BRIEF DE CONHECIMENTO GLOBAL

AUDITORIA INTERNA ÁGIL

Principais práticas de mercado na jornada de se tornar ágil
Índice

Sobre os especialistas ................................................................................................................................. 2

Introdução ..................................................................................................................................................... 3

Prós e contras de adotar o processo Agile........................................................................................ 3

Adoção do Agile............................................................................................................................................ 4

Motivos para a mudança...................................................................................................................... 4

Desafios à adoção ................................................................................................................................ 4
Impacto sobre a estrutura organizacional ......................................................................................... 5

Fazendo a transformação............................................................................................................................. 6

Reações à adoção ................................................................................................................................ 6

Reação da liderança de auditoria interna........................................................................................... 6
Reação dos stakeholders e comitês de auditoria ............................................................................. 7
Lições aprendidas ................................................................................................................................ 7

Adotando o Agile .......................................................................................................................................... 8

Reuniões demais? ................................................................................................................................ 8

As auditorias podem deixar passar informações? ........................................................................... 8
Atendendo aos requisitos regulatórios .............................................................................................. 8

Conclusão...................................................................................................................................................... 9

Reflexões de encerramento................................................................................................................. 9
Sobre os Especialistas
André Al-Dawaf

André Al-Dawaf lidera o conceito e a prática de transformação como parceiro de avaliação na

Siemens AG na Alemanha. Atualmente, está focado na adaptação de métodos e práticas agile
para a função de auditoria interna em toda a empresa. Nos mais de 20 anos de Al-Dawaf na
Siemens, entregou com sucesso vários projetos de transformação indo além das funções de
governança, como gerenciamento de riscos corporativos, controle interno e auditoria interna. Mais
recentemente, combinou essas áreas em uma única função de avaliação.

Jamie DuBray, CIA, CRMA

Jamie DuBray ingressou na Schlumberger Limited como diretora de auditoria do Hemisfério

Ocidental em 2016, depois de atuar como gerente de clientes de auditoria de TI na Chevron Corp.
e gerente geral de auditoria interna na CITGO Petroleum Corp. Tem experiência anterior em
auditoria na Valero Energy e Tesoro Petroleum, bem como cargos em tecnologia da informação e
contabilidade pública. O histórico de DuBray inclui mais de 18 anos em auditoria e mais de 15
anos no setor de energia.

Jeff Jarczyk

Jeff Jarczyk é o auditor chefe da FMR LLC, empresa controladora da Fidelity Investments. Lidera
a função de auditoria interna da FMR, agregando valor e protegendo a Fidelity, fornecendo
avaliação, assessoria e conhecimentos objetivos baseados em riscos. Sua equipe de operações
comerciais e auditores de tecnologia abrangem todas as unidades e funções de negócios da
Fidelity. No início de sua carreira, Jarczyk atuou como parceiro de auditoria na Arthur Andersen
LLP e na Deloitte.

Brandi Joplin

Brandi Joplin assumiu o cargo de vice-presidente sênior e diretora financeira do Sam's Club em
julho de 2019. Antes de seu cargo atual, atuou como vice-presidente sênior e chefe executiva de
auditoria do Walmart, onde liderou a equipe global que presta avaliação sobre a eficácia do
gerenciamento de riscos e da adequação do ambiente de controle em todos os negócios do
Walmart. Joplin ingressou no Walmart em 2009 como vice-presidente de Serviços Internos de
Auditoria Interna do Walmart para a América do Norte. Antes de ingressar no Walmart, trabalhou
na Alltel Corp. e na Arthur Andersen, LLP.

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INTRODUÇÃO

Prós e contras de adotar o processo Agile

O processo Agile originou-se no desenvolvimento de
software, como uma alternativa ao processo linear tradicional Exemplos de
de desenvolvimento de projetos, mas foi adotado em outros Transformações Agile
campos como uma forma de aumentar a eficiência, fornecer
mais flexibilidade e responder a ambientes de negócios em Fidelity Investments Inc.
rápida transformação. 155 auditores
Início da transformação: maio de 2018
Totalmente ágil: fevereiro de 2019
Em vez do processo linear tradicional, que envolve
planejamento, trabalho de campo, revisão e reporte, uma Schlumberger Limited
auditoria interna Agile ("ágil", em português) usa sprints em
Mais de 40 auditores
que esses quatro componentes são feitos simultaneamente Início da transformação: janeiro de 2019
em um ciclo de uma a duas semanas; os sprints são Totalmente ágil: agosto de 2019
repetidos até que a auditoria seja concluída, disse Sarah
Adams, diretora administrativa da Deloitte que lidera a Siemens AG
iniciativa AI Agile da empresa. No final de cada corrida, as 260 auditores internos
descobertas são discutidas com o auditado. Início da transformação: novembro de 2018
Totalmente ágil: previsto para ano fiscal 2021

