CONTENIDO

Vol. 1 • Núm. 10

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

A medida que el mundo se reduce,
la cadena de abastecimiento crece

8 ITMATTERS
Conviértase en “mago profesional” revelando
procesos de adquisición beneficiosos

10 TECH SOLUTIONS
Cómo crear nodos de intercambio para el rediseño
de la cadena de abastecimiento

14 VIEWPOINT
¿Debe vender o debe subcontratar? Las ventajas
internas de transportación

16 DEVELOPMENT
Desarrolladores y gobierno, alianza necesaria
para el impulso económico

18 CARRIERS CORNER
Envío ecológico

20 RESEARCH
La consolidación de carga

22 Componentes crÍticos
Asociaciones de especialistas en tecnología.
La misión crítica

30 Poner en forma las Finanzas,

Subcontratación de pago de carga

36 Si se comprate el dolor, se comparte la ganancia

Transportistas, expedidores y cómo “exprimir
la capacidad”

2 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

 11.05
46 Consejos para el comercio

50 MEXICAN ENTERPRISES
GIGANTE,Entrevista a Luz Ma. Larios Franco
Gerente nacional de logística – SECOS

54 DCSOLUTIONS
Diseñando para el futuro

58 DEVELOPER PROFILE
Bermudez International, tras 40 años de trabajo
en Cd. Juárez

60 CUSTOMS DUTY
Una logística de 10

64 GLOBAL LOGISTICS
Perspectiva económica hacia el fin de año

66 INVESTMENT COMMENTS
La industria aeroespacial mexicana despega

70 L.I.T.TOOLKIT
¿Dónde estás carro 54?

74 ONWHEELS
Se ampara el transporte de carga mexicano
contra inversión extranjera

76 GUÍA PARA EL COMPRADOR DE

MONTACARGAS

86 10TIPS

88 Next issue

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 3

EDITORIAL
Núm. 10, Vol. 1 Noviembre de 2005
www.inboundlogistics.com.mx

S
e acerca fin de año, los números empiezan a llenar las estadísticas
2005, los resultados se empiezan a dejar apreciar… ¿Fue un año bue- Publisher Guillermo Almazo
no? ¿Fue un año malo? A decir de los economistas, pese a la compli- publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx
cada situación política, los siniestros ambientales, y el crecimiento de la in- Editor Adriana Leal
formalidad, las cosas en México han caminado. Pero, mientras conocemos el editor@inboundlogisticsmexico.com.mx
balance general, conozcamos los últimos esfuerzos de los sectores logísticos. Executive Director Víctor Almazo
Toca en esta ocasión enfocarnos al Transporte Terrestre en particular. director@inboundlogisticsmexico.com.mx
Preocupa, indiscutiblemente, la indefinición de las autoridades federa-
les respecto a la petición del sector del autotransporte de carga mexicano. Editorial Council
¿Se permitirá la inversión extranjera en este rubro? ¿Logrará el Presidente Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,
Fox que los Estados Unidos abran sus fronteras a la transportación mexicana? Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor
Esperamos terminar el año con una clara resolución en este sentido; mien- Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.
tras tanto, la división de opiniones respecto a la calidad del servicio ofrecido
en general por el sector, se pone de manifiesto. Ciertamente, la competi- Legal Director Joaquín Tello de Meneses
tividad del mismo está marcadamente del lado de las empresas mexicanas Administrative Director Jesus Vargas
que, de alguna forma, tienen capital extranjero asociado. Pocas, realmente, Communications & Issamary Blanco
han sido las empresas mexicanas que solas han llegado a paladear los PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx
beneficios de la calidad global; por lo que al resto respecta, mucho hay que Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio
trabajar todavía. En este sentido, conocer los secretos de los compradores de Art Director Vincent Velasco
transportación de carga terrestre tanto de Estados Unidos como de México, artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx
ayudará en definitiva a forjar un criterio objetivo para saber si vale la pena Photographers Federico de Jesus, Ramón
sacrificar la calidad por el precio, si hace diferencia un contrato tradicional Sánchez, Francisco Lubbert, Eduardo Lozano
de uno dedicado, las ventajas o desventajas de la consolidación de carga, Translators Arturo González, Lorena Peralta,
etcétera. La opinión de un usuario como Gigante S.A. y de un proveedor de Ramón González, Mauricio Terán
servicio como Transportes Monroy Shiavon, dan en este número al tema un Copy Revision Marcela Cortés Cardoso
Sales Director Carlos Caicedo
importante balance editorial. Seguros estamos de que nuestro contenido al
sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx
respecto despertará su interés llevándole a la revisión de sus prácticas.
Central Region
Acostumbrados estamos, en general, a enfocar nuestra atención a los
Antonio Matas amatas@site1mex.com
procesos logísticos industriales, pero poca atención ponemos a los procesos
Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx
detrás de programas sociales, tal es el caso del Programa Bienvenido Pai-
Shipping Lines Director Gustavo Maya
sano que la Administración General de Aduanas implementa desde hace
shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx
tres años con éxito en las fronteras de nuestro país durante los dos últimos
meses del año. INBOUND LOGISTICS MÉXICO presenta a ustedes una
visión global de este programa y sus procesos cuyos resultados han venido
siendo calificados de insuperables. Digno es reconocer los esfuerzos detrás
de los mismos.
Deseando a nuestros amables lectores un fructífero fin de año y el Publisher Keith Biondo
mejor de los ánimos para la recta final de este 2005, dejamos en sus manos Editor Felicia J. Stratton
este material esperando encuentren en él la riqueza que nosotros hemos Executive Editor Robert Malone
Art Director Michael Murphy
encontrado al editarlo. Publication Manager Sonia Casiano
Adriana Leal
Editora OFICINAS
México: (52 55) 9138-0440
Fax (52 55) 9138-0410
Monterrey: (52 81) 8368-2555
Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 10 Año 1 Fax (52 81) 83 68 24 25
Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual
Noviembre de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663
Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 52 8999 220-636
Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883
Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares
E.U.; Nueva York: 212 6291 560
Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de Fax 212 629 565
los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

4 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

 Robert Malone es editor ejecutivo
de Inbound Logistic.
emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY
CHAIN
TECHNOLOGY por Robert Malone

A medida que el mundo se reduce,

la cadena de abastecimiento crece

E
n Detroit, los días dorados de
General Motors que conside-
raban a Ford y a Chrysler con
Gracias a sede en Detroit como sus compe-
tidores principales se han ido. In-
las tecnologías cluso los días cuando Volkswagen
inalámbricas y y los fabricantes de automóviles ja-
poneses se volvieron competidores
basadas en la Web, aparentes de los Tres Grandes ge-
las empresas actuales rentes empresariales, en buena par-
te cortos de miras, también se han
tienen recursos ido. Estos días son ahora de nostal-
y socios de gia y candor, pues ha desapareci-
do mucho más que la sombra de
colaboración en todo la competencia. Mire a los Yankees.
el mundo; así como Pensándolo bien, no lo haga.
En la actualidad, tenemos un
una cadena de nuevo juego de pelota jugado con
abastecimiento de un nuevo conjunto de reglas, pará-
metros empresariales y mediciones.
talla mundial Y el nuevo equipo se compone de
que se ejecuta en tecnología electrónica inalámbrica,
laptops y computadoras de mano,
forma global servicios de Internet y aplicaciones
específicas dirigidas a la Web y ha-
bilitadas para ésta y para el manejo
de la cadena de abastecimiento, el
manejo de almacenes, la adminis-
tración del ciclo de vida de los pro-
ductos y ERP. Una persona sentada
en una choza con techo de paja en
Sri Lanka, puede dirigir una empre-
sa con sede en Milwaukee con un
PDA.
En los días dorados, la mayoría
de nosotros pensaba en las compu-
tadoras personales como una forma
de registrar automáticamente nues-
tros escritos cuando dominábamos
Word, y nuestras cifras y contabi-
lidad cuando dominábamos Excel.
Y desde luego jugábamos nuestros
juegos.
Al principio también nos intri-
gaba nuestra nueva capacidad para
guardar e imprimir datos de formas
mucho más eficaces que en el pasa-
do. Parecía un milagro, y en cierta
medida lo era. Pero, más milagros
iban a surgir.
Los gráficos pronto se volvie-
ron dominantes. Luego, Internet se
diversificó desde las universidades y
el gobierno y nos consumió a todos,
el uso de las computadoras cambió
drásticamente.
Enganchado a la información
Lo que una vez fue simplemente
un procesador se convirtió en un

6 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

 Internet ha cambiado la organización y ejecución de
los procesos de negocios. Ahora, la cadena de
abastecimiento no es simplemente un complemento
de los negocios, es una cuerda de salvamento y la
oportunidad más grande que tiene una compañía
comunicador, una herramienta de datos para una operación de manu- RFID, a sus proveedores con el fin
investigación y un controlador de factura subcontratada. Y el software de saber dónde están los bienes
procesos de negocio. No sólo nos encargado puede, con un mínimo y productos. Wal-Mart también
extendimos, nos quedamos pro- de ayuda, seguir fabricando los pro- ha adoptado el uso de centros de
fundamente enganchados en un ductos mientras navegamos por la distribución modernos como el es-
mundo de información capaz de web. cenario en el cual sus procesos de
proporcionar tanto una investiga- La globalización de ninguna negocios tienen éxito.
ción de las eras como información manera es un concepto simple. Co- En cuanto a la manufactura,
del último minuto. lón redujo al mundo, al igual que la Hewlett-Packard organizó su pro-
Difícilmente podemos recor- máquina de los hermanos Wright. ducto de servidor en Houston, lo
dar cómo trabajábamos, o con qué Su reducción es infinitesimal cuan- desarrolló en Singapore y lo estruc-
trabajábamos, antes de estas herra- do se coloca a lo largo de Internet turó en Taiwán. La compañía con-
mientas, redes y sistemas. ¿Trabajá- y la tecnología inalámbrica que usa- trata partes de servidor de todo el
bamos? La computadora ya no es mos para conectarnos a ella. mundo –de China, India y Australia,
un objeto, una caja en el escritorio; La oportunidad para desarro- entre otras regiones.
es una red disponible a la que po- llar y mantener sociedades de co- Apple diseña sus productos
demos conectarnos. La escritura y laboración con quien deseemos, más recientes en Estados Unidos,
el cálculo se han vuelto funciones en cualquier punto del globo, es el contrata las partes globalmente y
en segundo o tercer plano. mayor cambio que ha traído Inter- subcontrata la manufactura.
No es sólo que podemos es- net. Ahora somos capaces de con- ¿Necesito mencionar a Dell?
tar en cualquier parte, como en Sri vertirla en talento, acuerdos, activos Dell no fabrica nada, en vez de ello
Lanka, y funcionar, sino que además y mercados nunca soñados en los adopta una filosofía de logística de de-
podemos movernos en Sri Lanka y tiempos anteriores a Internet. manda que satisface a los clientes con
funcionar bien. Somos funcionales El campo de juego empresa- productos ensamblados a partir de
sin estar arraigados en una oficina o rial se ha nivelado de una manera partes globales. Wal-Mart, Hewlett-
un lugar específico. Los bienes raí- que difícilmente esperamos. El na- Packard, Apple, Dell –estas compa-
ces guardan poca relación con con- cionalismo, la geografía y la distan- ñías, y otras, son modelos actuales
cretar el negocio. Tener una oficina cia tienen cada vez menos relación para las empresas del mañana.
enorme e impresionante no significa con la organización y ejecución de En la actualidad, el juego es
nada cuando se trata de trabajar, o los procesos de negocios. En estos ver su propia operación, su propio
cuando el trabajo se transforma en tiempos, la cadena de abasteci- mercado y sus propias estrategias
la estrategia de la cadena de abas- miento se vuelve algo más que un de logística en estos nuevos térmi-
tecimiento manejada por demanda complemento para las empresas, se nos. Las compañías que avanzan
o en la estrategia logística. vuelve su cuerda de salvamento y hacia este nuevo entorno de ma-
Conocemos la demanda de los su mayor oportunidad. nera inteligente se volverán líderes
proveedores, clientes y asociados elec- del mañana. Tendrán la ventaja de
trónicamente y podemos reaccionar Los líderes del mañana recursos mundiales, socios de cola-
ante ella desde cualquier parte, en Algunas compañías han aceptado boración en todo el mundo y una
cualquier momento, con respuestas este nuevo mundo con gran ener- cadena de abastecimiento de talla
complejas que pueden conectar- gía. En las ventas al menudeo, Wal- mundial que se ejecuta de manera
se a un almacén de datos. El mis- Mart sigue siendo el líder. Contra- global y funcional.
mo almacén o base de datos que ta donde quiere y lo que quiere, e
mantiene los registros mantiene los impone mandatos estrictos, como

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 7

 Jemin Patel es Director General y
Presidente de Hedgehog.
800-208-2335
www.hedgehog.com

ITMATTERS Por Jemin Patel

Conviértase en “mago profesional” revelando

procesos de adquisición beneficiosos

L
a logística, las compras, y la
administración del inventario
pueden ser los trabajos menos
gratos cuando todo va de acuerdo
El eSourcing da a lo planeado. Nadie aplaude cuan-
do se llega a tiempo a las fechas lí-
a los compradores mites de la fabricación, cuando los
y a los proveedores productos de calidad se envían a
tiempo, y cuando los trabajadores
un poderoso tienen los suministros correctos.
instrumento para Pero si las entregas llegan dañadas,
o si un inventario bajo interrumpe
aumentar las la producción, los ejecutivos buscan
relaciones, inmediatamente un culpable.
Cotizar, negociar y contratar
modernizar su con los proveedores representa
proceso de compras, significativos desafíos en la logísti-
ca y en las compras. Anteriormen-
y reducir los costos. te, existían pocas alternativas a lo
tradicional; a menudo, incómodos
sistemas basados en el papeleo. Sin
embargo, hoy los compradores y
los proveedores tienen acceso a un
poderoso instrumento para aumen-
tar las relaciones, modernizar el
proceso de compras, y reducir los
costos hasta en un 32 por ciento.
La alternativa es eSourcing.
El eSourcing se refiere a instrumen-
tos de negociación basados en la
web que permiten a los compra-
dores automatizar el proceso de las
órdenes de compra.
A través del eSourcing, las
compañías pueden:
Realizar ahorros en el costo pro-
medio desde un 8 hasta un 32 por
ciento en equipo de capital, en ma-
terias primas, y en los servicios.
Reducir el ciclo de las compras
desde un 75 hasta un 80 por cien-
to, que da como resultado una re-
ducción en el tiempo de fabricación
y de distribución.
Acceso a un grupo muy prepara-
do de vendedores de todo el mun-
do, incluyendo aquellas regiones de
bajo costo. Las compañías interna-
cionales pueden crear relaciones
con un vendedor en los mercados
locales donde ellos trabajan, au-
mentando su poder adquisitivo a
escala mundial.
Obtener bienes y servicios de la

8 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

El eSourcing elimina los costos duros tales como las impresiones,
el franqueo, y el manejo, así como el tiempo requerido para hacer
malabares con el papeleo.
más alta calidad para entregar me-
jores resultados finales a los clien-
tes.
Reducir los costos administra-
tivos y el tiempo relacionados con
los procesos de RFP / RFQ y de las
órdenes de compra. El eSourcing
elimina los costos duros tales como
las impresiones, el franqueo, y el
manejo, así como el tiempo reque-
rido para hacer malabares con el
papeleo.
Conexión al éxito
He aquí cinco pautas para ayudarlo
a construir la base para las negocia-
ciones a través del eSourcing.
1. Equilibre la confiabilidad, la cali-
dad, y el precio. La última meta del
eSourcing es desarrollar una red
de vendedores que proporcionen
productos, servicios, o materiales
confiables y de gran calidad a pre-
cios competitivos. Los compradores
deben cambiar hacia escenarios de
atributos múltiples del eSourcing,
que evalúa a los proveedores basa-
dos en la calidad, en la confiabilidad,
y en los servicios de valor agrega-
do, además del precio. Por ejemplo,
un director de logística, podría eva-
luar a las compañías transportistas
no sólo con base en el costo por
tonelada que hayan enviado, sino
también por la experiencia en el
manejo de materiales peligrosos.
Los compradores que sitúan sus
prioridades para cada factor antes
de desarrollar las especificaciones,
y los mantienen ocupados mental-
mente mientras evalúan las ofertas,
estarán más satisfechos con los re-
sultados. Los proveedores aprecia-
rán la oportunidad de presentar sus
diferenciales competitivos.
2. Establezca claramente las espe-
cificaciones de compra, definidas y
pertinentes. Desarrollando requeri-
mientos y expectativas claras para
los productos y servicios que ellos
compran, los compradores asegu-
ran una verdadera comparación de
manzanas con manzanas. Los com-
pradores pueden aumentar aún
más el proceso de la orden de com-
pra alentando a los proveedores a
hacer preguntas y buscar la clarifi-
cación. Esto profundiza las relacio-
nes que tejen mejores resultados
y da a los proveedores una opor-
tunidad de identificar rápidamente
las oportunidades de negocios más
prometedoras.
3. Filtre las opciones de alto nivel.
Mientras el eSourcing ofrece acceso
ilimitado a los vendedores mundia-
les, el desafío será eliminar a aque-
llos que no están calificados o que
no son los más convenientes para
una situación dada de eSourcing.
Al identificar a los proveedores de
alta calidad antes, los compradores
escogen a aquel que ofrece la me-
jor combinación entre valor, precio
y requisitos predeterminados antes
de cualquier negociación.
Los factores de la preclasifica-
ción pueden incluir:
Servicios de Valor Agregado
Años en el negocio
Ingresos
Referencias y certificaciones
Ubicaciones
Inventario Inmediatamente
disponible
El resultado final es un grupo
de vendedores manejable y alta-
mente calificado.
4. Determine las pautas apropia-
das de la orden de compra en el
avance. Las negociaciones abiertas
permiten a los proveedores ver lo
que sus competidores están real-
mente ordenando, mientras que las
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
negociaciones cerradas muestran
a los proveedores sólo la posición
donde ellos están situados en el
proceso. Los proveedores pueden
estar incómodos con órdenes de
compra abiertas porque no quieren
divulgar sus precios a los competi-
dores. Los proveedores escogen el
tipo de negociación con la que es-
tán más cómodos para atraer a un
grupo más grande de vendedores
interesados.
5. Utilice el eSourcing estratégica-
mente. No cualquier situación de
compra o de logística puede ser
apropiada para el eSourcing. Los
productos o servicios que común-
mente se venden en línea incluyen
artículos y suministros de operación
en general, empacado y contenedo-
res, transporte comercial, servicios
de mensajería, flete internacional,
o bienes líquidos con temperaturas
controlados. El eSourcing tiende a
ser menos apropiado para conse-
guir productos y servicios hechos
a la medida y altamente regulados
por el complejo proceso de compra
de éstos. Una buena regla empírica
es utilizar el eSourcing para pro-
ductos y servicios estándar, antes
que los especializados.
En tiempos de gran competen-
cia, los factores tales como la cali-
dad, la confiabilidad, la eficiencia, y
el desarrollo de relaciones estraté-
gicas entre compradores y provee-
dores, son a menudo tan impor-
tantes como lograr los ahorros en
los costos. El eSourcing permite a
los administradores de logística, de
compras y de inventarios ser magos
profesionales para revelar un proce-
so de adquisición beneficioso para
todas las partes involucradas.
9
 Fuente: Consultoría de Negocios y Calidad
apcervantes@prodigy.net.mx
5624-4400
04455-2502-5188

TECH
SOLUTIONS Por Miguel Angel Cervantes

Cómo crear nodos de intercambio para el rediseño

de la cadena de abastecimiento

P
ara realizar un rediseño de la
cadena de abastecimiento es
muy importante considerar la
inclusión de nodos (1) de intercam-
¿Busca incrementar bio para tres elementos: informa-
ción, productos o servicios y dinero
la satisfacción de a través de la planeación de sitios
clientes y socios? físicos que contemplen cierta infra-
estructura para la operación y el uso
Mejore el desempeño de tecnología de información y tele-
de su cadena de comunicaciones. Esto nos ayudará a
integrar cadenas de abastecimiento,
abastecimiento, los generar valor al cliente y a los socios
procesos y la del negocio.
Los nodos pueden ser centra-
rentabilidad del les: oficinas corporativas o centros
negocio creando de distribución; y nodos remotos:
centros de intercambio regional,
nodos de nodos del cliente o de entrega, así
intercambio como nodos del proveedor o de su-
ministro.
Los nodos centrales estarán
ubicados estratégicamente depen-
diendo del área geográfica y de la
gestión de la operación que se quie-
ra cubrir. Los nodos remotos nos
ayudarán a enlazar o integrar ade-
más otras cadenas de clientes y pro-
veedores.
Dependiendo del papel que un
nodo realice (central o remoto), se
deberá considerar, desde el punto
de vista técnico y de telecomunica-
ciones, la naturaleza y el volumen de
información que el nodo manejará,
ya que esto afectará el desempeño
de la red en cuanto al tráfico de da-
tos entre sitios.
Un elemento importante será
seleccionar un sistema ERP (Enter-
prise Resource Planning-Planeación
de Requerimientos de la Empresa)
el cual se utilizará para administrar
las operaciones de los requerimientos
del cliente y del negocio, conocer su
estado en cualquier momento (por
ejemplo conocer el estado de cum-
plimiento de un pedido de un cliente
específico, o las existencias actuales
en inventario y los pedidos colocados
a proveedores), así como los costos,
ventas y utilidades del negocio.
Otro elemento importante será
contratar un proveedor de servicios
de red o telecomunicaciones, carrier
(2), que nos proporcione servicios
de transportación de datos entre los
nodos remotos y centrales con ca-
lidad de servicio, disponibilidad de
red, datos críticos, datos garantiza-
dos, niveles de servicio, etcétera.

10 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

Figura 1.
ITEM SITIO/CIUDAD TIPO DE NODO PAPEL DENTRO ACTIVIDAD ANCHO DE BANDA
DE LA CADENA PRINCIPAL
A UTILIZAR
DE SUMINISTRO (EJEMPLO)
1 Mexico D.F. Central Oficina Administracion de 512Kbps
Corporativa operaciones del ERP
2 Morelia, Mich. Remoto Almacen Preparacion y embarque 128Kbps
de pediodos
3 Guadalajara, Jal. Remoto Oficina de ventas Gestion de pedidos 128Kbps
de venta
4 Queretaro Remoto Almacen Preparacion y embarque 128Kbps
Proveedor-A de pedidos

1. Supongamos que, en primera 3. Será necesario considerar un pre- etcétera.

instancia, queremos definir tanto
nuestros nodos centrales y remotos
como el tipo de actividad y capaci-
dad de ancho de banda de los en-
laces (3) que se utilizarán con base
al volumen supuesto de operación,
como se muestra en el ejemplo de
la Figura 1:
2. Será importante evaluar técnica-
mente la forma de integrar al ERP
de la empresa proveedora de los
servicios los sitios remotos de sumi-
nistro o de clientes. Esto se puede
lograr utilizando accesos al ERP ori-
ginal con la adquisición de algunas
licencias de uso, o haciendo interfaz
entre un ERP “A” y un ERP “B” (di-
rectamente o a través de portales).
El costo de los enlaces de datos se
dividirá entre las entidades que par-
ticipen en la cadena.
supuesto de operación para la red
de nodos centrales y remotos, y ma-
nejar probablemente un prorrateo
de costos para nodos remotos que
utilicen clientes y proveedores. Aquí
es crítico el uso de tecnologías de in-
formación y de comunicaciones. Esto
se realizará considerando la visión
del negocio, las ventas por año, los
gastos, la rentabilidad del negocio, el
retorno de inversión y los niveles de
eficiencia y calidad que la empresa
espera obtener a mediano plazo.
Considere los siguientes costos:
Nodos Centrales
-Costos de operación de una ofici-
na corporativa o casa matriz, renta,
sueldos, luz, teléfonos, servicios, se-
guridad, capacitación, mantenimien-
to de vehículos, seguros, mensajería,
-Costos de uso de tecnología;
servidores, PCs, software, servicios
de red, equipo de transmisión de
datos o comunicaciones (routers,
switches, concentradores, módems,
etcétera), enlaces para transmisión
de datos, radios de comunicación,
teléfonos celulares, computadoras
portátiles, impresoras, localización
satelital, entre otros.
Nodos Remotos
-Costos de operación de un almacén o
centro de distribución; renta, sueldos,
luz, teléfonos, servicios, racks, equipos
para maniobras, seguridad, capaci-
tación, mantenimiento de vehículos,
distribución, seguros, material de
empaque y embalaje, etcétera.
Costos de uso de tecnología;
servidores, PCs, software, servicios
de red, equipo de transmisión de

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 11

Figura 2.
datos o comunicaciones (routers,
switches, concentradores, módems,
etcétera) enlaces para transmisión
de datos, radios de comunicación,
teléfonos celulares, terminales por-
tátiles de radio frecuencia para el
registro de materiales e inventarios,
impresoras, localización satelital, en-
tre otros.
Para este caso, y dependien-
do del contrato de servicios que
se firme con el proveedor y de los
servicios o recursos con los que se
cuente, podrían emplearse servicios
de terciarización, ya sea un provee-
dor 3PL o servicios de outsourcing;
o inclusive, servicios compartidos en
cuanto al uso del software ERP, ter-
minales de radio frecuencia y servi-
cios de red. Esto, ciertamente, trae
12 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
ventajas en cuanto a costos de ad-
quisición o renta, de mantenimiento
y de obsolescencia de tecnología.
Tras hacer estas consideracio-
nes técnicas, el modelo resultante
muestra la distribución de nodos
dentro de una red, con el supuesto
intercambio de datos como se mues-
tra en el ejemplo de la Figura 2.
En conclusión, este modelo de nodos
de intercambio para la cadena de
abastecimiento permitirá mejorar
tanto el desempeño de la misma, el
desempeño de procesos y el análisis
de rentabilidad como el crecimiento
del negocio, incrementando induda-
blemente la satisfacción de clientes
y socios.
Notas:
(1) Nodo. Elemento en una red y su posición
relativa, basada generalmente en su impor-
tancia.
(2) Carrier. En México y Latinoamérica existe
una buena cantidad de Proveedores de servi-
cios de telecomunicaciones, los cuales brindan
servicios de transporte de datos que incluyen:
consultoría, diseño, equipos de comunicación
para redes, medios de transmisión (enlaces),
servicios administrados, mantenimiento de
equipos, mesas de ayuda, etc.
(3) Enlaces. Medios de transmisión que se
solicitan a un proveedor de servicios de tele-
comunicaciones para realizar el tráfico de in-
formación entre sitios o nodos centrales y re-
motos (pueden ser dedicados o conmutados).
El ancho de banda será la capacidad que cada
uno de estos tenga para realizar el tráfico de
datos en relación a importancia y volumen.
 Michael A. Papile es Director General
de, Covington Associates LLC
617-314-3950
michaelp@covllc.com

VIEWPOINT Por Michael A. Papile

¿Debe vender o debe subcontratar?

