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FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
Fábio Valério Martins de Freitas
Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

uma empresa transformadora de termoplásticos
São Paulo
2009
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
Fábio Valério Martins de Freitas
Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

uma empresa transformadora de termoplásticos
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado no curso de Tecnologia de
Produção ênfase Plástico na FATEC ZL
como requerido parcial para obter o Título
de Tecnólogo de Produção com ênfase
em Plástico.
Orientador: Prof. Afonso Henriques Neto
São Paulo
2009
AGRADECIMENTOS
À Deus, à minha companheira Janayna Massaro, pelo grande apoio e
compreensão das horas que deixamos de estar juntos em prol da concretização
deste trabalho.
Ao meu orientador, Professor Dr. Afonso Henriques Neto pela paciência e
confiança na realização e término deste trabalho.
À empresa que viabilizou a realização deste trabalho.
Aos meus companheiros de trabalho que tanto contribuíram com informações
importantes na realização do estudo.
E a todos, que direta ou indiretamente, me apoiaram na realização deste trabalho.

Mais do que máquinas,
precisamos de humanidade.
Mais do que inteligência,

precisamos de afeição e doçura.
Sem essas virtudes,

a vida será de violência e tudo será perdido.
Charles Chaplin
RESUMO
FREITAS, Fábio V. M. Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

uma empresa transformadora de termoplásticos. São Paulo, Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, 2009, Dissertação de Graduação em Tecnólogo de
Produção com Ênfase em Plástico.
Tendo em vista o mercado competitivo e a preocupação ambiental, cometer

quaisquer erros se torne em grandes prejuízos para uma organização, fazendo
com que esta se comporte de modo a refletir a busca pela qualidade e uma
adoção de postura de melhoria conforme os problemas aparecem e são
resolvidos, demonstrando aprendizado e busca pela melhoria continua.
O trabalho trás a definição de conceitos sobre qualidade, desde sua origem até
conceitos modernos para serem aplicáveis neste contexto industrial atual e de
problemas no capítulo seguinte trazendo a reflexão sobre as mesmas
características que envolvem o assunto para que se adquira a mesma
linguagem para todos os envolvidos em qualquer atividade do projeto e até
mesmo para o leitor.
Segue com as definições da metodologia MASP, partindo de sua origem e
diferenciação da sua principal e intrínseca idéia o ciclo PDCA. Dando
continuidade ao trabalho uma estruturação da metodologia MASP é construída
a partir de suas diversas origens obtendo uma metodologia mais completa para
ser preenchida, gerando assim um material aplicável ao tratamento de novos
problemas que possam ocorrer na empresa. Isso satisfaz o desejo de construir
maturidade na resolução de problemas futuros enraizando a metodologia de
resolução de problemas.
No capitulo seguinte apresenta a estrutura da metodologia preenchida com o
estudo do caso e termina mostrando o resultados obtidos com o projeto,
conclusões sobre a resolução do problema em questão, o material gerado e
alguns valores adquiridos durante e ao final do trabalho.
Palavras-chave: Aplicação MASP, indústria transformadora de termoplásticos,

qualidade, problema, PDCA.
ABSTRACT
FREITAS, Fábio V. M. Study on the application of the methodology MASP

in a processor of thermoplastics. São Paulo, Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste, 2009, Dissertation Undergraduate Technologist Production with
Emphasis on Plastic.
Given the competitive market and environmental concerns, make any mistakes
from becoming large losses for an organization, causing it to behave so as to
reflect the search for quality and an adoption of an improvement as issues arise
and are resolved demonstrating learning and quest for continuous
improvement.
The work behind the definition of concepts of quality, from its origins to modern
concepts to be applicable in industrial context and current issues in the next
chapter bringing the consideration of the same features that involve the issue to
get the same language for all involved in any project activity, and even to the
reader.
Next to the definitions of MASP methodology, based on their origin and
differentiation of their main idea and intrinsic PDCA cycle. Continuing the work
of a structured methodology MASP is constructed from its various sources by
obtaining a more complete methodology to be completed, thus creating a
material applicable to the treatment of new problems that may occur in the
company. This satisfies the desire to build maturity in solving future problems by
rooting method of solving problems.
In the following chapter shows the design methodology is filled with case study
and ends by showing the results of the project, conclusions about the resolution
of the problem at hand, the material generated and some values obtained
during and after work.
Key-words: Application MASP, thermoplastic manufacturing, quality, problem,

PDCA.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
2 SOBRE A QUALIDADE ......................................................................................... 15

2.1 Argumentos reais para definição adequada ....................................................... 17
2.2 Histórico da Qualidade ....................................................................................... 22
2.3 Os Gurus da Qualidade ...................................................................................... 25
2.3.1 Joseph M. Juran .............................................................................................. 26
2.3.2 W. Edwards Deming ........................................................................................ 27
2.3.3 Armand V. Feigenbaum................................................................................... 31
2.3.4 Phillip B. Crosby .............................................................................................. 32
2.3.5 K. Ishikawa ...................................................................................................... 34
2.3.6 G. Taguchi ....................................................................................................... 35
2.4 O Conceito Atual da Qualidade .......................................................................... 37
3 SOBRE PROBLEMA ............................................................................................. 40

3.1 Definições de Problema ..................................................................................... 40
3.1.1 Algumas classificações de problemas ............................................................. 43
4 SOBRE PDCA E MASP ........................................................................................ 49

4.1 QC Story ou método de análise de problemas (MASP) ..................................... 51
4.2 Histórico ............................................................................................................. 51
4.2.1 QC Story de Sugiura e Yamada ...................................................................... 53
4.2.2 QC Story de Campos ...................................................................................... 55
4.2.3 MASP de Rossato ........................................................................................... 55
4.2.4 Ciclo de resolução de problemas de Imai........................................................ 57
4.2.5 MASP de Anholon ......................................................................................... ..57
4.3 Metodologia MASP a ser aplicada.................................................................... ..58
4.4 Os Elementos para Solução dos Problemas .................................................... ..62
4.4.1 Os Dados e as Informações .......................................................................... ..63
4.4.2 As Ferramentas ............................................................................................. ..63
4.4.3 O Método Estruturado ................................................................................... ..64
4.3 O Trabalho em Equipe ..................................................................................... ..64
4.5 Benefícios do MASP......................................................................................... ..65
4.6 Algumas considerações ................................................................................... ..67
5 ETAPAS DO MASP ............................................................................................. ..70

6 ESTUDO DO CASO NA ESTRUTURA MASP .................................................... ..84
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ ..105
8 REFERÊNCIAS ................................................................................................... ..107
LISTA DE FIGURAS
Figura 4.1 – Ciclo PDCA .......................................................................................... 50

Figura 4.2 – Fluxo para a elaboração do QC Story .................................................. 54
Figura 4.3 – Método de solução de problemas ........................................................ 55
Figura 4.4 – MASP proposto por Rossato ................................................................ 56
Figura 4.5 – Ciclo de resolução de problemas de Imai ............................................ 57
Figura 4.6 – Ciclo MASP .......................................................................................... 62
Figura 5.1 – As 8 Etapas do MASP .......................................................................... 71
Figura 6.1 – Figura da peça em questão .................................................................. 88
Figura 6.2 – Diagrama de Ishikawa para o caso ...................................................... 96
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 – Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes

da qualidade ........................................................................................... 35
Quadro 1.2 – Tabela de forças e fraquezas das abordagens dos “gurus” da
qualidade ................................................................................................ 36
Quadro 4.1 – As etapas do MASP seguem o PDCA ................................................ 69
Quadro 6.1 – Comparação entre duas metodologias, de Juran x Histoshi Kume .... 84
Quadro 6.2 – Freqüência de Defeitos ...................................................................... 87
Quadro 6.3 – MASP – Metodologia de Análise e Solulção de Problema ................. 90
Quadro 6.4 – Comparativo H301/RP340N x RP340N .............................................. 94
Quadro 6.5 – Hipóteses das causas ........................................................................ 96
Quadro 6.6 – Testes das causas mais prováveis ..................................................... 98
Quadro 6.7 – Resultados dos testes das hipóteses ................................................. 99
Quadro 6.8 – Ação proposta .................................................................................... 100
Quadro 6.9 – Ação ................................................................................................... 101
Quadro 6.10 – % do defeito dobradiça quebrada na produção por mês.2009 ......... 101
12
1 INTRODUÇÂO
Uma vez que no âmbito empresarial moderno a disputa, busca
pelo aperfeiçoamento, títulos de qualidade, eficiência, boa imagem para
prospecção de clientes e outros parâmetros que não permitem erros, perda de
tempo e gastos injustificados, temos a convivência acirrada entre indústrias e
estes parâmetros é que definem a existência de uma empresa, sua instalação e
estabilidade no mercado.
A definição adequada e coerente de conceitos básicos para o
bom funcionamento da empresa, após a administração de seu capital, é o que
determina se seus produtos tanto com clientes internos quanto externos, serão
classificados em possuidores de qualidade ou não. Cabe então a direção definir
parâmetros de trabalho que possuam visão na qualidade e gestores para garantir
o funcionamento de um plano que instale e faça perdurar a qualidade em seus
produtos.
Tendo em vista a necessidade de uma preocupação com a
qualidade, seus projetos e melhorias, basta escolher um método analítico que
insira este conceito bem definido em todos os âmbitos procedimentais de uma
empresa, uma vez que a empresa já existe e opera a algum tempo.
Sendo assim este trabalho busca suprir e erguer as bases
dos conceitos de qualidade e problema, permitindo ao leitor e aos envolvidos no
projeto o que se irá buscar em cada atividade executada a fim de se alcançar o
objetivo final.
O problema deste trabalho é: como se resolver um problema

13
dentro do âmbito industrial de modo eficiente e eficaz, entregando a sua resolução
e junto com isto trazer um aprendizado aos envolvidos nos processos para que se
desenvolva um caráter de responsabilidade de atuação e maturidade na resolução
de problemas e respeitando os limites dos colaboradores e da organização.
As hipóteses levantadas são: a contratação de consultores
especialistas, a estruturação de cursos e capacitação dos colaboradores com
aprimoramento técnico especifico do problema, ou seja, que os próprios
colaboradores se especializem naquele problema através de capacitação centrada
em um líder ou a implantação de uma metodologia de resolução de problemas que
partindo de um caso primário se estabeleça um aprendizado de como resolver
problemas genericamente atingindo todos os envolvidos nos processos. Este
trabalho se apropria da ultima hipótese.
Desta forma o trabalho traz em seu desenvolvimento
iniciando com a trajetória da evolução da qualidade e seu conceito desde o início
da preocupação com qualidade até os dias de hoje para se aplicar conceitos em
comum apresentados no capítulo dois. O terceiro segue a mesma idéia e
apresenta uma explanação sobre problema para que este conceito não fique a
margem de interpretações do leitor e todos os envolvidos e sim deixar acessível
os mesmos pressupostos sobre a definição de problema que se busca com a
metodologia de resolução de problemas, permitindo também visualizar o que é
problema assim como se fez sobre a qualidade.
Em seguida o capítulo quatro já proporciona conceitos sobre
a metodologia usada – sua origem e suas variações trazendo também a
diferenciação entre PDCA e MASP uma vez que ao se realizar qualquer pesquisa
14
sobre estes assuntos sempre se encontrará estes conceitos em uma relação um
tanto intrínseca, porém se propõem a objetivos distintos e assim permite que o
trabalho se aproprie adequadamente a metodologia, permitindo sua descrição e
estruturação.
Assim escolhida segue no capítulo cinco sua estruturação
concentrando um pouco de cada estruturação devido a alguns conceitos serem
extremamente úteis, porém não citados em todas as variações, criando-se assim
uma estrutura MASP consideravelmente completa mesmo com suas origens
diferenciadas, mas definidas.
O trabalho culmina no capítulo seis com o estudo do caso de
uma empresa transformadora de termoplásticos com um problema em questão
dentro do seu mercado, permitindo assim que seja visto o material gerado para se
construir uma atuação de resolução de problemas e criando uma ferramenta de
trabalho passível de aplicação em outro problema.
Seu fechamento no capítulo sete das conclusões demonstra
os objetivos alcançados com este trabalho permitindo observar a eficiência e a
eficácia da aplicação desta metodologia utilizada, creditando deste modo,
confiabilidade para a estrutura de busca e resolução de problemas no modelo
apresentado.
15
2 SOBRE A QUALIDADE
A qualidade é o conceito intrínseco ao desejo da
funcionalidade de qualquer processo feito pelo homem, mas uma vez que sua
visualização ocorre, a qualidade passa a ser um objeto também desejado não
importando o que se faça, desde que com qualidade se entregue o resultado do
trabalho, a satisfação estampa a expressão humana e isto desencadeia fatores
que contribuem tanto para a própria saúde individual, a manutenção da existência
corporativa quanto à importância social.
Sendo assim cabe primeiramente definir apropriadamente o
conceito de qualidade, partindo de quando se visualiza ate os dias atuais. Esta
passagem por conceitos se propõe a primeiro levantar informações confiáveis e
segundo proporcionar a visão de seu surgimento, da sua evolução e foco.
A qualidade pode ser definida explicitamente quanto
implicitamente. Suas interferências implícitas ocorrem num campo subjetivo e de
simplicidade funcional e um tanto estética, mas sempre a mais importante sendo a
idéia sobre seu propósito e objetivo alcançado. A explícita geralmente acompanha
um estado de muitas opiniões tornando o conceito extremamente importante em
confuso e sem uma base sólida, este fenômeno pode-se ver a seguir com
definições encontradas em dicionários:
Dicionário Houaiss (2001, s.p.), qualidade é:
- propriedade que determina a essência ou a natureza de um ser ou coisa;
- Característica inerente;
- Grau negativo ou positivo da excelência;

16
- característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo
sobressair em relação a outros, virtude;
- estratégia de gestão em que se procura otimizar a produção e reduzir os custos
(financeiros, humanos etc).
Dicionário Michaelis (1998, s.p.), qualidade é:
1. Característica de uma coisa. 2. Modo de ser. 3. Disposição moral, caráter,
temperamento.
Ao consultar qualidade no dicionário (Aurélio Buarque de
Holanda, 2000, pg 571), o termo é originado, da palavra em latim qualitate, que
significa:
“1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das
pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza; 2.
Numa escala de valores, qualidade (da definição 1) que permite avaliar e,
conseqüentemente, aprovar, aceitar qualquer coisa; 3. Disposição moral ou
intelectual das pessoas; 4. Dote, dom, virtude; 5. Condição, posição, função; 6.
Espécie, casta, laia; 7. Filosofia – uma das categorias fundamentais d
pensamento: maneira de ser que se afirma ou nega alguma coisa. 8. Filosofia –
aspecto sensível, o que não pode ser medido, das coisas.”
Como pode ser notado, somente as definições 1 e 2 são
associadas ao conceito que se prende aqui desenvolver. Além disso, é possível
ainda verificar-se que não existe um termo único para expressar o significado da
qualidade, ou seja, um sinônimo; existe sim um conjunto de atributos,
propriedades ou características relacionado a um produto. Nos últimos anos vários

