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TESIS
PRESENTA:
DIRECTORA DE TESIS:
3
Abstract
This paper presents the results obtained a research named Business strategies to
increase the competitive level of SMEs (Small and Medium Enterprises) providers of the
automotive sector in Guanajuato. The main purpose was to offer tools in order to
increase their competitiveness, especially of those manufacturers in Guanajuato state
that have been affected commercially due to their dependence to only one client, the
automotive or auto parts companies. From here the main goal was to achieve new
business opportunities that could help to design strategies for their productive
integration. To develop this research, three different procedures were adopted: the first
one was a diagnostic and business evaluation; the second was the characterization of
this industry and six of its sectors, a detection of the ―client´s voice‖ was taken into
account, especially with buyer corporations.
4
Índice
Resumen .................................................................................................................. 3
Abstract .................................................................................................................. 4
Glosario ................................................................................................................ 14
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 21
5
2.2.2 Enfoque de estructura .......................................................................................... 75
2.3 Ventaja competitiva y cadena de valor ........................................................................ 85
2.3.1 La orientación al mercado como fuente de ventajas competitivas ........................ 92
2.4 Estrategias de negocio ................................................................................................ 93
2.4.1 Diseño y ejecución de estrategias de negocios .................................................... 94
2.5 Estrategias competitivas genéricas ............................................................................. 97
2.5.1 Estrategias genéricas en el nivel competitivo ....................................................... 98
2.5.2 Estrategias genéricas competitivas basadas en Porter ...................................... 102
2.6 Integración productiva, una alternativa para PyMEs .................................................. 117
2.6.1 Integración horizontal ......................................................................................... 120
2.6.2 Integración vertical ............................................................................................. 125
CAPÍTULO 3. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN .................................................... 132
6
4.3.1 Factores de competitividad requeridos (orientación al mercado) ........................ 199
4.4 Nichos de mercado con demandas concordantes con los procesos de las empresas
proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato ........................................................ 208
CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA ELEVAR EL NIVEL COMPETITIVO
......................................................................................................... 213
7
Índice de figuras
Figura 9. Elementos del análisis interno que conducen hacia la ventaja competitiva
estratégica ..................................................................................................................... 87
8
Figura 18. Red jerarquizada ........................................................................................ 125
Figura 27. Compradoras de primer nivel en el centro y sur de México ........................ 175
Figura 31. Estrategia de negocios para elevar el nivel competitivo de las PyMEs
proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato ............................................... 215
9
Índice de tablas
Tabla 17. Empresas proveedoras de primer nivel del sector aeroespacial con presencia
en México .................................................................................................................... 180
10
Tabla 19. Empresas ensambladoras de electrodomésticos con presencia en México 185
Tabla 25. Valor y porcentaje de las importaciones en procesos que pueden surtir las
PyMEs guanajuatenses ............................................................................................... 194
Tabla 26. Proyectos con intención de proveeduría a través de las PyMEs de Guanajuato
.................................................................................................................................... 210
Tabla 27. Resumen del análisis de industrias: factores clave ..................................... 233
11
Índice de gráficas
Gráfica 11. Promedio de ventas en millones de pesos de las PyMEs diagnosticadas 164
Gráfica 12. Valor total de la producción de autopartes (mdd) en México histórico 1994-
2008 y proyectado 2009-2015 ..................................................................................... 170
12
Gráfica 18. Nivel tecnológico ....................................................................................... 202
13
Glosario
Alianza estratégica. Acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un
conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en
un contexto de incertidumbre sobre los resultados (Ariño, 2007).
14
Control visual. Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos
de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante
un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.5 La
estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos
decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal
o anormalmente (Pineda, 2006).
Cuadro de mando integral. Una herramienta muy útil para la dirección de empresas en
el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores
financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una
política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección
de la empresa (Dávila, 1999).
15
Empresa. Unidad básica de producción (célula del sistema económico) encargada de
realizar actividades económicas que permitan satisfacer necesidades
humanas. Conjunto de recursos humanos, financieros, materiales y técnicos
que interactúan con los procesos productivos, las relaciones humanas y las
relaciones técnicas y sociales de producción con el objeto de transformar
insumos (materia prima, mano de obra, capital e información) en bienes y
servicios destinados al intercambio con otras unidades económicas (Méndez,
2002).
Estrategia. Patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y
asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas,
los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable, así
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de los oponentes inteligentes (Mintzberg, 2003)
16
predominantemente, de pequeñas y medianas empresas de la región y
empresas de los países de menor tamaño económico relativo, a los procesos
productivos regionales.
17
implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza
causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más
que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el
pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando
un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea
o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que le ‗apagan el foquito‘ a un trabajador, están
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es
la clave (Pineda, 2006).
18
Sistema de gestión de calidad. Estrategia organizativa y un método de gestión que hace
participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la
eficacia de una organización en satisfacer el cliente. (CEDEFOP, 1998)
19
Siglas y abreviaturas
20
INTRODUCCIÓN
Sin embargo y pese a su importancia, esta industria atraviesa por un período de crisis
en el que el país no está respondiendo de una forma oportuna a la globalización que se
ha suscitado en los últimos años al carecer las organizaciones de una estrategia
efectiva y se han dejado de aprovechar diversas oportunidades que pudieran fomentar
el crecimiento de la misma, pasando de ser un área principal de captación de
inversiones a un observador del fenómeno económico mundial.
21
su actuación. A pesar de ello, no es posible considerar que las estrategias existentes
sean aplicables a todo contexto e incluso que éstas consideren la posible influencia de
variables identificadas en los últimos años como posibles intervinientes en el desarrollo
de las empresas, especialmente en sectores económicos de alta competencia como el
automotriz en México.
22
Figura 1. Mapa general de la investigación
23
En el primer apartado de la tesis se ha tenido como propósito establecer las
condiciones contextuales del sector industrial en México, que ha experimentado una de
las más severas crisis en la historia del país sin estabilidad política o social, es decir,
una mera falla del modelo económico imperante. El efecto de esa crisis económica en
México ha repercutido, en primera instancia, en los mercados financieros y,
posteriormente, en su economía real o productiva como parte de un efecto dominó
inevitable: no hay financiamiento, no hay productividad.
24
Para obtener las oportunidades de negocio potenciales a través del análisis de
industria, se realizó una investigación documental de los reportes emitidos por la
Industria Nacional de Autopartes (INA), Secretaría de Economía (SE), Asociación
Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), Sistema de Información del Sector
Automotor Mexicano (SISAM), la Cámara Nacional de la Industria de Transformación
(CANACINTRA), ProMéxico, además de información estadística de los sectores:
Automotriz
Aeroespacial
Electrodomésticos
Sistemas de aire acondicionado y enfriamiento
Bienes de capital (equipamiento industrial)
Energía
Esta investigación cobra mayor importancia con el proceso de ―voz de cliente‖ el cual
utiliza una guía de entrevista de valoración y comentarios con respecto a la
proveeduría, se determinó con el uso de 15 entrevistas aplicadas a los directivos de las
empresas compradoras de primer nivel y segundo nivel de la industria automotriz, así
como de los seis sectores que se analizaron con el fin de generar una orientación al
mercado en las estrategias identificando requisitos de calidad, procesos críticos y los
requerimientos de proveeduría conforme a los diseños futuros de los productos de la
industria terminal.
25
El alcance de la presente investigación está enfocado a los proveedores de la industria
automotriz del Estado de Guanajuato que son el objeto de estudio, sin que esto quiera
decir que las estrategias propuestas sean exclusivas para estas empresas ya que
podrán ser aplicadas por organizaciones de otros sectores de la industria
manufacturera nacional.
26
CAPÍTULO 1. RECESIÓN EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
MEXICANA
27
La crisis financiera y una potencial recesión mundial han frenado fuertemente el estelar
crecimiento de la industria automotriz en México, por esta razón, es conveniente
mostrar un panorama global de la industria, primero, desde la perspectiva general de la
industria manufacturera y después, profundizar en la perspectiva del sector automotriz y
sus actores.
Una de las principales problemáticas que presenta el sector industrial es el poco valor
agregado de los productos por dos motivos: inversión extranjera directa (IED) dedicada
principalmente a la maquila; y el aumento de la importación de tecnología. (SDES). El
43% de la IED corresponde a la industria manufacturera, seguida por el 25 por ciento
28
de los servicios financieros. La participación de los Estados Unidos (EU) es de 53%,
continuado por la Unión Europea con un 35% del total (BANXICO, 2009). Lo anterior
explica la caída abrupta del sector industrial, dada la función directa y de dependencia
con la disminución de la demanda mundial de bienes manufacturados consecuencia de
la actual recesión del país vecino del norte, que es el principal socio comercial de
México.
Otro efecto es la negatividad de las exportaciones, ya que más del 80% se negocia con
EU y Canadá, que aunada a la caída de los precios del petróleo agudizan aún más el
saldo deficitario de la balanza comercial. En abril, la industria manufacturera y de la
construcción tuvieron un desplome del 13.2% y 7.7%, respectivamente, siendo la peor
caída del nuevo siglo y de los últimos 14 años, sólo superada por la crisis del 94-95
(BANXICO, 2009).
29
Por parte de los mercados accionario y cambiario en México, la situación tampoco es
alentadora. Hasta la segunda semana de mayo la calificación para el país en materia de
inversión no mejora y la baja en la perspectiva de "estable" a "negativa" de la deuda
soberana por parte de Standard and Poor's (S&P) es evidencia de que las condiciones
todavía no tocan suelo. Ambos mercados financieros continúan inestables ante la
incertidumbre de la recuperación en Estados Unidos. El Índice de Precios y
Cotizaciones (IPC) de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) ha mostrado
inconsistencias aunque con algunas sesiones de toma de utilidades pero la señal a
corto plazo es de baja. El peso, por su parte, ha sido esta vez impactado negativamente
no sólo por un débil comportamiento de los mercados internacionales y una mayor
aversión al riesgo, sino por la revisión a la baja de la perspectiva de la calificación
soberana que hizo S&P. El dólar spot se mantiene en niveles de 13.2640 pesos, con un
techo de 13.6540 (INDETEC, 2009). Lo que es una gran verdad, es que México ha sido
arrastrado por las condiciones económicas globales y a decir del Secretario de
Hacienda, Agustín Carstens en su discurso el 7 de mayo de este año, "México se
encuentra en recesión económica y se recuperará en forma casi automática con la
economía estadounidense".
De acuerdo con cifras, el personal ocupado registró una variación negativa de 1.06% en
marzo pasado respecto al mismo mes del año anterior. En tanto, las horas-hombre
trabajadas cayeron 1.33% y las remuneraciones medias reales pagadas aumentaron
30
0.07% durante el mismo lapso. Como consecuencia de la crisis económica mundial, se
ha observado una reducción —respecto al año pasado— que se sitúa entre 10 y 15%
en la contratación de personal en áreas de manufactura e ingeniería mundial, afirma
Gerardo Kanahuati, manager de la División Engineering & Manufacturing en Michael
Page, agencia de contratación de personal.
31
remesas son la segunda fuente de ingreso externo para la economía mexicana
(Moody‘s Corporation, 2009).
Al detallar más el cuestionamiento sobre una pregunta general para el 96% las
condiciones de su empresa serán de regulares a malas, siendo para el 49% mala y
para el 47% regular, mientras que el año pasado la referencia era de 40 y 39%
respectivamente. En términos generales la situación de la industria fue catalogada
predominantemente como mala, lo que explica que la mayoría de los encuestados
espera que sus ventas sean de estables a decrecientes (90%) y crecientes solo el
9.9%, mientras que en el 2008 más del 20% esperaba incrementar ventas.
32
31.2%, que una de las herramientas para solventar la crisis sería la exportación, pero
en solo un trimestre (enero-abril. 2009) cayó hasta al 9.5%.
La posición en cualquier nicho de mercado no será cómoda en los siguientes dos años.
La afectación económica es general y solo se determina un crecimiento por las
tendencias de largo plazo que presente el consumo de ciertas industrias, sin embargo,
las mayormente afectadas son todas las industrias que hayan depositado su
comercialización en costosa tecnología, materias primas costosas o detalles de mayor
valor que no sean aprovechados al máximo y sean considerados lujos innecesarios
(CANACINTRA 2009).
33
1.3 Industria automotriz
34
Tabla 2. Producción total por empresa en 2009 (número de unidades)
35
Gráfica 1. Comparativo de la producción total 2008-2009 (unidades)
250,000
200,000
150,000
2008
100,000 2009
50,000
0
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Para hacer más evidente el declive del sector, en la tabla 3 se enlistan las diferencias
porcentuales del período enero – mayo de 2008 y 2009 en cuanto a la producción de
unidades, enero y abril fueron los períodos en que se registraron bajas mayores; en
promedio disminuyó 41.49%, cifra que alarma a los armadores y por consecuencia a
sus diferentes niveles de proveeduría que en su mayoría están compuestos por
pequeñas y medianas empresas.
Período Diferencia
Enero -50.93%
Febrero -38.15%
Marzo -32.36%
Abril -46.61%
Mayo -39.38%
36
automotrices de México. La recesión y la infame restricción crediticia son los motivos
más obvios, pero la revaluación del peso mexicano contra el dólar es otra
desafortunada dinámica en la mezcla. AMIA pronostica ahora que la producción de
vehículos caerá entre 20 y 25% en 2009, si se compara con 2008. Según la AMIA, el
sector automotriz disminuirá en todo el mundo pero con la caída en picada de las
armadoras norteamericanas y su tardía recuperación en las estructuras corporativas y
accionarias, el panorama no luce nada alentador y con expectativa de repunte hasta el
segundo semestre de 2011.
Sin embargo, el entorno de las autopartes puede tomarse con un sentido estratégico,
con inteligencia comercial y con políticas públicas es posible trasladar plantas
completas de otras partes del mundo a México, al igual que la proveeduría. La
tendencia es que disminuirán las plantas armadoras en Estados Unidos, en donde los
costos laborales son estratosféricos. La racionalidad indica que la producción se tiene
que hacer en México, no en Estados Unidos (SDES, 2009).
37
significa el 33% de sus ventas. La firma nipona tuvo una caída en ventas de 45.7%, en
tanto que la demanda del consumidor por su auto ícono del transporte público
concesionado individual descendió 27.9%. Según los datos de la Asociación Mexicana
de Distribuidores Automotores (AMDA), Chrysler, Ford, Volkswagen, Toyota y Honda
descendieron sus ventas en 36.3%, 28.2%, 8.3%, 23.9% y 33.0% de forma respectiva.
De las marcas que no tienen una planta armadora en suelo mexicano el mayor
descalabro lo tuvo Volvo con un descenso de 60.5%; en el periodo reportado sólo
vendió 344 de sus modelos, cuando en el mismo lapso de 2008 desplazó 870. General
Motors es la principal ensambladora con más plantas en México y en diferentes estados
de la República Mexicana. Cuenta con instalaciones en Toluca, Estado de México;
Silao, Guanajuato; Ramos Arizpe, Coahuila; Cupuán, Michoacán y San Luis Potosí. En
lo que va del año, General Motors ha despedido a unos 600 empleados en México y en
sus plantas de Silao y San Luis Potosí ya realiza paros técnicos de producción en el
2009, la siguiente anunciada del 1 de julio al 21 de agosto en su planta de San Luis
Potosí. General Motors, que pelea con la alemana Volkswagen el liderato de
producción, ha venido parando actividades también en sus plantas de Silao, Toluca y
en Ramos Arizpe, en el norte del país (AMDA, 2009).
38
No todos creen que Ford librará la crisis automotriz por sí sola. En marzo, Himanshu
Patel, analista de JP Morgan, previó que Ford recurrirá a una línea de crédito del
gobierno de 13,000 millones de dólares (mdd), hacia finales de año. No obstante, varios
expertos señalan que la compañía está en mejor forma que GM y Chrysler debido a que
actuó oportunamente y adoptó una serie de medidas atinadas en materia de costos y
operaciones, justo antes de que se complicara el entorno económico y se agravara la
crisis de la industria automotriz. Y coinciden en que hoy, Ford México juega un papel
fundamental en el plan de reestructura de la corporación y anunció una inversión por
3,000 mdd para dos plantas, la de Hermosillo, Sonora y Cuautitlán, Estado de México.
39
Nissan tiene una buena cara ante la crisis. El lado positivo es que aún en la caída de la
industria Nissan se puede considerar como afortunado en el recuento de los daños. En
las volteretas que está dando la industria, por primera vez en la historia ocupan, durante
cuatro meses consecutivos, el primer lugar en participación de mercado, en torno al 20
por ciento, superando a General Motors, que se colocó en el 18%. En los primeros
cuatro meses de 2009 las ventas de Nissan cayeron 35 por ciento, mientras que sus
exportaciones, 33 por ciento. Su Director José Muñoz, proyectó una caída de 30 por
ciento para toda la industria este año (2009). Nissan Mexicana tiene tres desafíos, por
un lado se encuentra definir el plan de producción que tiene para las plantas de
Cuernavaca, Aguascalientes y Toluca, con base en una demanda cambiante y a la
baja, hacer que el mercado interno crezca, y garantizar la rentabilidad de su red de
distribuidores.
40
unidades exportadas, en el mismo mes de 2009 se exportaron 51,061 lo que supone un
debilitamiento equivalente a -56.87%; al mes de mayo se acumuló un -41.58%.
México ocupa el onceavo lugar en producción automotriz, con una producción total de
automóviles en México que en el 2008 fue de 2,102,801 unidades y con una producción
de autopartes cercana a los 30,000 mdd (INA, 2009). En la tabla 5 se puede
dimensionar el potencial actual de la industria de autopartes, se obtuvieron los datos
más recientes publicados por la Industria Nacional de Autopartes (INA).
41
exportaciones, y 15,000 mdd para el mercado doméstico, esto es, tanto para la
manufactura de vehículos como para refacciones.
42
Gráfica 2. Participación porcentual de autopartes importadas por país (2008)
13.49%
8.06% Alemania
56.03%
Canadá
43
Ford, Nissan, Mercedes Benz y Volvo. Jalisco registra alrededor de 60 empresas de
manufactura de autopartes en niveles Tier 2 y Tier 1, colocándose como una entidad
con el 8% de las empresas manufactureras.
La zona del Bajío (San Luis Potosí, Aguascalientes, Querétaro, Guanajuato) conforma
un importante polo de desarrollo. En ella se ubican seis empresas armadoras. La región
concentra alrededor de 500 firmas de autopartes, ocupando el segundo lugar en este
reglón, que genera alrededor de 52,000 empleos y recibe 4.6% de la inversión
extranjera directa (IED) automotriz. La cercanía entre estados le da un potencial
especial a la región Bajío debido a que los recorridos entre estos es de dos horas en
promedio y de tres horas y media en el caso de Jalisco, permitiendo la entrega de
insumos en tiempo y forma. Dicha ventaja cobra mayor relevancia debido a los dos
puertos interiores que existen en la zona —uno ubicado en Silao y otro en San Luis
Potosí—.
44
Gráfica 3. Ubicación de las empresas de autopartes. Participación porcentual por entidad
3% 3%
5% Nuevo León
20%
6% Distrito Federal
Estado de México
7% Jalisco
Querétaro
Puebla
7%
21% Coahuila
Chihuahua
8%
Tamaulipas
Aguascalientes
20%
De esta manera, Nuevo León, Distrito Federal y Estado de México son las tres
entidades con mayor presencia de empresas de autopartes, concentran a casi el 53%
del total de los fabricantes del país, definitivamente los estados del centro del país:
Guanajuato, Querétaro y San Luis Potosí, están tomando fuerza en la cadena
automotriz con proveedores de segundo y tercer nivel de proveeduría (SDES).
45
Tabla 6. Industria automotriz 2003
Entidad Unidades Personal ocupado Valor agregado censual bruto (miles de pesos)
Nacional 2,765 535,193 161,348,530
Guanajuato 295 2,077 20,345,393
Fabricación de productos de hule
Nacional 942 36,218 5,084,004
Guanajuato 266 5,671 763,863
Fabricación de automóviles y camiones
Nacional 30 44,067 61,112,566
Guanajuato 1 3,507 16,659,895
Fabricación de carrocerías y remolques
Nacional 526 15,796 2,141,199
Guanajuato 1 753 153,001
Fabricación de partes para vehículos automotores
Nacional 1,267 439,112 93,010,761
Guanajuato 27 10,146 2,768,634
46
El coeficiente de especialización sectorial indica que la fabricación de equipo de
transporte para el estado de Guanajuato fue de 2.1364, el 4º más elevado del país
(SDES), lo que indica que la entidad tiende a especializarse en esta actividad (tabla 8).
Coeficiente de
Entidad federativa especialización Posición Especialización
sectorial
Puebla 3.0652 1 Tiende a especializarse
Chihuahua 2.5411 2 Tiende a especializarse
Aguascalientes 2.2220 3 Tiende a especializarse
Guanajuato 2.1364 4 Tiende a especializarse
Coahuila de Zaragoza 2.1206 5 Tiende a especializarse
Querétaro de Arteaga 1.6578 6 Tiende a especializarse
San Luis Potosí 1.0697 7 Tiende a especializarse
Tamaulipas 1.0639 8 Tiende a especializarse
Nacional 1.0000
Sonora 0.8859 9 Baja especialización
Nuevo León 0.7537 10 Baja especialización
Morelos 0.7367 11 Baja especialización
Estado de México 0.7197 12 Baja especialización
Baja California 0.4562 13 Baja especialización
Zacatecas 0.3064 14 Baja especialización
Durango 0.2600 15 Baja especialización
Sinaloa 0.2559 16 Baja especialización
Jalisco 0.2164 17 Baja especialización
Tlaxcala 0.2075 18 Baja especialización
Hidalgo 0.0800 19 Baja especialización
Chiapas 0.0655 20 Baja especialización
Colima 0.0577 21 Baja especialización
Michoacán de
0.0158 22 Baja especialización
Ocampo
Guerrero 0.0129 23 Baja especialización
Yucatán 0.0127 24 Baja especialización
Nayarit 0.0099 25 Baja especialización
Quintana Roo 0.0092 26 Baja especialización
Distrito Federal 0.0036 27 Baja especialización
Veracruz – Llave 0.0032 28 Baja especialización
Tabasco 0.0016 29 Baja especialización
Baja California Sur 0.0008 30 Baja especialización
Oaxaca 0.0005 31 Baja especialización
Campeche 0.0001 32 Baja especialización
47
La industria automotriz en el estado de Guanajuato, con información del IMSS, registra
una población ocupada superior las 40,380 personas al mes de diciembre 2007 (23,855
de automotriz y autopartes y 16,527 del plástico y hule). En el año 2008 y los primeros 5
meses de 2009 las personas ocupadas de la industria automotriz de Guanajuato se
elevaron en más de 4 mil (SDES).