Las ventajas internas de transportación

M
uchas compañías con
capacidades internas
de transportación en su
propio lugar y capacidades para
sostener las operaciones centrales,
Si sus capacidades exploran a menudo con la sub-
contratación para recortar los cos-
internas de tos y liberar el capital. Los accio-
transportación son nistas de estas compañías, ya sean
públicas o privadas, a menudo ven
extensas, con una esta solución como una salida a sus
infraestructura sólida preocupaciones.
Cualquiera que sea el des-
y un potencial de tino del servicio, las capacidades
servicio a clientes de transportación sólo se pueden
evaluar y decidir después de hacer
exteriores, usted un riguroso análisis del valor de la
puede vender operación y el potencial de las ga-
nancias.
el negocio a Típicamente, las compañías ex-
un comprador ploran con la subcontratación del
transporte para liberar capital y re-
estratégico o ducir los gastos generales. Entregan
financiero. tales operaciones a los proveedores
que tienen mayor poder adquisitivo
¡Créame, esto para equipo, un mantenimiento
tiene sentido! más eficiente de su flotilla, y una uti-
lización más efectiva de la misma.
Los ejemplos de tales arreglos de
subcontratación incluyen el arren-
damiento de camiones de servicio
completo, un contrato de transpor-
tación dedicada, o un contrato de
logística de terceros.
Sin embargo, si las capacidades
internas son extensas, con una in-
fraestructura sólida o una tecnología
sofisticada, y con potencial (o la
habilidad actual) de servicio para
clientes exteriores, pueden ofrecer
más que una simple función de res-
paldo. Pueden ofrecer una adminis-
tración del transporte o conformar
un negocio de logística de terceros
efectivo, viable y autónomo que
pueda ser vendido a un compra-
dor estratégico o financiero, o bien,
convertirse en una operación sepa-
rada. Si las operaciones tienen so-
fisticadas capacidades, pero quizás
carecen de clientes exteriores o de
flujos de caja independientes de la
empresa matriz, esta medida podría
ser una estrategia intermedia viable
antes de decidir una venta.
Un mercado de Vendedores
Actualmente, hay un extenso uni-
verso en el giro de la transportación
y sus compradores de servicio. Los

14 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

 Numerosos compradores financieros se han concentrado en el
sector de la logística para invertir y pueden sostener una
administración de compra interna o la adquisición de las ventajas
como un componente adicional de inversión
compradores potenciales estraté-
gicos incluyen transportistas de
fletes automotrices tanto regionales
como nacionales, y compañías de
arrendamiento de camiones que
buscan ensanchar sus capacidades
de logística, expandir los mercados
geográficos, o diversificar su base
de clientes.
Numerosos compradores fi-
nancieros se han concentrado en
el sector de la logística para inver-
tir y pueden sostener una admini-
stración de compra interna o la
adquisición de las ventajas como un
componente adicional de inversión.
Al evaluar la venta de tales
ventajas, los vendedores potencia-
les deben considerar los siguientes
siete factores:
1. Ventajas costosas. El precio de mer-
cado de los camiones, los remolques,
los contenedores, o las instalaciones
de distribución son sólo un comien-
zo al calcular el valor y no pueden
reflejar exactamente el potencial
de las ganancias de una operación.
Determine flujos de caja actuales o
potenciales.
2. Tecnología escalable. Una ope-
ración con ventajas costosas substan-
ciales, pero con pequeña tecnología
escalable, puede no valer mucho
más que el valor de las ventajas
fundamentales. Los compradores
potenciales pueden ser más atraí-
dos a operaciones de ventajas lige-
ras con capacidades extraordina-
rias y tecnologías escalables que se
pueden proveer para hacer crecer el
negocio.
3. Flujo de caja actual. Si la opera-
ción se corre como un centro de
ganancias, y sirve a clientes exte-
riores para llenar la concentración
de datos u otra capacidad, los re-
portes de flujos de caja actuales
quizás sean una base conveniente
para medir el valor. Sin embargo,
si la renta exterior es nominal, o si
las tasas internas de cobro dentro
de la compañía están debajo del
mercado, el verdadero potencial de
un flujo de caja de un negocio se
puede subestimar.
4. Acuerdos de servicio. Los flujos
de caja pro forma deben considerar
no sólo las eficiencias operacionales
y las sinergias del arrendamiento
que un adquirente quizás pueda
conseguir, sino también los térmi-
nos de los acuerdos de servicio a
largo plazo entre el comprador y el
vendedor. Qué tan favorables son
estos términos para el vendedor
teniendo una relación directa con
la valoración de la venta. Mientras
más altas sean las tasas de cobro,
más grande el valor.
5. Potencial de crecimiento. Mientras
que es improbable que el vendedor
se de cuenta de una valoración
reflejando el beneficio completo de
cualquier potencial de la parte su-
perior en flujos de caja pro forma,
las implicaciones financieras de es-
tos beneficios potenciales deben
ser la piedra angular de cualquier
estrategia de negociación con el ad-
quirente.
6. Capacidad complementaria. A
menos de que una tecnología o la
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
capacidad sean consideradas como
complementarias, es improbable
que un proveedor de logística de
terceros pague una prima signifi-
cativa por capacidades semejantes.
Ellos verán más probable la transac-
ción como un trato tradicional de
subcontratación.
7. Potencial de ganancias. El factor
más importante para un adquirente
es el potencial de ganancias de la
operación. Un equipo directivo
fuerte, términos favorables para
cualquier acuerdo de servicio con
el vendedor, y el potencial para
cultivar a clientes adicionales son
todos evidencia de un potencial de
alto valor. El mercado actual de fu-
siones y adquisiciones sostiene una
fuerte demanda de transportación
en camión, de la administración del
transporte, y de las ventajas de la
logística. Crear un negocio autóno-
mo y viable fuera de una operación
interna de transportación ya exis-
tente ofrece una excelente oportu-
nidad para liberar capital y reducir
los costos al aumentar el valor de
los accionistas.
Su compañía debe echar un
buen vistazo y evaluar si tiene las
capacidades correctas para esta
clase de transacción. Si las tiene,
usted puede explorar si vender sus
ventajas de transporte representa
un movimiento estratégico para su
compañía y sus accionistas.
15
 Lyman Daniels
vicepresidente-director general
de Hines
Lyman_daniels@hines.com
DEVELOPMENT
Por Lyman Daniels
Desarrolladores y gobierno, alianza
necesaria para el impulso económico
“U
nidos permanecemos de
pie, divididos caemos”. Así
reza un famoso dicho que
exagera un punto que nosotros, los
desarrolladores de bienes raíces en
Los desarrolladores México, conocemos y con el cual
hemos vivido durante años. En una
industriales piden industria segmentada por muchos
al gobierno proteger líderes del mercado, una sola voz fir-
me frente a los legisladores es esen-
el mercado para cial para dirigir los negocios. Nues-
proteger los tra voz es la Asociación Mexicana de
Parques Industriales, AMPIP.
negocios La agenda del gobierno para
mexicanos. los desarrolladores es sencilla: De-
bemos proteger el mercado si va-
mos a proteger nuestros negocios.
Para garantizar el crecimiento, el
Gobierno debe:
• Mejorar la competitividad con
otros mercados
• Promover el crecimiento in-
dustrial interno, poniendo a
nuestra disposición los recursos
y herramientas necesarias
• Promover el establecimiento
16 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
de normas que fomenten a un
mercado libre.
Se ha dicho demasiado res-
pecto a la competencia de México
y China. México no puede ni debe
competir por proyectos que se diri-
gen a China. La mano de obra en
China es cinco veces más barata
que la de México. En vez de ello,
México debe competir por proyectos
nuevos o existentes que estén desti-
nados a Estados Unidos o la Unión
Europea, donde la mano de obra
mexicana calificada sea 5 veces más
eficiente en costo.
Además de la disponibilidad
de instalaciones industriales de pri-
mera (edificios y lotes), la proximi-
dad al mercado de consumo más
grande del mundo y casi 40 acuer-
dos comerciales dan a México una
ventaja global única con respecto a
cualquier otro país del mundo. Re-
cae en nuestros legisladores conti-
nuar reconociendo, distinguiendo y
promoviendo este atributo.
Tanto los desarrolladores loca-
les como los internacionales tienen
las mismas necesidades de promo-
ver el crecimiento de la base in-
dustrial: nuestros clientes necesitan
saber que al establecerse tendrán
muchos retos resueltos. Estos retos
son:
1. Propiedad de lotes (tenencia de
la tierra) y derecho a los mismos.
2. Una infraestructura adecuada y
suficiente (CFE, CNA, proveedores
de empresas de servicio público lo-
cales y municipales, etc.).
3. Financiamiento para soluciones
de bienes raíces que permitan a las
compañías invertir en sus negocios
principales (equipo, capacitación,
materiales) y no tener que hacer un
desembolso de capital importante
para adaptarse a su crecimiento.
Los parques asociados a AMPIP
dan solución a estos retos
AMPIP, a su vez, ha puesto el
ejemplo al ayudar a los desarrolla-
dores asociados a enfrentar cada
uno de estos retos. Las empresas
multinacionales, cuando se reubi-
can en México, dependen de la la-
bor de cabildeo que AMPIP hace a
su favor. Es reconfortante para estos
nuevos invitados llegar a México
sabiendo que ya hay un organismo
que trabaja en su beneficio.
AMPIP también proporciona
una voz unificada frente a un go-
bierno menos unificado. AMPIP, al
igual que muchos otros de sus ho-
mólogos en todo el mundo, como
la Asociación de Propietarios y
Gerentes de Edificios, BOMA (por
sus siglas en inglés) y el Instituto
de Propiedades Urbanas, ULI (por
sus siglas en inglés), ambos con
sede en Washington DC, es una or-
ganización sin fines lucrativos que
presiona activamente a las agencias
gubernamentales para fomentar la
eficacia de nuestros negocios. Los
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
estándares y normas creados con-
juntamente por los líderes de la in-
dustria, pero publicados e impuestos
por el gobierno, generan la estruc-
tura competitiva necesaria para to-
dos. AMPIP ayuda a proporcionar
a los legisladores el mecanismo a
partir del cual nos gobernamos a
nosotros mismos –estableciendo
una industria viable con una bue-
na dosis de competencia saludable.
Esto promueve a su vez la eficacia
en el mercado.
Nosotros, como parques aso-
ciados de la AMPIP, proporciona-
mos estas soluciones. Es nuestra
meta asegurar que las agencias
gubernamentales y legisladores nos
escuchen y respondan. El resultado
final crea una condición en la que
todos ganamos, tanto los desarro-
lladores, los clientes como la misma
sociedad.
17
 Lena Blomqvist es ambientalista y
vicepresidente de Wallenius Wilhelmsen
46 8 772 0800
lena.blomqvist@2wglobal.com

CARRIERS
CORNER Por Lena Blomqvist

Envío ecológico

Cuidar el medio
T
ransportando más del 80 por
ciento del comercio mundial,
ambiente marino la industria de la transporta-
es una ética ción marítima es una parte crucial
de la economía global. Los trans-
fundamental para portistas atraviesan los océanos del
muchas líneas de mundo a diario; océanos que com-
ponen el 71 por ciento de la super-
transportación ficie terrestre, contienen el 95 por
marítima. Como ciento del total de vida, y producen
el 70 por ciento del oxígeno del pla-
industria, los neta. La salud ambiental marina es
transportistas un aspecto determinante en el éxito
de la industria del flete marítimo y
marítimos deben un componente clave del futuro de
comprometerse a nuestro planeta.
La industria de la transpor-
suavizar su impacto tación marítima quiere ser vista
en el ambiente como uno de los sistemas de trans-
porte ambientalmente más amiga-
reduciendo sus bles del planeta. Para lograr ese
emisiones en reconocimiento, los transportistas
marítimos necesitan seguir encon-
aire y mar. trando soluciones innovadoras para
minimizar su impacto en el medio
ambiente y en los mares del mun-
do. La comunidad de la transport-
ación marítima tiene la oportunidad
de tomar un papel de liderazgo en
el gobierno de los océanos. Como
ciudadanos marítimos responsables,
la industria debe actuar informada y
proactivamente.
Enfrentando las cuestiones
El cambio climatológico ha causa-
do estragos en los periodos de las
temporadas y podría alterar drásti-
camente el paisaje de mundo. Las
incidencias por huracanes, sequía,
e inundaciones masivas han ido
creciendo. A pesar de eso, estamos
perplejos para resolver los asuntos
del cambio climatológico a los que
nos enfrentamos.
El cambio climatológico afecta
no sólo a la superficie de la tierra,
sino también a los océanos. “Ape-
nas estamos comenzando a en-
tender el papel crucial de éstos en
la regulación del clima global y la
salud general del planeta”, dice la
organización de la conservación
mundial WWF-International, que
trabaja para proteger y preservar la
vida marina.
Menos de la mitad del 1 por

18 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

ciento de los mares tiene áreas ma-
rinas protegidas, según WWF. Y la
mayor parte de estas áreas protegi-
das tienen muy bajos recursos, es-
tán mal manejados, y ofrecen poco
en relación a la protección de la
vida marina.
Ayudando
Cuidar el medio ambiente marino es
una ética fundamental para muchas
líneas de transportación marítima.
Como industria, los transportistas
marítimos deben comprometerse a
suavizar su impacto en el ambiente
reduciendo sus emisiones en aire y
mar.
Ser parte de la solución, no
del problema, significa trabajar con
los transportistas para lograr metas
ambientales comunes. Necesitamos
organizaciones como “The Clean
Cargo Group”, un consorcio global
de fabricantes, transportistas maríti-
mos, y de portadores multinaciona-
les que trabajan para promover la
transportación sostenible ambien-
talmente.
Los transportistas marítimos
pueden ayudar a reducir el impacto
de sus barcos en el ambiente en
formas diversas:
Alterar la combustión princi-
pal del combustible del motor
para aminorar las emisiones.
Utilizar pintura libre de es-
taño y anti contaminante en el
fondo de los cascos.
Emplear métodos innovador-
es para tratar el agua de lastre.
Usar naves con doble casco.
Cambiar los agentes de en-
friamiento utilizados en plantas
de refrigeración.
Utilizar el petróleo biode-
gradable en los tubos de popa.
Encontrar métodos ambien-
talmente amigables para extin-
guir los fuegos.
Utilizar tratamientos de
aguas de pantoque que logran
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
un contenido de 5 partes por
millón.
Los transportistas marítimos
pueden ayudar también a reducir
la contaminación atmosférica aten-
diendo a los mandatos de la leg-
islación y firmando los contratos
para el uso de combustible bajo
en azufre. Mantener un promedio
global del contenido de azufre del
1.5 por ciento en las carboneras de
los navíos, por ejemplo, es una gran
meta.
Transportistas marítimos pro-
fesionales están empezando a dar
gran importancia a los asuntos
ambientales, lo que presagia un
bienestar para la industria del flete
marítimo. Sin embargo, la industria
tendrá mucho que hacer todavía
para llegar a ser la forma de trans-
portación ambientalmente más
amigable del planeta. Mientras tan-
to, los transportistas pueden adop-
tar proactivamente su papel de ciu-
dadanos marítimos responsables.
19
 Genaro de Jesús Portales Rodríguez
Profesor de Sistemas de Distribución y Logística
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente
gportalesr@yahoo.com
RESEARCH
Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez
La consolidación de carga
¿De qué depende
E
n muchas ocasiones, personas
involucradas en tráfico y logís-
la tarifa de un tica hablan respecto a la con-
integrador logístico? solidación de carga sin saber exac-
tamente qué es o cómo funciona.
¿De dónde proviene Intuitivamente “saben” que, en una
la ganancia? consolidación, un integrador logísti-
co o un transportista directo coloca
Conozca la lógica carga que pertenece a distintos re-
detrás de sus tarifas mitentes y que va dirigida a dife-
rentes consignatarios en un mismo
y optimice el costo envío; pero, eso es todo.
de sus envíos Considero conveniente expli-
car cómo funciona el proceso de
consolidación y cómo ganan dinero
los integradores logísticos en éste.
Para ello, y sabiendo que el 95%
de toda la carga aérea mundial
pasa por manos de los integradores
logísticos, utilizaré este medio de
transporte para la explicación.
Supóngase que en una fecha
determinada un integrador logístico
tiene los embarques de exportación
señalados en el cuadro 1 (ver cua-
dro 1).
Supóngase también que la
20 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
carga viajará, en todos los casos, de
Guadalajara, Jalisco a Miami, Florida
y desde allí conectará a su destino
final. Para simplificar la explicación,
analizaremos únicamente el tramo
Guadalajara-Miami, de acuerdo con
la siguiente tabla de tarifas aéreas
referidas en el cuadro 2 (ver cuadro
2).
En transporte internacional de
mercancías, un embarque que viaja
como carga consolidada (carga que
ocupa menos de una unidad com-
pleta de transporte: caja de trailer,
contenedor marítimo, contenedor
aéreo) siempre pagará lo que sea
mayor, peso bruto o peso volumé-
trico (aquel que un bulto debiera
tener en función de sus dimensio-
nes). Por lo tanto, en el tramo de
Guadalajara a Miami tendríamos
los costos determinados en el cua-
dro 3 (ver cuadro 3).
Algún lector podrá estar pen-
sando: “hay un error en el embar-
que de Lima”, pero en realidad no lo
hay. Existe un uso y costumbre en
 Cuadro 1
Embarque No. Destino No. de bultos Peso bruto (kgs) Peso volumétrico
(kgs)
1 Bogotá, Colombia 3 600 800
2 Caracas, Venezuela 2 1000 600
3 Buenos Aires, Ar- 1 300 300
gentina
4 Lima, Perú 10 900 400
Totales 16 2800 2100

Cuadro 2
Rango de Peso (kgs) Tarifa aérea (USD/kg)
+100 $1.25
+300 $1.00
+500 $0.90
+1000 $0.80

Cuadro 3
Destino Cálculo del Flete Aéreo
Bogotá 800 kgs x USD$0.90/kg = USD$720.00
Caracas 1000 kgs x USD$0.80/kg = USD$ 800.00
Buenos Aires 300 kgs x USD$1.00/kg = USD$300.00
Lima 1000 kgs x USD$0.80/kg = USD$800.00

carga aérea internacional que per-
mite al integrador logístico declarar
un peso mayor si como consecuen-
cia de ello el cliente paga un flete to-
tal menor (si se hubiesen declarado
los 900 kgs x USD$0.90/kg, el flete
hubiera sido de USD$810.00).
¿De dónde proviene la ganan-
cia del integrador logístico? Si se
suman los pesos cobrables (aque-
llos sobre los cuales se cobra) de
cada embarque 800 + 1000 + 500
+ 900, se tienen 3000 kgs; sin em-
bargo, si se observa la tabla de los
pesos brutos y los volumétricos, se
concluye que el integrador logísti-
co pagará sobre 2800 kgs; es de-
cir, hay 200 kgs de diferencia que
constituyen parte de su ganancia.
Ahora bien, el primer embarque, el
que va a Bogotá, tiene un peso vo-
lumétrico de 800 kgs, debiera ser
cobrado a razón de USD$0.90/kg
según la tabla de tarifas; pero, el
integrador logístico pagará a razón
de USD$0.80/kg debido a que el
peso total que le presenta a la línea
aérea es de 2800 kgs; por lo tan-
to, aplica la tarifa de +1000 kgs. Lo
mismo ocurre con el embarque que
va a Buenos Aires, en el cuál la di-
ferencia entre las tarifas que cobra
y que paga es igual a USD$1.00/kg
– USD$0.80/kg = USD$0.20/kg.
Como puede observarse, el
integrador logístico utiliza la misma
tabla tanto para pagar como para
cobrar, pero en el mundo de la
carga aérea existe la posibilidad de
que, en función del volumen que
maneja cada empresa, se obtengan
tarifas preferenciales por parte de
los transportistas directos; por lo
tanto, una empresa exportadora
podría tener en realidad un abanico
de posibilidades entre las cuales ele-
gir. ¿De qué depende la tarifa de la
que gozará el integrador logístico?,
pues del volumen de carga que ma-
neje en una ruta determinada con
un transportista específico.

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 21

 M
aximizar el tiempo productivo del equipo es
una prioridad absoluta para los fabricantes de

ASOCIACIONES DE
una gran variedad de industrias tales como
la aeroespacial y la de defensa, la automotriz, la de in-
formación, la de tecnología médica, y la de telecomuni-
ESPECIALISTAS EN caciones. Las compañías arriesgan pérdidas considerables

TECNOLOGÍA. tanto financieras como de producción cuando los compo-

nentes críticos fallan. ABB Inc. en su división de fabricación
LA MISIÓN CRÍTICA automatizada, por ejemplo, suministra robots, sistemas
robóticos, y sistemas de automatización a las indus-
trias automotrices, de transformación, y las de bienes
Por Leslie Hansen Harps de consumo. Los 130,000 robots de las compañías re-
alizan las funciones críticas tales como la soldadura, el
ensamblado, la pintura, el revestimiento, y los cortes
con agua. Si uno de sus robots sufre averías o un mal
funcionamiento, la línea de producción puede también
caer a un costo por hora de cientos de miles de dólares
o más.
“La mayoría de los clientes utilizan nuestro sistema
de automatización para que sea éste el que toque di-
rectamente el producto en el proceso de fabricación”,

