Projet de Développement Canada - Maroc

LA RÉUSSITE D'UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL :
LEÇONS D'EXPÉRIENCE D'UN CAS MAROC-CANADA
Sophie Brière, Denis Proulx
I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »
2013/1 Vol. 79 | pages 171 à 191

ISSN 0303-965X
ISBN 9782802741732
Article disponible en ligne à l'adresse :
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administratives-2013-1-page-171.htm
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Revue
Internationale
des Sciences
Administratives
La réussite d’un projet de développement international :
leçons d’expérience d’un cas Maroc-Canada
Sophie Brière et Denis Proulx 1
Résumé
Sur la base des écrits portant sur les critères de succès des projets de développement
international, cet article présente un cas de coopération entre le Maroc et le Canada
portant sur l’implantation de projets d’institutionnalisation de l’égalité entre les sexes
au sein de l’administration publique marocaine. En fonction d’une triangulation de
données et à partir d’un cadre d’analyse sur les facteurs de succès des projets de déve-
loppement international, cette étude de cas illustre le succès mitigé du projet. Bien
que les éléments de succès des projets du FAES II volet 1 se traduisent par l’implication

des parties prenantes dans la mise en œuvre du projet, la constitution d’une expertise
locale et la production de stratégies et d’outils pour l’institutionnalisation, cette étude
fait ressortir des obstacles importants à l’institutionnalisation. Ceux-ci concernent
principalement la difficulté d’impliquer les parties prenantes dans tout le cycle de vie
du projet, le fonctionnement boiteux des structures de gouvernance des projets et
l’appropriation difficile des projets conçus dans une logique de gestion axée sur les
résultats et selon des modèles propres au bailleur de fonds. Ce cas permet d’alimenter
une réflexion critique sur les différents enjeux et défis en matière de gestion de projets
de développement international et de dresser quelques pistes de recherche.
Remarques à l’intention des praticiens

Cet article présente un cas d’implantation de projets d’institutionnalisation de l’égalité
entre les sexes dans l’administration publique marocaine appuyée par la coopération
canadienne. Bien que le succès exige l’implication des parties prenantes, la constitu-
tion d’une expertise locale et la production d’outils pour l’institutionnalisation, ce cas
montre des obstacles importants à l’institutionnalisation, comme la difficulté d’impli-
quer les parties prenantes dans le projet, le fonctionnement mitigé des structures de
gouvernance et l’appropriation difficile des projets conçus selon des modèles propres
au bailleur de fonds. On y voit aussi les limites de la gestion axée sur les résultats et les
conséquences qu’elle peut entraîner.
Mots-clés : Administration internationale, Fonction publique, Bonne gouvernance,

Modernisation, partenariat, pays en transition.
Sophie Brière, Université Laval et Denis Proulx, Ecole Nationale d’Administration Publique,
1
ENAP (Canada). Courriel : Denis.Proulx@enap.ca.

Copyright © 2013 IISA – Vol 79 (1) : 171-191
172 Revue Internationale des Sciences Administratives 79 (1)
En développement international, le succès des projets est important car, il contri-

bue au progrès socio-économique pour les pays récipiendaires, mais aussi à l’ef-
ficacité de la contribution des pays donateurs et des agences de développement
(Khang et Moe, 2008). La compréhension des facteurs critiques qui influencent le
succès des projets aide à prédire la durabilité des projets, à diagnostiquer les pro-
blèmes et à prioriser l’allocation des ressources. La reconnaissance de critères de
succès pour un projet n’est toutefois pas chose facile à circonscrire étant donné
le peu de recherches empiriques réalisées à ce sujet (Baccarini, 1999 ; Diallo et
Thuillier, 2004 ; Khang et Moe, 2008 ; Lavagnon, 2007 ; Lim et Zain, 1999).
Les recherches convergent vers un certain nombre d’éléments théoriques et
pratiques. Des études portant sur le succès des projets de développement (Diallo
et Thuillier, 2004 ; Lavagnon, Diallo, Thuillier, 2009 ; Khang et Moe, 2008 ; Lava-
gnon, 2007 ; Lientz et Rea, 2003 ; Lim et Zain, 1999 ; Munns et Bjeirmi, 1996)
ont mis de l’avant des facteurs de succès tels que le respect de trois conditions
de base (spécifications techniques, temps et coûts), la satisfaction des besoins et
la collaboration entre les parties prenantes, l’atteinte de l’impact réel du projet,
la prise en compte de la sensibilité culturelle locale et la performance de l’équipe
du projet. D’autres études (Cleland et Gareis, 1994 ; Lilin, 2009 ; Madaule, 2005 ;
Muriithi et Crawford, 2003 ; Ramaprasad et Prakash, 2003 ; Youker, 1999) ont
cerné les causes d’échec des projets tels que le manque d’une vision partagée et
d’un engagement au projet par l’équipe et les parties prenantes, une planification
mal définie, peu réaliste et non actualisée, une analyse déficiente de facteurs de
risque, une gestion bureaucratique du bailleur de fonds, un manque de capacité

interne et une approche qui exclut le savoir local pour la réalisation d’un projet.
Dans l’optique de mieux cerner les facteurs de succès des projets de dévelop-
pement international et leur application au plan organisationnel à partir d’une
expérience concrète, cet article propose une analyse de projets menés par la coo-
pération canadienne au sein de l’administration publique marocaine. La finalité
de ces projets est l’institutionnalisation de l’égalité entre les sexes au sein de trois
ministères, Communication (MC), Modernisation des secteurs publics (MMSP) et
Secrétariat d’État chargé de l’enseignement scolaire (SEES).
S’inspirant d’un modèle conceptuel pour les projets de développement interna-
tional qui identifie les différents critères de succès selon les phases de cycle de vie du
projet (Khang et Moe, 2008), l’objectif de cette étude de cas est d’apprécier la nature
du succès des projets menés par le Fonds d’appui à l’égalité entre les sexes (FAÉS
II-volet 1). Cette étude vise plus spécifiquement à répertorier les éléments de succès
et les obstacles rencontrés au sein de ces projets tels que formulés par les principales
parties prenantes aux projets. Cet article propose de voir les enjeux et défis que sou-
lève cette expérience de gestion de projet de développement international. Il importe
de mentionner que cet article ne traite pas spécifiquement de l’institutionnalisation
de l’égalité entre les sexes, cet aspect faisant l’objet d’un article distinct.
Aspects théoriques
Les études menées sur le succès des projets en développement international
convergent vers des éléments pouvant être regroupés sous quatre angles, à savoir
l’implication des parties prenantes tout au long du cycle de vie des projets, l’at-
Brière et Proulx Projet de développement international 173
teinte de résultats, l’impact des projets, les compétences de l’équipe des projets et
le mode d’implantation et de gestion des projets dans la communauté.
Selon Aaltonen et al. (2008), Jepsen et Eskerod (2009), Lim et Zain (1999), le
succès d’un projet dépend de la façon dont les besoins des parties prenantes ont
été satisfaits. L’importance des parties prenantes dans la gestion de projet est telle
qu’un projet peut être vu comme une coalition temporaire de parties prenantes pour
créer quelque chose ensemble (Jepsen et Eskerod, 2009). Khang et Moe (2008)
mettent aussi l’accent sur les liens dynamiques ainsi que le rôle joué par les parties
prenantes au projet.
Youker (1999), citant le résultat d’évaluations de projets réalisées par la
Banque mondiale, note le manque d’engagement des parties prenantes et une
vision non partagée des objectifs du projet comme facteurs d’échec d’un projet
de développement international. Lavagnon, Diallo et Thuillier (2010) montrent
également que le gestionnaire de projet et les autres parties prenantes sont
surtout impliqués dans la mise en œuvre du projet. Muhirwa, 2008), étudiant
des projets d’enseignement à distance en Afrique subsaharienne a aussi souligné
que la performance avait beaucoup souffert d’une analyse de besoins n’ayant
pas suffisamment pris en compte les réalités des parties prenantes. (Munns et
Bjeirmi (1996) soutiennent que les parties prenantes ont également un intérêt et
un rôle à jouer dans la réalisation du projet et que l’équipe de direction de projet
ne devrait pas être totalement imputable du succès ou de l’échec d’un projet.
Du point de vue des agences d’aide au développement, le succès d’un projet
s’évalue aussi par l’efficience et l’efficacité de la gestion et de l’action de dévelop-

