M01 – 01 El conflicto

No todo conflicto es una disputa de poder, además no es necesario asociar a los conflictos a la violencia y
tampoco es indispensable que alguien esté cometiendo una actividad ilícita o una conducta prohibida para
que exista conflicto; es más, esas serían las situaciones que menos se dan en la actualidad.

Remo Entelman (2005), a quien seguiremos en el desarrollo de la presente unidad, se han planteado la
necesidad de pensar una teoría de conflictos.

siguiendo a otro estudioso del tema como es Julien Freund (1983), se presenta al conflicto como “una
relación social”, entendiéndola como el comportamiento recíproco de dos o más individuos que orientan,
comprenden y resuelven sus conductas, teniendo en cuenta las de los otros, y con lo que dan sentido a sus
actos. Esta concepción de la relación social es tomada del pensamiento de Max Weber y, con el propósito de
poder entenderla, es necesario analizar las conductas de los actores.

Una secuencia de conductas recíprocas que, al momento de adoptarlas, tiene en cuenta la conducta anterior
de otro sujeto define la existencia de una relación social entre ellos.

Las conductas recíprocas generan relación social.

Esa relación social es posible de ser clasificada a partir de los objetivos que las partes persiguen con esas
conductas recíprocas, y habrá dos posibilidades: que los objetivos sean compatibles o incompatibles; en el
primer caso, se habla de “conductas cooperativas o coincidentes”, mientras que en el segundo serán
“conductas conflictivas”.

Definición general de conflicto: “una especie de relación social en que hay objetivos de distintos miembros
de la relación que son incompatibles entre sí”.

De igual modo, aunque se ha hablado de conductas independientes o recíprocas, cooperativas o conflictivas,

existen otras clasificaciones; entre ellas, se encuentran las conductas permitidas y las conductas prohibidas.
En este tipo de conductas juega un rol clave el sistema jurídico, entendiéndolo como una técnica de
motivación social, que retiene y administra centralizadamente el monopolio de la fuerza en la sociedad
estatal y excluye a sus miembros del uso privado de la fuerza.

Siguiendo al autor Remo Entelman podemos afirmar que en este sistema actúa el derecho, esto es, un
sistema de normas que cumple una doble función: por un lado, pretende disuadir conductas que son
declaradas prohibidas y, por otro lado, les brinda apoyo a las partes para resolver conflictos. En una situación
conflictiva, nos presentamos ante un juez, que, dentro del sistema, es el encargado de administrar justicia.
Este valorará las pruebas presentadas por cada una de las partes intervinientes y, en virtud de lo que se
encuentre previsto en el marco normativo, decidirá quién tiene razón y cómo se resuelve el conflicto. Esto se
denomina “que adjudica el derecho”.

Es decir que el sistema ha inventariado una serie de conductas, a las que ha establecido como prohibidas,
ilícitas o antijurídicas, y amenaza a todo aquel que las cometa con una sanción que será aplicada por un
tercero imparcial y creado a ese efecto. Para tales casos, si es necesario, recurrirá al uso de la fuerza. Este
tercero no es otro sino el juez. Es entonces, a partir de la existencia de todo este sistema, que las conductas
pueden ser clasificadas en prohibidas o permitidas.
Este sistema prevé las conductas prohibidas y, como se dijo anteriormente, establece una sanción para
quienes las cometan. Ahora bien, todas aquellas conductas que no están contempladas como prohibidas
son, por la tanto, permitidas. Por lo mismo, dentro del universo de las conductas que no se encuentran
expresamente prohibidas, se encuentran aquellas conductas obligatorias, definidas como el opuesto a
prohibidas, y las conductas no obligatorias.

Estas situaciones no resueltas por el derecho, que entran dentro del campo de lo “permitido versus
permitido” y que efectivamente son consideradas “conflictos”, deben obtener una respuesta para su
resolución. Es precisamente en este campo donde tienen un protagonismo fundamental los medios o
herramientas de resolución alternativas de conflictos.

Comportamientos frente al conflicto y sus factores desencadenantes -Blake y Mouton (1985)

 M01 – 02 Fases de un conflicto. Cómo enfrentar un conflicto

Una clasificación del conflicto en fases muy común y aceptada mayoritariamente por la doctrina es la
siguiente:

a) fase temprana: es el momento ideal para pensar en la resolución del conflicto, ya que todavía no ha
estallado. Si bien se ha manifestado la incompatibilidad de objetivo (que es característica del conflicto, como
vimos en la conceptualización), todavía estamos en un momento de muy poco enfrentamiento, casi nulo,
dado que en esta fase cada parte está planteando su posición.

b) fase de escalada: esta nueva fasese manifiesta cuando el conflicto se empezó a vislumbrar y no pudo ser
encauzado correctamente para su resolución por el motivo que fuere, lo que ha llevado a que cada parte
comience a ejecutar acciones que van a ser caracterizadas según su grado de intensidad (aspecto sobre el
cual nos explayaremos más adelante) y que, a mayor grado de intensidad, más fuerte será la escalada del
conflicto. Se caracteriza fundamentalmente porque la relación entre partes se va desgastando y cada una va
tomando una decisión y actuando como consecuencia de una acción de la otra, como réplica al actuar de la
otra parte.

c) fase de crisis: Aquí el diálogo está absolutamente cortado y los actos o conductas de las partes pretenden
plantear el conflicto en términos de poder. La línea divisoria entre la fase de escalada o escalonamiento y
esta es muy delgada, solo el grado de violencia en las acciones marca la diferencia, ya que en la fase anterior
predomina la amenaza de violencia y en esta se concreta.

d) fase de desescalada: Aquí pueden ocurrir dos cuestiones: una, que las partes cesen en las actitudes
violentas y el conflicto entre en una etapa de estancamiento, o bien que las partes realicen acciones
concretas de menor grado de intensidad que produzcan la desescalada del conflicto. Lo que sí resulta claro
es que es imposible sostener la violencia en forma permanente en un conflicto, con lo que el estancamiento
o desescalada se producen inevitablemente, aunque esta tampoco es permanente, es decir, o pasamos a
una fase de diálogo y de resolución de conflicto o este vuelve a resurgir y es probable que se vuelva a llegar a
la fase de crisis.

e) fase de diálogo: Se trata del momento de encauzar el conflicto para su resolución. Sería prudente que, en
la mayoría de los conflictos, esta fase se produjera en la fase temprana para evitar las confrontaciones
violentas y, de esa manera, lograr lo que se conoce como prevención de conflictos, aunque no es lo más
común.