22 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

explica Anthony J. Wisniewski, vicepresidente y director
general de servicios de mercado secundario de ABB,
en Auburn Hills, Mich. Lo mismo sucede con muchos
otros fabricantes, que hacen de la maximización del
tiempo un punto crucial para el éxito. Así que, optimi-
zar la logística de componentes críticos y la adminis-
tración de la cadena de abastecimiento son a menudo
el primer paso.
Los Cuatro Pilares del Servicio
“Un componente crítico es cualquiera que tenga un
impacto específico en la continuidad de la producción
o la operación”, explica Wisniewski. “Los componen-
tes críticos tienen altos requisitos de disponibilidad”,
agrega Greg Baxter, fundador y director general de los
Sistemas de Planificación Baxter, un servicio de mer-
cado secundario basado en la web y un desarrollador
de soluciones con sede en Austin, Texas.
Varios factores; el producto, la ubicación, y los
requisitos del cliente son necesarios para determinar
la naturaleza crítica de un componente. No todas las
necesidades de las compañías son iguales; pero, “si un
componente no está disponible y el no contar con él
impacta el negocio, es un componente crítico”, dice
Baxter.
“En el mundo actual, cuando las máquinas se
descomponen, las personas quieren que se reparen in-
mediatamente. El mañana no es suficientemente bue-
no”, dice Rob Kass, presidente y director general de
Choice Logistics Inc., un proveedor de soluciones para
la cadena de abastecimiento y servicios de logística con
sede en Nueva York. Algunos proveedores están aún
cometiendo interrupciones de una o dos horas.
En resumen, “los componentes críticos están en la
senda crítica del tiempo productivo o de la disponibi-
lidad para los usuarios finales”, según Mark Vigoroso,
vicepresidente de investigación de la administración de
la cadena de servicio para Aberdeen Group, en Boston,
y autor de “Mejores Prácticas en la Administración Es-
tratégica del Servicio en Aberdeen Group”.
Los componentes del servicio, incluyendo los
componentes críticos, son uno de los cuatro pilares
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 23
de la administración estratégica
del servicio, según el informe. Las
compañías “de mejor clase” están
invirtiendo en Internet, en sistemas
portátiles, y en tecnologías de má-
quina a máquina para automatizar
y sincronizar mejor los cuatro pila-
res claves del servicio: el proceso,
las personas, los componentes, y la
información”, dice Vigoroso.
“Trazando niveles de almace-
namiento de los componentes de
repuesto hacia el cliente, la región y
los patrones de demanda específica
de componentes, las compañías “de
mejor clase” disminuyen las inver-
siones en el inventario de servicio,
aumentan las vueltas de éste, mejo-
ran los rangos de reabastecimiento,
Los sistemas robóticos de ABB Inc. realizan las funciones críticas para usuarios de la industria automovilística. Si un robot falla, una línea de pro-
ducción puede detenerse, costando cientos de miles de dólares o más. Para manejar su inventario de componentes críticos, la compañía utiliza un
sistema en tiempo real con tecnología de código de barras para rastrear el inventario y reportar el consumo.
y reducen el stock; todo mientras
se mejora la rentabilidad, reforzan-
do el poder general de la marca, e
incrementando la satisfacción del
cliente”, comenta.
A pesar de las muchas simili-
tudes, existen ciertas diferencias
entre las cadenas de abastecimiento
de servicio y las cadenas de abas-
tecimiento de productos termi-
nados. En el mundo del servicio,
“equilibrar la decisión entre la satis-
facción del cliente y el costo del in-
ventario puede volverse complejo”,
hace notar Baxter. Las compañías
24 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
con cadenas de abastecimiento de
servicio necesitan considerar los
factores tales como el costo para
establecer almacenes y ubicaciones
de almacenamiento para el envío,
el costo del transporte para reabas-
tecer y rellenar los inventarios, y los
componentes disponibles.
“Los negocios tienen que poner
los componentes a disposición del
cliente lo más cerca posible de éste
para hacer entregas de entre dos y
cuatro horas”, explica Baxter. “Pero,
claro, si una compañía tiene sólo
un cliente en alguna ciudad en par-
ticular, el desafío será determinar
qué componentes deberán alma-
cenarse en dicha ubicación.”
“Los factores tales como si el
cliente es una cuenta mayor, o si
paga una prima para un cierto nivel
de servicio, o si existen cláusulas de
penalización, entran en juego en
esas situaciones”, comenta. Cierta-
mente, determinar los requisitos de
los componentes para la introduc-
ción de un nuevo producto puede
ser complicado, pues no hay histo-
ria que construir. “Las compañías
utilizan la mejor información dis-
ponible de su personal de market-
ing y de ingeniería para establecer
el plan inicial de almacenamiento”,
dice Baxter.
El ciclo vital del producto es
también otro factor importante. En
algunas industrias, los ciclos vitales
de un producto han llegado a ser
tan cortos que acaban haciendo
compras de componentes de fin de
vida para sostener el producto por
un período de un año o dos en el
mundo de la alta tecnología, o de
20 o 30 en el aero espacio.
¿Cuál es la diferencia?
“Aunque la demanda de productos
terminados nunca es previsible, es
una ecuación matemática directa
que maximiza el rendimiento y
disminuye el tiempo, con fuentes
previsibles de suministro”, agrega
Baxter. “Sin embargo, los compo-
nentes de servicio están en juego
tratándose de administrar los com-
ponentes sólo por si acaso, no para
remediar el mal ya ocasionado en el
momento. Los componentes de ser-
vicio tienen un patrón de demanda
acumulada e intermitente”, explica
Keith Nash, director principal, de
la práctica en la cadena de abaste-
cimiento de la consultoría Deloitte.
“Con los componentes de ser-
vicio automotriz, por ejemplo, un
fabricante de origen puede tener
cientos de miles de números de
componentes en los libros, pero
menos de 100,000 vendidos en
cualquiera año, y quizá sólo de
40,000 a 50,000 vendidos año tras
año”, agrega Nash. El ochenta por
ciento de los números de compo-
nentes en ese caso tiene una de-
manda intermitente y lenta.
Invirtiendo en soluciones
Para optimizar la planeación de los
componentes de servicio, las com-
pañías cada vez más invierten en
soluciones de planeación que ayu-
dan a obtener resultados tales como
la reducción del 22 por ciento en
los niveles de inventario y del 90
por ciento en las tasas de interés,
según el informe de Aberdeen. Es-
tas soluciones son específicas para
los componentes de servicio. “Una
industria entera ha crecido alrede-
dor de la planeación de los compo-
nentes”, dice Kass.
“La planeación de los paquetes
de Requerimientos Tradicionales de
Materiales (RTM) no trabajan en
el ambiente de los componentes.
Los sistemas necesitan el factor de
tiempo bajo, tiempo medio entre
fracasos, dispersión geográfica, y
el tiempo de respuesta de un con-
trato.”
“La planeación de los algorit-
mos con los sistemas ERP, RTM, y la
Planificación Avanzada y Programa-
ción (PAP) son hechos a la medida
para un volumen alto, y para los
ambientes de la producción que
se manejan por reabastecimiento”,
dice Vigoroso. “Esto está en con-
traste directo con las operaciones
de servicio del mercado secundario
en donde los volúmenes bajos de
los componentes de servicio se
consumen en múltiples y disparejas
ubicaciones de almacenamiento a
través de la cadena de servicio. La
planeación en tal ambiente de dis-
tribución de volumen bajo requiere
de las soluciones que proporcionan
los algoritmos específicos de servi-
cio hechos a la medida para dirigir
esa dinámica.”
26 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
La opción de Outsourcing es una estrategia de administra-
Muchas compañías están cambian- ción del servicio. Reunir el servicio
do a proveedores de terceros para en el campo y los componentes
optimizar su logística de componen- de logística bajo un mismo techo
tes de servicio. “A menudo, el servi- operacional es un gran logro. “Las
cio outsourcing y los componentes compañías están ahora enfocadas
de soporte son una mejor opción en optimizar las técnicas de servicio
a aquella de invertir cientos de mi- de campo; hacia dónde van y lo que
llones de dólares para establecer a ellas tienen asignado basadas en las
las personas, los sistemas, y las insta- limitaciones”, explica Vigoroso.
laciones alrededor del mundo”, dice Las compañías tienen gran-
Nash. des oportunidades de encontrar
Sun Microsystems, por ejem- el desafío de los componentes de
plo, seleccionó a DHL como su servicio cuando ellos coordinan la
proveedor global de logística para
El proveedor de soluciones de infraestructura
componentes de servicio del mer- empresariales Enterasys Networks maneja el
cado secundario. El nuevo acuerdo inventario de componentes críticos a través
de tres años implica más de 300 de almacenes de componentes
instalaciones de logística que alber- estratégicamente localizados para
gan miles de componentes para ser proveer el inventario.
utilizados como apoyo en el servicio
a 1.5 millones de sistemas de clien-
tes de Sun en más de 100 países.
Según el acuerdo, Sun dirigirá
los componentes a las instalaciones
locales de DHL, donde éste em-
pacará y enviará los componentes
de reemplazo a los ingenieros de
Sun en el campo. Además, DHL
co-desarrollará una tecnología ar-
quitectónica global de liderazgo
específicamente diseñada para la
administración de logística de los
componentes de servicio.
Los proveedores de servicios
de logística y los distribuidores de
soluciones de componentes de ser-
vicio también han obtenido tremen-
das ganancias durante los pasados
24 meses”, dice Vigoroso. Esto in-
cluye una comprensión mayor de la
demanda de componentes de ser-
vicio, por ejemplo, en el patrón del
aero espacio contra la industria de
los bienes de consumo.
Además, los proveedores de
las herramientas de la planeación
de los componentes de servicio
se están asociando con 3PLs para
entregar soluciones integrales de
planeación / ejecución; lo que
Vigoroso llama “el puñetazo uno-
dos.” Proveer a las asociaciones con
proveedores de servicio y logística
optimización de estos junto con los
técnicos de campo. “Mandar al téc-
nico correcto con el componente
correcto a la ubicación correcta y
en el tiempo correcto es la clave”,
dice Vigoroso. Algunas compa-
ñías buscan la manera de mezclar
los dos. “Sin embargo, en muchas
compañías, los técnicos de campo y
la logística de los componentes de
servicio trabajan como silos. Desde
un punto de vista del personal y del
proceso, los dos a menudo no com-
parten muchos puntos de unión”,
agrega.
Otras estrategias incluyen:
Las soluciones de la tecno-
logía del Apalancamiento para
sincronizar los cuatro pilares del
servicio: el proceso, las personas,
los componentes, y la informa-
ción.
Las deficiencias en el proceso
de localización de datos antes de
desplegar la tecnología.
Definir claramente los reque-
rimientos y criterios de éxito.
Tratar al servicio del merca-
do secundario como una opor-
tunidad de negocio de primera
línea.
Involucrar a tenedores de
apuestas en cualquier proceso
de la transformación.
Medir el servicio del merca-
do secundario desde un punto
de vista tanto operacional como
estratégico.
Aplicar estas prácticas ayuda
a muchas compañías a entregar
mejores resultados a sus clientes.
Aquí están dos ejemplos: ABB
Inc. y el proveedor de infraes-
tructura de empresas Enterasys
Network Inc.
El enfoque hecho a la medida
de ABB
ABB Inc. diseña estrategias para
componentes críticos sobre una
base de cliente a cliente. “Para de-
terminar el enfoque correcto para
cada cliente, hacemos preguntas es-
pecíficas acerca de cómo ellos utili-
zan nuestro equipo, cómo funciona
el equipo por sí solo, y en qué com-
ponentes consideran que hemos fa-
llado”, dice Wisniewski. “La estrate-
gia del cliente depende del nivel de
la redundancia que ellos tienen en
su operación, y cómo ellos planean
su proceso de producción”. Debido
a que una gran parte de su base
de clientes está en el Medio Oeste,
ABB almacena componentes en su
central de distribución y operación
en Auburn Hills. “Sin embargo, aún
así hay clientes del medio oeste, que
a veces no pueden esperar ni el par
de horas que nos toma transportar
en camiones un componente para
ellos”, dice Wisniewski. “Estos com-
ponentes críticos son sensibles al
tiempo, así que deben estar en el
sitio y listos para salir.”
El costo de estos componentes
puede ser significativo. “En el pasa-
do, los clientes poseían típicamente
el inventario. Pero muchos clientes
ahora no quieren tener el inventario
en sus libros”, explica Wisniewski.
ABB ha visto un auge en el número
de clientes que buscan un inventa-
rio manejado por el vendedor en el
sitio, donde los terceros o los fabri-
cantes de origen poseen los com-
ponentes hasta que son utilizados.
“Sólo hace algunos años, la
consignación de merma local de
inventario era un problema signifi-
cativo para ABB. Con el costo de
los componentes perdidos que eran
de decenas de miles de dólares por
mes, la compañía empezó a buscar
una solución; una que operó vía
la tecnología inalámbrica. Hay que
considerar que en la mayoría de las
plantas industriales es difícil tener
una línea de teléfono o un cable co-
nectados a la red de cliente”, dice
Wisniewski.
En 2002, ABB dirigió una de
las pocas soluciones inalámbricas
disponibles hasta entonces de un
proveedor de soluciones ventajosas
de administración, SeeControl Inc.,
en San Mateo, Calif. La solución es
ahora la infraestructura ofrecida por
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
ABB SmartSpares. El rastreo del in-
ventario en tiempo real y el sistema
de seguridad utiliza la tecnología
del código de barras para rastrear
el inventario e informar del consu-
mo. Proporciona a los clientes un
ambiente seguro en el inventario,
permite la admi-nistración de com-
ponentes, y automatiza el proceso
de reabastecimiento.
“SmartSpares nos da un 100
por ciento de visibilidad en el inven-
tario de los clientes, y la habilidad
de poner el inventario en niveles
mínimos / máximos. Si nosotros no
estamos atendiendo adecuadamen-
te al cliente nos podemos ajustar en
la carrera”, hace notar Wisniewski.
La solución permite a ABB monito-
rear los datos de uso, y notifica a
la compañía si ciertos componentes
críticos se utilizan. Tener tales datos
aumenta significativamente la inti-
midad de cliente.
“Podemos ver el uso de las
tendencias, y hablar con los clientes
acerca de las implicaciones de una
perspectiva de servicio”, dice Wis-
niewski. Esto da a ABB una signi-
ficativa y proactiva oportunidad de
ventas. Además, SmartSpares per-
mite a ABB modernizar su trabajo.
Con capacidades automatizadas
de reabastecimiento, las máquinas
hablan a las máquinas. “Nosotros
no tenemos que trabajar más para
minimizar la necesidad de apoyo
adicional por teléfono”, explica Wis-
niewski. “Desde una perspectiva del
cliente, se elimina significativamente
el papeleo relacionado con el pro-
ceso de las órdenes de compra.”
El reabastecimiento automático
basado en el uso ha modernizado el
proceso de semanas a días, y aún a
horas. Además, los clientes pueden
rastrear todos los componentes, así
como la actividad relacionada con
esos componentes. Las compañías
que utilizan la tecnología han sido
capaces de cortar la merma en el
inventario a menos de un uno por
ciento.
27
Llenando los pedidos de los
clientes
ABB está buscando ahora proveer
una solución para mantener su
operación de servicio en el campo.
“Clientes que no son capaces de
hacer una reparación por su propia
cuenta esperan que aparezcamos
con el componente correcto para
arreglar el problema”, dice Wis-
niewski. “Pero con 40,000 com-
ponentes en esta operación, es casi
imposible para un ingeniero de ser-
vicio de campo tener precisamente
el componente correcto.” La com-
pañía está avanzando para mejorar
esa situación. “SmartSpares tiene la
capacidad de ayudarnos a minimizar
el inventario que tenemos que llevar,
agregar los datos a través de nues-
tro equipo, y ver las tendencias más
exactas”, agrega. Por ejemplo, ABB
será capaz de analizar los datos para
identificar las pautas de uso para las
variables tales como la geografía, el
equipo, o la aplicación del cliente.
“La comunicación de máqui-
na a máquina será una tenden-
cia mayor en la administración de
componentes de servicio”, predice
Wisniewski. En un futuro no tan le-
jano, un nodo inalámbrico en cada
aparato permitirá a una máquina
llamar al sistema del proveedor de
componentes, se identificará y pe-
dirá los componentes que necesita.
Hasta entonces, la solución SmartS-
pares de ABB ayuda a los clientes;
y a ABB, a reducir la inversión en
el inventario mientras aumenta la
disponibilidad de los componentes
críticos locales.
Proporcionando soluciones de
infraestructura empresariales a
25,000 organizaciones a través
del mundo, Enterasys Network Inc.
opera en un mercado en donde una
respuesta rápida y una recupera-
ción rápida son críticas. Aunque sus
clientes van desde grandes univer-
sidades, hospitales e instituciones
financieras, hasta fabricantes y
agencias de gobierno, los principios
de los sistemas de redes son iguales
28 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
a través del espectro.
Componentes disponibles y
seguros
“Los factores más dominantes en
la industria hoy en día son una alta
disponibilidad y la seguridad”, dice
Tom Bunce, vicepresidente de apo-
yo al cliente de Enterasys, en Ando-
ver, Mas. La organización de Bunce
tiene la responsabilidad para el ser-
vicio global en el campo y compo-
nentes de logística.
“En cualquier punto en el
mundo, usted necesita tener rápida-
mente componentes en el sitio para
aminorar la interrupción de la red”,
dice. “La mayoría de los sistemas de
redes hoy en día requieren de un
compromiso de servicio de dos ho-
ras, de cuatro horas, o del siguiente
día hábil para tener el componente
correcto en ese punto en tiempo.”
Los productos ahora se diseñan
para proporcionar una alta confiabi-
lidad y disponibilidad. Existen impli-
caciones para el sistema de redes
de almacenes de Enterasys que sir-
ve a los clientes a través del mundo.
Gracias a productos más confiables,
una estación, con base en un por-
centaje de averías por componente,
ahora puede llevar un componente
para servir a varios clientes.
“El inventario es una venta-
ja costosa”, dice Bunce. El desafío
deberá ser optimizar el inventario
de los componentes de servicio sin
afectar negativamente los niveles
del servicio. A principios de este
año, Enterasys cambió a los Siste-
mas de Planificación de Baxter para
reducir los niveles de inventario de
los componentes, optimizar su sis-
tema de redes de componentes, y
mejorar la planeación y la ejecución
de las componentes.
“Baxter miró cada aspecto de
nuestro ciclo de reparación, inclu-
yendo qué reservas debemos tener
y en qué ubicaciones, nuestra tasa
de uso, y los costos de múltiples
ubicaciones de logística”, dice Bun-
ce.
Enterasys está ahora en el pro-
ceso de aplicar las recomendaciones
de Baxter. Para finales de año, Bun-
ce espera lograr cerca de un 50 por
ciento de reducción en el inventario.
Espera también reducir el número
de almacenes de componentes en
casi una tercera parte. “Hemos ce-
rrado las almacenes metódicamente;
cerca de 30 hasta ahora, y tenemos
otros 20 por cerrar”, dice Bunce. Al
mismo tiempo, Enterasys ha agre-
gado también nuevas ubicaciones.
El enfoque “no es sólo menos alma-
cenes, sino tener almacenes loca-
lizados estratégicamente para po-
der proveer el inventario”, explica.
Aunque Enterasys ha tenido
un progreso, está enfocado hacia
una situación más grande. El desa-
fío futuro será manejar el inventario
de componentes a través del ciclo
de vida de un producto.
“Lo que sigue será enfocarse
en el ciclo de introducción de un
nuevo producto, manejar el inven-
tario de componentes, y prevenir
cualquier sorpresa de excedentes
en el inventario”, hace notar Bun-
ce. “Las compañías están dando
mucho más peso que antes al ser-
vicio y a los componentes críticos”,
agrega Nash de Deloitte. “Ellos han
descubierto la mina de oro, pues los
componentes pueden ser una fuen-
te mayor de ingresos.
“La administración principal
y la inversión en dólares gastados
para mejorar y expandir la logísti-
ca de componentes de servicio ha
aumentado”, dice Nash. Como re-
sultado, la barra se ha levantado
para la logística de componentes de
servicio.
Indiscutiblemente, a decir de
los expertos, una nueva descripción
de puesto se ha establecido para las
personas que trabajan en la cadena
de abastecimiento de componen-
tes de servicio en las empresas. Un
nuevo puesto que cada vez más
será demandado en el mercado lo-
gístico.
30 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
Las empresas de servicio de pago y auditoría de carga no siguen siendo simples pagadores
de cuentas, ahora están utilizando tecnologías e inteligencia de negocios para ayudar a los
consignadores a mejorar sus finanzas.
Por medio de servicios tales como la evaluación comparativa de tarifas y la conformidad
con la guía de elección de rutas de llegada, las empresas de pago de carga ayudan a los
consignadores a reducir los costos y obtener el control de sus procesos de facturación.

SUBCONTRATACIÓN DE PAGO DE CARGA :

Poner
en forma
las Finanzas por Lisa Harrington

CONSIDERE ESTO: Debido a la sobrecarga ad- desarrollo corporativo global en la empresa de

ministrativa, a las grandes compañías les cuesta
alrededor de 11 dólares pagar una factura de
carga. Para una compañía con 1,000 facturas
de transportistas al mes, eso es 11,000 dólares.
Pero si una empresa de pago o auditoría de car-
ga de terceros procesa estas facturas, las com-
pañías pagan sólo 5 por ciento de este costo de
evaluación comparativa por cuenta.
Las compañías que subcontratan sus actividades
de pago y auditoría de carga pueden ahorrar
desde 2 por ciento hasta 5 por ciento de su carga
total al detectar cargos erróneos o pagos dupli-
cados. Pero aun cuando estos números suenan
bien, no reflejan la oportunidad real en las
funciones de pago y auditoría de carga, según
Harold Friedman, vicepresidente senior de
pago y auditoría de carga Data2Logistics con
sede en Ft. Myers, Florida.
“Se da por sentado que las empresas de
pago de carga proporcionan el pago y la audi-
toría de las cuentas de carga de manera precisa
y oportuna, y ahorran dinero a las compañías al
descubrir errores”, comenta Friedman. “La ver-
dadera fuerza detrás de lo que hacen las em-
presas de pago de carga en la actualidad es la
inteligencia de negocios.”
Usted puede dar a las compañías resmas
de información o acceso a una base de datos,
pero si les da información en la cual pueden ba-
sar sus decisiones de negocios, resulta valioso.”
El valor entregado por los proveedores de
servicios de auditoría y pago de carga adopta

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 31

varias formas:
* Evaluación comparativa de
tarifas de carga. “Las empresas
de pago de carga pueden ayudar
a las compañías a comprender el
panorama actual de tarifas de car-
ga en el mercado de transporte”,
explica Friedman. “Hace años, los
consignadores podían ir un sistema
de precios y ver el costo de envío
desde el punto A hasta el punto B.
Hoy día no pueden hacer eso de-
bido a que cada transportista tiene
sus propias tarifas.”
Al sacar información de su
gran base de datos de clientes,
Data2Logistics puede mostrar fácil-
mente cómo una compañía se abas-
tece en comparación con consigna-
dores de carga equiparable.
“Ésta es información poderosa
para negociar con los transportis-
tas”, asegura Friedman. “Los consig-
nadores pueden decir a un trans-
portista, ‘Generalmente sus tarifas
de carga son justas y equitativas.
No obstante, cuando hago un envío
entre estos dos mercados, pago de-
masiado.’ Usted puede discutir los
detalles específicos.”
“Las compañías de pago de
carga pueden decir a los consig-
nadores si están 10 por ciento por
encima del mercado o 5 por ciento
por debajo en su industria”, afirma
Richard Palmieri, presidente de
Schneider Financial Services, una
subsidiaria de Schneider National.
RESUTADOS RÁPIDOS
Las empresas de pago de carga como CTSI trabajan bien con los consignadores para reducir los costos de carga y disminuir el número de
transportistas que no cumplen con los requisitos de la guía de elección de rutas. He aquí un ejemplo de los resultados que por lo general logran
los consignadores.
32 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
“Esto ayuda a los gerentes de trans-
porte a saber si vuelven a ofertar
su carga –un proceso que tarda de
nueve a 10 meses, es costoso, im-
plica un trabajo intensivo y puede
afectar el desarrollo de la cadena
de abastecimiento. ¿Por qué som-
eter a los consignadores y a sus
transportistas a esto sólo para des-
cubrir que los costos estaban sobre
lo proyectado? ”
* Conformidad con las guías de
elección de rutas de llegada.
Para manejar mejor los costos
de carga entrante, los clientes de
Data2Logistics pueden cargar sus
guías de elección de rutas en el si-
tio web de la empresa de pago. Los
vendedores pueden iniciar una se-
sión y ver cómo enviar los produc-
tos de sus clientes.
“Una vez que un transportis-
ta presenta una factura de carga,
podemos revisar si el vendedor
cumplió con los requisitos de elec-
ción de rutas del cliente”, dice Fried-
man. Si un vendedor utiliza el trans-
portista equivocado, Data2Logistics
determina el costo de ese in-
cumplimiento.
“Entonces metemos esa cantidad
en el sistema de cuentas por pagar del
cliente, de modo que puedan deducir
una parte de su proveedor”, explica.
“Esto dista mucho de simplemente
lograr que las cuentas se paguen en
siete días.”
* Tecnología robusta. Las compa-
ñías de auditoría y pago de carga
de terceros ofrecen tecnología
con la que muchas compañías no
cuentan internamente. “Al igual
que la mayoría de las compañías
en la actualidad, no tenemos per-
sonal con experiencia para hacer
una auditoría preliminar a nuestras
cuentas de carga”, afirma George
Yarusavage, gerente de adquisición
de transporte en Verizon Wireless.
“No tenemos manera de recopilar
internamente los datos que nuestros
transportistas generan.”
Y Verizon, el cual gasta $160
millones al año en carga, no tiene
interés en invertir en los sistemas y
recursos requeridos para manejar
estas tareas. En vez de ello, sub-
contrata estas responsabilidades
con Data2Logistics.
Las empresas de terceros pueden
acelerar el pago a los transportistas, y
pagar las facturas tan sólo 72 horas
después su recepción y autorización.
“Era común que los transportistas
recibieran su pago hasta 45 días
después debido a los retardos del
procesamiento manual”, comenta
Palmieri. “Eso ponía una tensión
financiera enorme en los transpor-
tistas. Actualmente, esto está cam-
biando debido a que las compañías
comprenden que la capacidad del
transporte es limitada, así que el
servicio se otorga a las compañías
con el mejor comportamiento de
pago.”
Fuente: CTSI

1970 - 1980
Aumento de la industria de pago
de carga en Estados Unidos
Desregulación del sector de
transporte estadounidense
Solución para actividades del pago
de carga a transportistas
ENFOQUE DE LA INDUSTRIA:
Pago de carga
La tecnología más robusta
tiene otra ventaja. “Históricamente,
de 4 a 6 por ciento de los servicios de
carga se proporcionaban sin factura”,
afirma Palmieri. Las transacciones no
se concretaban o los problemas las
retrasaban debido a información im-
precisa o incompleta.
“Si los problemas permanecen
sin resolverse durante meses, el
transportista está de hecho prestán-
dole dinero al consignador”, explica
Palmieri. Debido a que los transpor-
tistas tienden a ser más pequeños
y menos sólidos financieramente
hablando que las compañías de sus
clientes, “esto puede afectar la es-
tabilidad financiera de un transpor-
tista, lo cual se quiere evitar en una
relación con un socio comercial”,
asegura.
¿Qué papel juegan el pago y
la auditoría de carga subcontrata-
dos en las redes logísticas reales?
Dos ejecutivos de logística de las
compañías Toyo Tires y Molex Inc.
comparten sus historias.
Toyo Tires:
Una herramienta de
reestructuración
Toyo Tires, la cual fabrica y distribuye
llantas de reemplazo para equipo
original y de alto rendimiento para
automóviles, camiones, autobuses y
otros vehículos, comenzó a trabajar
con The Logistics Department, con
sede en Orange, California, hace
seis años para diseñar un sistema
de pago y auditoría de carga.
Historial del pago de carga
1980 - 1990 1990 - 2000
n Auditoría de cuentas de carga n La llegada de Internet
como servicio de valor agregado profesionaliza la industria
n La industria se compone de n Los proveedores se consolidan
muchos proveedores de
servicio pequeños
n Fuente principal de ingresos es n El suministro de información se
“flotante” vuelve una función importante
del servicio
ENFOQUE DE LA INDUSTRIA:
ENFOQUE DE LA INDUSTRIA:
Auditoría e información
auditoría y pago de carga
de carga
“En la actualidad, tenemos una
herramienta administrativa para llevar
un registro de todos los pagos de
carga”, afirma Jay Carroll, vicepresi-
dente de logística para la división
estadounidense de Toyo, una com-
pañía japonesa. La cuenta de carga
de Toyo en Estados Unidos prome-
dia alrededor de 20 millones de
dólares al año.
Carroll negocia las tarifas de
carga con los transportistas y pasa
estas tarifas a The Logistics Depart-
ment, la cual las carga en su archi-
vo de tarifas. Toyo utiliza un grupo
básico de transportistas, por lo ge-
neral de dos a tres compañías para
cada tipo de transportista -LTL y TL
nacionales y regionales. La compa-
ñía opera almacenes regionales en
todo Estados Unidos– dos en el sur
de California y uno en cada una de
las ciudades de Dallas, Atlanta, Allen-
town en Pennsilvania, y el sur de la
parte central de Illinois.
“Hacemos la mezcla de carga
en la Costa Oeste y luego reabas-
tecemos a los CD regionales”, ex-
plica Carroll. Las llantas de Toyo se
fabrican en Japón, China, Illinois y
pronto en Georgia.
“Hemos adaptado este sistema
específicamente a las necesidades
de Toyo Tires”, observa Carroll. Si
la compañía envía un cargamento
de 14,000 libras desde su almacén
en Mira Loma, California, a Oma-
ha, Nebraska, por ejemplo, puede
introducir datos de código a código
postal y pedir al sistema que com-
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
FUENTE: Data2Logistics
2000
n Pocas empresas de pago de
carga importantes permanecen,
los protagonistas pequeños
están en la lucha
n Los protagonistas importantes
extienden los servicios a Europa
y Asia
n Los clientes y el servicio mundial
y la visibilidad de la información
ENFOQUE DE LA INDUSTRIA:
Auditoría, información y
análisis de carga global
pare el costo por milla y los tiempos
de servicio para varios transportis-
tas LTL y TL.
“A pesar de que una carga
de camión normal para Toyo pesa
30,000 libras, el sistema puede in-
dicar que enviar el cargamento por
TL –aun cuando la carga sólo llena
el 60 por ciento del camión- es más
barato y más rápido”, explica Carroll.
“Esto elimina el tener que adivinar
en las decisiones de elección de ru-
tas de envío.”
El sistema puede comparar si-
multáneamente hasta 30 transpor-
tistas, fijar de nuevo el precio de
cada envío en el historial de envíos
del usuario con cada transportista
que presenta datos de tarifas”, de
acuerdo con Steve Paris, socio de
The Logistics Department. “El siste-
ma muestra los cuatro primeros fi-
nalistas en cada opción. Si el cliente
decide utilizar los datos de esos
transportistas y tarifas, entonces
esos datos llenan automáticamente
el sistema de compra por tarifa. El
cliente puede empezar a usar esos
transportistas al día siguiente.
“También podemos generar
análisis de opciones de tráfico las cuales
sean útiles para los consignadores
que buscan poner a los negocios de
carga fuera de competencia o reem-
plazar a un transportista”, añade.
Una compañía puede, por
ejemplo, dar el perfil de sus en-
víos LTL durante un periodo, e in-
cluir esos informes en sus RFP para
los posibles transportistas. De esta
33
manera, los transportistas saben
exactamente con qué están lidiando
en términos de flujos y volúmenes de
carga. “Esto elimina sorpresas más
tarde en una relación”, dice Paris.
Dependiendo del sistema, Toyo
paga a sus transportistas cinco o
seis días después de recibir una fac-
tura. “Debido a que somos un clien-
te solvente, rara vez nos quedamos
sin equipo y nos dan muy buen ser-
vicio”, asegura Carroll.
Cuando Carroll llegó a Toyo
hace 10 años, la compañía utilizaba
67 transportistas y hacía una quinta
parte de los negocios que hace hoy
en día. “Como hemos crecido de
400 a 500 por ciento desde enton-
ces, ahora tenemos múltiples trans-
portistas que manejan envíos millo-
narios, cuando antes no teníamos
ninguno”, afirma. “La información
del sistema nos ayudó a tomar deci-
siones para reducir nuestra base de
transportistas a este grupo básico.”
En un nivel más estratégico,
Toyo utiliza el sistema de pago y au-
ditoría de carga para realizar dife-
rentes escenarios de qué pasaría.
“Abrimos cuatro almacenes y
cerramos cuatro almacenes basán-
donos, en parte, en los resultados
de estos análisis de qué pasaría
Al subcontratar sus responsabilidades de pago y auditoría de carga, Toyo Tires logró tener acceso
a la información de transporte que ayudó a reestructurar su red logística. El proceso dio como
resultado ahorros sustanciales en el costo y mayores eficiencias de transporte.
34 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
si”, asegura Carroll. “Instalamos
nuestros almacenes de manera que
cada uno dé servicio a ciertos esta-
dos con base en las tarifas de carga
y los tiempos de servicio desde es-
tas instalaciones. Usamos el sistema
para comparar diferentes combina-
ciones de servicio y precio y mover
la carga en consecuencia.”
Este tipo de información estra-
tégica de transporte ha ayudado a
Toyo a reestructurar su red y ope-
raciones logísticas y a reducir millo-
nes de dólares en costo.
Molex Incorporated:
No más sobrecarga
Molex Incoporated es uno de los
fabricantes más grandes del mundo
de productos y sistemas electróni-
cos, eléctricos y de fibra óptica para
interconexión; switches y productos
integrados, abasteciendo a las com-
pañías de los sectores automotriz,
de cómputo, de telecomunicaciones
e industrial. Durante los 10 años
pasados, Molex ha utilizado a Con-
tinental Traffic Service Inc. (CTSI),
Memphis, Tennessee, para manejar
sus responsabilidades de pago y au-
ditoría de carga.
La solución de CTSI ofrece un
generador de consulta de bases
de datos que Molex utiliza para la
toma de decisiones de transporte.
“Con nuestro viejo sistema, si
necesitaba hacer una consulta que
sintetizara la actividad del trans-
portista de un año determinado a
la fecha, y quería profundizar en
los detalles de un transportista en
particular, tenía que realizar una
nueva consulta para obtener esa
información”, comenta Jim Kicher,
gerente de logística de Molex en
la región de Norteamérica. “Era
un proceso tedioso que consumía
mucho tiempo. Usando el sistema
CTSI, profundizo en los detalles
que necesito.” El sistema también
es capaz de exportar la información
en Excel y otros formatos.
Cualquier usuario de Molex
puede establecer indicadores clave
de rendimiento (KPI: por sus siglas
en inglés), luego instalaba una se-
rie de gráficas que se ejecutaban
automáticamente, comparando in-
formación de transporte como da-
tos mes a mes o año a año, costo
por libra, número de envíos y cargo
misceláneos.
“Puedo ver tablas que muestran
nuestro costo y carga interno por
libra mensual este año compara-
do con los años anteriores”, dice
Kicherg. “Si veo un pico en un mes,
puedo hacer clic en esa barra en la
gráfica y el sistema me proporciona
los detalles en forma automática,
hasta el nivel jerárquico necesario,
para ver el origen, destino, peso y
transportista. El nivel de detalle sólo
está limitado por la información que
pedimos a CTSI que capture.”
Molex y CTSI también están
en el proceso de instalar una herra-
mienta de manejo de reclamacio-
nes. Esta herramienta permitirá a
Molex tener un solo informe que
muestre las actividades de envío y
reclamaciones cuando se reúna con
los transportistas.
“Puedo decir al transportista,
por ejemplo, ‘Usted manejó 5,000
envíos, teníamos 20 reclamaciones
y resolvimos 18’”, afirma Kicher.
“Puedo separar las reclamaciones
por locación para ver que estamos
teniendo un problema aislado para
los envíos que llegan a una insta-
lación específica. Podemos profun-
dizar hasta el origen del daño para
averiguar la causa.
“Tuvimos un proveedor, por
ejemplo, cuyo embalaje no era ade-
cuado para proteger el material”,
continúa. “Aislamos la causa, y fui-
mos con el proveedor para trabajar
en el problema.”
Un número de transportistas
de Molex transmite sus facturas en
forma electrónica, vía EDI, a CTSI.
“Ése ha sido un gran beneficio”,
asevera Kicher.
Y un nuevo proceso donde los
transportistas de carga por camión
de Molex teclean sus envíos en
el sistema de CTSI a medida que
ocurren también se está trabajando.
Esta información alimenta el pro-
ceso de auditoría y pago de CTSI.
“Los transportistas no tienen
que crear facturas en papel y espe-
rar que se entreguen, se procesen a
mano y se paguen”, explica Kicher.
“Al manejar estos pasos electrónica-
mente, podemos reducir el proceso
de pago hasta por 10 días. Los trans-
portistas están satisfechos y esto me-
jora nuestras relaciones con ellos.”
Finalmente, el CTSI ofrece otra
herramienta que ayuda a Molex a
aumentar la eficacia, la resolución
de cuentas de carga electrónicas
(EFBR, por sus siglas en inglés).
Cualquier transacción que no se
ajusta al criterio de Molex, la vali-
dación de dirección o la codificación
de cuentas de costo en el libro con-
table general, entre otros, automáti-
camente va al sistema EFBR donde
permanece pendiente hasta que su
revisión.
“Todos los días revisamos la
carpeta EFBR. CTSI explora los
documentos en cuestión así que
podemos buscar la factura actual
y la documentación de respaldo y
aprobar o desaprobar el pago. En el
pasado, estas excepciones se mane-
jaban en forma manual, por correo”,
explica Kicher.
EL PAGO DE CARGA PUEDE SER REDITUABLE
Las empresas de pago y auditoría de carga de terceros pueden ayudar a los consignadores
reducen su número de transportistas básicos y los costos de transporte, y aumentan la eficacia
de la planeación entre otros beneficios.
De montañas a montículos
En general, la subcontratación de
sus actividades de auditoría y pago
de carga ha sido un beneficio para
la compañía, asegura Kicher.
“Hacíamos mucho papeleo
manual para pagar las facturas de
carga”, comenta. “Las montañas de
papel crecían hasta que teníamos
que llevarnos el trabajo a casa el
fin de semana y los procesábamos
todo en el sistema de una vez. Esto
provocaba picos repentinos en los
pagos de carga, lo cual era una in-
quietud seria para nuestro departa-
mento de finanzas.
“En la actualidad”, agrega,
“como estamos siendo previsores
y manejamos nuestra información
de carga ya no tenemos picos y
valles en nuestro procesamiento
de pago de carga. Ahora, si los pa-
gos de las cuentas de carga se in-
crementan súbitamente, es porque
se incrementaron los negocios, no
el papeleo. Si no tuviéramos estas
herramientas, todavía estaríamos
sepultados bajo el papel.”
Desde luego para las compa-
ñías como Toyo, Molex y Verizon
Wireless, el valor de subcontratar
sus actividades de auditoría y pago
de carga va más allá de encontrar
cargos excesivos.
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
FUENTE: Data2Logistics
“Usamos la información de au-
ditorías preliminares para manejar
mejor nuestra carga”, observa Yaru-
savage de Verizon. “Los empleados
de nuestro centro de distribución
pueden ver patrones en entregas
perdidas o revisar cargos para las
entregas sabatinas y proporcionar
esa información a los gerentes de
marketing de modo que puedan
ver el costo de hacer negocios.
“En las compañías para las
cuales he trabajado en el pasado,
vendimos la idea de utilizar un
proveedor de auditoría preliminar y
pago de tarifas de carga con base
en la recuperación –detectando
discrepancias en la facturación”
continúa. “Pero incluso entonces,
recopilar y utilizar datos de los
envíos era más valioso que el pro-
ceso de recuperación de pagos. Las
compañías pueden ver sus patrones
de envíos que llegan y salen por se-
mana o mes. Pueden monitorear si
están usando los transportistas o
los tipos de transportistas correctos.
Y los consignadores pueden usar
la información para decidir donde
deben localizarse las plantas o los
centros de distribución.”
El resultado final es simple: ca-
denas de abastecimiento manejadas
de una manera más eficiente.
35
TRANSPORTISTAS, EXPEDIDORES Y CÓMO “EXPRIMIR LA CAPACIDAD”

por Joseph O’Reilly

La reducción en la capacidad, el incremento en los pre-
cios del combustible y la escasez de conductores amena-
zan las entregas oportunas en todo el mundo. ¿Cómo
están respondiendo los transportistas motorizados y los
expedidores? Manipulando sus números y trabajando
juntos para crear soluciones innovadoras que reduzcan
el estrés y mejoren la confiabilidad.
Dos noticias recientes han ilumi- Katrina interrumpió la producción
nado el difícil clima que enfrentan de petróleo estadounidense, lo cual
los transportistas terrestres hoy en elevó más los precios. Ahora tome
día: los reportes de la industria del en cuenta que los camioneros trans-
transporte motorizado indican que portan tres cuartas partes del valor
el recorte en el trabajo actual podría total, y dos tercios del peso de car-
sobrepasar los 50 mil operadores al ga que se envía en Estados Unidos,
final de este año. En agosto, el pre- a decir de las estadísticas recientes
cio del petróleo crudo alcanzó un del Departamento de Transporte
precio récord en Estados Unidos, del mismo país.
con un máximo de 66 dólares por Hay números que perturban a
barril, y recientemente el huracán los expedidores, que calculan con

