EL IMPERIO JAPONÉS (i) 117
cuestiones, reunida por sus agentes, el gobierno decidió el mo-
CAPÍTULO 3
EL IMPERIO JAPONÉS (I)
I del tipo alemán, sobre todo en el concepto de «país rico y ejér-
Concluida la revolución Meiji, el nuevo gobierno emprendió
la construcción de un «estado moderno». En busca de un modelo
para su estado moderno, el gobierno envió muchas misiones a
Europa y a Estados Unidos. Y no sólo después de la revolución,
sino incluso antes de ella, tanto el bakufu como los gobernadores
de los grandes feudos habían despachado misiones secretas a las
naciones adelantadas. Como se habían dado cuenta de que el pro-
blema ya no estribaba en mantener el aislamiento o abrir el país,
buscaban a tientas un tipo de estado moderno unificado y cómo
crearlo. En esa época estaban teóricamente prohibidos todos los
viajes al extranjero, y cuando los componentes de tales misiones
se encontraban en lugares como Londres o París solían sonreírse
con ironía.
Aquellos hombres regresaron enriquecidos en nuevos conoci-
mientos e informaciones acerca del estado moderno. El régimen
Meiji comparó y examinó toda esta información para calibrar
qué países eran los más destacados y más adelantados en cada
esfera, por ejemplo qué país era el mejor en lo tocante a siste-
mas de educación, cuál tenía la mejor armada y cuál el mejor
ejército. En cada país investigó la situación de asuntos como la
policía, la industria y las finanzas. Con la información sobre estas
delo a seguir para cada esfera. El sistema de educación promul-
gado en 1872, por ejemplo, era una copia del sistema francés
de distritos escolares. La armada imperial japonesa siguió el mo-
delo de la Royal Navy, pero el ejército estaba más influido por
el ejemplo francés. El telégrafo y los ferrocarriles siguieron el
modelo británico, y las universidades el norteamericano. La cons-
titución Meiji y el código civil eran de origen alemán, mientras
que el código penal se inspiraba en el francés.
Así pues, el estado Meiji fue un cocido de lo británico, lo
estadounidense, lo francés y lo alemán. En realidad, y dado que
en aquella época los japoneses juzgaban preeminente a Gran Bre-
taña en varias esferas, destacó la influencia inglesa, pero también
podía observarse en el Japón una síntesis de las ideas estatalistas
cito fuerte», un sistema jurídico francés y una orientación de
tipo anglosajón en los negocios. No era de esperar que semejante
síntesis estuviese libre de discordias y contradicciones, como tam-
poco que un ejército francés y una marina británica pudieran
coexistir felizmente. En efecto, hubo enfrentamientos y luchas
internas entre las distintas esferas, y el Japón presentaba las
apariencias de un país que fuese, como si dijéramos, una colonia
cultural de las naciones adelantadas. Sin embargo, en aquel tiem-
po los japoneses creían que la adopción de lo mejor en cada
esfera tenía que redundar en la mejor recopilación posible.
Quedaba además el problema de si aquellos sistemas y aque-
lla cultura de importación llegarían a afincar en el Japón re-
sultando más idóneos para los japoneses que sus contrapartidas
de origen autóctono. Por este motivo resultaba inevitable cierta
dosis de compromiso y concesiones; en todo caso se imponía
cierto grado de niponización o modificación según la tónica japo-
nesa, de manera inevitable. Más aun, las condiciones en el Japón
inmediatamente posterior a la revolución Meiji eran por supuesto
distintas de las que existían en Gran Bretaña después de la guerra
civil inglesa del siglo xvn. Por tanto, no era posible que el Ja-
pón llevase a cabo una revolución industrial y se convirtiera en
una primera potencia por la misma vía histórica que Gran Bre-

118 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
tafia. El Japón estaba condenado desde el comienzo a seguir un
camino diferente.
Dicha diferencia guarda relación con la naturaleza fundamental
de la revolución Meiji. Como hemos dicho antes, ésta no fue
una revolución de la burguesía, sino de los samurais de escasa
categoría y de la inteliguentsia, con el propósito de construir un
estado moderno. Sus protagonistas consideraron que el sistema
feudal era un obstáculo para la modernización del Japón; el nuevo
gobierno devolvió las tierras y sus habitantes al emperador, sus-
trayéndolos a la jurisdicción del daimyb, impuso la abolición de
los dominios y estableció prefecturas. Ahora bien, los industria-
les, o sea los que iban a llevar el peso de la nueva era, no ha-
bían surgido de entre las clases campesina, artesana o mercantil.