Fase dinámica y fase estática del conflicto (Entelman)

a- Fase estática: se caracteriza por ser el análisis del conflicto en un momento determinado, a partir de una
foto de él, ya que, de lo contrario, sería contradictorio hablar de estática en el conflicto, que es un fenómeno
que se caracteriza por ser esencialmente dinámico. En esa fase se analizan los siguientes elementos:

1) Los actores:

Siempre el actor de un conflicto es una persona. De modo que para poder trabajar ese conflicto y encauzar
acciones para resolverlo, es esencial identificarlo correctamente. Surge, así, una primera clasificación de
actores individuales y actores colectivos (“el mejor conocimiento del proceso de toma de decisiones de cada
uno de ellos, la mejor percepción y comprensión de sus conductas e intenciones y la mejor construcción de
los escenarios de futuro posibles” es el objeto principal que se debe tener en cuenta al momento de analizar
las características de estos actores.).

La identidad y la fragmentación. Cuando los actores o, al menos, uno de ellos son colectivos, dentro del
mismo actor existen relaciones sociales variadas. Allí se encuentran objetivos incompatibles y relaciones
caracterizadas por una mayor o menor intensidad.

Incluso cuando esas diferencias o incompatibilidades son mayores, no solo dificultan la identificación del
actor, sino que, además, puede acarrear una fragmentación del actor que lo debilita en el momento de
intentar resolver el conflicto. Es más, si el adversario tiene la posibilidad de advertir estas situaciones,
generalmente va a profundizar esas diferencias para dividir al actor y sacar ventajas de ello.

A su vez, dentro de los actores colectivos se encuentra otra clasificación: actores colectivos organizados y
actores colectivos desorganizados.

Pero cuando ese actor colectivo no cuente con una organización, resultará muy difícil su tratamiento como
actor del conflicto. Allí juega un papel muy importante el rol del liderazgo y la necesidad de saber identificar
a quien tiene o representa ese liderazgo dentro del grupo.

En este sentido, existen opiniones divididas al respecto, ya que, por un lado, se encuentran aquellos que
defienden la postura de que los conflictos son siempre bipolares, es decir, de dos actores por bando (dentro
de esta postura podríamos enrolar al profesor Entelman) y, por otro lado, nos encontramos con aquellos
autores que sostienen que los conflictos pueden ser tanto bipolares, como con una multiplicidad de actores
integrantes.

Aquellos que sostienen la primera postura manifiestan que cuando un conflicto tiene múltiples actores con
objetivos incompatibles, se perfilan inicial o progresivamente en dos bandos, dentro de los cuales se
agrupan todos los miembros de la relación.

La conciencia del conflicto por parte de sus actores

La conciencia debe ser entendida, recuperando las conceptualizaciones de Remo Entelman, como “el
producto de un acto intelectual en el que un actor admite encontrarse con respecto a otro actor en una
relación en que ambos tienen, o creen tener, objetivos incompatibles” (Entelman, 2005, p. 89). Es
importante distinguirla de lo que se denomina percepción, ya que esta “es el contenido con que acceden a
nuestro intelecto los datos externos de la realidad, relativos a fenómenos como conductas, actitudes,
pretensiones, intensiones, etc., pero no son producto de un acto intelectual o racional”

Desde un punto vista más práctico, autores como Louis Kriesberg (1975) tomó dos grandes grupos de
situaciones: conflictivas y no conflictivas, y destacó que solo existen dos posibilidades:

1. ambos creen que una relación no es conflictiva;

2. uno de ellos cree que la relación es conflictiva y el otro que no.

 M01 – 03 Motivos de conflicto

La Sociedad de Altos Estudios Jurídicos Empresariales Euroamericanos (SAEJEE Business School) considera
que los motivos de los conflictos se pueden clasificar de la siguiente forma:

1) los bienes en juego: tiene que ver con un elemento material, y la posesión de ese bien significa para las
partes una ganancia material y de allí su disputa. Cuando lo que se encuentra en juego son bienes, se trata
de conflictos cuya resolución, en principio, es más sencilla o posible, porque aquellos pueden ser traducidos
a un valor económico y, además, susceptibles de ser divididos.

2) los principios en juego: Es algo no material, los principios son innegociables, aunque es cierto también
que, cuando el costo de sostenerlos es muy elevado, suelen ser modificados, pero va a depender siempre de
aspectos subjetivos de las partes.

3) el territorio en juego: Es un elemento que generalmente no se encuentra del todo visible en las disputas y
muchas veces hasta se lo defiende en forma inconsciente.

Los objetivos de los actores

Los objetivos son objetos, materiales o espirituales, a los que cada actor les agrega un valor y, según ese
valor, se los clasifica en los siguientes términos:

1) objetivos concretos: aquellos objetivos más o menos tangibles que además de una u otra manera son
susceptibles de ser pensados como divisibles (Entelman)

2) objetivos simbólicos: son aquellos en los que en realidad el objetivo exhibido como tal no es la última
meta deseada por el actor en conflicto, sino más bien un representante de otra. Este tipo de objetivos
plantea una dificultad importante para la resolución de los conflictos, ya que no permite la posibilidad de
buscar una alternativa ganar-ganar, sino que es muy probable que, para poder satisfacer su pretensión, la
parte requiera de la total ganancia dentro de ese conflicto.