As auditorias Agile são rápidas, repetíveis e enfatizam a total

Walmart Inc.
transparência e colaboração entre os stakeholders e as
Mais de 325 associados de auditoria
equipes de auditoria auto-organizadas. Embora os processos
Início da transformação: maio de 2017
de auditoria Agile ofereçam benefícios claros em termos de Totalmente ágil: dezembro de 2019
velocidade e eficiência, sua implantação pode representar
um desafio significativo, especialmente para as equipes de
auditoria que podem ser resistentes à mudança. Na
Conferência Internacional do The IIA em julho em Anaheim, na Califórnia, Adams moderou um painel de discussão no
qual quatro chefes executivos de auditoria (CAEs) de diversos setores revisitaram seus próprios sucessos e
experiências de aprendizado para transformar as funções de auditoria de suas empresas em Agile.

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ADOÇÃO DO AGILE
Motivos, desafios e impacto

Motivos para a mudança

Melhor colaboração, maior transparência e retorno mais rápido
foram os motivos citados para a adoção de uma metodologia Agile. “Acho que não queremos
Para Jamie DuBray, diretora de auditoria da Schlumberger no ser rotulados de forma que
Hemisfério Ocidental, o Agile parecia um ajuste ideal, porque muitas não sejamos relevantes.
das estratégias já utilizadas pelos auditores da empresa ressoavam
e se alinhavam bem às estratégias Agile. Eles queriam melhor
Morreremos como
colaboração, maior visibilidade dos riscos e maior transparência, profissão se não
oferecidas pelo Agile. acompanharmos o ritmo.”
A colaboração e a transparência aprimoradas permitem que — Jamie DuBray
possíveis mal-entendidos com os auditados sejam resolvidos Diretora de Auditoria Hemisfério
rapidamente com o mínimo de respostas preliminares. Os relatórios Ocidental, Schlumberger
finais agora têm retorno muito mais rapidamente. Antes do Agile, a
meta de prazo da Schlumberger para entregar uma auditoria final era de 45 dias. Usando o Agile, a Schlumberger
conseguiu reduzir o tempo de entrega para cinco dias.

Jeff Jarczyk, auditor chefe da FMR LLC, empresa controladora da Fidelity Investments, disse que os objetivos de suas
equipes na adoção do Agile eram a entrega mais tempestiva de projetos de maior impacto, a capacidade aprimorada
de gerenciar dinamicamente as prioridades de auditoria, a interação mais frequente e transparente com os
stakeholders e associados mais capacitados, engajados e felizes. "Continuamos aprendendo e crescendo",
acrescentou.

No Walmart, além de outros fatores, a ex-vice-presidente e chefe executiva de auditoria Brandi Joplin, agora vice-
presidente sênior e diretora financeira do Sam's Club, disse que a empresa está respondendo ao desafio de um cenário
de varejo que está trocando rapidamente tijolo e argamassa pelo digital. “Nosso CEO está falando conosco sobre:
'como pensar de maneira diferente; como trabalhar de maneira diferente; como trabalhamos com mais agilidade?'
Então, também havia algo se transformando na empresa", disse ela.

Desafios à adoção
Os auditores, por definição, são céticos devido à natureza de seu trabalho, e isso pode representar um desafio ao
apresentar uma mudança de mentalidade. Por exemplo, na metodologia tradicional de auditoria, os relatórios seriam
entregues ao cliente no fim da auditoria. Isso não se aplica ao Agile, porque as descobertas são entregues
regularmente, permitindo que o auditado trabalhe nas descobertas e remova as deficiências o mais rápido possível.

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Em um roll-out, disse André Al-Dawaf, parceiro de avaliação da
Siemens na Alemanha, esteja preparado para que algumas
Definição
pessoas sejam céticas e outras digam que já são "ágeis". É
necessário explicar as dimensões do Agile e da metodologia scrum, Scrum
e que os auditores continuarão fornecendo relatórios e Scrum é um framework de gestão de
projetos que enfatiza o trabalho em
documentação baseados em fatos. "Certas coisas não vão mudar, equipe, a prestação de contas e o
mas vamos interagir de forma diferente", disse ele. progresso iterativo em direção a uma
meta bem definida. Os três pilares do
Joplin concordou e disse que encontrou uma combinação das Scrum são transparência, inspeção e
adaptação.
mentalidades “sempre fizemos assim” e “a metodologia diz para
fazermos de uma certa forma” quando voltou de outro cargo do
Walmart para a auditoria interna.