Sin embargo, ante las señales de que en Estados Unidos, principal mercado de México,
se estaría tocando fondo, los expertos comienzan a verse más optimistas de que lo
48
peor estaría pasando. "Estimamos que en el segundo trimestre la actividad industrial
seguirá presentando bajos resultados, pero consideramos que en la segunda mitad del
año algunas industrias manufactureras pueden ofrecer mejores resultados si la
actividad económica en Estados Unidos observa una mejoría, tal y como se anticipa
hasta ahora" (Camarena, 2009). Empero, los sectores industriales más dedicados al
mercado doméstico, como el de la construcción mantienen la tendencia de baja con
4.4% en marzo, mientras que electricidad, gas y agua prácticamente se ha estancado.
Las 10 industrias con mayor caída a mayo de 2009 son identificadas en la tabla 9:
49
1.5 Descripción de la problemática
Con un Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) con más de 15 años
de operación y la liberalización económica de ciertas regiones del planeta, muchas
empresas mexicanas continúan enfrentándose a obstáculos para poder aprovechar los
beneficios de la globalización. La falta de capacitación, financiamiento, innovación y
certificaciones aún caracterizan a muchas de las empresas mexicanas, en particular a
las pequeñas y medianas.
La mayoría de los mexicanos trabajan en las PyMEs, y éstas generan más de la mitad
del Producto Interno Bruto (PIB) nacional. Si se ejercen acciones eficientes desde la
administración pública, promovidas por instituciones de apoyo, se logrará impactar en el
camino hacia la competitividad. Dentro de la reflexión hecha después de un largo
camino de varios años de trabajo al lado de más de 115 PyMEs, así como la que ahora
se presenta para analizar la situación de las empresas en el estado de Guanajuato,
aquellas dedicadas al sector automotriz, son las que conocen algunas de las
consideraciones para lograr abrirse en el camino de la competitividad. El conocimiento
de las herramientas necesarias para lograr cierta competitividad surge por parte de sus
clientes, quienes en la cadena productiva exigen condiciones de registro de proceso y
por lo tanto las PyMEs implantan estos sistemas pero hasta ahora como un simple
50
requisito, sin conocer el beneficio que lograría en las organizaciones y en la sociedad el
mantenerlo como una cultura.
Desde hace años se sabía que Asia lleva ya muchos años fabricando mejor y más
barato, y las empresas japonesas y coreanas han sido mucho más innovadoras que la
51
mayor parte de las europeas y norteamericanas. Ahora llega el momento en que la
realidad ofrece un nuevo panorama de negocios: General Motors anunció reducciones
en su producción en sus plantas de todo el mundo con consecuencias drásticas para el
empleo. La intervención, que vuelve a aparecer de nuevo, de los gobiernos (con ayudas
a las empresas y a los que quieran comprar automóviles) no hará más que retrasar, al
menos un poco, el desenlace. Pero sobre todo, tendrá el efecto perverso de seguir
evitando que nos planteemos el futuro de un modo realista y realmente innovador.
52
económica y sobretodo en la caída dramática del sector, ahora los esfuerzos tienden a
dirigirse a eliminar barreras comerciales para aprovechar la capacidad instalada de la
industria automotriz y orientarla a otros sectores para mantener la operación y por
supuesto los empleos ya generados. De aquí se deriva la siguiente pregunta de
investigación:
53
c. Determinar los factores de competitividad requeridos a nuevos proveedores
(PyMEs) por parte de empresas compradoras pertenecientes a los sectores
industriales alternos.
d. Diseñar estrategias de negocio competitivas que faciliten la integración de
PyMEs proveedoras de la industria automotriz a cadenas productivas de otros
sectores.
1.8 Justificación
Durante la recesión económica global a principios del año 2009, las pequeñas y
medianas empresas manufactureras proveedoras de la industria automotriz en
Guanajuato han perdido competitividad derivado de la dependencia existente al sector;
tanto las compañías armadoras de vehículos como sus proveedores de primer nivel han
disminuido su producción y en consecuencia, las PyMEs que suministran a estas
compañías se han visto afectadas en su nivel de producción y económicamente.
Los resultados de esta investigación son de provecho para las empresas estudiadas
porque a través del diagnóstico empresarial les permite identificar la situación actual de
54
la organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.
Gracias a esta herramienta se pueden detectar las causas principales de los problemas
―raíces‖, de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más
efectivas y evitar el desperdicio de recursos. Adicionalmente, se proporciona una base
metodológica para diseñar estrategias de negocio fundamentadas los recursos y
capacidades que deben adquirir y aprovechar para responder oportunamente a la
dinámica de la industria.
El análisis de industrias junto con la voz de cliente están orientados a mostrar las
características dominantes del mercado, cómo es la competencia, cuáles son los
impulsores del cambio y qué impacto tendrán, las medidas estratégicas que
probablemente tomen los rivales, los factores claves para el éxito competitivo, el
atractivo de la industria y sus prospectos para un rendimiento superior al promedio. El
elemento importante es utilizar esta información para llegar a un diseño de estrategias
sobre el atractivo o la falta de este en las industrias analizadas, tanto a corto como a
largo plazo.
Dentro de estos procesos se entiende que las PyMEs de Guanajuato deben cumplir un
papel destacado. Debido a la nueva concepción de la competencia, cobra especial
relevancia el criterio de "especialización flexible" que contempla la capacidad de las
empresas para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado
internacional, adaptándose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de
mano de obra, insumos, etc., hasta el mismo proceso productivo debe replantearse. Las
PyMEs proveedoras de la industria automotriz en este contexto encuentran su razón de
ser, ya que constituyen las organizaciones más capaces de adaptarse a los cambios
tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor de
política de distribución de ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el
desarrollo económico del estado de Guanajuato.
Este estudio es necesario para conocer la situación actual de los factores competitivos
actuales de PyMEs, el nivel de dependencia al sector automotriz y el riesgo que
55
significa la caída en el mercado evidenciada en apartados anteriores. Además, existe
desconocimiento con respecto a las industrias en las cuales podrían incursionar las
compañías guanajuatenses con sus recursos y capacidades, tanto actuales como
futuras.
Esta es una herramienta que servirá para establecer estrategias de corto y mediano
plazo y prepararse ante una eventual recuperación de los mercados y que en realidad
puedan aprovecharse nichos con oportunidades nuevas por el cambio que se realiza en
los procesos de manufactura continuamente. El estudio se integra con archivos anexos
electrónicos como lo son los 30 diagnósticos de cada PyME, un catálogo que incluye
los datos generales de las PyMEs, su capacidad, especialización, clientes y mercados y
por otro lado, datos de empresas compradoras dispuestas a exhibir necesidades en
cuanto a proveeduría, sus contactos, volúmenes de sustitución de importaciones y
requerimientos para sus proveedores.
El conjunto de toda esta información colocaría en mejor punto de partida a los actores
involucrados y facilita cualquier plan de acción para concretar oportunidades de
negocios en industrias alternativas. La investigación no hace hincapié en cualquier
industria, solo pretende mostrar la actualidad, las tendencias y necesidades de aquellas
que lucen más atractivas para el conjunto de PyMEs y para nuevas empresas
proveedoras que pueden establecerse en el Estado de Guanajuato. Asimismo, muestra
una perspectiva global del grupo de PyMEs asignado a este estudio para conocer sus
áreas con fortalezas y debilidades y diseñar una serie de estrategias que apoyen
56
aquellas áreas que están afectando su desempeño comercial y de desarrollo de nuevos
negocios.
57
mercados y fortalecer la posición competitiva de los proveedores guanajuatenses del
sector de la manufactura.
58
CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD
59
A partir de la comprensión de los recursos y capacidades y del entorno que envuelve a
las organizaciones es posible comprender el análisis de la cadena de valor como una
herramienta que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras de valor; y el análisis de la
industria como una metodología que permite conocer el sector industrial teniendo en
cuenta factores como el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del
mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los canales de
distribución para tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los
cambios tecnológicos. Estos factores conducen a determinar las bases para el
planteamiento de estrategias, cuya correcta planeación y ejecución generarán ventajas
competitivas para las pequeñas y medianas empresas del sector de la manufactura.
60
organizaciones en el contexto de globalización que prevalece en la actualidad. En el
caso del sector productivo, las empresas compiten entre sí por una porción del
mercado, mientras que las naciones lo hacen por segmentos de los mercados globales.
La competitividad de un país, región o localidad es el nivel en que éstos pueden (en
condiciones libres y justas de mercado) producir bienes y servicios que cumplan con las
exigencias del mercado internacional y que mantengan y amplíen los ingresos reales de
sus ciudadanos. Aguilar (1994) indica que los niveles específicos de competitividad son:
61
embargo, esta supuesta relación entre la evolución de los precios y/o los costos y la
participación en el mercado internacional, no se verifica siempre en la práctica. Este
fenómeno lleva a otros economistas a entender la competitividad como un fenómeno
más amplio, lo que da lugar a la denominada competitividad estructural.
La competitividad no puede ser captada por la diferencia de los precios. Las formas de
competencia en los mercados son complejas. Es difícil pensar que los costos de los
productos sean elementos básicos. Las estrategias empresariales recurren a otros
atributos del producto (calidad, nivel de adecuación a la demanda, los servicios
posventa y todo aquello de diferencia técnica y comercialmente al bien). Por otro lado,
la competencia por los procesos de creación, difusión y adaptación tecnológica aparece
como protagonista. Dichos procesos deben ser entendidos de forma amplia, incluyendo
no sólo las innovaciones que inciden en las condiciones de producción material de los
bienes, sino también aquellas condiciones que afectan sistemas de aprovisionamiento,
distribución, comercialización, etc. Todas estas características, sólo pueden ser
captadas a través de la competitividad estructural.
62
Determinantes sistémicos de la competitividad
Los determinantes sistémicos se relacionan con el contexto económico y social del país
en cuestión (Ministerio de Economía y Finanzas, 2006) y afectan a todos los sectores y
empresas. Se consideran en este grupo los determinantes macroeconómicos (tipo de
cambio, tasa de interés, crecimiento del PIB, política sectorial, etc.), regulatorios
(política industrial y tecnológica, política de comercio exterior, política tarifaria y
tributaria, etc.).
Determinantes sectoriales
63
Los determinantes sectoriales se relacionan con las características de cada sector que
describen el funcionamiento o el patrón de competencia imperante en el mercado. Los
factores considerados son en primer lugar las características de la estructura de
mercado (concentración de la oferta, tamaño de las empresas y propiedad del capital,
relaciones con los abastecedores y compradores, grado de diferenciación del producto,
ubicación en el tejido productivo, etc. en segundo lugar, se considera la normativa
específica que regula al sector (impuestos, política comercial, etc.) y las políticas de
apoyo a la actividad del sector.
Los elementos que caracterizan al patrón de competencia que prevalece en cada sector
(resultado de la estructura de mercado del sector, de las regulaciones que lo afectan y
de las estrategias de las empresas), pueden potenciar o no la competitividad de las
empresas del sector. Obviamente, mientras que en el caso de los determinantes
sistémicos, las características del entorno económico que potencian o amenazan la
competitividad, son las mismas para todas las empresas, en el caso de los
determinantes sectoriales de la competitividad, las características que potencian la
competitividad son particulares de cada sector.
64
productos del sector agroindustrial, la existencia de dichas políticas específicas al
sector, son un factor clave de competitividad a nivel internacional.
Los determinantes relacionados con las empresas son todos aquellos que diferencian
una empresa de otra. Comprenden todas las estrategias empresariales; estrategia
tecnológica (de producto y de proceso), estrategia de gestión, estrategia de recursos
humanos (capacitación y entretenimiento), estrategias con abastecedores, estrategias
de alianzas con otras empresas, estrategia financiera, estrategia comercial y de
marketing y estrategias frente a acuerdos de comercio. También en este caso, la
65
incidencia de las estrategias definidas en cada empresa serán favorables a la
competitividad si se adecuan al patrón de competencia sectorial.
66
Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su aparato
productivo generar las ventajas competitivas requeridas para una inserción exitosa a la
dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo, erradicar el malentendido que
identifica fomento con protección. En un entorno de profundos rezagos estructurales y
de numerosos problemas de competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha
sido una de las principales deficiencias de la estrategia modernizadora. La
competitividad de las naciones, se logra a través de la competitividad de sus empresas,
la cual es descrita en la figura 4
67
Figura 5. Diamante de competitividad de empresas
Fuente: Porter, M. E. (1990). La ventaja competitiva de las naciones. Argentina. Vergara. Pp. 110-113.
Factores de oferta
Factores de demanda
68
Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia de consumo, status
social y cultural, así como posibles cambios.
Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como innovaciones
que realicen los primeros o la llegada de nuevos competidores.
Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es ocupado por la
empresa y cuál por la competencia
Distribución: la cobertura de los puntos de venta
Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas y/o ganar la
preferencia de los clientes.
Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre otras.
Factores de integración
Fuente: Porter, M. E. (1990). La ventaja competitiva de las naciones. Argentina. Vergara. Pp. 110-113.
69
como consecuencia de la amplitud de cadenas productivas (integración diagonal); y,
analizan las posibilidades de cooperar con compañías que desarrollan productos y
servicios complementarios a una oferta original (integración horizontal).
Este enfoque centra su atención en las estrategias que siguen las empresas para
obtener ventajas competitivas, considerando su papel determinante en la competitividad
de la empresa. Se centra en las acciones que la empresa lleva o puede llevar a cabo
para ser competitivas, considerando para ello las circunstancias en que se desarrolla:
Administrativo
Financiero
Producción/operación
Marketing
Recursos Humanos
Tecnología e innovación
Jurídico
Con estos planes se pretende mejorar la posición de la empresa en sus distintas áreas
y lograr de manera global una posición competitiva superior a sus rivales. Porter (1991)
indica que la competitividad se logra a través de ventajas desarrolladas en función de la
estrategia que la empresa adopta, para enfrentar la competencia en el sector en que se
incursiona y, en los que se proyecta introducir. La elección de la estrategia estará
influida por las fuerzas competitivas, que en el caso de las PyMEs incluyen a la presión
70
de productos o servicios sustitutos y la rivalidad existente entre los competidores del
sector.
Financieros
Técnicos
Capacitación
Certificación
Científicos y Tecnológicos
Certidumbre jurídica y económica
71
2.2 Enfoques de análisis de la competitividad
Por lo tanto, un recurso o conjunto de recursos puede ser empleado para crear ventaja
competitiva, sin embargo, para que llegue a ser una ventaja sostenida tiene que
representar una dificultad para que pueda ser imitado por los competidores (Peteraf,
1993). Por lo que, cuando los recursos son combinados se pueden crear competencia y
capacidades (Prahaland y Hamel, 1990).
72
Según este enfoque, las competencias se refieren al conocimiento fundamental que
posee la organización (conocimiento, „know how‟, experiencia, innovación e información
única) y, por otro lado, las capacidades reflejan la habilidad de la organización para
usar sus competencias, es decir, se refieren a las rutinas dinámicas adquiridas por la
empresa.
Según Coates (en Mills, Platts y Borne, 2003) la identificación de los recursos en una
organización puede realizarse a partir de dos perspectivas generales: de abajo hacia
arriba o bien de arriba hacia abajo (ver tabla 10).
Si el rango de la unidad de
Generalmente se obtienen datos análisis es estrecho se puede
más confiables (Coates, 1996) llegar a consumir bastante
tiempo.
De abajo hacia arriba Bases firmes para la exploración Necesita basarse en un contexto
(Coates, 1996) estratégico general.
Fuente: Mills, Platts y Bourne (2003). Applying resource-based theory. Methods, outcomes and utilities for
managers. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 23 No. 2 p. 150
73
Con el propósito de facilitar la identificación de los recursos en las organizaciones, Mills,
Platts y Bourne (2003) proponen se clasifiquen con base en las siguientes categorías:
tangibles; del conocimiento, habilidades y experiencia; de sistemas y procedimientos;
culturales y de valores; de redes de trabajo; y aquellos con capacidad dinámica potente.
En la tabla 11 se describen los recursos que corresponden a cada una de las
categorías mencionadas.
Tipos Descripción
Recursos de
conocimiento,
Recursos tácticos
habilidades y
experiencia
Recursos de sistemas y Son todos los documentos que posee la empresa en los que se plasma el
procedimientos desarrollo y procedimiento de los sistemas.
Recursos culturales y Actitud de los fundadores y eventos pasados. Esta categoría comprende
valores memorias, valores, sentimientos, comportamientos, etc.
Fuente: Mills, Platts y Bourne (2003). Applying resource-based theory. Methods, outcomes and utilities for
managers. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 23 No. 2 p. 155
74
Las características arriba descritas facilitan tanto la identificación de los recursos que
posee la empresa, como el estudio de cada uno de ellos, lo que permitirá que la
organización procure y fortalezca sus ventajas competitivas, según este enfoque, la
fuente de la ventaja competitiva de las empresas de un mismo sector se basa en el
interior de la empresa.
En la economía global, los factores tradicionales –el costo del trabajo, el acceso a
recursos financieros y materias primas y los mercados protegidos o reglamentados- aún
son fuente de ventaja competitiva, pero en mucho menor grado que antes (Hitt, Ireland
y Hoskisson, 2004).
Durante los años setenta y ochenta, la base del pensamiento estratégico radicaba en
las oportunidades del medio ambiente externo. El líder de este enfoque fue Porter,
quien introdujo el modelo de las cinco fuerzas, así como el concepto de estrategias
genéricas. Su argumento fundamental reside en el hecho de que no sólo es importante
la industria, sino también la naturaleza de la competencia, la cual se deriva de la
rivalidad entre las firmas existentes, la fortaleza de las barreras de entrada, la amenaza
de los productos sustitutos, y el poder de los proveedores y compradores (Lowson,
2003).
75
Este modelo de organización industrial posee cuatro supuestos básicos. En primer
lugar, supone que el entorno externo impone presiones y limitaciones determinantes
para las estrategias que generan utilidades superiores al promedio. En segundo lugar,
determina como un hecho que todas las empresas competidoras en un sector o
industria poseen y controlan recursos estratégicos de similar importancia, y persiguen
estrategias semejantes en razón de esos recursos. En tercer lugar, el modelo indica
que los recursos empleados por las empresas para implementar sus estrategias tienen
gran movilidad entre ellas. Por último, establece que las personas tomadoras de
decisiones en la organización rotan, y están interesadas en actuar en pro de los
mejores intereses de la empresa, como lo demuestra su comportamiento para aumentar
las utilidades al máximo (Seth y Thomas, 1994 en Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004).
Por otra parte, y de acuerdo también con Porter (1999), se considera que la atractividad
de un sector depende de las reglas de competencia existentes. Esto es válido tanto a
nivel nacional como internacional, de productos o de servicios, por lo que tales reglas
están englobadas en cinco fuerzas competitivas como muestra la figura 7:
76
1. Barreras de entrada,
2. Concentración del mercado,
3. Poder de negociación de los clientes,
4. Poder de negociación de los proveedores, y
5. Amenaza de sustitución de productos / servicios.
Estas fuerzas, en su conjunto, determinan el beneficio del sector industrial al fluir sobre
los precios, los costos y la inversión requerida para entrar o desarrollarse en un sector
dado. Porter (1997) destacó que las empresas usualmente no son prisioneras de la
estructura del sector industrial en el que operan, ya que a través de su estrategia ellas
pueden influir positiva o negativamente en las cinco fuerzas.
Por otro lado, de las nueve barreras de entrada que Porter estableció (2004, 1999) se
describen las siguientes: economías de escala, diferenciación del producto, inversiones
en capital, desventaja en costos independientemente de la escala, acceso a los canales
de distribución y política gubernamental.
77
sus costos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción
del ciclo de vida de los productos, obligan a evaluar si la búsqueda de
economías de escala en mercados locales resta flexibilidad y hace vulnerables a
las empresas frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
Diferenciación del producto: asume que si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear
la percepción de una calidad más alta, erosiona esta barrera.
Inversiones de capital: considera que si la empresa tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños, que le permitirán sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de
los países o regiones donde operan.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños
competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí con Sun
Tzu (2001) advierte que no se debe aceptar: ―[…] que tus enemigos hagan alianzas,
analiza las condiciones de sus alianzas y provoca su disolución. Si un enemigo tiene
aliados, la situación es muy grave y su posición, fuerte; si carece de éstos, el problema
es menor y su posición débil‖. A fin de que la empresa prevalezca en su mercado debe
poner énfasis en estos criterios, para hacer frente a sus amenazas o bien, aprovechar
las oportunidades.
78
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales,
en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los canales de distribución. En la medida en que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc. lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante.
Política gubernamental: éstas pueden limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan,
por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos
de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de
capital o sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.
En este mismo sentido, Porter (2004) señala que las barreras tradicionales de entrada
al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. Asimismo, la
fortaleza de una estrategia no está determinada por el movimiento inicial, sino en la
anticipación de las empresas y cómo enfrentan las maniobras y reacciones de los
competidores, así como a los cambio en las demandas de los clientes a través del
tiempo.
79
áreas de oportunidad para producir mejores resultados. El análisis estructural es el
soporte fundamental para formular estrategias competitivas.
En el enfoque de las cinco fuerzas, la rivalidad entre empresas que compiten suele ser
la más poderosa, enfoque que se analiza más profundamente por Hitt, Ireland y
Hoskisson (2004), y que se revisa más adelante. Aquí las estrategias que sigue una
empresa sólo tendrán éxito en la medida en que les ofrezcan una ventaja competitiva
en comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales. Cuando una
empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por
ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad, aumentar las características, ofrecer más
servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
80
Figura 8. Modelo de la organización industrial para lograr utilidades superiores al promedio
• El enorno externo
1. Estudiar el entorno externo, • El entorno general
en especial el de la industria • El entorno de la industria
• El entorno de la competencia
• Rendimientos superiores
• Obtener utilidades superiores al promedio
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los
competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los
productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y
corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de
una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado,
cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las
81
empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las
fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria.
Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de
la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su
atractivo inherente. Por otra parte, siempre que exista la posibilidad de que empresas
nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de
la competencia entre las empresas. Así pues, las barreras contra la entrada pueden
incluir la necesidad de obtener economías de escala rápidamente, la necesidad de
obtener tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida
lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la
falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las
tarifas, la falta de acceso a materia prima, la posesión de patentes, las ubicaciones
indeseables, los contraataques de empresa atrincherada y la posible saturación del
mercado.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme
el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores
82
por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se
puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participación en
el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y
su penetración en el mercado.
Respecto a los clientes, cuando están muy concentrados, son muchos o compran
grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que
afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden
ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en
aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable.