3) objetivos trascendentes: aquel en el que en realidad puede decirse que el valor mismo está puesto como
objetivo porque no se divisa que esté anexo a un objeto tangible ni divisible. Los conflictos con estos
objetivos son casi de imposible solución por medio de mecanismos de conciliación de intereses, ya que no se
puede negociar o ceder una parte de algo que es fundamental para el actor.

Continuando con los objetivos de los actores en los conflictos, se clasifica según la cantidad de objetivos
incompatibles que las partes tienen en una relación social y en torno de los cuales se genera el conflicto, en
objetivo único o múltiple:

Conflictos de objetivo único: es imposible pensar que exista solo un objetivo de toda la relación que es
incompatible. Entelman plantea que, ante esta posibilidadse trate como conflictos de objetivos múltiples,
extendiendo el conflicto, proponiéndose con el mismo adversario otras metas distintas; o dividiendo el
objetivo, cuando sea posible, de modo que lo que previamente era un conflicto de objetivo único se
transforma en múltiple.

Los terceros en el conflicto

Autores como Julien Freund (1983) han planteado que el conflicto es una relación signada por el principio de
tercero excluido y habla de una “implosión” del conflicto para referirse a un tercero que se aproxima tanto a
una de las partes o campos del conflicto que termina por caer dentro de él. Por otro lado, están los terceros
que no tienen nada que ver con el conflicto; por ello, estudiosos del tema hablan de la inexistencia de
terceros.

Otros, como es el caso del profesor Entelman, desarrollan la idea de un campo magnético en torno del
conflicto. Este magnetismo conflictual es el que produce esa atracción, que termina provocando que el
tercero caiga dentro de uno de los campos enfrentado en el conflicto.

George Simmel (1950) desarrolló una clasificación de tres clases de terceros:

Fase dinámica del conflicto

Al hablar de lo que se denomina la fase dinámica del conflicto, el eje central de ella es la intensidad del
conflicto. Siempre, la intensidad de un conflicto se mide a partir de los actos que desarrolla cada parte
dentro de él.

Dinámica de la interacción conflictual

Existe interacción cuando: “dos o más entidades realizan conductas recíprocas y puede detectarse una
secuencia de por lo menos dos actos discernibles tales que el primer pueda razonablemente ser interpretado
como parcialmente responsable del segundo" (Singer)

Interacción se produce a partir de conductas recíprocas, donde siempre la acción de una parte es producto y
reacción de la conducta de otra, y así sucesivamente.

Cuando la intensidad de las acciones va creciendo, desde la de menor a la de mayor intensidad, se percibe
una escalada del conflicto. Por el contrario, si las acciones van de mayor a menor intensidad, se produce una
desescalada del conflicto

Está demostrado que los conflictos nunca tienen una intensidad estable durante todo su desarrollo: son
variables y aumentan o disminuyen permanentemente. Puede ocurrir también que, en un momento
determinado, se produzca un estancamiento del conflicto. Esta situación se presenta cuando el aumento o
descenso del nivel de intensidad se detiene. Pero es importante aclarar que siempre el estancamiento será
transitorio, no hay un estancamiento permanente.

Si el objetivo que se persigue es tratar de resolver el conflicto, cuanto más a tiempo se lo puede trabajar,
mejor será. Si tenemos en cuenta las fases mencionadas al principio, lo ideal para resolver un conflicto,
reduciendo al máximo sus consecuencias negativas, es tomarlo en la fase temprana, pero si, por el contrario,
no se lo pudo trabajar en esa primera fase y el conflicto ha tenido una marcada y acentuada escalada, con
niveles altos de intensidad, será muy difícil que las partes puedan producir un estancamiento o una
desescalada de él, ya que la acción, en ese sentido, por parte de uno de los actores puede ser tomada como
una señal de debilidad por el otro.

Ante esa situación, es indispensable la intervención de terceros. Estos están llamados a cumplir un rol cada
vez más importante en el tratamiento de los conflictos, sobre todo los de alta intensidad, además de
vehiculizar las condiciones para llevar adelante procesos de diálogos y de comunicación entre las partes, que
permitan generar un estancamiento o parálisis en el conflicto, sin que esto sea interpretado por las
contrapartes.

M01 – 04 La resolución alternativa de disputas (RAD). La cultura del litigio y los sistemas alternativos.
Ventajas y críticas. Gama de opciones de la RAD

Fue a partir de la finalización de la Segunda Guerra Mundial, y, sobre todo, en el contexto internacional, que
se empezó a plantear la necesidad de pensar en formas alternativas de resolver conflictos. La humanidad no
se podía permitir que la violencia y la guerra fueran la única forma de solucionar sus problemas y que eso
significara millones de muertos. Por ello, se empieza a trabajar en los métodos de resolución alternativa de
conflictos o disputas (RAC o RAD), y, entre otros, se comienzan a desarrollar la negociación, la mediación, la
conciliación, el arbitraje, etcétera.

Debe tenerse presente que este método no tiene como objetivo el reemplazo del sistema judicial. Muy por
el contrario, debe complementarse con él, logrando constituir un sistema de resolución de conflictos
eficiente, que se inicie con las instancias a su más bajo nivel y, si es posible, en forma descentralizada, y
luego, a medida que sea necesario, ir avanzando a métodos de mayor nivel, reservando como última
instancia el proceso judicial. Esto se conoce como principio de subsidiariedad.

Ventajas de la resolución alternativa de disputas (RAD)

Los métodos RAD presentan determinadas ventajas que hacen aconsejable su uso, a saber:

Rápidas: el problema puede ser resuelto en pocas semanas y no tardar años como un litigio judicial.

Confidenciales: todo lo que se habla en una mesa de negociación, mediación, etcétera, queda cubierto por
la confidencialidad, que es una garantía para las partes y para el tercero neutral involucrado, como por caso
es la mediación.
Informales: no poseen una estructura rígida como es el proceso judicial.

Flexibles: las partes tienen la libertad de acordar lo que consideran que es más conveniente para ambas, sin
estar atadas a ningún precepto legal.

