona es líder solo por el hecho de que “habla bien” o porque
es particularmente simpático, lo que convierte al liderazgo en una cuestión:
• De cantidad más que de calidad

• De formas e imágenes más que de virtudes
• De estatus más que de capacidades
• De exteriores más que de interiores.
De acuerdo a lo expresado por Robbins y Judge (2009), el liderazgo resulta ser consecuencia de un
modelo de vida personal, que se trabaja cada día. Es innegable que algunas personas nacen con
determinadas características que les permiten convertirse en líderes; a pesar de ello, el liderazgo es
la determinación personal para guiar a otros en pos de alcanzar no solo el beneficio individual sino
también el colectivo, mediante una serie de conductas y actitudes que se construyen con diversos
aportes y sobre todo con esfuerzo.
Cuando se habla de liderazgo, según Siliceo (2001), se debe tener en cuenta que para comprender
dicho concepto es necesario considerar por un lado al líder y, por otro, a quienes lo siguen.
Este autor plantea que el fenómeno del liderazgo no es estático, se trata más bien de un sistema
dinámico en el cual hay una permanente interacción y reciprocidad de influencias tremendamente
valiosas y benéficas para ambos integrantes de esta relación. Así entendido el liderazgo, es de ida y
vuelta.
La importancia del liderazgo radica en que tanto el éxito de las profesiones a nivel individual, como
el destino de las organizaciones están determinados por la eficacia del comportamiento de sus
líderes.
La influencia, en palabras de Lussier y Achua (2005), es el proceso de un líder al comunicar ideas,

ganar aceptación para ellas y motivar a los seguidores para respaldar e implementarlas por medio
del cambio. Un gerente puede utilizar el poder de su cargo para influenciar sus comportamientos,
pero los líderes ganan el compromiso de los seguidores.
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Para Koontz, Weihrich y Cannice (2008, p. 440), el liderazgo es considerado como el “proceso de
influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas
del grupo”.
Hernández (2012, pp. 124-125), define el liderazgo como “un proceso de maduración y de
perfeccionamiento del caracter de un individuo”, agregando a la definición de liderazgo que es la
“capacidad que permite influir, motivar, y comprometer a los colaboradores hacia el logro de los
grander retos de la organización, a partir de alinear la visión hacia los puntos finos generadores de
los resultados”.
En ambas apreciaciones teóricas, se considera al liderazgo como un proceso, lo que hace centrar la
mirada en un conjunto de componentes de la organización que se desarrollan en etapas y que no
se basan en el actuar de una persona como centro del liderazgo, sino más bien en un proceso de
construcción colectiva. Esto implica que el liderazgo no depende de una persona, lo que da cuenta
de que se requiere de algún prototipo de líder en particular en función del estado de madurez
organizacional, es decir, que acompañe ciertas etapas en las cuales transita una organización. En
definitiva, al hablar de estilos de liderazgo, se está haciendo referencia a las diferentes formas en
que los líderes cumplen con sus responsabilidades, así como al modo en que se relacionan con los
colaboradores con los cuales trabajan directamente. Así entonces, surge el análisis del
comportamiento de un líder mediante la clasificación de los tipos o estilos de liderazgos existentes,
o por lo menos los más comunes. Cabe señalar que los tipos de liderazgo varían según el tamaño de
la organización, las responsabilidades que deba asumir el líder, así como el tipo de meta que debe
alcanzar.
• Los tres estilos que se definen a continuación, no se pueden

determinar como bueno o malo, ya que aplicar cualquiera de ellos
dependerá exclusivamente de la situación, estructura y canales de
comunicación de la organización, debido a que cada uno tiene
diferentes impactos en la organización.
De acuerdo a lo expresado por Pacsi, Estrada, Pérez y Cruz (2014) existen tres grandes estilos de
liderazgo, y a través de estos los líderes muestran su imagen real, es decir, su forma de ser, su
personalidad en el entorno que los rodea.
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1.1.1. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
Según Luna (2008), citado en Pacsi, Estrada, Pérez y Cruz (2014), el líder autocrático impone y espera
el cumplimiento de sus órdenes por parte de sus subordinados, suele ser dogmático y seguro. Por
otro lado, Ayaub (2011, citado en Pacsi et al., 2014) menciona que este tipo de líder toma las
decisiones sobre las actividades y los trabajos, sin tomar en cuenta la opinión de sus colaboradores,
a quienes considera subordinados. En este sentido, Chiavenato (2001) plantea que los líderes
autocráticos están acostumbrados a ejercer poder sobre sus subordinados y, como consecuencia de
esto, la mayoría de los trabajos son realizados en su presencia, de lo contrario la actividad no puede
continuar.
El líder autócrata domina a los miembros del grupo y es unilateral al alcanzar un objetivo. Este tipo
de liderazgo provoca una resistencia pasiva en los miembros del equipo, requiriendo una
supervisión continua y dirección del líder para obtener las cosas. Este estilo es beneficioso cuando
se requiere una acción urgente, pero inhibe a los miembros del equipo para acciones de largo plazo.
EJEMPLO
En un centro cerrado al cuidado de jóvenes en situación de riesgo social se realiza todos los
días miércoles un taller de pintura al óleo gracias al aporte y donación de empresas
privadas. El director del centro ha establecido que nadie, excepto él, puede sostener
entrevista con los representantes de empresas que deseen realizar alguna donación. El
problema de esta normativa, es que el director carece del tiempo suficiente y, por lo
general, pasan meses e incluso años antes de que él pueda reunirse con potenciales
colaboradores.
1.1.2. LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
Este estilo ejerce poco control sobre el grupo. Usualmente es apropiado cuando el grupo es diestro
y está motivado, como podría ser un equipo profesional. El liderazgo laissez faire puede ser
conceptualizado como: “un líder que carece de compromiso con su organización”.
Para Martínez (2004, citado en Pacsi et al., 2014), el líder laissez faire o liberal es una persona
inactiva, que evita la toma de decisiones y la supervisión responsable dentro de una organización,
por lo cual no participa en el grupo y otorga total libertad a sus miembros.
No obstante, Robbins y Judge (2009) explican que es además un líder que proporciona los materiales
necesarios y deja hacer su trabajo a sus colaboradores como ellos mejor lo crean conveniente. Por
su parte, Ayoub (2010, citado en Pacsi et al., 2014) explica que este tipo de líder está acostumbrado
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a liberarse de toda responsabilidad dejando a la organización en manos de los subordinados y, como