pement en termes de livrables (Lavagnon, 2007). Pour l’ACDI, l’appréciation des cri-
tères de succès des projets passe par la mesure des résultats, des extrants, des effets
ou des impacts. Selon Baccarini (1999), l’usage de la méthode de cadre logique
fournit un modèle détaillé pour définir et comprendre le succès d’un projet et le
cadre logique représente un outil pertinent pour qualifier le succès car centré sur le
processus de gestion du projet (coûts, délais, objectifs de qualité et succès produit.
Toutefois, pour Lavagnon, Diallo et Thuillier (2009) et Muriithi et Crawford
(2003), il n’y a pas de corrélation significative entre les outils et les procédures liés
à la gestion d’un projet et le succès d’un projet de développement international.
Giovalucchi et Olivier de Sardan (2009) reconnaissent que le cadre logique peut
permettre un contrôle de cohérence dans la conception des projets mais consi-
dèrent que celui-ci a une perspective purement gestionnaire, trop centré sur les
facteurs quantifiables avec une vision linéaire et mécanique de causalité. Le cadre
logique ignore ainsi les facteurs politiques et culturels, les conflits, les rôles des
acteurs ou les ajustements stratégiques. Diallo et Thuillier (2004), considèrent
beaucoup plus difficile de déterminer le succès d’un projet en évaluant son
impact réel, car même quand le processus de gestion a été mené avec succès, les
projets peuvent être des échecs au plan de l’impact.
Le succès des projets internationaux repose aussi sur une approche collabo-
rative, une organisation adéquate, la présence d’un gestionnaire compétent et
d’une équipe performante (Lientz et Rea, 2003). Khang et Moe (2008) citent
plusieurs études identifiant le besoin de recruter soigneusement le directeur du
projet pour sa compétence et celle de son équipe. Pour Diallo et Thuillier (2005)
les projets de développement international sont des systèmes dynamiques dans
lesquels les perceptions deviennent « la réalité » et ils ne peuvent pas être effi-
caces sans que le directeur du projet et son équipe établissent une relation de
confiance avec les parties prenantes. Pour Youker (1999), le manque d’engage-
ment de l’équipe du projet, des lignes d’autorité/responsabilités mal définies et
un projet mal structuré affecteront le succès d’un projet.
Youker (1999) met de l’avant certains critères d’échec des projets liés à leur
mode de gestion et d’implantation dans la communauté, entre autres, une pla-
nification mal définie, peu réaliste et non actualisée, le manque de rétroaction
et les faibles mécanismes de contrôle permettant de détecter rapidement les
problèmes, une analyse déficiente des facteurs de risque et enfin, la gestion
bureaucratique du bailleur de fonds. Youker constate à cet effet le manque d’in-
teraction entre les institutions de financement et l’organisme local en charge du
projet, surtout au moment de la planification du projet où l’organisation locale
et les parties prenantes du projet sont peu impliquées.
Cleland et Gareis (1994), de même que Muriithi et Crawford (2003), attribuent
l’échec des projets internationaux au manque de capacité interne et à la difficulté
des bénéficiaires pour coordonner la rapidité des changements induits par les pro-
jets, dont les principes ne sont pas toujours en adéquation avec la culture et les
traditions locales. Pour Ramaprasad et Prakash (2003) plusieurs des projets de déve-
loppement international résulteront en échecs compte tenu de la perspective « top
down » du bailleur de fonds qui souvent exclut le savoir local pour la réalisation d’un
projet. Ils jugent qu’il est important d’inclure ce savoir local pour arriver à faire ce
qu’ils appellent de la gestion émergente de projet (Emergent Project Management).

Madaule (2005) observe à cet effet que les bailleurs de fonds ont souvent
tendance à reproduire un modèle extérieur (« prêt-à-porter »), ne prenant pas
suffisamment en compte la diversité du milieu. Selon Madaule, les pays « déve-
loppés » imposent, encore aujourd’hui, leur système de valeurs, inscrivent leurs
projets dans une vision court-terme et tentent de développer, voire imposer, un
modèle applicable à tous. Ainsi, bien que l’aide publique au développement
s’inscrive dans le long-terme, la mise en œuvre de certains projets démontre une
perspective de court terme avec des objectifs dépassant, pour la plupart, les pos-
sibilités effectives du milieu. Selon Lavagnon (2007), trop d’énergie et de temps
seraient mis par les agences d’aide à la reddition de compte et à l’évaluation de
la performance des projets au détriment du processus organisationnel de décision,
du contexte sociopolitique et de la culture locale.
En somme, une des caractéristiques dominantes des écrits pertinents est qu’il
y a, à notre connaissance, peu de publications basées sur des données empiriques
étudiant en profondeur les facteurs de succès ou d’échec à partir d’expériences
concrètes visant l’implantation de projets au sein de pays en développement.
Lorsqu’il s’agit de projets de développement international, la littérature actuelle est
surtout constituée d’analyses quantitatives ou des textes normatifs qui présentent
une réflexion sur l’ensemble des projets où ils ont été impliqués. Lors de la recen-
sion des écrits, il n’a pas été possible de trouver des études de cas sur des projets
comparables à celui-ci avec des données empiriques, alors que la variation dans la
réalisation même des projets demande d’analyser de près ces éléments empiriques
qui, si on les étudie à distance, peuvent sembler beaucoup plus efficaces que ce que
l’étude de cas démontre.
Description du cas
Tel que mentionné, cette étude de cas porte sur les projets du FAES II, volet 1.
La particularité du FAES II réside dans son approche d’institutionnalisation de
l’égalité des sexes. L’institutionnalisation est un processus de transformation à
long terme impliquant une démarche complexe et multidimensionnelle qui vise à
modifier les institutions pour les rendre aptes à promouvoir activement l’égalité
entre hommes et femmes dans l’élaboration et la réalisation de projets ou de pro-
grammes d’une organisation donnée. La prise en considération de l’égalité doit
ainsi devenir une façon de faire normale et intégrée dans toutes les activités pour
l’ensemble du personnel. Les projets du FAES consistaient à accompagner trois
ministères marocains déjà cités (MC, MMSP, SEES) afin qu’ils intègrent l’égalité
entre les sexes comme principe directeur dans le cadre des réformes engagées
et qu’ils développent des capacités de mise en œuvre dans leurs politiques, pro-
grammes, structures, méthodes et systèmes (volet 1).
Le volet 1 du fonds s’est doté d’une stratégie qui permet à chacun des
ministères impliqués de développer son propre programme d’appui à l’institu-
tionnalisation de l’égalité entre les sexes et de développer l’expertise locale et un
jumelage avec l’expertise canadienne dans une optique de partage d’expériences
institutionnelles au sein des structures gouvernementales et de transfert des
savoir faire technique et organisationnels. Bien qu’il relève du chef de la coopé-
ration canadienne, le fonds est géré en mode décentralisé par une équipe locale,
laquelle bénéficie de l’appui d’une experte canadienne spécialisée en égalité