17
autores têm definido o que significa qualidade. Na realidade, parece haver tantas
definições da qualidade quando existem autores escrevendo sobre elas (Slack et
al., 1997, s.p.).
Todas estas definições fazem sentido e atende a
necessidade, o desejo de atribuir a qualidade àquilo que possuir qualquer uma
destas definições se torna cabível e se aplicado não será incorreto. Cabe agora
tendo estas descrições se por a perceber que a qualidade é um conceito complexo
e dependente do foco colocado acima do conceito, obrigando então a quem
trabalhar com este conceito definir adequadamente o campo de visão de trabalho
para se atingir os objetivos esperados. Conceito que também muda em função do
tempo, como segue.
2.1. Argumentos reais para definição adequada
Essa dependência em relação ao tempo atormenta quem
atua em setores produtivos competitivos, em que se buscam inovações com
extrema competência, persistência e até mesmo agressividade. É o caso de quem
produz equipamentos de computadores, por exemplo. Também aflige quem
procura fixar conceitos que são dinâmicos por sua própria natureza – como é o
caso da qualidade. (PALADINI, 2009, s.p.)
Por isso, é fundamental entender que os conceitos desde
quando se iniciou a idéia até a realidade atual que se vive. Sua utilidade e
validade, assim, referem-se muito mais a referenciais considerados naquele
momento, que devem ser levados em conta no processo gerencial das

18
organizações, do que a noções que deverão nortear a filosofia da qualidade de
forma, se não permanente, pelo menos valida por longos períodos. Afinal, nos dia
de hoje, mesmo políticas de longo alcance sofrem alterações em face de
mudanças mais ou menos bruscas do mercado.
Além do fato de que é extremamente dinâmico, tanto em
termos de conteúdo como, principalmente, de alcance, a palavra “qualidade”
apresenta características que implicam dificuldades de porte considerável para
sua perfeita definição. Não é um termo técnico exclusivo (como citoplasma, por
exemplo – um conceito que pouco se usa fora da biologia celular), mas uma
palavra de domínio público. Isso significa que não se pode defini-la de qualquer
modo, certo de que as pessoas acreditarão ser este seu significado, porque o
termo é conhecido no dia-a-dia. Além disso, não é um termo empregado em
contextos bem definidos. (PALADINI, 2009, s.p.)
Não se pode dizer que o fato de o termo qualidade ser de
uso comum seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforço feito
em passado recente para popularizar o termo. A questão é que os conceitos
usados para definir qualidade nem sempre são corretos; ou, melhor, com
freqüência são incorretos. E isto, sim, é um problema, porque não se pode
“redefinir” intuitivamente um termo que todo o mundo já conhece; nem restringir
seu uso a situações específicas, se ele for de domínio público.
Esses aspectos são cruciais na Gestão da Qualidade.
Fundamentalmente por uma razão simples: o problema não está nos equívocos
cometidos ao definir qualidade, mas nos reflexos críticos desses equívocos no
processo de gestão. Um exemplo: se alguém pensa que Buenos Aires é a capital

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do Brasil, comete um equivoco que pode deixá-lo em situações embaraçosas em
diferentes ambientes. Mas não vai além disso. Se, porém, decide passar um ano
em Buenos Aires e para isso leva um longo período aprendendo português terá
problemas muito sérios ao desembarcar na cidade. O impacto do equivoco, assim,
parece ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrência em si.
Definir qualidade de forma errônea leva a gestão a adotar
ações cujas conseqüências podem ser extremamente sérias para a empresa (em
alguns casos, fatais em termos de competitividade). Alguns exemplos:
(PALADINI, 2009, s.p.)
• Qualidade é algo abstrato, sem vida própria, indefinido
- Decorrência: Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a
realidade.
- Reflexos: Se for um estado ideal, pode-se deduzir que nunca será atingida, e,
portanto, são inviáveis e ineficazes os esforços para tanto. Essa postura tanto
pode conduzir à acomodação quanto à decisão de evitar investir em qualidade
pelo custo que esse esforço representa. Em muitos casos, diz-se que o
investimento em qualidade não se justifica por se tratar de características que o
produto ou o serviço “deveria ter”, mas não a apresenta porque está fora de
alcance.
• Qualidade é sinônimo de perfeição
- Decorrência: Qualidade é uma situação que não comporta mais alterações.
- Reflexos: Se for sinônimo de perfeição, a qualidade refletirá a realidade de se ter

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atingido um valor máximo, não podendo ser alterada, ou seja, melhorada. A
gerência supõe, então, que é melhor parar por aqui. Um serviço prestado, por
exemplo, é considerado perfeito porque existe consenso, na empresa que o preta,
de que ele reúne o máximo de características possíveis e imagináveis.
• A qualidade nunca muda
- Decorrência: Qualidade é um conceito definitivo, imutável.
- Reflexos: Pode-se incorrer no equivoco de achar que é bobagem acompanhar
tendências de mercado, ou seja, considerar que o consumidor nunca altera suas
preferências; uma vez que ele seleciona um produto de certa marca ou de uma
empresa, permanecerá sempre com ele.
• Qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas
- Decorrência: Não há como estruturar com clareza o conceito da qualidade por
falta de condições de identificar, entender e classificar os muitos modos como
cada consumidor a vê.
- Reflexos: Se for apenas um aspecto subjetivo de produtos e serviços, a
qualidade não poderá ser mensurável. Como conseqüência, não poderá ser
avaliada objetivamente, mas apenas em face do sentimento que alguns
especialistas têm acerca do assunto.
• Qualidade é a capacidade que um produto ou um serviço tenha de sair
conforme seu projeto

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- Decorrência: O que se considera é a reação entre o projeto e produto, sem
sequer verificar se existe relação real entre o projeto e os possíveis usuários
daquilo que se projetou.
- Reflexos: Pode-se incorrer no equivoco de considerar que todo investimento em
qualidade resume-se a ter fabricas capazes de desenvolver os produtos
projetados. E só.
• Qualidade é um requisito mínimo de funcionamento
- Decorrência: Se o produto funciona, ele com certeza satisfará ao consumidor.
- Reflexos: A administração da fabrica deve garantir as condições mínimas de
operação que fazem o produto funcionar: Feito isso, a qualidade está atendida. Do
ponto de vista do processo produtivo, pode-se considerar que qualquer esforço,
por menor que seja, induz à qualidade, porque se produz essas condições
mínimas. Conclui-se que não vale a penas “esquentar a cabeça”. Qualidade não
requer muito esforço. O equivoco desse raciocínio é evidente.
• Qualidade significa classes, estilos ou categorias de produtos ou serviços
- Decorrência: Qualidade é sinônimo de diversidade, sofisticação, luxo ou
varidade.
- Reflexos: O processo de agregação de itens (sejam quais forem) a um produto
ou serviço é suficiente para gerar qualidade nele. Produtos mais sofisticados, mais
luxuosos ou associados com grifes famosas são sempre melhores que os outros
produtos. Para se ter qualidade, basta a gerencia investir nesses elementos. A
inadequação desse posicionamento parece igualmente clara.

22
• Qualidade é a área que se envolve com essa questão
- Decorrência: Qualidade é tarefa dos especialistas no assunto.
- Reflexos: A ação da gestão parece restrita a prepara algumas pessoas para
atuarem em qualidade, e elas são as responsáveis por ela e, também, as culpadas
por todos os defeitos que ocorram na fábrica. Os demais parecem isentar-se do
esforço pela qualidade. Esse parece ser, de longe, o pior equivoco.
Sendo assim é de extrema importância que se faça entender
a qualidade e para isto será demonstrado desde seu inicio de trajeto até as
definições atuais.
2.2. Histórico da Qualidade
O conceito de que se entende por qualidade tem mudado ao
longo do século XX. Desde o início da era industrial a qualidade era praticada,
mesmo que somente como forma de conferir o trabalho realizado pelos artesãos.
Nas últimas décadas, devido a saturação de produtos do mercado,
competitividade entre as empresas e, mais recentemente, globalização
econômica, o enfoque da qualidade é alterado: o mercado passa a ser regido
pelos clientes, ao invés daqueles que o produzem, provocando mudanças no
conceito de qualidade. Nesse sentido, através de definições de autores
reconhecidos na área, além de citar marcos históricos na evolução da qualidade
no século XX.
23
Somente há poucas décadas o conceito de qualidade passou
formalmente para a função de gerenciamento. Em sua forma original era somente
relacionada às funções de inspeção, mas hoje é vista como essencial para o
sucesso de um produto. Dentro das empresas, a qualidade agora incorpora não
somente aspectos de inspeção dos produtos, mas funções que vão desde
engenharia até marketing. A abordagem passa a ser sistêmica a holística em
detrimento a uma abordagem somente corretiva.
Técnicas relacionadas á qualidade existem há milhares de
anos. Os egípcios já usavam sistemas de medição das pedras usadas na
construção das pirâmides. Os gregos romanos mediam construções e aquedutos
pra certificar-se que estavam conforme especificação. Mais tarde, na Europa
renascentista, artesãos especificavam, mediam, controlavam e asseguravam a
qualidade de trabalhos de pintura, tapeçaria, escultura e arquitetura. O
desenvolvimento histórico do que se pode ser chamado a era moderna da
qualidade pode ser dividido em quatro fases distintas:
• Inspeção
• Controle Estatístico da Qualidade
• Qualidade Assegurada (ou Garantia da Qualidade)
• Gestão da Qualidade
A era moderna da qualidade iniciou-se no final dos anos 20,
marcada, principalmente, pela publicação do primeiro artigo sobre qualidade, por
G.S. Radford. Os primeiros grupos relacionados á qualidade nas empresas eram

24
integrantes dos Departamentos Inspeção, onde os inspetores eram integrantes
comparavam os produtos com as especificações. Entretanto, esses grupos não
eram independentes, e se reportavam na verdade para a própria produção,
causando muitas vezes conflito di interesses. Se a inspeção rejeitasse um lote de
pacas não-conforme, e a produção quisesse expedir esse lote para venda, de
algum modo isso era feito, apesar da falta de qualidade. O lema era produzir (e
vender) a qualquer custo. Infelizmente, isso ainda ocorre atualmente em muitas
organizações.
Por volta de 1940, os grupos de inspeção transformaram-se
em Departamento de Controle da Qualidade. A partir do advento da Segunda
Guerra Mundial, os militares necessitavam, que os produtos estivessem livres de
defeitos. A qualidade, desses produtos poderia ser assegurada se o Controle da
Qualidade tivesse autonomia sobre a produção. Dessa forma, a responsabilidade
sobre a qualidade era então transferida a um Departamento de Controle da
Qualidade independente, considerado como um ‘policiamento’ da qualidade. Além
disso, o Departamento de Controle da Qualidade era agora separado da
produção, proporcionando maior autonomia nos seus trabalhos.
A partir da década de 50, o Controle da Qualidade evoluiu
então para o que foi denominada Qualidade Assegurada (ou Garantia da
Qualidade). Os Departamentos de Qualidade assegurada objetivavam então
garantir a qualidade do produto e processo através de auditorias, treinamento,
análises técnicas, incentivando e pressionando as áreas operacionais com relação
à melhoria da qualidade. O Controle da Qualidade tradicional continua presente
em algumas organizações que não evoluíram nem se quer em direção à

25
Qualidade Assegurada, sendo considerada uma área funcional, responsável pela
inspeção e testes de produtos, calibração de instrumentos e inspeção de
recebimento.
Após os desenvolvimentos das atividades da Qualidade
Assegurada, tais como Custos da Qualidade, Confiabilidade, Programas de Zero
Defeitos, dentre outros, a qualidade espalhou-se por toda a organização,
passando a buscar a responsabilidade pela qualidade por todos os funcionários. O
novo termo utilizado passou a ser TQC (Total Quality Control, ou Controle da
Qualidade Total), cunhado por Feigenbaum após a publicação do artigo, em 1956,
Total Quality Control45, e mais tarde, em 1961, com a publicação de seu livro
Total Quality Control, Engineering and Management. Por sua vez, a partir de 1968,
essa evolução foi denominada no Japão de CWQC (Company-wide Quality
Control ou Controle da Qualidade por Toda Empresa). Mais tarde, por volta de
1986, o termo TQM (Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade
Total) passou a ser mais utilizado pelo Ocidente, principalmente na Europa, em
substituição ao termo TQC.
Por fim, a história de suas definições culmina nas séries ISO
9000 que são as consultas de base em qualquer sistema de gestão da qualidade.
2.3. Os Gurus da Qualidade
Agora as idéias daqueles que são considerados como os
verdadeiros “gurus” da qualidade. Eles foram responsáveis pela sedimentação da
qualidade no mundo empresarial com seus conceitos e propostas.

26
2.3.1 Joseph M. Juran
A fórmula do sucesso em qualidade, para Juran (1992),
consiste em:
a) estabelecer metas especificas a serem atingidas;
b) estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas;
c) atribuir responsabilidades definidas para se obterem os resultado; e
d) recompensar com base nos resultados alcançados.
Juran destaca como críticos e fundamentais, não só para o
planejamento para a qualidade, mas também para o planejamento estratégico da
organização:
- desempenho do produto; e
- ausência de deficiências.
Quando se fala de desempenho do produto ou satisfação
com o produto, qualidade diz respeito, por exemplo, à rapidez de atendimento às
solicitações dos clientes. Quando se fala de ausência de defeitos ou insatisfação
com o produto, qualidade diz respeito, por exemplo, a entregas atrasadas,
retrabalho e refugo. Juran coloca que as deficiências resultam em reclamações,
exigências, devoluções e outros prejuízos cujo resultado é a insatisfação com o
produto. Algumas deficiências agridem os clientes externos, e podem, inclusive,
significar uma ameaça ao futuro da organização. Outras deficiências atingem
apenas clientes internos, mas qualidade deve ser, para o autor, no sentido de
ausência de deficiências, perfeição.