83
El método que propone este enfoque, sugiere previamente a la formulación y elección
de la estrategia competitiva es necesario realizar un análisis de la estructura de la
industria, que debe efectuarse en dos niveles: a nivel del sector industria global, que
permite predecir el potencial de la rentabilidad de la industria, para lo cual se requiere:
a) estudiar la evolución de la industria relacionada con éste, concretamente se requiere
analizar los cambios derivados de la segmentación; y b) identificar los factores clave del
éxito del sector. Esto se hace en primer lugar, observando detenidamente a los
consumidores para detectar cuáles son sus necesidades y con base en que criterios
seleccionan entre las distintas ofertas. En segundo lugar, se precisa examinar los
fundamentos de la competencia que tiene lugar en el sector, es decir, distinguir entre lo
que se necesita para sobrevivir y prosperar en una situación de competencia.
A nivel de los subsectores / segmentos, hay que analizar cómo responder a las
necesidades de los clientes y cómo hacerlo mejor que los competidores, es decir,
identificar y analizar los segmentos estratégicos que existen en la industria. Para esto,
es útil dividir el sector en segmentos y analizar sus características estructurales; este
análisis ayuda a avalorar la atractividad de los diferentes segmentos, lo cual es benéfico
no sólo para que los nuevos entrantes determinen en que parte entrar, sino también
para que las empresas existentes en el sector decidan en qué segmento les conviene
mantener su presencia; y distinguir los grupos estratégicos que actúan en tales
segmentos. Lo que permitirá conocer quiénes son los principales competidores en la
industria, hacia dónde está dirigida su estrategia competitiva y de qué manera debe la
empresa actuar en cada segmento.
84
Las estrategias genéricas propuestas por Porter (1999), pueden obtenerse a través de
un liderazgo en costos (Tradicionalmente basado en economías de escala);
diferenciación de productos (consiste en ofrecer productos o servicios caracterizados
como únicos en la industria); y enfoque (empleando costos bajos o diferenciación en un
nicho o segmento angosto). Según la teoría, cada una de las empresas necesita
adoptar una de estas estrategias para poder competir.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, marketing, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una
base para la diferenciación.
Porter (1991) argumenta que la ventaja competitiva como el valor que una empresa es
capaz de crear y que está por encima del costo que implica crearlo aprovechando
estrategias de liderazgo de costos, de diferenciación y de especialización; de esta
forma, la estrategia conduce a la ventaja comparativa la cual supone una relación
directa con el alto desempeño, aunque no siempre estos conceptos se relacionan en la
práctica.
85
apoyo- aquellas de soporte a las actividades principales en esencia de carácter
administrativo u operativo. Las propuestas desde el enfoque estratégico, se han
enfocado en las ventajas competitivas basadas en variables organizacionales y
administrativas, tales como la estructura organizacional, los recursos físicos, la
planeación estratégica, la información, el conocimiento, el valor agregado por la firma
de los sistemas inteligentes y la cultura organizacional (Mintzberg, 2000; Porter, 1992).
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña
y cómo interactúan es necesaria para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La
cadena de valor representada en la figura 9 es la herramienta básica para esto, ya que
disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de
actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva
depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja
la empresa en el sistema de valor general.
86
Figura 9. Elementos del análisis interno que conducen hacia la ventaja competitiva estratégica
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de
la ventaja competitiva. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente
que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las primarias (logística interna, operaciones, logística externa,
mercadotecnia y ventas, servicio) son las actividades implicadas en la creación física
del producto y su venta y transferencia al comprador, y la asistencia posterior a la
venta. Las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas:
logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicio.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones
87
de toda la empresa. Estos son: infraestructura de la empresa, administración de
recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento, etc. La infraestructura de la
empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la
cadena entera. La combinación entre las actividades de valor desempeñadas y su
economía determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus
competidores. También determinará su contribución a las necesidades del comprador y
por lo mismo a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
a) Actividades primarias
88
Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial.
b) Actividades de apoyo
89
Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, como la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. Apoya normalmente a la cadena
completa y no a actividades individuales. Puede ser auto-contenida o estar
dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz.
c) Tipos de Actividad
90
la coordinación requerida se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los
beneficios de la separación e integración.
La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en
sus actividades discretas, y así puede ser usada para examinar como están y como
deben ser agrupadas las actividades de una empresa.
91
más adecuada posible. Los métodos más usados es esta tarea son la entrevista y el
cuestionario (Rodríguez, 2005).
92
ser la formal e informal. También se deben tener en cuenta las oportunidades y
amenazas del entorno, sin descuidar el desarrollo de relaciones a largo plazo. Los
parámetros que se emplean para medir el grado de orientación al mercado se integra
por tres dimensiones:
93
trata del cómo; por ejemplo, cómo pretende crecer, cómo intenta construir una clientela
leal y vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas (investigación y
desarrollo, actividades de la cadena de abastecimiento, producción, ventas y
mercadotecnia, distribución, finanzas y recursos humanos), cómo mejorará su
desempeño. Al elegir una estrategia, la administración expresa en realidad: ―entre las
diversas formas comerciales de conducirnos y competir que teníamos a nuestra
disposición, decidimos esta combinación particular de planteamientos competitivos y
operativos para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el
mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño‖. Casi nunca son fáciles las
elecciones estratégicas de una compañía, y algunas de ellas resultan equivocadas pero
esto no es una excusa para dejar de tomar decisiones de un curso concreto de acción
(Thompson, 2007).
94
Figura 10. El proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
El autor señala que una visión comunicada con eficacia es una herramienta
administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal con las acciones que
harán que la compañía avance en la dirección deseada. Por otro lado, resalta que la
tarea de elaborar una estrategia implica cuatro tipos o niveles de estrategia (figura 11),
en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la estrategia de negocio de la
compañía.
95
Figura 11. Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía
La estrategia corporativa consiste en las clases de iniciativas con las cuales la empresa
establece posiciones comerciales en diferentes industrias, los planteamientos con que
los ejecutivos pretenden impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios
en que se diversificó la compañía y los medios de captar sinergias entre giros
comerciales y convertirlas en ventajas competitivas. Por lo general, los ejecutivos
corporativos tienen la mayor responsabilidad de diseñar la estrategia corporativa y de
elegir entre las acciones recomendadas desde las áreas inferiores de la jerarquía
administrativa. Las unidades comerciales importantes también pueden ejercer su
influencia, en especial en decisiones estratégicas que afecten a los negocios a su
cargo. La junta de directores suele revisar y aprobar las decisiones estratégicas
principales.
96
inferiores estén bien concebidas, sean congruentes y correspondan de manera
adecuada a la estrategia comercial general y b) conseguir la aprobación de los
movimientos estratégicos comerciales importantes por parte de los ejecutivos
corporativos y mantenerlos informados de los problemas estratégicos que surjan. En
compañías diversificadas, los responsables de las unidades comerciales pueden tener
la obligación adicional de asegurarse de que los objetivos y la estrategia comerciales se
adecuen a los objetivos y temas estratégicos corporativos.
Para llegar a la frontera de creación de valor y lograr por este medio una rentabilidad
superior a la promedio, las compañías deben formular e implantar un modelo de
negocios usando una o una combinación de tres estrategias genéricas de negocios:
liderazgo en costos, diferenciación y diferenciación enfocada. Una estrategia genérica
de negocios da a una compañía una forma específica de posición competitiva y una
ventaja frente a sus rivales que genera rentabilidad superior al promedio. Genérica
significa que todas las compañías pueden implantar estas estrategias,
independientemente de que sean empresas de manufactura, de servicios o no
lucrativas; también son genéricas porque se pueden encontrar en industrias de
diferentes tipos.
97
en costos, seguida por la estrategia de diferenciación y finalmente la de enfoque, nicho
o alta segmentación.
Por otro lado, el carácter genérico debe conducir a algunas reflexiones. En primer lugar
se puede discutir si la estrategia a nivel competitivo puede generalizarse o no. Pues
bien si esto fuera posible, significaría que la estrategia que utiliza una empresa para
conseguir sus fines podría ser utilizada por otra empresa. Pero si estamos de acuerdo
en definir a la empresa como una colección única e irrepetible de recursos y
capacidades, la utilidad de ―copiar‖ una estrategia de otra empresa parece inadecuada.
Por ello, las estrategias que utilizan las empresas son una combinación de factores que
las hacen únicas. Ahora bien, se habla de estrategias genéricas se refiere a la
posibilidad de poder construir una tipología o incluso un modelo que sea capaz de
explicar las posibles opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otra
estrategia. Es decir, aunque se esté de acuerdo en que las estrategias pueden ser
únicas para cada empresa y contexto, también es posible construir una clasificación de
estrategias que señale aspectos muy generales que cada empresa u organización
pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el análisis realizado para tal fin. Es
de esta manera por la que se entiende el concepto genérico o general de la estrategia
98
en este nivel, aunque no todos los investigadores o profesionales se pongan de
acuerdo en el alcance de la generalidad.
Otra cuestión importante es la relacionada con las distintas aproximaciones que se han
divulgado sobre diferentes tipologías estratégicas en este nivel. Además de la
clasificación de Porter, que más adelante se analiza con cierta profundidad, y que
describe tres estrategias: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque; en la literatura
al respecto existen otras tipologías que se han centrado en otros aspectos, como la
conocida tipología de Ansoff (1965) que señala cuatro tipos de estrategias: penetración
en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, y diversificación; o la
propuesta de Mintzberg (1988) con cinco posibles elecciones estratégicas: ubicación
del negocio medular, diferenciación del negocio medular, elaboración del negocio
medular, ampliación del negocio medular y reconsideración del negocio medular.
También se podrían señalar otras propuestas generadas en otros ámbitos como el de la
consultoría, aunque estas serían algo más particulares. De todas formas tanto la
propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algún elemento distorsionador para
el propósito de esta investigación, como sería el que ambas propuestas rebasan
ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto de vista
corporativo. Por tal motivo la propuesta de Porter (1991) y sus reformulaciones por
diferentes autores que más adelante se señalan parece la más apropiada para ser
tenida en cuenta.
Se pueden encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones que se deben tomar en
cualquier sector o mercado en el que compitan empresas, que bien se puede decir que
son los fundamentos de la estrategia a nivel de negocios (Hill y Jones, 1995). Estas
decisiones están referidas sobre las necesidades de los clientes, el nivel de mercado en
deseado o la posición competitiva y la decisión sobre las habilidades o capacidades
claves necesarias para competir de la forma que se ha elegido.
99
binomio producto-servicio. En este sentido, una empresa analizará hasta qué punto le
interesa diferenciar algún aspecto de su producto-servicio para servir de la manera más
adecuada a las necesidades de los clientes. En tanto, el grado en que se realizará esta
diferenciación variará sustancialmente como se analizará en los apartados siguientes,
optando por algún atributo como el precio, el tiempo, la innovación, la calidad, etc.
La segunda decisión tiene que ver con la forma de agrupar a los posibles clientes.
Como quiera que los clientes de una organización pueden estar basados en
características muy concretas y como quiera que en un mercado pueden subsistir
diferencias importantes entre los clientes, una organización debe buscar las diferencias
entre la totalidad de los clientes y una vez conocidas optar por servir a una clase de
ellos según las características internas de la organización. Obviamente también puede
competir por la totalidad del mercado, aunque esa opción es la más complicada por el
alto grado de competencia que se encontraría, además de por otras razones derivadas
de la dificultad de servir adecuadamente a los distintos tipos de clientes. Al realizar una
segmentación, los clientes encontrarán algunos aspectos positivos en la organización
como una eficiencia superior, o un trato más adecuado a las necesidades del segmento
objetivo elegido.
Por último, la tercera elección tiene que ver con las habilidades o capacidades claves
que una organización debe poseer para competir según las dos anteriores elecciones
realizadas. Sin entrar en la polémica sobre si una empresa tiene la posibilidad de crear
una capacidad en un momento determinado o si por el contrario, las capacidades no
son fruto de acciones deliberadas, lo que sí es cierto es que una empresa puede y debe
intentar la consecución de ciertas capacidades claves que serían las más idóneas para
competir en los segmentos elegidos tal y como señala Schoemaker (1995) con su
matriz de capacidades de la tabla 12.
100
Tabla 12. Matriz de capacidades
Esta matriz está formada por dos dimensiones: los segmentos en los que se puede
dividir un sector (las filas) y los escenarios resultantes después de haber realizado el
método de los escenarios (las columnas); tiene en sus celdas a las capacidades
(ordenadas de mayor a menor importancia) que una empresa debería poseer si quisiera
competir con éxito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los
escenarios correspondientes. De esta manera Schoemaker (1995) enfatiza una
cuestión importante, a saber, que para competir con éxito una empresa debe en primer
lugar estudiar el entorno futuro, posteriormente analizar los diferentes segmentos
resultantes y por último, poseer una serie de capacidades, que serán distintas tanto en
su primacía como en su propia naturaleza. De esta forma, se unen los análisis internos
(capacidades) y externos (escenarios y segmentos) para lograr que las empresas
puedan fijar muy nítidamente su posición competitiva, lo que confiere a este análisis un
valor importante.
101
suficientemente sustancial como para conseguir realmente una diferencia y que tal
factor pueda ser sostenido en el tiempo, es decir, que no pueda ser atacado fácilmente
por la competencia en el largo plazo.
Quizás una de las propuestas más apasionantes y a la vez que más ha influido en el
campo de los estudios estratégicos es la formulada por Porter en la década de los 80
del siglo pasado. Este modelo consta de tres dimensiones diferenciadas pero
ciertamente complementarias. La primera trata de la determinación del atractivo del
sector industrial. Esto se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas
102
(proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y
competidores actuales). El análisis del poder que ejercen estas cinco fuerzas
competitivas sobre la empresa nos proporcionará, junto con las barreras de entrada y
salida, el instrumento adecuado para medir el referido atractivo del sector industrial,
según Porter. En cierta manera este podría ser el fundamento del análisis externo. La
segunda dimensión se refiere a la cadena de valor. Esta consiste básicamente en el
conjunto de actividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). Así, una empresa posee una
serie de actividades que realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre sí y
con el exterior, de una determinada manera que le confiere una posición competitiva
determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es más
que una forma de estudiar a la empresa por dentro para descubrir cómo funciona, es
decir, de realizar un análisis interno. Por último, Porter diseñó una taxonomía sobre la
estrategia que cierra este ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e
interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como él
mismo señala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Lo primero que debemos señalar es ¿qué es una estrategia competitiva para Porter?
Este concepto está perfectamente desarrollado en sus dos capitales obras, Competitive
Strategy, 1980; y Competitive Advantage, 1985. En estas dos obras complementarias,
Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva, definiéndola a partir de la
estrategia, como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una
posición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa
(Porter, 1985). Pero esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, pues la
misma otorgará a la empresa que la tenga, una posición relativa mejor que la de sus
competidores. Tres son las opciones estratégicas propuestas por Porter e ilustradas en
la figura 12: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque.
103
Figura 12. Forma de competir
Liderazgo en costos
104
se refiere a los costos de fabricación. En cuanto a las fuentes de los citados efectos,
tienen que ver con (Abell y Hammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la
especialización del trabajo y la mejora de los métodos de producción, la mejora de la
eficiencia de la maquinaria de producción, la normalización del producto, la utilización
de nuevos procesos de producción, la mejora en el diseño del producto y la
coordinación en la combinación de los recursos. De esta forma se conseguirá reducir
costos no esenciales.
Una implicación muy para destacar es la que alude al tipo de empresas que podrían
seguir una estrategia de liderazgo en costos, de tal manera que solamente aquellas
105
empresas que compitan por la totalidad del mercado podrían beneficiarse de esta
estrategia, ya que la misma enfatiza el aumento de la producción, producción que
únicamente podrá ser vendida si se dirige al mercado en general. Además, esta
estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos compradores sensibles a
los precios, cuando es difícil lograr la diferenciación, cuando los compradores no
enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder
de compra bajo (David, 1995). Otro de los aspectos a destacar en esta estrategia es la
posibilidad de actuación que tienen las empresas que la siguen con relación al mayor
margen que poseen, tal y como se observa en la figura 12. En este caso, las
posibilidades de que la empresa líder en costos pudiera retirar del mercado a la
empresa con costos más altos son evidentes, si decide bajar los precios por debajo del
costo de sus competidores. En este caso forzará a sus competidores a la bajada de sus
precios, lo que no deberá producirse por debajo de sus costos. Esta situación, precio
más bajo que sus costos, podrá mantenerse durante muy poco tiempo, pues las
implicaciones de esta situación son evidentes y muy negativas.
También se han de afirmar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estar
destinada a empresas grandes, más que a medianas o pequeñas, aunque éstas últimas
son la mayoría en cualquier sector. La segunda que parece también estar destinada
más a sectores industriales que a los sectores de servicios, que hoy en día están en
amplio avance respecto a los industriales. Otro punto capital en el modelo de Porter es
106
el relativo a las fuentes de la ventaja en costos. Es decir, ¿en donde se encuentra el
origen de la citada ventaja? Este autor señala que se encuentra en lo que él llamó
directrices de los costos, que no son sino una serie de factores estructurales
(concretamente diez) que influyen en el costo de las actividades de valor de una
empresa, de tal modo que las diferencias en las citadas directrices son las ―culpables‖
de que algunas empresas alcance con éxito, la estrategia de liderazgo en costos. Esto
se consigue si una empresa altera estos factores estructurales con el fin de reducir los
costos. Estas directrices son las siguientes:
107
Políticas discrecionales independientes: el costo de una actividad está
influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará
en la elección de las más adecuadas para reducir los costos finales.
Ubicación: está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es
una de las claves para la reducción de costos (de mano de obra, acceso a
materias primas, mejor distribución, etc.).
Factores institucionales: Porter (1980) señala que quizás fuera esta la directriz
de costo más importante. Se trata de reducir costos poniendo a favor del negocio
los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas,
laborales, sindicatos, etc.).
Además, todas estas directrices habrán de ser interpretadas en el tiempo. Esto significa
que el comportamiento de los costos varía con el tiempo, de tal manera que habrá que
reinterpretar tales directrices a medida que pase el tiempo. La estrategia de liderazgo
debe de ser comprendida en su generalidad, o lo que es lo mismo, comprender en su
globalidad el comportamiento de los costos. De esta manera, su incomprensión puede
dar lugar a lo que se conoce como las trampas de esta estrategia (Porter, 1985). Estas
son: centrarse exclusivamente en reducir los costos de fabricación, ignorar los costos
de abastecimiento, pasar por alto las actividades indirectas o pequeñas, percibir
falsamente las directrices de los costos, no explotar los eslabones o no reconocer
alguno de ellos, intentar reducir costos contradictorios y subsidiar precios por
desconocimiento.
Por último, resulta valioso señalar los riesgos a los que se enfrenta una empresa que
desee seguir una estrategia de liderazgo en costos según señala Porter (1980). En
primer lugar podría producirse un cambio tecnológico que anulase los efectos
experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas, con otras tecnologías
pudieran producir más barato y tener costos totales más bajos que la empresa líder en
costos. En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy rápido de los
competidores recién llegados al sector o de los competidores existentes. Esto traería
como consecuencia que se anulase el efecto diferenciador en costos. Por último, podría
108
aumentar ostensiblemente la inflación en los costos de la empresa. Este hecho también
reduciría el potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían
adecuadamente el precio de los productos de la empresa en el mercado. Navas y
Guerra (1996) añaden los siguientes: la falta de atención a la reinversión en equipo
moderno y no detectar cambios en el producto o en su comercialización por tener fijada
la atención en el costo.
Diferenciación
La forma que adopte la diferenciación puede ser muy diversa, pues podemos observar
en los mercados diferenciaciones de la forma más variada. Desde aquellas
diferenciaciones que se basan en atributos materiales tales como la forma, el tamaño o
109
el color. Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las
guías de exclusividad. De forma análoga a las directrices de los costos, las guías de
exclusividad son aquellas guías básicas que explican las razones fundamentales por las
que se consigue la diferenciación, a través de la diferenciación de las actividades de la
cadena de valor. En seguida son señaladas:
110
conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la
competencia, logrando así la diferenciación.
Integración: la utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede
resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una
capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.
Escala: la producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr
también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una
actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.
Factores institucionales: la forma en que una empresa se relaciona con los
gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones
profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.
111
veces inexistente. Por tal motivo, construye una matriz en la que, a través de dos
dimensiones basadas en la diferenciación, se señalan las distintas posibilidades
existentes entre la diferenciación del producto y la diferenciación de los servicios
asociados al producto, tal y como se muestra en la siguiente figura 15.
Posteriormente este autor también realiza otra distinción tomando en consideración los
ciclos de vida tanto del producto como del sector. De esta forma, una empresa que
quiera diferenciar o no un producto o servicio asociado al producto, tendrá que tener
también en cuenta las etapas vitales por las que pasa un producto y un sector.
112
proveedores, como la rapidez en el servicio o el correcto embalaje. En cuanto al criterio
de señalamiento no es más que las señas de valor que percibe un comprador de un
determinado producto independientemente de su valor real (criterio de uso). Así, este
criterio se fundamenta en algunas características como la imagen, su publicidad, la
apariencia externa, el precio, etc.
Por tanto la identificación del criterio de compra es de vital importancia para conocer la
causa por la cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo, desde el
punto de vista de la demanda, la empresa debe de utilizar las herramientas del
marketing para, por una parte, analizar el potencial diferenciador y la posición de los
competidores y compradores al respecto y, por otra parte, conocer las necesidades de
los compradores (―voz de cliente‖) y clientes con relación a los productos de la
empresa. Así, parece importante realizar los estudios de mercado necesarios para tal
fin, aunque en empresas pequeñas estos estudios de mercado puedan revestir formas
más simples que las utilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant
(1995) señala tres técnicas a utilizar. La primera es la representación multidimensional,
que permite conocer la opinión de los compradores sobre las diferencias o similitudes
de los atributos de los productos de la competencia y el nuestro. La segunda, el análisis
conjunto, trata de analizar hasta qué punto son fuertes las preferencias de los
compradores por los atributos de los productos. Por fin, el análisis hedonista del precio
señala la descomposición del precio dependiendo de los atributos que los productos
tengan, de tal manera que se pueda aislar el precio de los diferentes atributos y
compararlos con los de la competencia.
113
óptica psicológica y la social. Esta perspectiva habrá que adoptarla: más respecto a
determinados productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que
se consumen con cierta habitualidad; más dependiendo de si el que adquiere el
producto no es el que lo paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos
industriales (paga el departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras
y lo solicita y usa el departamento de producción, por ejemplo); más si la influencia de
compra está repartida entre los miembros de una familia y no está individualizada (a
veces, en la elección del lugar de las vacaciones o la compra de determinados bienes
como los vehículos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar, aunque no de
igual forma y con igual poder).