Além disso, Jarczyk observou que parte da metodologia Agile envolve não trabalhar com itens que não agregam valor.
Um desafio foi conseguir que os auditores se sentissem confortáveis em interromper o trabalho em um item e passar
para o próximo item na lista de pendências. Ele disse que, se a equipe achar que uma área restante pode precisar de
trabalho adicional, ela poderá ser colocada no backlog de outras prioridades de auditoria para reconsideração no futuro.

Impacto sobre a estrutura organizacional

Os adotantes dizem que é importante especificar que a metodologia
Agile envolve como as auditorias são executadas e pode ou não
“O Agile, para nós, é
exigir uma mudança na estrutura organizacional. O Agile define principalmente a forma
funções em uma auditoria, o que pode ser um tópico delicado para como trabalhamos dentro
os gerentes de auditoria sênior.
de uma auditoria; não se
Al-Dawaf disse que é necessário tirar da organização o medo de trata de hierarquias
mudança. É preciso deixar claro que o Agile define as funções e
responsabilidades dentro de uma auditoria, não dentro da
organizacionais.”
hierarquia organizacional. "As pessoas temem que estejam
— André Al-Dawaf
perdendo algo, e não estão", disse ele. A Siemens estabeleceu um Parceiro de Avaliação, Conceito e
Centro de Especialização, que fornece treinamento centralizado Transformação, Siemens
para ajudar a mudar comportamentos construídos na estrutura
normal da cadeia de comando.

A organização deve tomar cuidado para não ser radical demais em sua corrida para aceitar a mudança, no entanto.
Para obter a adesão adequada de todos aqueles que o Agile afeta, a mudança deve ser deliberada e cuidadosamente
considerada. Caso contrário, a organização corre o risco de agravar os medos já presentes. Segundo Jarczyk, a
unidade de varejo da Fidelity retirou os nomes de cargos corporativos de seus funcionários quando adotou o Agile, o
que inicialmente preocupava muitos funcionários. Então, quando a equipe de Jarczyk se tornou Agile, eles decidiram
manter os nomes dos cargos corporativos tradicionais junto com os cargos Agile, o que ele disse que ajudou sua
transformação para Agile.

Depois de conquistado o apoio, é fácil ver os benefícios. Por exemplo, em um scrum, você pode ter funcionários em
diferentes níveis, desde associado até vice-presidente. Cada um pode contribuir de maneira diferente para a auditoria,
com base nas habilidades e conhecimentos que trazem para a equipe, e não no que se veem autorizados a fazer ou
não, com base no cargo e nas relações de reporte. Como parte da adoção, Jarczyk disse que algumas relações de
reporte foram reconfiguradas, para que os funcionários não reportassem a alguém da equipe de scrum, para fornecer
segurança de que trocas sinceras de ideias, incluindo discordâncias, pudessem ocorrer sem que os funcionários se
preocupassem com o possível impacto sobre a avaliação de seu desempenho.

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FAZENDO A TRANSFORMAÇÃO
Reações à transformação e lições aprendidas

Reações à adoção
O Agile é uma nova mentalidade e adotá-lo é mais do que apenas
apresentar uma nova metodologia ou novas diretrizes, de acordo “Meus países latinos estão
com os CAEs. empolgadíssimos com o
DuBray disse que quanto mais os funcionários estão enraizados na Agile, porque penso que,
maneira antiga de fazer as coisas, mais difícil é para eles mudarem. culturalmente, há muita
No entanto, a transição geral foi recebida com entusiasmo, porque
colaboração que ocorre
as equipes viam o Agile como uma forma de melhorar as funções e
viam sua ligação com a estratégia da Schlumberger. "O porquê naquela cultura e eles
estava lá, e isso ajudou a obter apoio", disse ela. DuBray disse que estão liderando o
os auditores de TI da Schlumberger estavam mais empolgados em movimento.”
mudar para o Agile, talvez porque já estivessem familiarizados com
o uso de scrums pelo departamento de TI da Schlumberger. Ela — Brandi Joplin
disse que a mudança mais impactante foi o aumento da Vice-Presidente Sênior e Chefe
colaboração; a equipe de auditoria aprecia maior transparência e a Executiva de Auditoria, Walmart
gestão aprecia a oportunidade de responder rapidamente.