36 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 37
cuidado y sopesan sus demandas
de servicio con los costos para ase-
gurarse de satisfacer las necesida-
des de sus clientes y mantenerse
rentables, dado que los costos están
elevándose en todos los puntos de
la cadena de abastecimiento. Para
muchas personas, este fino balan-
ce ha sido trastocado inexorable-
mente por el peso de los gastos en
combustible y seguros, así como la
carencia en la disponibilidad de ca-
pacidad.
Las restricciones de capacidad
llegaron justo al corazón de la ad-
ministración global de la cadena de
abastecimiento. La tendencia a bus-
car cadenas de abastecimiento más
esbeltas ha desafiado a transportis-
tas, expedidores y consignatarios
para maximizar el equipo y aprove-
char su utilización, manteniendo a
los transportistas centrales como el
mínimo común denominador y ace-
lerando el movimiento de los inven-
tarios en un esfuerzo por reducir
los costos de operación y los gastos.
Pero sin espacio disponible en los
transportes y aún menos operado-
res para mover los productos, estos
esfuerzos le llevan la contra a las
necesidades de los expedidores.
La realidad se ha mostrado
(figura 1)
CÓMO PERCIBEN LA CAPACIDAD LOS EXPEDIDORES
FUENTE: Bear, Stearns & Co. Inc.
38 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
en todo su esplendor para los ex-
pedidores globales, como reporta
la investigación Bear Stearns sobre
indicadores en la cadena de abas-
tecimiento de 2005. “En el primer
trimestre de 2005, los expedidores
veían que la capacidad de carga
completa estaba más limitada que
la capacidad de carga consolidada,
con 52 por ciento de los encuestados
describiendo la capacidad de carga
completa como ‘limitada’ o ‘extre-
madamente limitada’, 13 por ciento
como ‘con sobrecapacidad modera-
da o extrema’ y 34 por ciento como
‘balanceada (vea la figura 1). Esto se
compara con los resultados de hace
un año, cuando 57 por ciento de los
encuestados describió la capacidad
completa como ‘limitada’ o ‘extre-
madamente limitada’, 2 por ciento
como ‘sobrecapacidad’ y 41 por
ciento como ‘balanceada’”, a decir
de la encuesta. Aunque la mayoría
de los expedidores consultados es-
peraban aún un mercado limitado
(ver la figura 2), el 11 por ciento
de incremento entre los encuesta-
dos que comentaron que había una
abundancia de capacidad en 2005
resulta revelador. Esto sugiere múl-
tiples posibilidades: la demanda en
algunos mercados es baja, los expe-
(figura 2)
QUÉ ESPERAN LOS EXPEDIDORES PARA
LOS SIGUIENTES 12 MESES
didores han descubierto formas de
acceder a camiones o han apalan-
cado al máximo las leyes de oferta y
demanda, la capacidad no está tan
limitada como ha sido reportado o
la economía se está desacelerando.
La verdad podría ser una combina-
ción de todos esos elementos.
Trabajo en colaboración
La capacidad disponible segui-
rá fluctuando dependiendo de las
temporadas, pues tanto la oferta
como la demanda cambian en dis-
tintos mercados. Sin embargo, los
expedidores en el camino, los trans-
portistas y los intermediarios están
haciendo un esfuerzo concertado
para trabajar en colaboración para
innovar en soluciones de trans-
porte, de modo que se mejore la
confiabilidad y disminuya el estrés
en la cadena de abastecimiento, en
especial en puntos críticos cerca de
puertos y áreas urbanas.
Los camioneros están asocián-
dose con los ferrocarrileros y otros
transportistas para expandir su por-
tafolio de servicio, mientras que
los expedidores parecen tratar de
ampliar su alcance, adoptar solucio-
nes innovadoras y reorganizar sus
redes de cadena de abastecimiento
FUENTE: Estimación de Bear, Stearns & Co.
para acomodar mayores tiempos
de acción en áreas con capacidad
restringida. Los primeros dos tri-
mestres de 2005 ofrecieron a los
expedidores un respiro, porque el
mercado se ha flexibilizado con las
condiciones económicas.
“Los problemas de capacidad
que enfrentamos este año se han
magnificado menos por la depre-
sión en la economía”, reporta Steve
Feliccia, director corporativo de Pol-
yOne, una compañía que manufac-
tura plástico, con sede en Cleveland,
Ohio. “El volumen de negocios en
2004 fue mucho mayor que el que
ha habido en 2005, lo cual significa
que hubo menos demanda.”
“Hay más camiones disponibles
este año en comparación con el año
pasado”, acota Jeff Tucker, presiden-
te ejecutivo de Tucker Company, un
proveedor externo de logística y de
correduría ubicado en Cherry Hill,
Nueva Jersey. “Los transportistas
están llamando para decirnos que
necesitan mover más camiones. El
año pasado muchos expedidores se
vieron forzados a reservar camio-
nes de uno a tres días antes.”
Muchos transportistas están de
acuerdo con Tucker. “Desde febre-
ro de este año hubo oportunidades
para proveer de más capacidad, lo
cual se ha mantenido en el segun-
do trimestre”, comenta Todd Jadin,
vicepresidente de operaciones de
camionetas en Schneider National.
“Ahora se ha limitado un poco, pero
atribuimos el crecimiento a la de-
manda en la industria de la cons-
trucción.”
Aparte de los cambios fiscales,
ha aparecido una tendencia más in-
dicativa: el crecimiento de transpor-
tistas pequeños y regionales que
están añadiendo capacidad para
satisfacer a mercados de nicho. Los
pequeños transportistas son capa-
ces de concentrar sus recursos en
regiones específicas y son más efi-
cientes para satisfacer las demandas
de sus clientes por sus fuertes apti-
tudes para el servicio. Los compra-
dores de transporte al menos están
considerando la posibilidad de dis-
Para hacer frente a la reducción en la capaci-
dad y el incremento en los costos del combus-
tible, la manufacturera de plásticos PolyOne se
ha asociado con transportistas y corredores
tribuir más carga entre operadores
pequeños, según sugiere la encues-
ta Bear Stearns.
“Los expedidores siguen diver-
sificando su exposición en temas es-
pecíficos de los transportistas para
obtener acceso a una mayor capa-
cidad”, reporta el estudio. “Treinta y
cinco por ciento de los expedidores
mencionaron su percepción de que
los mayores transportistas están
más enfocados en reforzar incre-
mentos complementarios, contra el
dos por ciento que piensa que los
pequeños transportistas están más
enfocados.”
“Aunque 52 por ciento no
cambiará el tamaño de su selección
de transportistas, 33 por ciento se
enfocará en un mayor número de
pequeños transportistas para distri-
buir sus fletes”, según la encuesta.
“Desde un punto de vista direccio-
nal, esto muestra que los expedi-
dores siguen buscando capacidad
de los pequeños operadores y que
están diversificando su fondo de ex-
pedidores, derribando la tendencia
secular de largo plazo para buscar
la consolidación de carga con algu-
nos transportistas centrales.”
Los pequeños transportistas
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
de carga consolidada enfrentan sus
propios obstáculos: los incremen-
tos en el combustible y los costos
por seguros son ubicuos, al igual
que las dificultades que enfrentan
para reclutar personal, aunque en
un menor grado que la industria
de transporte de carga competa.
Eso ocurre porque los transportis-
tas regionales tienen una agenda
más predecible y “pueden hacer
que sus conductores lleguen de no-
che”, afirma Tucker. Los congestio-
namientos siguen amenazando la
distribución oportuna, en especial
para los transportistas de entregas
al día siguiente.
Puesto que los transportistas
de carga completa lidian con la es-
casez de conductores y son inca-
paces de expandir y capturar una
participación de mercado, aparte
de las adquisiciones, los expedido-
res reconocen que los pequeños
operadores pueden añadir valor a
su empresa.
“Las compañías regionales de
transporte tienen mejores oportu-
nidades para administrar la capaci-
dad, a diferencia de los transportis-
tas que operan en todo el territorio
de Estados Unidos. Ellos pueden
expandir su cobertura a otro es-
tado, por ejemplo”, comenta Hill
Huff, vocero de Estes Express, un
proveedor de transporte de carga
completa en Richmond, Virginia.
“Los transportistas nacionales no
poseen la misma oportunidad de
crecer geográficamente, sin contar
la ubicación de más oportunidades
de importación.”
El segmento de carga conso-
lidada también ha sorteado los re-
tos de capacidad que enfrentan los
transportistas de carga completa.
“Es más fácil que un transportista
de carga completa distribuya 100
envíos extra en algunos camiones.
Los transportistas de carga comple-
ta no tienen esa flexibilidad”, añade
Huff.
Las compañías de transporte
de carga consolidada también po-
seen un mejor paquete para ofre-
cer a los conductores: corridas más
39
cortas, menos envíos para el día
siguiente y, en algunos casos, me-
jores salarios.
Los grandes transportistas
pueden carecer de la elasticidad
para escalar el crecimiento y añadir
capacidad, pero tienen los recursos
para incrementar su portafolio de
servicios y unirse a otros transpor-
tistas y modos para proveer de so-
luciones integradas para los expedi-
dores.
Polyone en el camino
En la medida en que los costos si-
guen una carrera sin control, expe-
didores como PolyOne Corpora-
tion, una firma de servicios globales
de polímeros con un valor de 3.5
mil millones de dólares, están bus-
cando cada vez más valor por parte
de sus socios de transporte.
PolyOne fabrica y distribuye com-
puestos termoplásticos, resinas pro-
fesionales, fórmulas de polímeros
profesionales, películas con diseño
por ingeniería, colores y sistemas

¿NO HA TENIDO SUERTE? RENTE UN CAMIÓN

Algunos expedidores creativos han hallado nuevas
formas de aliviar sus dolencias por capacidad. Piense
en Guiney Delivery Services Inc., que comenzó a bus-
car capacidad extra con una compañía de renta de au-
tomóviles. Guiney recurrió a Enterprise Rent-A-Truck,
una división de la compañía de renta de automóviles
con sede en San Luis. Enterprise Rent-A-Truck comen-
zó a operar en 1990, y ahora ofrece renta de camiones
comerciales y reemplazos para negocios en más de 60
mercados importantes en todo Estados Unidos.
Guiney recurre a unos 14 subcontratistas inde-
pendientes para hacer entregas siete días a la semana
para la cadena de venta de electrónicos Best Buy en el
norte de Illinois, y porciones de Wisconsin e Indiana.
Por lo general, renta hasta 10 camiones a Enterprise
para sus contratistas independientes cuando necesi-
ta camiones adicionales para manejar las entregas. Al
entregar todos los camiones por renta en la bodega
de Guiney, en Carol Stream, Illinois, “selló el pacto”,
a decir de Mike Theus, administrador de cuenta de
Guiney para los servicios de entregas domésticas.
Este servicio es un generador de valor porque “los
camiones están listos y esperando por conductores
cuando hay un reporte de trabajo”, comenta Theus.
“Ellos podrían dedicar más tiempo a hacer entregas
a los clientes en vez de hacer transbordar camiones
vacíos de la compañía de renta de acá para allá.”
La propuesta de valor de Enterprise es muy sencilla:
“Rentar camiones por día, semana o mes puede ayu-
dar a los negocios a añadir capacidad con rapidez y
facilidad, además de reducir tiempo y costos valiosos”,
comenta Allen Serfas, vicepresidente de Enterprise
Rent-A-Truck.
Enterprise ha expandido sus entregas especiales y
servicios de asistencia en el camino de 24 horas a su
división de renta de camiones, dando a los expedidores
mayor flexibilidad y comodidad para acceder a equipo
y cumplir las demandas de entrega.
“El servicio de entrega nos ahorra tiempo y gastos
por enviar nuestros propios empleados para recoger
los camiones”, asevera Steve Savara, vicepresidente de
operaciones para Office Furniture Interior Solutions
(The OFIS), una distribuidora de mobiliario con sede
en Houston, Texas, que ha trabajado con Enterprise
Rent-A-Truck por cuatro años. “Nos entregan los ca-
miones en los tamaños que necesitamos y con el equi-
po adecuado, de modo que podamos cumplir a tiempo
con nuestras entregas.”
Enterprise también adapta programas para cum-
plir los requerimientos específicos de sus clientes. Ade-
más de un contrato de renta de largo plazo por cuatro
camiones, por ejemplo. The OFIS paga una tarifa dia-
ria por camiones adicionales cuando los necesita. The
OFIS se muestra satisfecha con la facilidad de uso del
servicio, así como con los métodos diligentes de conta-
bilidad de Enterprise.
“Este tipo de flexibilidad y atención al servicio en el ne-
gocio de renta de camiones resulta inusual”, comenta
Savara.

Algunos expedidores están hallando capacidad extra

recurriendo a compañías de renta de camiones como
Enterprise Rent-A-Truck.

40 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

de aditivos, entre otros productos.
La compañía opera en más de 80
sitios de manufactura en América
del Norte, Europa, Asia y Australia.
Sólo en América del Norte, Po-
lyOne posee 35 sitios de manufac-
tura y 30 bodegas e instalaciones
de distribución. Aproximadamente
50 por ciento de sus envíos son de
carga completa, el transporte dedi-
cado y las cargas consolidadas dan
cuenta de 15 por ciento cada una,
mientras que los ferrocarriles y ca-
miones por volumen completan el
20 por ciento restante. Dada su de-
pendencia en los camiones para re-
corridos largos con el fin de mover
productos entre sus plantas y bo-
degas, y para llevarlos a los clientes
finales, PolyOne se ha visto particu-
larmente impactado por la elevación
La intermodalidad es una alternativa cuando
la capacidad de carga completa es estrecha
en los costos del combustible y las
reducciones de capacidad.
Para contrarrestar algunos de
estos retos, el fabricante ha realiza-
do un esfuerzo concertado a fin de
acelerar los procesos internos, y se
ha unido con socios transportistas
y de correduría como la empresa
Schneider National, con sede en
Wisconsin.
“Hemos incrementado la visi-
bilidad en el tiempo de acción para
nuestros transportistas entre uno y
tres días, dándoles un aviso antici-
pado de nuestras necesidades de
capacidad”, anota Feliccia. Esto re-
quiere una comunicación sin barre-
ras y que haya visibilidad entre las
plantas de manufactura de PolyOne
y que los proveedores sean capaces
de predecir las necesidades de ca-
pacidad.
Aunque sus relaciones con
Schneider National y sus brazos de
logística y correduría, PolyOne tam-
bién ha expandido el uso intermo-
dal para desahogar capacidad en
algunos mercados. “Confiamos en
Schneider para la contratación de
tarifas y el análisis de rutas”, comen-
ta Feliccia. “El transporte intermo-
dal requiere un tiempo de tránsito
mayor, de modo que Schneider nos
hace saber qué rutas son ‘suscepti-
bles de ser intermodales’.”
Sin embargo, la intermodali-
dad trae consigo sus propias res-
tricciones. Problemas similares de
capacidad e infraestructura han
impactado a los ferrocarriles, sobre
todo en la medida en que los ex-
pedidores prefieren esa vía. “Somos
muy selectivos en nuestra transición
a la forma intermodal, hemos incre-
mentado nuestro uso de opciones
multimodales sólo cinco por ciento”,
asegura Feliccia. “La intemodalidad
es una alternativa cuando la capaci-
dad de carga completa es estrecha
y la tratamos como tal.” PolyOne
también ha incrementado su capa-
cidad al expandir su flota dedicada
a 80 vehículos (todos contratados
a Shneider). “Resulta más costoso
contratar una flota dedicada, pero
el los costos se equilibran”, dice FE-
liccia. “Somos capaces de ofrecer
un nivel mayor de servicio al cliente
y los conductores son más diligen-
tes para satisfacer las necesidades
de los clientes.”
Estos beneficios se depuran
a través de la cadena de abasteci-
miento de PolyOne, en especial en
su capacidad para rastrear y prede-
cir envíos, así como para comunicar
cambios a proveedores, plantas de
manufactura y clientes. A diferencia
de varios expedidores, PolyOne ha
sido capaz de mantener reducido
su inventario, sin importar las con-
diciones del mercado limitado.
“Estamos enfocados en el con-
trol de la capacidad en nuestros
niveles de inventario”, comenta Fe-
liccia. “Al desarrollar la confiabilidad
en nuestra cadena de abastecimien-
to y asegurarnos de que el producto
está disponible por parte de nues-
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
tros proveedores y manufactureros
cuando dicen que lo estará, somos
capaces de administrar con mayor
efectividad nuestros niveles de in-
ventario.”
Los transportistas, a su vez,
han descubierto que deben ex-
pandir su oferta de servicios para
mejorar su propuesta de valor, en
especial porque los expedidores en-
frentan mayores sobreprecios por
combustible. Las adquisiciones son
otra forma en que los transportistas
están hallando capacidad adicional
para atender a los expedidores. En
junio, la división de logística de Sch-
neider adquirió American Port Ser-
vices, un proveedor de servicios de
transembarque y desconsolidación
en puertos, almacenamiento y de
distribución con base en el Puerto
de Savannah.
“Al vincular la capacidad de
carga completa y desconsolidación
terrestre, intermodal y externa de
Schneider National con las opera-
ciones de transembarque y carreta-
je en puertos, se crea un servicio
único de importaciones ‘del puerto
a la puerta’”, comenta Chris Lo-
fgren, presidente y presidente eje-
cutivo de Schneider National.
Las adquisiciones como ésta
ayudan a los transportistas a com-
pletar las cadenas de abastecimien-
to y tienen acceso a mayores opor-
tunidades de concentración de la
carga, a la vez que ofrecen solucio-
nes de transporte de punta a punta
para los expedidores, con una visi-
bilidad completa. También ponen a
los transportistas en la posición de
ayudar a los clientes a obtener ma-
yor control del transporte cerca del
punto de origen.
No todos los expedidores están
adoptando el método tradicional de
asociarse directamente con los co-
rredores de carga y con los trans-
portistas para asegurar capacidad.
41
La subsidiaria en América del Norte de Stora Enso responde a la capacidad y a las restricciones de temporada, así como a los altos costos del
combustible, al usar a Getloaded.com, un portal para relacionar cargas. El portal elimina las cuotas por correduría y le brinda a Stora Enso mayor
control sobre sus rutas de embarque.
Un expedidor que usa un método
no tradicional es Stora Enso Timber,
la subsidiaria en América del Nor-
te de la compañía finlandesa, que
importa y distribuye una amplia va-
riedad de madera blanda cortada y
procesada de Europa a clientes en
todo el mundo.
La rama en América del Norte
de Stora Enso se unió a Getloaded.
com, un portal en Internet de com-
patibilidad de carga, para ayudar a
satisfacer sus necesidades de trans-
porte doméstico en Estados Unidos.
La compañía manda de 600 a 700
cargas en remolques y en bulto de
sus bodegas en Estados Unidos a
los consumidores finales. La ma-
yor parte de esta madera se usa en
construcciones domésticas, y el ran-
go máximo de entrega es de 650
kilómetros, comenta Julie Semer,
administradora de transporte de
Stora Enso. Los transportistas dedi-
cados entregan aproximadamente
30 por ciento de los envíos de Stora
Enso, y las cargas remanentes son
publicadas en Getloaded.com.
El corredor de transporte con
sede en Midlothian, Virginia, se ca-
pitalizó en la accesibilidad de Inter-
net y su facilidad de uso para crear
un portal en el que expedidores y
42 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
compañías de transporte de fletes
puedan reunirse y buscar capaci-
dad compatible con las cargas que
necesitan mover.
Más de 20 mil compañías ca-
mioneras, que reúnen más de 500
mil camiones, están registradas en
el sitio web. Aproximadamente 120
mil cargas aparecen en el portal
en un solo día, según estimaciones
de Bryan Jones, vicepresidente de
operaciones de Getloaded.com. Él
compara el proceso de correduría
de fletes con un servicio de citas por
Internet. “Los camiones y las cargas
se conocen con base en ciertos cri-
terios como la fecha, la ubicación y
el tipo de envío”, añade.
El portal da a expedidores
como Stora Enso mayor flexibili-
dad y control para hallar capacidad
cuando la necesitan.
Sin embargo, las restricciones
de temporada constituyen una di-
ficultad para Stora Enso. “Desde
mayo hasta octubre el espacio está
limitado y las tarifas se elevan”,
menciona Semer. En general, cuan-
do el verano cesa los precios caen
y la capacidad está menos restrin-
gida. No obstante, puesto que los
precios del combustible eclipsaron
los niveles más altos de años ante-
riores, Semer anticipa que los cos-
tos se mantendrán estáticos incluso
en invierno.
Sin garantías
Eliminar a los intermediarios y tratar
directamente con los transportistas
(lo cual elimina altas tarifas de co-
rreduría) es una de las ventajas de
usar Getloaded.com, afirma Semer.
También da a Stora Enso mayor
control sobre las rutas de la carga,
en especial cuando ocurre un pro-
blema.
“Con un corredor de fletes no
hay garantías. Un transportista pue-
de aceptar mover sus fletes pero,
si halla algo más cercano a casa, la
fortuna se irá de su lado”, menciona
Semer.
En el caso de Stora Enso, la
relación que ha forjado con los
pequeños transportistas y dueños/
operadores orientados al servicio
ha probado ser más confiable que
subcontratar a compañías externas.
Los analistas de la industria prevén
que el mercado de expedición de
fletes se suavizará en forma inter-
mitente en los años por venir, en
la medida en que la demanda de
espacio fluctúe en relación con las
condiciones económicas. Para los
expedidores y transportistas sigue
siendo un problema la falta de con-
ductores calificados, en especial por
las importaciones de Asia que si-
guen inundando los puertos de Es-
tados Unidos e incrementando las
cargas de fletes.
De hecho, las cargas de fletes
crecieron 2.8 por ciento entre el pri-
mer trimestre de 2004 y el primer
trimestre de 2005, como reporta el
consultor de la industria camionera
FTR Associates. Al mismo tiempo,
su índice de trabajo de conductores
indica que la cantidad de conducto-
res creció sólo 0.5 por ciento duran-
te el mismo periodo. Muchos espe-
ran que este patrón se mantenga.
La escasez de conductores ca-
lificados, combinada con las nuevas
reglas de servicio por horas, cons-
tituye el mayor obstáculo para el
crecimiento de los transportistas de
carga completa. La capacidad para
expandir el tamaño de su flota de-
pende de su capacidad para contra-
tar conductores. “Nuestro enfoque
está en la contratación y retención
de conductores para hacer crecer
la flota”, comenta Jadin, de Schnei-
der. “Balanceamos nuestros deseos
de crecimiento y expectativas con
nuestra capacidad para generar el
retorno apropiado sobre la contra-
tación y sobre la inversión que ha-
cemos en capital.”
La escasez de conductores ha
sido muy publicitada en los años
recientes, y los transportistas están
buscando con tenacidad formas de
atraer candidatos calificados.
“No hay mucho que decir para
hablar a favor del manejo de camio-
nes como una carrera”, en especial
si se compara con lo que pasaba
hace 20 años, afirma Jadin. Los
transportistas están buscando llegar
a diferentes perfiles demográficos,
incluyendo mujeres e inmigrantes,
y algunos están cabildeando para
que la legislación federal reduzca
a 19 años como edad mínima para
obtener una licencia de conductor
comercial.
Un reto es tratar de reubicar
a los conductores en donde se en-
cuentra la demanda. “Hemos ubi-
cado algunos núcleos en las áreas
rurales donde la disponibilidad de
trabajo es mejor. Tratamos de ajus-
tar nuestro conjunto de conductores
y de reubicarlos, o programar sus
viajes por donde existe demanda”,
comenta Huff de Estes Express.
Otros negocios han adoptado
un método similar, ubicando las ins-
talaciones de distribución y bode-
gas en regiones que están dejando
de ser industrias obsoletas o donde
hay mayor tasa de desempleo.
Los expedidores como Pol-
yOne también están examinando
cómo reasignar su logística corpo-
rativa y estrategias de desarrollo
económico para crear una red de
cadena de abastecimiento más efi-
ciente. “Estamos buscando muy de
cerca las ubicaciones de plantas de
manufactura en mercados que han
sido restringidos por la capacidad,
además de identificar el costo y el
impacto en el servicio que tiene la
reubicación de nuestros puntos de
manufactura en regiones donde
existe mayor capacidad”, comenta
Feliccia.
En PolyOne también se ha
considerado mudar algunas de estas
ubicaciones más cerca de las bases
de sus clientes para crear una red de
oferta y demanda más estrecha.
Sin embargo, los problemas
laborales no son la única preocupa-
ción que deben enfrentar los trans-
portistas y expedidores. Los costos
por combustible y seguros siguen
siendo elevados y seguirán consti-
tuyendo una herida por donde san-
gran los márgenes de utilidades.
Los estándares de emisiones
vehiculares de la Agencia de Pro-
tección Ambiental de Estados Uni-
dos, que se comenzarán a aplicar
en 2007, también han ejercido
presión en los transportistas para
mejorar y recapitalizar equipo an-
ticuado utilizando motores nuevos,
lo cual resulta muy complicado,
casi prohibitivo, para los pequeños
operadores de transporte de carga
completa, acota Jadin. Esto por sí
mismo podría reducir aún más la
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
capacidad disponible de los peque-
ños operadores y los hará quebrar.
Las cifras dicen una parte de
la historia, y es cada vez más difí-
cil que los expedidores lleguen a
buenos arreglos con los aumentos
de costos y las fluctuaciones en la
capacidad. Los transportistas están
haciendo su parte al expandir sus
servicios y estimular la colaboración,
no sólo entre compañías camione-
ras y corredores, sino también por
otros medios.
“La única manera de relacionar
los fletes con los socios transportis-
tas, sin importar el modo, es ofrecer
una variedad de servicios”, mencio-
na Jadin. “es cuestión de construir
la flexibilidad en la cadena de abas-
tecimiento, creando un mejor flujo
y uniendo la carga completa, carga
consolidada y el transporte por fe-
rrocarril para crear sinergias y con-
centrar las oportunidades.”
Los expedidores seguirán
viendo la consolidación dentro de
la industria como los grandes trans-
portistas ven en las adquisiciones
estratégicas una oportunidad para
hacerse de una mayor participación
de mercado. “Si las cosas no cam-
bian, los grandes transportistas se
verán obligados a crecer principal-
mente por medio de adquisiciones”,
sugiere Tucker.
Tucker también tiene la visión
de que los grandes transportistas
realicen operaciones dedicadas para
elevar los precios de los negocios
dedicados, o para que los camiones
dedicados regresen a la división de
su negocio por renta. “Los fletes
por renta son más lucrativos que
las operaciones dedicadas”, añade
Tucker. Los expedidores como Po-
lyOne y Enso esperan que estas
sociedades de colaboración y estra-
tegias llevarán sus fletes (y salvarán
el día) para la industria de los fletes
por vehículos motorizados. ¿Cuál
es la alternativa? Los camioneros
de Estados Unidos enfrentarán una
compresión mayor de la capacidad,
lo cual podría tener graves repercu-
siones en el ámbito global.
43
 ¿Cuándo es el momento
adecuado para renegociar
contratos?