La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que ver con varios
factores tal y como nos señala Porter, estos son:
1. Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habrá que diferenciar los
eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del producto con los
usos debidos y emplear bien los criterios de uso y señalamiento.
2. Buscando el logro de ventajas controlando el costo de la diferenciación a través
de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciación menos costosas,
controlando especialmente el costo de señalamiento y reduciendo el costo en las
actividades que no generen diferenciación.
3. Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad alterando, si es posible,
la persona que toma la decisión de compra (para que favorezca a la empresa),
investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando rápidamente antes
que la competencia ante las exigencias del entorno.
4. Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.
114
le requiera el comprador y el entorno, no más. La tercera se refiere a la fijación del
precio por encima del valor añadido que el comprador infiere. La cuarta trata de que la
empresa no ignore la importancia de señalar el valor añadido que incorpora la
diferenciación. La quinta consiste en no conocer con exactitud el costo real de la
diferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor añadido. La sexta
señala el error referido a centrarnos únicamente en el producto y no tener en cuenta la
totalidad de la cadena de valor. Y la séptima que nos indica que, a veces, una empresa
se equivoca al no reconocer los diferentes segmentos del comprador.
Enfoque
La estrategia de enfoque, alta segmentación, nicho o como señalan Hill y Jones (1995),
concentración, descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores
estrategias (liderazgo en costos o diferenciación), en un ámbito competitivo más
reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos
adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus productos o
sus servicios. Pero para que el enfoque tenga éxito deberá de tener un buen potencial
de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresa que se
sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de la
competencia, por lo menos en el corto y medio plazo.
115
Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único
segmento. A la situación por la que una empresa se sitúa en un único segmento
Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia intenta llegar
únicamente a un segmento utilizando para ello el o los criterios de segmentación más
adecuados, como el geográfico, por tipo de cliente o tipo de productos. En este caso, la
empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos de los compradores pues si no
fuera así, perdería la única posibilidad de competir que posee. Un caso extremo es la
fabricación sobre pedido. En este caso, un único cliente puede constituir un segmento.
En la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre la fabricación personalizada y a
la medida pero estandarizada, consistiendo este último caso en la fabricación
individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto base que se
modificará en parte, con los requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma de
enfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda
competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la
hora de elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia a
diversas cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá
tener en cuenta hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor,
ya que cuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá en los
segmentos elegidos. Esta última consideración se nos antoja muy importante.
116
mejor, pues servirá a sus clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le
proporcionan las variables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el costo sea
algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla
en su segmento o segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso
sucede algo similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito
respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le
confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor
diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se
ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de conseguir la
diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas competitivas que no
pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados
segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes
innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción.
117
vinculación de varias empresas, tomando como base la búsqueda de la especialización
en cada una de ellas, así como la generación propia de externalidades positivas que,
por su relación formada, permite generar economías de escala en los productos
terminados, economías externas y reforzamiento de ventajas competitivas tanto a lo
interno de cada empresa como a lo externo en todo el conglomerado de ellas (PNUD,
2006). Las formas más comunes de integración productiva se detallan a continuación:
118
4. El "Joint –Venture" o Empresa Conjunta: surge de empresas que crean otra
empresa independiente para el desarrollo de una actividad, esta nueva empresa
tiene personería jurídica, realiza sus propios negocios, en beneficio propio,
aunque se coordina en forma estratégica con los objetivos de la empresa matriz.
Se puede clasificar esta forma de articulación productiva en función del aporte de
los socios (participación en el capital social), por su ámbito geográfico (nacional o
internacional). Licencias o contrato en donde una empresa otorga a otra el poder
utilizar sus derechos de propiedad industrial, mediante el pago de una
contraprestación. Estos derechos incluyen el pago de patente, marca(s)
comercial(es), diseño, derechos de autor, "know-how" e información técnica. Esta
forma podría ampliarse mediante el suministro de materiales, asistencia técnica
por parte de la otorgante de la licencia o contrato. Suele ser más frecuente en el
ámbito internacional y su punto relevante consiste en que se le entrega la
licencia a aquel que conoce mejor el mercado en donde se desenvuelve.
5. La Franquicia o acuerdo: mediante el cual una empresa (el franquiciador) cede a
otra el derecho a comercializar o fabricar un producto ya acreditado a cambio de
determinadas compensaciones económicas. Normalmente un contrato de
franquicia contempla características tales como: El franquiciador es el propietario
del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en marcha;
proporciona un nombre, presentación y diseño común en los establecimientos
franquiciados; aporta el "know–how", asistencia técnica y comercial, otorga la
exclusividad, por parte del franquiciado, a una zona geográfica determinada, así
como el pago de algunas compensaciones económicas al franquiciador y el
respeto a la exclusividad (geográfica, de producto, de imagen). Esta forma suele
ser muy utilizada para establecer redes de distribución y comercialización en los
mercados internacionales.
6. Los consorcios, también denominados agrupaciones temporales de empresas o
grupos de interés económico, tienen el objetivo de llevar a cabo un trabajo en
común, por lo general, las características del trabajo hacen que una empresa por
sí sola no tenga la capacidad técnica, comercial o financiera para realizarlo. A
través del consorcio se consigue compartir la inversión, el riesgo y los beneficios
119
que se obtengan de desarrollar un fin común sin necesidad de crear una
empresa con su respectiva personería jurídica. Los consorcios, aunque no
contemplan participación en capital alguno y se mantiene independencia jurídica
entre sus participantes, suponen dotarse de órganos comunes que permitan
coordinar las actividades de los socios.
120
Adquirir equipos con grandes capacidades productivas que las empresas
individuales utilizarían en forma no eficiente, por la generación de altas tasas de
capacidad ociosa.
Comercializar sus productos en aquellos mercados que demandan volúmenes de
producción muy altos.
Contratar a consultores altamente especializados cuyo costo no podría ser
financiado eficientemente por las empresas aisladas.
Profesionalizar la gestión empresarial, a través de la incorporación de
profesionales para desempeñar aquellas funciones gerenciales que por falta de
recursos, en las pequeñas empresas son desempeñadas por el mismo
empresario.
Aumentar la capacidad de negociación con los clientes, los proveedores de
insumos y los bancos.
Disminuir el costo de insumos al acceder a descuentos por la compra de grandes
volúmenes.
121
no disponen de documentación fidedigna acerca de su situación económica que
pueda ser consultada fácilmente por terceros
3. Costo de coordinación: De la misma forma, las redes de pequeñas empresas
enfrentan costos de transacción más altos por no disponer, en general, de
competencias específicas en lo que respecta el diseño y la gestión con terceros.
4. Ausencia de un líder: Generalmente, entre los potenciales miembros de una red
horizontal no existe un líder reconocido. La ausencia de una persona que con su
actitud, palabras y acción pueda generar el entusiasmo de los demás
empresarios con respecto al proyecto colectivo y que pueda influir en el estado
de ánimo y la voluntad de los miembros del grupo durante los momentos de
crisis alarga considerablemente el período de constitución de las redes.
5. Relación competitiva: Si bien empresas competidoras pueden establecer
alianzas estratégicas de mutuo beneficio, la relación de competencia incrementa
los costos de transacción. Por este motivo, resulta favorable la gestión de redes
horizontales formadas por empresas orientadas hacia diferentes nichos de
mercado, en subsectores complementarios.
6. Heterogeneidad del grupo: La experiencia demuestra que empresas de distintas
dimensiones pueden conformar con éxito redes horizontales de negocios. Sin
embargo, para la coordinación y promoción de proyectos conjuntos resulta
favorable que las empresas tengan capacidades equiparables en términos de
planificación y gestión empresarial.
7. Dimensión del grupo: No existen reglas estrictas sobre la dimensión óptima que
deben alcanzar los grupos. En cada caso es preciso encontrar un punto de
equilibrio considerando que un número muy elevado de miembros puede hacer
crecer las economías de escala que el grupo puede alcanzar, pero también
serán mayores los costos de transacción.
Una primera manera de clasificar a las redes horizontales se basa en la estructura que
adquieren las relaciones entre las empresas: de qué forma coordinan sus actividades,
122
toman y se transmiten las decisiones, elaboran propuestas y proyectos. Se puede
clasificar las redes en las siguientes categorías:
123
2. Redes con liderazgo: La red tiene un cierto nivel de asimetría: existe un agente
capaz de influenciar las decisiones de otros actores, pero este líder no puede
prescindir de ellos ni de decidir acerca de su permanencia en el mercado. La
autonomía relativa de los demás integrantes está garantizada por el alto número
de clientes y la especialidad de sus recursos o capacidades productivas. El
liderazgo del agente – guía se basa por lo general en una mayor eficiencia,
creatividad o capacidad de visión estratégica. Sobre la base de estos elementos,
el líder tiende a asumir una posición privilegiada en la red (centralidad). Por estar
en contacto con todos los miembros, se transforma en el principal coordinador de
los flujos internos y en el más eficiente nexo con el exterior. La existencia de un
líder facilita la toma de decisiones y favorece altos grados de flexibilidad.
124
privilegiado a mercados y a fuentes de información o cuenta con capacidades
productivas inalcanzables para el resto de los integrantes. Esta aguda asimetría
limita la flexibilidad de la red, que resulta fuertemente dependiente del destino del
líder. Si bien la concentración de la capacidad de decisión en un actor puede
facilitar la toma de posturas y su instrumentación en circunstancias de rápido
cambio, la existencia de asimetrías muy agudas puede poner en peligro la
continuidad de la red.
Las redes verticales son aquellas modalidades de cooperación entre empresas que se
sitúan en posiciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para
alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual. El ejemplo
más típico es el del establecimiento de una relación de proveeduría estratégica y
estable entre una o varias grandes empresas clientes y sus redes de micro, pequeñas y
medianas subcontratistas. En este contexto, se denomina cliente o demandante a la
125
empresa interesada en adquirir bienes o servicios de otra u otras empresas, que
llamamos subcontratistas o proveedoras.
126
locales que tienen especial interés en evitar una eventual relocalización de sus
empresas.
Desde el punto de vista de los proveedores, la participación en una red tienen los
siguientes beneficios directos de alto valor estratégico:
127
términos de volumen, calidad y servicio de las empresas proveedoras. En el caso
de las multinacionales, estos problemas resultan aún más graves, ya que a
menudo las políticas de compra están centralizadas en la casa matriz. Las
empresas proveedoras suelen tener ciertas reticencias en relación con los
términos y condiciones de sus relaciones con sus clientes, particularmente
cuando se plantean relaciones contractuales estables. Con frecuencia, las
empresas proveedoras no disponen de información suficiente sobre la demanda
de sus clientes, particularmente en lo que se refiere a especificaciones técnicas,
planes de abastecimiento y precios objetivos.
4. Falta de homogeneidad entre empresas clientes y empresas proveedoras: la
existencia de una brecha excesivamente amplia entre las capacidades de las
empresas proveedoras en relación con las empresas demandantes y una
excesiva heterogeneidad entre las respectivas culturas empresariales dificultan
los procesos de constitución de las redes.
Una primera manera de clasificar las redes verticales se basa en la estructura que
adquieren las relaciones entre las empresas cliente y las empresas proveedoras. En
particular, se distinguen dos casos paradigmáticos que se describen a continuación:
128
Figura 19. Proveeduría de un solo nivel
129
Figura 20. Proveeduría de múltiples niveles
130
Figura 21. Proveeduría de múltiples niveles y proveedor dinámico
Así, esta investigación aspira a proponer estrategias de negocios para las empresas
proveedoras de la industria automotriz soportadas con un diagnóstico organizacional,
un análisis de industrias alternas del sector manufacturero y complementadas con
proposiciones de integración productiva que estimulen las relaciones entre empresas y
su entorno. Las estrategias permitirán lograr ventajas competitivas que difícilmente se
alcanzarían de forma individual.
131
CAPÍTULO 3. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN
132
entre ambos panoramas concentra información relevante y a partir de estas
aportaciones se estructuró el siguiente supuesto de investigación.
133
Figura 23. Instrumentos de medición
Elaboración propia
134
y disciplina, gestión de la producción, organización del personal, condiciones de
infraestructura, etc.
Cuestionario
135
Figura 24. Áreas evaluadas en el diagnóstico empresarial
136
La calificación de la sección resulta de promediar el resultado de las preguntas
agrupadas y además se obtiene una calificación global por empresa. En el caso de las
secciones operaciones y soporte a la manufactura se utiliza el mismo criterio y se
adiciona una guía de observación („checklist‟) en donde el evaluador registra elementos
útiles para ampliar el criterio en la interpretación de datos.
Observación
137
Tabla 14. Guía de evaluación en el ‘checklist’
Por realizar
Un cuarto completado
Un medio completado
Hecho
138
En el análisis de la industria, se realizó un análisis documental de los reportes emitidos
por la Industria Nacional de Autopartes (INA), Secretaría de Economía (SE), Asociación
Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), Sistema de Información del Sector
Automotor Mexicano (SISAM), la Cámara Nacional de la Industria de Transformación
(CANACINTRA), ProMéxico, además de información estadística de las industrias
alternas. El análisis documental es la técnica de investigación para determinar
oportunidades de negocio en industrias alternas del sector manufacturero. Se
caracteriza por el empleo predominante de registros escritos y sonoros como fuentes de
información. La razón de este análisis es la de detectar oportunidades y amenazas, de
manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y
estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.
139
La conclusión de este trabajo presenta un resumen por industria de la recolección y
organización de de datos instituciones que proporcionaron datos sobre consumos
actuales y tendencias de proveeduría localizada en otras partes del mundo y con
amplias posibilidades de integrar localmente en México.
La ―voz de Cliente‖ es una herramienta de orientación al mercado que sirve para alinear
todas las actividades de las empresas proveedoras participantes hacia la satisfacción
de las necesidades y expectativas de los clientes. Con ella se busca mejorar las
relaciones comerciales, coordinación interna, reducir los procesos ineficientes y, en
definitiva, aumentar la rentabilidad y la fidelidad de los clientes. El propósito de esta
herramienta es determinar:
La voz del cliente aborda temas no solo de los requerimientos actuales de las empresas
compradoras (tractoras), sino además, las tendencias en cuanto a proveeduría
conforme a los diseños futuros de los productos de la industria terminal. Es utilizada la
técnica de la entrevista para conocer los puntos señalados anteriormente en propia voz
de los actores de la industria automotriz y alternas.
La entrevista
Rodríguez (2005) afirma que esta técnica consiste en una conversación que el
investigador sostiene con un miembro de la organización que se pretende abordar. El
140
objetivo de esta conversación es obtener información sobre una gran variedad de temas
de la organización, como pudieran ser los requerimientos de proveeduría, los patrones
de consumo; y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. Una primera
aproximación a la orientación al mercado se produce habitualmente mediante
entrevistas a personas representantes de la cadena de suministro de una compañía de
cierto sector. Con la información recogida en estas entrevistas se obtiene una visión
global de la situación por la que atraviesa el cliente en materia de compras, demandas y
requerimientos especiales.
Se contemplan distintos niveles para ―escuchar‖ la voz del cliente y utilizarlo como
instrumento de información para las empresas destinado a conseguir la máxima
satisfacción y fidelidad de los mismos, tal y como indica la figura 25. El instrumento
utilizado es una guía de entrevista (anexo 2) para descubrir la orientación al mercado
por parte de los compradores.
1. Evaluación
cuantitativa:
encuesta
2. Información
de retorno
(reactiva):
comentarios,
quejas y
sugerencias
3. Investigación
cualitativa:
entrevista
141
relacionados a relaciones con proveedores, demandas generales y específicas y
requerimientos para elegir proveedores; el enfoque cualitativo recoge información del
cliente en forma de comentarios, sugerencias, quejas, etc. principalmente relacionado
con el tema de patrones de consumo.
142
Compañías legalmente constituidas.
Proveedores de la industria automotriz y autopartes.
Productos y servicios compatibles en industrias alternas.
Empresas registradas en la base de datos de la Dirección Automotriz y
Autopartes de la Secretaría de Desarrollo Económico y Sustentable (SDES) de
Guanajuato
143
Gráfica 4. Porcentaje de utilidad en proyectos de las diversas industrias
22%
20%
16%
8%
Por otro lado, se agregaron otras industrias que por la compatibilidad de procesos e
insumos es posible proveer por parte del grupo de PyMEs, estas industrias se
acordaron conjuntamente con la SDES y con el 100% de empresarios sujetos del
cuestionario de diagnóstico.
El proceso se realizó con un total de 85 empresas compradoras con las que se inició un
contacto ya sea por vía telefónica o e-mail; de estas, el 55% recibieron la llamada o
respondieron el comunicado de e-mail. Un total de 30 compradoras mostró interés en
participar en la entrevista y únicamente 14 de manera voluntaria aceptaron la visita. La
―voz de cliente‖ se realizó a tractoras de primer („tier‟ 1) y segundo nivel („tier‟ 2) de sub-
ensamble de componentes, es decir, aquellas empresas que solicitan a sus
proveedores piezas terminadas para sub-ensamblar componentes que son entregados
a la industria terminal para finalmente ser ensamblados en el producto terminado y
aquellas que requieren procesos complementarios para terminar una pieza. Se
144
identifican las para tener una referencia comparativa entre un sector y otro, donde
patrones de compra y márgenes de utilidad sean diferentes para sacar conclusiones
sobre las oportunidades más atractivas.
Las entrevistas a empresas compradoras fueron pactadas en los primeros días del mes
de mayo de 2009 y tuvieron lugar hasta el mes de junio del mismo año. En algunos
casos fue necesaria una visita a las instalaciones de las compañías contactadas y en
otros, de manera telefónica fue suficiente. El tiempo de ejecución de la entrevista osciló
entre los 30 y 45 minutos y la fecha fue elegida por el entrevistado.
145
CAPÍTULO 4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
146
4.1 Resultados del diagnóstico empresarial para PyMEs
Como se mencionó anteriormente, las empresas fueron seleccionadas por la SDES del
Estado de Guanajuato en virtud de tener un mayor conocimiento sobre la
especialización, procesos y necesidades de ese grupo de empresas para incluirlas en la
investigación (ver tabla 15). La participación de las empresas se realizó con un gran
compromiso en el cuestionario y en las guías de observación comunicando información
puntual relativa a los temas tratados en los instrumentos de investigación.
147
Servicios y productos de limpieza
Limpro León
industrial, comercial y doméstica.
Manufactura de pequeños
Servicios Apaseo el
electrodomésticos en inyección de
Vistamex Grande
partes plásticas para la industria.
Maquila, recuperación y fabricación de
aleaciones de aluminio,
Macoza Comonfort
principalmente para la industria
automotriz
Servicios de limpieza comercial e
Limpieza A La
industrial con productos Irapuato
Orden
biodegradables.
Construcción y Mantenimiento
Carth mecánico y electromecánico. Salamanca
Servicios de ingeniería.
148
Apaseo El
Automet Fundición
Grande
149
informe de cada diagnóstico se establece sobre una calificación otorgada a cada bloque
de áreas evaluadas. Ha servido para marcar no solo las áreas de oportunidad de las
PyMEs; además para generar recomendaciones que sirven de fundamento en el
establecimiento de estrategias que se detallan en el capítulo cinco.
150
La mayoría de las empresas diagnosticadas, presentan modelos de negocio que no
están sólidos en los aspectos competitivos, comerciales y de gestión. Las empresas no
presentan cómo respaldar un lanzamiento a los mercados con un soporte real de
organización esbelta y de alta gestión administrativa. Se rigen sobre la capacidad
instalada, su modelo de negocios comienza con el equipo y maquinaria disponible y no
por una orientación firme hacia cómo agregar mayor valor en los mercados. Esto se
debe a varias razones, falta de cultura empresarial para atacar oportunidades, a que no
existe planeación en toda la organización y a que no tienen acceso al financiamiento y
por lo tanto, si existe alguna oportunidad nueva en el mercado, es difícil que se lancen
si no tienen la capacidad de equipamiento para atenderla o no diseñan un plan
comercial y de mercadeo para convertirla en negocio y los empleados y colaboradores
no enfocan esfuerzos para plantear soluciones agregando mayor valor a necesidades
de nuevos clientes.
La mayoría de las PyMEs tienen una gran fortaleza en la capacidad para controlar la
producción y la calidad. Esas han sido sus ―armas de batalla‖ y su argumento para
sostener una promoción con nuevos clientes, sin embargo, no es posible administrar
una cartera de nuevas oportunidades solo con lo que sucede al interior de la empresa y
solo en áreas de producción. En contraste, un gran porcentaje de PyMEs
guanajuatenses concentra su negocio en manos de un solo cliente con más del 50% del
total de la facturación. Balancear su cartera de clientes, balancear sus nichos de
mercado, balancear su calidad en la exteriorización al igual que su calidad en la
interiorización de la producción son aspectos necesarios para que puedan evolucionar
en sus modelos y presenten bases más sólidas para desarrollar nuevos mercados.
151
4.1.1 Evaluación global
4.00
3.45
3.50 3.25 3.20 3.27
3.00 2.65 2.72 2.76
2.50 2.31
2.00 1.79
1.50
1.00
0.50
0.00
152
marketing en el ámbito de la gestión es... ser habilidoso en la concepción y conseguir
que el negocio materialice lo que se ajusta a los intereses de los clientes‖.
Infraestructura de la empresa
153
gerente o director; factores motivacionales internos del cambio (liderazgo y capital
humano), cultura empresarial adecuada y si existe algún programa de inversiones de la
empresa. La próxima gráfica evidencia 3 grandes áreas de oportunidad para aumentar
la competitividad de las empresas guanajuatenses:
80% 75%
70%
60%
50%
40% 33%
30%
20%
10% 7%
0%
Realiza Planeación Estratégica Esta certificada en ISO % de aceptación al cambio o
reconversión
154
diversificadas en el mercado y la participación de sus productos/servicios se
encuentra en promedio en cuatro industrias (incluyendo la automotriz), en
comparación con las dos industrias que en promedio abarca cada empresa
enfocada en la producción.
Operaciones
Soporte a la manufactura
155
La mayoría de las empresas cuantifican mediante registros una gran cantidad de
conceptos que se almacenan en archivos físicos digitales, los cuales se han
desarrollado, en algunos casos por la exigencia de la certificación ISO y otros por
facilitar el trabajo; en ocasiones sirven a la para tomar decisiones una vez que
han sido analizados.
La importancia de cumplir con estándares, indicadores, plazos y metas de
calidad es un aspecto exclusivo de la gerencia, los empleados de planta no
dominan el significado de lo que registran sobre pizarras y documentos en
blanco.