No Walmart, Joplin disse que as reações iniciais ao Agile foram variadas, mas que ele foi bem recebido após o
lançamento inicial. Alguns associados ficaram muito empolgados, porque o processo era novo e inovador e se sentiram
empoderados, enquanto outros pareciam assustados, porque adotar o Agile era como aprender um novo idioma. Ela
disse que as equipes menores do Walmart no país adotaram o Agile rapidamente.

"O roll-out é uma mentalidade e um tópico cultural", disse Al-Dawaf. “Você não pode simplesmente implantá-lo como
uma nova diretriz.” No caso da Siemens, o roll-out do Agile começou pelos Estados Unidos e a América Latina em
novembro de 2018, com cinco auditorias-piloto. Depois, sete pilotos foram acrescentados à Fase II e mais quatro à
Fase III. A Siemens analisará as lições aprendidas e, depois, dará início à transformação completa. Na Schlumberger,
DuBray disse que o pequeno porte da equipe — cerca de 40 auditores — significava que o departamento podia passar
rapidamente do teste para a adoção completa.

Reação da liderança de auditoria interna

Trabalhar no conceito de liderança servidora, que é um elemento fundamental da metodologia Agile, exigiu ajustes
para os gerentes de nível intermediário e CAEs.

Jarczyk disse que os membros de sua equipe de liderança, todos com experiência em auditoria interna, adotaram o
Agile e foram pioneiros na tomada de decisões. As pessoas mais novas da Fidelity, que têm menos a reaprender,

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também ficaram entusiasmadas. O desafio foi com os gerentes de
nível médio, que não estavam envolvidos nas decisões Definição
estratégicas, e cresceram e tiveram sucesso na estrutura
hierárquica tradicional de reporte. O conceito Agile de liderança Líder Servo/Mestre de Scrum
servidora exigiu ajustes para muitos deles, porque é diferente da O nome "Scrum Master" (Mestre de
Scrum) representa um conceito
estrutura tradicional de reporte. Jarczyk disse que, pessoalmente, conhecido como liderança servidora.
ele também teve que aprender a trabalhar dentro da estrutura de Um Líder Servo gerencia a equipe sem
dizer a ela o que fazer, mas removendo
liderança servidora. os impedimentos e treinando-a para as
práticas recomendadas do Agile.
Joplin disse que o conceito de líder servo também exigiu certo
ajuste para ela. “Você, como líder, tem tendência a ajudar sua
equipe e não deixar que ela falhe. Mas o centro do Agile é o
aprendizado contínuo e o conforto com o fracasso. Então, tem sido difícil, mas muito gratificante assistir ao processo".

Reação dos stakeholders e comitês de auditoria

Os stakeholders reagiram positivamente à adoção do Agile. Joplin
disse que gostam de obter informações mais rapidamente e gostam “Como você lidera de
de se envolver no processo e entender como as conclusões da forma diferente neste
auditoria são desenvolvidas. O Comitê de Auditoria do Walmart é
modelo, para empoderar
muito favorável e gosta que sua função de auditoria seja inovadora
e inovadora. DuBray acrescentou que os auditados consideram a
os outros e ajudá-los
adoção do Agile relevante e inovadora, e isso reflete positivamente a crescer?”
a relevância dos auditores internos.
— Jeff Jarczyk
Vice-Presidente Executivo e Auditor
Lições aprendidas Chefe, Fidelity Investments

As necessidades de apoio adequado e melhores comunicações

foram citadas como lições da adoção do Agile. Jarczyk disse que a Fidelity, com 155 auditores internos, subestimou
a necessidade de treinadores. Começou com dois, depois adicionou mais três nove meses após o início da
implantação. Como outros adotantes, Jarczyk disse que a Fidelity descobriu que pode levar tempo para mudar uma
mentalidade. Jarczyk também disse que a maioria dos treinadores vem de software ou de outras áreas, então pode
demorar um pouco para que alcancem a auditoria interna.

No Walmart, Joplin disse que o "elemento transformador" para fazer a transição foi a criação de "Agilistas"
especializados em Agile, e que poderiam "corrigir o curso" se os associados voltassem às antigas formas de trabalhar.
A pilotagem e a tentativa e erro fazem parte do processo. "Todos nós passamos por esse processo de tentativa. Você
meio que tem que meter a mão na massa; é isso que é preciso para aprender o processo", disse ela. Quanto a outras
lições aprendidas, DuBray orienta que as user stories sejam configuradas no início de um trabalho de auditoria, porque
esses serão as pedras angulares sobre as quais o trabalho será construído. Em retrospecto, Al-Dawaf disse que teria
aumentado a comunicação com partes da Siemens que não foram incluídas nos pilotos do Agile.