Los miembros de éstas tenían escaso afán de libertad de empre-
sa, y carecían de valor para introducir innovaciones. Al término
de la guerra civil inglesa, consecuencia de la insurrección de las
clases medias, el gobierno inglés no tuvo ninguna necesidad de
inventarse a sus industriales; en cambio, en el caso del Japón
la promoción de industriales fue una necesidad inmediata. Mien-
tras los industriales privados fueron débiles, el mismo gobierno
tuvo que desempeñar el papel de empresario. Si la revolución
Meiji se hubiera producido un poco más tarde, es posible que
el Japón se hubiera convertido en un estado socialista, o nacional-
socialista; pero en su época el socialismo no era más que un pro-
grama teórico. El Japón hubo de empezar como un país presi-
dido por el capitalismo de estado.
El gobierno Meiji fundó aquellas empresas industriales de
gestión estatal que le parecieron más importantes desde el punto
de vista de la construcción nacional. Puesto que el gobierno es-
taba constituido por miembros de la inteliguentsia (ex-guerreros
en su mayoría), concienciados de la necesidad de una nueva era,
la gestión de las empresas administradas por el estado quedó tam-
bién en manos de este tipo de personas. Y como la ideología de
éstas era la confuciana, también la ideología de los industriales
pasó a ser el confucianismo. Todas estas empresas eran factorías
de grandes dimensiones y necesitaban la organización y el trabajo
disciplinado de grandes números de trabajadores. No obstante,
37
REFORMA TAIKA Y ÉPOCA SUBSIGUIENTE
como las clases campesina, artesana y mercantil de la época pre-
sentaban escasa disposición hacia ese tipo de disciplina, al prin-
cipio incluso los trabajadores hubieron de buscarse, principal-
mente, en la clase de los guerreros (en las fábricas de seda, por
ejemplo, las primeras operarías fueron las hijas de los guerreros).
Esta especie de factoría gubernamental representaba el modelo
fabril más adelantado del Japón de la época, lo cual equivale a
decir que el capitalismo japonés comenzó a partir de un núcleo
de factorías modelo regidas con arreglo a la ideología confuciana.
Vemos, pues, que el Japón estaba condenado a seguir un camino
totalmente distinto del que emprendió el capitalismo inglés, éste
lanzado bajo las consignas del individualismo y del liberalismo
y guiado por «la mano invisible de Dios».
Entre las diversas virtudes que destacaba el confucianismo
chino, como la benevolencia, la rectitud, la gratitud, la sabiduría,
la fidelidad, la lealtad y la piedad filial, el confucianismo japonés
prefirió olvidar de un modo casi sistemático, a partir de las ideas
de Shótoku Taishi, la benevolencia y la rectitud, para subrayar
la lealtad, la piedad filial y la sabiduría. (En efecto, la palabra
japonesa jingi, que literalmente significa 'benevolencia y rectitud',
se aplica asimismo al código moral especial que rige en la sub-
cultura de la delincuencia organizada.) Es decir que los japone-
ses no entendieron nunca el individualismo occidental ni sintie-
ron particular aprecio por el liberalismo. Sobre todo en los años
del período Meiji y posteriores, en que hubo un rápido ascenso de
las ideas nacionalistas, los japoneses valoraban especialmente «la
ley y el orden», y tendían a pensar que el individualismo y el libe-
ralismo eran obstáculos para «la ley y el orden». En el período de
florecimiento del capitalismo de estado, los negociantes con éxito
eran vistos como hombres que habían prestado al estado servi-
cios valiosos; mientras que cuando se debilitó el capitalismo de
estado y se desarrolló un sistema de libre empresa, los negocian-
tes con éxito eran juzgados como granujas con suerte que habían
hecho dinero guiados por la mano invisible de algún mal espíritu.
En Estados Unidos, ganar dinero era uno de los métodos más
eficaces para obtener la respetabilidad social, pero en el Japón
el ganar dinero no era en modo alguno una condición suficiente

120 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
para ser respetado por la sociedad. Y no sólo eso, sino que a
menudo era incluso una condición merecedora de censura social,
salvo matices más o menos importantes según la atmósfera social
de cada momento. El pueblo japonés era muy consciente de la
relación de toma y daca que ha de existir entre el ganar dinero
y el respeto social. En consecuencia, los hombres de negocios se
daban cuenta de que, aparte de ganar dinero, debían hacer «algo»
a favor de la sociedad y del país, y consideraban que para al-
canzar ese «algo» debían autolimitar, en cierta medida, su afán
de ganar dinero.