27
Joseph tentou fazer com que as organizações se movessem
da visão fabril tradicional de qualidade como "atendimento às especificações" para
uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão
adequação ao uso. Apontou que um produto perigoso podia atender às
especificações, mas não estaria adequado ao uso.
Como Deming, Juran estava preocupado com as atividades
administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava também atento
ao impacto da ação dos trabalhadores diretos e envolveu-se, em alguma
extensão, com a motivação e a participação da força de trabalho nas atividades de
melhoria da qualidade.
2.3.2 W. Edwards Deming
Quando entrou em contato com o mundo gerencial, Deming
logo percebeu que os métodos tradicionais de gestão não mais serviam a
propósitos organizacionais de competitividade. Durante a Segunda Guerra
Mundial, certo de que o controle estatístico constitua algo essencial para a
melhoria dos processos organizacionais, colocou em pratica suas idéias na
industria bélica, provando suas hipóteses. Entretanto, após a guerra, os norte-
americanos abandonaram a postura inovadora, em prol do retorno às antigas
técnicas gerenciais. Diversamente, os japoneses, sob sua influencia,
compreenderam a importância da nova metodologia e alcançaram resultados
fantásticos.
Considerado no Japão o pai do controle de qualidade,

28
afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade
estratégica. Afirma-se que muito do sucesso da indústria japonesa em termos de
qualidade foi resultado de suas conferências apresentadas nos anos 50. A filosofia
básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a
"variabilidade do processo" (imprevisibilidade do processo) diminui.
A receita de sucesso organizacional, quando se trata de
qualidade, se concentra no que convencionou chamar de 14 pontos fundamentais.
Estes representam uma abordagem para qualquer organização seriamente
comprometida com a técnica. Tais medidas, adverte, devem ser implementadas
em conjunto, ou seja, não se pode haver a implementação somente de algumas.
Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de
métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva.
1. Crie constância de propósito.
Criar constância de propósitos para a melhoria de produtos e
serviços, isto é, aceitar que é preciso mais do que “fazer dinheiro nos negócios”, é
preciso manter-se;
2. Adote nova filosofia.
Adotar a nova filosofia completamente, ou seja, acreditar,
sem hesitações, que erros e negativismo devem ser eliminados;
3. Cesse a dependência de inspeção.
Acabar com a dependência da inspeção em massa, isto é,
entender que a inspeção e o controle não são formadores de qualidade, e sim de
custos. A qualidade não vem da inspeção, mas sim da melhoria do processo;

29
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço.
Acabar com a insistência organizacional de adquirir e usar
materiais, na confecção de produtos, escolhidos apenas com base no critério
preço, isto é, desconsiderar o fator qualidade dos insumos como um dos primeiros
passos no rumo;
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.
Melhorar constantemente e para sempre o sistema de
produção e de serviços, ou seja, o aprimoramento não é um esforço que se faz de
uma única vez;
6. Institua treinamento no trabalho.
Instituir o treinamento, isto é, estar atento ao fato de que nas
organizações falta pessoal capaz de transmitir as novas idéias e conceitos, e por
conseqüência, quem treine as pessoas em novas habilidades e tarefas;
7. Institua liderança.
Instituir a liderança, ou seja, investir na liderança e não em
supervisão e controle;
8. Elimine o medo.
Afastar o medo, isto é, promover a segurança quando da
implantação de projetos de mudança como os de qualidade;
9. Rompa barreiras interdepartamentais.
Romper as barreiras entre os diversos departamentos, ou
seja, inibir a concorrência prejudicial entre divisões organizacionais distintas,
harmonizando metas conflitantes;

30
10. Elimine slogans e exortações.
Eliminar slogans, exortações e metas destinadas à força de
trabalho, isto é, permitir que as pessoas criem as suas próprias “bandeiras da
qualidade”;
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.
Eliminar as cotas numéricas, ou seja, desviar as pessoas da
organização da crença absurda de que é preciso fazer mais numericamente. O
importante é qualidade. Muito sem excelência é o mesmo que nada.
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
Remover as barreiras ao orgulho da mão-de-obra, isto é,
eliminar todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo, material) ao
desenvolvimento do pessoal da organização;
13. Institua programas de educação e de automelhoria.
Instituir um sólido programa de educação e retreinamento, ou
seja, investir na aquisição de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e
métodos revitalizantes para a organização, tanto para a força de trabalho como
para a gerência; e
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.
Agir para consumar a transformação, isto é, contar com
100% de apoio da cúpula da administração, sem o que o esforço voltado à
qualidade jamais prosseguirá.

31
2.3.3 Armand V. Feigenbaum
Este foi o autor que cunhou a expressão qualidade total.
Quando se depara com estas palavras, aparentemente, poder-se-ia pensar haver
alguma redundância. Afinal, como é possível concluir com facilidade do até então
exposto, ou a qualidade existe na organização ou não existe. Isto é, a qualidade
sempre será total ou não existirá. Mas, ao se entrar em contato com as principais
idéias a nortear o pensamento de Feigenbaum sobre o assunto, compreende-se o
que quis dizer com tal expressão.
Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of
Technology nos anos 50 quando preparou a primeira edição de seu livro Total
quality control. Ele define TQM como:
"um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento,

manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam
plenamente à satisfação do consumidor".
Em verdade, para o autor, a qualidade será, invariavelmente,
uma proposta de mudança orientada à modernidade que se observa a expansão
de suas premissas subjacentes por todos os níveis organizacionais. Assim,
qualidade deverá, em caráter obrigatório, perpassar todas as unidades e todas as
linhas hierárquicas da organização, se for de fato um objetivo. Neste sentido é que
Feigenbaum (1994) fala de qualidade total, ou seja, um movimento de melhoria de
ultrapassa as barreiras artificiais que separam funções, pessoas e unidades, para

32
alcançar o todo organizacional.
Considerando qualidade, como os demais autores antes
mencionados, como orientação para o consumidor, o autor enumera suas quatro
características essenciais em um sistema organizacional provido de qualidade
total:
• os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;
• todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas da organização
possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a
qualidade;
• tanto a gerencia como as demais pessoas abraçam a idéia de desempenharem
suas atividades com qualidade; e
• aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que
sustentem positivamente a relação cliente/organização.
Embora tenha sido publicado nos EUA, foram os japoneses
que primeiro colocaram o conceito em prática em escala ampla e,
conseqüentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM.
2.3.4 Philip B. Crosby
Crosby (1992), ao falar de qualidade, traça o que chama de
“perfil de uma organização problema”. Ele afirma que a insatisfação com o serviço
ou produto final de uma organização constitui um “problema de qualidade”, porém,

33
isso é apenas um sintoma do que esta acontecendo no interior da organização.
A “organização problema”, para o autor, tem varias
características, dentre as quais:
• O produto ou serviço que sai da firma tem desvios com relação aos
requisitos anunciados ou combinados: a facilidade de se viver em uma
situação na qual o não-cumprimento é a regra gera um fluxo constante de
problemas que se auto-alimentam;
• As organizações têm o habito de “remendar”: ou seja, estão acostumadas a
fazer algo errado e depois consertar;
• A gerência não fornece um nítido padrão de desempenho, ou definição de
qualidade: assim, cada pessoa do quadro funcional cria o seu próprio;
• A gerência ignora o preço do não-cumprimento de regras que visem à
qualidade: uma gerencia voltada para um sistema de qualidade com
prevenção pode substituir gastos excessivos por uma modesta despesa
com um processo de educação e monitorização; e
• A gerência nega ser a causa do problema: um dos principais obstáculos
para a melhoria é uma gerencia obstinada que não enxerga as próprias
falhas.
Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da
qualidade. Sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em
qualidade, seja para consertarem o que fazem errado ou para fazerem certo.
Afirmou que as organizações que mensuram seus custos dizem que eles
representam 30% do valor das vendas (outros sugerem um valor menor, em torno
34
de 10%). Crosby procurou destacar os custos e benefícios da implementação de
programas de qualidade por meio de seu livro Quality is free, no qual apresentou
um programa de zero defeito. Isso é resumido em suas máximas da administração
da qualidade:
1. Qualidade é conformidade às exigências.
2. Prevenção, não inspeção.
3. O padrão de desempenho deve ser "zero defeito".
4. Mensure o "preço da não-conformidade".
5. Não existe essa figura chamada problema de qualidade.
2.3.5 K. Ishikawa
Kaoru Ishikawa recebeu crédito como criador do conceito de
círculos de qualidade e dos diagramas de causa – e – efeito. Ishikawa afirmou que
houvera um período de ênfase excessiva no controle estatístico da qualidade (no
Japão) e, como resultado, as pessoas não gostavam de controle de qualidade.
Viam-no como algo desagradável porque recebiam ferramentas complexas e
difíceis, em vez de mais simples. Além disso, os padrões criados para produtos e
processos e a imposição de padrões de especificação rígidos tornaram-se uma
carga, que não apenas dificultava a mudança, mas também fazia as pessoas
sentirem-se amarradas pelas regulamentações. Ishikawa via a participação do
trabalhador como chave para a implementação bem-sucedida de TQM. Acreditava
que os círculos eram veículo importante para realizar isso.

35
2.3.6 G. Taguchi
Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de
qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, por meio da
otimização do design do produto, combinada com métodos estatísticos de controle
da qualidade. Estimulou as reuniões interativas de equipes de operários e
gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. A definição de
qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à
sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade
- quality loss function (QLF) - inclui fatores como custos de garantia, reclamações
do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.
A TABELA 1, ilustra as definições dos quatro grandes nomes

da qualidade:
Enfoque Autor Conceito da Qualidade

A qualidade consiste nas características do produto que vão ao
encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma,
Juran proporcionam a satisfação em relação ao produto.
A qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e
homogeneidade dos resultados do processo. A qualidade deve
Deming visar às necessidades do usuário, presentes e futuras.
Cliente
Qualidade é a combinação das características de produtos e
serviços referentes a marketing, engenharia, fabricação e
manutenção, através das quais o produto ou serviço em uso,
Feigenbaum corresponderão às expectativas do cliente.
Qualidade (quer dizer) conformidade com as exigências, ou seja,

comprimento dos requisitos.
Conformidade Crosby
Quadro 1.1: Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes da qualidade.
Fonte: MIGUEL, 2001, 19
36
A TABELA 2, ilustra as definições dos autores da qualidade:
Forças da abordagem Fraquezas da abordagem

• Fornece abordagem total ao controle de • Não faz discriminação entre diferentes
Feigenbaum Qualidade contextos de qualidade
• Enfatiza a importância da administração • Não reúne diferentes teorias da
• Inclui idéias de sistemas sociotécnológicos administração em um todo coerente
• Promove participação de todos os
funcionários
• Fornece lógica sistemática e funcional que • O plano metodológico e os princípios de
Deming identifica estágios da melhoria da Qualidade ação são, às vezes, vagos
• Enfatiza Que a administração antecede a • A abordagem de liderança e motivação é
tecnologia vista por alguns como idiossincrática
• Liderança e motivação são reconhecidas • Não trata situações políticas ou coercitivas
como Importantes
• Enfatiza o papel dos métodos estatísticos e
quantitativos
• Reconhece os diferentes contextos do
Japão e da América do Norte
• Enfatiza a necessidade de deixar de lado a • Não se relaciona a outros trabalhos sobre

Juran euforia exagerada e os slogans de qualidade liderança e motivação
• Destaca o papel do consumidor externo e • Para alguns, desconsidera a contribuição do
do consumidor interno trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas
• Destaca o envolvimento e o • Visto como mais forte em sistemas de
comprometimento da administração controle que nas dimensões humanas das
organizações
• Ênfase forte na Importância da participação • Parte de seu método de solução de

Ishikawa das pessoas no processo de solução de problemas é vista co mo simplista
problemas • Não lida adequadamente com a passagem
• Oferece um composto de técnicas das idéias para a ação nos círculos de
estatísticas e de orientação para pessoas qualidade
• Introduz a idéia de círculos de controle da
qualidade
• Abordagem de Qualidade desde o estágio • De difícil aplicação quando o desempenho é