¿Es mejor buscar proveedores

de alta calidad que buscar
la tarifa más barata ?

¿Debería utilizar un programa

de transportista central o probar
múltiples opciones?

46 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

LOS COMPRADORES DE TRANSPORTE
COMPARTEN SUS SECRETOS
Aunque nuestros lectores son de diversas industrias y sus
compañías varían en tamaño, todas tienen algo en común: su
experiencia en las trincheras para comprar servicios de transpor-
te y administrar el flujo de bienes entrantes y salientes.
Les hicimos tres preguntas y recibimos múltiples sugerencias
que le mostrarán cómo maniobrar con efectividad para conse-
guir capacidad extra, examinar su red de transporte con el fin
de ubicar oportunidades adicionales y hallar y mantener exce-
lentes relaciones con sus transportistas.
Conozca a nuestro panel de expertos: BILL TIEDEKEN, adminis-
trador de logística de Unique Industries Inc.; BRIAN YAMAGUCHI,
administrador de transporte y logística de EMJ Metals; CLEMENT
LAFOND, administrador de fletes de Hovensa Marine Agency;
ANDREW GALE, director de operaciones de Alvin & Company
Inc.; CRAIG ENDERS, administrador de distribución de Banta
Corporation; BUDDY N. SPURGEON, supervisor de transporte en
Sanden Internacional y BRUCE LEWIN, administrador de aprovi-
sionamiento, inventario y logística de Beverly Tire Group.
LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS
SUELTAN LA SOPA
¿Están los proveedores y proveedores externos de lo-
gística (3PL, como se les conoce en inglés) en coordina-
ción con los expedidores cuando se trata de comprar ser-
vicios de transporte? Nos dirigimos a varios proveedores
de servicios para que nos expusieran su perspectiva sobre
las cargas completas y las cargas consolidadas, y cómo sor-
tean los retos actuales en la industria.
He aquí nuestro panel de proveedores de servicios: ANDREW
USSERY, administrador de análisis de cadena de abastecimiento
de Averitt Express Supply Chain Solutions; BOB LILJA, vicepre-
sidente de transporte en Weber Distribution; BYRD GOSSETT,
presidente de Executive Courier Inc.; CHUCK LOUNSBURY, vi-
cepresidente superior de estrategia, marketing y adquisicio-
nes en Ryder System Inc.; DAVE BUSS, director de desarrollo
de negocios de AIT Worldwide Logistics; PAUL NEWBOURNE, vi-
cepresidente de administración de transporte y capacidad en
Excel y BARRY FRAIN, consultor de aranceles y transporte en
GHY International y, LAURA MANDUJANO, Directora comercial
de Transportes Monroy Schiavon.

Los compradores de transporte se enfrentan

con preguntas difíciles todos los días. Para
hallar respuestas, la logística de entrada se
convirtió en la noticia más importante para
los compradores de transporte y
proveedores de servicios.
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 47
 1. Si pudiera dar un solo consejo a los compradores de transporte para
adquirir el transporte de un camión completo, ¿cuál les daría?
LOS COMPRADORES DE TRANSPORTE
DICEN:
“Apóyese en su volumen y tenga cuidado de la oferta
TIEDEKEN:
más baja.”
YAMAGUCHI: “No se apresure a poner a un 3PL entre usted y
el transportista. Si no ha subcontratado aún a su personal de
transporte, piense cuidadosamente en los intangibles: servicios
y comunicaciones son los componentes cruciales en las deci-
siones de contratación. Las subastas tampoco generan lealtad
y no suscitan la cooperación cuando se resuelven problemas.
¿Sabe cuál es el costo real por reeducar a los transportistas?
SPURGEON: “Firme un contrato, firme un contrato, firme un
contrato.”
LAFOND: “Cuando algo salga mal, el servicio al cliente es la clave
para recuperarse de las pérdidas. Sin importar qué tan barato,
organizado o famoso sea un transportista, si el servicio al
cliente no aparece cuando usted lo necesita, quedará perdido
en el limbo.”
GALE:“Se requiere una cantidad considerable de tiempo para
monitorear que los transportistas cumplan con las regula-
ciones, seguros y que tengan autorización para operar. Si no
puede dedicar el tiempo necesario para hacerlo, contrate a un
corredor con buena reputación y un excelente registro para
‘sugerir’ que los transportistas hagan propuestas legítimas y
con prontitud, entre otras cosas.”
ENDERS: “Los emisores pueden generar lealtad comprometiendo
una gran parte de su volumen con una pequeña lista de trans-
portistas. Los transportistas, en cambio, deben aceptar todos
los cargamentos y no escoger sólo las cargas más atractivas.
Esta estrategia reduce costos y mejora el servicio tanto para
emisores como para transportistas.”
LEWIN: “Asegúrese de que está comparando manzanas con
manzanas. En el caso de costos puerta a puerta, por ejemplo,
¿los precios que está comparando incluyen combustible u
otras sobrecargas? ¿Cuántos días se requerirán para el servicio
puerta a puerta? ¿El transportista llamará para programar la
entrega? Si la entrega cruza fronteras, ¿el transportista está
familiarizado con el papeleo necesario y los aranceles? ¿Está
el transportista equipado con un sistema GPS para rastrear los
traileres si algo pasa?
48 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS DICEN:
USSERY: “Evite el proceso impersonal de subastas y licitaciones.
Los proveedores pueden crear una solución más efectiva en costos
si son capaces de dialogar con los clientes acerca de sus necesi-
dades.”
LILJA: “Encuentre el socio dedicado correcto —de preferencia un
proveedor que combine estar basado en bienes y no basado en
bienes— con un compromiso para satisfacer sus necesidades todo
el tiempo. Evite a las compañías de transporte terrestre que le
ofrezcan el menor precio, pero que no estén disponibles en los
periodos de alta demanda, o que le quieren vender los servicios
que ellos quieren en vez de ofrecerle la mejor mezcla de oportun-
idad y precio.”
GOSSETT: “Diligencia conveniente, diligencia conveniente, dili-
gencia conveniente.”
LOUNSBURY: “Haga que su contenedor sea lo más fácil de manejar
que sea posible: empacado y carga precisos, cumplimiento de
lo programado y expectativas razonables respecto a entregas o
misiones especiales. Cuando los transportistas tienen opciones,
toman el mejor contenedor.”
BUSS: “Enfoque sus esfuerzos en relaciones con pocos trans-
portistas basados en bienes. Si puede manejar 80 por ciento de
su negocio con sus socios principales y recurrir a la tecnología
disponible en el mercado actual, la capacidad, el servicio y la
eficiencia harán que su compañía sea más competitiva.”
NEWBOURNE: “Asuma un enfoque de colaboración con sus prov-
eedores clave de transporte terrestre. Esta estrategia genera
ganancias en la productividad que dan pie a beneficios mutuos en
su red de transporte; esto, a su vez, le ayudará a resolver los retos
de asegurar una alta calidad, y efectividad en costos por capacidad
de transporte. Al cambiar relaciones clave selectas para tornarlas
de transaccionales a relaciones de colaboración, a menudo pueden
mejorarse el desempeño y la rentabilidad para todos los socios.”
MANDUJANO: Asegúrese de la calidad de su proveedor, de acuerdo
a sus necesidades reales. Conózcalo en su casa, visite sus instala-
ciones, aségurese que cumple con todas las Leyes y Reglamentos,
si tiene estructura, departamentos definidos en cuanto a Servicio a
Cliente, crédito y cobranza, operaciones, etc. Una visita dice más,
que 1000 palabras, 10 presentaciones o páginas web. No se deje
llevar por el espejismo del precio bajo, sin conocer a quien se lo
ofrece.
2. Si pudiera dar un consejo a los compradores de transporte para
adquirir transportación de carga consolidada, ¿cuál sería?
LOS COMPRADORES DE TRANSPORTE DICEN:
TIEDEKEN: “Anticipe Sus necesidades y cualquier factor
económico externo, y luego negocie un programa de
precios que resulte en una relación ganar-ganar para usted
y para el transportista.”
YAMAGUCHI: “Estandarice sus tarifas con un precio base.
Los descuentos en porcentaje no significan nada cuando los
transportistas usan distintas tarifas base. Elija una y haga
que todos los transportistas le coticen con respecto a ella;
es la única manera de comparar manzanas con manzanas.”
GALE: “A menos que tenga un contrato o acuerdo de
transporte con sus transportistas de carga consolidada, no
tendrá control total de los costos por sus contenedores.
Hoy día, los administradores de transporte que subordinan
a sus compañías a los peligros de las reglas de gravámenes
de los transportistas (a menudo gravámenes en series de
100), le hacen un mal servicio a sus empleadores. Para
protegerse por completo, se requiere un contrato bilateral
bien diseñado con una fecha efectiva, fecha de caducidad y
una cláusula de permanencia (evergreen clause).”
ENDERS: “Tome en consideración el valor general del trans-
porte: el precio neto combinado con los días de tránsito.
¿Vale la pena pagar cinco por ciento extra para obtener uno
o dos días de tránsito?”
3. ¿Los retos que enfrenta la industria —capacidad, costos del combustible,
falta de conductores— han afectado su servicio de alguna manera?
LOS COMPRADORES DE TRANSPORTE DICEN:
YAMAGUCHI: “Los costos se han elevado, y si quiere un
servicio superior al estándar, no resulta realista tratar
de obtenerlo de quien ofrece el menor precio. Todo es
cuestión de calificar al transportista. ¿Son sus costos altos
porque paga más a sus conductores, porque eso absorbe
tiempos de detenimiento o de viajes sin carga para cubrir
sus cargas?”
GALE: “Como cualquier cosa en nuestra industria, las sobre-
cargas de combustible son negociables. Los transportistas,
en la mayoría de los casos, tienen ganancias buenas y
convenientes. Si quitamos las sobrecargas de combustible,
cambiarían. El truco es que encuentre un balance con sus
transportistas y tapar cualquier escala que usted use. Esa
tapa depende de cosas como el nivel de descuentos y la tasa
de reclamos, lo cual determinará la tasa de operación del
transportista en relación con su negocio”.
ENDERS: “La capacidad no ha afectado negativamente a
Banta Corporation; de hecho, predecimos que tendremos
una sobrecapacidad en el primer trimestre de 2006.
Compensamos a los transportistas en forma justa por los
incrementos en el precio del combustible negociando sobre-
cargas para neutralizar los costos de cargas consolidadas y
transportistas de carga completa. También creemos que la
falta de conductores ha sido exagerada.”
LOS PROVEEDORES DE SERVICIO DICEN:
USSERY: “Encuentre proveedores que tengan la capacidad de ofrecerle
más que servicios simples de transporte punto a punto, y déles la opor-
tunidad de crear una solución adaptada a las necesidades específicas de su
compañía.”
FRAIN: ““Los emisores deben saber cuándo es más barato mover sus cargas
consolidadas como un envío de carga completa. El punto de equilibrio de
peso varía por cada camino, pero a menudo los emisores deberían pensar
en utilizar opciones de transporte de carga completa para envíos que pesen
4500 kilogramos o más.”
LILJA: “Si necesita un servicio con patrón de oro, no elija un proveedor de
bajo costo para forzarlo a ser algo que no es. En forma similar, si usted tiene
un producto de bajo costo, no sometido a un proceso justo a tiempo, puede
maximizar su presupuesto para transporte eligiendo proveedores sólidos con la
estructura de costos adecuada para que usted pueda ahorrar dinero.”
GOSSETT: “No mienta sobre la carga.”
LOUNSBURY: “Muestre su disposición a comprometerse con volúmenes
predecibles y fechas consistentes siempre que le sea posible. Además,
busque el valor total más que el costo.”
NEWBOURNE: “Evalúe su red para apalancar por completo la propuesta
de valor de las cargas consolidadas. Asegúrese de tener la clasificación
adecuada de la carga; tome en consideración hacer cambios en cantidades
de orden mínima; asimismo, determine si las alternativas de distribución
conjunta son una opción más efectiva en costos.”
MANDUJANO: Asegúrese de la cobertura de la compañía, de los sistemas que
puede ofrecerle para rastrear su mercancía. No maneje tiempos demasiado
limitados, así mismo, asegúrese que el embalaje sea el adecuado.
LOS PROVEEDORES DE SERVICIO DICEN:
USSERY: “La mayor preocupación es hallar conductores para camiones con
la calidad que espera Averitt, sin disminuir nuestra competitividad por el alza
en los sueldos.”
GOSSETT: “Dado que Executive Courier es un transportista expedito, hemos
mantenido la capacidad siendo selectivos con la carga que transportamos. Si
pudiera reclutar más conductores, seleccionaría más carga.”
BUSS: “Estos cambios han vuelto necesario enfocarse más que nunca en las
relaciones y sociedades con los proveedores. Si puede dirigir sus volúmenes
a menos transportistas e integrarse agresivamente con ellos, podría incre-
mentar su capacidad de servicio para sus necesidades cotidianas.”
NEWBOURNE: “Una capacidad ajustada ha dado a los transportistas la
capacidad de ser más selectivos con los clientes a quienes eligen servir. Sin
embargo, este hecho ofrece a los emisores la oportunidad de convertirse
en mejores consumidores. Pueden eliminar o reducir las cargas en piso, asistir
al conductor, transportar una carga completa con múltiples paradas, reducir el
tiempo en que el conductor carga y descarga, mejorar el tiempo de espera del
conductor en las instalaciones de producción o distribución y realizar todos los
cambios necesarios para incrementar el atractivo de su negocio.”
MANDUJANO: Son tiempos difíciles, donde más que nunca, es necesario
establecer relaciones muy cercanas entre cliente-proveedor, con compro-
misos mutuos, de ayuda mutua. TMS en calidad de proveedor, selecciona a
sus clientes dispuestos a buscar estrategias conjuntas, donde se satisfagan
sus necesidades primordialmente, pero que nos ayuden a dar mejor rotación
de los equipos, cuidado de nuestra flotilla, buen trato a nuestros operadores.
Nuestra capacidad hoy en día la dedicamos a quienes están dispuestos a
establecer un Proyecto de Transporte a largo plazo, comunicación y sobre
todo mejora continua… Cualquier problema o crisis de la Industria, segura-
mente la podremos solventar si trabajamos en equipo.
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 49
MEXICAN
ENTERPRISES

GIGANTE
Entrevista a Luz Ma. Larios Franco
Gerente nacional de logística – SECOS

¿Cuál ha sido la principal meta de Gigan-

te en material de logística en los últimos
años?

Hemos buscado ser más eficientes, llegar con

mayor oportunidad a las tiendas, equipar nues-
tros centros de distribución buscando traducir
esos esfuerzos en mejores beneficios para nues-
tros clientes; es decir, buscamos siempre tener
el producto correcto, en la cantidad correcta, y
en el menor tiempo posible.

¿Cómo has logrado reducir la compleji-

dad de la cadena de abastecimiento de
Gigante?

Haciendo alianzas estratégicas con nuestros

proveedores de servicio, como son los transpor-
tistas. Nos hemos reunido con ellos para gene-
rar planes de trabajo conjuntos, pues ellos son
nuestros socios comerciales. De esta manera
hemos logrado eficientar la cadena en términos
de volúmenes, tiempos y cantidades. Las bue-
nas relaciones con nuestros socios comerciales
Luz Ma. Larios Franco nos han ayudado mucho. También, hemos tra-
Gerente nacional de logística – SECOS tado de trabajar involucrando, no tan sólo a las
llarios@gigante.com.mx áreas de logística de Gigante, sino también a las
comerciales.

50 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

¿Cómo has logrado incremen-
tar la productividad de tus
centros de distribución?
Lo hemos hecho apelando a la in-
geniería de procesos. La revisión de
éstos nos ha permitido identificar y
eliminar aquellos que no están crean-
do valor y definir cuál es la mejor ma-
nera de producir, de generar menos
tiempos muertos, y dar menos pasos.
En aras de la productividad busca-
mos hacer lo que llamamos “tocar lo
menos posible la caja”.
Evidentemente hemos crecido
en espacios físicos, en centros de
distribución nuevos. En mayo inicia-
mos operaciones en nuestro nuevo
centro de operaciones en Tultitán,
Edo. de México. Evidentemente
hemos crecido también en metros
cuadrados. Estamos incorporando
equipo nuevo y una nueva platafor-
ma (SAP), la cual nos ha permitido
lograr mayor eficiencia en la cadena
de abasto.
Hoy tenemos cinco centros de
distribución: México, Guadalajara,
Monterrey, Tijuana y Mérida.
¿Cúales han sido tus mejores
prácticas, qué es lo que te ha
funcionado en materia de dis-
tribución y transportación ?
Definitivamente la alianza con
proveedores de transportación.
Nosotros operamos con líneas
transportistas muy importantes en
el medio. Siempre estamos abier-
tos a escuchar las opciones que nos
ofrecen, pues ellos son expertos
y conocen el mercado. Revisamos
juntos cómo resolver los problemas,
cómo llegar más rápido a nuestras
tiendas. Nuestra mejor práctica ha
sido compartir con ellos números,
compartiendo con ellos planes de
trabajo, y evaluando juntos los re-
sultados, ellos con indicadores des-
de el punto de vista del transporte
y nosotros con indicadores en fun-
ción de resultados.
Ocupamos tanto proveedores
nacionales como internacionales,
aunque tenemos mayor partici-
pación de los nacionales. Hoy las
grandes empresas de transporte
mexicanas se han preocupado
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
mucho por ayudarnos en mejorar
tiempos y costos conscientes de
que en la cadena de abasto el costo
del transporte es el más importan-
te; entonces, nos han ayudado mu-
cho a buscar modelos de operación
en donde podamos ocupar un ser-
vicio “dedicado” como le llamamos
nosotros. Este nos permite trabajar
durante las 24 horas del día dándo-
le vuelta a los transportes, lo cual
minimiza los costos. Es decir, ellos
van a una tienda, dejan una caja de
transporte. Mientras se vacía ésta,
van al centro de distribución por
otra. Al regresar a la tienda la des-
cargan mientras recogen la vacía,
y así sucesivamente durante las 24
horas del día. Una caja o un remol-
que que están físicamente parados
en un lugar, son costos detenidos.
Nosotros, junto con nuestros pro-
veedores hemos buscado cómo dar-
le vuelta a nuestro transporte para
eficientar esos tiempos muertos. Esto
les conviene a ellos y a nosotros.
¿Están ustedes utilizando ser-
vicios de terciarización?
51

No, por el momento no hemos
pensado en terciarizar. Por ahora
estamos trabajando con centros
de distribución propios, e inclusive,
estamos diseñando nuevos centros
de distribución con mayor capaci-
dad. Evidentemente, de acuerdo a
los presupuestos que traemos de
incremento, vueltas y volumen de
mercancía.
Nosotros hemos buscado un
sistema lo suficientemente robusto
que nos respalde, de tal manera
que todos nuestros modelos de
operación los cuidamos mucho,
cuidamos mucho tratar de tener
un sistema totalmente integral que,
junto con nuestras operaciones, nos
permita ser más eficientes, inclusive,
que un tercero.
En Gigante hemos buscado
optimizar los procesos de nuestros
centros de distribución con base en
el cruce de andén o crossdocking.
Recibimos mercancía de nuestros
proveedores e inmediatamente las
mandamos a nuestras tiendas sin
tener que desarmar el pallet. El no
manipular la mercancía nos permite
aumentar, indiscutiblemente, la efi-
ciencia de nuestras operaciones.
Con este sistema de cruce de
andén hemos optimizado la pal-
letización, haciendo que los tiem-
pos de arribo a tienda sean mucho
menores. Nosotros mandamos la
mercancía directamente a una bahía
52 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
de espera, que es una bahía de
transporte; y de ahí, la embarcamos
para que llegue al día siguiente a las
tiendas.
¿Cómo manejas la temporali-
dad de tu cadena de abasteci-
miento?
En nuestras tiendas tenemos una
temporalidad muy marcada, sobre
todo por la época decembrina. Sin
embargo, para los que trabajamos
en logística, esta temporada se pre-
senta antes, porque evidentemente
la mercancía tiene que estar antes
en las tiendas. Desde octubre y
noviembre estamos abasteciendo
las mismas.
Para satisfacer la demanda de
operaciones de nuestra temporada
alta, aumentamos la capacidad de
nuestro equipo. Contratamos más
equipo y más mano de obra, y
nuestros proveedores nos apoyan
implementando un plan de entrega
extraordinario por medio del cual
podamos recibir la mercancía en
varias exhibiciones, no únicamente
en una.
Nuestras operaciones crecen
tal vez en un 40% aproximada-
mente durante la temporada pico.
¿Cómo van ustedes en ma-
teria de implementación de
RFID?
Estamos listos para hacer pruebas
con nuestra área de sistemas.
¿Qué medidas tienen contem-
pladas para hacer frente a las
contingencias?
Nuestras medidas siempre son pre-
ventivas. Por ejemplo, ahora que
tuvimos los siniestros en la zona
del Sureste con el huracán Wilma,
abastecimos anticipadamente nues-
tro centro de distribución en Mérida
con abarrotes comestibles de pri-
mera necesidad, sobre todo los pro-
ductos propios de la canasta básica;
asimismo, pusimos atención en late-
ría y agua. De mercancías genera-
les abastecimos aquellos productos
que tradicionalmente se demandan
en siniestros de este tipo, como son
pilas, lámparas, pañales, papel higié-
nico, medicamentos y enseres para
los primeros auxilios, entre otros.
¿Cómo estás terminando 2005?
Terminamos 2005 con la satis-
facción de haber logrado avances
importantes, quizá los más tras-
cendentes de los últimos años. Nos
incorporamos a una nueva tecno-
logía, SAP. Con ella estamos orien-
tándonos a ser más eficientes en
términos de orden, de fluidez de
información. Al estar ya en una sola
plataforma, en un sólo canal de co-
municación, podemos tener mayor
visibilidad en todas las áreas de la
compañía. Esto nos ayuda muchísi-
mo, porque podemos saber en este
momento cuánto está vendiendo la
tienda, el proveedor también pue-
de saber como se está vendiendo
su producto, y nosotros conocer
el inventario del momento. Ahora
estamos concluyendo la etapa de
aprendizaje para el manejo de este
nuevo sistema.
La reciente incorporación del
centro de distribución en Tultitlán,
también ha traído beneficios im-
portantes a la empresa. Tras dos
o tres meses de adaptación, ahora
estamos operando al 100% y de
manera mucho más eficiente.
Estas dos incorporaciones
recientes, considero que son los
grandes logros de este año 2005.
¿Cuál es tu percepción respec-
to a los logros y rezagos en
términos de logística del co-
mercio al detalle en México?
En términos de logística, todos
hemos buscado ser más eficientes
en la cadena, llegar más rápido,
tener menores costos, tener me-
nos tiempo parada la mercancía en
nuestros centros de distribución.
Creo que todos nos hemos enfo-
cado a tener mejores prácticas para
ser más eficientes y reflejar ese es-
fuerzo en los puntos de venta.
Hace algún tiempo México
tenía todavía rezagos importantes,
pero creo que ya no estamos tan
alejados de las mejores prácticas
mundiales. Todavía hay que cuidar
algunos aspectos, pero estamos
evolucionando muy rápido.
Yo he tenido visitas de Chile y
Brasil y se han manifestado mara-
villados de ver lo que estamos ha-
ciendo en México, lo cual nos enor-
gullece y nos da una idea clara de
que no estamos tan perdidos.
En Gigante, la capacitación de
nuestro personal ha jugado un pa-
pel muy importante. Nuestra gente
de Recursos Humanos se ha preo-
cupado mucho por mantenernos a
la vanguardia en este sentido.
En términos generales, sincera-
mente no encuentro un sector en el
cual tengamos un rezago importante.
Dicen por ahí que la unión
hace la fuerza, ¿Cómo les ha
funcionado a ustedes, como
sector comercial, trabajar
bajo el formato del comité de
logística en ANTAD?
Mucho, pues juntos identificamos
necesidades, y aunque éstas varían
de empresa a empresa, a todos nos
ayuda escuchar lo que otros están
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
haciendo. Es el foro idóneo para
ayudarnos con recomendaciones
de prácticas, servicios, proveedores;
en fin, es una alianza necesaria para
obtener mejores beneficios.
En cuestiones de interlocución
y relación con autoridades guber-
namentales, un comité como éste
se hace en extremo necesario. Por
ejemplo, hoy existe un convenio
para dejar de circular a ciertas horas
de la mañana por vías específicas
con el fin de disminuir la emisión
de contaminantes. Sin embargo,
algunas cadenas requieren circular
necesariamente a esas horas. En-
tonces, por medio del comité se ha
buscado el apoyo gubernamental
para encontrar vías alternas. Desde
luego que, si hemos de circular por
B en lugar de A, lo que menos es-
peramos es que las autoridades nos
brinden protección y seguridad.
53
 DCSOLUTIONS
Por Amanda Loudin
Diseñando para el futuro
Un diseño de CD de
A
todos les gusta un buen reto,
incluyendo a Future Elec-
alta tecnología tronics, un distribuidor de
permite a Future componentes electrónicos con sede
en Montreal y clasificado en tercer
Electronics aumentar lugar en ventas de componentes a
la productividad de nivel mundial. Cuando la compañía
determinó que era necesario un
su personal, centro de distribución en el área
consolidar los de Memphis, lanzó un desafío a los
posibles integradores para que di-
pedidos de manera señaran un CD que cumpliera con
más eficaz y sus necesidades de crecimiento.
Varias compañías se abalanzaron
aumentar la sobre la oportunidad de responder
velocidad de al concurso Request for Quote de
Future Electronics.
selección. “Hicimos el concurso lo sufi-
cientemente abierto para permitir
a los diseñadores crear el mejor
diseño”, explica Bernard Betts, vice-
presidente de operaciones de dis-
tribución a nivel mundial en Future
Electronics. “Sólo impusimos unas
cuantas reglas a los diseñadores,
54 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
como asegurar que todos nuestros
empleados del CD estuvieran en la
parte frontal del edificio. Luego les
dejamos crear los conceptos.”
En total, 12 compañías distin-
tas presentaron sus diseños. Betts y
su equipo clasificaron estos diseños
como diseños de baja, media y alta
tecnología.
“Cuando presenté las posibles
soluciones a la alta gerencia, pensé
que optaríamos por la tecnología
media”, asegura Betts.
Pero al final, ganó la eficacia del
diseño de alta tecnología. WITRON
Integrated Logistics Corp., con ofi-
cinas centrales en Alemania y cu-
yas operaciones en Estados Unidos
tienen su base cerca de Chicago,
entregó el diseño ganador. Actual-
mente, el Centro de Distribución
del Área de Memphis (MADC, por
sus siglas en inglés) de Future Elec-
tronics es una instalación vanguar-
dista que ha ayudado a la compañía
Future Electronics desafió a los integradores a diseñar su CD nuevo.
Ganó el sistema de alta tecnología de WITRON, con sus plataformas
de alta velocidad; su sistema de pallets, acarreo y banda transporta-
dora de cartón, y el control lógico programable. El CD nuevo reduce
los costos de mano de obra, aumenta las velocidades de selección y
permite la consolidación de pedidos.