consecuencia, se obtienen organizaciones menos efectivas.
EJEMPLO
Una organización encargada de licitar proyectos sociales ha reclutado recientemente a dos
profesionales a quienes se les encargó la tarea de elaborar un proyecto de prevención del
consumo de drogas en el plazo de 2 meses. El director de la organización se fue de
vacaciones y a su regreso encontró que el proyecto no se había realizado. Al preguntar
respecto de lo ocurrido al jefe de área, este señaló, encogiendo los hombros, que
simplemente los nuevos profesionales eran unos flojos.
1.1.3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
De acuerdo a lo expresado por Luna (2008, citado en Pacsi et al., 2014), la persona que ejerce este
tipo de liderazgo se caracteriza por consultar a sus colaboradores antes de tomar decisiones y
acciones en favor de la organización. Asimismo, Chiavenato (2001) caracteriza a este tipo de líder
como activo, consultivo y orientador, contrario al autocrático. Además, agrega que el líder
democrático tiene un claro sentido de responsabilidad y compromiso personal para satisfacer las
necesidades de la organización que lidera, por lo que toma decisiones consultando al grupo,
permitiéndole participar de las tareas y de la asignación de los recursos. Fomenta la participación y
delegación sabia, y no pierde de vista la responsabilidad de su liderazgo.
EJEMPLO
Recientemente se le presentó a una fundación la posibilidad de que uno de sus

funcionarios pueda realizar un curso de lengua de señas, con el objetivo de otorgar
mayores oportunidades de atención a los sujetos sordos mudos. La coordinadora de la
fundación plantea en reunión de equipo la oferta e invita a todos a que señalen cuál de los
profesionales debiera realizar el curso.
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Según la teoría que clasifica los estilos de liderazgo, un estilo no es mejor que el otro. Lo relevante
es que la organización determine el estilo de liderazgo que potencie los recursos organizacionales
en función de sus propósitos.
• De acuerdo con lo revisado hasta el momento, ¿qué estilo

de liderazgo facilita el desempeño organizacional?
Considere en su reflexión un ejemplo de una organización
conocida por usted.
Las organizaciones que no han logrado niveles óptimos de madurez, contando con equipos recién
conformados, contendencia al desorden y no alineados a sus valores y cultura, posiblemente
requieran de liderazgos más bien autoritarios y centralizados.
A continuación se presentan distintas situaciones de estilos de liderazgo:
•Si una empresa no cuenta •Las organizaciones que •Las organizaciones que
con personas y equipos muestran buenos niveles han desarrollado tal
de trabajo consolidados, y de satisfacción y autonomía en sus equipos
además pasa por motivación de sus de trabajo que organizan
disturbios e miembros, junto con altos sus actividades en
incumplimientos en las niveles de compromiso y proyectos
labores y metas por causa productividad, poseen autogestionados. Un caso
de excesivas confianzas. estilos de liderazgo que es Google quienes han
El estilo recomendado requieren de altos niveles generado una cultura tan
será el autoritario, ya que de participación en la sólida y comprometida,
permitirá ordenar la toma de decisiones en sus que es posible apreciar
organización en forma procesos, lo que se una conducción de
centralizada, hasta que evidencia en las reuniones equipos de trabajo
esta logre estabilizarse y y actividades a todos basado en proyectos que
pasar a una nueva etapa niveles de la organización presentan altos niveles de
de madurez. que contribuyen al avance independencia y
permanente. coordinación entre sus
miembros.
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• La organización, dependiendo de su historia, evolución y contexto,

puede transitar y requerir diferentes estilos de liderazgo.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO SEGÚN LA TEORÍA TRADICIONAL
Para autores como Koontz, Weihrich y Cannice (2008, pp. 441-442), el proceso de liderazgo
considera los siguientes componentes, que acompañan al estilo del líder y le ayudan a fortalecer
valores en torno a la gestión que realiza.
PODER
COMPRENSIÓN
INSPIRACIÓN
ACCIÓN
• El proceso de liderazgo debe estar acompañado del ejercicio de un poder que se ejerza con
efectividad y de manera responsable.
EJEMPLO
Un líder, en sus funciones, debe ejercer el poder orientando los esfuerzos del equipo
hacia los resultados esperados, siempre asumiendo plenamente la responsabilidad
final sobre la labor desarrollada por cada uno de los miembros del equipo.
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• Debe estar acompañado de un ambiente que permita desarrollar la capacidad de