Taguchi de design difícil de medir (por exemplo, no setor de
• Reconhece a qualidade como assunto da serviços)
sociedade, além de organizacional • A qualidade é controlada principalmente por
• Os métodos são desenvolvidos por especialistas, em vez de gerentes e operários
engenheiros práticos em vez de estatísticos • Considerado geralmente fraco para motivar e
teóricos administrar pessoas
• Forte em controle do processo
• Fornece métodos claros e fáceis de seguir • Visto por alguns como culpando os
Crosby • A participação do trabalhador é reconhecida trabalhadores pelos problemas de qualidade
como importante • Visto por alguns como enfatizando slogans e
• Forte em explicar a realidade da qualidade lugares comuns, em vez de reconhecer
e em motivar as pessoas a Iniciar o processo dificuldades genuínas
de qualidade • O programa defeito zero é visto, às vezes,
como algo que evita o risco
• Insuficiente ênfase em métodos estatísticos
Quadro 1.2: Tabela de forças e fraquezas das abordagens dos “gurus” da qualidade.
Fonte: CHASE, 2006, 664
37
2.4. O Conceito Atual da Qualidade
Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a
busca pela perfeição com fins a agradar clientes cada vez mais conscientes das
facilidades de consumo e variedades de organizações a lhes oferecer produtos.
Qualidade, ademais, é uma filosofia onde a eliminação do chamado retrabalho
(refazer o que já havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a
obsessão pelo “defeito zero” são regras que não se podem afastar para as
organizações que desejem permanência e lucro.
Barros (1996) concede considerações validas, que não
devem ser ignoradas por organizações que queiram implementar uma gestão
voltada para a qualidade. Segundo o autor, é preciso diferenciar o conceito de
qualidade. Para Barros, existem dois pontos de vista por intermédio dos quais a
qualidade pode ser visualizada: a qualidade do ponto de vista de quem produz e a
qualidade do ponto de vista de quem consome. A primeira, a que o autor
denomina visão objetiva, diz respeito a normas e procedimentos de fabricação.
Neste sentido, qualidade seria estar em conformidade com especificações
determinadas para a produção ou para a chamada “garantia técnica de bom
desempenho do produto”. A segunda constitui a visão subjetiva da qualidade e
concerne ao que o cliente espera do produto em suas mãos. Assim, a qualidade
seria adequar-se às expectativas dos clientes.
Considerando o fato de que o termo qualidade é bem
conhecido, passa a ser importante levar em conta, em sua definição técnica dois
aspectos fundamentais:
38
- qualquer que seja a definição proposta para a qualidade, espera-se que ela não
contrarie a noção intuitiva que se tem sobre ela, isto é, o que já se sabe a respeito
do assunto.
- como a questão da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, não se pode
identificar e delimitar seu significado com precisão.
Tendo foco no consumo, a estruturação de alguns conceitos
da qualidade bem aceitos, corretos e adequados, sempre envolvendo o foco no
cliente surge assim:
“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina”
(EOQC – Organização Européia de Controle de Qualidade, 1972)
“Qualidade é adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991)
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer”
(Jenkins, 1971)
“Objetivos da qualidade devem ser dirigidos para as expectativas do cliente e
serem atingíveis dentro de um período de tempo definido.” (ISO TS 16949-2002)
“Qualidade quanto à satisfação do cliente: atingir quanto a percepção do cliente do
grau em que os seus requisitos foram atendidos” (ABNT NBR ISO 10002, 2005)
39
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades
ou expectativas, expressas, geralmente, de forma implícita ou obrigatória” (ABNT
NBR ISO 9000:2000)
Uma vez mostrada a qualidade ao longo do tempo, cabe por
fim revelar que uma definição a ser usada como foco na gestão é a qualidade que
institui uma atitude dentro da empresa, nos seus departamentos e devendo ser
praticada por todos para que isto reflita na qualidade do produto oferecido no
mercado para o cliente externo.
Vendo que a etapa a seguir é a definição da ferramenta
escolhida que sirva a arquitetura do plano da implantação da qualidade cabe
também no próximo ponto já auxiliar tanto bibliograficamente quanto preparar para
a aplicação, dar a definição de problema e dedicar uma parte deste trabalho a isto.
As justificativas para esta parte do trabalho se dão
primeiramente para que se tenha continuidade de adequação de linguagem por
meio das definições e por seguinte para exemplificar que em principio a
ferramenta a ser utilizada no processo da implantação, na expectativa, já trará aos
olhos os problemas que se encontram na empresa, mas também estes podem
apresentar-se durante a própria implantação da gestão tendo já definido a visão
de qualidade.
Segue, portanto nesta ordem das definições, a visão de
problema.
40
3 SOBRE PROBLEMA
Visto que já é bem clara a definição da qualidade que se
trabalhará, este capítulo visa elucidar alguns parâmetros do que se pensa sobre
problema quanto a vivências dentro da área de gestão.
Assim como na qualidade, a definição de problema também
é de domínio público, usada em diversas áreas e complexa quanto a opiniões
tornado difícil a determinação de uma definição objetiva e passível de ser usada
numa gestão de qualidade anda mais com a ferramenta de implantação proposta.
Para dificultar mais ainda o procedimento, a ausência de
bom material para a definição objetiva propicia a chance de surgir divergências
para um conceito tão importante quanto o trabalhado anteriormente.
Dá-se a entender que o a fundamentação de problema se
caracteriza implicitamente quando se define adequadamente a qualidade, uma vez
instituído padrões de qualidade o que e quando se desviar do padrão será
caracterizado como problema. Segue, portanto algumas definições.
3.1. Definições de Problema
Problema é o resultado indesejável de um trabalho, todas as
organizações e empresas possuem problemas que privam de obter melhor
qualidade e produtividade de seus produtos e serviços, desde que não tenham um
sistema de qualidade já implementado.
Estas afirmações sugerem que mesmo que um produto

41
funcione melhor do que o especificado tem-se em mãos um problema que merece
a atenção e a investigação das suas causas devem ser aplicadas.
Desde aqui, já se habitua a um plano subjetivo para a
definição de problema, só se diz que há quando algo indica. Segue então, alguns
sintomas:
- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e serviços
- Menor posição competitiva no mercado
- Número elevado de acidentes
- Desperdícios em geral
- Número elevado de horas de máquina parada
- Pessoal desmotivado
- Alto índice de absenteísmo
Quanto aos sintomas que são perceptíveis, tem-se
conhecido que os problemas geram perdas e conseqüentemente afetam a
sobrevivência da empresa, o que já mexe com os nervos das pessoas, mas
apesar de a qualidade ter um foco pessoal não existem culpados para os
problemas da empresa, existem causas, pois a maior parte dos problemas é
gerada pelo próprio sistema que foi sendo construído na base de erros e acertos,
quando estes são percebidos, ou com base alguma e sem planejamento, muito
menos quando se trata de uma organização que não possui a visão e uma gestão
da qualidade estruturada.
42
Sabe-se que aproximadamente 85% das razões das falhas
que comprometem a expectativa do cliente são relatadas por deficiência em
sistemas e processos ao invés de falhas de funcionários. O papel da
administração é mudar os sistemas e os processos ao invés de molestar o
funcionário para fazer melhor.
Este levantamento de falhas se torna melhor perceptível
quando se faz um levantamento dos custos da não qualidade. Ao tomar esta
visão, ocorre-se a percepção de dois fenômenos, o primeiro a comprovação de
que as grandes falhas são decorrentes dos sistemas e o segundo revela uma
espécie de “iceberg” de custo de problemas, “onde se tem a parte encoberta
sendo 10 vezes a parte visível”, ou seja, os custos com problemas visíveis são
menores que aqueles que realmente ocorrem devido a suas conseqüências, como
segue.
- Custos Tradicionais da Qualidade:
Sucata
Garantia
Inspeção
Rejeições
Retrabalho
Penalidades & Danos
43
- Custos da Qualidade escondidos:
Hora extra
Mais setups
Entrega parcial
Perda de vendas
Acordos de vendas
Tempo de ciclo longo
Insatisfação do cliente
Excesso de inventário
Viagens desnecessárias
Alterações de engenharia
Custos de remessas extras
Perda da lealdade do cliente
Moral do empregado, produtividade, retorno
Desgaste com o cliente Adiamento de instalações
O texto foi disposto desta forma para uma visualização do
“iceberg” de custo, sua parte visível e a que não tem percepção imediata, mas
como ocorre numa navegação, seu impacto com a parte abaixo da água tem
conseqüências graves.
Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é
realizado para atender necessidades do cliente, podemos definir problema como
sendo as necessidades do cliente não atendidas, mas segue algumas diretrizes
mas objetivas para classificação.
3.1.1 Algumas classificações de problemas
Problemas não são necessariamente coisas ruins, um
resultado indesejável pode ser POSITIVO, ou seja, uma melhoria. Para a gestão
da qualidade, por definição, ele é um PROBLEMA e merece ser investigado.

44
Porém não se conhecem as causas, logo, merece ser investigado.
Existem dois tipos de Problema:
CRÔNICOS – são problemas enraizados na cultura da organização e muitas
vezes não são vistos como problemas, pois fazem parte do cotidiano e são
encarados como normais.
ANOMALIAS – são “pequenos problemas” que muitas vezes passam
despercebidos. São normalmente conhecidos por falhas.
Problemas podem ser classificados em:
CONTROLÁVEIS – os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.
NÃO CONTROLÁVEIS - o problema pertence a outro processo no qual os
envolvidos não possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente são
afetados pelos seus efeitos.
Problema é a diferença entre o resultado desejável e o
resultado real de um trabalho. Solução de problema é todo e qualquer esforço feito
para eliminar tal diferença.
Assim como na qualidade, onde alguns pontos são voltados
para atitudes das pessoas envolvidas, segue alguns fundamentos para solução de
problemas com o mesmo caminho.

45
Fundamentos da Solução de Problemas:
a) Ter vontade: Uma pessoa fica motivada para participar das atividades de
solução de um problema quando este apresenta as seguintes características:
1. O problema é diretamente ligado à área de responsabilidade ou atuação da
pessoa.
2. O problema requer urgentemente uma solução.
3. Os superiores na organização estão interessados na solução do problema.
4. A pessoa pode empregar sua própria opinião e conhecimento na solução do
problema e tomar decisões.
5. O projeto pode ser avaliado em termos de efeitos financeiros, os resultados
esperados são positivos, e os funcionários terão orgulho dos resultados.
b) Ter a determinação de que o problema pode ser solucionado: Mesmo quando
os problemas parecem difíceis, não quer dizer que são realmente insolúveis.
c) Ter modéstia e humildade: Se há algum problema evidente, a pessoa envolvida
precisa reconhecê-lo humildemente e ao mesmo tempo refletir e admitir sua
própria responsabilidade.
d) Ser organizado e disciplinado: Se não houver organização e auto-disciplina, as
medidas para solução dos problemas serão ineficazes e as condições melhoradas
reverterão ao seu estado original.
e) Buscar um equilíbrio com o custo: A questão do custo precisa sempre ser

46
levada em consideração. Não há erro nenhum em tentar sempre obter o maior
efeito com o menor custo. Os melhores planos têm efeito sem custo nenhum, e
isto se aplica em um número surpreendente de problemas.
f) Enfatizar o local de trabalho e objetos reais:
1. Imediatamente ir ao local real,
2. Imediatamente examinar o objeto real, e imediatamente implementar ação
corretiva no momento real quando os problemas ocorrem.
g) Acumular experiências: Uma pessoa não consegue dominar a Solução de
Problemas somente com uma ou duas experiências. O significado da Solução de
Problemas é compreendido quando praticada repetidamente.
h) Raciocinar em grupo: O grupo tem uma capacidade para ponderar e refletir que
é maior que o somatório das capacidades das partes.
Quando se trabalha com pessoas na gestão da qualidade, é
preciso também se definir algum perfil para que se tenha claro as diretrizes de
trabalho, sendo assim seguem algumas qualidades de um bom solucionador de
problemas, encontradas em culturas de empresas.
• Especialista, um “expert”, em descobrir problemas.
• Conhecedor do sistema de Solução de Problemas.

47
• Conhecedor dos métodos de Controle de Qualidade.
• Pessoa que aprende com fatos.
• Pessoa com um entusiasmo destemido.
• Pessoa com personalidade e determinação.
• Pessoa com grande conhecimento e habilidade técnica específicos da área.
• Pessoa capaz de ouvir e conversar com os outros.
• Pessoa pronta para considerar o ponto de vista dos outros, e promover
cooperação e consenso.
Tendo estes conceitos trabalhados encontram-se também
enraizados na cultura empresarial procedimentos de resolução de problemas.
Antes de iniciar a solução de problemas, é necessário
determinar quais são os problemas, ou seja, resultados indesejáveis que
precisamos eliminar. A avaliação do processo ou produto é uma das fontes que
indicam a existência de problemas. Uma outra forma é através da utilização de um
método simplificado de levantamento de problemas apresentado a seguir:
Como conduzir:
1. A coordenação reúne a sua equipe e faz uma reflexão sobre o conceito de
Problema.
2. Distribui um papelzinho para cada membro da equipe.
3. Cada pessoa escreve um problema em cada papelzinho. Aquele que tiver mais
48
de um problema repete o procedimento.
4. Recolher os papeizinhos, e discutir um a um se é ou não é um problema,
separando as Causas dos Problemas.
5. Repetir os procedimentos 2 a 4.
6. Priorizar, ou selecionar, os problemas dos mais simples e fáceis de serem
solucionados para os mais difíceis.
Obs:
a) Os problemas relacionados a mais de um setor devem se trabalhados por
grupos inter-funcionais.
b) Para atacar os problemas vitais da organização, a Diretoria deve constituir um
comitê ou grupo de trabalho específico.
Este capítulo não possui referências uma vez que se está
mostrando um conhecimento de cultura empresarial, algo que por sua vez não
sendo literatura oficial e passível de discussão e questionamento quando a sua
eficiência ao que se propõe se traz os resultados esperados de qualidade, apenas
usando estas classificações e instruções.
Sem discutir a eficiência destes procedimentos, o trabalho
segue a linha de executar a implantação de qualidade com bases sólidas, se
apropriando de uma metodologia de qualidade a ser definida a seguir, conhecida e
que possui boa reputação no setor de gestão da qualidade, MASP – Metodologia
de Análise e Solução de Problemas.

49
4 SOBRE PDCA E MASP
O PDCA foi introduzido no Japão pós-guerra,
idealizado por Walter Shewhart e divulgado por William Edwards Deming, que
efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros
e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo,
na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
A Metodologia PDCA é aplicada para se atingir resultados
dentro de um sistema de gestão, e pode ser utilizada em qualquer empresa de
forma a garantir o sucesso nos negócios, independente da área de atuação da
empresa.
O ciclo começa pelo planejamento; em seguida, a ação ou
conjunto de ações planejadas são executadas; depois, checa-se se o que foi
feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente); por fim, toma-se uma ação para eliminar, ou ao menos,
minimizar defeitos no produto ou no serviço ou na sua execução.
Os elementos do PDCA são:
Planejamento (Plan): fase do processo na qual é determinado como o
problema será avaliado e resolvido.
Execução (Do): fase do processo onde a solução é implementada, avaliando-
se o progresso conforme é concluído.
Verificação (Check): fase do processo na qual os resultados são avaliados de
forma crítica, respondendo-se às seguintes perguntas: O que aconteceu de
certo? O que aconteceu de errado? Por quê?

50
Ações Corretivas (Act): fase do processo na qual as melhorias são obtidas no
curso normal das operações e as ações futuras são planejadas visando às
oportunidades de melhoria.
Figura 4.1 – Ciclo PDCA

Fonte:http://www.comexito.com.br/cursos/masp-metodo-analise-solucao-problemas-
pdca.asp#topo acesso em 26/08/2009
Este ciclo sempre é repetido dando continuidade aos
sucessos das melhorias anteriores.
Outro nome conhecido do MASP é como PDCA, mas esta
associação não é correta. PDCA – acrônimo de Plan, Do, Check e Action –
nada mais é do que o método de abordagem administrativa: primeiro planeja-
se; depois se executa o que foi planejado; verifica-se se os resultados atingidos
estão em consonância com os resultados planejados e, caso isso não ocorra
tomam-se medidas corretivas. O MASP foi estruturado segundo o PDCA – mas
não pode ser confundido com ele.