a lograr mejoras sustanciales en la
eficacia de la cadena de abasteci-
miento.
Desde el principio
Como distribuidor de productos
electrónicos, el espectro de SKU
de Future Electronics incluye semi-
conductores, componentes de en-
samblaje pasivos, medios de trans-
ferencia inalámbrica, componentes
electromecánicos tales como moni-
tores LCD y módulos de soluciones
RFID de una variedad de fabrican-
tes. La compañía opera 157 oficinas
en 35 países.
El MADC cubre todo el mer-
cado norteamericano y también es
el sitio de parada para hacer pedi-
dos apresuradamente y almacenar
los pedidos que van al CD interna-
cional de Future. Estos productos se
envían a todo el mundo desde el
sitio de Memphis.
Cuando Future Electronics pu-
blicó su reto de diseño, un requisito
fue que el nuevo CD tuviera 100
por ciento de redundancia y la ca-
pacidad de manejar 15 por ciento
de crecimiento cada año durante
cinco años. También quería que el
CD manejara 22,000 líneas de pe-
didos a diario.
Para cumplir estos requisitos,
WITRON diseñó el MADC con un
tamaño de 76,200 metros cuadra-
dos, y techos a 15.24 metros para
acomodar grúas de 7 metros de
altura. El diseño nuevo también in-
cluye un sistema de control lógico
programable (PLC, por sus siglas en
inglés) y TI completo, y un sistema
de pallets, acarreo y banda trans-
portadora de cartón. En la parte
medular de las operaciones está
el sistema de selección de pedidos
(OPS, por sus siglas en inglés).
El sistema WITRON emplea
una estrategia de selección de pa-
quetes. Los productos se eligen di-
rectamente en la unidad de envío
según la capacidad de volumen
calculada previamente. El OPS se
amplía modularmente de acuerdo

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 55

con las demandas de crecimiento,
para cumplir con la necesidad de
Future Electronics de manejar el
crecimiento futuro.
Veintitrés estaciones de se-
lección se localizan en dos niveles
dentro del CD. Cuando las SKU en
el almacén de acarreo caen por de-
bajo de un nivel definido, el OPS
reabastece desde el depósito en
plataforma alta al recuperar el SKU
y entregarlo a un empleado en la
estación de selección. El empleado
vuelve a empacar el SKU desde la
pallet hacia un acarreo proporcio-
nado automáticamente.
El sistema entrega los pedidos
a los empleados de la estación de
selección en una secuencia especí-
fica. Los buffers en la pantalla de se-
lección optimizan el abastecimiento
de artículos en las estaciones de tra-
bajo de manera que los empleados
nunca se quedan esperando un artí-
culo. Los buffers también reducen
el volumen de tráfico al mínimo en
el CD, separando al almacén de las
estaciones de selección. Las locacio-
nes de los depósitos de acarreo es-
tán conectadas a las estaciones de
trabajo de selección a través de una
red de secuenciadores y clasificado-
res que proporcionan un principio
de selección de productos.
El diseño del OPS permite a
Future Electronics monitorear de
manera continua su inventario en
tiempo real. El sistema consolida
los pedidos directamente en las
estaciones de selección, las cuales
pueden encenderse o apagarse en
forma individual debido a la carga
de trabajo. Esto mantiene al sistema
funcionando a pesar de las fluctua-
ciones en sus 69,000 SKU. Además,
el OPS dirige las asignaciones de
selección de acuerdo con las nece-
sidades específicas.
Sin arrepentimientos
Aun cuando la construcción desde
el principio es una tarea enorme,
Future Electronics estuvo decidido
a tomar el proyecto con calma.
“Estábamos resueltos a no abrir la
instalación hasta que estuviéramos
56 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
completamente listos”, dice Betts.
De hecho, la compañía decidió
construir cuando la economía era
lenta para no sentir la presión de
apresurar el proyecto.
“Cuando la economía es lenta
se tiene la oportunidad de asumir
proyectos como éste”, afirma Betts.
“Si usted lo hace en el momento
correcto, obtiene un precio y una
disponibilidad que podrían no exis-
tir durante las épocas de auge.”
Para asegurar que el CD estuviera
listo para operar, Future Electronics
contrató a 100 personas y practi-
có operaciones con productos de
prueba durante varios meses pre-
parando el terreno para la fecha de
apertura.
La implementación comenzó
en julio de 2003 con la instalación
del rack y la banda transportadora,
seguida por la instalación eléctrica
en 2003. “Nuestros equipos de PLC
y TI comenzaron a poner en servi-
cio el sistema en febrero de 2004”,
comenta Juergen Dendorfer, geren-
te de proyecto de WITRON. “Las
pruebas y la capacitación se llevaron
a cabo hasta agosto de 2004, cuan-
do se inició la fase de despliegue
(ramp-up). Tomó 12 meses conver-
tir un edificio vacío en un sistema en
operación.” Un año después, Future
Electronics está usando el sistema
en toda su capacidad.
Debido a que el WMS se cons-
truyó desde el principio, la lenta
fase de implementación permitió
a Future Electronics y WITRON re-
solver todos los errores del sistema.
“Éste era un proyecto especializado,
así que queríamos invertir el tiempo
necesario para hacerlo bien”, aclara
Betts.
“WITRON a menudo diseña
un WMS para sus clientes”, dice
Dendorfer. “Comenzamos con un
sistema base y lo adaptamos a nece-
sidades específicas según se requi-
era”, explica. “Tomamos los datos
de nuestros clientes y los metemos
a nuestro sistema.”
Además del WMS de
WITRON, Future Electronics tam-
bién añadió un sistema de manejo
de transporte, proporcionado por
Tecsys con sede en Montreal, que
indica al WMS cuándo procesar
un pedido con base en el tiempo
de recorrido desde el MADC hasta
el cliente. El sistema considera el
tiempo de recorrido, las empresas
de transporte y los proveedores de
servicios logísticos cuando calcula
el procesamiento de un pedido.
El CD nuevo ha cosechado
grandes mejoras para Future Elec-
tronics. Para comenzar, permitió a
la compañía reducir el número de
socios requeridos para procesar los
pedidos. “Podemos manejar dos
turnos cinco días a la semana”, co-
menta Betts, “comparados con los
tres turnos seis días a la semana de
nuestra vieja instalación. Redujimos
los costos de mano de obra consi-
derablemente.”
Además, la velocidad de se-
lección de Future Electronics se ha
triplicado –un empleado hace 60
selecciones por hora.
Y las compañías ahora pueden
consolidar los pedidos, algo que era
difícil hacer en el pasado. “Tenemos
varios clientes que hacen múltiples
pedidos al día y actualmente somos
capaces de consolidar esos pedi-
dos”, explica Betts.
Soporte 24/7
Desde que se conectó con Future
Electronics, WITRON ha mantenido
a los técnicos en la obra para asegu-
rar que todo siga saliendo bien. “Los
técnicos se encargan del PLC y los
componentes, así como de la parte
de TI”, aclara Dendorfer. “También
proporcionamos soporte remoto
24/7 desde nuestro departamento
de servicio en Alemania y a través
de nuestra oficina estadounidense
en Illinois.”
Aun cuando el proyecto fue
una tarea enorme, valió la pena
para Future Electronics, asegura
Betts. “Si usted es lo suficiente-
mente valiente para construir desde
cero, debe estar dispuesto a invertir
tiempo para hacerlo bien. Cuando
se aprovecha la oportunidad, puede
resultar algo bueno”, agrega.
DEVELOPER
PROFILE Por Adriana Holohlavsky

Bermudez International, tras 40 años

de trabajo en Cd. Juárez
Más que desarrolladores,
promotores industriales de cuna

Entender el reto de
Q
uizá el origen de Bermudez Hoy, la experiencia, los conoci-
International haya marcado mientos y las destrezas acumuladas
que un desarrollo a la empresa con el sello a lo largo de sus 40 años de trabajo,
industrial provee y diferenciador que le caracteriza
dentro de la industria inmobiliaria;
le permiten impactar contundente-
mente en el mercado internacional
produce, no tan sólo pues a su fundador, Don Jaime Ber- al sumarse al potencial económico y
trabajo, sino también múdez, no bastándole desarrollar
inmuebles funcionales y comercia-
la habilidad financiera de Prudential
Real Estate Investors. Esta asociación
habitat, escuelas, les en su momento, promovió la no podría menos que garantizar el
comercio, y en industria maquiladora al punto de
considerársele el arquitecto de la
beneficio absoluto de los clientes.
La experiencia y los contactos de
conjunto, un modo misma. Desde entonces, Bermudez Bermudez International, sumados a
de vida, ha International ha puesto sus esfuer-
zos en desarrollar un concepto in-
la capacidad de inversión de PREI,
indudablemente seguirán impul-
diferenciado a tegral inmobiliario para la industria sando el desarrollo económico del
Bermudez mexicana comprometiéndose con
ella más allá de la mera construc-
norte de nuestro país.

International en la ción y provisión de inmuebles inte- Casando los conceptos

región fronteriza ligentes. Entender el reto de que un
desarrollo industrial provee y pro-
duce, no tan sólo trabajo, sino tam-
bién habitat, escuelas, comercio, y
en conjunto, un modo de vida, ha
diferenciado palpablemente a la
empresa en la región fronteriza.
logísticos a la experiencia
inmobiliaria
Entendiéndose la logística como el
“conjunto de medios e infraestruc-
tura necesarios para llevar a cabo
una empresa”, Bermudez Inter-
national se ha dado a la tarea de

58 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

manejar el concepto de edificio in-
dustrial integral como parte de esa
infraestructura necesaria para el
logro de los objetivos corporativos
de sus clientes, conscientes en todo
momento de la importancia de un
desarrollo industrial, dada la inver-
sión y la imposibilidad de mover su
ubicación una vez construido.
A decir de José Manuel Ruíz,
director de proyectos, los logros
son medidos, no por el número de
edificios que han construido, sino
por la estructura de trabajo que han
desarrollado para beneficio de sus
clientes en términos de:
• Capacidad de trabajo con el
Cliente para interpretar sus ne-
cesidades y expectativas, asis-
tiéndolo en la definición del
alcance del proyecto.
• Presentación de alternativas y
niveles de calidad que permitan
lograr desarrollo económico,
pero cumpliendo con las nece-
sidades del proyecto.
• Manejo de los tiempos para
ajustarse a las expectativas del
cliente.
Para obtener lo anterior, Ber-
mudez International ha potenciado
sus capacidades:
• Desarrollándose en la adminis-
tración profesional de proyectos
para el logro de los objetivos de
alcance, costo y tiempo.
• Desarrollando la ingeniería de
los edificios, ligándola estrecha-
mente a las necesidades y pro-
cesos operativos del cliente.
• Desarrollando un sistema de
comunicación que permita a to-
dos los activamente involucra-
dos con el proyecto participar
en un sano desarrollo.
Como ejemplo de ello, podemos
hablar del proyecto que actualmen-
te se está desarrollando para Con-
dutores Tecnológicos de Juárez,
empresa filial de Sumitomo Wiring.
La mejor ubicación para el nuevo
proyecto, fue definida por el clien-
te dentro del mismo parque indus-
trial donde actualmente se localiza
su operación, parque Industrial los
Aztecas, por lo que hubo necesidad
de demoler construcciones viejas
para la habilitación del terreno. La
operación requiere mantenerse en
el mismo sitio por un periodo no
menor a 10 años. El tamaño del
edificio es de 230,000 sq.ft. y 28
ft. de altura libre, y debe alojar tan-
to a la operación corporativa de la
empresa como a una de sus seccio-
nes operativas, sobre el entendido
de que ambas deben operar dentro
del mismo edificio, pero de mane-
ra independiente una de la otra. El
tiempo disponible para iniciar ope-
raciones en el nuevo edificio se limitó
a 7 meses, lo cual hace aun más in-
teresante el reto. De igual manera,
el edificio debe tener la capacidad
de mostrar su operación sin distraer
al personal operativo con visitantes
por los pasillos de producción. En
fin, ¡el cliente manda!
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
Para Bermudez International,
Cd. Juárez sigue siendo un terreno
propicio para el desarrollo indus-
trial, confían plenamente en que,
pese a las ventajas competitivas
que países como China puedan
ofrecerle al mercado norteamerica-
no, la cercanía que con respecto a
éste guarda esta ciudad fronteriza
sigue siendo inigualable. Asimismo,
la recuperación de la economía en
los Estados Unidos seguirá trayen-
do, indiscutiblemente, dividendos
al desarrollo inmobiliario industrial
del norte mexicano. No obstante
ello, Tijuana, Monterrey, Reynosa y
Chihuahua son también mercados
donde la empresa desarrolladora
ha puesto la mira.
59
 Fuente: Administración General de Aduanas
gaceta@sat.gob.mx

CUSTOMS
DUTY
Por: María del Carmen Cervantes Blanco

Una logística de

¿Imagina usted lo que significa implementar un operativo para

Tras tres años
consecutivos de ascenso
en los resultados
arrojados por las
evaluaciones hechas por
el Colegio de la
Frontera Norte, este
un millón 200 mil personas y 177,977 trámites de importación
vehicular? Pues este fue el volumen de operación manejado por
el Programa Paisano implementado por la Administración Gene-
ral de Aduanas el año pasado en coordinación con la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público y la Secretaría de Administración
Tributaria.
¿Sabe usted qué calificación obtuvo? 99.8
Indudablemente, El reto para 2005 será obtener un 100

año no podemos
esperar menos que un
100 de calificación, por
lo que la Administración
General de Aduanas ha
puesto todo su empeño
en la estructuración
logística del operativo.
Sin duda, una
logística digna de
reconocimiento
D
e acuerdo a las encuestas
realizadas por el Colegio
de la Frontera Norte en 17
centros de internación fronterizos
durante noviembre y diciembre de
2004, el Programa Paisano logró
ser calificado de insuperable con
respecto a los dos años anteriores.
Para alcanzar el reto 2005, las auto-
ridades están implementando una
logística también inmejorable; ob-
jetivo para el cual, la capacitación
ha jugado un papel determinante.
El 21 de octubre pasado, ha-
ciendo uso de la tecnología mo-
derna, la Coordinación Nacional
del Programa presentó por video-
conferencia una visión de las
acciones y logística diseñadas para
el operativo Paisano Invierno 2005-
2006, mismo que dio inicio el 3
de noviembre del presente, para
concluir el 10 de enero del año en-
trante. Por medio de ésta, los par-
ticipantes involucrados conocieron
el plan de trabajo presidido por la
coordinadora nacional, Lic. Floren-
cia Martínez Becerra. Ciertamente,
un programa de alcance tan ambi-
cioso no podría implementarse sin
el apoyo de un número importante
de dependencias gubernamen-
tales y Secretarías de Estado tales
como Gobernación, Relaciones Ex-
teriores, Función Pública, Sagarpa,
SHCP/SAT/Administración General
de Aduanas/ Banjército, Profepa y
CNP.

60 Inbound Logistics México - Noviembre 2005


Paisano: Operativo Invierno 2005-2006
CIITEV por Internet
El trámite en ocho pasos
1. El interesado realiza el registro de
la solicitud desde su domicilio
2. Verifica que no tenga adeudos
3. Firma electrónicamente la carta
responsiva
4. Registra los datos de su residencia y del
documento de propiedad del vehículo
5. Realiza el pago electrónico con tarjeta
bancaria
6. Recibe folio de operación, fecha de
entrega del permiso e información para
entregar comprobantes
7. Recibe el permiso en su domicilio
8. Al salir del país, cancela el permiso
Dos temas rectores
La logística diseñada para llevar a cabo este
operativo con éxito se basa en dos temas recto-
res: Internación temporal de vehículos y Fran-
quicias y Equipaje.
Con relación a la internación tem-
poral de vehículos, han dado inicio las
siguientes acciones:
Brindaremos servicio por
medio de nuevos módulos de im-
portación temporal en consulados,
conjuntamente con Banjército;
hemos iniciando con 10 y
cerraremos con 13. También,
hemos instalado 13 antenas
lectoras para cancelación y
reingresos en frontera en
cuatro aduanas, pero cerrare-
mos el año con seis. Para tal
efecto, hemos buscado mejo-
rar la imagen y equipamien-
to de los módulos CIITEV
de la frontera norte, así
como los ubicados
Paisano: Operativo Invierno 2005-2006
Simplificación de trámites para
importación e internación de vehículos
• Captura Exprés
• Paisano Frecuente Cumplido
• Expedición de permisos hasta con 15
días de anticipación
• Revisión previa en los Módulos de los
Centros Integrales de Servicios (CIS)
• Aumento de infraestructura en
ventanillas y personal de Banjército
Periodo: 21 de noviembre a 15 de enero de 2006
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 61
 en los consulados; hemos actuali-
IMPORTACIÓN TEMPORAL DE VEHÍCULOS zado y simplificado los manuales
de procedimientos para la importa-
Parte del éxito que se espera obtener en 2005 con la implementación ción e internación temporal de ve-
logística del operativo, ha sido apostado a la activación de la página web, hículos, la importación temporal de
por medio de la cual todos los residentes de Estados Unidos o Canadá embarcaciones y casas rodantes, así
pueden ahora solicitar un permiso de importación temporal de vehículos como para la importación definitiva
vía internet, consultando la Carta Compromiso al Ciudadano del Trámite de pick up, y de autos usados.
de CIITEV de Importación Temporal de Vehículos en www.aduanas.gob. Asimismo, hemos implemen-
mx o www.banjercito.com.mx o www.serviciosdecalidad.gob.mx tado nuevos servicios incorporando
Extranjeros con calidades migratorias (inmigrantes rentistas o las facilidades que actualmente nos
no inmigrantes, excepto refugiados y asilados políticos) y mexicanos con brinda Internet; por lo cual, hemos
residencia legal en el extranjero, o que comprueben mediante documen- publicado la Carta Compromiso al
tación oficial estar laborando por más de un año, pueden ahora importar Ciudadano dándole a conocer la
temporalmente vehículos realizando los trámites correspondientes en información relativa a la expedición
los consulados mexicanos, los módulos CIITEV operados por Banejército de permisos de importación tem-
(ubicados en las fronteras de México) y por medio de internet. poral de vehículos. Sin duda, este
La simplificación de trámites, también forma parte de la logísti- medio permitirá ofrecer un servicio
ca operativa del programa, de tal modo que los extranjeros deberán pre- oportuno, confiable, honesto, trans-
sentar original y copia de identificación vigente, así como de la documen- parente, accesible y amable. Lo
tación expedida por el Instituto Nacional de Migración que acredite su anterior se vera reforzado con una
calidad migratoria y entregarla en las oficinas de Migración ubicadas en encuesta diseñada para el usuario
la frontera. Los mexicanos, por su parte, deberán presentar documento a fin de invitarlo a evaluar el servi-
que acredite su residencia legal en el extranjero o la documentación ofi- cio brindado por la autoridad adua-
cial que compruebe su calidad migratoria y número de Seguridad Social; nera, una vez que la compañía de
así como el título de propiedad del vehículo, registro, carta factura o mensajería notifique la entrega del
contrato de la arrendadora a nombre del importador; pago del servicio permiso correspondiente.
ante Banjército; y comprobante de retorno de los vehículos importados Con relación a la revisión de
anteriormente, en caso de haberlo hecho. mercancías de importación, fran-
www.aduanas.gob.mx (¿Qué puedo importar?) quicias y equipaje, las acciones van
www.banjercito.com.mx (Servicio vía Internet) desde la asesoría para el llenado de
www.inm.gob.mx (Calidad migratoria) declaraciones de impuestos, modifi-
www.paisano.gob.mx (Apoyo) caciones a la tasa de gravámenes y
agilidad en las revisiones de equipa-
je, necesarios en esta temporada.
Paisano: Operativo Invierno 2005-2006 Considerando que en algunas
Facilitación de trámites aduaneros aduanas, como la de Nuevo Lare-
do, el tránsito de personas asciende
• Incremento en franquicia terrestre de 50 a 300 y de mil a hasta 7 mil pasajeros diarios, la Ad-
tres mil dólares para despacho de excedentes de ministración General de Aduanas ha
franquicia sin necesidad de agente aduanal destinado un promedio de 130 per-
• Pago de impuestos por excedente de mercancías sonas de mandos medios y directi-
conjuntamente con la importación definitiva de pick up; vos como responsables de facilitar
el resultado del mecanismo de selección automatizado y supervisar los trámites aduaneros
se aplicará también al equipaje de la familia. Se modifica antes mencionados. Estas labores se
la tasa de impuestos realizarán en las 19 aduanas de la
• Apoyo para el llenado de declaraciones frontera norte e interiores, módulos
• Desaduanamiento de equipaje de pasajeros que arriban CIITEV, los 13 consulados, puentes
por vía aérea Internacionales, aeropuertos Inter-
• Revisión de autobuses (verde operativo) nacionales, centrales de autobuses
• Las declaraciones de impuestos podrán llenarse una vez y otros puntos de internación ante
que se haya activado el mecanismo de selección la supervisión de 1,300 observado-
automatizado res que buscarán garantizar un trato
• Disminución del número de rojos en semáforos fiscales digno para los connacionales.
Periodo: 21 de noviembre al 10 de enero de 2006

62 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

GLOBAL
LOGISTICS

Perspectiva económica hacia el fin de año

D
espués de una tendencia
a la baja durante cinco tri-
mestres consecutivos, los
expertos predicen una elevación
de la economía global en los próxi-
mos meses, de acuerdo con la más
reciente Encuesta sobre la Econo-
mía Mundial (WES) de la Cámara
Internacional de Comercio (ICC) y
el Instituto de Investigaciones Eco-
nómicas en Alemania (Ifo, Institut
für Wirtschaftsforschung). El indica-
dor WES de la economía mundial
se estabilizó en 97.5, y se mantuvo
por encima de su promedio de lar-
go plazo de 94 entre 1990 y 2004
(véase la tabla).
Aunque la situación económi-
ca global de este momento fue eva-
luada como mínima desde febrero
de 2004, está compensada con las
expectativas favorables para los si-
guientes seis meses, como reporta
la WES, una encuesta trimestral
realizada a 1 051 expertos en 95
países, dirigida por la Cámara Inter-
nacional de Comercio y el Institu-
to de Investigaciones Económicas
con sede en Munich. (Los índices
para el clima financiero actual y
las expectativas para los siguientes
seis meses se seleccionaron de las
respuestas a las encuestas: el pro-
medio de estos dos índices ofrece
cifras indicadoras sobre el clima
económico mundial.)
Otros hallazgos clave
- A pesar de la inesperada alza
en los precios del combustible, los
expertos del WES no prevén que
la inflación se incremente. Ellos
predicen un incremento de 2.9 por
ciento en los precios al consumidor
en 2005, la misma tasa de inflación
que en 2004.
- Después de la reciente eleva-
ción del valor del dólar estadouni-
dense, ya no se ve claramente de-
valuado. En forma correspondiente,
el euro se ve menos sobrevaluado
que en investigaciones previas. El
yen japonés tiene un valor justo
pero la libra esterlina se mantiene
sobrevaluada.

El Sol brilla en el horizonte económico

El clima económico actual en América del Norte, Asia y en el mundo en
general es positivo, en comparación con los promedios de largo plazo, de
acuerdo con la Encuesta sobre la Economía Mundial (WES, por sus siglas en
inglés). Sin embargo, Europa Occidental no la está pasando tan bien.

64 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

 Estos resultados comprobaron
que la desaceleración del creci-
miento económico mundial desde
mediados de 2004 es “un disturbio
temporal y no el comienzo de un
declive en la actividad económica
mundial”, asevera Hans-Werner
Sinn, presidente del Ifo.
El pronóstico cobra mayor fuer-
za en América del Norte, donde la
situación económica actual y las
expectativas para los siguientes
seis meses apuntan a la alza. Por
una estimación más precavida de
la situación económica en Asia, el
indicador del clima económico se
mantiene sin cambios respecto de
la encuesta anterior.
Sólo en Europa occidental el in-
dicador del clima económico siguió
en declive, la evaluación mucho
menor de la situación actual no se
vio mejorada por las expectativas
favorables para el segundo semes-
tre del año.
Estados Unidos en la
incertidumbre de cuotas
Con el surgimiento de la tempora-
da de compras navideñas, los admi-
nistradores de cadenas de ventas al
menudeo están sufriendo un nuevo
dolor de cabeza: las cuotas en la
Unión Europea a las importaciones
chinas podrían provocar cortes en
los inventarios, precios más altos
y menos opciones en los estantes
de las tiendas, como advierten los
vendedores minoristas.
Después de que los políticos
comenzaron a mostrarse nerviosos
por la pérdida de empleos, debido
a un incremento en la cantidad de
cadenas europeas mayoristas y mi-
noristas contratando la elaboración
de ropa a China (para aprovechar
los bajos costos por manufactura),
el comisionado de comercio estado-
unidense Peter Mandelson llegó a
un acuerdo con el gobierno chino
en el mes de junio para restringir
las importaciones de ciertos tipos
de ropa.
La Unión Europea detuvo las
importaciones de suéteres chinos
en julio, y de pantalones para hom-
bre en agosto, después de que las
importaciones alcanzaron las cuotas
anuales fijadas previamente. Una
prohibición de importación de blu-
sas, camisetas, sostenes y ropa de
cama es inminente en el momento
en que se imprimen estas páginas.
Los fletes han sido detenidos y re-
tenidos en los puertos de entrada,
aunque los oficiales estadouniden-
ses no han determinado el tamaño
de la pila de objetos almacenados.
Los cargamentos prohibidos de
ropa china se han apilado en los
puertos Europeos.
Algunos minoristas se anticipa-
ron a las nuevas cuotas temporales
y se surtieron en otras partes, pero
otros demandan que esta suspen-
sión podría producir huecos muy
dañinos en las líneas de otoño e in-
vierno, previamente planeadas.
Los ministros de comercio
y economía de los Países Bajos,
Dinamarca, Suecia y Finlandia están
solicitando una reexaminación de
las cuotas para China. Los oficiales
alemanes también han expresado
su preocupación, mientras que Ita-
lia solicitó que se reuniera más in-
formación antes de relajar las cuo-
tas. Francia solicitó un método más
pragmático para aplicar las cuotas,
puesto que las quejas de sus propios
minoristas son cada vez mayores.
Estados Unidos está muy cerca
de llegar a un acuerdo con Beijing
respecto a sus propios límites tem-
porales para importaciones, que
tratan de proteger los trabajos de
los estadounidenses.
UPS viaja del otro lado del
mundo
UPS está comprando ocho de los
mayores jets de carga de Boeing
Co. para desarrollar sus negocios
de fletes transoceánicos, que están
en auge en Asia. Aunque UPS se
negó a revelar los términos del tra-
to, los analistas estiman que la flota
de 747-400 tiene un precio de lista
de 210 a 236 millones de dólares.
Le entregarán los primeros en junio
de 2007 y seguirán entregándose-
los durante 2008.
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
Los negocios de la compañía
en Asia están en explosión mientras
la economía china sigue creciendo.
El volumen de exportaciones asiá-
ticas alcanzó casi 40 por ciento
durante el segundo trimestre, y el
volumen de China casi se duplicó.
De los 10.2 mil millones de dólares
de UPS en ventas del segundo tri-
mestre, 1.9 mil millones de dólares
provinieron de operaciones de pa-
quetería transoceánica.
UPS también anunció que hizo
un pedido de 10 Airbus A380, que
le serán entregados a principios de
2009.
Los chuppies compran
productos estadounidenses
La economía en auge de China y
la expansión de la clase media ha
dado origen a un nuevo segmento
de la población: los chuppies. Así
como los yuppies que surgieron en
la década de 1980, el nombre de
chuppies alude al surgimiento de
una clase media urbana en China,
de acuerdo con un nuevo estudio
patrocinado por UPS y dirigido por
Research Internacional. Un grupo
de residentes chinos urbanos tienen
dinero para gastar y les encantan
los productos de marca, según la
encuesta realizada a 1 140 con-
sumidores chinos con edades en-
tre 20 y 59 años, con altos niveles
de ingresos en Beijing, Shangai,
Guangzhou, Shenyang, Chengdu,
y Wuhan.
Los chuppies están cada vez
más interesados en adquirir bienes
estadounidenses, a decir del estu-
dio. Los productos para el cuidado
personal de alta calidad y los elec-
trónicos de consumo encabezan la
lista de los productos estadouniden-
ses más deseados, seguidos por ac-
cesorios de moda y ropa, así como
música y videos.
Los productos para el cuidado
personal de alta calidad y los elec-
trónicos encabezan la lista..
65
 Roberto Charvel
Director - Portfolio Management
PREI Latin America
Consejero de la AMPIP
roberto.charvel@prudential.com