comprender que todos los seres humanos son diversos y, por lo tanto, poseen diferentes
necesidades. También se motivan de diferente forma.
EJEMPLO
Un jefe de proyecto debe saber ponerse en el lugar del otro. Empatizar permitirá a los
miembros del equipo sentirse acompañados y apoyados en las funciones que deben
realizar.
• El proceso de liderazgo de una organización debe desarrollar la capacidad de inspirar a sus

trabajadores para orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas organizacionales
e individuales.
EJEMPLO
En una empresa, el coordinador o encargado de un equipo debe conocer a sus
miembros, con la finalidad de motivarlos y entusiasmarlos a desarrollar las labores
que le han sido encomendadas.
• El liderazgo organizacional debe considerar acciones que permitan desarrollar climas

laborales que posibiliten desarrollar las competencias de sus colaboradores.
EJEMPLO
Acciones que favorecen los climas laborales: participación en los procesos de
decisiones, reuniones de retroalimentación, desarrollo y evaluación de encuestas de
clima laboral, entre otras.
ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGÚN GOLEMAN
Daniel Goleman es un psicólogo estadounidense que ha desarrollado una teoría sobre el liderazgo
sustentado en que el éxito de los equipos o de la organización se basa en la capacidad de los líderes
para situarse en los contextos diversos de la organización y de sus grupos de colaboradores.
En su análisis, Goleman (2005) presenta seis estilos liderazgos que se revisan a continuación:
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ESTILO COERCITIVO
Corresponde a un modo de conducción del liderazgo en el cual el líder utiliza los medios que le
confiere el poder y jerarquía en una organización para obligar y mandar a los colaboradores, quienes
actúan para evitar castigos o amonestaciones.
EJEMPLO
En el caso de aquellas jefaturas en las cuales

se premia o castiga, utilizando la fuerza o su
posición, no dejando ningún espacio de
participación a los trabajadores.
• El estilo coercitivo no es aconsejable que se mantenga por prolongados

períodos de tiempo, debido a que puede dañar gravemente los climas
organizacionales, disminuyendo los niveles de motivación, satisfacción y
desempeño laboral. Este estilo es uno de los menos eficaces.
ESTILO ORIENTATIVO
En este estilo, el líder es visionario. Muestra seguridad y claridad respecto al futuro de la

organización. Logra motivar y movilizar a los colaboradores, ya que valora el aporte de cada uno en
el proyecto organizacional, haciéndoles sentir importantes y parte de la organización y su futuro, a
partir del rol que cada uno tiene.
EJEMPLO
Es el caso de aquel líder que está a cargo de
equipos de trabajo, que mantienen altos
niveles de confianza y seguridad en sus
colaboradores, ya que además de hacerles
sentir importantes para el logro de los
objetivos, tiene muy claro hacia dónde va la
organización y el equipo.
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El estilo orientativo
• Genera buenos climas organizacionales otorgando estabilidad y

bienestar a las personas.
• Se requiere de líderes que no sean muy egocéntricos y que logren
generar participación y entusiasmo en las personas.
ESTILO AFILIATIVO
En este estilo de liderazgo, el líder se esfuerza por construir vínculos emocionales con sus
colaboradores, mantener armonía en los equipos, fortalecer las confianzas, reconstruir espacios de
diálogo y comunicación dañada.
EJEMPLO
Es el caso del líder que considera
importante crear nexos emocionales y
afectivos con sus equipos, de manera
de facilitar el trabajo en conjunto y el
cumplimiento de metas, por lo tanto,
este estilo de liderazgo es aplicable en
equipos deportivos entre otras
disciplinas donde las emociones
generan inspiración y seguridad.
• El estilo afiliativo normalmente, mejora las relaciones

interpersonales. Sin embargo, el apoyo constante que el líder da a sus
colaboradores puede mal entenderse, por lo que es recomendable
mezclar este estilo con otros, como el estilo de liderazgo orientativo,
con el objetivo de armonizar las relaciones y climas de trabajo.
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ESTILO PARTICIPATIVO
En este estilo el líder promueve la participación de los colaboradores, tanto en el levantamiento de

información, desarrollo de diagnósticos y procesos de toma de decisiones. Es importante que el líder
sepa reconocer capacidades y competencias que sus colaboradores presenten, de manera de poder
responder de manera eficiente a las diversas problemáticas y desafíos de la organización.
EJEMPLO
Es el caso de aquellas jefaturas que
para cada acción o decisión realizan
reuniones e invitan a todos los
trabajadores a las jornadas
orientadas a buscar excelencia y
calidad en sus acciones.
• El estilo participativo se encarga de potenciar la excelencia