51
4.1 QC Story ou método de análise de problemas (MASP)
O QC Story (também conhecido de QC Storyline ou
Quality Improvement Story), conhecido no Brasil como método de análise e
solução de problemas (MASP), é um dos métodos mais difundidos para a
solução de problemas.
4.2 Histórico
Segundo Sugiura e Yamada (1995), o “QC Story” teve
origem na fabrica da Komatsu Awatsu na cidade de Komatsu no Japão (onde
residia Kaoru Ishikawa) como um procedimento para a elaboração de
relatórios, através dos quais as pessoas reportavam os resultados das
melhorias que obtinham no âmbito da qualidade e os chamavam de “the quality
control story” (a história do controla de qualidade). Tais relatórios
demonstravam a história do controle qualidade obtido e as melhorias da
qualidade. Posteriormente, esta “história de controle de qualidade” (quality
control story) foi incorporada ao manual dos círculos de controle de qualidade
da empresa, chamado de “QC Circle Facilitation Handbook”, que Eles haviam
criado para estimular e manter as atividades dos CCQs.
Em 1964, este manual foi assunto de um artigo na revista
Hinshitsu Hanri (controle de qualidade), introduzindo os procedimentos do QC
Story ao público em geral. Este artigo recebeu a prêmio japonês de literatura
para o controle de qualidade (“Nikkei QC Literature Prize”) em 1965 (SUGIURA

52
e YAMADA, 1995).
Atendo-se à sua origem como uma ferramenta para criar
relatórios mais facilmente, o primeiro uso do QC Story foi para organizar os
relatórios. Pela sua facilidade de uso e compreensão, o método tornou-se
muito popular.
Na medida em que cada vez mis grupos passaram a
escrever seus relatórios de acordo com o formato utilizado no QC Story,
descobriu-se que algumas partes faltavam em alguns relatórios, quando se
comparam os relatórios com os demais grupos e que partes sobravam. Ao se
examinar melhor a questão, percebeu-se que as partes que faltavam eram, de
fato, importantes e as que estavam sobrando eram irrelevantes. Desta forma,
nou-se que os procedimentos do QC Story serviam como uma diretriz
excelente para as atividades atuais dos grupos e, através dele, as pessoas
seriam capazes de apresentar relatórios melhores e também obter resultados
melhores. Desta forma, adotou-se, então, o QC Story como um método de
solução de problemas (SUGIURA e YAMADA, 1995).
Este método permite que as empresas organizem suas
atividades de kaizen, bem como aumentem a eficiência de suas atividades da
melhoria de qualidade, além de estar em plena sintonia com o método de
controle e gerenciamento de processos utilizado no TQC, o ciclo PDCA.
Segundo Campos (2004), como e controle da qualidade via ciclo PDCA é o
modelo gerencial para todas as pessoas a empresa, este método deve ser
dominado por todos. As pessoas da empresa precisam ser exímias
solucionadoras de problemas e o domínio deste método é o que há de mais
importante no TQC.
53
O QC Story, ou MASP, é uma peça fundamental para o
controle da qualidade posso SAE exercido. Pode ser utilizado tanto para
manter a qualidade e para eliminar os erros crônicos, quanto para melhorar a
qualidade, usando o método para redirecionar o processo.
De acordo com Campos (2004), a grande importância do
QC Story está no fato dele alimentar de fatos e dados, decisões, que muitas
vezes são tomadas com base em “feeling”, “bom senso”, que, por diversas
vezes, terminavam sendo extremamente dispendiosas. Deixando os “fatos e
dados falarem”, evitando-se muitos desperdícios: de tempo e de dinheiro. E a
maneira de fazer os dados e fatos falarem na busca da solução de um
problema é o QC Story ou MASP.
No entanto, observam-se na literatura diferentes nomes,
diferentes quantidades de passos ou até mesmo procedimentos para o QC
Story. Porém, para Sugiura e Yamada (1995), a essência do processo é a
mesma, mesmo que alterando-se o número de passos ou nomes. Segundo os
autores, dependendo de onde o método estiver sendo aplicado, um ou mais
passos podem ser enfatizados, resultando nessa variedade. Algumas variações
serão apresentadas a seguir:
4.2.1 QC Story de Sugiura e Yamada
O fluxo do processo do QC Story, segundo Sugiura e
Yamada (1995). Pode ser observado na figura a seguir:

54
Figura 4.2 – Fluxo para a elaboração do QC Story

Fonte: (SUGIURA e YAMADA, 1995, s.p.)
55
4.2.2 QC Story de Campos
Campos (2004) propõe o seguinte processo para o QC
Story.
Figura 4.3 Método de solução de problemas

Fonte: (Campos, 2004, 114)
4.2.3 MASP de Rossato
Rossato (1996) propõe um método de análise e solução
de problemas (MASP) dividido em quatro fases, compostas de 18 etapas:
I. Problema – tem como objetivo geral dar uma visão do problema, sua
definição e as metas a serem alcançadas, sendo constituída de nove etapas;

56
II. Causa – tem como finalidade achar a causa do problema e é composta de
três etapas;
III. Implantação – tem como objetivo implantar um plano de ação e é formada
por quatro etapas;
IV. Conclusão – tem por finalidade conduzir ao desfecho do trabalho e
resultados obtidos, compondo-se de suas etapas.
Figura 4.4 MASP proposto por Rossato

Fonte (ROSSATO, 1996, 68)
57
4.2.4 Ciclo de resolução de problemas de Imai
Imai (1995), por sua vez, apresenta a método de solução
de problemas, constituído por sete etapas:
Figura 4.5 Ciclo de resolução de problemas de Imai

Fonte: (IMAI, 1995, 32)
4.2.5 MASP de Anholon
O método de Análise e Solução de Problemas proposto
por Anholon (2003) é composto de nove etapas. Além disso, o autor acrescenta
uma fase anterior à aplicação do método, que corresponde à padronização dos
problemas a serem resolvidos. Nesta fase, a equipe deve determinar quais
problemas exigem solução imediata e quais podem ser solucionados
posteriormente. O autor ressalta, ainda, a necessidade do problemas serem
traduzidos da linguagem do cliente para a linguagem da empresa, pois,
segundo ele, na maioria das vezes o cliente expressa seus desejos
subjetivamente. Terminada essa fase, passa-se para o MASP propriamente
dito, cujas etapas estarão relacionadas a seguir (ANHOLON, 2003):

58
I – Problema mais acrítico – identifique o problema priorizado na etapa anterior
e reconheça sua importância;
II – Observação – investigue as características específicas do problema com
uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Levante possíveis causas para o
problema;
III – Análise – dentre as possíveis causas, determine a mais provável por meio
de testes.
IV – Plano de ação – elabore uma solução para bloquear a causa mais
provável.
V – Ação – implante a solução que irá bloquear a causa mais provável.
4.3 Metodologia MASP a ser aplicada
A metodologia de Análise e Solução de Problemas
(MASP) é uma forma sistemática de realização de ações corretivas e
preventivas para eliminar a causa das não conformidades, reduzindo refugos e
retrabalhos. O MASP utiliza o conceito do PDCA – ciclo PDCA, ciclo de
Shewhart ou ciclo de Deming –, que é um ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contínua. Ela se baseia na obtenção de dados que justifiquem
ou comprovem fatos previamente levantados e que comprovadamente causem
problemas.
O sucesso da implementação se dá graças a uma análise
que trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do

59
estudo, o foco na população, entre outros. Sendo assim uma peça fundamental
para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.
Os dados devem ser:
• Coletados
• Analisados
• Agrupados
• Estratificados
• Apresentados de maneira que se apresentem como informações
Geralmente durante sua implantação usa- se algumas
técnicas de ferramentas da qualidade como auxiliadores de implantação em
determinadas etapas:
• Brainstorming
• Coleta de dados, folhas de verificação
• Analise de correlação e regressão
• Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas
• Diagrama de causa e efeito
• Distribuição de freqüências
• Curva de Gauss, probabilidades na curva normal
• Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk
• Carta de controle
• Modelo de matriz de relação
• Diagrama de Pareto
60
• Métricas do seis sigma DMAIC
• Fmea
Para a solução de problemas a metodologia é baseada
em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo
localizar a causa fundamental dos problemas. Deve ser uma pratica gerencial,
sistemática, documentada e acompanhada periodicamente aos vários níveis da
empresa.
Dessa forma surgem parâmetros para se estruturar uma
metodologia com os seguintes itens:
– Identificação do Problema;
– Caracterização do Problema;
– Análise das Causas;
– Busca e Seleção de Alternativas;
– Verificação dos Resultados;
– Padronização e Aprendizagem;
– Abordagem simples e estruturada que permite a adoção de um processo
para organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos,
analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades
envolvidas nas situações de análise e solução de problemas;
– A aplicação sistemática e rotineira de uma metodologia para análise e
A metodologia tem como objetivos a adoção de uma
mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de

61
experiência entre grupos de melhoria. Estabelece organização e otimização
dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um
planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os
pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas.
Por fim fornece estímulo e orientação para pensar,
analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com
base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos
adquiridos.
Possui conceitos envolvidos na análise e solução de
problemas que agregam valores aos participantes, tendo a característica de ser
preventiva, curativa e criativa. Os conceitos das etapas são:
– Identificação do Problema - DEFINIÇÃO
– Reconhecimento dos aspectos do problema - OBSERVAÇÃO
– Descoberta das principais causas - ANÁLISE
– Elaboração e adoção de ações - ATUAÇÃO
– Verificação do resultado das ações - AVALIAÇÃO
– Estabelecer conclusões e definir padrões e ações – APRENDIZADO

62
Figura 4.6 Ciclo MASP

Fonte:http://www.comexito.com.br/cursos/masp-metodo-analise-solucao-problemas-
pdca.asp#topo acesso em 26/08/2009
4.4 Os Elementos para Solução dos Problemas
Na utilização do MASP, determinados elementos são de
extrema relevância porque contribuem para efetividade do processo. São eles:
• Os dados e as informações;
• As ferramentas;
• O método estruturado;
• O trabalho em equipe.
63
4.4.1 Os Dados e as Informações
Os dados devem ser coletados, analisados, grupados,
estratificados, de maneira a se constituírem em informação. A informação é
sempre o resultado de uma análise de dados. As observações dos Times
devem recair sobre dados relacionados ao tempo, local, tipo de produto e ao
tipo de sintoma.
A pesquisa e a coleta de dados históricos devem
anteceder a qualquer outra coleta, desde que eles sejam confiáveis e
demonstrem não serem tendenciosos. É em geral a partir desses dados que os
caminhos de análise e solução dos problemas são priorizados.
4.4.2 As Ferramentas
As Ferramentas da Qualidade são elementos
fundamentais no MASP. Os Times devem estar habilitados para sua utilização.
Quando isto não ocorre, cabe ao líder buscar, junto ao facilitador, os meios
para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a
utilizarem as ferramentas da forma certa.
A efetividade do Time implica eficiência e eficácia. Se
houver necessidade, o Time pode lançar mão de consultores e especialistas na
utilização de ferramentas e técnicas especiais.

64
4.4.3 O Método Estruturado
A forma de utilização do MASP é outra variável importante
para efetividade dos Times nos projetos de melhoria. A utilização do raciocínio
lógico e natural deve ser feita de forma estruturada com muita disciplina. Não
devem ser queimadas etapas.
Sem a utilização de métodos estruturados as equipes
podem fracassar na coleta de dados, na análise dos dados, na busca de
informações ou na formulação de teorias, prejudicando e complicando o
atendimento da missão recebida.
4.4.4 O Trabalho em Equipe
Além das habilidades na utilização das ferramentas, os
membros dos Times devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar
com as diferenças de ponto de vista. Há que se buscar sinergia, comunicação
e muita disciplina, sem prejudicar o nível de participação e envolvimento das
pessoas com a missão recebida.
Em algumas organizações, grupos são designados para
cumprir missões em projetos de melhoria e não habilitam seus membros para
atuarem, como equipe, na utilização estruturada do MASP. Como
conseqüência, as equipes apesar de comprometidas com a missão, adquire
dados, formulam hipóteses e não sabem o que fazer com eles. Muitas vezes
começam a tomar ações antes de completar o ciclo de análise e solução

65
mascarando os efeitos.
Outro erro comum é o imediatismo da solução sem a
análise criteriosa dos dados. As pessoas menos avisadas para necessidade de
base factual tomam ações baseadas em inferências não comprovadas, e tiram
conclusões precoces ao verem os primeiros dados.
Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual o
problema está ocorrendo, e já tomam ações baseadas em sentimentos ou
opiniões. Outras vezes, precipitam-se em agir de forma preventiva em agir de
forma preventiva evitando que o problema volte a surgir, sem levar em conta a
relação custo benefício da ação.
O método estruturado aplicado com disciplina e paciência,
a habilitação para trabalhar em equipe, e a utilização efetiva de ferramentas,
dados e informações, são elementos fundamentais para solução efetiva de
problemas.
4.5 Benefícios do MASP
O MASP é uma ferramenta de qualidade que visa o
aprimoramento de serviços e produtos existentes e, portanto, torna a
organização mais lucrativa. O MASP também propicia novos serviços e novos
produtos de acordo co, a solução do problema organizacional. O MASP
também auxilia processos jurídicos no que se refere a provas de defesa.
Podemos utilizar o MASP de forma individual, setorial, conjunto de setores (AE
e AI).
66
O MASP é uma metodologia extremamente prática. Que
propicia a utilização das ferramentas de Qualidade de forma ordenada e lógica.
Facilitando a análise de um problema, determinando possíveis causas e
elaborando um plano de ação para eliminar estas causas.
Analisar e priorizar os problemas.
• Identificar algumas situações que exigem atenção e que às vezes não estão
claras.
• Estabelecer o controle rapidamente em determinada situações.
• Planejar um trabalho que será feito.
• Priorização do problema.
• Divisão do problema em partes que possam ser analisáveis.
• Verificações das situações que necessitam de atenção.
O método é um processo dinâmico na busca de soluções
para uma determinada situação. Não é um processo rígido e sim um
processo flexível em cada caso com que de se defrontar. Ela procura
encontrar respostas tais, como:
O objetivo deste método é aumentar a probabilidade de
resolver satisfatoriamente uma situação onde um problema tenha surgido. A
solução de problema é um processo que segue uma seqüência lógica,
começando pela identificação do problema, continuando pela análise e
terminando com a tomada de decisão.
Empresas que utilizam o MASP:

67
Natura
AMBEV
Perdigão
Sadia
Michelin
Kodak
Toyota
Honda
O Boticário
4.6 Algumas considerações
Quem resolve os problemas numa empresa?
Perguntando de outro modo: quem aplica o MASP – Método de Análise e
Solução de Problemas, nas empresas?
Os sistemas administrativos clicentristas têm o foco no
cliente, e os empregados participam das discussões dos problemas interagindo
com seus superiores hierárquicos. Uma empresa clicentrista não se dá ao luxo
de perder as idéias de seus funcionários apenas porque eles não estão em
níveis gerenciais.
Os trabalhadores participam das decisões administrativas,
isto é: administram participativamente a empresa.
Os gerentes são líderes facilitadores do processo de
gerenciamento – e não chefes gritadores de ordens. Eles estão voltados para