El 80% de las empresas analizadas no cuentan con un sistema que evidencie los
problemas o defectos en el proceso a partir de luces y sonidos que sean
activados por el propio trabajador parando la línea y dedicando un tiempo
―mínimo‖ a corregir la condición anormal.
El 21% de las PyMEs utilizan la herramienta de orden y disciplina denominada
5´s, no obstante, ninguna empresa evidenció la correcta utilización de la misma.
156
Las empresas evidenciaron que su estructura ha sido el resultado de la
experiencia dentro del sector y el desarrollo de la empresa lo que les ha facilitado
la definición de ¿qué se debe hacer? y ¿quién debe hacerlo?, mediante el
establecimiento de un sistema de roles, apegados a las necesidades actuales de
la empresa, sin que esto signifique que tengan un organigrama establecido y en
el cual se rijan para desarrollar sus actividades diarias y con una visión a futuro
de la organización.
En el 37% de las empresas se ha puesto hincapié en establecer un sistema de
capacitación formal mediante el cual los empleados puedan conocer la cultura
empresarial.
Desarrollo de tecnología
157
Liderazgo y facultamiento
Para que una empresa pueda destacar y sobreponerse a situaciones como las que
actualmente se viven en materia económica, es sumamente necesario lograr un alto
nivel de liderazgo y desarrollar un facultamiento efectivo hacia todos los miembros de la
organización en sus diferentes niveles. Esto se refleja en el nivel de compromiso de
cada uno de los gerentes en cuestiones tan básicas como es el envío de información, el
conocimiento de programas que los ayuden a la competitividad de sus empresas hasta
el poder delegar y re-direccionar los pasos de sus empresas para obtener mejores
resultados. Dentro de las oportunidades comunes que se encontraron, podemos
describir las siguientes:
Se encontró cierta apatía dentro del compromiso empresarial para poder obtener
información necesaria para realizar los diagnósticos individuales, lo que
representa de entrada, un obstáculo para desarrollar cualquier tipo de acción a
futuro en su organización.
El 80% de las empresas no ha desarrollado una cultura organizacional, tienen
diseñada la misión, visión y valores de la empresa, sin embargo no se hace un
hincapié en transmitirla y en crear un competitivo clima laboral.
La identificación de líderes dentro de la organización no es algo prioritario, y en
ninguna de las empresas se pudo identificar algún sistema que les permita
identificar a los líderes dentro de la organización.
Anteriormente se comentó que no existe un proceso de capacitación concreto,
por lo que es muy difícil lograr un facultamiento efectivo, que le permita a los
empleados tomar las decisiones correctas en situaciones específicas.
Las empresas que arrojaron la necesidad de tener una herramienta formal
mediante la cual puedan conocer las necesidades y propuestas de sus
empleados representan el 34% del total.
158
Este apartado evaluó las capacidades y limitantes para el cambio por parte de las
empresas proveedoras de Guanajuato. Se consideran dos grandes agregados de
variables: limitaciones de mercados y problemas internos en función de la capacidad
ociosa. Como se pudo apreciar en la gráfica de evaluación global, esta es la sección
con menor puntaje en el diagnóstico empresarial, la calificación promedio que arroja el
diagnóstico es de 1.84 puntos, 47% menos que el puntaje más alto de la muestra
(operaciones), por lo que se puede observar una marcada tendencia de las empresas
hacia la producción.
159
Gráfica 7. Competitividad tecnológica
4 3.71
3.5
3
2.59
2.5
1.5
0.5
0
Ventas Producción
Sólo el 14% de las empresas mencionó contar con una fuerza de ventas
motivada y capacitada. Mientras que el 71% de las mismas empresas considera
que su personal operativo cuenta con las capacidades necesarias para realizar
sus labores.
Gráfica 8. Porcentaje de empresas que cuentan con personal capacitado en el área de ventas y
producción
80%
71%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 14%
10%
0%
Ventas Producción
160
En relación a la inversión en marketing y publicidad las empresas sólo destinaron
el 1% del total de su facturación.
El 14% de las empresas diagnosticadas presentan un especial cuidado en la
atención al cliente. Éstas han desarrollado las herramientas necesarias y
efectivas para conocer la opinión del cliente hacia su servicio, producto y
procesos.
Del total de empresas evaluadas, el promedio de su dependencia al sector
automotriz es de un 46%, sin que esto signifique que no atiendan en paralelo
otro tipo de mercados. Como se ha mencionada en el presente estudio, la
diversificación que hasta ahora evidencian las empresas encuestadas, se ha
dado de forma espontanea sin ningún tipo de planeación. La siguiente gráfica,
señala las diferentes industrias a las que las empresas diagnosticadas están
surtiendo con algún tipo de producto o proceso.
4% 1%
7% 1%
4% 1%
46% 4%
7%
3%
4%
1% 1%
4%
3%
1%
1% 1% 1%
161
La estructura comercial en una empresa es pieza fundamental para el desarrollo
de oportunidades de negocio en un sector específico. Sólo el 26% de las
empresas a las cuales se les aplicó el diagnóstico refirieron contar con algún tipo
de estructura comercial, sin embargo, esto no evidencia un plan específico o un
sistema de indicadores a ejecutar, por lo que resulta imprescindible desarrollar
junto con las compañías un plan urgente de acción en el ámbito comercial.
Las empresas guanajuatenses presentan una capacidad ociosa de producción
del 58%, situación que resulta preocupante y por la cual se tienen que tomar
decisiones inminentes para revertir este hecho.
50 46
45 42
40
35
30
26
25
20
15
10
5
0
% dependencia del sector % de empresas que cuenta con % actualmente utilizado de la
automotriz estructura comercial Capacidad de producción
Orientación al mercado
Otro de los aspectos calificados con menor puntuación dentro del análisis fue el de
factores estratégicos, por lo que podemos referir que en general se identificaron los
siguientes aspectos:
162
Sólo el 10% de las empresas cuentan con herramientas para poder conocer el
entorno (mercado, competencia, productos sustitutos, clientes, proveedores) sin
embargo, estas herramientas son superficiales por lo que son deficientes para la
toma de decisiones.
El 13% de las empresas diagnosticadas tienen una dependencia total al sector
automotriz, lo que representa que el otro 87% tienen algún tipo de incursión en
otros mercados, sin embargo evidenciaron que ésta no fue de manera planeada,
mostrando en varias ocasiones un desconocimiento absoluto en relación con
esos segmentos de mercado y si los mismos son los óptimos para trabajar con
ellos y sobre todo para que en un futuro puedan traer beneficios.
Las empresas diagnosticadas se valen de la asistencia a ferias y exposiciones
para dar a conocer sus procesos y captar nuevos clientes, sin embargo, la
asistencia a dichos eventos es poco planeada sin desarrollar objetivos e
indicadores que les permitan tener un seguimiento y por lo tanto un resultado
favorable.
Información financiera
163
Gráfica 11. Promedio de ventas en millones de pesos de las PyMEs diagnosticadas
$60,000,000
50,000,000
$50,000,000
$40,000,000
$40,000,000
$30,000,000
$30,000,000
$25,000,000
$20,000,000
$20,000,000
$15,000,000
$10,000,000
$-
1er Semestre 2o Semestre Ventas Totales
2008 2009
164
4.2 Resultado del análisis de industrias
Automotriz
Aeroespacial
Electrodomésticos
Sistemas de aire acondicionado y enfriamiento
Bienes de capital (equipamiento industrial)
Energía
Otra posibilidad interesante para las PyMEs, son los contratos que realizan PEMEX y
CFE con empresas grandes instaladas en México que han sido aprobadas y que
cumplen con características concretas, estas organizaciones a su vez sub-contratan
PyMEs proveedoras. Es de hace notar que estas organizaciones de gobierno no
cuentan con algún programa de apoyo a los proveedores (PyMEs) que comprenda una
estrategia dirigida a este estrato empresarial.
165
En congruencia con el marco teórico, esta sección incluyó también una perspectiva
general de los factores estratégicos que influyen en las empresas diagnosticadas, es
importante señalar que en algunos de estos aspectos, el control no depende
directamente de las compañías.
166
Estados Unidos, lo que hace que los tiempos para una eventualidad sean largos
y con mayores costos.
Beneficio potencial: Los beneficios potenciales para los clientes son la
localización estratégica con empresas tier 1, tier 2 e incluso armadoras,
proximidad al mercado norteamericano y la calidad de los productos y del
servicio. Sin embargo, los precios, márgenes y certificaciones no favorecen la
competitividad de las empresas guanajuatenses.
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter aplicado se orienta a los factores más
importantes que influyen en la rentabilidad del proyecto hacia el tipo de industria a la
que está dirigido. El objetivo de estos resultados debe ser entender cada uno de estos
factores para que las PyMEs guanajuatenses puedan diseñar estrategias o
manipularlos a su favor.
167
agregado en la obtención de partes y productos que pretenden servir al mercado
con características fijas y variadas especificaciones técnicas. De manera
general, resulta complicado negociar con empresas compradoras ya que estas
convierten sus demandas en exigencias las cuales son transmitidas a los
proveedores y de ellos depende responder con los lineamientos solicitados. Se
recomienda contemplar la gama de certificaciones, ISO TS 16949, ya que esto
es una herramienta más de negociación con los clientes.
Rivalidad entre firmas existentes: En el mercado regional al cual surte la
empresa existe cierta rivalidad entre las empresas proveedoras, en donde han
competido en calidad y precio. Sin embargo, las firmas no tienen un afán dañino
hacia su competencia, se ha llegado a una relativa estabilidad.
Amenaza de productos sustitutos: Las empresas en general poseen procesos
personalizados, según los requerimientos del cliente, por lo que resulta difícil
pensar en el desarrollo de productos sustitutos. Aunque es muy importante para
la mayoría de las empresas focalizar sus esfuerzos en la parte tecnológica por lo
que se debe considerar invertir en la automatización de procesos.
Según los analistas de Portal Automotriz, en el período 2012-2013, México podría estar
en el quinto lugar en producción de vehículos ligeros de pasajeros, compitiendo con
economías más fuertes como India, Estados Unidos, China y Eslovaquia y con una
producción por encima de los 3 millones de vehículos al año. Esto habla de una
escalada de 6 peldaños (hoy es onceavo) y que su cadena productiva estaría orientada
a integrar localmente y a disminuir las importaciones.
168
introducción de este programa, que aún se encuentra pendiente de aprobación por el
Congreso, podría provocar un aumento de las exportaciones de vehículos mexicanos,
sobre todo en los primeros meses (agosto-noviembre de 2009), conforme los clientes
compitan por aprovechar las ofertas. Esta es una estimación pero requiere de una serie
de candados que deberá eliminar el gobierno de los Estados Unidos pero la
probabilidad es muy alta y esto ayudaría a la recuperación de la economía
norteamericana.
169
Gráfica 12. Valor total de la producción de autopartes (mdd) en México histórico 1994-2008 y
proyectado 2009-2015
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
78,000
40,000
30,000
38,140
20,000
30,512
28,630
27,771
26,458
26,079
23,451
22,677
22,419
21,617
20,521
20,423
19,547
18,279
16,637
13,890
11,100
13,320
15,404
10,000
Esta gráfica muestra una clara recuperación durante un lustro y en ciclos cada 3 años,
teniendo el siguiente período de recuperación (2010-2012) una pendiente más
prolongada y por lo mismo los analistas de A.T. Kearney esperan una recuperación
sólida y consolidación para el período 2012-2015.
Para lograr este crecimiento se debe trabajar en tres áreas principales: desarrollo
tecnológico, costos y enfoque e impulso a los negocios, según indica el estudio de A.T.
Kearney por encargo de la Secretaría de Economía (SE) y la Industria Nacional de
Autopartes (INA). Y es que, según el estudio, en lo que respecta a competitividad en
desarrollo tecnológico, ―México muestra un rezago importante‖, por lo que se encuentra
por debajo de países como China, India, República Checa, Alemania, Canadá, Corea,
Estados Unidos y Japón, y apenas un punto arriba de Brasil.
170
El estudio cita cuatro aspectos que son importantes para la competitividad en cuanto a
desarrollo tecnológico, en los que México presenta rezagos:
Ante esto, el documento advierte que China, India y la República Checa podrían
significar una amenaza si México no mejora en este aspecto. Por lo que respecta a
competitividad en costos, se señala que ―el país cuenta con una posición geográfica
favorable versus países desarrollados y se encuentra detrás de economías emergentes,
por lo que debe mejorar sus costos de manufactura para competir con estas últimas‖.
De la misma manera se considera que tiene los segundos costos de energía más altos
entre los países considerados y elevados costos generales en renta y sueldos
administrativos. Sobre este último punto destaca: ―México se encuentra a media tabla
respecto a sus competidores debido a sus elevados salarios gerenciales‖. En una tabla
donde 100 indica los costos más bajos, México tiene el número 80, colocándose por
debajo de Brasil, que llega a 100; EU, 93; Canadá, 86; y China, 85.
171
brasileñas y chinas, manufactureras de componentes y equipos sub-ensamblados,
verán incrementadas sus exportaciones a medida que las plantas de ensamble en
Norteamérica sean reubicadas en México y eso es otra gran ventaja para la formación
de ‗joint ventures‘ con PyMEs mexicanas.
Para soportar los embates de la crisis, Nacional Financiera prepara un plan que
otorgaría financiamientos a todos los fabricantes que tienen plantas automotrices en
México, como General Motors, Nissan, Volkswagen, Ford y Chrysler, con el objetivo de
mantener sus fábricas en operación en esta época de ventas globales sumamente
lentas. El gobierno mexicano cree que es más benéfico para la economía en general
proporcionar ayuda a la industria que fomentar las ventas, debido a la enorme cantidad
de autos importados que se venden en México. Aun así, hace poco el gobierno redujo
las tasas de interés por quinto mes consecutivo, lo que debería estimular la demanda
doméstica (Business Advisers International, 2009).
172
México, donde empleará a más de 600 trabajadores. El presidente en México de la
firma estadunidense aseguró que el plan de reestructura que la empresa inició hace
tres años sigue adelante, sin buscar recursos de ningún gobierno en los países donde
tiene presencia. Explicó que el nuevo modelo Fusion 2010 se fabricará en la planta de
Hermosillo, que cada año produce 285 mil vehículos, como parte de la estrategia de la
compañía para competir en el mercado nacional e internacional. Aclaró que Ford de
México proyecta concretar su inversión anunciada en mayo de 2008, por tres mil
millones de dólares, toda vez que el país es sumamente estratégico para la
corporación.
"Con orgullo digo que México es parte fundamental del plan, y la inversión anunciada
continúa sin detenerse", y recordó que está por terminarse la planta de motores en
Chihuahua, mientras en Cuautitlán, Estado de México, siguen los trabajos de
reconversión para iniciar en marzo de 2010 la fabricación del Fiesta para el mundo.
Serrano Berry informó que a fin de año se espera realizar las primeras pruebas en la
planta de Cuautitlán, y "sin duda" serán contratados mucho más de los 600 trabajadores
que se tenían el año anterior, cuando las instalaciones fueron cerradas para realizar el
cambio tecnológico.
173
mantiene una constante durante este año y solo en espera de la reactivación del
consumo en mercados de exportación.
Por otro lado, la construcción de una nueva planta de ensamble con capital mexicano
de Grupo Salinas ha comenzado en el Estado de Michoacán. Este nuevo proyecto en el
occidente del país requerirá de diversos suministros de la industria automotriz. Este
proyecto de inversión tendrá un multiplicador efecto en la economía. De la marca china
FAW, se realizará la construcción la planta con inversión de 150 millones de dólares
para el año 2010. La nueva fábrica tendrá una producción anual de 100 mil vehículos.
La planta se construirá en el municipio de Zinapécuaro, Michoacán, localidad ubicada a
405 kilómetros del puerto de Lázaro Cárdenas.
Elektra indicó que el precio de estos vehículos será entre un 5 y 10 por ciento inferior al
de la media de sus principales competidores, lo que "permitirá al mercado
automovilístico incorporar un gran segmento de la población que, en este momento, no
es cliente de la industria". De acuerdo con Elektra, la comercialización de vehículos
será de los segmentos compactos y subcompactos, categorías que concentran más del
50 por ciento de la venta de vehículos nuevos en México.
174
cantidad de empresas que proveen de componentes a las ensambladoras de vehículos
en estados como Guanajuato, Querétaro y San Luis Potosí; además de exportar
autopartes a EU utilizando las conexiones directas terrestres (autotransporte y
ferrocarril).
175
Figura 28. Compradoras de primer nivel en el norte de México
176
y segundo nivel, es innegable el segmento de mercado que se encuentra descubierto.
La proveeduría mexicana de la industria automotriz se compone de la siguiente manera:
Tecate Mexicali
Chihuahua
Hermosillo
Ramos Arizpe
Saltillo
Nuevo León
El Salto Silao
Toluca
Puebla
Civac
Las viñetas anteriores muestran la insuficiencia de abastecedores del tercer nivel hacia
el segundo, seis veces mayor este último. Las oportunidades de negocios para
proveedores de segundo y tercer nivel se encuentran detalladas en el siguiente cuadro.
177
Tabla 16. Oportunidades de mercado en la industria automotriz
Las oportunidades en este sector todavía son atractivas pero es necesario localizar
aquellas que sean mayormente demandadas y con una integración competitiva total
para sustituir importaciones. La internacional Bosch considera que sólo 10% de los
proveedores mexicanos cumplen con los requerimientos mínimos de competitividad, los
cuales deben mostrar su capacidad tecnológica, prácticas de manufactura esbelta, una
estructura administrativa clara y gerencial acorde con los requerimientos de flexibilidad
del mercado internacional.
178
4.2.2 Industria aeroespacial
El sector aeroespacial en México es uno de los que poseen mayor dinamismo, cuenta
con más de 190 empresas (tabla 17) que emplean a 27,000 trabajadores y realizan
exportaciones por más de 3,000 millones de dólares al año, señala ProMéxico (2009).
En un comunicado, el organismo detalló que de acuerdo con la Federación Mexicana
de la Industria Aeroespacial, 80% de esas industrias son manufactureras de ensamble.
En tanto que 20% restante ofrece servicios de ingeniería, mantenimiento revisión y
reparación de aeronaves. ProMéxico destacó que en 2008 las exportaciones del sector
aeroespacial a Estados Unidos crecieron 62% en comparación con 2007. El año
pasado México alcanzó el quinto lugar como abastecedor de mayor importancia para la
Unión Europea, donde tuvo un crecimiento anual de 161%, mencionó.
179
Tabla 17. Empresas proveedoras de primer nivel del sector aeroespacial con presencia en México
Proveedores Tier 1
Eaton
General Electric
Honeywell
Hamilton
British Aerospace
Mitsubishi
Fuji
Gran cantidad de pequeñas corporaciones europeas
180
industria aeroespacial de Estados Unidos. Empresas como GE, Honeywell, Bombardier,
ITR, AYCO, Delphi, Eaton Aeroespace, Messier y Eurocopter, ya están requiriendo
proveedores de segundo nivel para procesos como arneses, piezas estampadas,
piezas maquinadas de precisión, inyección de plástico, inyección de aluminio, piezas de
aleaciones metálicas y otros procesos de recubrimiento de piezas metálicas.
De esta manera, la Secretaría de Economía calcula que México será sede de la línea
de producción de aviones pequeños durante los próximos ocho años. De esta manera
la industria aeroespacial nacional podrá retomar la actividad de ensamblado de
avionetas, que dejó de realizar desde 1935. Para impulsar el desarrollo de esta
industria, México cuenta con la asesoría de empresas estadounidenses, de los
gobiernos federal y estatales, mismos que han aportado capital, así como también de
algunas universidades para desarrollar la capacidad técnica de los ingenieros
mexicanos; ya que en la tendencia actual no sólo se trata de manufacturar, sino de
diseñar e innovar.
Región Noreste
Coahuila (6)
Nuevo León (21)
Tamaulipas (10)
Región Centro
Distrito Federal (6)
Estado de México (5)
Querétaro (9)
San Luis Potosí (5)
Puebla (2)
Región Noroeste
Baja Calif ornia (60)
Sonora (34) Región Sureste
Chihuahua (14) Yucatán (2)
Guerrero (1)
Región Occidente
Aguascalientes (2)
Jalisco (5)
181
4.2.2.1 Oportunidades de mercado
182
20% por ciento en México, como consecuencia de la inestabilidad económica y el
incremento de los precios en los productos básicos, ya que las familias extenderán la
vida útil de sus equipos actuales, indicaron fabricantes.
Una vez realizado este análisis por parte de las compañías manufactureras, la
tendencia para contrarrestar el bajo impulso de compra final se dará a través de la
entrada de nuevos modelos con mayor ahorro de energía, consumo de agua, mejor
eficiencia en los procesos y diseños y colores más atractivos. En la parte de
refrigeradores, que llegan a representar hasta el 70% del consumo de energía de un
hogar, las mejoras se han enfocado en una mejor distribución del aire para mantener
fríos los productos, para evitar que el motor se encienda con menor frecuencia y un
183
sistema de iluminación por leds, mientras que la venta de lavadoras se inclinará por
aquellas de carga vertical que generan un ahorro de 30% en el consumo de agua.
La tendencia indica que la recuperación de este sector se dará con fuerza en el 2011
donde se establecen giros de 360° en cuanto a los componentes de todos los aparatos.
Tienen que ofrecer soluciones de diseño acompañados de grandes oportunidades de
ahorro y de durabilidad. México, junto con Estados Unidos y Canadá, tiene grandes
manufactureros de electrodomésticos que a continuación se detallan y los cuales están
ajustando sus proyecciones para tomar de nuevo los mercados a partir del 2011. Esta
industria representa una gran oportunidad en el corto plazo pero es necesario pegarse
hombro con hombro como proveedor para hacer un acompañamiento en el diseño de
las piezas que se consumirán a partir del 2010. Junto con esta oportunidad surge el
factor China, donde el desplazamiento de la proveeduría regresa a América para
disminuir tiempos de respuesta y costos por el precio de los combustibles. La
oportunidad es para México, pero si no hay enfoque para atender a este mercado,
muchas piezas podrían ir a Centro y Sudamérica por el costo de la mano de obra. La
siguiente tabla proporciona una lista de clientes potenciales para las PyMEs
proveedoras de Guanajuato.
184
Tabla 19. Empresas ensambladoras de electrodomésticos con presencia en México
Compañía Lugar
Absofrío Querétaro, Querétaro
Black And Decker De Mexico Distrito Federal
Braun de México Naucalpan, Estado de México
Crolls Mexicana Puebla, Puebla
Equipos Momat Distrito Federal
Furas de México Querétaro, Querétaro
Fabricantes Electrodomésticos (Fadsa Celaya) Celaya, Guanajuato
Fabricantes Electrodomésticos (Fadsa Monterrey) Apodaca, Nuevo León
Fábricas del Noroeste Hermosillo, Sonora
Fábricas Monterrey (Planta Ensenada) Ensenada, Baja California
Fábricas Monterrey (Planta Monterrey) Monterrey, Nuevo León
Household Product Limited de México Querétaro, Querétaro.