INVESTMENT
COMMENTS
Por Nora Galván
Roberto Charvel

La industria aeroespacial mexicana despega

E
n octubre pasado la manufac-
Bombardier turera de aeronaves canadien-
se Bombardier Aerospace, una
Aerospace, declaró unidad de Bombardier Inc., declaró
que invertiría 200 que invertiría 200 millones de dó-
lares en Querétaro en los próximos
millones de dólares siete años, con el fin de comenzar
en Querétaro en los a fabricar componentes de aerona-
ves. La operación, que iniciará fabri-
próximos siete años, cando arneses de cable y después
con el fin de se desplazará a la producción de
mayores componentes estructura-
comenzar a les, tiene el potencial de realizar el
fabricar ensamblaje final de aeronaves.
La decisión de Bombardier de
componentes establecerse en México parece ha-
de aeronaves berse convertido en una respuesta
a la creciente competencia de la fir-
ma aeroespacial brasileña Embraer.
Bombardier y Embraer compiten
frente a frente en el mercado de las
aeronaves comerciales más peque-
ñas y el entorno de bajo costo la-
boral de la base de operaciones de
Embraer le ha ayudado hasta hace
poco (con la decisión de Bombar-
dier de establecerse en México) a
su contraparte canadiense.
Existe cierta afinidad entre la
fabricación de autos y la industria
aeroespacial. Los factores que atra-
jeron a los fabricantes de autos y
sus proveedores a México —el bajo
costo laboral, los incentivos a los
fabricantes, la amplia red de acuer-
dos de libre comercio de México
con países y bloques de comercio
que incluyen a Estados Unidos, Ca-
nadá, Japón y la Unión Europea— y
la proximidad de México con Esta-
dos Unidos también impulsan a las
compañías aeroespaciales.
Existe optimismo de que la
industria aeroespacial mexicana
pueda ser capaz de emular el éxito
de la industria automotriz de Méxi-
co. De acuerdo con ello, la llegada
de Bombardier es un primer paso
importante, equiparable a cuando
General Motors y Volkswagen ins-
talaron primero sus operaciones de
fabricación en México. En 2004, la
industria automotriz era responsa-
ble del 15 por ciento de las expor-
taciones totales del país, con expor-
taciones que se duplicaron entre

66 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

1994 y 2004. Si la industria aeroes-
pacial mexicana sigue un patrón de
crecimiento similar, la posición de
México como centro de fabricación
de América del Norte sólo se verá
fortalecida.
De hecho, la industria auto-
motriz debe cierta contribución al
desarrollo de la industria aeroespa-
cial, al crear una fuerza laboral que
está calificada en el ensamblaje de
equipo de transportación y fabri-
cación de componentes. Además,
ciertos proveedores Tier 1 (véase
tabla 1: Proveedores aeroespacia-
les), incluidos Honeywell y Delphi,
son proveedores tanto de la indus-
tria automotriz como de la industria
aeroespacial. La llegada de Bom-
bardier debe traer proveedores ae-
roespaciales adicionales a México y
podría preparar el camino a otros
ensambladores de aeronaves (véase
tabla 2: Principales ensambladores
de aeronaves) para iniciar opera-
ciones en el país. De esta manera,
la Secretaría de Economía calcula
que México será sede de la línea de
producción de aviones pequeños
durante los próximos ocho años.
Sin embargo, en el futuro in-
mediato los fabricantes aeroespa-
ciales en México se centrarán en
dar apoyo a los ensambladores de
aeronaves produciendo maquinaria
de alta precisión, fabricando mate-
riales compuestos, incluidos com-
puestos de carbono, Kevlar y otros
plásticos especiales, así como siste-
mas hidráulicos y eléctricos.
Estados Unidos, que es el prin-
cipal mercado de exportación de
México, importó aproximadamente
25 mil millones de dólares en par-
tes aeroespaciales en 2004, cuyos
componentes aeroespaciales fabri-
cados en México responden sólo a
0.4 por ciento (o 160 millones de
dólares). Por consiguiente, la parti-
cipación mexicana en el mercado
estadounidense de componentes
aeroespaciales tiene un campo de
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
crecimiento significativo.
La ubicación de México con
respecto a Estados Unidos tiene
un significado particular en el pla-
no logístico. Las aeronaves y los
componentes de aeronaves, dado
su gran tamaño, no son particu-
larmente fáciles (o económicos) de
transportar. El crecimiento impul-
sado por fabricantes de aeronaves
para realizar operaciones más com-
petitivas podría implicar más ne-
gocios en países que ofrecen tan-
to costos de producción reducidos
como proximidad a mercados más
grandes (léase: costos de transpor-
tación reducidos) De acuerdo con
la Secretaría de Economía, de los
63 proveedores aeroespaciales que
operan en México, la mayoría (27 o
43 por ciento del total del país) está
concentrado en el estado de Baja
California (véase el Mapa de ubica-
ción de la industria aeroespacial) La
proximidad de Baja California con
Estados Unidos y, más importante,
67
 Tabla 2:
Principales ensambladoras de
Tabla 1: aeronaves
Tier 1 Proveedores
Eaton Airbus
Honeywell Boeing Global
GE Bombardier
Hamilton
British Aerospace Embraer
Mitsubishi ATR Regional
Fuji British Aerospace
Gran cantidad de pequenas
corporaciones europeas Lear Jet
Eclipese
British Aerospace
Ejecutivo
Sino-Swaringer

con el estado de California, la cual
tradicionalmente ha sido responsa-
ble de gran parte de las operacio-
nes de fabricación aeroespacial de
Estados Unidos, han sido un factor
determinante en el desarrollo de la
industria aeroespacial local.
A pesar de la ventaja geográ-
fica de México, las estrictas regu-
laciones estadounidenses relacio-
nadas con la industria aeroespacial
requieren que todos los componen-
tes fabricados en México sean en-
viados a Estados Unidos mediante
certificación por las Autoridades
Federales de Aviación antes de que
puedan usarlos en el ensamblaje de
aeronaves. México espera cambiar
esto al unirse a los 14 países alrede-
dor del mundo que tienen Acuer-
dos Bilaterales de Seguridad de la
Aviación (BASA, por sus siglas en
inglés), que permiten que las auto-
ridades locales inspeccionen y cer-
tifiquen aeronaves y componentes
en vez de hacer componentes de
aeronaves (y a la larga aviones com-
pletos) para Estados Unidos a fin de
que sean certificados por las autori-
dades de la Administración Federal
de Aviación, tal acuerdo reduciría
los costos en logística y los tiempos
empleados.
Un BASA también permitiría
cooperación en mantenimiento,
operaciones de vuelo y certifica-
ción ambiental. Esto podría impul-
sar más a la industria aeroespacial
mexicana en forma de incremento
en mantenimiento y operaciones de
reparación, así como otras subcon-
trataciones de actividades aeroes-
paciales.
El creciente interés de la indus-
tria de transporte aéreo de Estados
Unidos en aviones regionales para
vuelos nacionales tiene que vincu-
lar a un mercado en crecimiento
de productos como los que fabri-
ca Bombardier. No obstante, el en-
samblaje de aviones más pequeños
puede no sólo ser el premio en re-
serva de la industria aeroespacial
mexicana: los fabricantes de gran-
des aviones comerciales y aerona-
ves militares también podrían ser
tentados a establecer sus operacio-
nes en el país. Por ejemplo, mientras
la competencia entre el gigante ae-
roespacial estadounidense Boeing
y su contraparte europea Airbus se
intensifica, la fabricación en México
podría significar para Boeing una
ventaja competitiva, proporcionán-
dole un estimulo similar al que la
fabricación en México hizo por la
industria automotriz estadouniden-
se cuando los fabricantes japoneses
comenzaron a incrementar su par-
ticipación en el mercado.
Además de la ubicación de
México y las ventajas de la nego-
ciación del BASA, existe otro factor
que podría motivar a la industria.
En las décadas de 1930 y 1940 se

68 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

atestiguó la creación del Colegio
de Pilotos Aviadores y la Licencia-
tura en Ingeniería Aeroespacial.
Para compañías como Bombardier
que buscan una sede en México,
encontrarán una agrupación de
personal para uso común calificada
que está lista para darles un “buen
recibimiento”.
El éxito de las aerolíneas de
bajo costo en Estados Unidos y Eu-
ropa, las cuales han sido un rayo
de luz en el otrora periodo lúgubre
para la mayoría de las aerolíneas
globales, ahora se esparce al res-
to del mundo. La urgencia de las
aerolíneas de bajo costo nacionales
en países de América Latina, sobre
todo en México donde al menos
cinco nuevas empresas transpor-
tistas están en proceso de iniciar
operaciones, tendría que contribuir
al crecimiento del número de pasa-
jeros aéreos (y la demanda de aero-
naves) mientras los viajes aéreos se
vuelven más accesibles para indivi-
duos de bajos recursos.
Actualmente una serie de fac-
tores diversos reconfigura a la in-
dustria aérea y, por defecto, la in-
dustria aeroespacial podría ofrecer
numerosas oportunidades para
los fabricantes aeroespaciales en
México en los próximos años. Lo
primordial de esto es el impulso de
la reducción de costos. El impulso
de los fabricantes de aviones en re-
ducir costos podría significar más
negocios para México, el cual ofre-
ce costos de producción más bajos
y costos en logística reducidos en
virtud de la proximidad del país con
los mercados Norteamericano y, en
menor grado, Sudamericano.
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
Referencias:
http://www.faa.gov/aircraft/air_cert/interna-
tional/bilateral_agreements/
www.inegi.gob.mx
“http://www.census.gov”
Bombardier To Establish Aerospace Mfg Plant
In Mexico, Tara Zachariah, Dow Jones News-
wires
Mexico Courts Aerospace Indus For Parts,
Plane Assembly, Amy Guthrie,
Dow Jones Newswires
www.colegiodepilotos.org.mx,
www.ipn.mx
Roberto Morales, El Economista, martes 25 de
octubre de 2005.
69
 L.I.T.TOOLKIT
¿Dónde estás carro 54?
D
urante años, las ferrocarrile-
ras han rastreado los vago-
nes y han usado esos datos
para mantener a los expedidores in-
formados acerca de sus fletes. Algu-
nos expedidores visitan sitios web
de ferrocarrileros individuales para
rastrear el progreso de sus carros.
Otros usan servicios que recolectan
datos crudos de las ferrocarrileras
Un servicio de y la transmiten a una computadora
en la oficina del expedidor, donde
monitoreo de el software convierte los datos en
vagones ayuda a reportes. Otros más usan un ser-
vicio para formatear los datos para
American Gypsum a ellos y elaborar los mencionados
mantener los fletes reportes, o para recibir alertas si un
cargamento enfrenta problemas.
por el buen camino American Gypsum, un gran
productor de hojas de yeso, solía
confiar en la tercera opción. Pero
ya no funcionaba. “Solíamos recu-
rrir a un servicio externo para ras-
trear nuestros envíos y para que
nos aconsejaran”, comenta Wayne
70 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
Por Merril Douglas
Johnson, director de logística de
American Gypsum, una división de
Eagle Materials en Dallas. “Pero ese
servicio nos mantenía informados
en forma manual, usando hojas de
cálculo, llamadas telefónicas y algu-
nos correos electrónicos”.
La mayor parte de las comuni-
caciones se daban por teléfono. Una
vez al mes el servicio enviaba por fax
una hoja de cálculo a Johnson, con
información sobre los movimientos
de los carros. “La hoja de cálculo no
era útil, y no se actualizaba”, men-
ciona. “Tampoco teníamos el perso-
nal para controlar la situación.”
De las vías a la web
Hace unos 18 meses American
Gypsum se cambió a un servicio
basado en la web provisto por Rail-
car Management Inc. (RMI), en
Atlanta. La compañía coordinadora
de ferrocarriles ahora recibe diaria-
mente reportes de correo acerca de
sus trenes. RMI para las plantas y para el ferro- Muchos mensajes de ubica-
American Gypsum opera cua- carril”, menciona Johnson. ción provienen de las etiquetas de
tro plantas de hoja de yeso, dos en identificación por radiofrecuencia
Nuevo México, una en Colorado y Reportes proactivos (RFID) adheridas a los vagones. Los
otra en Oklahoma. Usa camiones RMI ha provisto de aplicaciones de lectores de RFDI instalados en las
para remolcar el yeso a estas plantas software y servicios de negocios a ferrovías capturan un número úni-
y mueve el producto final a tiendas ferrocarriles regionales y de líneas co de identificación por cada vagón
de construcción como Home Depot cortas en América del Norte des- que pasa por ahí, y transmite esa
y Lowe’s, pero usa ferrocarriles para de 1979. A finales de la década de información al sistema de adminis-
enviar hojas de yeso a grandes lotes 1990, RMI comenzó a usar los datos tración de transporte del ferrocarril.
madereros y distribuidores en Esta- que recolectó de estos clientes para Por ejemplo, cuando un expedidor
dos Unidos. La compañía también notifica al ferrocarril que tienen un
usa vías férreas para vagón cargado listo para
enviar restos de papel a ser recogido, también ge-
su propio molino de pa- nera un mensaje de ubi-
pel ubicado en Lawton, cación del carro. Una vez
Oklahoma. que el expedidor autoriza
Los ferrocarriles a los ferrocarriles liberar
son la razón de que en- información de propiedad
tre 30 y 32 por ciento exclusiva sobre su flete,
de los 100 millones de RMI comienza a recolec-
dólares en presupuesto tar esa información y a
anual de American Gyp- usarla para ubicar posibles
sum para transporte. La problemas.
compañía posee 255 “Podemos rastrear
vagones y usa también dónde está un carro justo
carros que pertenecen ahora, además de proveer
a Burlington Northern información histórica so-
Santa Fe y Union Paci- bre tiempos de tránsito y
fic. áreas donde podría haber
“Enviamos entre retrasos”, comenta Pascu-
7000 y 7500 vago- tti. “El expedidor puede
nes de tren cada año”, atender esos problemas
comenta Johnson. La con el ferrocarril, quizá
compañía también po- para mejorar el ciclo de
see una vía férrea corta, tiempo general.”
llamada Hollis & Eas- Para identificar
tern (H&E) en Duke, RMI provee de reportes proactivos sobre el estado de los vagones de
problemas, el sistema de
Oklahoma. ferrocarril. Los reportes se enfocan en excepciones, lo que permite a RMI compara la ubicación
Cuando los oficia- los usuarios actuar con rapidez. actual del carro con los da-
les de American Gypsum comen- tos históricos que muestran cuánto
zaron a buscar nuevas formas para crear su servicio de administración suele necesitar el carro para viajar
monitorear sus vagones de tren, to- de fletes para expedidores. “Reco- entre un punto de origen y un desti-
maron en consideración otros dos lectamos mensajes de ubicación no.
sistemas aparte de RMI Shipper- de los carros durante el día de los “Una vez que un carro comien-
Connect Freight Management Cer- ferrocarriles mientras los vagones za a retrazarse, incluimos el dato en
vices (FMS). Un factor importante viajan por toda América del Norte”, nuestros reportes”, menciona Pas-
a favor de RMI fue que H&E ya es- comenta Paul Pascutti, vicepresi- cutti. “Tenemos un reporte de tiem-
taba usando algunas soluciones de dente de marketing de RMI. “Lue- po estimado de llegada que nos
RMI. go proveemos reportes proactivos muestra si un carro está a tiempo,
“Buscamos otros sistemas pero para identificar excepciones poten- retrasado o incluso adelantado.”
decidimos aprovechar las ventajas ciales, como carros demorados, fue- Los expedidores reciben sus
que podíamos obtener por usar ra de ruta o retrasados.” reportes por correo electrónico, al-

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 71


gunos en la mañana, mientras que
otros durante varias veces durante
el día. Más que mostrar el estado
de cada carro, los reportes se en-
focan en excepciones como carros
que se apartan del horario previsto
y los que fueron separados de la lí-
nea por reparaciones.
Los clientes pueden solicitar
reportes especializados: uno que
se enfoque sólo en carros vacíos
que se dirigen a las plantas para ser
cargados, por ejemplo, o uno que
muestre sólo la actividad relaciona-
da con una planta en específico. Los
usuarios también pueden darse de
alta en el sitio web para hacer solici-
tudes ad hoc.
Para American Gypsum, RMI
intercede con los ferrocarriles cuan-
do hay problemas. “Autorizamos
a RMI a ser nuestro contacto con
los ferrocarriles”, comenta Johnson.
“Cuando un carro se demora más
de 24 horas, RMI puede llamar al
ferrocarril y preguntar qué ocurre.
Si un vagón se descarrila, RMI lo
vuelve a encarrilar o nos contacta
para que podamos hacer un recla-
mo”. Junto con el rastreo de vago-
nes, ShipperConnect permite a un
expedidor crear automáticamente
un conocimiento de embarque por
cada carro preparado para ser reco-
gido, y transmite ese documento al
ferrocarril en un formato estándar de
intercambio electrónico de datos”.
72 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
A dos semanas
RMI cobra una cuota mensual por
el sistema flexible de manufactura
de ShipperConnect basado en el
volumen de las transacciones. Una
vez que un expedidor contrata el
servicio, requiere aproximadamente
dos semanas para iniciarlo y ejecu-
tarlo. Durante ese tiempo el expe-
didor provee cartas de autorización
de RMI para recolectar los datos
de ubicación de sus carros, y RMI
trabaja con los ferrocarriles para es-
tablecer las conexiones pertinentes.
El expedidor también provee de
RMI con números de identificación
para los carros de su flotilla privada,
de modo que RMI pueda construir
un “modelo de flotilla”, mencio-
na Pascutti. Además, el expedidor
provee de información RMI sobre
cualquier agrupación especial de la
flotilla, como sub flotillas dedicadas
a plantas específicas, y hace saber
al RMI si usa vagones propiedad de
los ferrocarriles en ciertos orígenes
y destinos.
BOLs automatizados
American Gypsum está trabajando
con RMI para automatizar sus BOLs
más allá. Cuando el proyecto esté
completo, el sistema de entrada de
órdenes de American Gypsum ali-
mentará datos sobre las órdenes de
los clientes a ShipperConnect. FMS
usará esa información para crear
BOLs para los ferrocarriles, dicién-
doles qué productos está cargando
American Gypsum en los vagones.
“Una vez que una orden se introdu-
ce en nuestro sistema interno, nues-
tro objetivo es alimentar esa infor-
mación a través de RMI sin tener
que introducirla manualmente de
nuevo”, asegura Johnson. “Cuando
llega la fecha del flete y la orden
está completa, cargada y lista para
salir, será automáticamente ‘factu-
rada’ a la ferrocarrilera”.
ShipperConnect ayuda a Ame-
rican Gypsum a proveer de mejor
servicio al cliente. “Con mejor in-
formación sobre los vagones, pode-
mos contactar en forma proactiva a
nuestros clientes para hacerles sa-
ber cuándo será entregado un fle-
te, o si estará demorado”, comenta
Johnson.
Además de avisar a nuestros
clientes cuándo hay problemas,
American Gypsum puede empren-
der acciones correctivas. “Provee-
mos de camiones si un flete se re-
trasa demasiado”, acota.
“Antes de usar el sistema RMI,
reaccionábamos a la información
en vez de actuar proactivamente”,
menciona Johnson.
“Los clientes estaban llaman-
do y preguntando sobre sus fletes.
Ahora les decimos con antelación si
los fletes se demorarán.”
A merced del transportista
Aunque el servicio también ayuda
a American Gypsum a usar sus va-
gones de tren con mayor eficiencia,
la compañía está a merced de sus
transportistas en ese sentido. “Con
una supervisión proactiva, pode-
mos mover los carros retrasados
un poco más rápido”, menciona
Johnson. “Pero acelerar el tiempo
de tránsito de los ferrocarriles es
casi imposible”.
No obstante, en la administra-
ción el sistema ha mejorado la pro-
ductividad de los empleados que
supervisan el vagón contenedor.
“Estas personas solían dedicar la
mayor parte del día a supervisar el
flete”, asegura Johnson. “Ahora sólo
dedican un poco de tiempo a eso.”
 Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar)
ONWHEELS
Se ampara el transporte de carga
mexicano contra inversión extranjera
U
no de los principales obje-
tivos de Canacar como or-
ganismo gremial, ha sido la
defensa del autotransporte de carga
mexicano y, de manera muy espe-
cial, evitar que manos extranjeras
se apoderen de él.
Es por ello que los agremiados
a la Canacar decidieron emprender
una lucha sin tregua para no permitir
que firmas estadounidenses inviertan
en el sector hasta estar en condicio-
nes de igualdad para competir.
De esta manera, el Consejo
Nacional Directivo de Canacar
aprobó llevar al Tribunal Federal
de Justicia Fiscal y Administrativa el
caso CFI-Mex, por lo que diversas
empresas anunciaron que presen-
tarán amparos contra la Secretaría
de Comunicaciones y Transportes
(SCT) en virtud de la inminente
expedición de un permiso a com-
pañías que operan con este tipo de
capital para prestar el servicio de
transporte internacional de carga
74 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
(55) 5212 1775
prensa@canacar.com.mx
en nuestro territorio.
“Lo anterior no está contem-
plado en la Ley que nos rige”,
comenta la cámara. “Si hoy per-
mitimos que los estadounidenses
entren a México e inviertan violan-
do nuestras leyes, nos irán despla-
zando y comenzaremos una lucha
fraticida entre nosotros mismos.”
Luego de varias reuniones en-
tre el Consejo Directivo de Canacar
y transportistas afiliados, un número
importante de ellos se solidarizaron
para defender “a muerte” su fuente
de trabajo y para ello decidieron re-
currirán a los tribunales para poner
un alto definitivo a esta situación.
Hasta principios de noviembre
más de 60 empresas habían inicia-
do este proceso judicial y se espera
que sean muchísimas más, ya que,
bajo el respaldo y apoyo legal de la
cámara, han decidido llevar esta lu-
cha hasta las últimas consecuencias
legales, en tanto no se presenten
condiciones de equidad entre los
integrantes del Tratado de Libre
Comercio de América del Norte
(TLCAN).
Además, los agremiados a
Canacar acordaron expulsar de la
organización a aquellas empresas
afiliadas que operan con capital
foráneo y se giraron instrucciones
a las delegaciones regionales para
no aceptar como socios a ninguna
compañía que se encuentre en esta
situación.
“Con todo lo anterior, demos-
tramos que solamente unidos lo-
graremos defender los derechos
que como mexicanos nos corres-
ponden, por lo que seguiremos
realizando las gestiones necesarias
para proteger nuestro patrimonio y
fuentes de empleo”, agrega la Ca-
nacar. “Sabemos que nuestras peti-
ciones están basadas en el derecho
y la legalidad, por lo que confiamos
plenamente en que las autoridades
judiciales nos darán la razón.”
GUÍA PARA EL COMPRADOR DE

MONTACARGAS
¿Está buscando optimizar sus operaciones de distri-
bución y almacenaje? Tal vez es momento de revisar
sus equipos de manejo de materiales. Los monta-
cargas son una manera de maximizar la eficiencia y
optimizar el desempeño en aplicaciones de manejo
de materiales. Sin embargo, con todos los modelos
disponibles en el mercado, decidir qué montacargas
es el adecuado para su operación puede ser una la-
bor intimidante.
Con el fin de ayudarle en el proceso de selec-
ción, hemos contactado a algunos de los principales
fabricantes de montacargas para averiguar acerca de
las últimas innovaciones que han llegado al mercado
y cuáles modelos podrían ser los más adecuados para
sus necesidades particulares.

POR RACHEL GECKER

 419-629-2311
CROWN www.crown.com

WP 2300 Montacargas Serie Walkie Pallet

E
l WP 2300 es una versión más robusta del WP2000.
Cuenta con mejoras en su diseño, tales como una guar-
da contra restos y fragmentos que protege el eje de la
rueda de carga y la Guía de Referencia Rápida InfoPoint®.
Esta guía provee a los técnicos con información para el 95 %
de las reparaciones del vehículo. Los recursos ergonómicos
avanzados del camión incluyen la manija X10™, la cual mini-
miza los movimientos de mano y muñeca, al mismo tiempo
que simplifica el control.
ADECUADO PARA: Las rápidas demandas de las plataformas
de embarque y desembarque, remolques o cualquier área
donde se requiera de extensa maniobrabilidad.
BENEFICIO ADICIONAL: Los operadores, tanto diestros como
zurdos, podrán manipular este vehículo con la misma facili-
dad debido a sus controles diferenciados de forma táctil y
visual.
713-365-1000
COSTO: $3,500 a $4,500 USD
CAT www.cat-lift.com

Electric Cushion Tire Lift Trucks

L
os montacargas de 7 mil a 12 mil libras de capacidad
vienen en cuatro modelos. Todos cuentan con una pla-
taforma estable y controles que proveen la capacidad
de llevar cargas pesadas. Los vehículos también cuentan con
tecnología de transistor MOSFET en los sistemas de manejo y
control hidráulico para proporcionar un desempeño con me-
jor capacidad de respuesta. Para reducir la fatiga del opera-
dor, el montacargas presenta características ergonómicas,
tales como un asiento de suspensión completa, un cómodo
cinturón de seguridad, así como palancas hidráulicas mon-
tadas sobre la bóveda del tablero, incluyendo una tercera
palanca ajustable. Un modo de desempeño independiente,
accesible desde el panel de control, puede ser personalizado
para cumplir con requerimientos de aplicación específica,
con parámetros predeterminados para velocidad máxima de
desplazamiento, frenado regenerativo y frenado regenera-
tivo automático para optimizar la productividad.
ADECUADO PARA: Aplicaciones que involucren el intercam-
bio al mayoreo de bienes duraderos, papel y productos rela-
cionados (incluyendo cajas corrugadas, papel procesado y
productos de papel sanitario), artículos para el hogar, auto-
partes, así como productos para calefacción y aire acondi-
cionado.
BENEFICIO ADICIONAL: Las opciones para mejorar la pro-
ductividad incluyen rieles de deslizamiento en batería, un
cambiador lateral y un paquete de productividad para apli-
caciones de ciclo alto.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información al respecto.