68
as pessoas – facilitando o trabalho delas em equipe. Ao entrar na empresa o
funcionário não perde os seus neurônios, não perde a sua consciência, não
perde a sua capacidade de decisão. Por que, então, não participa da solução
dos problemas da empresa, especialmente aqueles mais afetos à sua área?
Os operadores são capazes de resolver problemas?
Depende: se tiverem sido treinados para isso, são. Portanto, a solução de
problemas, através do MASP, é feita pelos operadores e supervisores
orientados pelo gerente.
As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam
operadores, supervisores ou gerentes), devem ter algumas qualidades ou
devem ser capacitadas para tal. Eis as qualidades mínimas que precisam ter:
1. Conhecer o processo de aplicação do MASP – Método de Análise e Solução
de Problemas;
2. Conhecer as ferramentas que a aplicação do MASP usualmente requer
(Estratificação, Folha de verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa-
Efeito, Diagrama de Correlação, gráficos, etc.);
3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros;
4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.
Cabe à gerência treinar seus operadores e supervisores
nestas quatro exigências mínimas para transformar cada um deles em
solucionadores de problemas.
A exigência de conhecer as ferramentas que cada tarefa
do MASP geralmente requer é muito importante: as decisões não são tomadas
apenas com base na intuição ou experiência dos participantes do MASP, mas

69
segundo certas metodologias.
O MASP é composto por oito etapas que se distribuem
pelas ações de PDCA. Tais etapas estão associadas ao método PDCA
conforme segue:
PDCA Etapa Designação da etapa Objetivo da etapa

Definir claramente o problema e reconhecer a
1 Identificação do problema sua importância
Investigar as características do problema com
2 Observação uma visão ampla e sob vários pontos de vista
P 3 Análise Descobrir as causas fundamentais
Conceber um plano para bloquear as causas
4 Plano de Ação fundamentais
D 5 Ação Bloquear (realizar o Plano)
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
Se o bloqueio não foi efetivo planejar e
implementar novas contramedidas voltando à
A etapa 5; se foi efetivo: padronizar para evitar
7 Padronização o ressurgimento do problema
Relatar o MASP e reavaliar as ações tomadas
8 como ciclo de aprendizagem.
Tabela 4.1 As etapas do MASP seguem o PDCA
Fonte: (MEIRELES, 2001, pg 399)
Cada uma das 8 etapas do MASP por sua vez é
subdividida em outras tarefas, como segue no próximo capitulo.

70
5 ETAPAS DO MASP
O MASP é apenas uma metodologia para resolver um
problema, especialmente àqueles relacionados à desatenção da organização
ao longo do tempo. É um método adotado para se buscar qualidade nos seus
produtos ou serviços. O MASP segue fundamentalmente o processo QC Story,
relatado por Kume (1993, 202):
A solução de um problema é melhorar o resultado deficiente

para um nível razoável. As causas do problema são
investigadas sob o ponto de vista dos fatos, e a relação causa
e efeito é analisada com detalhe. Decisões sem fundamento,
baseadas em imaginação ou cogitações teóricas, são
estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver
problemas por tais decisões conduzem a direções erradas,
incorrendo em falha ou atraso na melhoria. Para evitar-se a
repetição dos fatores causais, são planejadas e implantadas
contramedidas para o problema. Este procedimento é uma
espécie de história ou enredo das atividades do controle da
qualidade e, por causa disso, as pessoas chamam-no de QC
Story.
Segue as etapas da metodologia aplicada e um esquema
ilustrativo que exemplifica o foco de uma aplicação de MASP sendo a
resolução de problemas. Após isto, se inicia o detalhamento discriminando o
corpo da aplicação do trabalho.
1- Problema- identificar o problema
2-Observação- apreciar as características do problema.
3- Análise- determinar as causas principais.
4- Plano de ação- elaborar estratégias
5-Ação- agir para eliminar as causas
6-Verificação- confirmar a eficácia da ação.

71
7-Padronização- eliminar definitivamente as causas.
8-Conclusão- recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.
Figura 5.1: As 8 Etapas do MASP

Fonte: (MEIRELES, 2001, 397)
1ª Etapa: Identificação do Problema
• OBJETIVOS:
– Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;
– Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente
momento;
– Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo
problema. Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e

72
quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;
– Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente
eliminado;
– Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
– Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de
eliminação do problema seja concretizada.
Tarefas:
TAREFA 1: Escolher o problema.
É a tarefa mais importante, pois boa parte do problema se
resolve com a correta identificação do mesmo; Dentre diversos problemas
selecionar o mais importante
TAREFA 2: Elaborar o histórico do problema
• Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o
mesmo ocorre;
• Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis, utilizando-se um histograma, por
exemplo;
• Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas
numéricas viáveis.
• Levante todas as informações que você puder sobre o problema.
Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados
indesejáveis. A causa faz parte da Etapa 3;

73
TAREFA 3: Fazer o balanço de perdas & ganhos
• Convoque todas as pessoas envolvidas.
• Faça uma reunião visitando se possível o local no qual ocorre o problema,
tomando nota de tudo.
TAREFA 4: Estabelecer metas a alcançar
• Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida.
• Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos “meios” foque o
trabalho na busca dos “fins” (Resultado Final).
TAREFA 5: Nomear responsáveis pela execução do MASP
Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo
responsável e o líder, propondo uma data limite para ter o problema
solucionado.
2ª Etapa: Observação de Aspectos do Problema
• OBJETIVOS:
– Investigar os quatro elementos básicos de um problema: tempo, local, tipo e
efeitos;
– Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do
problema;
– Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que
enriqueçam a definição do problema.

74
Tarefas:
TAREFA 6: Descobrir as características do problema através de coleta de
dados e - TAREFA 7: Descobrir as características do problema através de
observação no local
• O problema deve ser observado sob vários pontos de vista: Tempo, local,
tipo, sintoma e indivíduo.
• Coletar opiniões e utilizar o gráfico de pareto com as perguntas do "5W1H"
(O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;
TAREFA 8: Elaborar CRONOGRAMA & ORÇAMENTO (para conclusão do
MASP).
• Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo;
• Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.
3ª Etapa: Análise do Problema
• OBJETIVOS:
– A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses
sobre os principais candidatos a causas do problema;
– Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de
selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;
Testar as hipóteses significa investigar se realmente
existe uma relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita

75
a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, isto é, que
efeitos a possível causa provoca.
Tarefas:
TAREFA 9: Definir as CAUSAS mais influentes.
• Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior
número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito;
• Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na
Etapa 2 (Observação);
TAREFA 10: Estabelecer HIPÓTESES (definir e justificar as causas mais
prováveis), TAREFA 11: Verificar/Testar as hipóteses e TAREFA 12: Elaborar
contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do bloqueio.
• Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando
Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para
verificar a evolução;
• Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a
possibilidade de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa
determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela;
Agrupar estas tarefas permite que se economize no
tempo e auxilia a não se perder o foco realizando outras reuniões.
TAREFA 13: Averiguar possíveis efeitos colaterais
Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a

76
causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo
do processo. Ou seja, constatar o problema em sua origem observada e
visualizar se as medidas não se tornarão outro problema.
4ª Etapa: Atuação para Eliminar as Causas – Elaboração de plano de ação
• OBJETIVOS:
– Colocar em prática ações escolhidas para combater os efeitos indesejados
(ações corretivas) e para eliminar as reais causas do problema (ações
preventivas);
– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas
(efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear
medidas atenuantes para os efeitos colaterais;
– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as
vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as
quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
Tarefas:
TAREFA 14: Definir ESTRATÉGIA de ação
• Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão
tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos;

77
TAREFA 15: Elaborar PLANO DE AÇÃO
• Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o
orçamento final através do "5W1H"; determinando a meta a ser atingida e os
itens de controle e verificação dos níveis envolvidos possíveis.
5ª Etapa: Execução das ações
• OBJETIVOS:
– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre
que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos,
diagramas);
– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores
monetários;
– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer
possibilidades de reincidência do problema
Tarefas:
TAREFA 16: Treinar pessoal
• Divulgar o plano a todos os envolvidos;
• Apresentar claramente as tarefas e a razão delas;
• Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas
propostas;
78
TAREFA 17: Executar plano de ação incluindo realização de medidas para
checar resultados obtidos adiante do processo.
• Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em
que foram tomados.
6ª Etapa: Aprendizado – Verificação dos resultados do plano
• OBJETIVOS:
• Os cinco W’s e um H : “who” (quem), “when” (quando), “where” (onde),
“what” (o que), “why” (por que) e “how” (como) para a melhoria do trabalho
devem ser claramente identificados e usados como o novo padrão/instrução
de trabalho;
• As preparações e comunicações necessárias para a operacionalização dos
novos padrões devem ser corretamente executadas;
• A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
• Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades
de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras
aplicações da metodologia;
• Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou
grupos com problemas semelhantes.
Aprendendo a não desistir, retornar à primeira etapa e

79
abordar novos problemas mantendo a atitude e o espírito de encarar cada novo
problema como uma extraordinária oportunidade para uma jornada de novas
descobertas e novos conhecimentos.
Tarefas:
TAREFA 18: Comparar resultados obtidos com os previstos
Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes
e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de
redução dos resultados indesejáveis;
TAREFA 19: Listar efeitos colaterais não previstos
Fazer uma listagem dos efeitos secundários e verificar a
continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa
que a solução apresentada foi falha;
TAREFA 20: Verificar nível do bloqueio observado.
Verificar se o bloqueio foi efetivo, seu grau de eficácia no
plano de ação. Se a solução foi falha, retornar a Etapa 2 - Observação.
7ª Etapa: Padronização
Tarefas:
TAREFA 21: Definir mudanças que devem ser incorporadas ao PPO -
Procedimento Padrão Operacional.

80
• Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W1H;
Incorporar sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de erros;
TAREFA 22: Revisar padrão (Modificar / Comunicar)
• Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer
data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para
que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo
tempo e por todos os envolvidos;
TAREFA 23: Treinar pessoal (no PPO revisado)
• Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os
funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão;
TAREFA 25: Auditar cumprimento do padrão
• Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão.
8ª Etapa – Conclusão
Tarefas:
• Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do
esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros
trabalhos);
• Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do
Método de Solução de Problemas;

81
• Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos, quando
possível:
A. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
B. Elaboração do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dará uma
medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama,
mais habilidosa a equipe);
C. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
D. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de
idéias)?
E. A distribuição de tarefas foi bem realizada?
F. O grupo ganhou conhecimentos?
G. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as
técnicas?
Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades da
Como as etapas apresentadas são colocadas de modo
seqüencial, é importante que seja obedecida cada tarefa citada. Fazendo isso,
existe uma maior probabilidade de que o problema tenha sua causa
corretamente identificada, bloqueada e corrigida.
TAREFA 26: Elaborar relatório sobre o MASP
Com vistas a consolidar o aprendizado permitido pela
experiência do enfrentamento do problema pelo MASP, é feito um relatório ao

82
término do mesmo, pela equipe que aplicou tal metodologia. Tal relatório
geralmente tem a seguinte estrutura:
1.- Introdução
2.- Identificação
2.1 - Escolha do problema;
2.2 - Características do problema
• Histórico do problema
• Análise custo / benefício
2.3 - Objetivos do trabalho (MASP)
2.4 - Equipe designada
3.- Observação
3.1- Preparação para a coleta de dados
3.2 - Dados coletados
3.3 - Conclusão da observação
4.- Análise
4.1 - Fluxo do processo
4.2 - Causas
4.3 - Escolha das causas
4.4 - Hipóteses
4.5 - Teste das Hipóteses:
• Hipótese
• Objetivo do teste
• Teste
• Resultado do teste
83
4.6 - Contramedidas e Consistência do Bloqueio
4.7 - Possíveis resultados colaterais
5.- Plano de Ação [Planilha 5W2H]
6.- Execução do Plano (Descrição da fase de ação)
7.- Verificação
7.1 - Resultados previstos e obtidos
7.2 - Efeitos colaterais (ou secundários)
8.- Padronização
8.1 - Padrões envolvidos e revisões necessárias
9.- Conclusão
9.1 - Problemas remanescentes
9.2 - Reflexões
9.3 - Recomendações
84
6 ESTUDO DE CASO NA ESTRUTURA MASP
Este capítulo tem como
objetivo, apresentar a aplicação prática da metodologia proposta, na empresa
Cária, com a finalidade de confirmar a sua eficiência.
Introdução
A consolidação da metodologia proposta foi feita em
termos da sua aplicação prática em uma situação bem definida e caracterizada.
Empresa Selecionada
A metodologia proposta foi desenvolvida de modo
abrangente envolvendo vários passos, como mostra o quadro 6.1, com o
objetivo de identificar a causa do problema e soluciona- lá do mesmo modo que
possa ser aplicado a vários problemas, possibilitando assim, uma melhoria
contínua para a qualidade.
Quadro 6.1 - Comparação entre duas metodologias, de Juran X Histoshi Kume

JURAN HISTOSHI KUME - QC STORY
1- Definir e organizar o
1- Problema- identificar o problema
projeto
2-Observação- apreciar as características do problema.
2- Diagnosticar as
causas
3- Análise- determinar as causas principais.
3-Remediar o problema. 4-Ação- agir para eliminar as causas
5-Verificação- confirmar a eficácia da ação.
6-Padronização- eliminar definitivamente as causas.