Económicas: los costos siempre son inferiores a los que ocasiona el litigio en los tribunales.

Justas: como se dijo anteriormente, la solución es lo que las partes consideran más conveniente y justo para
ellas.

Exitosas: desde las estadísticas, está demostrado que los resultados son más exitosos que los de los juicios,
pero, además, el cumplimiento de los acuerdos alcanzados es más eficiente, ya que la parte que fue
protagonista para llegar a ese acuerdo siente un compromiso más fuerte con este.

Críticas a la resolución alternativa de disputas (RAD)

Por supuesto que estos métodos no son perfectos ni mucho menos, y consecuentemente poseen críticas
importantes que es necesario conocer:

El desequilibrio de poder entre las partes: nunca la situación de poder entre los actores es igual, ya que
tienen posiciones económicas, sociales, culturales, etcétera, distintas y, por ello, una parte puede no estar
en condiciones libres de acordar o no conocerá sus derechos o posibilidades.

Ausencia de representación suficiente para dar consentimiento: esta crítica está dirigida a aquellos actores
que toman decisiones y celebran acuerdos en representación de personas jurídicas, y en los cuales no
siempre se reconoce el real interés de sus socios o clientes.

Falta de fundamento para la posterior actuación judicial: la crítica se plantea especialmente en aquellos
que sostienen que el acuerdo reemplaza a la sentencia. Y esto se considera un error, ya que la sentencia
puede ser modificada por otras instancias posteriores, mientras que una vez alcanzado un acuerdo, el juez
queda decididamente atado a lo que las partes dispusieron.

La justicia debe prevalecer antes que la paz: y, por último, nos encontramos con la diferencia más sustancial
entre los métodos alternativos y los juicios, que es la búsqueda de la paz o la justicia.

Gama de opciones de la RAD

La negociación es un procedimiento que “…se hace directamente por las partes, sin ayuda ni facilitación de
terceros. Es un proceso voluntario, predominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan
para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable

La Conciliación “…consiste en un intento de llegar voluntariamente a un acuerdo mutuo, en que puede

ayudar un tercero quien interviene entre los contendientes en forma oficiosa y desestructurada, para dirigir
la discusión sin un rol activo”. En América Latina este vocablo se lo utilizar para nombrar la facilitación de un
acuerdo presidido por un juez.

La Mediación es un procedimiento informal, no estructurado, no adversarial, en el cual un tercero neutral

ayuda a las partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable. El mediador no actúa como
juez, pues no puede imponer una decisión, sino que ayuda, colabora, con las partes a identificar los puntos
en controversia, a explorar las posibles bases de un pacto y las vías de solución.
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes o por
imperio de la ley, a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que dicta una decisión (LAUDO) sobre dicha
controversia que es obligatoria para las partes. Al escoger el arbitraje, las partes optan por un procedimiento
privado de solución de controversias en lugar de acudir ante los tribunales.

Mediación/Arbitraje (med/arb): es una combinación de ambas figuras, por la cual las partes se
comprometen a intentar resolver su contienda a través de un procedimiento escalonada, en virtud del
principio de subsidiariedad, empezando por un nivel más bajo, esto es la mediación, y luego, si no se logra
un acuerdo, pasar a un nivel más alto de resolución como es el arbitraje.

Arbitraje/Mediación (arb/med):es la combinación de los dos procedimientos anteriores, pero en orden

invertidos. Primero se desarrolla el juicio arbitral, en el cual el árbitro dicta un laudo (decisión final) pero no
lo hace público, por el contrario, lo reserva en un sobre cerrado, lo pone a disposición de las partes y se
retira del lugar. Las partes tienen la posibilidad de abrir el sobre, conocer la decisión y ha concluido el
procedimiento, o bien, recuperar el proceso de negociación para ellas, no abrir el sobre y buscar una
solución acordada por ellas. Si al entrar nuevamente el árbitro a la sala, las partes han decidido no abrir el
sobre y tratar de lograr un acuerdo, pues el tercero neutral se convierte en mediador. Si se llega a un
acuerdo, el sobre se destruye y nadie sabrá cuál era la decisión del tercero, por el contrario, si no se logra un
acuerdo se abre el sobre y se hace público el laudo, que será obligatorio para las partes en conflicto.
(Highton y Álvarez, 1995, p.124).

Medaloa: esta herramienta la puede sugerir el mediador cuando ve que el proceso llega a su fin y las partes
no ha podido lograr un acuerdo. Entonces se ofrece actuar como árbitro por el sistema de arbitraje de la
última oferta. Es decir que optará como árbitro entre las dos últimas ofertas sugeridas en la mesa de
mediación, pero sin poder partir las diferencia, es decir, será una opción o la otra. Al decir de las autoras
mencionadas, esto motiva a las partes a hacer nuevas concesiones, y si no lo logran reducir el conflicto, se
aplica el arbitraje mencionado. (Highton y Álvarez, 1995, p.125).

Alto-Bajo (high-low): Las partes van acordar un máximo y un mínimo, que será lo que perciba el acreedor.
Pero la calidad de acreedor aún no está definida, y eso será sometido a arbitraje. Si el árbitro decide que si
es acreedor percibirá el máximo, por el contrario, si decide que no, percibirá el mínimo. El objetivo de este
método es incitar a utilizar el arbitraje para decidir la calidad de acreedor de una parte cuando esto está
discutido. Generalmente quién aduce ser acreedor no acepta el arbitraje, pero sabiendo que aun no siendo
reconocido como acreedor igual gana, es una forma de estimularlo a participar. Y por el lado del deudo,
tiene la posibilidad de acordar un máximo más bajo del que debería afrontar si fuera en sede judicial.

Pericia arbitral: Este mecanismo, previsto en el Código de Comercio, como expeditivo modo para la solución
de diferendos que en la ejecución de ciertos contratos se suscitase sobre cuestiones de hecho, y lo decidido
por el árbitro tiene valor de cosa juzgada con relación a tales hechos. (Highton y Álvarez, 1995, p.125).