entre les sexes. Le rôle de l’équipe du FAES se traduit par un accompagnement
des partenaires qui mettent en œuvres des projets et la gestion des différents
projets dans une logique de résultats.
Les projets au sein de ce volet, dont la durée couvre la période 2005-2010,
comprenaient un budget de 1,280 millions $ CAD réparti entre les trois minis-
tères en fonction du plan d’action à moyen terme (PMT) de chacun des ministères
impliqués (Paquet et Alami Mchichi, 2006, Lagacé et Lamhaidi, 2006, Adams,
Martin et Haddouche, 2008) et des projets à financer. La planification des diffé-
rents projets a été réalisée à partir d’un diagnostic participatif sur l’égalité entre
les sexes effectué dans chacun des ministères. Ces plans constituaient l’extrant
principal des projets du volet 1 et devaient s’inscrire dans les budgets établis.
Tel que le présente l’annexe 1, chacun des plans proposent des projets répartis
selon des axes stratégiques qui portent principalement sur l’intégration de l’éga-
lité entre les sexes dans la structure et les pratiques des ministères, l’accès des
femmes à des postes de décision, l’amélioration de l’image de la femme dans
les médias et un accès équitable des filles et garçons au système éducatif. Au
total, il y avait 26 projets à financer pour les trois ministères et au moment de la
recherche, 13 projets avaient été réalisés.
Dans sa mise œuvre, bien que relevant du chef de la coopération canadienne,
le fonds était géré en mode décentralisé par une équipe locale (directeur de projet
marocain et adjointe administrative), bénéficiant de l’appui d’une experte cana-
dienne spécialisée en égalité entre les sexes et d’une consultante canadienne char-
gée du système et des procédures de recrutement des experts canadiens. Le rôle de
l’équipe du FAES était d’accompagner les partenaires mettant en œuvre les projets.
On avait créé une structure de gouvernance formée de trois comités : un comité de

pilotage dans chacun des ministères, un comité de nature plus stratégique réunis-
sant les principaux décideurs au sein des ministères et un comité aviseur du FAES.
Compte tenu des connaissances limitées de la nature du projet, une grande
partie des activités a consisté à transférer l’expertise via des séminaires de forma-
tion et du conseil sur divers thèmes liés au domaine. Cette formation a renforcé
l’équipe de gestion du projet et les comités chargés de l’institutionnalisation par
un jumelage entre consultantes marocaines et canadiennes.
Pour l’implantation des projets dans les ministères, l’ACDI a privilégié une
gestion de projets axée sur les résultats se traduisant notamment par un plan
de mise en œuvre (FAES, 2005b), des plans d’actions avec des enveloppes bud-
gétaires fixes pour chacun des ministères, des rapports d’activités, un guide des
partenaires institutionnels et des bilans annuels participatifs.
Méthodologie
Pour les fins de cette étude, nous avons privilégié une méthodologie qualitative
d’étude de cas, cette méthode étant particulièrement pertinente dans l’explo-
ration d’un nouveau phénomène dont certains aspects ne sont pas clairement
établis dans la littérature (Yin, 2003). De nature inductive, la recherche a utilisé
les expériences des participants et des participantes aux projets du FAES II (volet 1)
pour mieux saisir l’essence de leurs points de vue. Loin de prétendre à une recen-
sion exhaustive de tous les éléments et résultats du projet et des sous-projets,

cette étude de cas vise à faire ressortir des éléments jugés significatifs aux yeux
des principaux acteurs et actrices rencontrés.
La cueillette de données reposait sur une triangulation, une stratégie caractéri-
sée par la superposition et la combinaison de plusieurs techniques de collecte de
données afin de compenser les biais inhérents à chacune d’entre elles (Mucchielli
et al., 2004). Pour ce faire, l’analyse documentaire a été croisée avec une enquête
inédite conduite au Canada et au Maroc (janvier à juin 2010), auprès de l’en-
semble des principales parties prenantes du projet, Comme une partie prenante
est tout individu, groupe et institution susceptible d’influencer la réussite ou
l’échec d’un projet, nous avons choisi de rencontrer des membres du personnel
de l’ACDI, des consultants et consultantes au projet, des membres de l’équipe
FAES II au Maroc, du personnel impliqué au sein des ministères et des bailleurs
de fonds associés à ces projets en fonction de leur implication au projet. Au
total, 32 personnes (25 femmes et sept hommes) ont été rencontrées lors d’en-
trevues individuelles semi-directives ou de groupe 2. D’une durée approximative
de 60 minutes, ces entretiens ont eu lieu au sein des ministères, dans les bureaux
Représentant(e)s de la direction à l’ambassade canadienne au Maroc, membres du programme

2
Maghreb, Moyen-Orient et Afrique du nord de l’ACDI, (3), membres de l’équipe du FAES volet 1
(2), membres du comité consultatif du FAES (2), de la haute direction du MMSP (2), membres du
comité de pilotage du MMSP (6), membres du comité d’appui en ES du ministère de la communi-
cation (2), membres de l’équipe de management du projet genre au ministère de l’éducation (2),
consultants (es) marocaines et québécoises agissant comme experts dans le projet (7) et d’autres
bailleurs de fonds impliqués dans l’égalité entre les hommes et les femmes au Maroc (5).
du FAES et dans ceux des bailleurs de fonds. Enfin, une des auteurs de cet article
a fait de l’observation participante en sa qualité respective de consultante et de
formatrice de divers projets du volet 1.
La cueillette de données s’est déroulée dans la confidentialité et le respect des
spécificités propres au contexte marocain. L’identité des personnes interrogées a
été protégée dans le traitement des résultats et c’est pourquoi la présentation
et l’analyse des résultats n’est pas différenciée selon groupe rencontré. Ajoutons
que cette recherche ne porte aucun jugement de valeur sur la réalité décrite ni
sur les actions menées à ce jour par les autorités gouvernementales.
Cadre d’analyse
Pour les fins de cette étude, un cadre d’analyse développé à partir de Khang et
Moe (2008) a été spécifiquement conçu pour la cueillette de données. Il com-
porte un modèle conceptuel pour les projets de développement international,
identifiant les différents critères et facteurs de succès selon les phases de cycle
de vie de projet, de même que les liens dynamiques entre ces critères et le rôle
joué par les parties prenantes du projet, il fournit une représentation complète
des étapes du projet et incorpore les critères et facteurs identifiés tant pour le
succès de la gestion de projet que pour le succès de ce projet, dans un contexte
de développement international.
L’annexe 2 présente les principales variables retenues pour chaque étape de
cycle de vie du projet, à partir de Khang et Moe. Celles-ci on principalement