Leiser (Estufas San Luis Potosí) San Luis Potosí, San Luis Potosí.
Koblenz Eléctrica, S.A. De C.V. Cuautitlán, Estado De México
Mabe Componentes (Productos troquelados y de alambre) Querétaro, Querétaro
Mabe Estufas San Luis / Leiser San Luis Potosí, San Luis Potosí.
Mabe México Distrito Federal
Mabe México (Planta lavadoras Saltillo) Saltillo, Coahuila
Mabe México (Planta lavadoras Monterrey) Guadalupe, Nuevo León.
Mabe México (Refrigeradores Querétaro) Querétaro, Querétaro
Mabe México (Tecnología y desarrollo) Querétaro, Querétaro
Mabe Sanyo Compressors San Luis Potosí, San Luis Potosí.
Pigore de Occidente Guadalajara, Jalisco
Sourdillon de México Apaseo el Grande, Guanajuato
Sanmina Sci Rsp de México Guadalajara, Jalisco
Teka Mexicana San Luis Potosí, San Luis Potosí.
Zoppas Industries de México San Luis Potosí, San Luis Potosí.
Ventiladores Copacabana Guadalajara, Jalisco
Vitromatic Comercial (Cetec) Apodaca, Nuevo León
Whirpool De Reynosa Reynosa, Tamaulipas
185
Tabla 20. Oportunidades de mercado en la industria de electrodomésticos
Home Appliances
Fabricación y ensamble
de México, S.A. Estampados, resortes, piezas
Monterrey, N.L. de aparatos de uso
de hule.
doméstico
Whirpool Electrodomésticos
Partes troqueladas, inyección
(lavadoras,
Monterrey, N.L. de plástico, ensamble, pintura
refrigeradores,
de plástico
lavadoras de platos)
Los requerimientos para los proveedores no son tan estrechos como en los sectores
automotriz y aeroespacial donde el certificado ISO 9000 es indispensable, en este caso
se considera sólo ―deseable‖. Cualquier sistema de mejora continua es considerado por
el cliente comprador para sus proveedores y en la mayoría de las veces se les obliga a
tenerlo. La localización del proveedor podría ser un factor pero si el sistema logístico es
eficiente, la distancia no es tan importante siempre y cuando no esté a más de 48 horas
de distancia de entrega al cliente final.
186
Tabla 21. Empresas importadoras de electrodomésticos producidos en México
Empresas
Aerus LLC
Applica Incorporated
BISSELL Inc.
Electrolux;
GE Appliance
Global-Tech Appliances
Maytag Corporation
Brasmotor S.A,
BRITA Gmb,
BSH Bosch
Siemens
Sunbeam Corporation
Singer
Whirlpool Corporation.
187
común en las empresas, hecho que les reporta ahorros cuantiosos por menor consumo
de energía en equipos de refrigeración y aire acondicionado y por prolongar su vida útil.
En el caso de México se espera que su uso crezca de 6 a 17% anual, según estima
Ecofreeze International, fabricante de enfriadores naturales.
Esta tendencia provoca que la producción de los nuevos equipos sea más amigable con
el ambiente y el cambio de modelos se avecina para sustituir más de 50 millones de
refrigeradores y aire acondicionado en Norteamérica en los siguientes cinco años. No
existe mucha información disponible en este mercado, pero los compradores de Carrier
y Jonhsons Controls mencionan gran oportunidad para que proveedores se incluyan en
esta cadena de abastecimiento y logren mercados atractivos. Los requisitos para el
proveedor son similares a los de la industria de electrodomésticos.
188
inyección de plástico; actualmente cubren esta necesidad con importaciones
provenientes principalmente de China.
189
La información es pobre en cuanto a las tendencias y es una industria con la mayor de
las incertidumbres porque depende de la aceleración de otros sectores pero de igual
forma, la importación de proveeduría se localiza en más del 87% de los requerimientos.
190
del petróleo está llegando a su fin. Terminará antes que las propias reservas del mismo:
en 30 o 40 años.
Alstom tiene mucho interés en proyectos de todas las tecnologías. ―Por lo pronto
fabricamos partes para la industria eléctrica y las exportamos a todo el mundo. En
Santa Clara del Cobre fabricamos algunas partes por la mano de obra altamente
especializada en detalles minúsculos‖, dijo Cintia Angulo, presidenta de la subsidiaria
mexicana.
191
Proyecto 1, S. de R.L. de C.V. construirá cinco hidroeléctricas: tres en el municipio de
Jalacingo, una en Altotonga y otra más en Zongolica, todas en el Estado de Veracruz,
con una inversión de 90 mdd; mientras que la empresa Energía Escalona S. de R.L. de
C.V. construirá una hidroeléctrica en el poblado Escalona, en el municipio de Tatatila,
con una inversión de 35 mdd.
Las dos empresas van a utilizar la caída de agua de los ríos y ofrecen la garantía de
que serán fuentes de energía renovable, no van a generar residuos ni contaminantes,
no van a utilizar combustibles a base de fósiles, tendrán una larga vida útil y alta
eficiencia con un mantenimiento constante.
Las oportunidades para proveer a la industria de generación de energía (tabla 24) son
muy grandes y con grandes márgenes de utilidad debido a la alta especialización, pero
no será una posibilidad de corto plazo. La demanda se irá principalmente a estructuras
metálicas y componentes metálicos de diversas aleaciones para infraestructura y
equipamiento de este sector, por lo que las empresas de estampados, maquinados y
láminas de acero podrán ingresar como proveedores pero posterior a un plano de tres
años donde las oportunidades comiencen a aterrizar.
192
Tabla 24. Oportunidades de mercado en la industria de generación de energía
Canrig
Dallas, TX Excavadoras, grúas robots. Maquinados de piezas grandes
Halliburton
Monterrey, Piezas de plástico, pintura
Ductos Petroleros
N.L. líquida, maquinados grandes.
193
Este apartado detalla las piezas o procesos demandados por las empresas de distintos
subsectores de la industria manufacturera y que se importan de otros países. La tabla
proporcionada por el INEGI (2009) permite dimensionar las oportunidades de negocio al
comparar el valor del mercado contra el porcentaje de importaciones e incluye los
procesos susceptibles de ser alcanzados por las PyMEs guanajuatenses. Esta
coyuntura debe ser aprovechada por los proveedores aquí evaluados puesto que tienen
ventajas en cuanto a procesos similares, ventajas logísticas y cortos tiempos de
respuesta.
Tabla 25. Valor y porcentaje de las importaciones en procesos que pueden surtir las PyMEs
guanajuatenses
194
Fabricación de motores de
combustión interna, turbinas y Engranes 158,020 140,319 88.80%
transmisiones
Partes y componentes
Fabricación de equipo para la
de bombas de 65,527 55,052 84.01%
industria en general
desagüe
Piezas y
componentes de 1,199,246 1,145,740 95.54%
acero
Piezas y
componentes de 29,741 28,486 95.78%
Fabricación de computadoras y aluminio
equipo periférico Piezas y
componentes de 1,605,828 1,603,277 99.84%
cobre
Chasis 617,871 616,769 99.82%
Partes y piezas de
1,197,299 1,194,613 99.78%
plástico
Casquillos y bases de
Fabricación de focos 36,501 25,401 69.59%
aluminio
Fabricación de enseres
Partes de plástico 138,466 96,389 69.61%
electrodomésticos menores
Piezas forjadas de
282,467 210,857 74.65%
acero común
Molduras de aluminio 153,301 116,254 75.83%
Arneses 131,714 129,260 98.14%
Partes de hule 98,672 40,239 40.78%
Partes de plástico 1,127,562 265,755 23.57%
Fabricación de aparatos de línea
blanca Parrillas 184,903 66,139 35.77%
Quemadores para
195,930 133,284 68.03%
estufas
Quemadores para
58,235 27,790 47.72%
hornos
Tuercas y tornillos 89,549 71,274 79.59%
Empaques 242,072 108,830 44.96%
Rines para
1,873,575 341,800 18.24%
automoviles
Fabricación de accesorios de Rines para
transporte 648,715 497,586 76.70%
camionetas
Rines para autobuses 116,628 41,201 35.33%
Cuadros 38,967 34,291 88.00%
Horquilla 34,547 30,401 88.00%
Fabricación de motocicletas
Tubo de escape 11,370 10,005 87.99%
Rines 15,514 13,652 88.00%
Cuadros 121,216 45,570 37.59%
Fabricación de bicicletas y Rines 36,905 15,225 41.25%
triciclos Estrella de
27,878 17,216 61.75%
velocidades
195
Fabricación de muebles,
excepto cocinas y muebles de Herrajes 139,242 37,637 27.03%
oficina y estantería
Esta investigación a detalle con empresas compradoras que refleja las oportunidades
existentes, productos y procesos críticos, sustitución de importaciones y los
requerimientos especiales de cada una para sus proveedores que establecen una línea
para conocer lo cercano o lejano que se encuentran las 30 PyMEs guanajuatenses.
Finalmente, algunas de ellas se interesaron en continuar en algún proceso de
evaluación de proveedores con algunas PyMEs con la al término de la investigación. La
convocatoria (gráfica 13) tuvo una efectividad de 16% que resulta de comparar las 85
empresas contactadas contra 14 que proporcionaron información útil para esta
investigación.
196
Gráfica 13. Convocatoria de empresas tractoras
90 85
80
70
60 55
50
40 35
30
20 15 14
10
0
Empresas Empresas con Empresas con Empresas que Empresas con
contactadas respuesta respuesta enviaron infrmación útil
positiva información
Cada día se entiende con mayor claridad la importancia de seleccionar y evaluar a los
proveedores que integran las cadenas de abastecimiento. Si en el pasado, las
relaciones se centraban en el precio, ahora las cadenas exigen que los compradores y
vendedores se comporten no como contrincantes, sino como socios. Para empezar,
una relación de comprador y proveedor puede sintetizarse con dos extremos: aumentar
el margen económico y reducir los riesgos. Esto le da forma a las alianzas de
compradores y vendedores. "Cuando evalúo a un proveedor pienso en el margen de
ganancias operativas y el riesgo que asumo al contratar a ese o a otro diferente",
explica Herman Estrada-León, director general de Grupo Calafia BTM, una consultora
especializada en Supply Chain Management (SCM) y manufactura esbelta.
La lógica indica que cuanto más bajo es el precio, mayor es el riesgo de que el
proveedor incumpla sus compromisos. Ese riesgo incluye temas de calidad y
ambientales, incluso, de viabilidad financiera, considerando que en la mayoría de los
casos el proveedor financia al comprador. En México y América Latina, los
197
negociadores están muy enfocados al precio, y al descuidar el extremo del riesgo
comprometen la sustentabilidad de la relación y el negocio mismo.
Estrada−León señala que este balance está ligado a la planeación estratégica y las
miras de compradores y vendedores, sobre todo si quieren crecer y elegir en ciertos
mercados. Si buscan integrarse a cadenas de abastecimiento globales deben alcanzar
el tamaño y los recursos necesarios, que son muy diferentes para quienes sirven a
industriales locales o al menudeo. Aunque suele creerse que los compradores son el
lado fuerte o dominante de la relación, su éxito también depende de proveedores
confiables que puedan sustentar su competitividad.
Pocas empresas utilizan sistemas de medición avanzados, porque no se sabe muy bien
con qué información deben ser alimentados y para qué sirven sus resultados. Por eso,
ahora resulta esencial que los solicitudes de propuesta o cotización (RFP, por sus
siglas en inglés a Request for Proposal) contengan la información precisa y las métricas
a las que se sujetarán las partes de un contrato. Son indicadores que sirven al
198
proveedor para conocer su desempeño, pero también al comprador para saber en qué
estado está su negocio y cómo funciona la cadena de suministro de la que depende su
éxito. La relación de las empresas con sus proveedores ha propiciado el
establecimiento de complejos sistemas, plataformas y modelos de negociación y
seguimiento.
15%
15%
1% 69%
199
En la calidad del producto con nivel de certificación ISO la respuesta fue importante en
un 94%, situación que alerta a los proveedores guanajuatenses para obtener la
certificación o por lo menos, incrementar notablemente sus niveles de calidad tanto en
la producción como en los procesos.
12%
6%
0%
82%
37% 45%
8%
8% 2%
200
Fuente: Elaboración propia
20% 40%
20%
15%
Lo que parece despertar cada vez más interés, es el nivel tecnológico de sus
proveedores (gráfica 18). Más de 80% observa a este factor como ‗decisivo' para
seleccionar a su distribuidor de insumos. Este dato se puede corroborar con
información de las armadoras de vehículos, donde 75% toma en consideración el nivel
de automatización de sus proveedores, debido al grado de sofisticación con el que se
fabrica un auto.
201
Gráfica 18. Nivel tecnológico
36% 45%
18%
1%
El factor de certificaciones resulta también uno de los principales puntos críticos para
ser elegido como proveedor (gráfica 19); el 88% calificó como importante esta
característica para el aseguramiento de la calidad y confiabilidad del abastecedor.
40% 44%
13% 3%
202
demuestra una posición financiera sana de las PyMEs; el financiamiento se requiere
para capital de trabajo y diseño de producto. En este sentido, las empresas
guanajuatenses han dejado de lado oportunidades con nuevos clientes por los largos
períodos de recuperación, ya que las empresas se financian con créditos bancarios y el
retorno se presenta superado el período de aprobación, producción y un espacio
adicional de crédito exigido.
45% 32%
22% 1%
En resumen, cada uno de estos elementos cuenta como métrica para elegir a los
proveedores, aunque su prioridad sea diferente para los industriales. Las relaciones
comerciales actualmente se cierran cuando los proveedores y compradores convienen
algunas de estas singularidades. Para poder ampliar el tema y comparar entre posturas
de compradores, se muestran los resultados de las entrevistas aplicadas en los
próximos apartados.
203
Para la selección de proveedores se parte de una plataforma multifuncional de
abastecimiento estratégico que pronostica la demanda de diferentes categorías de
productos. Con esa matriz de compras se determinan riesgos del aprovisionamiento y
se define el tipo de proveedores para cubrir la demanda de cada insumo.
Para nuevos proveedores se hacen visitas de campo y RFI (Request for Information),
que contempla el historial de la empresa y del personal, contactos, portafolio de
clientes, equipo y maquinaria, laboratorios, certificaciones, así como capacidad de
producción, estados financieros, etc. ―Estamos muy enfocados en la estructura de
costos —explica Carlos de León, gerente de compras Leiser San Luis Potosí— porque
nos permite asegurar relaciones de largo plazo, sobre todo en las categorías críticas. La
integración de costo total con desglose transparenta la participación de los insumos,
materias primas, transportes, y se puede ajustar en la medida en que estos gastos
suben o bajan".
Para Mabe Leiser el precio es importante cuando sus productos terminados deben
cumplir con un precio justo al consumidor final. ―Negociamos las mejores condiciones
económicas —agrega De León—, pero buscamos una solidez financiera que nos
asegure que esos proveedores seguirán como nuestros socios. No queremos sustituir
constantemente a los proveedores". Explica que es muy importante garantizar el
abasto, planearlo y ajustarlo junto con el proveedor, ya que una empresa puede tener
problemas si un proveedor estratégico deja de surtirle.
204
Caso Remy Remanufacturing
Fabricante de partes y accesorios para auto. Esta empresa busca proveedores que
hagan uso adecuado del capital, compartan sus valores éticos y tengan integridad
operativa para garantizar el servicio. ―Para conocer a un nuevo proveedor, la visita de
campo es muy importante. En todos los casos se revisan los estados financieros y
referencias de sus otros clientes.‖ — justifica Francisco Ramírez, gerente de planta en
San Luis Potosí.
Ramírez explica: ―La función del proveedor es difícil y en ocasiones está mal
reconocida. Aunque es un esfuerzo continuo entre cliente y proveedor, en muchos
casos sólo compete la labor del proveedor para garantizar la operación, también
tenemos participación y si esta no es la adecuada, nos interesa mucho la
retroalimentación. Nos encanta el desempeño consistente, pero también premiamos la
mejora continua en costos y calidad".
205
Fabricante de tractores y maquinaria agrícola. La etapa inicial de evaluación de los
proveedores es muy valiosa para esta compañía, porque sirve de base para relaciones
sustentables y de largo plazo. Es esencial que el prospecto tenga procesos de
manufactura atractivos y ofrezca una ventaja competitiva en costos, tecnología,
inventarios, innovación y puntualidad.
John Deere considera con mucha seriedad los valores éticos y la integridad comercial.
―Evaluamos el sistema de calidad y la política laboral —dice Luis García de León,
gerente de abastecimiento estratégico—, es decir, el personal contratado, los salarios
que reciben y si existe discriminación. Buscamos que haya buenas condiciones de
trabajo, salud y seguridad. La calidad tiene que ser planeada y no resultado de la
casualidad". En términos ideales se puede esperar una condición de cero defectos,
pero en el caso de que haya productos no conformes deben existir procedimientos para
darles solución a través de la mejora continua.
Se espera que la relación sea de largo plazo y que los proveedores puedan crecer y
obtener más negocios. ―Debe ser mutuamente beneficiosa. El proveedor tiene que
ganar dinero y obtener utilidades, y eso se verá reflejado en su crecimiento físico,
integración de equipos y tecnologías. Siempre estamos pendientes de cualquier
206
reducción de costos que se pueda hacer vía mejora continua -dice García de León-,
pero es importante reconocer que en muchas empresas se busca esto de una manera
irracional y no ven a los distribuidores como socios estratégicos".
207
En el programa Global Purchasing Supply Chain (GPSC) aparecen las reglas y
métricas, así como el comportamiento y productividad esperada a partir de los sistemas
de calidad. Incorpora auditorías a los proveedores potenciales, nuevos proyectos,
benchmarks y buenas prácticas globales.
General Motors tiene políticas estrictas respecto de los valores y prácticas de sus
proveedores, lo que incluye la prohibición del trabajo infantil y la discriminación, la
protección de la libertad sindical y otros conceptos documentados en los Principios
Sullivan.
4.4 Nichos de mercado con demandas concordantes con los procesos de las
empresas proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato
Sin embargo, 2% dice que los recursos para la compra de bienes y servicios crecerán
más de 100%. Como quiera que sea, un dato sobresaliente es que, casi la mitad,
concuerda en que el gasto programado se mantendrá igual o aumentará en lo que resta
del año.
208
Esto habla de datos alentadores considerando que las autoridades prevén una caída de
la economía cercana a 4% y que la industria automotriz, que es bastión ya ha caído
42% en su producción. Eso sí, las empresas, incluso las sub-ensambladoras de
autopartes, dejan entrever que los recursos programados para proveeduría dependen
de aspectos como: concretar algunos proyectos de la empresa (45%), que las finanzas
mejoren (34%) y que se mantenga la paridad peso dólar (12%).
Mientras pasa el vendaval financiero, los empresarios toman medidas. "Lo que la
empresa está haciendo es generar ahorros en otras áreas, por ejemplo, estamos
buscando disminuir la demanda de materiales, energéticos y mano de obra, apoyados
en técnicas Lean", comparte un ejecutivo de Carrier.
Los datos concretos sobre nichos de mercado (tabla 22) se obtuvieron del total de 13
empresas que contestaron el cuestionario enviado. De éstas, 11 desean participar en
un proceso posterior para aterrizar oportunidades dentro de sus necesidades con las
PyMEs de Guanajuato. El detalle de la información se integra en el catálogo que es
anexo a esta investigación.
209
Tabla 26. Proyectos con intención de proveeduría a través de las PyMEs de Guanajuato
Intención de
Monto de participación
Desarrollo
importaciones 2008 en proyectos
Empresa Productos requeridos de
(% objetivo de con PyMEs
proveedores
sustitución) de
Guanajuato
Cables libres de
halógeno (varios
Andritz Hydro, S.A. cables), puentes
DE C.V. tiristores, transporte,
SI $4,000,000 (32.50%) SI
barras de cobre,
laminas/ soleras de
acero, gabinetes
(varios).
Pasamanos(herraje,
tornillería, acero, forja),
ventanas(aluminio,
fierro, cristal, acero),
Bombardier gabinetes eléctricos
Transportation (plástico, láminas de
México S.A. de acero, calibres de SI $100,000,000 (33%) SI
C.V. piezas, piezas brutas de
metal, forjas) , cajas de
baterías, sistemas de
láminas de acero,
iluminación, partes de
fibra de vidrio
Soportes, poleas,
Carrier Transicold conexiones, soldado y
de México S.A de doblado de tubería de
C.V cobre, rejillas, ductos de NO $18,000,000 (15%) SI
aire, arneses de
potencia y del sistema
eléctrico en general.
Acero forjado, grapas
Cecohesa, S.A. DE
de tensión y suspensión
C.V
de aluminio, varillas NO $1,041,918 (ND) SI
preformadas, chavetas,
grasa de contacto.
Acero laminado en frío
recocido, en altos
espesores (a partir de 3
mm de espesor), aprox.
2,500 toneladas
anuales distribuidas en
diversos grados y
Celay, S.A. de C.V. SI ND SI
dimensiones; plásticos
de ingeniería:
principalmente nylon
con adiciones de fibra
de vidrio aunque
también poliamidas 6 y
66; procesos de
210
tratamiento térmico
(temple en aceite,
carbonitrurado,
cementado, etc.),
procesos anticorrosivos
(zincados trivalentes,
pintura electroforética,
fosfatizados) y
recubrimientos
antifricción. Acero
rolado en caliente
decapado, en altos
espesores (a partir de 2
mm de espesor), aprox.
2,500 toneladas
anuales distribuidas en
diversos grados y
dimensiones. Diversas
partes como remaches
especiales, tuercas
especiales, tornillos
especiales fabricadas
bajo diseño
proporcionado por
Celay.
CGS Automotive Caucho SBR para
de México S de RL producción de NO ND SI
de CV diafragmas
Conexiones
Barras de acero,
Hidráulicas S.A de
tecnologías desarrollo
C.V
de mandril de hule, SI $11,000,000 (26.60%) SI
tecnologías de hules,
material de empaque.
Diehl Controls
México SA DE CV Arneses eléctricos,
troquelados, extrusión SI ND SI
de aluminio.
Mailhot de México
S.A. DE C.V.
Metal mecánica,
maquinados, sellos SI $50,000 (120%) SI
hidráulicos, fundición.
211
residuos.