Experto neutral: cuando los conflictos versan sobre cuestiones técnicas para partes pueden contratar a un
experto neutral, quién emitirá una opinión técnica neutral sobre los hechos o pautas puestas a su
consideración. Las partes pueden pactar sobre el alcance del dictamen y la obligatoriedad o no de éste.
(Highton y Álvarez, 1995, p.126).

Oyente neutral: las partes recurren a un tercero con destacados antecedentes y de confianza de ambas.
Ellas le presentarán al oyente, la mejor propuesta posible que está en condiciones de efectuar a la contra
parte. Éste las evalúa, las compara y luego informa si las propuestas se acercan lo suficiente como para
justificar la celebración de reuniones con el fin de pulir y ajustar las diferencias. EL oyente neutral no
necesita explicar qué criterio uso para analizar las propuestas y debe mantener absoluta y estricta reserva de
cada propuesta, al menos hasta que las partes lo eximan de esa obligación. (Highton y Álvarez, 1995, p.128).

Ombudsman: también conocido en los países iberoamericanos como defensor del pueblo, cumple un rol de
mediador entre la administración pública y los ciudadanos, y se convierte así en una instancia alternativa de
resolución de conflictos.

Mini juicio: este procedimiento no es un juicio chiquito, sino una presentación oral efectuada por los
abogados ante los directivos de las empresas que se encuentran en conflicto, quienes luego intentan arribar
a un acuerdo.

Alquiler de un juez: las partes recurren a este mecanismo como una forma de evitar tribunales y la instancia
judicial por su demora. Es un procedimiento privado donde las partes contratan a quién deberá actuar en la
toma de la decisión final, y que generalmente se busca a un juez retirado. A diferencia del arbitraje, en este
caso el “juez” deberá fallar según el derecho positivo y los antecedentes, como lo haría si aún estuviera en
ejercicio de la magistratura, y las partes aceptan previamente que la decisión será obligatoria para ellas.

Breve noción de métodos de resolución de conflictos: adversariales y no adversariales. Rasgos distintivos y

análisis comparativo
En primer lugar, los métodos de resolución de conflictos pueden ser clasificados en métodos adversariales:
•Las partes están enfrentadas entre sí y son contendientes.
•Un tercero suple la voluntas de las partes y toma la decisión.
•Si una parte gana la otra necesariamente pierde, soluciones "todo o nada”
•La decisión pone fin al litigio.
O métodos no adversariales:
•Las partes actúan juntas y cooperativamente.
•Las partes mantienen el control del procedimiento y acuerdan la propia decisión.
•Todas las partes se benefician con la solución que juntas han creado.
Según quién toma la decisión final para resolver el conflicto, se los puede clasificar en métodos de
autocomposición (Son las propias partes quienes arriban a una solución. Ningún tercero toma ni impone una
decisión) o métodos de heterocomposición (Siempre la decisión que pone fin al conflicto es tomada por un
tercero distinto a las partes)

Se puede afirmar que la negociación es un proceso de resolución alternativa de conflictos de característica

no adversarial, ya que las partes actúan en forma cooperativa para resolver el problema y no como
adversarios. Asimismo, es un método de autocomposición porque el resultado final va a surgir de las
propias partes y no de un tercero ajeno al conflicto.

Diferencias entre negociación, mediación, arbitraje y conciliación

Conciliación
 Método no adversarial y de Negociación
autocomposición  Método no adversarial y de
 Informal y no estructurado autocomposición
 Consensual o imposición  Informal y no estructurado
 Confidencial  Consensual
 Interviene tercero neutral en calidad  Confidencial
pasiva  No interviene un tercero
 Solución adoptada por las partes  Solución adoptada por las partes
 Acuerdo (obligatorio para las partes)  Acuerdo (obligatorio para las partes)
 Mediación
 Método no adversarial y de Arbitraje
autocomposición  Método adversarial y heterocompositivo
 Informal y una mínima estructura  Informal y estructurado
 Consensual o imposición  Consensual o imposición
 Confidencial  Confidencial
 Interviene un tercero en forma activa (el  Interviene un tercero neutral para tomar
mediador) la decisión final
 Solución adoptada por las partes  Solución adoptada por un tercero
 Acuerdo (obligatorio para las partes y (árbitro)
ejecutable)  Laudo (obligatorio para las partes y
ejecutable

En la conciliación la gran diferencia con la mediación radica en el rol que cumple ese tercero, ya que en este
procedimiento tiene un rol muy pasivo.
Se podría afirmar que un proceso lógico, a los fines de resolver un conflicto, debería ser que en primera instancia las
partes, entre ellas, negociando, intenten lograr una solución acordada y que dé por terminado ese problema.
Pero cuando los actores en el proceso afrontan problemas de comunicación, por su alta emotividad u otro
impedimento, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se puede intentar una conciliación con
la presencia del tercero, por ejemplo, un juez de paz.
El rol del mediador, a diferencia del que participa en la conciliación, es uno activo, el de facilitador, quien recoge
inquietudes, traduce estados de ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. En su rol, el
mediador calma los ánimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, explica posiciones y recibe confidencias. El
mediador debe ganarse la confianza de ambas partes y siempre seguirán siendo ellas las que arriben o no a la
solución.

Para cerrar este aspecto, podemos reiterar que el proceso integral para lograr la resolución de un conflicto debe ir
de menor a mayor en relación con los métodos o mecanismos que se decide utilizar. Debe empezarse siempre por la
menor conflictividad, menor costo, tanto económico como en el tiempo, y sin la intervención de nadie más que la
partes; luego, si esto no funcionó, buscar la ayuda de un tercero; si también fracasa, pues se le solicitará a una
persona elegida y acordada entre ambas partes que tome esa decisión; y si ya es imposible llegar a una solución,
pues bien, se deberá recurrir a un juez y se aceptará indefectiblemente la decisión final.
 Módulo 02
01 - Estilos de negociación

Negociación colaborativa y competitiva. Estilos de negociación. Características, lineamientos y diferencias entre

estos modelos

Según la Actitud de las partes: Negociación defensiva, combativa, diplomática y estratégica.