trait à la consultation, la participation et l’engagement des parties prenantes,
aux compétences de l’équipe de projets, à la relation et au mode de gestion du
bailleur de fonds et aux ressources affectées aux projets.
Résultats
Conceptualisation et planification des projets
Au plan de la conception des projets, les résultats montrent, selon la majorité des
personnes rencontrées, que l’environnement était propice à l’institutionnalisation
de l’égalité entre les sexes au Maroc. Pour un gestionnaire de la partie marocaine,
Le projet correspond bien à la volonté politique marocaine qui s’est exprimée

notamment par l’adoption de la stratégie de lutte contre la violence, le quota aux
élections législatives au parlement et le code de la famille en 2004.
La demande pour le projet serait même venue de la plus haute autorité du

pays. Selon un représentant de la partie canadienne,
Le gouvernement à demandé à ce que l’ACDI l’accompagne au niveau des réformes

et cela comprenait l’égalité.
Toutefois, les résultats montrent que la conception du volet 1 et des projets

qui en ont découlé a largement été faite par la coopération canadienne et que les
parties prenantes marocaines ont par conséquent peu participé à la conception
des projets. Une citation d’un fonctionnaire représente bien l’opinion générale de
la partie marocaine à ce sujet.
Il y a eu des consultations, mais la formulation du projet est venue de la partie
canadienne.
La conception des projets pouvait difficilement être assumée par la partie maro-
caine car elle ne maîtrisait pas encore l’essence du projet, l’institutionnalisation.
De l’avis d’une représentante de la partie marocaine,
Le rôle de la partie canadienne était crucial, par manque d’expertise de la partie
marocaine.
Une représentante canadienne impute cette situation aux délais et à la faible
expertise :
On aurait peut-être pu prendre plus de temps pour que les gens rédigent les plans,
mais ils n’avaient pas de connaissances
Ce qui entraîne des critiques marocaines du processus :
Le plan aurait dû être écrit par le ministère […] On ne prend pas le temps au démar-
rage du projet pour construire la vision et les valeurs. Il ne faut plus faire l’économie
de cette phase.
Pour la planification des différents projets du volet 1, les diagnostics participatifs sur
l’égalité entre les sexes furent effectués dans chacun des ministères et demandèrent
la participation des parties prenantes des ministères et des organisations parte-
naires. La majorité des personnes rencontrées pense qu’ils ont été très appréciés.
Mise en œuvre des projets


La mise en œuvre a été assurée par une structure de projet. Selon le témoignage
d’une représentante de la partie marocaine,
La chef de la coopération de l’époque, […] avait tiré des leçons de la première
phase […] Elle tenait à ce qu’il y ait une vraie structure de projet avec un directeur
de projet, avec des méthodes.
À cet effet, la recherche montre que le directeur du projet a d’abord été choisi pour
ses compétences en gestion de projet car il avait à l’époque une connaissance limitée
de l’institutionnalisation de l’égalité entre les sexes. Selon une représentante cana-
dienne, les compétences relationnelles et stratégiques du directeur de projet et de
son équipe avec les acteurs clés du projet ont particulièrement été utiles au projet.
Le directeur connait l’Administration, il connait beaucoup de gens, il connait les
façons de faire, cela donnait beaucoup de crédibilité au projet […] Il a la capacité
d’aller négocier avec les partenaires au niveau institutionnel.
Compte tenu des connaissances limitées au départ, une grande partie du projet
s’est traduite par le renforcement de l’équipe de gestion du projet et des comités
chargés de l’institutionnalisation au sein des ministères.
Selon un gestionnaire marocain,
La plus-value du projet se situe dans la constitution d’un réseau de personnes qui
portent le projet et qui offrent des sessions de formation […] L’intérêt de ce projet
[est…] l’échange d’expérience, le fonds documentaire et les bases statistiques.
Le principe de jumeler les consultants a été diversement apprécié. Selon une
consultante marocaine,
Le jumelage était très valable […]On a pu constituer une expertise nationale qui est
utilisée dans le cas d’un autre ministère.
Mais selon une autre,

Ça n’a pas toujours été facile […] de faire travailler des gens à distance, qui ne se
connaissent pas, qui ont des bagages différents et aussi des personnalités différentes.
Et certaines consultantes marocaines se sont senties mal perçues.
Parfois, les mandats sont clairs, mais certains consultants ne comprennent pas
qu’on travaille sur un pied d’égalité.
Cela dit, certaines difficultés ont été soulevées quant au fonctionnement des ins-
tances liées à la gouvernance des projets. Un des problèmes fut la représentativité
des personnes aux comités d’institutionnalisation dans les ministères. De l’avis
d’un représentant de la partie marocaine,
Ils l’ont fait à reculons et n’ont pas toujours mis les bonnes ressources.
De plus, les différents comités n’étaient pas rattachés au bon niveau au sein de la
structure de l’administration marocaine. Selon une représentante marocaine sur
un comité,
Pour mettre en œuvre l’institutionnalisation, il faut figurer dans un organigramme,
avoir une existence juridique formelle.
En matière de structure, la faible implication des dirigeants des ministères pour la
gouvernance des différents projets a également été soulevée. Ainsi, des témoi-
gnages de représentantes marocaines au sein de comités,
On peut bien parler de volonté politique, mais pour une véritable institutionnalisa-
tion, chaque ministère devrait avoir son comité avec des décideurs.
En regard du suivi du projet selon le plan, les difficultés soulevées dans la stratégie,

la réalisation des activités et le transfert d’expertise concernent notamment le choix
des participants pour les séminaires de formation, où l’urgence l’emportait sur la
pertinence des ressources. Selon le témoignage de ce fonctionnaire marocain,
Est-ce qu’on fait un suivi de ces gens après la formation ? […] C’est chacun pour
soi, c’est dans la culture.
De l’avis également d’une représentante de la partie canadienne à ce sujet,
Parfois, on avait les bonnes personnes, mais le problème c’est que d’une fois à
l’autre, on ne se retrouvait pas avec les mêmes personnes.
On perçoit trop d’effort pour former et sensibiliser au détriment de l’accompa-
gnement. Selon le témoignage d’une représentante canadienne,
On devrait faire de la formation et retourner sur le terrain pour voir l’application.
Les stratégies de gestion du changement devant accompagner l’implantation du
projet sont ainsi remises en question comme le démontre ce témoignage (ges-
tionnaire marocain),
Quand on veut changer les règles seulement avec des outils, c’est difficile. Par
exemple, les outils que nous avons sont très bien faits, mais quel type d’accompa-
gnement a-t-on fait pour que les choses changent ?
Selon la partie canadienne, il y avait aussi des difficultés pour le profil des experts
canadiens. D’après une représentante canadienne,
Le FAES a fait le pari d’aller chercher des ressources qui avaient une expertise bâtie
dans la fonction publique canadienne et québécoise et d’essayer d’en faire des
consultantes du jour au lendemain, on a eu beaucoup de difficultés avec ça.
Pour l’implantation dans les ministères, l’ACDI a privilégié une gestion de projets
axée sur les résultats selon ses lignes directrices. Pour certains répondants, ce
mode de gestion a parfois occasionné un manque de souplesse dans les plans de