personal de los colaboradores en función del desarrollo
organizacional, por lo tanto, es de vital importancia la
motivación constante para estimular la participación y se
cumpla la condición del estilo
ESTILO IMITATIVO
Este tipo de líder es muy exigente, ya que establece criterios de rendimiento muy altos. Suele
ponerse de ejemplo cuando solicita exigencias y muestran obsesión en lo que solicitan. Este tipo de
líder va manteniendo a aquellos colaboradores que avanzan a su ritmo y desvincula rápidamente a
aquellos que no logran cumplir con sus demandas, abrumando o desmotivando muchas veces a las
personas.
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EJEMPLO
Es el caso del jefe o encargado de
equipos que es muy seguro de sí,
tanto que se considera digno de
imitar y que los demás deben seguir
para tener éxito en las metas. Suele
agotar y desmotivar a otros por su
alto nivel de exigencia y baja
empatía.
• Este estilo de liderazgo tampoco es conveniente sostener por

tiempos prolongados debido a que puede dañar o debilitar los climas
organizacionales y los niveles de motivación y satisfacción de los
colaboradores.
ESTILO CAPACITADOR
Es un líder que ayuda a los colaboradores en el descubrimiento de sus aspectos fuertes y débiles,
siendo muy buen coaching o entrenador, promoviendo el desarrollo de planes de desarrollo a corto
y largo plazo desafiantes para los colaboradores.
EJEMPLO
Es el caso de las jefaturas que centran

el éxito en las capacidades que va
descubriendo en sus colaboradores.
Tiende a estar sugiriendo
permanentemente a sus
trabajadores desafíos nuevos e
innovadores.
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• Este estilo de liderazgo da muy buenos resultados en equipos con

colaboradores que aceptan sus debilidades y que tienen una actitud
constructiva y con ganas de mejorar sus desempeños.
• No es aconsejable este estilo cuando existe entre los empleados
aversión a los cambios y resistencias.
1.2 HABILIDADES DE UN LÍDER PARA UN PROCESO DE

CAMBIO O DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
Todo proceso de transformación o cambio organizacional debiese considerar un componente de
planificación. Las organizaciones muchas veces deben realizar cambios no programados en
situaciones especiales, las cuales son causadas por variaciones del entorno.
En estos procesos, es de vital importancia la participación de los líderes de las organizaciones,

apoyando y conduciendo los esfuerzos de los colaboradores en dirección única establecida por las
directrices generales de la organización.
Para autores como Daniel Goleman (2005), existen 4 características propias del liderazgo y de los
líderes que deben estar presentes en la organización actual para responder oportunamente a los
desafíos organizacionales. Estas habilidades son:
AUTOCONCIENCIA
Entendida como la habilidad de reconocer las propias emociones, impulsos y niveles de respuesta,
considerando los efectos en las otras personas.
EJEMPLO
Aquellos líderes que sustentan su accionar en un claro diagnóstico de sus fortalezas y

debilidades, logrando comprender e interpretar a sus seguidores y teniendo conciencia del
impacto que genera su desempeño en los otros.
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AUTOGESTIÓN
Entendida como la habilidad de autocontrol que permite apertura a los cambios, confiabilidad e
integridad.
EJEMPLO
Aquellos directivos o líderes que se saben controlar en momentos difíciles, de manera de
moderar conflictos y mediar buscando soluciones equilibradas y oportunas.
CONCIENCIA SOCIAL
Está acompañada de persistencia y amor por el trabajo, además de la habilidad para ponerse en el
lugar de la otra persona. También se puede deinir como la capacidad para retener talentos de otros.
EJEMPLO
La capacidad que tienen los líderes para reconocer y satisfacer las necesidades presentes en
los clientes o beneficiarios, en el momento de la prestación de un servicio.
HABILIDADES SOCIALES
Permiten el desarrollo de redes armoniosas con los otros.
EJEMPLO
Si los lideres son visionarios, es decir, tienen una perspectiva más clara, por una parte existe
más probabilidad de generar estabilidad en los equipos. Mientras que por otra parte, tiene la
capacidad para comunicar efectivamente la comunicación.
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1.3 DESAFÍOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

ACTUALES
Los principales desafíos que las organizaciones actuales presentan según Hernández están
sustentados en las siguientes variables (Hernández, 2012):
• Gestión del cambio: La organización moderna se enfrenta a nuevos desafíos que nacen en
entornos altamente cambiantes, competitivos y turbulentos, lo que requiere de un proceso
de planeación que considere un análisis permanente de los posibles escenarios que la
organización puede enfrentar, considerando las capacidades que esta posee.
La preparación al cambio implica un compromiso y participación estratégico, visualizando a
las personas como el principal activo de la organización en el momento de conducirla a
procesos de transformación.
• Desarrollo de los colaboradores: Los colaboradores considerados como el motor y centro

de los cambios organizacionales deben estar capacitados, motivados y alineados a las
estrategias de posicionamiento organizacional.
• Eficiencia directiva: Las organizaciones requieren mejoras no solamente en los miembros