Esta clase de mentalidad, que predominó en el capitalismo
de estado desde los comienzos del período Meiji, era bastante
coherente con los puntos de vista de los mercaderes del período
Tokugawa en cuanto a la adquisición de riqueza. A comienzos
de la época Tokugawa los mercaderes eran personas de baja ca-
tegoría y por tanto no se les atribuía ninguna responsabilidad
ética especial; es decir, que no tenía importancia si obraban con
astucia para obtener un beneficio. Pero a mediados y finales del
período Tokugawa ya existían grandes casas mercantiles, se ha-
bían formalizado relaciones entre amos y sirvientes dentro de
dichas casas, que además solían adoptar la ética confuciana, y
dejaron de considerar la adquisición de riquezas y el bienestar
material personal como finalidad única de sus existencias. Actuar
movido únicamente por el propio interés era algo «sórdido», e
incluso para un mercader era importante el sacrificarse por su
ciudad y por su señor. Lealtad a la empresa familiar y, a través
de ésta, servicio al pueblo, servicio al señor y servicio a la co-
munidad a la que uno pertenecía, fueron las virtudes recomen-
dadas también a los mercaderes.
Sin embargo, el gobierno Meiji no puso la industria en manos
de este tipo de mercaderes de la época Tokugawa. Esos merca-
deres tradicionales desde luego no eran hombres dados a la usura,
y tenían un considerable sentido de servicio a la «sociedad»;
pero la sociedad que ellos concebían no tenía un sentido amplio,
como el que hoy identificamos con el estado moderno. No podían
sentirse obligados con nada más amplio que su señor feudal, su
ciudad y su propia casa, ni concebían que les incumbiese la
37
REFORMA TAIKA Y ÉPOCA SUBSIGUIENTE
obligación de convertir al Japón en un estado moderno mediante
el establecimiento de empresas tales como los ferrocarriles, los
telégrafos, los astilleros y la siderurgia; por otra parte, el capital
que hubieran sido capaces de reunir habría resultado insignifi-
cante en relación con lo necesario para construir empresas de
dicha magnitud. Inevitablemente, su establecimiento debía correr
a cargo del estado, empleando medios estatales. Aunque con el
advenimiento del régimen Meiji el país se había abierto sin res-
tricciones, esto se aplicaba sólo al terreno comercial; la apertura
no llegaba al punto que el gobierno japonés admitiese la impor-
tación de capital extranjero. Por consiguiente, tuvo que crear ese
capital por sus propios medios. Pero la mayor parte de los in-
gresos públicos de la época procedía de la contribución agraria,
de manera que el gobierno aumentó las cargas y aplicó la recau-
dáción a la puesta en marcha de varias empresas, por medio de
esta especie de ahorro interior. Lo cual significa que tras los
comienzos del régimen Meiji, la carga soportada por los campe-
sinos fue tan pesada como lo había sido bajo el régimen feudal.
Otra fuente de capital para la industrialización fueron las
rentas feudales. En la época de la abolición de los dominios, el
gobierno se hizo cargo de las rentas que anteriormente pagaba
cada dominio; en 1873 y 1874, entregó a los antiguos señores
feudales y guerreros que habían renunciado a sus rentas títulos
de la deuda por valor de unos cuatro a seis años de dicha renta.
De esta manera, los guerreros se vieron en posesión de dinero, y
sobre todo los antiguos señores feudales y los guerreros de más
categoría se hicieron ricos de la noche a la mañana, e invirtieron
estas riquezas en la industria. Los criterios inversionistas de estos
hombres, a diferencia de los mercaderes, no eran económicos; las
hicieron ateniéndose a lo que entendían que eran las necesidades
nacionales y el interés nacional. Muchos de ellos poseían una
conciencia nacional fuerte y una idea relativamente clara de lo
que podía ser el interés nacional; en cambio no tenían ni idea
de lo que era la rentabilidad de una industria individual, sobre
todo a corto plazo. Fueron, en efecto, unos negociantes aficio-
nados, muy a lo samurai.
Los cargos importantes del gobierno central estaban en ma-
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POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
nos de samurais, y los más capaces de entre ellos fueron muy
bien tratados por las autoridades; pero, por otra parte, el go-
bierno había abolido el sistema de castas, a cuenta del principio
rector de que el estado Meiji no iba a ser un estado feudal. Por
esta causa hubo muchos descontentos entre la clase de los guerre-
ros. Sobre todo en el caso de los samurais de inferior categoría,
aunque habían recibido cuatro años de renta en dinero o en títu-
los, esto era muy poco a cambio de no poder seguir disfrutando
los privilegios de samurai. Pues, aparte las rentas, la condición
de samurai había supuesto otras ventajas, y ahora se perdía todo
en un solo golpe. Los elementos descontentos trataron de rebe-
larse con cierta frecuencia.1 El gobierno estudió la posibilidad de
enviar una expedición para entretener a aquellos samurais des-
contentos. Un proyecto para atacar Corea, sugerido por Saigó
Takamori, fue rechazado, aunque hubo una expedición contra
Taiwan (1874). 2 Al ver rechazada su propuesta Saigó, personaje
que había desempeñado un papel destacado durante la revolución
Meiji, dimitió de su cargo. Los guerreros descontentos le consi-
deraron entonces como jefe suyo, hasta que en 1877 se produjo
la rebelión de Satsuma. Es decir, que en diez años de funciona-
miento el débil gobierno Meiji había 1) emitido grandes canti-
dades de dinero y títulos de deuda para deshacerse de los antiguos
samurais, 2) enviado una expedición militar al extranjero y 3) su-
frido una guerra civil importante, varias insurrecciones y nume-
rosas revueltas campesinas. En estas condiciones no ha de extrañar
1. El establecimiento del servicio militar por quintas fue una de las
causas que contribuyeron al descontento de los samurais.