projet. De l’avis d’une représentante canadienne,
C’est comme si on avait impliqué les gens beaucoup au début lors des diagnostics
et après il n’y avait plus de flexibilité dans le plan.
Certains répondants ont même dans ce contexte affirmé leur incompréhension
vis-à-vis des plans réalisés. Selon une consultante impliquée dans les projets,
Moi je n’arrive pas à comprendre la chaîne des résultats avec le court, moyen et
long terme et personne au ministère ne pouvait me répondre là-dessus.
Aussi, certains concepts du projet ne vont pas de pair avec la culture administra-
tive marocaine à l’exemple de celui de la planification. De l’avis d’une représen-
tante canadienne,
Dans le Sud, le concept de planification n’est pas du tout acquis, les gens signent
l’accord de contribution, le plan est bon, mais une fois que s’est signé, c’est oublié
et ça ne sert plus à rien.
Pour plusieurs, la mise en œuvre de ces projets a d’abord été faite par la par-
tie canadienne avec ses propres mécanismes de gestion et contrôle comme le
montre le témoignage d’une consultante,
Le cadre de travail était très rigide et très bureaucratique […] Il fallait faire ceci de
telle manière et dans tel ordre.
Clôture, impact et durabilité des projets

La recherche fait ressortir une perception positive de résultats du point de vue

canadien, avec un sentiment d’efficacité.
Je pense qu’on va dans la bonne direction pour un changement de comportement
majeur.
On a ouvert des portes, on a donné des outils où il y a une volonté politique.
Selon un gestionnaire marocain, le FAES a permis de créer un réseau dynamique
que le Maroc peut maintenant financer via notamment des programmes de
l’OCDE sur la bonne gouvernance.
On peut dire qu’individuellement, les capacités ont été renforcées au niveau des
formations, ils ont touché énormément de monde et c’est intéressant de voir com-
ment les gens ont évolué dans leur discours par rapport à la question.
L’extrant principal des projets du volet 1 -la mise en place d’une stratégie institu-
tionnelle d’égalité entre les sexes adaptée au contexte respectif des ministères- a
été atteint. Selon un répondant marocain cette atteinte est liée au plan :
Le plan, cela a valu la peine. C’est un plan qui s’inscrit dans la durée.
Pour certains représentants, les résultats sont difficiles à mesurer. Selon certains
Canadiens, il importe de situer l’atteinte des résultats selon les spécificités et la
gestion interne de chacun des ministères impliqués compte tenu des résistances
rencontrées. Une représentante a mentionné à cet effet,
On prenait quand même des risques, compte tenu des résistances qu’il y avait dans
les ministères. Ce n’était pas évident que nous aurions des programmes établis […]
Il faut dire que le Maroc, c’est une administration très lourde et avant de changer
un organigramme dans un ministère… […]
Plusieurs critiques portent sur les plans, ambitieux, théoriques. Selon une repré-
sentante canadienne,
Les plans étaient trop ambitieux.
Selon un fonctionnaire marocain,

Les plans d’action ont été un élément positif, car cela a créé une dynamique au sein
du ministère, mais on ne sait pas comment intégrer le projet dans tout le ministère.
Pourtant, selon les résultats obtenus, l’effet principal identifié au sein des pro-
jets du volet 1, « que les ministères impliqués intègrent une approche institution-
nelle de l’égalité entre les sexes dans leurs politiques, programmes, structures,
méthodes et systèmes » n’est pas atteint. Comme le montrent ces témoignages
de la partie marocaine,
Le FAES a essayé, mais il n’y a pas d’institutionnalisation, ce n’est pas consolidé.
Il est difficile de mesurer les résultats…même à travers le comité […] Il faudrait
arriver avec un produit, des résultats.
Pour certains, il est cependant trop tôt pour dire s’il y a eu institutionnalisation.
Selon une représentante canadienne,
L’institutionnalisation c’est du long terme et c’est une question de génération et
de changement de mentalité […] Cela est difficilement mesurable […] et le sera
dans deux ou trois ans, dépendamment des ministères, mais le renforcement des
partenaires est sur la bonne voie, on a franchi des étapes
Ainsi, la réelle appropriation de l’institutionnalisation de la part des ministères
reste à faire. Selon une représentante marocaine au sein d’un comité,
Il y a eu de la consultation […] Le projet a été géré et conçu de manière participa-
tive […] Il y a eu un diagnostic des besoins […] Les gens ont été impliqués pour
l’identification des besoins, mais pour la suite, c’est un projet de l’ACDI qui n’a pas
été monté sur mesure pour la partie marocaine.

Ce problème d’appropriation serait dû en partie, selon certains répondants maro-
cains, à des dimensions liées au fonctionnement des ministères. On critique l’in-
térêt pour le projet, selon le témoignage d’une Marocaine,
Il n’y a pas d’appropriation et je dirais même qu’il y a un désintérêt total pour la
question […] On a présenté le programme […] il y a eu une activité de sensibilisa-
tion […] Des fois il y a avait une ou deux personnes.
De l’avis d’un gestionnaire marocain, l’implication n’était pas marquante,
Les membres du comité ne s’approprient pas le projet. Ils s’activent seulement
lorsque les Canadiens sont là. Il y a un problème de leadership car les gens n’ont
pas choisi ce mandat.
Certains croient que l’avenir de ces projets est incertain comme en témoigne une
répondante marocaine,
Pour la suite des choses, pour être franc, quand le FAES va s’arrêter, les choses vont
énormément ralentir dans les ministères […] [Ils] ne mettront pas d’argent là-de-
dans car ce n’est pas leur priorité.
Certains Marocains croient avoir encore besoin d’appui technique dans le futur :
Ce n’est pas le moment de se renfermer et de travailler seul, vous n’êtes pas là pour
faire un travail pendant un laps de temps et après partir […] L’appropriation doit
se faire par la partie marocaine, personne ne pourra le faire à place, mais je pense
que le Maroc a besoin d’un appui technique et c’est là où le travail des bailleurs
devient important.
Chez les Canadiens, les opinions sont partagées. Certains croient que les minis-
tères vont poursuivre et d’autres que le suivi va manquer.
Cela va être difficile, mais je pense qu’au MMSP, ils vont poursuivre. […] C’est
inscrit dans le plan d’urgence.
Le problème est qui sera porteur du dossier ?