de los equipos de trabajo, sino también en sus directivos, quienes deben conducir los
procesos y mantener armonizadas las expectativas tanto de los trabajadores como de la
organización.
Los directivos deben estar dotados de todas las cualidades o características que el líder
moderno requiere tener para responder a los desafíos que se le encomiendan. Tales
cualidades, según Hernández (2012), se relacionan con valores y conductas ejemplares
como: entrega a la misión, entereza, persistencia, tolerancia, cortesía y diplomacia,
humildad, sacrificio, templanza (soportar presiones), firmeza, dominio de sí y capacidad
para formar líderes.
• Gestión de equipos de alto desempeño: Las organizaciones para poder cumplir con sus
propósitos deben gestionar sus equipos de trabajo, tratando de orientar sus capacidades y
rendimientos a niveles altos de desempeño, para lo cual es necesario generar las
condiciones y recursos laborales y de liderazgo para que los equipos puedan alcanzar su
máximo potencial.
• Innovación constante: Para mantener niveles de respuesta oportuna respecto de los

cambios del entorno e internos, es necesaria la existencia de una cultura organizacional que
considere en sus valores la innovación como un aspecto relevante, en el momento en que
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la organización busque mejoras constantes y posicionamiento en sus respectivos entornos

competitivos.
• Empatía: Implica que las organizaciones, sus líderes y los colaboradores deben orientar sus
esfuerzos para robustecer valores organizacionales que permitan una convivencia
respetuosa, comprensiva y solidaria entre los miembros de una organización.
• Conectividad: Las organizaciones están conscientes de que no es posible crecer y avanzar

sin considerar la participación, sobre todo en un mundo que se encuentra absolutamente
interconectado a través de las redes sociales, canales de información formal e informal, las
cuales permiten la vinculación de la estrategia organizacional con su medio.
1.4 COMUNICACIÓN
ara Benavides (2014, p. 205) la comunicación “es el proceso de transmisión de un mensaje que se
realiza gracias a un código formado por gestos, palabras, símbolos, expresiones, etc.”, agregando
que “tiene por objeto suscitar una respuesta o conducta específica en otros, por parte de una
persona o grupo determinado”.
1.4.1. PROPÓSITOS DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Según Hernández (2012, p. 248), los propósitos de la comunicación en las organizaciones son:
COHESIONAR Y GENERAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO
Los recursos que aporta la comunicación en las organizaciones permiten fortalecer los equipos de
trabajo, consolidándolos y reforzando la unidad y las potencialidades de sus miembros.
EJEMPLO
Este propósito se puede apreciar en la transmisión de información fidedigna, clara y
oportuna a todos los miembros de los equipos de trabajo. También es posible utilizar
comunicaciones que fortalezcan los lazos entre miembros de un equipo, que transmitan
logros obtenidos por los equipos al resto de la organización, como una forma de resaltar y
felicitar los avances realizados para mejorar espacios de trabajo en la organización.
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ENRIQUECER LA INFORMACIÓN PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES
Las comunicaciones planificadas y establecidas en forma clara y validada por las autoridades de la
organización son instrumentos que potencian la información que será canalizada a las diversas
unidades, generando espacios de conocimiento compartido que permitirán buscar soluciones a
problemas y conflictos que la organización presente, además de ser fuente de información necesaria
para generar diagnósticos que permitan un adecuado proceso de toma de decisiones.
EJEMPLO
Los informes que agrupan información relevante sobre procesos internos, actividades o
información diagnóstica del medio, que permite a los equipos y a los directivos de las
organizaciones contar con antecedentes fidedignos que serán de utilidad para la búsqueda
de alternativas de solución o para el desarrollo de análisis diagnósticos que servirán en el
momento de tomar decisiones en diversos ámbitos.
COORDINAR LA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS DECISIONES
La coordinación de la implementación de las decisiones organizacionales requiere contar con un

flujo de información permanente, que mantenga los procesos funcionando según lo que ha sido
planeado. Además, a partir de las comunicaciones es posible hacer seguimiento de los principales
pasos o etapas necesarias, supervisar procesos y también orientar a los colaboradores que cumplen
tareas diversas en este proceso.
EJEMPLO
Se da en la elaboración de manuales, procedimientos o instrucciones que los coordinadores
comparten con los miembros de un equipo de trabajo. Otro mecanismo utilizado es la
preparación de informes periódicos que dan cuenta de los resultados de las fases de
implementación de las decisiones. Los mismos informes son un insumo valioso para hacer
evaluaciones y seguimiento de estas acciones.
CONSOLIDAR LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES COMO UNA CULTURA LABORAL
Las comunicaciones efectivas para la organización son aquellas que logran fortalecer los valores
institucionales, que son el motor que genera dinamismo y compromiso de los colaboradores con el
proyecto organizacional, el cumplimiento de la misión y la búsqueda de la visión organizacional. En
el largo plazo, este ejercicio refuerza la cultura organizacional y la dota de una identidad fuerte y
arraigada en el aporte de cada colaborador respecto de su organización.
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EJEMPLO
Las actividades que se promueven en la organización, como: procesos de inducción laboral
en los cuales se destaca la presentación de la visión, misión y valores corporativos como
lemas o centros de la dinámica organizacional.
Las actividades que se promueven en la organización, como: procesos de inducción laboral en los
cuales se destaca la presentación de la visión, misión y valores corporativos como lemas o centros
de la dinámica organizacional.
1.4.2. PROCESOS COMUNICACIONALES QUE APOYAN LA GESTIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES
Los procesos comunicacionales son importantes para la gestión de las organizaciones, debido a que
permiten disponer de información para realizar acciones y facilitar procesos de cambio, con el
propósito de generar el bienestar de la organización.
1.4.3. COMUNICACIÓN INTERNA
Según Benavides (2014, p. 208), la comunicación interna “es la que se produce entre los miembros
de un mismo organismo o empresa”.
EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN INTERNA QUE LAS ORGANIZACIONES