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 77

ST 3000 y SX 3000 Stacker Series
Los Stackers (Apiladores) ST/SX pueden levantar hasta 168
pulgadas de paletas de madera o plástico, maderos, polines
y/o rodillos, contenedores de metal o canastos de alambre
sobre pisos no pulidos y en áreas de trabajo congestionadas.
El ST 3000 maneja cargas de 2 mil libras y ofrece cuatro
distintas opciones de batería para aplicaciones diversas. El
SX 3000 ofrece mayores capacidades de carga y hasta 3 mil
libras, así como tiempos de corrida más largos. Se encuen-
tra disponible ya sea en 195 amp por hora, libre de man-
tenimiento, ó 300 amp por hora, con opciones de baterías
húmedas de capacidad industrial. Ambos modelos mejoran
el aprovechamiento del espacio de cubo, permitiendo una
selección de producto simplificada y una mejora de la pro-
ductividad del operador. Los vehículos presentan un diseño
estilizado para mejor maniobrabilidad y una función de
anulación del freno que permite al operador maniobrar al
camión en una posición casi vertical.
ADECUADO PARA: Aplicaciones de espacio restringido y
áreas de trabajo congestionadas.
BENEFICIO ADICIONAL: Esta línea también cuenta con la
manija X10™, sistema InfoPoint® y pescantes que pueden
ser ajustados en cualquier posición, entre 38 y 50 pulgadas.
COSTO: $11,000 a $13,000 USD
800-HYSTER-1
HYSTER www.hysterusa.com
J30-40ZT
Three-Wheel Lift Truck Series
E
l J30-40ZT ofrece capacidades de 3 mil a 4 mil libras y
combina una tracción eléctrica tipo AC, sin escobillas,
con motores de guía que eliminan las escobillas del mo-
tor, conmutadores y áreas de contacto. El montacargas cuen-
ta con un sistema de manejo de precisión hidrostático con
mecanismo de engranes, neumáticos de goma con amplio
margen de amortiguación, un cilindro de manejo de doble
78 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
acción y dos ejes transversales de control independiente.
ADECUADO PARA: Instalaciones con pasillos atestados y ru-
tas de carga congestionadas.
BENEFICIO ADICIONAL: Cada motor de avance cuenta con
poder de tracción en proporción con el ángulo de manejo
para una mayor tracción en reversa, vueltas cerradas y pisos
resbalosos.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información al respecto.
AC-Powered E45-65Z
Series of Lift Trucks
E
l E45-65Z Series tiene una capacidad de 4 mil quinien-
tas a 6 mil quinientas libras, y cuenta con palancas tipo
“soft touch” (toque suave) para minimizar la fatiga.
El asiento estándar, el carente de suspensión y el asiento
opcional con semi-suspensión, son ajustables, con el fin de
proporcionar mayor comodidad al conductor.
El montacargas está impulsado por un sistema eléc-
trico estándar de 36 voltios y el potente motor de guía Hys-
ter, carente de escobillas, permite el manejo sobre demanda,
logrando un bajo nivel de ruido y consumo de energía.
ADECUADO PARA: Aplicaciones de bodega, ventas al detalle
e industriales.
BENEFICIO ADICIONAL: Un sistema eléctrico opcional de 48
voltios está disponible sin costo adicional.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información al respecto.
Línea S40-70FT Fortis Lift Trucks
C
on capacidades que van de las 4 mil a las 7 mil libras,
esta serie cuenta con configuraciones multi-banda
en la transmisión del motor, a fin obtener mayor po-
tencia de arrastre, al mismo tiempo que ofrece una mayor
economía de combustible. La línea ostenta un sistema hi-
dráulico rediseñado para reducir puntos de fuga potenciales,
así como sistemas eléctricos optimizados. Las característi-
cas ergonómicas incluyen una altura menor para el estribo,
volante más pequeño con perilla de manejo estándar, com-
partimiento de almacenaje y porta-vasos integrados en el
tablero, así como un diseño de asientos mejorado.
 La línea Fortis S40-70FT también reduce el tiempo
de los requerimientos de servicio hasta en un 12% con su
monitoreo electrónico y sistema de alerta en tablero.
ADECUADO PARA: Las aplicaciones varían ampliamente.
Contacte a su distribuidor local para que él le ayude a elegir
el equipo apropiado para sus necesidades.
BENEFICIO ADICIONAL: Se han integrado controles electro-
hidráulicos en el descansa-brazo del asiento para reducir la
fatiga del conductor e incrementar su comodidad. El usuario
también puede elegir entre una palanca tipo joystick opcio-
nal o controles hidráulicos activados por botones.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información al respecto.
804-737-6084
JUNGHEINRICH www.jungheinrich-us.com
EKX 410 Kombi – High Rack Turret
Truck/Order Picker
E
l EKX 410 tiene una capacidad de carga de 2 mil libras
y una altura máxima de levantamiento de
315 pulgadas. El vehículo os-
tenta tecnología propietaria
de 48 voltios AC en sus tres
motores (guía, levanta-
miento y manejo), así como
una singular característica
que permite obtener torcas
altas, incluso en los rangos
de baja velocidad. La cabi-
na del conductor presenta
una cubierta protectora
así como un asiento aba-
tible y de altura ajustable, montado sobre resortes.
Los extras opcionales incluyen artefactos de suspensión de
carga, tales como espigas telescópicas, plataformas de tra-
bajo y ajustes de la horqueta, así como la opción de elegir
entre un sistema de guía mecánico o inductivo.
ADECUADO PARA: Pasillos de bodegas angostos y/o confi-
nados.
BENEFICIO ADICIONAL: El frenado regenerativo y descenso
del mástil recuperan energía del EKX 410, permitiéndole ci-
clos de trabajo más prolongados y una salida de recogimien-
to más alta.
COSTO: $62,372 USD
EJE 120 Electric Walkie Pallet Truck
E
l EJE 120 ostenta un motor de avance propietario de
24 voltios AC, y está libre de mantenimiento debido
a la remoción de escobillas de carbono. Viaja a una
velocidad de 3.8 mph con carga completa. Una manija de
embrague bajo, en combinación con la baja altura del ve-
hículo, proporciona mayor seguridad y visibilidad de las
80 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
puntas de la horqueta. El camión cuenta con
un control de velocidad continuo a través de un
interruptor, así como protección trasera
en las rampas. Características adi-
cionales incluyen un bajo nivel de
ruido, indicador de batería des-
cargada, parámetros ajustables de
desplazamiento, rápido
cambio de dirección y
fácil acceso a todos los
agregados.
ADECUADO PARA: Carga y descarga
de remolques así como transporte horizontal a través de
distancias cortas y medias.
BENEFICIO ADICIONAL: El EJE 120 ofrece una muy corta lon-
gitud de su cabeza frontal, sólo 18.9 pulgadas, permitiéndole
caber dentro de las confinadas alturas de los remolques.
COSTO: $4,206 USD
EFG 110-115 Electric Three-Wheel
Counterbalance Truck
E
l EFG 110-115 se encuentra dis-
ponible en capacidades de 2 mil,
2 mil quinientas y 3 mil libras.
Ostenta un manejo de rueda trasera,
una altura máxima de levantamiento
de 196.6 pulgadas, diseño compacto
y un compartimiento del operador
ergonómicamente diseñado. Tanto la
columna de manejo como el asiento
ajustable de tres posiciones permiten
al vehículo adaptarse a las necesidades de cada operador.
Los motores de guía, manejo y levantamiento utilizan tec-
nología propietaria AC, lo cual reduce los costos de mante-
nimiento y permite intervalos de servicio más prolongados.
Otras características estándar incluyen un cómodo techo
alto, potente dirección hidráulica y reutilización de energía
a través del frenado regenerativo y descenso del mástil.
ADECUADO PARA: Operaciones, tanto en exteriores como
en interiores, así como en espacios confinados.
BENEFICIO ADICIONAL: Las palancas hidráulicas se encuen-
tran disponibles en las modalidades de control estándar
SoloPilot (palancas separadas) o MultiPilot (todas las fun-
ciones en una sola palanca).
COSTO: $16,425 USD
843-875-8383
LINDE
www.lindelifttruck.com
H-Series Lift Trucks
E
stos montacargas de combustión interna están dise-
ñados para operaciones de uso rudo en bodega y se
encuentran disponibles en capacidades que van de 3
mil a 5 mil quinientas libras.
El rango H12-H25 de estos
vehículos equipados con
neumáticos de amortigua-
ción está concebido para los
exigentes ambientes de los
almacenes, mismos que in-
cluyen ciclos de trabajo con-
tinuos de alto/adelante/de
frente/reversa. Los vehículos
de la serie H están equipa-
dos con tecnología de mane-
jo hidrostático, que elimina
componentes de alto desgaste, prolonga los intervalos de
servicio, reduce el calor, previene el giro indeseable de las
ruedas y reduce la velocidad del motor, así como el ruido, vi-
bración y consumo de combustible. Los vehículos no poseen
convertidores de torca, clutches, transmisiones mecánicas,
frenos de fricción o diferenciales, lo cual permite al motor
VW OHC de cuatro cilindros impulsar todas las funciones a
un rango bajo de revoluciones por minuto.
ADECUADO PARA: Ambientes inclementes, incluyendo la
exposición a altas temperaturas, condiciones climáticas,
substancias abrasivas y partículas. El modelo resulta ideal
para el manejo de productos de concreto moldeado, ladri-
llos, metal y chatarra, así como para el manejo de productos
de madera.
BENEFICIO ADICIONAL: La Serie H ofrece características de
durabilidad que incluyen un chasís protector de la base in-
ferior así como un colector de aceite hidráulico, sellado y
presurizado, que previene la contaminación.
COSTO: $20,000 a $150,000 USD
336-Series of 80-Volt, Electric
Counterbalanced Lift Trucks
A
barcando modelos neumáticos y con amortiguadores,
el sistema de 80 voltios proporciona una potencia
igual a aquellos vehículos de clase 4 o 5 con motor
de combustión interna para uso exterior e interior. Los
modelos E25-E30 van de las 5 mil a las 6 mil quinientas
libras de capacidad de carga y ofrecen velocidades de des-
plazamiento de hasta 9 mph con carga y 10 mph sin ella.
La Serie 336 utiliza un Control Digital Linde (LDC, por sus
siglas en inglés), el cual es un sistema de control de avance/
hidráulico/manejo/diagnóstico que opera los dos motores
de derivación e incorpora separadamente tecnología de alta
energía para motores. El LDC también ostenta una acción de
manejo activo, la cual revierte la rueda del motor interna en
espacios pequeños para obtener el menor radio posible al
dar la vuelta.
ADECUADO PARA: Operaciones que requieran un número
mínimo de montacargas. La Serie 336 puede reducir los re-
querimientos de operación de una flotilla, pues combina los
modelos Clase 1 (eléctricos), con los modelos Clase 4 y Clase
5 (de combustión interna).
BENEFICIO ADICIONAL: Una fuente opcional de energía AC
le proporciona a los modelos de esta serie la capacidad de
desplazarse a velocidades de hasta 10.5 mph con carga y
11.5 mph sin ella.
COSTO: $30,000 a $50,000 USD
R-Series Moving Mast Reach Trucks
L
a Serie-R, de vehículos denominados “operator-sealed”
(modelos R14, R16 y R20) ofrecen capacidades de carga
de 3 mil a 4 mil quinientas libras, así como una altura
máxima de levantamiento de 452 pulgadas. El ensamble del
mástil en la Serie R se desplaza hacia adelante y utiliza la
inclinación de la horqueta para colocar la carga sobre la
plataforma, con un centro de carga constante de 24 pul-
gadas. Los vehículos están diseñados para requerir menos
mantenimiento que un camión de tipo pantógrafo. El triple
mástil, con un cambiador de lado integral, carece de carretes
de mangueras. Dos cilindros hidráulicos proveen una clara
vista a todos los niveles de levantamiento.
ADECUADO PARA: Almacenaje de alta densidad, incluyendo
alturas de hasta 35 pies en espacio de bodega.
BENEFICIO ADICIONAL: Los vehículos de la Serie R cuentan
con tres sistemas independientes de frenado: hidráulico de
pie, un freno eléctrico para aparcar y un freno eléctrico y
regenerativo para todos los neumáticos, el cual ayuda a re-
ducir el desgaste en los frenos de servicio.
COSTO: $30,000 a $50,000 USD
713-365-1000
MITSUBISHI www.mit-lift.com
L
as mejoras en la Generación N de Camiones Montacar-
gas con Amortiguación en los Neumáticos, de 3 mil a 6
mil quinientas libras de capacidad están disponibles en
ocho distintos modelos con tres configuraciones de combus-
tible y ostentan mejoras para incrementar la eficiencia. Los
vehículos poseen el Sistema Integrado de Presencia (IPS, por
sus siglas en inglés), el cual ofrece indicadores para man-
tener a los operadores informados en una amplia gama de
ambientes de trabajo. Las unidades también cuentan con
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 81

motores EnvirO2™, mismos que exceden los requerimientos
para emisiones contaminantes establecidos por la EPA, y vie-
nen con intervalos de servicio de 500 horas, así como con
opciones flexibles de renta y compra.
ADECUADO PARA: Almacenaje general y flotillas en renta.
BENEFICIO ADICIONAL: Los componentes del motor, la
transmisión y el eje de la dirección están cubiertos en su
totalidad por la garantía limitada de 2 años o 4 mil horas del
fabricante.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información al respecto.
815-568-0061
NISSAN www.nissanforklift.com
L
os vehículos de las series WPN y RPN de Walkie and
Walkie Rider Pallet, disponibles en capacidades de 6 mil
a 8 mil libras, han sido rediseñados para un mayor des-
empeño, confort y menor costo de adquisición. Las caracter-
ísticas de valor agregado incluyen un sistema electrónico de
frenado, una conexión “push type” para reducir el manten-
imiento, ensamblaje de acero sólido, tanto del chasís como
de la horqueta, manija de control superior con un arco de
operación de 190 grados, 5.1 caballos de fuerza, gracias al
uso de tecnología de alta energía para motores y un sistema
de control separado con capacidades de diagnóstico y un
panel Spyglass.
ADECUADO PARA: Aplicaciones de gran variabilidad. Con-
tacte a su distribuidor local para que él le ayude a elegir un
vehículo.
BENEFICIO ADICIONAL: El paquete ambiental estándar per-
mite su utilización en refrigeradores, cuartos húmedos y
congeladores, operando hasta –20 grados Fahrenheit.
COSTO: Contacte al distribuidor local para mayor información.
82 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
Platinum Series
Engine Powered Forklifts
L
a Serie Platinum es la última en la gama de montacargas
impulsados por motor de la marca Nissan. Disponibles
en las modalidades neumática, neumática compacta y
de neumáticos amortiguados, estos montacargas han sido
rediseñados para aumentar la eficiencia y el desempeño, así
como disminuir las emisiones contaminantes a fin de exce-
der los nuevos requisitos establecidos por la EPA.
Esta serie ostenta un sistema de protección del
motor, asiento de suspensión completa para comodidad
del operador, control de estabilidad acojinado, sistemas de
alerta para el operador, incluyendo una alarma sonora que
avisa si el freno de mano está puesto, así como una luz de
advertencia para el cinturón de seguridad. Asimismo, el vehí-
culo se auto-diagnostica, mostrándolo en el panel Easi-View.
Cuenta con volante ajustable y con palanca de memoria,
niveles de ruido extremadamente bajos, tren de potencia
flotante y sistemas flotantes independientes para reducir la
vibración. Finalmente, estos vehículos permiten remover el
piso y cubiertas, así como un sistema combinado de levan-
tamiento e inclinación en una sola palanca de mando. Las
capacidades de carga de la Serie Platinum van de las 3 mil a
las 8 mil libras.
ADECUADO PARA: Aplicaciones de gran variabilidad. Con-
tacte a su distribuidor local para que él le ayude a elegir un
vehículo.
BENEFICIO ADICIONAL: Estos modelos están diseñados para
proveer un menor costo de adquisición que modelos ante-
riores.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información.
 607-656-2311
RAYMOND
www.raymondcorp.com
Model 112XD Walkie Pallet Truck
E
l 112XD ofrece una mejor entrada y salida de la paleta
con espigas extendidas que proveen mejor espacio de
libramiento, así como una transición más suave sobre
las planchas inferiores. El vehículo viaja a 6.4 millas por hora
cargado y a 8.8 mph sin ella.
Además, cuenta con aceleración optimizada para
recoger las órdenes más rápidamente. El 112XD también os-
tenta un trineo libre de componentes, neumáticos de direc-
ción de cambio rápido, un estabilizador de uso rudo, barras
de arrastre de acero sólido y construcción de la horqueta
con sistema de caja de rieles.
ADECUADO PARA: Mover paletas en cualquier muelle, así
como levantamiento de órdenes a nivel de suelo en bodegas
y centros de distribución.
BENEFICIO ADICIONAL: El sistema de levantamiento de
cuatro puntos elimina los anillos de uretano, así como los
broches de presión, aumentando la confiabilidad al eliminar
la carga horizontal de los cilindros de levantamiento.
COSTO: Contacte al distribuidor local para mayor información.
Model 7400 Reach Fork Truck
E
l modelo 7400 se encuentra disponible en capacidades
de carga de 3 mil doscientas a 4 mil quinientas libras,
así como en configuraciones de alcance y alcance
profundo. La tecnología AC en este modelo permite una
aceleración más rápida, cambios de dirección más suaves,
mayor tiempo de operación por carga de batería y menos
reducción en el desempeño del vehículo conforme la batería
se descarga. El modelo 7400 incluye una manija de control
secundaria para mayor comodidad, una espaciosa
cabina, acojinamiento ergonómico para
mejor distribución del peso, una baja al-
tura del estribo, así como suspensión de
resortes y un amortiguador de inercia
para reducir los impactos.
ADECUADO PARA: Almacenaje ge-
neral y de refrigeradores, centros de
distribución, centros de distribución
de abarrotes, trabajo en pasillos es-
trechos y operaciones 24/7.
BENEFICIO ADICIONAL: La suspen-
sión configurada en “A” ostenta una
rueda de guía que aumenta la estabi-
lidad y elimina el crujir de la estruc-
tura, previniendo las trepidaciones
del camión, la carga y el operador
mismo.
COSTO: Contacte a su distribuidor local
para obtener mayor información.
102XM Walkie Pallet Truck
C
on un largo de cabezal reducido, un nuevo perfil de
la horqueta y una manija que se ajusta a una posición
cercana a lo vertical, el 102XM puede llevar a cabo gi-
ros completos de 180 grados, necesarios para el apilamiento
a mano derecha, así como la carga y descarga de camiones
en operaciones de almacenaje y envío.
La manija del vehículo permite operaciones a una
sola mano para desplazamientos hacia delante, en reversa,
levantamientos, descensos y entradas. El 102XM, con su ca-
pacidad de 4 mil libras, tiene una velocidad de desplaza-
miento sin carga de 3.8 mph, y de 3.4 mph a su máxima ca-
pacidad. El paquete estándar permite al vehículo operar en
temperaturas superiores a los 32 grados Fahrenheit, mien-
tras que el paquete de acondicionamiento para almacenaje
en frío permite operaciones en temperaturas menores a los
–13 grados Fahrenheit.
ADECUADO PARA: Espacios confinados, tales como muelles
de carga atestados, pasillos de bodega congestionados y el
interior de los remolques.
BENEFICIO ADICIONAL: LA manija del 102XM también in-
cluye un teclado que permite la programación del desem-
peño del vehículo para adecuarse a 10 niveles de habilidad
del operador. También permite establecer velocidades más
bajas para los conductores novatos y velocidades de alto
rendimiento para los operadores experimentados.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información.
800-226-0009
TOYOTA www.toyotaforklift.com
CBT4 and CBT6
Floor-Runner Models
L
os tractores eléctricos de esta marca están disponibles
en capacidades de carga de 8 mil ochocientas y 13 mil
200 libras. Los modelos ostentan un sistema eléctrico
de 48 voltios y frenos hidráulicos de tambor, así como una
sólida construcción de alto calibre en acero de una sola pie-
za con una defensa frontal opcional de uso rudo. Las carac-
terísticas estándar incluyen una cabina diseñada ergonómi-
camente, palanca de cambios eléctrica, asiento ajustable
de posiciones hacia delante o hacia atrás, baja altura del
estribo, volante de corto diámetro y neumáticos de direc-
ción duales.
ADECUADO PARA: Remolcar partes y sub-ensamblajes en
instalaciones de manufactura, remolcar vagones en cen-
tros de distribución de correo, transportar productos en
plantas químicas e industriales, así como almacenaje en
general.
BENEFICIO ADICIONAL: El Floor-Runner ostenta una
plataforma de carga en la parte trasera del vehículo,
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 83

para que los conductores puedan almacenar paquetes de
forma segura, así como un mecanismo opcional de libera-
ción del remolque, lo cual permite a los operadores liberar
los vagones de carga sin tener que dejar sus asientos.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener infor-
mación al respecto.
7-Series Electric
Narrow Aisle Order Picker
E
l Order Picker ostenta una configuración del mástil a
prueba de vibraciones, un sistema de suspensión por
resortes, así como frenos de disco electrónicos. La Se-
rie 7 posee un sistema eléctrico de 24 voltios. El motor de
levantamiento ofrece dos velocidades para subir o bajar la
carga de forma suave. El camión también presenta el mo-
tor de avance denominado Separately Excited (SepEX™, por
sus siglas en inglés) y un sistema de control de transistores
con MOFSET para un mejor posicionamiento del vehículo.
Características avanzadas, tales como frenado regenerativo
y protección contra el ahogamiento del motor ayudan a ex-
tender la vida de la máquina y los componentes del sistema
de freno.
ADECUADO PARA: Manejo de materiales en ambientes de
espacio restringido.
BENEFICIO ADICIONAL: El sistema automático de centrado
coloca la rueda de guía en posición central al arrancar el
vehículo para garantizar que el operador conoce la dirección
de desplazamiento del montacargas, aun antes de moverse.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información.
800-233-YALE
YALE www.yale.com
Veracitor™ VX Line of Lift Trucks
L
a línea Veracitor VX emplea un proceso de manufactura
donde las características solicitadas por el cliente, así
como equipo especial, son incorporadas al vehículo
84 Inbound Logistics México - Noviembre 2005
conforme éste se fabrica para crear un producto final que
está específicamente diseñado para suplir las necesidades
del interesado. El primer camión de la línea es el Veracitor
GC-VX, un montacargas disponible en tres modelos, que van
de las 4 mil a las 7 mil libras de capacidad.
ADECUADO PARA: Aplicaciones que requieran montacargas
con características especiales y equipo a la medida.
BENEFICIO ADICIONAL: Los clientes tienen a escoger tres
versiones de motor para sus montacargas: El GM 2.4L, y el
Mazda 2.2L y 2.0L, respectivamente, así como cuatro trans-
misiones propietarias Yale.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información.
ERC-GH Lift Truck
E
l ERC-GH es un vehículo impulsado por un sistema eléc-
trico AC en capacidades de 4 mil a 6 mil quinientas li-
bras. El modelo es impulsado por un motor de tracción
transistorizado, con cambio direccional sin pausa y un motor
de tracción AC carente de escobillas. El vehículo ofrece un
Sistema de Desaceleración Automático, el cual baja la veloci-
dad automáticamente cuando el pedal del acelerador es libe-
rado. Las características adicionales incluyen un control de
manejo eléctrico del tipo AC, potente manejo a solicitud del
usuario con motor sin escobillas, control hidráulico sellado,
entrada y salida fácil, así como acceso sencillo al servicio.
ADECUADO PARA: Almacenaje general, así como aplicacio-
nes de la industria automotriz, de abarrotes y de bebidas/
embotelladoras.
VALOR ADICIONAL: El vehículo está diseñado con durabi-
lidad incrementada para desempeñarse en aplicaciones de
almacenaje difíciles.
COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor
información.
10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Buscando la ubicación ideal para

un centro de distribución en Europa

E
s oficial. Usted ha decidido hacerse cargo de su compañía global y,
debido a que ya no es rentable llegar hasta los clientes internacio-
nales desde su operación en México, necesita abrir un centro de
distribución en Europa. Encontrar el mejor lugar para ubicar ese centro es
fundamental.
La Unión Europea está formada por 25 países, todos con sus propias
leyes y normas, algunas de las cuales se imponen en el ámbito europeo.
Usted también necesita considerar las barreras del idioma; las reglas de
empleo, transporte y almacén únicas; así como las directivas de la Comu-
nidad Económica Europea.
¿Necesita abrir “Antes de tomar cualquier decisión, debe sopesar detenidamente una va-
riedad de factores”, comenta Simon Loyd, director de logística de DTZ, una
un centro de empresa internacional de asesoría en bienes raíces. Él ofrece estos 10 tips
distribución en para seleccionar un centro de distribución europeo.

1 2
Europa? Considere Analice las necesidades de
detenidamente toda su compañía. El primer paso
en el proceso es comprender
la variedad de sus requisitos. Asegúrese de que
factores logísticos puede responder estas preguntas:
¿Cuánto producto está fluyendo y
hacia dónde está fluyendo? ¿Dón-
de está la mayor parte de su base
de clientes internacionales? ¿Cuáles
son sus necesidades de envío? ¿Qué
productos está usted enviando –
médicos, farmacéuticos, materiales
peligrosos o artículos frágiles?
Familiarícese con las de-
mografías y las monedas
de la Unión Europea. Los
15 países originales de la UE tienen
economías más avanzadas que los
10 países que se unieron a princi-
pios del año pasado. Actualmente,
otras tres naciones están en discu-
siones para unirse a la UE. El Reino
Unido y Suecia, por ejemplo, utili-
zan su propia moneda.

86 Inbound Logistics México - Noviembre 2005

3 Revise las leyes de empleo
nacionales. Las leyes de em-
pleo difieren de país a país, lo
cual vuelve un reto la reducción de
su fuente de trabajo. Esto ocurre
en especial bajo las difíciles condi-
ciones de comercio que existen en
algunos países, como la protección
de empleo y los costos de redun-
dancia en Francia y Alemania. Los
países como el Reino Unido, con
leyes más flexibles, atraen a un ma-
yor número de compañías.
El costo de emplear personal
también varía entre los distintos
países, dados los diferentes costos
de pensiones y del periodo de va-
caciones, lo cual afecta la cantidad
total de trabajo. Esta información de
empleo puede ser difícil de obtener.
4 Asegúrese de que com-
prende las leyes de pla-
neación de su país. Las
normas de construcción cambian
de país a país. En algunas nacio-
nes, como Francia, se requiere un
permiso diferente para almacenar
productos químicos, y se necesita
un nuevo acuerdo para almacenar
metales o papel. En la mayoría de
los demás países, se aplica el acuer-
do general de almacenaje.
Además, los CD modernos ne-
cesitan 24 horas de operación, pero
en algunos países, las instalaciones
localizadas cerca de un área resi-
dencial tienen restricciones. La in-
capacidad para operar 24 horas al
día puede inhibir de manera consi-
derable a su negocio.
5 Entérese de las iniciativas
de transporte de la UE. La
UE está trabajando para llevar
la carga fuera de las carreteras hacia
los sistemas ferroviarios, marítimos
y fluviales. Tiene varias iniciativas,
como Marco Polo, TEN-T y Mo-
torways of the Sea, para estimular
esta idea. También existe un análi-
sis sobre cuotas de carga. Es impor-
tante comprender estas iniciativas
y cómo afectan a su negocio. Su
decisión debe estar a favor de una
locación que ofrezca diferentes mo-
dos de transporte y tenga acceso a
los puertos.
6 Examine la conectividad y
la infraestructura de trans-
porte. La infraestructura no es
consistente en toda Europa. Usando
el transporte ferroviario, las empresas
enfrentan cambios en las entrevías al
entrar a España y Rusia. En cuanto
al transporte por carretera, muchos
países de Europa del Este, por ejem-
plo, tienen pocas autopistas e incluso
puertos que no están conectados a
los sistemas de carreteras. Considere
qué tan bien se enlazará su centro de
distribución con los sistemas de trans-
porte, específicamente el ferroviario y
el acuático.
7 Conozca sus posibles es-
trategias de salida. Usted
debe comprender el valor de
venta y de cesión-arrendamiento de
la propiedad, y si podrá o no salir
de la propiedad si sus circunstan-
cias cambian.
¿El sitio es atractivo para otro
posible comprador? Los problemas
como la lejanía, la disponibilidad de
Noviembre 2005 - Inbound Logistics México
trabajo, la especialización y la co-
nectividad deben examinarse. Estos
factores afectan la venta o renta fu-
tura del CD si usted elige mudarse
o dejar el país.
8 Pregunte sobre las iniciati-
vas de subsidios disponibles.
En ciertas regiones económica-
mente desaventajadas, el gobierno
puede estimular la actividad económi-
ca a través de subsidios, los cuales dan
impulso a la inversión financiera en el
país y a su economía. Definitivamente
vale la pena considerar estos subsidios,
pero no deben ser lo único que dirija
su decisión sobre la locación.
9 Comprenda las directivas
de tiempo de manejo eu-
ropeas. De modo parecido a
Estados Unidos, la UE está redu-
ciendo el número de horas que los
conductores de camiones trabajan
antes de tomar un descanso, y está
poniendo límites en el número de
horas que un conductor trabaja en
una semana. Esto limita considera-
blemente el trabajo en el mercado
y afecta el número, tamaño y loca-
ción de los centros de distribución
que establecen las compañías.
10 Revise los precios de
las propiedades y los
impuestos locales. Los
rendimientos sobre las rentas y la
inversión difieren en toda Europa
para reflejar la madurez del merca-
do. Estas dinámicas cambian todo
el tiempo. Los países tienen diferen-
tes maneras de gravar la propiedad,
lo cual puede afectar los costos de
sus operaciones.
87
Balance final
¿Qué lecciones nos deja 2005? ¿Qué pendientes se
quedan en la bandeja? ¿Con qué retos habremos de
iniciar 2006? Conozca la opinión de expertos del sec-
tor al respecto y finque sus expectativas para el año
entrante.

Tendencias
¿Hacia dónde se moverá la logística durante 2006?
¿Qué novedades demandará el mercado? ¿Qué avanc-
es se esperan de las nuevas tecnologías e implemen-
taciones? No se quede a la zaga y oriéntese con la
brújula experta en la materia.

WMS
¿Necesita usted buenas ideas para administrar sus al-
macenes? Conozca las mejores prácticas. 10 empresas
diferentes revelan sus aciertos y desaciertos. Déjese
conducir por la experiencia.

¡Cuidado! No ponga todos los huevos en

la canasta china
Expertos en la materia opinan respecto a los riesgos de
apostarle todo al gran dragón asiático. Diversifique sus
operaciones y equilibre mejor su negocio.

Turbulencia en los aires

Hoy la industria de la transportación de carga aérea
está profundamente dividida. Mientras UPS y FedEx
remontan el vuelo, las transportadoras aéreas se atoran
con los altos precios del combustible, los elevados im-
puestos y las estrictas regulaciones gubernamentales.
¿Cómo habrá de sobrevivir la industria a esta crisis?
Conozca el punto de vista de sus proveedores.

SCM
Puertos congestionados, un sistema ferroviario que en-
coje cada día, y caminos fuera de condición, hacen de
la Unión Americana un eslabón débil en la cadena de
abastecimiento mundial de acuerdo a la opinión de los
expertos. Arreglarla habrá de ser una tarea prioritaria.
¿Cómo está el eslabón mexicano?

88 Inbound Logistics México - Noviembre 2005