La concertation auprès des autres bailleurs de fonds impliqués dans l’égalité entre
les hommes et les femmes au Maroc a été jugée insuffisante, ce qui peut compro-
mettre l’institutionnalisation, selon des Canadiens,
Si j’avais un reproche à faire, c’est le problème de coordination des projets avec les
autres projets de la coopération canadienne et ceux des autres bailleurs de fonds.
Pour l’application de certaines mesures, […] le ministère avait déjà fait un proces-
sus avec la Banque mondiale et cela aurait demandé un grand virage.
En fonction de ces résultats, la figure 1 présente en somme les principaux facteurs
de succès et les obstacles répertoriés selon le cadre d’analyse établi pour la cueil-
lette des données.
Analyse des résultats

La présente recherche porte sur la réalisation des projets du volet 1 du FAES II, sur
l’institutionnalisation de l’égalité entre les sexes dans les trois ministères ciblés. Nous
proposons d’analyser les résultats en lien avec les facteurs de succès de différents
écrits scientifiques puis de faire ressortir les enjeux et défis issus de cette étude de cas.
On apprécie le succès d’un projet par l’implication des parties prenantes tout au
long du cycle de vie du projet (Khang et Moe, 2008 ; Lim et Zain 1999) et nos résul-
tats montrent leur implication. Des membres du personnel de chacun des ministères
se sont investis dans la structure de gouvernance du projet au sein de différents
comités en participant à la réalisation de diverses activités. L’implication importante

du directeur de projet marocain et la participation d’experts marocains à la réalisa-
tion des activités de jumelage avec des experts canadiens témoignent également de
cette implication des parties prenantes marocaines dans ces projets, malgré leurs
limites. Les équipes de projets au sein des ministères ayant très peu d’expérience en
matière d’institutionnalisation de l’égalité entre les sexes, la possibilité de développer
le savoir local cher à Ramaprasad et Prakash (2003) était restreinte.
Comme chez Lavagnon, Diallo et Thuillier (2009), les résultats montrent en
revanche que les parties prenantes marocaines et le gestionnaire de projets ont
davantage été impliqués dans la mise en œuvre, sauf pour leur participation aux
diagnostics institutionnels et la participation du gestionnaire de projet au plan.
D’une part, la préparation du document d’approbation du projet a principalement
été faite par la partie canadienne et de l’autre, les résultats montrent que malgré un
important exercice de consultation au sein des ministères, les différents plans ont
été surtout rédigés, par souci d’économie de temps et compte tenu d’un manque
de connaissances au sein des ministères, par des consultantes canadiennes.
Figure 1 : Principaux résultats selon les facteurs de succès et le cycle de vie du projet
Planification • Implantation Clôture •Impact

Conceptualisation
•Durabilité
Cycle
de vie
• Autres phases
•Compétences en
gestion de projet
• Environnement
du gestionnaire de •Renforcement des
propice et • Diagnostic •Atteinte de
projet compétences de
demandes des participatif et l’extrant
•Formation et la partie
autorités approbation de la (stratégies
échange marocaine
marocaines partie marocaine institutionnelles)
d’expérience entre
pour le projet
Éléments de succès
les parties
prenantes
•Fonctionnement •Non atteinte de

mitigé des structures l’effet
de gouvernance des •Fin de l’appui (institutionnalisation
• Rédaction des
projets technique et EFH)
• Conception du plans de projets
Résultats des projets FAES II Maroc

•Écueils dans la financier du •Manque
projet par la par la partie
stratégie de bailleurs de fonds d’appropriation
partie canadienne
transfert d’expertise •Incertitude sur le des projets par les
Obstacles
canadienne • Carence de temps
•Incompréhension de porteur des ministères
et d’expertise de la
certains modes de projets •Peu d’engagements
partie marocaine
gestion par les des autres bailleurs
parties prenantes de fonds

Pour Madaule (2005), le court-terme l’emporte généralement dans la mise en

œuvre des projets alors que l’aide publique au développement devrait s’inscrire
dans une logique de long-terme. Ces résultats mettent ainsi en évidence un pre-
mier défi au succès des projets de développement international : comment conci-
lier les contraintes de temps, l’expertise des parties prenantes et leur participation
effective à toutes les étapes du cycle de vie d’un projet ?
Nous observons que les parties prenantes marocaines ont eu de la difficulté à
mettre en œuvre, à leur niveau, les projets et sous-projets pour différentes raisons
liées à la structure de gouvernance, une implication insuffisante de la part des
hautes autorités des ministères, un manque de reconnaissance du travail effectué
par les comités au sein de la structure, un intérêt mitigé pour le projet et un choix
parfois inadéquat des ressources affectées aux projets. L’engagement limité et les
responsabilités mal définies ont pu affecter le succès du projet (Youker, 1999).
Cela dit, cette étude ne permet pas de préciser si ces difficultés sont liées à
la façon de mettre en œuvre les projets, à leur nature ou au fait que ces projets
étaient spécifiquement implantés pour la première fois au sein du gouvernement.
Pour certains, ces difficultés sont issues de la résistance organisationnelle et des
éléments culturels propres à un sujet sensible comme l’égalité entre hommes et
femmes et pour d’autres, ces résistances sont typiques des projets implantés au
sein d’un appareil bureaucratique.
Les projets du FAES ont été réalisés selon une gestion par résultats et un cadre
détaillé pour les planifier et réaliser avec succès (Baccarini, 1999). Ce modèle,

avec ses outils de suivi, constitue un outil pertinent de gestion du projet, en par-
ticulier des dimensions liées aux coûts, au temps et aux objectifs de qualité. Du
point de vue des agences d’aide au développement (Lavagnon, 2007), les résul-
tats montrent dans un premier temps que les projets du volet 1 du FAES repré-
sentent un succès en termes d’atteinte des extrants du projet puisque tous les
ministères se sont dotés d’une stratégie institutionnelle d’égalité entre les sexes
sous la forme d’un plan d’action à moyen terme, permettant ainsi à certaines
personnes d’être sensibilisées et mieux outillées pour institutionnaliser l’égalité
entre les sexes et développer un réseau d’expertise dans ce domaine.
En revanche, ce type de gestion est perçu différemment par les parties pre-
nantes locales qui expriment une certaine incompréhension des documents pro-
duits, notamment les cadres logiques et la chaine de résultats. Ces documents,
conçus dans une perspective de gestion par résultats, demeurent parfois théo-
riques et sont difficilement intégrés par les parties prenantes.
Giovalucchi et Olivier de Sardan (2009) ont critiqué cette approche dont le
cadre logique s’inscrit dans une perspective de gestion centrée sur les facteurs
quantifiables, la légitimation de l’intervention et une vision linéaire et mécanique
de la causalité. Tout cela peut expliquer l’appropriation difficile des projets et
des plans par les partenaires, comme ici. Plusieurs témoignages montrent que
certains concepts du projet ne vont pas de pair avec la culture administrative
marocaine, conformément aux résultats de Muriithi et Crawford (2003).
Trois éléments illustrent ce constat. D’abord, les responsables des projets au
sein des ministères sont peu autonomes et font rarement eux-mêmes le suivi des
plans. Ainsi, le succès des projets est tributaire d’une planification non actualisée
et de faible rétroaction durant l’implantation des projets (Youker, 1999). Ensuite,