212
CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA ELEVAR EL
NIVEL COMPETITIVO
213
La guía que se propone se muestra en la figura 31 y consta de cinco etapas. La etapa
inicial que consiste en conocer los recursos y capacidades de las PyMEs, supone un
análisis para fijar con exactitud los factores internos de crecimiento e identificar las
fortalezas y debilidades de la organización, con la finalidad de generar y mantener una
ventaja competitiva (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004).
La segunda etapa se define para analizar el ambiente externo que incluye una
evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, la posición
competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de
desarrollo industrial (Porter, 1980). De este análisis se establecen los factores externos
de crecimiento que se han de considerarse en el diseño de la estrategia del negocio.
214
Figura 31. Estrategia de negocios para elevar el nivel competitivo de las PyMEs proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato
215
Las etapas del modelo no constituyen sistemas cerrados, sino que se enriquecen con
las ideas, según las necesidades propias de cada organización donde se emplee la
metodología, pero siempre en consideración a que los instrumentos que se apliquen y
las acciones que se planifiquen respondan a los objetivos que se buscan en cada una
de ellas. La aplicación de la metodología tiene un carácter sistémico y cíclico, porque la
evaluación constituye una retroalimentación para el diagnóstico, y modifica las acciones
que se realizarán. Por último, la guía ha sido creada para que las empresas
proveedoras de Guanajuato alcancen nuevos mercados con una mayor probabilidad de
éxito.
El objetivo de esta etapa pretende lograr una visión global de los recursos y
capacidades de cada empresa, sobre todo en aquellos aspectos que inciden
directamente en su desempeño en los mercados. La comprensión de los factores de
crecimiento interno se realiza con una perspectiva de arriba hacia abajo (Mills, Platts y
Bourne, 2003) e incluye la evaluación objetiva de los siguientes puntos:
Recursos tangibles
Recursos de conocimiento, habilidades y experiencia
Recursos de sistemas y procedimientos
Recursos culturales y valores
Recursos de redes de trabajo
Recursos con capacidad dinámica potente
Estos recursos por sí mismos pueden ser empleados para crear ventaja competitiva, sin
embargo, para que lleguen a ser una ventaja sostenida tienen que representar una
dificultad para que pueda ser imitado por los competidores (Peteraf, 1993). Por lo que
es necesario identificar en las empresas las actividades de valor que impactan en la
productividad de la empresa, así como en su desempeño para garantizar la satisfacción
de sus clientes. Se utiliza como herramienta un diagnóstico empresarial basado en la
216
cadena de valor de Porter (1980) para obtener información de manera ordenada y
sistemática según las áreas funcionales de las PyMEs manufactureras. La conclusión
del análisis debe responder a los siguientes cuestionamientos:
217
Patrones de consumo
Es por ello, que las PyMEs requerirán un estudio detallado sobre las siguientes
interrogantes para determinar su permanencia en el mercado actual o reconversión a
nuevos mercados, pero siempre con la iniciativa de generar ventajas competitivas y con
mayor participación:
Estas preguntas representan el desafío de cada organización para que pueda decidir, si
va a la conquista de los mercados diversificados con crecimiento o se enfoca en
aquellos en los que ya incursionó. Las PyMEs guanajuatenses deben comprender cómo
manejarse con un nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán
recursos en el futuro teniendo como posibilidades generar negocios en el mismo
218
mercado de autopartes, en otras industrias analizadas en este documento, en otras
regiones de México y en el exterior.
Las PyMEs proveedoras de la industria automotriz deben estar conscientes que para
ser competitivas en el ámbito de los negocios no pueden dejar nada al azar. No basta
con que sean muy buenos en la calidad del producto o la prestación del servicio que
pretenden vender, es necesario tener un mapa que indique a los miembros de las
empresas el camino a seguir. La mejor manera de lograrlo es mediante el
establecimiento de una estrategia de negocio.
Misión
219
Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se
asimila todo el pensamiento estratégico, la capacidad de análisis y diagnóstico y la
intuición clara de cuál puede ser el futuro tomando en cuenta industrias alternas a la
automotriz. Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y
valores bajo los cuales pretendemos funcionar. El establecimiento de la misión ayudará
a mantener claridad y consistencia de propósito, porque proporciona un marco de
referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán que tomar. Posibilitará
obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto de
negocio de la empresa. También puede servir como documento de relaciones públicas
si ha sido preparada adecuadamente ganando la comprensión y el apoyo de personas
externas que sean importantes para el éxito de la organización.
Una buena misión huye de las frases trilladas que la privan de crédito. La misión no se
define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visión) Es amplia
en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa
que sea tan genérica que distinga poco o nada a la empresa.
Por lo general se utiliza una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los
aspectos a incluir en la declaración de misión. Todas estas preguntas podrían
resumirse sin dificultad en tres cuestiones básicas que luego se enriquecen: ¿Qué
hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos?
220
7. ¿Cuánto han cambiado los negocios de la empresa en los últimos tres a cinco
años?
8. ¿Qué es probable que cambie en los negocios en los próximos tres a cinco
años?
9. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestras principales preocupaciones económicas?
10. ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa?
11. ¿Qué consideraciones especiales debemos tener respecto a grupos e
instituciones externas con un interés definido por el futuro de la empresa?
Visión
Sin pensamiento futuro, sin prospectiva, es casi impensable hablar de estrategia, esta
persigue expresamente ―ampliar el horizonte de oportunidades de la empresa‖
(Morrisey, 1995). En este sentido la declaración de visión es una representación de lo
que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros
clientes, trabajadores, proveedores, etc. P. M. Senge, en su libro ―La Quinta Disciplina‖
(1994) se refiere a la visión compartida como una de las ―asignaturas obligatorias‖ de
las organizaciones inteligentes. Algunas de las características de este enunciado para
ser tomadas en cuenta son:
Breve
Fácil de captar y recordar
Inspiradora, planteando retos para su logro
Creíble y consistente con los valores de la compañía y la misión
Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa
221
3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los
mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, los empleados y
demás?
6. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?
7. ¿En qué otras cadenas productivas estarán localizados los productos de la
empresa?
222
en que deberá ser dominante. Los objetivos hacen frente a las condiciones económicas
internas y externas con que una organización debe enfrentarse en los años próximos:
cuál debe ser el enfoque de la organización de modo tal que pueda seguir con éxito, su
visión. Tales metas son identificadas después de conocer los factores determinantes de
competitividad a nivel interno y externo de la organización.
El crecimiento es, junto con la eficiencia y el control, uno de los objetivos básicos que
facilita la supervivencia de la empresa (Figura 32). Explica el nivel de desarrollo del
sistema y la expansión de las magnitudes que lo componen de forma que se logre
seguridad, poder e independencia respecto al entorno. El mantenimiento del
crecimiento a largo plazo está indudablemente unido a la rentabilidad y viceversa, dado
que el uno no puede perdurar sin el otro (Guisado, 1992).
223
Figura 32. Metas básicas de las organizaciones
Eficiencia
Supervivencia
Control Crecimiento
224
Siguiendo los planteamientos de Bueno (1991) podríamos señalar que “…el fin que
desea alcanzar la empresa como ente vivo, es el de supervivencia. Por tanto los
objetivos que caracterizan a la empresa actual, en especial a las de cierto tamaño
pueden ser los siguientes:
Objetivos de rentabilidad
Objetivos de crecimiento
Objetivos de naturaleza social”.
225
Una empresa con pérdidas continuas, o con baja rentabilidad, no puede perdurar en el
tiempo en cuanto que la misma no es capaz de generar internamente los fondos
necesarios para garantizar su supervivencia, ni tampoco se encuentra en condiciones
de obtenerlos externamente, ya que se muestra inhábil para remunerar a los agentes
económicos que la financian en las condiciones usuales en el mercado.
Los planes estratégicos definen los pasos a través de los cuales se busca alcanzar los
objetivos estratégicos. Son un esquema que define las actividades y la asignación de
recursos (efectivo, personal, espacio e instalaciones) necesarias para cumplirlos.
Tiende a ser de largo plazo y a veces define los pasos con una proyección de dos a
cinco años. Su finalidad es hacer realidad los objetivos en ese lapso.
Cuando una empresa opera en un ambiente muy inseguro o los horizontes temporales
son largos, algunas veces planear parece una pérdida de tiempo. De hecho, los planes
estrictos hasta pueden dificultar el desempeño, en vez de favorecerlo. En tales casos
los directivos pueden crear escenarios múltiples del futuro para preparar planes más
flexibles. Los planes de contingencia, llamados también escenarios, definen las
226
medidas que se tomarán en caso de emergencias, fracasos o condiciones imprevistas.
Para diseñarlos se identifican los factores incontrolables como recesión, inflación,
avances tecnológicos o violaciones de la seguridad. Para atenuar en lo posible el
impacto de esos factores, los ejecutivos predicen los escenarios pesimistas. Por
ejemplo, si las ventas caen 20% y los precios caen 8%, ¿qué deberán hacer? Pueden
elaborar planes de contingencia que podrían incluir despidos, presupuestos de
emergencia u otras actividades de ventas (Daft, Richard, 2005).
227
Figura 33. Herramientas para poner en marcha la estrategia
5.1.4.1 Liderazgo
228
5.1.4.2 Diseño estructural
El diseño estructural (autor) comienza casi siempre con el organigrama. Indica las
responsabilidades de los gerentes, su nivel de autoridad y la consolidación de
instalaciones, departamentos y divisiones. Indica asimismo cosas como centralización
frente a descentralización, el diseño de puestos y la tecnología de producción.
Muchas veces, para implementar una estrategia nueva hay que hacer cambios en la
estructura: aumentar o modificar puestos, reorganizar los equipos, rediseñar los
puestos y redefinir la responsabilidad de los ejecutivos.
Los recursos humanos de una empresa son sus empleados. La función del
departamento del mismo nombre es reclutarlos, seleccionarlos, capacitarlos,
transferirlos, promoverlos y despedirlos en aras de las metas estratégicas. Por ejemplo,
la capacitación les permite conocer el propósito y la importancia de una nueva
estrategia o aprender las habilidades y conductas requeridas.
La quinta fase del proceso es supervisar los avances, valorar el progreso de la empresa
y hacer ajustes correctivos, es el punto de partida para decidir si se deben mantener o
cambiar la visión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la
estrategia. En tanto la dirección y estrategia de la empresa correspondan a las
condiciones competitivas de la industria y se cumplan las metas de desempeño, los
229
ejecutivos de la compañía bien pueden decidir mantener el ritmo. Sólo bastará ajustar el
plan estratégico y mantener los esfuerzos por mejorar la ejecución de la estrategia.
230
aplicación al registro de la operación diaria, es decir, el contar con el certificado no hace
evidente el sistema de calidad aplicado.
El 93% de las PyMEs no cuentan con un plan diseñado para toda la actuación de la
empresa, tomando en consideración tres conceptos, el operativo (cómo lo van a hacer),
el comercial (para quién lo van a hacer), y el financiero (el resultado esperado). Al decir
del 76% de las PyMEs, éstas cuentan con un plan de producción pero es dictado por
los clientes en sus órdenes de compra y el plan nunca se verifica porque están
conscientes y predispuestos a que el cliente modifique sus órdenes cada día y no
logran establecer un esquema que les permita aumentar la utilización del equipo.
Para crearse sus nichos de mercado, las PyMEs evaluadas no lo lograrán en un 74%
debido a que no cuentan con una estructura profesional y/o habilidades comerciales y
de marketing que puedan crear una práctica digna para impactar en el resultado de más
y mejores ventas. Una práctica mostrada por la mayoría de las PyMEs y de sus líderes
es atender cualquier petición u oferta de compra por parte de clientes sin conocer bien
las características que orientan al cliente a solicitar esa pieza o ese servicio en
específico y sustituyen a un proveedor local en la mayoría de las veces. Esto conduce a
identificar también una gran falta de investigación y análisis de los mercados
potenciales. Las limitantes para realizar cualquier estudio son tres: a) la falta de las
capacidades en los miembros de la organización; b) falta de recursos financieros para
llevarse a cabo; c) pobre valoración sobre esfuerzos y estudios de mercado.
Al mostrar evidencias de falta de enfoque para reducir el costo y aumentar el valor, las
PyMEs quedan débiles para competir por mercado globales. Por otro lado, si se toma
en cuenta la posibilidad que muestra cada una para cambiar desde sus raíces
organizacionales (líder, empleados, reingeniería de procesos, etc.), la mayoría se
encuentra consciente de la situación de cambio, aunque esa idea de transformación
tuvo que ser adoptada como medida para sobrevivir y una salida a la situación
económica actual y no como iniciativa planeada para hacer crecer el negocio. El cambio
hacia la búsqueda de otros mercados, la forma de operar con mejora continua y el tipo
231
de gestión administrativa no fue diseñado de tal forma que sea monitoreado y evaluado
en desempeño por el registro de indicadores. El aprovechamiento de esta
sensibilización del cambio puede actuar en favor de colocar a estas PyMEs en un
proceso de preparación para tomar ventajas en el período posterior a la presentación
de resultados de esta investigación a las empresas participantes.
Al parecer de aquellas empresas que tienen el interés por incursionar en nuevos nichos,
todos los mercados pueden ser potenciales compradores, sin embargo, surge la
interrogante sobre cómo encarar el análisis de todos los mercados. Acerca de la
herramienta operativa que facilita la tarea, la investigación de mercado basada en el
diamante de Porter (1980) es un proceso para obtener, ordenar y analizar información
sobre productos, mercados, consumidores, promoción, con el fin de evaluar la
incidencia y el comportamiento de cada uno de los factores mencionados y obtener
conclusiones. Sin embargo, un alto porcentaje de las compañías diagnosticadas
presentan grandes debilidades en materia de mercadeo y difícilmente podrían realizar
el análisis sin la ayuda de algún asesor externo que tenga la sensibilización del
atractivo del mercado debido a que las estructuras organizacionales de las PyMEs
tienen una masa enorme de empleados en la operación y administración y poco
desarrollo en algún departamento comercial.
Como desenlace del análisis de industrias se obtuvo la siguiente tabla que muestra la
tendencia de mercado, certificación requerida y margen de utilidad promedio. Sirve de
referencia a las pequeñas y medianas empresas evaluadas en este estudio para el
diseño de su propia estrategia en el momento de elegir el mercado objetivo en
congruencia con sus recursos y capacidades.
232
Tabla 27. Resumen del análisis de industrias: factores clave
Tendencia Margen de
Certificación
Industria de utilidad Localización geográfica
requerida
mercado promedio
ISO 9000 para Querétaro, San Luis
proveedores de tercer Potosí, Aguascalientes,
nivel; ISO/TS 16949 Jalisco, Estado de
Automotriz 8%
para proveedores de México, Distrito Federal,
primer y segundo Tamaulipas, Nuevo León,
nivel. entre otros.
ISO 9000 para
proveedores de
mantenimiento; Baja California, Sonora,
Aeroespacial AS9000 para 22% Chihuahua, Nuevo León,
proveedores de Coahuila, entre otros.
ingeniería y
manufactura
Guanajuato, San Luis
Electrodomésticos ISO 9000 16% Potosí, Querétaro, Nuevo
León, entre otros.
233
Es evidente que las empresas guanajuatenses que surten actualmente a la industria
automotriz trabajan con procesos similares solicitados en otras industrias como es el
caso de la aeroespacial, electrodomésticos, sistemas de aire acondicionado y
enfriamiento, bienes de capital y energía; o bien, manufacturan los mismos productos
con especificaciones diferentes. Las PyMEs deben comprender cómo manejarse con
un nuevo tamaño del mercado analizando las industrias con tendencia positiva en el
futuro y en las cuales se pueden generar negocios ya sea en el mismo Estado de
Guanajuato, en otras regiones de México o en el exterior.
234
Figura 34. Matriz de producto / mercado
Ansoff precisó que una estrategia de diversificación se distingue de las otras tres
estrategias. Las primeras tres estrategias se persiguen generalmente con los mismos
recursos técnicos, financieros y de comercialización con los productos actuales;
mientras que la diversificación requiere generalmente a las empresas adquirir nuevas
habilidades, técnicas y recursos.
235
oportunidades y de consistencia disponibles con los objetivos y los recursos de la
compañía. Hay tres tipos de diversificación: concéntrico, horizontal y en conglomerado.
Diversificación concéntrica
Esto significa que hay una semejanza tecnológica entre las industrias, tal es el caso de
los procesos y productos que demandan los sectores estudiados en capítulos
anteriores. Por ejemplo, una compañía que fabrica tornillos puede decidir diversificar en
el sector aeroespacial o electrodomésticos pues, el requerimiento es el mismo pero con
distintas especificaciones; o incluso venderlos vía minoristas. La tecnología sería igual
pero el esfuerzo de comercialización necesitaría cambiar. La adición de productos o
servicios nuevos, pero relacionados pueden mejorar las ventas de los productos
actuales en forma significativa. Sin embargo, si las expectativas futuras superan la
capacidad disponible actual, se deberá plantear la posibilidad de incorporar nuevos
equipos con el avance tecnológico requerido por el futuro plan de expansión.
Al parecer de aquellas PyMEs que tienen interés por incursionar en nuevos nichos,
todos los mercados pueden ser potenciales compradores, pero cómo encarar el análisis
de todos los mercados es un imposible, el estudio debe centrarse en los nichos que
revisten mayor interés por factibilidad en cuanto a certificaciones y precios, proximidad
geográfica y rentabilidad.
236
Diversificación horizontal
Esta estrategia debe tener como premisa conocer bien a los compradores actuales y es
útil cuando la organización se encuentra en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la
automotriz. En este sentido, entre las PyMEs del estado de Guanajuato pueden
plantear esquemas de colaboración con procesos complementarios para entregar sub-
ensambles o ensambles a los clientes; de esta manera se pretende acortar la cadena
de suministro y generar ventajas competitivas en la región.
Para alcanzar los objetivos en esta estrategia, será necesario trabajar en un programa
conjunto con la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable de Guanajuato para
237
acceder a la base de potenciales compradores y trabajar en formar paquetes de piezas
o procesos a sustituir. Mientras más amplia la base de compradoras y se les de un trato
de clientes aunque aún no lo sean, más puertas se abrirán para las PyMEs.
El poder hilar operación, ventas y mercadeo, así como los resultados financieros no es
medido con un buen sistema de revisión al no tener un plan o un mapa de estrategia
dividido por áreas. El 93% de las empresas no presentó ningún plan de negocios, el 7%
restante mencionó contar con un plan, de éstos, la mitad solo consideraba la parte
operativa sobre una base de clientes actuales y sobre órdenes de compra establecidas
de antemano por el cliente pero cambiante en forma constante (cada día). De tal forma
que no tiene valor real como plan de producción al mantener la constante de cambio
238
con variables muy altas. El 5% que mencionó contar con un plan, no logró demostrar
que lo ejecutaban y ni siquiera pudieron presentar evidencia alguna de un plan escrito y
conocido por los mandos medios siquiera.
La gran oportunidad surge para todas las PyMEs evaluadas en la realización de un plan
estratégico de negocios con una gran orientación de mercado y sistemas comerciales;
el proyecto puede estar vinculado a una herramienta de monitoreo como el ‗Balance
Scorecard‘ o Cuadro de Mando Integral, donde puedan generar datos, información en
todas las áreas de la organización y que éstas sean revisadas en avance y alcance de
metas para modificar el plan y que cada vez tenga mayor certeza.
El cuadro de mando integral debe contener objetivos muy claros para todos y que sean
analizados con la mayor parte de la plantilla de empleados para comprometerlos a
lograr las metas establecidas. El plan deberá ir acompañado de un sistema de
despliegue en toda la organización para que puedan comunicar la estrategia y generar
los vectores que logren que la dirección de cada departamento y de cada colaborador
de la organización, se integre a la estrategia general.
239
ver diferentes alternativas del futuro y elegir sobre cuál actuar. La
estandarización les da esa capacidad de reacción", dice Roberto García de P&G.
3. Distribuir responsabilidades. De acuerdo con las posibilidades, una misma
persona puede definir y ejecutar el plan, mientras que quien lo aprueba y le da
seguimiento debe ser otra. Esta separación de responsabilidades establece
planes ambiciosos y factibles: si alguien planea y aprueba su propio plan, puede
imponerse metas sencillas, poco retadoras y largos periodos de tiempo para
cumplirlas.
4. Conformar el equipo de planeación estratégica. Igualmente, de acuerdo con las
posibilidades, en los organigramas de las empresas exitosas siempre existe un
área o equipo de planeación estratégica que reporta directamente al director
general o presidente. Estas áreas tienen tal jerarquía y poder de convocatoria,
que el resto de la organización colabora con ellos para alcanzar los objetivos.
5. Discutir estratégicamente, pero con discusiones de calidad. No sólo hay que
recopilar información, sino analizarla y deliberar sobre ella. Las mejores
empresas dedican el 88% de su esfuerzo de planeación en entender los
aspectos críticos del negocio y debatir sobre las alternativas estratégicas.
6. Comunicar la estrategia tanto interna como externamente. Poco más del 72% de
las empresas que han sido evaluadas por BAI, no tienen prácticas de
comunicación institucionalizadas (comunicados de prensa, reuniones con
inversionistas y entidades regulatorias, distribución de material impreso).
7. Establecer compromisos y responsables. Los esquemas individuales de
rendición de cuentas, con premios y castigos, son útiles porque motivan a la
gente a alcanzar sus resultados.
8. Dar seguimiento. Monitorear los avances a través de foros institucionales de
seguimiento "que deben realizarse de manera periódica, por ejemplo, cada
trimestre". Las mejores empresas invierten en herramientas tecnológicas, como
‗Business Intelligence‘ y ‗Balanced Scorecard‘, que les permiten estandarizar las
fuentes de información y agilizar sus procesos de seguimiento. La alta dirección
es la principal responsable de este seguimiento.
240
Es necesario planear adecuadamente y elegir en qué posición quiere el líder que su
empresa se encuentre en los siguientes años, cumpliendo todos los objetivos para
alcanzar ese sueño, o mantener una situación de navegar como barco a la deriva,
viendo cómo cambian los mercados y reaccionando en forma tardía mientras que las
empresas que planean se preparan para atender el mercado y cambiar el rumbo si los
resultados no son como se había planeado.