4-Reter os benefícios.
7-Conclusão- recapitular as atividades desenvolvidas e
planejar para o futuro.
85
- Descrição da Empresa selecionada e do problema analisado.
A indústria de Plásticos Cária é uma empresa produtora
de tampas para o segmento de cosméticos e perfumaria, representada de 80%
a 90% de sua produção.
Fundada em 07 de maio de 1968 na cidade de São Paulo,
SP, suas instalações ocupam uma área de 3000 m² de área construída,
gerando 140 empregos diretos com uma produção de aproximadamente
55.000.000 tampas por mês.
O trabalho desenvolvido na Ind. Plásticos Cária
demonstra as ações no setor de produção do processo de transformação de
termoplásticos, devido ao defeito da quebra da dobradiça ao abrir a
sobretampa da peça, relativo á produção na fabricação.
Este defeito destaca-se mais no produto Ø 48 onde é
produzido em um molde de 12 cavidades na máquina injetora SEMERARO-
Série OTTO – 150 ton. O defeito é considerado grave, uma vez que o produto
tem um pedido de aproximadamente 10.000.000 milhões de tampas/ mês.
A escolha do tema decorre do fato de que a qualidade da
produção está diminuindo, e conseqüentemente, a desclassificação do produto
aumentando , ocorrendo uma grande perda em custo para a produção e
necessitando por inúmeras vezes trabalham em processo horas extras.
- Aplicação da metodologia na empresa selecionada, Ind. de Plásticos Cária.
A metodologia foi avaliada e ajustada na medida em que
sua aplicação prática ocorria, permitindo assim, fazem uma melhor moldagem
na metodologia proposta.
86
A apresentação da metodologia no capítulo anterior serve
de base para o levantamento dos dados e elaboração das análises das causas
para a solução dos problemas.
Fase 1 – Problema
1° Etapa = Identificação do Problema
Como a empresa está recebendo muitas reclamações dos
clientes, tanto internas como externas, material cancelado e retrabalhos,
resolveu-se aplicar a ferramenta MASP, através da metodologia proposta por
este trabalho.
Nesta fase coletaram-se os dados do PCP, verificando e
comparando como está qualidade da produção no período de 2008 até o final
do primeiro semestre de 2009.
2° Etapa = Delimitação do Problema
Nesta etapa, listou-se os vários problemas que a empresa
produz por mês, constatando-se que dentre os produtos mais produzidos, o
produto P2900 apresentava elevado de ineficiência em sua produção.
Em relação a este produto, através de um histograma,
detalhou-se por defeito, observando que o defeito de maior incidência é a
quebra da dobradiça ao abrir a sobretampa da peça. Selecionou-se assim o
problema que mais contribuiu para baixa qualidade na produção.

87
Quadro 6.2 – Frequência de Defeitos
Fonte: Autor
3°Etapa = Conhecer as áreas do problema.
De posse da escolha do problema, coletaram-se os dados
da qualidade diária total (3 turnos):
- solicitações de ajustes
- acompanhamento da qualidade durante os 3 turnos
- relatórios de dimensional
Observou-se o problema sob vários pontos de vista, tais como:
a. Tempo: foi detectado que os parâmetros de processo apresentavam
diferenças entre os 3 turnos, e que não tinha uma manutenção das
medidas do produto.
b. Local: o molde apresentava algumas diferenças entre as 12 cavidades,
tais como: medida do Ø E das cavidades 5 e 7 menor que as demais;

88
dobradiça da cavidade 6 já apresentava uma pequena trinca; rebarba na
sobretampa da cavidade 4; algumas cavidades estavam com os
módulos do controlador de temperatura da câmara quente com
temperaturas de cima de 340°C;
c. Tipo: O material utilizado na produção deste produto era uma mistura
entre dois tipos de PP (H301) e (H105), este ultimo com índice de fluidez
de 40 g/10 min.
4°Etapa- Definir o problema
A quebra da dobradiça da sobretampa é um defeito que
ocorre na peça (tampa flip – top), após o produto acabado, na maioria dos
casos ocorrem 24 horas depois que o produto foi produzido e em muitas vezes
o defeito é somente detectado no cliente externo.
Figura 6.1 - Figura da peça em questão
Fonte: Autor
89
Desvantagens decorrentes do problema
- qualidade baixa
- aumento do material cancelado
- reclamações dos clientes internos e externos
- retrabalhos
- fadiga dos colaboradores
- perda de produção
5° Etapa
Organizou-se uma equipe para trabalhar neste defeito:
Nomes: Portela, Glênio, Alexandre, Paulo, Fábio, Vânia, Cleber e Wilson.
6°Etapa = Criar um plano de trabalho
Realizou-se um plano de trabalho de atividades através
de um cronograma, onde se inclui todas as atividades do trabalho. Optou-se
pela ferramenta 5WIH, pela sua melhor abrangência e clareza passo da
metodologia.
O quadro 6.3 nos mostra todas as fases com varias
etapas descrevendo todas as atividades que serão desenvolvidas no decorrer
do trabalho, indicando, o que, quem, quando, onde, porque e como fazer, em
cada etapa.
Esta ferramenta foi de grande valia, pois através da
mesma obtiveram- se todas as tarefas e o que seria debatido em cada reunião

90
Quadro 6.3 – MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problema.
Unidade/Área: Indústria de Plásticos Cária

a
6 Etapa - CRIAR UM PLANO DE TRABALHO
O QUE QUEM QUANDO ONDE PORQUE COMO
Através do
levantamento de
IDENTIFICAR O Adminis- Identificar o dados da
18/04/09 Reunião
PROBLEMA tração problema produção e dos
dados avaliados
em reunião
Levantando
Investigar as dados do
DELIMITAR O Sala de
Fábio 02/05/09 característica P.C.P., fatos e
PROBLEMA trabalho
do problema características
do problema
CONHECER AS Descobrir quais Analisando as
Local de
ÁREAS DOS Fábio 16/05/09 as áreas dos áreas do
trabalho
PROBLEMAS problemas processo
Para identificar
Através dos
Discutindo os aspectos
DEFINIR O dados coletados
Grupo 01/06/09 com o negativos que
PROBLEMA para identificar o
Grupo trazem
problema
problema
Propor uma
data limite de
entrega do
Nomeando as
FASE 1: ORGANIZAR UM problema
Sala de pessoas que
GRUPO DE Fábio 01/06/09 solucionado, e
trabalho participarão no
PROBLEMA TRABALHO as metas a
MASP e o líder
serem atingidas
com esse
trabalho
Para
Fazendo um
CRIAR UM Discutindo estabelecer as
cronograma
PLANO DE Grupo 16/06/09 com o atividades a
incluindo as
TRABALHO Grupo serem
atividades
desenvolvidas
Para
Demonstrando
Discutindo estabelecer as
ESTABELECER os nível de
Grupo 16/06/09 com o atividades a
AS METAS melhoria que se
Grupo serem
quer chegar
desenvolvidas
Para obter os
Discutindo dados
COLETAR OS Ir aos locais
Grupo 11/06/09 com o necessários
DADOS definidos
Grupo para a análise
dos mesmos
Discutir com o
Definir os locais
Discutindo grupo quais os
ROTEIRO DE onde devem ser
Grupo 27/06/09 com o locais para fazer
TRABALHO coletados os
Grupo a coleta de
dados
dados
91
Selecionar a
ANALISAR AS Através dos
Grupo 08/08/09 Reunião causa mais
CAUSAS dados obtidos
provável
TESTAR AS
FASE 2: Para descobrir Através das
AÇÕES PARA
Grupo 30/08/09 Laboratório a causa causas mais
DETECTAR AS
CAUSA fundamental prováveis
CAUSAS
Reunindo o
grupo e
PESQUISAR UM Discutindo Planejar as
estudando as
PLANO DE Grupo 05/09/09 com o ações a serem
ações a serem
AÇÃO Grupo tomados
tomadas sobre
as causas.
Para pôr em Divulgar o
EXECUTAR O Treinamento prática as plano, executar
Grupo 12/09/09
PLANO e reuniões ações a ação e treinar
propostas o pessoal
Para verificar se
FASE 3: Coletando Coletando os
VERIFICAR OS houve redução
Grupo 20/09/09 dados da dados após
RESULTADOS dos resultados
IMPLANTAÇÃO produção ação executada
indesejáveis
Para padronizar Elaborando um
PADRONIZAÇÃO Grupo 26/09/09 Reunião um padrão nas plano de
atividades execução
Para Definindo os
ESTABELECER estabelecer um itens de controle
Grupo 03/10/09 Reunião
O CONTROLE controle no que devem ser
processo usados
Para verificar se
atividades estão Revisando as
FASE 4: REVISAR AS sendo atividades dos
Grupo 10/10/09 Reunião
ATIVIDADES comprida, e passos
CONCLUSÃO como estão se anteriores
desenvolvendo
Para
desenvolver Através de um
outros trabalhos plano de
PLANOS PARA
Grupo 11/10/09 Reunião a serem pesquisa e um
O FUTURO
solucionados planejamento
com a aplicação das atividades.
da Metodologia
Fonte: Autor
7° Etapa: Estabelecer as metas
Realizou-se uma reunião com o gerente de produção,
definindo- se as metas que se pretendia atingir com a realização deste trabalho
e solução do problema, tendo como objetivo alcançar uma qualidade total

92
material cancelado na produção.
8° Etapa: Roteiro de Trabalho
Nesta etapa levantaram-se vários locais onde poderia
ocorrer o problema
1- Tipos de matéria-prima: PP H301; PP H105; PP RP 340 N
2- Máquina: novos parâmetros e estabilidade
3- Molde: refrigeração
4- Máquina de Fechar: Lubrificação, altura dos pistões e n° de peças por
minuto
Máquina de Fechar Tampas:
Nesta máquina foram realizados testes, envolvendo
ajustes de altura dos cilindros de fechamento e número de peças que são
fechadas por minuto; e observou-se que a regulagem usual e a dos testes
apresentavam o mesmo índice de defeitos, descartando a hipótese da máquina
de fechar.
Molde:
Realizaram-se testes com dois tipos de refrigeração: água
gelada e água industrial, após 24 horas foram realizados testes de quebra de
dobradiça, e observou-se que, ambos os tipos de refrigeração apresentavam o
mesmo índice, descartando a hipótese da máquina de fechar.
Dobradiça da cavidade 6 foi erodida para alívio dos
cantos vivos da matriz que forma a dobradiça, pois, apresentava pequena trinta
93
na lateral da dobradiça. Com este teste foi detectado que o alívio dos cantos
vivos influenciou na melhoria do problema.
Para efeito de análise foram medidas as dobradiças de
todas as peças (12 cavidades), e não foram constatadas diferenças
consideráveis.
Maquina Injetora:
Realizaram-se testes com novos parâmetros de
regulagem como: aumento da temperatura dos controladores, aumento da
dosagem, aumento das pressões de injeção e recalque. Com isso foi
observado que as alterações destes parâmetros influenciaram na diminuição
do percentual de defeitos, porém, prejudicaram as medidas da peça,
principalmente o ØE, medida da garra que é encaixada no frasco no momento
do envase.
Matéria-Prima:
Através do histórico das matérias–primas foi levantando a
questão do porque não se utilizava o H301 (11g/10min de fluidez -
homopolímero), e foi recordado que não se utilizava o H301, pois, o mesmo
apresentava dificuldade de preenchimento total da dobradiça, devido a isto,
tornou-se a decisão de produzir com metade H301 e metade H105, este com
maior índice de fluidez (40 g/10min). Mesmo com a utilização da mistura
H105/H301 foi constatado que o problema de dobradiça quebrada não havia
sido sanado.
Realizaram-se testes com a resina PP RP 340 N

94
juntamente com PP H301, na proporção de 50%/50%, fazendo assim uma
analise em cada um, podendo observar uma considerável diferença em
percentagem de defeito.
Deste modo optou-se por realizar os testes somente com
RP340N, podendo observar que o percentual de defeitos foi baixado para
8,33%, de acordo com o Quadro 6.4.
Quadro 6.4 – Comparativo H301/RP340N X RP340N
COMPARATIVO H301/RP340N X RP340N

18,00%
% 16,00%
14,00%
D
12,00%
E
F 10,00%
H301/RP340N
E 8,00%
I RP 340N
6,00%
T
4,00%
O
2,00%
S
0,00%
Teste de material
Fonte: Autor
Fase 2 – Causa
9º Etapa: Analisar as causas
Realizou-se primeiro um Brainstorming no grupo
levantando várias sugestões, sendo que algumas idéias foram
desconsideradas pelos testes já realizados nas etapas anteriores.

95
Idéias (Brainstorming)
- Máquina de fechar desajustada
- Refrigeração do molde.
- Dobradiças com cantos “vivos” no molde.
- Alimentador da máquina de fechar.
- Espessura da dobradiça.
- Pigmento da peça
- Matéria - prima (PP H301)
- Matéria - prima (PP H301/H105)
- Matéria - prima (PP RP 340 N)
- Matéria – prima degradada.
- Temperatura dos controladores.
- Parâmetros de regulagem da máquina injetora.
- Limpeza e lubrificação do molde
Através das sugestões aplicou-se o diagrama de causa e
efeito, selecionando as idéias mais prováveis em termos gerais que poderiam
provocar o defeito, conforme mostra o diagrama de causa e efeito.
*Diagrama de Ishikawa
Esta ferramenta foi utilizada como um mecanismo para
facilitar a análise dos problemas identificados através das entrevistas
realizadas com as pessoas envolvidas no processo produtivo. Desta forma foi
elaborado o diagrama de Ishikawa, ver figura 6.2, também conhecido como
diagrama de causa e efeito, visando organizar e documentar as possíveis
causas do defeito.
96
Figura 6.2 – Diagrama de Ishikawa para o caso
Fonte: Autor
De posse de todos os testes e dados obtidos até esta
etapa, o grupo analisou cada passo, levantando as hipóteses mais prováveis
que poderiam ser a causa do problema, como mostra o quadro 6.5.
Quadro 6.5 – Hipóteses das causas
Causas Influentes Conclusão Motivo