Según la cantidad de actores: negociación colectiva o negociación individual
Según enfoques culturales: El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las necesidades
individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las
de los individuos. En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de los individuos al
enfatizar las obligaciones sociales.

Culturas individualistas y colectivistas

Ejemplo:
Culturas individualistas: Estadounidenses y Alemanes
Culturas intermedias: Japoneses
Culturas colectivistas: Brasil

Por último, encontramos autores que establecen dos estilos de negociaciones, a saber: la negociación distributiva,
también denominada posicional o tipo suma cero, y la negociación integrativa o principista
En toda negociación existen dos opciones, por llamarlas de alguna manera: una es crear valor en forma conjunta y
ampliar la torta por distribuir y obtener ambas partes beneficios mutuos; la otra es la de reclamar valor solo para
una de las partes, a costa de la otra. Según se adopte una actitud u otra, estaremos en un modelo distributivo o
integrativo.
Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o competir, y a los fines de tomar esa
decisión, se juegan factores que tienen que ver con la confianza entre las partes, la honestidad de ambas, los
intereses en disputas, pero fundamentalmente el diálogo y la comunicación entre los involucrados.
La Negociación Distributiva, o también llamada posicional, de regateo o de suma cero, la podemos definir como un
tipo de negociación donde el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra. En la
negociación distributiva las partes actúan competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su
beneficio individual.
La negociación distributiva es proceso dinámico de ocultamiento de nuestros puntos débiles y proyección de una
imagen más acorde con nuestros fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar el punto de
reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta este.

En toda estrategia de Negociación Distributiva lo que se desea es presionar un arreglo en el cual la contraparte,
termine cerca de su punto de resistencia o reserva otorgando a la otra parte la mayor parte del rango de negociación
para lo cual debe influirse en la percepción de la solución que el primero cree probable

Factores que determinan la negociación distributiva y la negociación integrativa

Negociación integrativa

Este método es conocido como el método Harvard de negociación, o negociación con base en principios. Fue
desarrollado ampliamente por William Ury y Roger Fisher, quienes aplicaron el concepto de negociar sin ceder. El
objetivo principal de este método es ganar-ganar, es decir, que el acuerdo genere beneficios satisfactorios para
ambas partes, en contraposición al concepto desarrollado anteriormente, donde una de las partes ganaba todo lo
que la otra parte perdía.

De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o estilo de negociación, podríamos enunciar los
siguientes:

negociación la ética, la confianza y la honestidad);

sminuye los riesgos de revisar posteriormente el

acuerdo;

beneficios, opciones constructivas y dinámicas, movilización de ideas y acciones, etcétera;

las relaciones sociales, o por lo menos que no se deterioren producto de los problemas o disputas diarias

M02 – 02 - Negociación según el Proyecto de Negociación de Harvard

El método de negociación con base en principios, o también conocido como método Harvard, consiste en resolver
“…los problemas según sus méritos, en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada
parte dice que va o no a hacer
Este método posee cuatro elementos básicos de la negociación que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:

1) Las Personas: los seres humanos, tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de esas
subjetividades está condicionada por el medio en que el ser humano se desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus
normas, y todo el entorno que lo condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociación todos
estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca aún más estas situaciones, y por lo tanto es
necesario adoptar medidas para superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una negociación es
identificar y separar el problema de la personas, y de ahí surge la primera proposición enunciada en el Método
Harvard: “Separe a las personas del problema”.

2) Los intereses: Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrás de las posiciones es un paso clave en
este proceso. Así surge la segunda proposición: “Concéntrese en los intereses, no en las posiciones”

3) Las opciones: A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que preserve la relación social, y una vez que
hemos logrado identificar claramente el problema y separarlo de la personas, y además, se han podido detectar los
intereses de ambas partes más allá de las posiciones, es necesario imaginar y generar la mayor cantidad de
soluciones posibles que aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizará cuál o cuáles son las más
convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera proposición, es la necesidad de “Generar opciones de
mutuos beneficios”.

4) Los criterios: Cuando la discusión se estanque producto de que los intereses de las partes son opuestos, entonces
es necesario recurrir a un filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un criterio justo, e
independiente de la voluntad de los negociadores, tal como la opinión de un especialista, la ley, los usos y
costumbre, el valor en el mercado, situaciones análogas y muchos más. La ventaja de la aplicación de estos criterios
es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociación
que los ha estancado a un filtro objetivo, y acoger una solución justa. Este últimoelemento básico del Método de
Negociación basado en Principios es “Insistir en criterios objetivos”.

Separar las Personas del Problema

Ante situaciones problemáticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es necesario pensar en
términos de tres categorías: percepción, emoción y comunicación.

Percepción: Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto que la enfrenta es un
elemento esencial del mismo, lo que significa que para esos actores el conflicto no sería tal si faltara esa conciencia.
En esta posición se encuentra el sociólogo Max Weber, entre otros. Por el contrario, otros, como Marx, ven el
conflicto como un fenómeno objetivo que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por
todos. Ahora bien, al momento de intentar buscar una solución a determinado conflicto, ambas partes deberán
tener conciencia de la existencia del mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso,
deberá trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia.

Con esto arribamos a que la percepción de la realidad que las partes tienen, puede llegar a crear la situación en la
que una o ambas, no tengan conciencia del problema.

En ese momento es fundamental “ponerse en el lugar del otro”, tratar de ver la realidad como la percibe el otro.
Ésta es una de las habilidades más importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede entender y
comprender la percepción de la realidad de la otra parte, mucho más fácil será poder llevar adelante esa
negociación. Además de ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere para superar estas situaciones
es la posibilidad de hacer explícitas esas percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede ayudar
a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el otro, y de esa manera empezar a buscar opciones
de solución que contemplen la visión de ambos.
Emoción: Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstáculo en una negociación en las que las partes
estén muy enfrentadas, y pueden llegar a hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de
amistad.

Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer explícitas y exponer los sentimientos de cada una
de las partes. Incluso, se sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u otros
sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar posibles agresiones, sino simplemente permitir
que la parte se descargue, ya que ello permitirá abordar el problema punto de conflicto con una actitud más pro-
activa. Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociación el peor error que puede cometer la otra
parte es contestarlas, o reaccionar. Eso siempre termina en una confrontación poco constructiva, donde cada parte
se va a cerrar cada vez más en su posición, y va evitar la posibilidad de conciliar los intereses, objetivo central de este
tipo de negociación.

Comunicación: Para que una comunicación sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan entre ellos, es
decir que no estén pendientes de terceros. Y también es necesario eliminar las malas interpretaciones o
malentendidos, y aquí las diferencias culturales como el idioma o las costumbres, puedan llegar a generar grandes
inconvenientes

Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte está manifestando, escuchando y
comprendiendo lo que el otro dice. Incluso ante alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se
aclare, o remarcar lo que se entendió como para demostrar que se lo está escuchando y preocupado en entender lo
que quiere decir.

Concentrarse en los intereses

En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociación persigue como finalidad la posibilidad de arribar a
un acuerdo sensato. Para ello la solución a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto sólo se logra si las
partes concilian intereses, apartándose de sus posiciones. Cada parte en una negociación posee múltiples intereses,
y eso es lo que hace posible la conciliación de los mismos, ya que al ver numerosos intereses en cada parte, algunos
serán antagónicos, pero otros serán compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se
requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagónicos. Que los involucrados en una negociación conozcan
los intereses de cada uno, les permite también valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso las necesidades
básicas, como son la seguridad, el bienestar económico, un sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la
propia vida. No siempre el punto de negociación es solamente una suma económica, generalmente detrás de esa
suma de dinero existe otro interés, que puede ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar
con una suma de dinero.

Como se puede apreciar un pilar fundamental de este modelo de negociación es la confianza. Y sobre eso se debe
trabajar, sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con claridad. El principio, en la
negociación con base en los principios: se debe ser duro con el problema, y suave con las personas. Defienda con
dureza sus intereses, no sus posiciones.

Inventar Opciones de Mutuo Beneficio

Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han detectado los intereses de cada parte
más allá de las posiciones, es necesario enfocar los puntos críticos de la negociación.

Al desarrollar este método los autores mencionados anteriormente plantean cuatro grande obstáculos que impiden
la invención de gran número de opciones:

1) juicios prematuros: Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación. En una negociación el sentido crítico
puede ser muy útil, pero en esta etapa del proceso, sin duda, que será un obstáculo para generar e imaginar las más
diversas opciones para solucionar el problema.
2) la búsqueda de una sola respuesta: Así como la crítica prematura es un gran obstáculo, el pensar que existe una
única solución y cerrarse en ello es el segundo gran límite a la imaginación.

3) el supuesto de que la torta es de tamaño fijo: Este tercer obstáculo se relaciona con los juegos de suma cero, y el
pensar que el conflicto en cuestión es de ese tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el
interés de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se denomina la torta de tamaño fijo, o de objeto único.

4) la creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”: Si al momento de pensar opciones, la parte se
concentra sólo en sus intereses, muy probablemente esa opción sea rechazada por la otra parte.

La herramienta más conocida para esto es la denominada “Tormenta de Ideas”, donde las partes, en lo posible en un
ambiente informal y distinto de donde se lleva a cabo la negociación, comienzan a proponer ideas, numerosas ideas.
Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por ejemplo, una idea cada uno, no se puede criticar, de manera tal
que no se analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es la cantidad.

Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas más prometedoras, y sobre estas las partes la intentan ir
mejorándolas. Luego vendrá la etapa de evaluar ideas y decidir cuáles son las más convenientes para cada parte.
Invente antes de decidir.

Criterios objetivos

Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a un momento en donde se encuentren intereses
en conflictos. Y esto también debe ser resuelto de alguna manera.

Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o científicos puedan utilizar para resolver problemas de
intereses en conflictos, más prudente, sensato y equilibrado será el acuerdo.

No existe un criterio objetivo único para resolver las disputas, por lo que se deben pensar en pautas que generen
confianza en los mismos, por ello cuando más independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es.

Además de los criterios objetivos, se pueden utilizar también procedimientos equitativos, que sean aceptados por
ambas partes. También la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisión es una forma de superar los
estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a tomarla decisión, o un árbitro o un experto.

Para ellos se sugieren tres elementos básicos:

1) Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la
manera de aplicarlos.

3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios.

“Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad”

M02 – 03 Factores de la negociación: tiempo, información, poder y oportunidad

La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios.