Al-Dawaf também disse que permanecer ágil será um processo contínuo na Siemens. "Acho que nunca chegaremos
a uma fase final, depois dos pilotos ou mesmo após a conversão [completa], porque, do contrário, não somos
realmente ágeis".

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ADOTANDO O AGILE
Questões e preocupações

Reuniões demais?
Sob o framework Agile, parece inicialmente que mais reuniões estão sendo feitas, disse Al-Dawaf. No entanto, a
principal diferença é o sequenciamento, por exemplo, as revisões são realizadas no fim de cada sprint; portanto, no
fim de uma auditoria, os auditados já estão cientes das observações. Como resultado, há menos negociação em
comparação com o formato antigo, onde as reuniões de alinhamento geralmente aconteciam após a revisão final.
Jarczyk disse que os stakeholders foram informados de que seria necessário maior comprometimento durante a
auditoria, mas a contrapartida seria total transparência; os auditados saberiam o status — descobertas e a direção da
auditoria — no fim de cada sprint. "A transparência mais do que compensa a intensidade do comprometimento", disse
ele. DuBray disse que, na Schlumberger, pré-planejamento significa que os stakeholders de diversos níveis, com
funções definidas, estão na sala durante as reuniões, o que aumenta a eficiência, eliminando a necessidade de várias
reuniões com diferentes níveis da gestão.

As auditorias podem deixar passar informações?

DuBray disse que a Schlumberger descobriu muito cedo no processo de adoção que a colaboração envolvida no Agile
significava que as observações de sprints anteriores poderiam ser atualizadas com informações adicionais, resultando
em um valor adicional agregado à função de auditoria. Os objetivos claros estabelecidos usando o Agile também
significam que as equipes de auditoria trabalham com maior eficiência, gastando menos tempo no campo e não
auditando em excesso.

Atendendo aos requisitos regulatórios

Quando a Schlumberger trocou para a metodologia Agile, DuBray
disse que os testes tradicionais de controle de riscos e os Definição
programas tradicionais de auditoria foram substituídos por user User Story
stories. Eles usam os mesmos testes e programas nas user stories,
Uma user story (história de usuário) é
mas apenas são gerenciados de formas diferentes. Joplin disse uma ferramenta usada no processo
que, no Walmart, o processo Agile é um meio para um fim — todos Agile que descreve o tipo de usuário,
o que ele deseja e por quê. Uma user
os elementos de uma auditoria ainda estão lá e os requisitos ainda story pode ser considerada um ponto
precisam ser atendidos. Mesmo em áreas com forte conformidade, de partida para uma conversa que
estabeleça os requisitos reais do
como anticorrupção ou saúde e segurança, as equipes de auditoria produto.
estão encontrando formas de usar a metodologia Agile.

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CONCLUSÃO

Reflexões de encerramento
A metodologia Agile, que se originou no desenvolvimento de software como uma forma de acelerar o processo de
desenvolvimento e acomodar correções de curso em tempo real, foi adotada em outras áreas, incluindo a auditoria
interna. Na auditoria interna, os adotantes da metodologia Agile usam-na para criar melhor colaboração e maior
transparência, e para reduzir o tempo de resposta.

Os adotantes enfatizam que a transformação Agile é uma mudança de mentalidade, não simplesmente a adoção de
outro processo. Treinamento e suporte são essenciais para explicar como o processo Agile funciona, para ajudar que
os funcionários o adotem. Os gerentes de nível médio, que podem não estar envolvidos no pensamento estratégico
que antecedeu a decisão, podem ser mais lentos em adotar. Além disso, os funcionários titulares, especialmente os
gerentes seniores e acima, podem ficar preocupados com a forma como a adoção do Agile afetará a hierarquia
tradicional de comando e controle da organização, pela qual navegaram com sucesso no passado. Um ponto a
esclarecer sobre o processo Agile, dizem os adotantes, é que os auditores que o utilizam ainda produzirão auditorias
baseadas em fatos.

Os resultados da adoção do Agile — a colaboração, a transparência e melhor tempo de resposta — foram vistos
favoravelmente pelos stakeholders e pelos comitês de auditoria. E para a auditoria interna, é uma forma de manter a
relevância da profissão e destacar seu valor em um ambiente corporativo em rápida transformação.

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Sobre o The IIA
The Institute of Internal Auditors (The IIA) é o mais reconhecido advogado, educador e fornecedor de normas, orientações e
certificações da profissão de auditoria interna. Fundado em 1941, o The IIA atende, atualmente, mais de 200.000 membros de mais de 170
países e territórios. A sede global da associação fica em Lake Mary, na Flórida, EUA. Para mais informações, visite www.globaliia.org.

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Novembro de 2019

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