les ministères peinent avec les outils actuels à gérer les risques et les stratégies
de gestion du changement devant accompagner l’implantation des projets, vu
leurs faibles mécanismes de contrôle pour détecter les problèmes et analyser
les facteurs de risque adéquatement (Youker, 1999). Le cadre logique ne met
pas suffisamment en évidence les facteurs politiques, les conflits, les rôles des
acteurs ou les ajustements stratégiques (Giovalucchi et Olivier de Sardan, 2009).
Enfin, pour Munns et Bjeirmi (1996) puis Diallo et Thuillier (2004), il est difficile
de déterminer le succès des projets en évaluant leur impact réel et leur crédibilité
auprès de la communauté locale. Ici, nous ne pouvons pas parler d’institutionna-
lisation réussie au sein des ministères et les objectifs stratégiques ambitieux des
projets du volet 1 du FAES peuvent avoir un effet dissuasif sur la motivation des
ressources et l’efficacité des résultats.
Cela est conforme avec les écrits de Lavagnon, Diallo et Thuillier (2009) puis
Muriithi et Crawford (2003) pour qui il n’y a pas de corrélation significative entre
les outils et les procédures liées à la gestion d’un projet de développement et son
succès. L’énergie que les agences d’aide consacrent à la reddition de comptes et à
l’évaluation de la performance des projets peut nuire à l’intégration du processus
local de décision, à l’analyse du contexte sociopolitique et de la culture locale
(Madaule, 2005).Ces résultats posent un deuxième défi au succès des projets de
développement international : comment concilier les outils de gestion de projets
par résultats que les bailleurs de fonds exigent, avec leur méconnaissance par les

partenaires locaux et le nécessaire suivi avec adaptation au contexte local d’outils
de gestion plus souples ?
Ici, l’environnement était propice à l’institutionnalisation des projets, mais
ils sont restés sous le leadership de la coopération canadienne. Pour Cleland et
Gareis (1994), la difficulté dans la gestion de projets internationaux vient des
capacités internes limitées, en particulier pour les bénéficiaires devant réagir
rapidement aux changements exigés peu adaptés aux traditions et aux façons
de faire locales.
Pour Lavagnon (2007), la participation directe et responsable des partenaires
à l’effort de développement et l’adéquation du projet au contexte local repré-
sentent pour certaines agences d’aide des facteurs de succès de leurs projets,
cependant ce principe reste difficile à appliquer et constitue un défi important.
Ces résultats mettent en évidence un troisième défi au succès d’un projet de
développement international : comment, dans un contexte favorable et pour des
projets novateurs, concilier l’approche basée sur la prédominance des modèles
des bailleurs de fonds avec des stratégies de changement mieux adaptées aux
capacités du milieu ?
Conclusion
Les références théoriques et les observations empiriques montrent des écueils au
succès des projets menés par le FAES II, volet 1. Bien que cette recherche com-
porte des limites en matière de généralisation des résultats, elle permet d’illustrer
les nombreux enjeux et défis pour la gestion des projets de développement inter-
national. Le résultat est mesuré ici par l’atteinte des extrants (les plans), mais la
finalité d’institutionnaliser l’égalité des sexes n’est pas atteinte. On semble poser
comme postulat que comme les plans sont nécessaires pour la mise en œuvre
dans un pays, ils devraient être suffisants dans un autre, alors que les réactions
illustrées dans cette étude montrent le contraire.
L’institutionnalisation se fait ici au plan technique, comme un objet, mais
pas comme un changement organisationnel qui implique les parties prenantes,
la culture et les traditions. Les moyens de la théorie du changement -étapes de
préparation au changement, de création de la situation nouvelle et d’institu-
tionnalisation qui vient seulement après- n’apparaissent pas dans ce projet qui
implique des changements de mentalité et de dynamique sociale. On profite
d’un environnement favorable au plan politique, on implique des acteurs dans
une étape importante du processus, mais on essaie de procéder à court terme en
contradiction avec les obligations d’une telle situation.
À cet égard, l’usage de modèles tels la Gestion par résultats peut aussi faire
partie du problème. On donne un cadre normatif pour orienter l’action sur les
résultats, mais nous observons un effet induit où le résultat atteint est à court
terme, ce qui est conforme à une contrainte du projet, mais contradictoire avec
l’impact à long terme recherché. Le projet fut un succès car l’extrant « produire
un plan » a été atteint, en laissant de forts doutes sur le succès de l’institutionnali-
sation : cette dernière, loin d’être acquise, exigerait une perspective de temps qui
n’est même pas envisagée pour ce type de projet, parce que son aboutissement

est à trop long terme et porte sur les compétences de l’équipe locale.
Cette étude fait ressortir les limites de l’approche centrée sur les résultats
et les contradictions entre le fait d’assurer un impact à long terme pour des
changements impliquant une dimension culturelle profondément ancrée et les
approches à court terme, même si leur budget était élevé et touchait un grand
nombre d’individus. Ici, l’implication des parties prenantes était un facteur crucial
de succès, mais n’était pas prise en compte par le type de résultats privilégié, qui
allait en partie à l’encontre de la recherche des impacts. La gestion axée sur les
résultats n’est pas un mauvais système, c’est la nature des résultats mesurés qui
est mise en cause, ce dont les projets devraient tenir compte. L’institutionnali-
sation est effective quand le changement désiré est atteint sans effort externe.
Compte tenu de la nature qualitative de la recherche, il n’est pas possible de
généraliser les données de cette étude, mais ses résultats (figue 1) constituent
des thèmes de recherche qui pourraient alimenter d’autres études de cas com-
parables qui se déroulent au Maroc ou dans d’autres pays. Il serait pertinent de
documenter des projets qui sont reconnus pour avoir à la fois impliqué les parties
prenantes à toutes les étapes du cycle de vie du projet, développé des méca-
nismes de suivi organisationnel en fonction du contexte local et mis en place
des modèles locaux et des stratégies de changement adaptées aux capacités du
milieu afin de déterminer par quels moyens cela a été rendu possible.
Annexe 1 : Liste des projets réalisés dans les trois ministères
MMSP. Ministère de la modernisation des secteurs publics

Intégration de l’égalité entre les sexes dans la structure et les pratiques du ministère
• Appui et renforcement des capacités du comité de pilotage et du comité stratégique
d’institutionnalisation de l’ES
Réduction des disparités entre les sexes en matière de gestion des ressources humaines
• Mise en œuvre d’un programme de sensibilisation de formation et d’accompagnement pour
intégrer l’égalité entre les sexes au sein du référentiel des emplois et des compétences (REC),
intégrer l’égalité entre les sexes au sein du processus de recrutement, de sélection et de
nomination
intégrer l’égalité entre les sexes au sein du processus d’évaluation du rendement
Accroissement de la représentation et participation des femmes à des postes de
décision
• Détermination des emplois où les femmes sont sous représentées au sein du MMSP et de la
Fonction publique
• Mesures institutionnelles favorisant l’accès des femmes à des postes de décision et à
l’ensemble des emplois d ans la Fonction publique.
• Étude sur les besoins des femmes et des hommes en matière de conciliation travail-famille
et développement de m esures institutionnelles.