Elementos: Los sujetos (En nombre propio, Por delegación) - El objeto (Asunto o tema) - La controversia
(Instrumento de negociación) - El acuerdo (Con acuerdo, Sin acuerdo)
El plan de negociación: Definir los objetivos
•Acopio de información
•Preparación de las propuestas
•Definición de las alternativas
•Establecimiento de las prioridades
•Previsión de incidencias
•Asignación de papeles
Factores de la Negociación
En toda negociación empresarial inciden factores de diferentes tipos, cuyo aprovechamiento implica ventajas o
desventajas.
Intrínsecos: Las habilidades sociales y personales - La capacidad de diálogo y de maniobra - La intuición
Externos: Información - Cultura - Tiempo - Grado de dominio - Entorno
Otros: Económico - Politico - Social – Cultural
M02 – 04 Etapas del proceso de negociación
Todo proceso de negociación cumple con tres etapas claras: Planificación, Negociación y Análisis posterior.
Planificación
Esta etapa es, probablemente, una de las más importantes en la negociación, ya que es la preparación del proceso, y
tiene tres fases muy claras:
1. El diagnóstico: es inicio del proceso de análisis, donde se obtiene la información necesaria para definir los pasos
siguientes.
2. Análisis del tipo de negociación: con el fin de poder diseñar las estrategias y tácticas más acertadas, es
indispensable conocer a qué tipo de negociación se enfrentan. Saber si la negociación será cooperativa o, por el
contrario, competitiva permitirá definir los pasos acertados para lograr los objetivos propuestos.
3. Análisis del poder negociación: este enfoque presupone analizar el poder entre las partes y permite determinar
dónde se encuentra ubicada cada una en relación con la otra. Otros elementos que definen el poder de las partes
son: La información, La legitimidad, El compromiso, El tiempo, La posibilidad de asumir riesgos, La dependencia de la
otra parte, Las habilidades para negociar, Esfuerzo, Análisis FODA.
4. La estrategia: todos los especialistas en la materia coinciden en señalar que definir la estrategia es la parte más
sensible en un proceso de negociación. Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es
identificar la situación crítica negociable, el punto o los puntos centrales donde las partes deberán lograr acuerdos.
Hecho esto, se deben analizar las categorías básicas que nos van a determinar la estrategia más acertada, a saber: las
necesidades, los objetos y los objetivos.
5. La táctica: a diferencia de lo anterior, la táctica es lo que hacen los negociadores. Con la estrategia, uno decide a
dónde quiere llegar, mientras que con la táctica define cómo hacerlo. Se trata de formular pautas que permitan
lograr los objetivos planteados.
La negociación cara a cara o propiamente dicha
Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a frente y comienzan a negociar entre
ellas. Dicha etapa posee cinco etapas:
: da inicio al proceso y es la etapa en las que cada parte efectúa su presentación formal.
: aquí cada parte deja explicitadas sus expectativas, se dejan aclarados los puntos
correspondientes y, si fuera necesario, en virtud de estas se modifica la agenda.
esta etapa es la negociación directa. Cada parte desarrolla las estrategias y tácticas que ha
planificado previamente. Se produce una comparación de opciones y demandas.
sin duda, este es el momento más decisivo para el logro de resultados concretos y constituye la
fase de creación, donde las partes generan las distintas alternativas que puedan hacer que ellas arriben a un
acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean concesiones, reconocimientos y se comienzan a tomar
acuerdos preliminares.

las responsabilidades específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una y las pautas para el
seguimiento del cumplimiento del acuerdo.
Análisis posterior
Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o unilateral, es decir que la parte analizará los
resultados obtenidos, las experiencias adquiridas.
Se trata de una instancia muy útil en el futuro, ya que le permite al negociador pasar en limpio la experiencia vivida
y, consecuentemente, aprender de sus errores y reconocer sus aciertos para una próxima negociación.
También corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo alcanzado y el cumplimiento de los aspectos
acordados.
Resistencia a entrar en el juego
Esta situación se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los intereses, ha producido opciones y, sin
embargo, la otra no se mueve de su posición, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante un
proceso de negociación con base en los principios.
Nuevamente recurrimos a los autores del método Harvard, quienes proponen tres estrategias básicas para fijar la
atención en los méritos:
 qué es lo que la parte que pretende negociar con base en los principios puede hacer;
 qué es lo que la otra parte puede hacer;
 qué es lo que un tercero puede hacer.
El primer punto que se deberá tener en cuenta cuando una de las partes no acepta las reglas de juego de la
negociación con base en principios es no entrar en su juego de negociación. Es decir, si una parte toma una posición
dura, con las características que hemos visto anteriormente, el error que no se puede cometer es el de contestar con
las mismas actitudes de esa parte. Si te atacan, no respondas. No actuar por acción y reacción.
Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para pasar de una negociación basada en
posiciones a una con base en los méritos, en muchos casos es útil recurrir a un mediador que contribuya en la
resolución del conflicto.
Este tercero, que debe ser una persona formada en mediación, con habilidades adquiridas para este tipo de casos, se
comunicará con las partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzará a indagar sobre los intereses
y necesidades de cada una. Posteriormente, confeccionará una lista de intereses y necesidades de cada una de las
partes y les pedirá a ellas que la critiquen. Con esta información, elaborará una primera propuesta teniendo en
cuenta los intereses y las necesidades de las partes y las críticas de ambas. Se la presentará y le pedirá que critiquen
esa propuesta.
Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones, solo deben criticar juntos la propuesta que
efectúa el tercero. Sobre esas críticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opción, una
tercera y así sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no puede mejorar más y se la presenta a las partes,
exponiendo que esa propuesta es lo mejor que ha podido hacer.
En este punto, las partes involucradas solo deben decir sí o no, ya no critican, solamente aceptan o rechazan. Todas,
o casi todas, sus críticas, intereses y necesidades están contempladas allí. Y al tomar la decisión, cada uno sabe qué
va a obtener. El rechazo es volver al punto de partida.
Juego sucio
Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engañar a la otra, a través de mentiras, presiones
psicológicas, tácticas de presión y muchas formas más. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas desde el punto de vista de la ética o, simplemente, desagradables. Todas ellas se denominan
negociaciones sucias.
Negociar las reglas de juego: esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar adelante una negociación no sobre la
sustancia, sino sobre el procedimiento. Esto es algo a lo que generalmente nadie le da la importancia que en verdad
reviste.
En toda negociación se discuten dos aspectos, el sustancial y el procedimental. Para ello, se reconocen tres pasos:
primero, reconoce la táctica; segundo, expresa, el problema explícitamente; y tercero, pon en duda la legitimidad y
la utilidad de la táctica.
Es indispensable, para poder modificar algo, que primero reconozcas qué sucede. Esta negociación se concentra
ahora en el procedimiento, no en la sustancia, que es el problema que nos trae a la mesa, pero el objetivo debe ser
el mismo, esto es, lograr un acuerdo sensato, de forma eficiente y amistosa.