HABITUALMENTE DESARROLLAN:
• Reunión de trabajo para revisar informes y avances.
• Entrega de instrucciones de trabajo.
• Jornada informativa respecto a nuevos procesos institucionales para preparar una
certificación.
• Mensaje recibido por un colega que pregunta sobre un nuevo procedimiento de
atención.
1.4.4. COMUNICACIÓN EXTERNA
Según Benavides (2014, p. 208), la comunicación externa es “la información que se origina entre
uno o varios miembros de una empresa y personas que no pertenecen a ella”.
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EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN EXTERNA QUE LAS ORGANIZACIONES

HABITUALMENTE DESARROLLAN:
• Cartas a los proveedores.
• Entrevistas con beneficiarios de servicio o clientes para obtener información
relevante para algún proceso.
• Solicitudes que se envían a oficinas de organismos de gobierno
1.4.5. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN QUE AFECTAN A LAS

ORGANIZACIONES
Las barreras de la comunicación, según Pérez, Pérez, López y Caballero (2013, p. 39), son “elementos
que afectan negativamente la eficacia de la comunicación”, razón por la cual es importante
identificar las barreras y tratar de desarrollar acciones de mejora.
A continuación, se señalarán algunas de las barreras más frecuentes que señala el autor:
• El lugar o momento elegido: En este caso se constituyen como barreras: trabajar en

ambientes que presentan condiciones inadecuadas que pueden perturbar la entrega de un
mensaje. Una mala elección del momento para comunicar también puede alterar el envío
de mensaje.
• Ruidos: Son interferencias que distorsionan un mensaje.
• Falta de empatía: Este tipo de barrera se relaciona con falta de la capacidad de ponerse en
el lugar del otro, de percibir sentimientos y visiones particulares.
• Ausencia de escucha: Muchas veces se produce perturbación en la comunicación, ya que

una de las partes no se interesa por conocer la posición de la contraparte.
• Inexistencia de retroalimentación (o feedback). Se refiere cuando no existe una respuesta

de comprensión de los mensajes entre los interlocutores.
1.5. TRABAJO EN EQUIPO

Antes de precisar el significado del trabajo en equipo, es necesario señalar que grupo y equipo no
son lo mismo, pues un grupo está constituido por dos o más individuos que interactúan y se reúnen
para lograr objetivos particulares, es decir, un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre todo
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para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar
el objeto de su responsabilidad. En cambio, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a
través del esfuerzo coordinado, de esta manera los esfuerzos de sus individuos dan como resultado
un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes individuales.
Se trata de un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir el mismo objetivo o
propósito. Sus integrantes trabajan los unos con los otros para alcanzar las metas. Según Robbins y
Judge (2009), se caracteriza porque:
• Los integrantes dirigen sus actividades a ayudar a sus miembros a alcanzar el objetivo de
todo el equipo.
• Los aportes de los individuos son complementarios, es decir, se necesitan los unos a los
otros porque cada uno realiza un aporte específico.
EJEMPLO:
En una organización donde se trabaja atendiendo público, el equipo de trabajo que
presta el servicio puede dividir dicho trabajo en etapas que cada uno cumplirá. Los
encargados de la primera etapa recibirán al usuario y su solicitud de ayuda, y a partir
de esa información se derivará al usuario a la atención especializada que requiera.
•Entrevistas con beneficiarios de servicio o clientes para obtener información

relevante para algún
1.5.1 CARACTERÍSTICAS DEproceso.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
• Solicitudes que se envían a oficinas de organismos de gobierno
Hayes (2002, citado en Jiménez, 2010) destaca las siguientes características:
• Cada miembro del equipo desempeña tareas distintas que contribuyen al resultado general
o a la meta común, por ende, todos comparten responsabilidades.
• En un equipo la interacción de los integrantes es formal, en el sentido de que se fijan metas,

se especifican funciones claras para cada uno de sus miembros, las actividades se
desarrollan en forma coordinada y desde la complementariedad se mantiene la confianza
en el equipo, que está integrado por un conjunto interdisciplinario.
• En el equipo, la diferencia de estatus no importa, puesto que se respeta el aporte de cada

individuo, buscando con ello fomentar la armonía, la solidaridad y la ayuda mutua para un
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mejor desempeño. Sin embargo, existe la figura del líder o jefe de equipo, el cual está
encargado de motivar y guiar hacia el logro de los objetivos.
Algunos modelos de equipos de trabajo son los siguientes (Jiménez, 2010):
• El cuerpo de bomberos realiza un trabajo en equipo, puesto que, al sonar la alarma de aviso
de alguna emergencia, cada integrante del personal tiene definido su rol y su tarea en el
trabajo de apagar incendios, y todo esto en conjunto da como resultado final que se pueda
controlar el suceso.
• El trabajo de un equipo interdisciplinario cuya meta es la atención integral al usuario de