MC. Ministère de la communication
Renforcement du ministère et institutions partenaires à tenir compte de l’égalité dans
leurs structures et pratiques
• Appui institutionnel et renforcement des capacités du comité d’appui à l’IES
(institutionnalisation égalité entre sexes)
• Appui à la création et au renforcement des instances relais ES dans les institutions
partenaires-clés du secteur d e la communication
Renforcement des acteurs pertinents du secteur pour une amélioration de l’image de
la femme dans les médias
• Élaboration et mise en œuvre d’un programme de formation « vers l’égalité dans les
médias »
• Formation ES des journalistes et des étudiants-es en journalisme
Promotion de l’égalité au ministère et dans les institutions médiatiques et accès des
femmes aux sphères de décision
• Études stratégiques sur l’égalité entre les sexes et les médias
• Développement de mesures institutionnelles dans les institutions partenaires
SEES. Secrétariat d’état chargé de l’Enseignement scolaire

Développement d’une capacité institutionnelle pour l’ancrage de l’égalité dans la
gouvernance du système éducatif
• Mise en place et renforcement des mécanismes organisationnels chargés de l’IES au niveau
central (équipe de projet genre, c omité de pilotage IES, CCDHC)
• Intégration de l’égalité entre les sexes dans le design organisationnel du SEES (attributions et
mécanismes organisationnels) d ans les divers paliers du système éducatif
• Soutien aux mécanismes de coordination de l’IES dans les AREF et les délégations
provinciales
• Développement de systèmes et de compétences en planification et en budgétisation axées
sur les résultats et sensibles au genre
• Modernisation de la GRH par le développement de mesures institutionnelles visant à
accélérer l’accès des femmes aux postes d e décision et aux emplois du secteur éducatif
• Stratégie de communication organisationnelle (interne) et institutionnelle (externe) du
département de l’éducation, présentant u ne image qui véhicule des valeurs égalitaires et
préconisant des changements de mentalités et de comportements en matière d ’ES dans le
système éducatif et au sein de la société marocaine
Accès équitable des filles et des garçons au système éducatif
• Appui au SEES dans la consolidation de mesures de soutien à la généralisation de l’accès à
l’enseignement des filles au cycle d u préscolaire, du primaire et du secondaire collégial
• Développement de mesures incitatives de soutien pour contrer l’abandon scolaire aux cycles
primaire et secondaire collégial
• Prix de mérite annuel à l’échelle régionale et/ou provinciale pour des initiatives innovantes
en matière de promotion d e l’égalité entre les sexes
Développement de l’espace scolaire comme un milieu d’apprentissage des valeurs et
comportements liés à l’égalité
• Éradication des stéréotypes sexistes et des images défavorables des femmes et des filles
dans les curricula et les manuels s colaires, dans l’acte pédagogique et dans l’organisation de

la vie scolaire
• Modules de formations initiale et continue en égalité entre les sexes aux acteurs
pédagogiques afin qu’ils acquièrent les compétences requises et deviennent des agents-es
de changement en matière d’ES dans l’espace scolaire et en milieu de travail
• Représentation et du leadership des femmes et des filles dans le milieu éducatif par des
mesures favorisant leur implication dans les organisations professionnelles et syndicales, les
associations de parents d’élèves, les comités d’élèves, etc.
• Programme d’éradication des violences fondées sur le genre dans l’environnement scolaire
et le système éducatif
Annexe 2 : Cadre d’analyse sur les facteurs de succès des projets de développement international selon le cycle de vie du projet*
• Compréhension de • Approbation et engagement • Support et mobilisation • Acceptation et satisfaction • Appui du bailleurs de fonds
l’environnement du projet des parties prenantes des parties prenantes des parties prenantes et du gouvernement
• Consultation effective • Ressources suffisantes • Suivi du projet selon pour les extrants • Compétences
des parties prenantes pour supporter le plan planification • Ressources suffisantes institutionnelles
• Liens entre les priorités • Compétences • Compétences du pour supporter la clôture développées
du bailleur de fonds des planificateurs du projet gestionnaire de projet • Compétence du gestionnaire • Sentiment d’appartenance
et les intérêts des parties • Vision partagée et son équipe de projet et son équipe et engagement pour
prenantes des planificateurs • Relations entre le • Support du bailleurs les extrants du projet
• Compétences du projet et des parties gestionnaire, l’équipe de fonds • Reconnaissance par
des concepteurs du projet prenantes et les parties prenantes les autres bailleurs
• Mode de gestion par de fonds du projet
Facteurs de succès projets

le bailleurs de fonds
Conceptualisation Planification • Implantation Clôture • Impact

• Durabilité
• Analyse de besoins • Autres phases
• Document de projets • Rapport parties prenantes • Rapport final
• Document de
Cycle de vie
• Accord de projets et risques • Extrant transféré
définition des projets • Structures de projet • Plans et rapports suivi • Dissolution équipe
Gestion avec succès du projet Impact avec succès

du projet
Succès global du projet

*Traduction et adaptation libre de Khang et Moe (2008)

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Ramaprasad, A. et Prakash, A.N. (2003) « Emergent project management : how foreign mana-
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Royaume-Uni, vol. 21, no 3, p. 199‑205, ISSN 0263-7863.
Union européenne (2008) http://www.europrofem.org/glosar/glos_fr/glos_fr.htm
Youker, R. (1999) “Managing international development project success”, Project Management
Journal, Jun99, Vol. 30 Issue 2, p. 6‑7.
Yin, R.K. (2003) Case study research : design and methods, Sage Publications.
Note biographique
Sophie Briere est professeure adjointe au département de management de la Faculté des
sciences de l’administration de l’Université Laval. Elle détient un doctorat (Ph.D.) de l’École
nationale d’administration publique (ENAP) du Québec.
Denis Proulx, Ph.D. est professeur titulaire à l’École nationale d’administration publique de
l’Université du Québec. Ses recherches portent sur la gestion publique et les dimensions inter-
nationales et interculturelles du management.

Projet de Développement Canada - Maroc

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LA RÉUSSITE D'UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL :

LEÇONS D'EXPÉRIENCE D'UN CAS MAROC-CANADA

Sophie Brière, Denis Proulx

I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »

2013/1 Vol. 79 | pages 171 à 191

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Remarques à l’intention des praticiens

Mots-clés : Administration internationale, Fonction publique, Bonne gouvernance,

ENAP (Canada). Courriel : Denis.Proulx@enap.ca.

En développement international, le succès des projets est important car, il contri-

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On avait créé une structure de gouvernance formée de trois comités : un comité de

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Représentant(e)s de la direction à l’ambassade canadienne au Maroc, membres du programme

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Le projet correspond bien à la volonté politique marocaine qui s’est exprimée

La demande pour le projet serait même venue de la plus haute autorité du

Le gouvernement à demandé à ce que l’ACDI l’accompagne au niveau des réformes

Toutefois, les résultats montrent que la conception du volet 1 et des projets

Mise en œuvre des projets

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Mais selon une autre,

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mode de gestion a parfois occasionné un manque de souplesse dans les plans de

Clôture, impact et durabilité des projets

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Selon un fonctionnaire marocain,

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Le problème est qui sera porteur du dossier ?

Analyse des résultats

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Planification • Implantation Clôture •Impact

•Fonctionnement •Non atteinte de

Résultats des projets FAES II Maroc

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Pour Madaule (2005), le court-terme l’emporte généralement dans la mise en

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et de faible rétroaction durant l’implantation des projets (Youker, 1999). Ensuite,

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Annexe 1 : Liste des projets réalisés dans les trois ministères

MMSP. Ministère de la modernisation des secteurs publics

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SEES. Secrétariat d’état chargé de l’Enseignement scolaire

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Facteurs de succès projets

Conceptualisation Planification • Implantation Clôture • Impact

Gestion avec succès du projet Impact avec succès

Succès global du projet

*Traduction et adaptation libre de Khang et Moe (2008)

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