Hacer del factor tiempo uno de los ejes fundamentales es una cuestión crítica en las
empresas que han adoptado la filosofía de manufactura esbelta. Cada cambio del
entorno es un motivo para afianzar la metodología ‗lean‘. Así pues ante el avance de la
globalización y la competencia del sureste asiático, la propuesta lean nos lleva a
241
mejorar la optimización en la utilización de los diversos recursos, entre ellos es factor
tiempo y la mejora continua, de manera tal de ofrecer productos de alto valor capaces
de competir con los productos más baratos en función a un mayor valor entregado por
cada unidad monetaria recibida por la empresa. En tanto que las empresas
tradicionales se dan por vencidas ante situaciones como las antes descriptas, las
empresas ‗lean‘ buscan nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
Los que operan en las empresas tradicionales dan por definida la mayor parte de los
procesos, no poniendo casi nada en tela de juicio, y si lo hacen no buscan, o
desconocen la manera de generar el cambio. Incluso muchas veces critican los
procesos pero consideran que éstos no son pasibles de modificación. Una empresa
tradicional desconoce la diferencia entre cambios aleatorios y cambios especiales, en
tanto que la empresa Lean hace de su diferenciación y detección una de las pautas
fundamentales de su accionar diario.
A diferencia de otras metodologías, el ‗lean‘ afecta a cada aspecto del trabajo y a todos
los trabajadores. Cuando un empleado, del rango que sea, se incorpora a una empresa
lean proveniente de una empresa tradicional se da cuenta de que allí sucede algo
diferente. Se trata de producir más con menos, no sólo trabajadores, sino de todos los
recursos. Además el trabajo lean es disciplina y cumplimiento de estándares. El ‗lean‘
es además facultar (‗Empowerment‘) a los trabajadores para que puedan resolver con la
mayor rapidez posible y el máximo grado de efectividad dada su experiencia en la ―línea
de fuego‖. Algunas herramientas fundamentales de la manufactura esbelta son:
242
El cambio rápido de herramientas y los tiempos rápidos de preparación de las
máquinas, equipos e incluso instalaciones.
La organización productiva en células.
Gestión del conocimiento y del trabajo en equipo.
Polivalencia de la fuerza laboral.
Sistemas a prueba de errores o fallos.
Detección y eliminación de cuellos de botella.
Una mejora continua de los aspectos ergonómicos y del consecuentemente del
diseño del puesto de trabajo.
Control rápido del lugar de trabajo (5‘s: seleccionar, ordenar, limpiar,
estandarizar y disciplina).
243
posible administrar con un tipo CRM (Customer Relationship Management) y visible en
una página web.
Este sistema de promoción puede comenzar con las empresas compradoras que se
han comprometido a participar en un proceso posterior y que se refleja en este estudio
en el capítulo cuatro denominado ―Voz de cliente‖. Se puede comenzar con la simple
promoción, tanto con estas compradoras como las que han aparecido en el atractivo de
la industria e inclusive con empresas extranjeras. Al conocer los procesos y
capacidades de las PyMEs y los requerimientos de proveeduría, es posible localizar
oportunidades. Si los requerimientos van más allá del proceso y como resultado de las
exigencias de la industria por certificaciones o calificaciones e indicadores, es muy
probable reducir el tiempo para que la PyME logre alcanzar los objetivos si ya conoce
de antemano la posibilidad en margen de negocio que tiene a su alcance con esa
compradora en específico.
244
Aeroespacial). Esto permitirá que la PyME logre administrarse con diferentes márgenes
de utilidad.
En otros países esta estrategia ha dado enormes frutos porque las PyMEs comparten el
costo del marketing y promoción cuando son representadas por una entidad y el
impacto es mayor. La SDES puede apoyar el costo de la representación comercial a
través de un fondeo por Fondo PyME o Proméxico y bajar aún más el costo para la
PyME. En caso de encuentros de negocios o ―road shows‖ o visitas a compradoras de
otras regiones, las PyMEs dividen el costo de los viáticos y resulta en un beneficio de
contribución.
245
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El interés de esta investigación tuvo como objetivo diseñar estrategias de negocio para
un grupo de 30 PyMEs proveedoras del sector automotriz en Guanajuato
fundamentadas en sus recursos y capacidades y dirigidas hacia oportunidades
potenciales en industrias alternas del sector de la manufactura. Para lograr lo anterior,
se resolvió el diseño de investigación no experimental, transeccional y con alcance
descriptivo; durante el trabajo de campo se aplicaron 30 cuestionarios de diagnóstico
empresarial que permitieron evaluar los recursos y capacidades de las empresas
proveedoras; y se determinaron los factores de competitividad requeridos a nuevos
proveedores por parte de empresas compradoras pertenecientes a sectores industriales
alternos por medio de la ―voz de cliente‖.
246
2. El 100% de las empresas manufactura productos o se especializa en procesos
que pueden servir a otras industrias alternas a la automotriz.
3. La capacidad disponible de producción, promedio del total de la muestra de
empresas resultó de 42%.
4. Sólo el 36% de las empresas cuentan con la certificación ISO 9000, lo que
representa dentro de su mercado objetivo una gran limitante para poder
acrecentar su cuota de mercado en el sector automotriz así como el obstáculo
para poder acceder a otros.
5. El 93% de las empresas carece de una planeación estratégica.
6. El proceso productivo de las empresas depende en su totalidad de las órdenes
de compra que son recogidas por personal representante de ventas, director
general o dueño.
7. Ninguna de las PyMEs guanajuatenses ha implementado sistemas de
administración total de la calidad, mantenimiento productivo total o mejoramiento
continuo.
8. El 71% de las empresas no cuenta con una estructura comercial. Es
característica predominante que el director de la empresa se haga cargo de las
ventas sin tener una base de mercado.
9. En relación a la inversión en marketing y publicidad las empresas sólo destinaron
el 1% del total de su facturación.
10. Sólo el 10% de las empresas cuentan con herramientas para poder conocer el
entorno: mercado, competencia, productos sustitutos, clientes y proveedores.
247
valor de 78,000 millones de dólares (mdd) y en 2030, de 118,000 mdd —casi tres
veces el Producto Interno Bruto (PIB) actual del sector—― (A.T. Kearney, 2009).
2. Para lograr este crecimiento se debe trabajar en tres áreas principales: desarrollo
tecnológico, costos y enfoque e impulso a los negocios, según indica el estudio
de A.T. Kearney por encargo de la Secretaría de Economía (SE) y la Industria
Nacional de Autopartes (INA).
3. Las tendencias hablan de una tasa de crecimiento anual superior a 8% durante
los últimos ocho años. Según las proyecciones de Boeing Corporation, en los
próximos 20 años la economía mundial crecerá en promedio 2.9%, el mercado
de aviones para pasajeros 4.8% y el de carga 6.2% por año.
4. Los márgenes de utilidad de este mercado son más atractivos que en el mercado
de las autopartes, alcanzando niveles de dos dígitos por su especialización.
5. El sector aeroespacial demanda paquetes de negocios con alto valor monetario,
requiere inversiones en la mayoría de los casos para adoptar un proceso de
proveeduría con los estándares de calidad establecidos por los compradores,
pero sobre todo, un cambio en la cultura empresarial en las PyMEs nacionales.
6. Según la Asociación Nacional de Fabricantes de Aparatos Domésticos (ANFAD)
la recuperación del sector se dará durante el primer semestre del 2010.
7. En la industria de electrodomésticos, la tendencia para contrarrestar el bajo
impulso de compra final se dará a través de la entrada de nuevos modelos con
mayor ahorro de energía, consumo de agua, mejor eficiencia en los procesos y
diseños y colores más atractivos; esto se traduce en innovaciones y mejoras en
los procesos actuales tanto de los proveedores como de los fabricantes.
8. Los requerimientos para los proveedores no son tan estrechos como en los
sectores automotriz y aeroespacial donde el certificado ISO 9000 es
indispensable, en este caso se considera sólo ―deseable‖.
9. Al igual que los electrodomésticos, las tendencias en esta industria son el de
transformar los diseños en sistemas ahorradores de energía y más eficientes.
Esta tendencia provoca que la producción de los nuevos equipos sea más
amigable con el ambiente y el cambio de modelos se avecina para sustituir más
248
de 50 millones de refrigeradores y aire acondicionado en Norteamérica en los
siguientes cinco años.
10. Este segmento (refrigeración y aire acondicionado) localiza oportunidades en
Norteamérica para los proveedores de piezas metálicas, recubrimiento de
piezas, inyección de plásticos, arneses, estampado de piezas metálicas, piezas
maquinadas de control numérico, tornillería, etc.
Los principales hallazgos del estudio de voz de cliente, que se traducen como las áreas
de oportunidad que los proveedores deberán de cubrir para orientar sus productos y
servicio hacia el mercado son:
249
La diversificación es la más estrategia más riesgosa de las cuatro estrategias
presentadas en Matriz de Ansoff y requiere la investigación más cuidadosa. El entrar a
un mercado desconocido con especificaciones de un producto distinto, carencia de la
experiencia en las nuevas habilidades y tecnología requeridas son razones para evaluar
minuciosamente las oportunidades de negocio. Por lo tanto, las compañías se ponen en
una gran incertidumbre. Por otra parte, la diversificación puede hacer necesario
ampliarse significativamente en cuanto a recursos humanos y financieros, que pueden
desviar el foco, la operación e inversiones sostenidas en el negocio inicial. Por lo tanto
una firma debe elegir esta opción solamente cuando el producto actual o la orientación
actual del mercado ofrecen otras oportunidades para el crecimiento. Para medir las
ocasiones del éxito diversas pruebas pueden ser hechas:
Recomendaciones
Bajo esta óptica, los resultados presentados en el capítulo 4 demuestran que las
PyMEs guanajuatenses están en un momento óptimo para el planteamiento de
estrategias que las lleven a un mejor nivel competitivo aprovechando la recesión en el
mercado y las eventuales oportunidades en el mediano y largo plazo que existen tanto
en la industria automotriz como en el resto de sectores analizados en esta
investigación. Es necesario que las empresas guanajuatenses se enfoquen en el propio
250
diseño de una estrategia de negocios que las coloque en una posición favorable de
cara a los desafíos actuales y futuros del mercado, para lograr esto se han desarrollado
recomendaciones puntuales para el óptimo desempeño de los procesos estratégicos.
Cultura empresarial
Para las PyMEs es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello
que las va a caracterizar y con lo que van a marcar la diferencia. Durante la aplicación
de entrevistas y cuestionarios se hallaron áreas de oportunidad en este punto en
específico y, aunque las PyMEs creen que tienen una cultura desde el punto de vista
del director o líder, es necesario que no sólo la alta gerencia tenga conocimiento sobre
la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde
los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan
sobre tales. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa, los
objetivos, la ideología, etc. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de
la organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino
y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones la cultura de la
empresa.
251
Es necesario transmitir, empapar a los empleados con la ideología - "la forma de ver las
cosas" - que posee la gerencia al tener una buena comunicación, así como de los
objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe
haber buen flujo de la información, confianza de los supervisores y empleados hacia la
comunicación, participación en la toma de decisiones, canales abiertos de
comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización, correcta
retroalimentación, etc. La comunicación se aprecia amigable en las PyMEs
guanajuatenses pero no logra ser provocadora de acciones o impulsora de ideas de
gran impacto.
En resumen, para que las PyMEs guanajuatenses puedan crear una cultura empresarial
tienen que cambiar lo que hoy entienden por ese concepto a lo que identifica la forma
de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y
oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior
252
e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se
trasmiten y se enseñan a los miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
Fortalecimiento empresarial
En este sentido, más que las políticas públicas, la política de Estado desde un punto de
vista industrial, tiene el reto de impulsar la integración de una plataforma de PyMEs bajo
esquemas de competitividad, asociación e innovación tecnológica y empresarial. Si no
se integran todas las capacidades antes mencionadas y se actúa de forma aislada,
nunca serán suficientes ni generarán los resultados esperados. Algunas de ellas son:
253
Una articulación eficiente se reflejaría en la liberación de paquetes de negocio de las
grandes empresas hacia los proveedores, con el propósito de concentrarse en lo
estratégico de la empresa, en lo que se llama el ‗core business‟ de la unidad productiva
(crear excelentes PyMEs de estampado, inyectores de plástico, de maquinados de
precisión, de pintado y recubrimiento, etc).
Es importante en todo esfuerzo, no dejar de lado el hecho de que las PyMEs mexicanas
tienen dificultades para alcanzar los volúmenes y estándares de calidad requeridos
para la fabricación de insumos que utilizan las compradoras. Por lo mismo es
importante crear asociación empresarial para soportar las exigencias de estas
empresas y a través de la cual adquieren conocimientos técnicos y administrativos,
mismos que, a su vez, utilizan para mejorar sus propias empresas. Por el otro lado, si
las PyMEs se asocian, pueden localizar fondos y financiamientos del extranjero que
están disponibles para grupos de empresas y que se dirigen a la infraestructura y
equipamiento, tomando como aval a la propia asociación o al Gobierno del Estado
mismo.
254
Alianzas estratégicas
Como desenlace de este trabajo de investigación, se espera que tanto las empresas
proveedoras de la industria automotriz como el Gobierno de Guanajuato a través de la
Secretaría de Desarrollo Económico y Sustentable consideren las recomendaciones
sugeridas mediante la creación de programas colaborativos que fortalezcan la posición
competitiva de las PyMEs y permitan el acceso a nuevos mercados tanto nacionales
como internacionales.
255
BIBLIOGRAFÍA
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la empresa. Recuperado el 23 de abril de 2009 en
http://www.tecnun.es/not2007/041207.pdf
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259
Romagnoli, S. (2007). Herramientas de Gestión: Diagnóstico empresarial. Artentina:
Altovalle.
260
Anexo 1. Diagnóstico empresarial (cuestionario)
261
I. Información general
Razón social de la empresa:
Giro:
Año de fundación:
Referente en la empresa:
Dirección:
Datos de contacto:
Número de empleados:
Principales productos y/o servicios:
Clientes actuales:
Certificaciones:
Tipo de mercado:
Ventas netas totales 2008:
II. Operación
Número de empleados directos de
producción:
Turnos:
Tamaño de la planta:
Distribución de la fábrica (anexar layout):
Procesos actuales:
Especialización:
Capacidad de producción:
Capacidad instalada:
Capacidad disponible:
Maquinaria y equipo (anexar lista con
detalle):
Procesos automatizados:
Programas de diseño:
Sistemas de control de calidad:
Detalles del proceso de producción:
Capacidad de inversión:
262
III. Operación del negocio
1. ¿El lugar donde se presta el servicio fue definido con base en ventajas
estratégicas?
1) No
2) Fue definido en función de los clientes a atenderse
3) Fue definido en función de los proveedores
4) Se definió con base en clientes y proveedores
5) Se definió con base en ventajas estratégicas, además de los clientes y proveedores
2. ¿La producción del servicio está certificada y cumple las normas ISO 9000,
HACCP, ISO 14000, TS 16949?
1) No se considera importante para el servicio
2) No, pero se está estudiando la posibilidad
3) Se ha iniciado la certificación
4) Se está implementando y se espera ser certificado dentro de los próximo 12 meses
5) Si
263
4) Se cuenta con un flujo de producción del servicio con una eficiencia aceptable
5) Se ha diseñado un flujo con las herramientas especiales para tener una alta eficiencia
264
5) Se planifican las compras de acuerdo a las necesidades con un sistema eficiente
V. Soporte a la manufactura
14. ¿Existe un proceso establecido (políticas) de gestión de la innovación y
desarrollo?
1) No
2) Existe un proceso deficiente
3) Se necesita mejorar
4) Se tiene un proceso que se adecua a las necesidades de la empresa
5) Se cuenta con un proceso bien establecido de gestión
265
3) Sólo en unas áreas
4) Se han dado a conocer pero no se tienen por escrito
5) Se cuenta con indicadores en todas las áreas y están por escrito
19. ¿Están definidos todos los procedimientos para las actividades de la empresa?
1) No se tienen
2) Sólo una persona conoce el/los procedimientos
3) Los procedimientos son del personal que brinda el servicio
4) Se tiene algo por escrito
5) Ya existen los procedimientos definidos y aprobados
266
1) Algunos de los empleados no ganan ni siquiera el mínimo
2) No existe un escalafón
3) Se cuenta con un escalafón, pero no es justo
4) Se cuenta con un escalafón, pero es necesario actualizarlo
5) Se cuenta con un escalafón de incentivos de acuerdo a metas logradas
26. ¿Cuenta con un sistema formal de Mantenimiento Productivo Total TPM (cero
fallas)?
1) No se tiene
2) Sí, pero es deficiente
3) Se cuenta con los procedimientos mínimos necesarios
4) Se tiene un sistema de mantenimiento preventivo y correctivo sin llegar a ‗cero fallas‘
5) Se cuenta con procedimientos y personal responsable para maximizar la efectividad del
equipo.
27. ¿Se tienen Procesos de mejoramiento continuo implementados en la compañía
PMC (cero obsolescencias)?
1) No se tiene
2) Sí, pero es deficiente
3) Se cuenta con los procedimientos mínimos necesarios
4) Se tiene un sistema de mejoramiento continuo sin mayores logros.
5) Se cuenta con procedimientos y personal orientados a generar mayores beneficios y a
hacer más competitiva a la organización.
267
VIII. Mercado: departamento de marketing y ventas
28. ¿Dispone la empresa de un Plan de ventas con metas a cumplir en un período
de tiempo?
1) No se dispone
2) El empresario planifica la comercialización mentalmente
3) Se tiene un plan, pero no se ejecuta plenamente
4) Se tiene y se toma en cuenta superficialmente
5) Se tiene y sirve para ejecutar las acciones de comercialización de la empresa
31. ¿Están definidos los procedimientos y las personas que las ejecutan dentro del
área de comercialización que le asegure un buen servicio al cliente?
1) No
2) A medias y no están escritos
3) Se tienen definidos, perolas personas que los ejecutan no están bien familiarizados
4) Se tienen bien definidos y las personas que los ejecutan los conocen
5) Se tienen, están por escrito y las personas los conocen perfectamente
268
33. ¿Cuentan con alguna herramienta para la retroalimentación de los clientes
(web/mail/teléfono)?
1) No, no lo creemos necesario
2) No, pero lo creemos necesario
3) Sí, pero lo revisamos poco
4) Sí, se le da cierta importancia pero no se lo da seguimiento
5) Sí, se le da importancia y seguimiento
37. ¿En qué porcentaje utiliza internet y página web para vender los productos /
servicios?
1) Ninguno
2) Entre el 1 y 20%
3) Entre el 20 y 50%
4) Más del 50%
5) El 100% de las ventas es a través de internet o página web
38. ¿Cuánto invierte la empresa anualmente en marketing con relación a las ventas?
1) Nada
2) Entre el 1 y 5%
3) Entre el 6 y 10%
4) Entre el 11 y 20%
269
5) Más del 20%
41. ¿Están actualizados los productos / procesos que ofrece la empresa a las
necesidades actuales del mercado?
1) No están actualizados
2) Están actualizados algunos servicios
3) Medianamente actualizados todos los servicios
4) Bastante actualizados
5) Se actualizan constantemente a partir de las necesidades del mercado
270
44. ¿Su empresa ha incursionado en otros sectores que no sean el de autopartes?
1) No, y no nos interesa
2) No, pero lo queremos hacerlo en un futuro
3) Sí, pero no hemos tenido éxito
4) Sí, pero estamos en etapa de desarrollo
5) Si, y representa más del 50% de utilidades de la empresa
47. ¿Cree usted que hay rivalidad entre las firmas más importantes del sector?
1) No, y no nos interesa saberlo
2) No, pero hay mucha competencia
3) Sí, pero es de manera sana
4) Sí, y nos afecta indirectamente
5) Sí, y nos afecta directamente
271
5) Si, asistimos y obtenemos resultados a los cuales les damos seguimiento.
X. Liderazgo y facultamiento
51. ¿Saben todos sus empleados cuáles son la misión, la visión, valores y objetivos
generales de su empresa?
1) No
2) No se tienen muy claros
3) Sólo una parte del equipo
4) Todos los saben
5) Sí los saben y los practican
272
55. ¿Están bien delimitados las funciones de todos los miembros de su equipo de
trabajo?
1) No
2) Se encuentran pobremente delimitadas
3) Cada quien sabe lo que tiene que hacer, pero no cómo ni con qué
4) Los límites de las tareas son claros
5) La anterior, y además los empleados tratan de esforzarse un poco mas
58. ¿Cuenta con alguna herramienta para tomar en cuenta las propuestas realizadas
por los integrantes de su equipo?
1) No, prefiero la seguridad de la experiencia
2) Algunas veces, cuando están apegadas a las políticas de la empresa
3) Sí, pero trato de modificarlas para que los proyectos tengan la fuerza de mi experiencia
4) Sí, se toman en cuenta las propuestas de los empleados con más experiencia
5) Sí, los motivo para que realicen propuestas y se toman en cuenta todas las voces y todos
participan
60. ¿En qué porcentaje considera usted que los obstáculos que impiden que su
empresa se desarrolle son internos?
273
1) No sé
2) Más del 50%
3) 41-50%
4) 21-40%
5) 0-20%
274
XI. Guía de observación: Clase mundial
275
XII. Guía de observación: Planta
276
Anexo 2. Guía de entrevista para determinar la voz de cliente (empresas
compradoras): orientación al mercado
La ―Voz de cliente‖ es una herramienta que sirve para alinear las estrategias
competitivas de las empresas proveedoras participantes en el Diagnóstico empresarial
hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes: orientación al
mercado. Con ella se busca mejorar las relaciones comerciales, coordinación interna,
reducir los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la rentabilidad y la fidelidad
de los clientes. El propósito de la presente guía de entrevista es determinar:
XIV. Proveeduría
2. ¿La empresa tiene alguna estrategia para desarrollar proveedores o para sustituir
importaciones para el período 2009-2010?
a) Si
b) No
277
3. Si la respuesta anterior es positiva, detallar brevemente en qué consiste y desde
cuándo se lleva a cabo
4. ¿La empresa cuenta con algún presupuesto establecido para las actividades
encaminadas al desarrollo de proveedores?
a) Si
b) No
5. ¿La toma de decisiones con respecto a nuevos proveedores depende al 100% del
departamento de compras, o es necesaria la intervención de alguna otra planta u
oficina? Por favor explique brevemente el proceso para autorizar nuevos
proveedores.
6. Por favor, explique los objetivos con que cuenta la empresa enfocados en sus
actuales o nuevos proveedores.
278
11. Evalúe los requerimientos para tomar en cuenta para elegir un nuevo proveedor
3.
1. Nada 2. Poco 4. Muy 5.
Medianamente
importante importante importante Indispensable
importante
Requerimientos de calidad
Eficiencia en entregas
Situación financiera del proveedor
Ubicación geográfica
Requerimiento de PipPap
Cartera de clientes del proveedor
Precio
Diversificación del mercado del
proveedor
Rápida respuesta a cotizaciones
Cultura empresarial del proveedor
Liderazgo de los directores
Características (enliste)
279
Recomendaciones
Otro (Por favor especifique)
280