salud, contempla que los equipos básicos, como el médico, el auxiliar de enfermería, el
auxiliar y el personal de apoyo (el técnico en farmacia), entre otros, cumplan con los roles
definidos para la gestión.
• La realización de una intervención quirúrgica, en una sala de cirugía de un hospital, es otro

ejemplo, ya que todo el personal es responsable del buen término de la cirugía a la que es
sometido un paciente. Así, los médicos cirujanos que realizan la operación, el arsenalero
que provee las herramientas estériles necesarias, el anestesiólogo, la enfermera que da
apoyo, entre otros, conforman un equipo interdisciplinario con un rol específico para llevar
a cabo una meta común: una operación exitosa y la salud del paciente.
1.5.2 HABILIDADES NECESARIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Trabajar en equipo es una forma de trabajo que se debe aprender, no es una habilidad innata. Para
ello, las personas deben saber, entre otras cosas, escuchar y respetar las opiniones de los otros,
aceptar sugerencias y críticas. En definitiva, mantener una postura de madurez y suficiente
autoestima para no confundir o malinterpretar las críticas y comentarios respecto de cómo se debe
hacer el trabajo, con críticas respecto de cómo es la persona.
• Comunicación: Esta habilidad se refiere a que los miembros de un equipo deben

relacionarse de forma abierta entre todos, por el simple hecho de que cada integrante debe
tener conocimiento de toda la información necesaria en torno al trabajo que realiza. Eso le
permitirá tener una opinión sobre el desarrollo de la tarea compartida.
• Confianza: La clave para el éxito en el trabajo en conjunto es la confianza, lo que implica

tener la certeza de que los compañeros tienen la capacidad y habilidades necesarias para
realizar un buen trabajo. Asimismo, implica creer que cada uno intenta dar lo mejor de sí
respecto a la responsabilidad y al logro compartido.
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• Coordinación: Lo más frecuente es que los equipos estén liderados por uno de sus
miembros, y dicho líder es quien se encarga de organizar y planificar el trabajo del resto,
enfocando dicha planificación hacia un exitoso resultado común.
• Complementariedad: Esta habilidad se refiere a que cada miembro del equipo aporta sus
habilidades y talentos para el logro de los objetivos, así entonces cada uno ejecuta una tarea
distinta de acuerdo con su perfil.
• Compromiso: El objetivo a conseguir no es individual o de cada cual, sino común. En tal

sentido, se espera que todos los miembros se responsabilicen del trabajo propio que
pertenece a un todo común y solidario.
• Se trabaja en equipo para aprovechar las fuerzas o energías

psicológicas como son: los conocimientos, empatía,
dominio, entusiasmo, solidaridad, etc. Estas fuerzas o
energías no actúan en forma aislada, sino que interactúan
por medio de los integrantes del equipo, creando la suma
total de energía que un equipo puede comandar.
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COMENTARIO FINAL
El liderazgo no es solo simpatía, carisma, autoridad o poder, sino que una amalgama de virtudes
técnicas y características personales que permiten ir influyendo en los miembros del equipo para
lograr los objetivos y metas esperados por la organización. Parte importante de esos atributos están
relacionados con la capacidad de generar cambios, así como con la capacidad de actuar de manera
adecuada frente al surgimiento de conflictos.
La gestión de las organizaciones también debe considerar características de la comunicación y sus

propósitos. Asimismo, debe generar acciones que mitiguen las barreras comunicacionales presentes
en la organización.
En un trabajo en equipo se encontrarán personas de talentos complementarios capaces de llegar a

una mejor solución de problemas complejos. La necesidad de organizar equipos de trabajo con un
sentido cooperativo y no competitivo está fundamentada en los altos niveles de productividad que
generan. Sin embargo, ello también pasa por tener personal motivado.
Lo anterior significa un desafío para las jefaturas, en el sentido de que deberán aprender a:
involucrar al personal en la toma de decisiones, mantener al personal informado, escuchar, tratar
con respeto, invitar a dar sugerencias, aceptar críticas constructivas y mantener altos estándares de
ejecución.
En este contexto, es importante destacar el rol de los profesionales que aportan, desde sus
disciplinas, con el desarrollo de vínculos interpersonales que logren sintonizar con las estrategias
organizacionales.
Los profesionales del área social están llamados, en forma particular, a contribuir activamente en el
desarrollo de estos roles como líderes de equipos de trabajo y proyectos, representantes en
espacios protocolares y en representación de diversas demandas que presenten los colaboradores
en sus respectivas organizaciones, con la finalidad de apoyar el cumplimiento de las metas
individuales y organizacionales.
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REFERENCIAS
Benavides, J. (2014). Administración. 2.ª edición. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana
Editores, S.A.
Chiavenato, I. (2001). Administración. Proceso administrativo. México: McGraw-Hill.
Hernández, S. (2012). Administración. Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la
competitividad. 3.ª edición. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, S.A.
Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administración. Una perspectiva global y empresarial.
13.ª edición. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, S.A.
Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review. Recuperado de:
http://ecob.scienceontheweb.net/liderazgo1.pdf
Lussier, R. y Achua, Ch. (2005). Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 2.ª edición.
México, DF: Thomson Learning.
Pérez, H.; Pérez, J.; López, L. y Caballero, C. (2013). Comunicación y atención al cliente. 1.ª edición.
España: McGraw-Hill / Interamericana.
Pacsi, Estrada, Pérez y Cruz (2014). Liderazgo Laissez Faire. Revistas de Inevstigación Valor Agregado,
Recuperado en https://revistas.upeu.edu.pe/index.php/ri_va/article/view/849
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. 13.ª edición. México: Editorial
Pearson Educación.
Siliceo, A. (2001). Liderazgo: el don del servicio. México, DF: McGraw-Hill.
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Jiménez, X. (2010). Equipos humanos de salud. Guía de estudio para el libro Dirección de equipos
de trabajo: una estrategia para el éxito (Nicky Hayes). Universidad Estatal a Distancia, Costa Rica.
Recuperado de: http://goo.gl/1WsN9w
Imágenes (2020). Shutterstock [Base de Datos]. Recuperado de:
ttps://www.shutterstock.com/es/home
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2020). Habilidades técnicas y sociales para organizaciones modernas. Gestión
Organizacional. Semana 4.
IACC-2020
28
IACC-2020
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SEMANA 4