Máquina de fechar Pouco provável O índice é o mesmo, tanto com a
desajustada ajustagem usual, quanto com a nova
ajustagem
Refrigeração do molde Pouco provável O índice de defeitos apresenta-se nos
dois tipos de refrigeração: tanto na água
gelada, quanto na água industrial.
Coloração da peça Pouco provável O índice de dobradiças quebradas
manteve com % elevado para peças
pigmentadas e não pigmentadas
Espessura da dobradiça Pouco provável Variação de medidas das dobradiças (12
cavidades) com valores dentro do
tolerado.
Dobradiças com cantos Provável Através do teste executado na matriz da
“vivos” no molde cav. 06, que tinha uma pequena trinca,
foi constatado menor índice de defeitos.
Parâmetros de processo Provável O índice de defeitos diminuiu, porém, as
da máquina Injetora alterações prejudicaram o dimensional
97
das garras.
Matéria - prima Provável O índice de defeitos foi baixado para
16,66 %, quando os testes foram
realizados com PP RP 340 N
Limpeza e lubrificação do Pouco Provável A programação de limpeza e lubrificação
molde do molde está sendo comprida, e não foi
encontrada nada de anormal.
Fonte: Autor
10º - Etapa - Testes das ações para detectar as causas
Através da seleção das hipóteses mais prováveis,
descreveram-se os testes que seriam realizados novamente, como mostrados
no quadro 6.5.
Em relação à matéria-prima utilizada, efetuaram-se os
seguintes testes:
Utilizou-se a matéria-prima da Braskem com a proporção
50%/50% de PP H301 com PP H105, injetando com os parâmetros de
processo conforme nova ficha técnica. As peças foram separadas para realizar
os testes de abertura após 24 horas de produção.
Através da inspeção realizada nas peças de teste,
podemos concluir que o defeito de dobradiça quebrada diminuiu em relação à
matéria-prima utilizada na no processo usual de produção, pelo fato do material
H105 apresentar maior índice de fluidez (40 g/10 min.), facilitando a passagem
de material da tampa para a sobretampa, durante o preenchimento da peça.
No próximo teste utilizou-se a matéria-prima da Quattror
PP randômico RP 340 N. As peças produzidas com material de teste foram
separadas para realizar os testes de abertura após 24 horas de produção.
Através da inspeção realizada nas peças produzidas com
material de teste (RP 340 N), podemos observar que o defeito de dobradiça
98
quebrada diminuiu em relação à matéria-prima usual, pelo fato desta MP
apresentar em sua estrutura básica da cadeia polimérica uma modificação pela
incorporação de uma molécula de monômeros diferentes, melhorando suas
propriedades mecânicas. Foi verificado que algumas cavidades do molde
estavam com dificuldade de preencher totalmente a dobradiça da peça,
constatado de forma visual pela presença de pequena trinta na lateral da
dobradiça.
Quadro 6.6 – Testes das causas mais prováveis
HIPÓTESE OBJETIVO TESTE

Dobradiças com cantos Verificar-se os cantosFazer amostragens (teste
vivos no molde vivos no molde (parte da abertura) na cavidade 6, já
dobradiça) contribui para que esta foi usina
os defeitos na hora da novamente pelo processo
abertura das tampas. de erosão.
Parâmetros de Processo Verificar se os parâmetrosUtilização no processo de
da Máquina do processo de injeção injeção dos parâmetros
contribuem com oanteriores x novos
problema. parâmetros, aguardar 24
horas e realizar
amostragens nas peças de
teste.
Matéria-Prima Verificar se a matéria- Usar matéria-prima PP
prima interfere no (RP 340 N) X
problema de dobradiça (H301/H105), injetar e
quebrada. realizar inspeção nas
amostras.
Fonte: Autor
No quadro 6.7, descreveu-se os resultados dos testes
com um julgamento das hipóteses destacadas conduzindo assim a causa mais
provável.
99
Quadro 6.7 – Resultados dos testes das hipóteses
HIPÓTESE RESULTADO DOS TESTES JULGAMENTO

Parâmetros do As peças injetadas com os novos Improvável
processo de parâmetros de injeção, também apresentam
injeção incorretos índice de quebra de dobradiça elevado.
Dobradiças com Foi verificado que a cavidade 06, usinada Parcialmente
cantos “vivos” no novamente pelo processo de erosão, provável.
molde apresentou menor % de defeito, porém o
defeito não foi sanado.
Matéria-Prima Quando foram injetadas com matéria-prima Provável
incorreta PP RP 340 N, o índice de defeitos foi
baixado para 16,66 % de peças com
dobradiça quebrada.
Fonte: Autor
Conclusão dos testes das hipóteses
O problema está relacionado na matéria-prima utilizada
no processo de injeção com a melhoria dos cantos vivos na dobradiça das
cavidades que apresentavam dificuldade de preenchimento total da peça.
11º Etapa – Pesquisar um plano de ação
Através da descoberta da causa do problema a equipe de
trabalho sugeriu várias propostas de ação para atacar a causa do problema da
mesma, como mostra o quadro 6.6. Levaram-se em consideração os seguintes
itens: se há garantia contra a reincidência do problema; a ação é sobre o efeito
ou a causa; se haverá efeitos colaterais; se a implantação é rápida ou
demorada; se o custo da implantação é viável.

100
Quadro 6.8 – Ação proposta
Ação proposta Há garantia Ação Haverá Implantação Custo da

contra sobre o efeito rápida ou Implantação
reincidência efeito ou colateral demorada
causa
Desenvolvimento de Não há Causa Não tem Demorada Inconveniente,
novo modelo de garantia, pois conheci (novo com um custo
dobradiça depende da mento. projeto) estimado de
eficiência da R$ 2000,00;
mesma novo projeto.
Usinar novamente as Não há Causa Não Rápida Conveniente
gavetas do molde garantia.
(erodir), a fim de
aliviar os cantos
“vivos” da dobradiça.
Trocar a matéria- Há garantia Causa Não Rápida Conveniente
prima da peça para com um custo
PP 340 N da Quattor. de R$ 0,50
por Kg de
matéria-prima
Fonte: Autor
Fase 3 – Implantação
12º - Etapa – Executar o plano
Depois de decidido qual a ação que será tomada, colocar-
se a em ação o plano proposto, indicado no quadro 6.9.
Erodir as lâminas que formam as dobradiças das peças com o objetivo de
aliviar os cantos “vivo”.
Estabelecer a mudança da matéria-prima, juntamente ao
departamento de planejamento e controle de produção (PCP) com o objetivo
de impedir que o defeito (quebra de dobradiça) não tenha reincidência.

101
Quadro 6.9 – Ação
O que Quem Quando Como Onde Por quê

Erodir as Portela / 10/09/09 Usinar as Ferramentaria Para aliviar
lâminas Lizman lâminas (erodir) os cantos
que “vivos” das
formam a lâminas.
dobradiça
Trocar Portela 12/09/09 Repassar a PCP / A troca
matéria- / Teixeira informação a Produção / objetiva
prima todos os Mistura impedir a
departamentos quebra de
envolvidos. dobradiça.
Fonte: Autor
13º Etapa – Verificar os resultados
Nesta etapa, após a alteração da matéria-prima e
usinagem das lâminas, coletaram-se dados na produção conforme mostra o
quadro 6.10, fazendo uma comparação: antes das ações tomadas e depois das
ações tomadas.
Quadro 6.10 - % do defeito dobradiça quebrada na produção por mês.2009
% DO DEFEITO DOBRADIÇA QUEBRADA NA

PRODUÇÃO POR MÊS. 2009
30,00%
D 25,00%
E
% F 20,00%
E
15,00%
D I
TAMPA FLIP TOP Ø 48
E T 10,00%
O
5,00%
S
0,00%
Fonte: Autor
102
No mês de Outubro houve foi verificados através de
dados do controle de qualidade que o problema não ocorreu novamente, e
houve uma significativa melhora em termos de produção, como: estabilidade
dos parâmetros de injeção, redução do tempo de setup e aumento da média de
peças produzidas por turno fazendo com a empresa não necessite trabalhar
com regime de horas extras para este produto.
A causa fundamental foi eliminada, o que nos permite
realizar o processo seguinte.
14º Etapa – Padronizar
Realizou-se uma reunião com todos os funcionários do
Setor Técnico para divulgar o trabalho e foi ministrado um treinamento sobre o
novo procedimento do funcionamento do equipamento.
Diariamente o Chefe do setor deverá verificar os
parâmetros da máquina e o controle de qualidade irá verificar se o problema
teve reincidência.
Trimestralmente, o funcionário responsável pelo setor
apresentará um relatório à chefia, demonstrando o comportamento do
equipamento e realizando uma manutenção no mesmo em caso necessário.
5º Etapa – Estabelecer o Controle
Atividades desenvolvidas:
Definir novos itens do controle como padrão, que serão
testados diariamente em vários pontos do processo.

103
Treinar os funcionários para estes novos testes e
procedimentos que serão realizados.
Verificar mensalmente se o processo está sob controle e
se os benefícios decorrentes deste sistema estão sendo mantido.
Anotar algumas anomalias se por ventura vierem a
acontecer.
FASE 4 - CONCLUSÃO
16º Etapa – Revisar as atividades
Atividades desenvolvidas:
Revisar todas as atividades que foram desenvolvidas, ou
seja, fazer uma análise geral de todos os passos do trabalho realizado,
considerando se o método está adequado ao problema e se foi usado
corretamente a metodologia proposta.
17º - Etapa: Plano para o futuro
O objetivo do trabalho era atingir uma Qualidade de 80%
na Produção deste produto. Após o trabalho realizado conseguiu-se chegar a
uma Qualidade deste produto de 85 %, com um índice de defeito da Dobradiça
quebrada de quase 0%.
Podemos concluir que, através desse trabalho, obteve-se
sucesso pelo uso de sua metodologia por atingir a causa e eliminar o problema.
104
Houve uma grande preocupação do grupo em concluir o
trabalho, observando para que as etapas fossem cumpridas.
O grupo adquiriu maior conhecimento para solucionar
problema por meio deste trabalho de equipe, utilizando esta metodologia
proposta. A utilização da metodologia provocou um crescimento técnico e
interpessoal do grupo.
105
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O relatório MASP uma vez concluído permite o acesso a um
documento de comprovação de um estudo e resolução de um problema real, de
importância relevante, já que foi escolhido com critérios de priorizar a redução de
prejuízos com produtos com defeito.
O trabalho chega a um ponto crucial de definições de rumo
empresarial, onde as atitudes a serem tomadas devem ser planejadas e as
decisões tomadas para que se evite também o desperdício de tempo com estudos
elaborados e ações não executadas, o que acarreta para a organização em
questão problemas de maior ordem que apenas a devolução do produto
reclamado.
Suas delimitações são feitas por premissas que partem de
falta de tempo, aplicabilidade restrita e demora nas respostas das ações tomadas,
uma vez que a empresa não possui um sistema de check interno, obrigando assim
a aguardar um retorno do mercado.
Para futuros trabalhos, a própria estruturação MASP permite
além de se ter aprendido a resolver problemas sistematicamente, a organização
almejar alguma certificação, por exemplo, a ISO que exige documentação como
histórico e patrimônio intelectual para a empresa e ações corretivas e preventivas
objetivando assim uma visão de melhoria contínua, e a sugestão de criar um
sistema de gestão da qualidade.
É possível dar um enfoque especial quanto a atuação do
grupo formado, não em relação ao objetivo alcançado mas sim sobre a maturidade
106
adquirida neste processo e um dos mais difíceis objetivos do trabalho foi
alcançado. Aquele que se referia à gestão de pessoas, a criação de um grupo de
atuação eficaz e eficiente dentro da organização capaz de se deparar com
problemas e analisar este problema, definir os caminhos a serem seguidos não
com base em “achismos”, mas com métodos analíticos e dados empíricos da
situação escolhida no momento.
Sendo assim a ênfase e o crédito a serem depositados na
metodologia MASP são irrecusáveis e evidentes, uma vez que a estrutura atinge
os objetivos da resolução de problemas e auxilia imensamente na gestão de
pessoas o que era a parte que mais demandaria atenção e cautela no trabalho e,
no entanto se conseguiu formar um grupo com o perfil esperado e principalmente
dentro dos âmbitos da organização.

107
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FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

Fábio Valério Martins de Freitas

Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

Fábio Valério Martins de Freitas

Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Prof. Afonso Henriques Neto

À Deus, à minha companheira Janayna Massaro, pelo grande apoio e

compreensão das horas que deixamos de estar juntos em prol da concretização

Ao meu orientador, Professor Dr. Afonso Henriques Neto pela paciência e

confiança na realização e término deste trabalho.

À empresa que viabilizou a realização deste trabalho.

Aos meus companheiros de trabalho que tanto contribuíram com informações

importantes na realização do estudo.

E a todos, que direta ou indiretamente, me apoiaram na realização deste trabalho.

Mais do que inteligência,

Sem essas virtudes,

FREITAS, Fábio V. M. Estudo sobre a aplicação da metodologia MASP em

Tendo em vista o mercado competitivo e a preocupação ambiental, cometer

Palavras-chave: Aplicação MASP, indústria transformadora de termoplásticos,

FREITAS, Fábio V. M. Study on the application of the methodology MASP

Key-words: Application MASP, thermoplastic manufacturing, quality, problem,

2 SOBRE A QUALIDADE ......................................................................................... 15

3 SOBRE PROBLEMA ............................................................................................. 40

4 SOBRE PDCA E MASP ........................................................................................ 49

5 ETAPAS DO MASP ............................................................................................. ..70

Figura 4.1 – Ciclo PDCA .......................................................................................... 50

Quadro 1.1 – Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes

Uma vez que no âmbito empresarial moderno a disputa, busca

pelo aperfeiçoamento, títulos de qualidade, eficiência, boa imagem para

prospecção de clientes e outros parâmetros que não permitem erros, perda de

tempo e gastos injustificados, temos a convivência acirrada entre indústrias e

estes parâmetros é que definem a existência de uma empresa, sua instalação e

A definição adequada e coerente de conceitos básicos para o

bom funcionamento da empresa, após a administração de seu capital, é o que

classificados em possuidores de qualidade ou não. Cabe então a direção definir

parâmetros de trabalho que possuam visão na qualidade e gestores para garantir

o funcionamento de um plano que instale e faça perdurar a qualidade em seus

Tendo em vista a necessidade de uma preocupação com a

qualidade, seus projetos e melhorias, basta escolher um método analítico que

insira este conceito bem definido em todos os âmbitos procedimentais de uma

empresa, uma vez que a empresa já existe e opera a algum tempo.

Sendo assim este trabalho busca suprir e erguer as bases

dos conceitos de qualidade e problema, permitindo ao leitor e aos envolvidos no

projeto o que se irá buscar em cada atividade executada a fim de se alcançar o

O problema deste trabalho é: como se resolver um problema

dentro do âmbito industrial de modo eficiente e eficaz, entregando a sua resolução

desenvolva um caráter de responsabilidade de atuação e maturidade na resolução

de problemas e respeitando os limites dos colaboradores e da organização.

As hipóteses levantadas são: a contratação de consultores

especialistas, a estruturação de cursos e capacitação dos colaboradores com

aprimoramento técnico especifico do problema, ou seja, que os próprios

colaboradores se especializem naquele problema através de capacitação centrada

em um líder ou a implantação de uma metodologia de resolução de problemas que

partindo de um caso primário se estabeleça um aprendizado de como resolver

problemas genericamente atingindo todos os envolvidos nos processos. Este

trabalho se apropria da ultima hipótese.

Desta forma o trabalho traz em seu desenvolvimento

iniciando com a trajetória da evolução da qualidade e seu conceito desde o início

da preocupação com qualidade até os dias de hoje para se aplicar conceitos em

comum apresentados no capítulo dois. O terceiro segue a mesma idéia e

margem de interpretações do leitor e todos os envolvidos e sim deixar acessível