SEMANA 4 – GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Habilidades técnicas y sociales para

• Demostrar el rol del liderazgo y sus

APRENDIZAJES ESPERADOS ............................................................................................................ 2

1. ROL DE LIDERAZGO Y SUS ASPECTOS RELEVANTES

1.1 TIPOS DE LIDERAZGO Y SUS ASPECTOS RELEVANTES

• De cantidad más que de calidad

La influencia, en palabras de Lussier y Achua (2005), es el proceso de un líder al comunicar ideas,

• Los tres estilos que se definen a continuación, no se pueden

1.1.1. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

1.1.2. LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

a liberarse de toda responsabilidad dejando a la organización en manos de los subordinados y, como

1.1.3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

Recientemente se le presentó a una fundación la posibilidad de que uno de sus

• De acuerdo con lo revisado hasta el momento, ¿qué estilo

A continuación se presentan distintas situaciones de estilos de liderazgo:

• La organización, dependiendo de su historia, evolución y contexto,

COMPONENTES DEL LIDERAZGO SEGÚN LA TEORÍA TRADICIONAL

• Debe estar acompañado de un ambiente que permita desarrollar la capacidad de

• El proceso de liderazgo de una organización debe desarrollar la capacidad de inspirar a sus

• El liderazgo organizacional debe considerar acciones que permitan desarrollar climas

ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGÚN GOLEMAN

En el caso de aquellas jefaturas en las cuales

• El estilo coercitivo no es aconsejable que se mantenga por prolongados

En este estilo, el líder es visionario. Muestra seguridad y claridad respecto al futuro de la

• Genera buenos climas organizacionales otorgando estabilidad y

• El estilo afiliativo normalmente, mejora las relaciones

En este estilo el líder promueve la participación de los colaboradores, tanto en el levantamiento de

• El estilo participativo se encarga de potenciar la excelencia

• Este estilo de liderazgo tampoco es conveniente sostener por

Es el caso de las jefaturas que centran

• Este estilo de liderazgo da muy buenos resultados en equipos con

1.2 HABILIDADES DE UN LÍDER PARA UN PROCESO DE

En estos procesos, es de vital importancia la participación de los líderes de las organizaciones,

Aquellos líderes que sustentan su accionar en un claro diagnóstico de sus fortalezas y

Permiten el desarrollo de redes armoniosas con los otros.

1.3 DESAFÍOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

• Desarrollo de los colaboradores: Los colaboradores considerados como el motor y centro

• Eficiencia directiva: Las organizaciones requieren mejoras no solamente en los miembros

• Innovación constante: Para mantener niveles de respuesta oportuna respecto de los

la organización busque mejoras constantes y posicionamiento en sus respectivos entornos

• Conectividad: Las organizaciones están conscientes de que no es posible crecer y avanzar

1.4.1. PROPÓSITOS DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

COHESIONAR Y GENERAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO

ENRIQUECER LA INFORMACIÓN PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES

COORDINAR LA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS DECISIONES

La coordinación de la implementación de las decisiones organizacionales requiere contar con un

CONSOLIDAR LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES COMO UNA CULTURA LABORAL

1.4.2. PROCESOS COMUNICACIONALES QUE APOYAN LA GESTIÓN DE LAS

1.4.3. COMUNICACIÓN INTERNA

EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN INTERNA QUE LAS ORGANIZACIONES

1.4.4. COMUNICACIÓN EXTERNA

EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN EXTERNA QUE LAS ORGANIZACIONES

1.4.5. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN QUE AFECTAN A LAS

• El lugar o momento elegido: En este caso se constituyen como barreras: trabajar en

• Ruidos: Son interferencias que distorsionan un mensaje.

• Ausencia de escucha: Muchas veces se produce perturbación en la comunicación, ya que

• Inexistencia de retroalimentación (o feedback). Se refiere cuando no existe una respuesta

1.5. TRABAJO EN EQUIPO

•Entrevistas con beneficiarios de servicio o clientes para obtener información

• En un equipo la interacción de los integrantes es formal, en el sentido de que se fijan metas,

• En el equipo, la diferencia de estatus no importa, puesto que se respeta el aporte de cada