2. La crisis suscitada en el gobierno Meiji por la división entre las
facciones pro y contrainvasión puede compararse hasta cierto punto con la
que ocurrió más tarde, cuando los disturbios del 26 de febrero de 1936
(el golpe de estado Showa). Desde el punto de vista ideológico no hay
tanta diferencia entre Itagaki Taisuke, quien reclamaba la invasión de
Corea, para abandonar luego el gobierno como consecuencia de la disputa
y fundar el movimiento Por la Libertad y los Derechos del Pueblo pasando
a la actividad antigubernamental, y Kita Ikki, considerado como el inspi-
rador intelectual de los jóvenes oficiales que protagonizaron la rebelión del
26 de febrero. Además, muchos de los variados movimientos derechistas
japoneses durante el período Meiji (por ejemplo la Genyósha, la Kokuryükai,
etcétera) eran herederos de la facción pro invasión de Satsuma.
EL IMPERIO JAPONÉS ( i )
123
que se produjese una inflación, y hacia 1880 la política hacen-
dística del gobierno estaba prácticamente en la quiebra.
Al gobierno no le quedó más opción que desprenderse de las
empresas que administraba, y que fueron vendidas como parte
de una serie de medidas deflacionistas. Desde la constitución del
régimen Meiji, entre las personas próximas al gobierno figuraban
algunos mercaderes que habían actuado como proveedores y que
seguían en busca de concesiones y privilegios. Dichos mercaderes
habían realizado los suministros al gobierno durante la campaña
de Taiwan y la insurrección de Satsuma, lo que les permitió rea-
lizar enormes beneficios. Cuando llegó la hora de saldar las minas
y las factorías del gobierno (astilleros, fábricas de cemento y de
vidrio, textiles, etcétera), éste cedió las empresas a muy bajo
precio a esta especie de «mercaderes políticos», o a antiguos al-
tos funcionarios. No se puede dudar de que muchas de estas em-
presas eran muy poco rentables, de manera que el hecho de que
algunas se cediesen a un precio tan bajo que prácticamente equi-
valía a un regalo quizá no sea tan escandaloso como se afirma
en ocasiones. En aquellos tiempos, no obstante, las empresas pú-
blicas pagaban salarios muy superiores a los de las compañías
privadas, lo cual había contribuido a la baja rentabilidad de las
primeras. Con la privatización de las mismas se normalizaron los
salarios, y todas aquellas explotaciones se revelaron económica-
mente viables. De este modo, muchos de los llamados «merca-
deres políticos» en cuyas manos cayeron las empresas del go-
bierno se vieron de súbito convertidos en grandes capitalistas
industriales;_ entre ellos había nombres como Mitsui, Mitsubishi,
Furukawa, Kuhara y Asano. Además de concederles protección
oficial, el gobierno les ayudó facilitándoles personal capacitado.
Así lograba crear un núcleo de capitalistas industriales que se
lo debían todo, y que en adelante escucharían con atención lo
que tuviera que decirles el gobierno.
Kawasaki Masayoshi, por ejemplo, era vicepresidente de la
naviera Japan Postal Steamship Company,3 y descendía de una
3. Debido a que en los mercados internacionales las empresas japo-
nesas se conocen por su denominación inglesa, ésta ha sido conservada en
la presente traducción. (N. de ed.)
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63 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
familia de guerreros oriunda del dominio de Satsuma. En 1878
alquiló terrenos de propiedad gubernamental para construir los
astilleros Kawasaki Shipbuilding Yard. En 1884 el negocio estaba
próximo a la quiebra, pero fue salvado por la ayuda del gobier-
no. En 1886 pudo comprar a un precio ridiculamente bajo los
astilleros gubernamentales Hyógo Shipyard, con lo que, en el
momento de hacerse cargo de las instalaciones y del personal, se
veía dueño de unos astilleros importantes. Desde ese momento
hasta el comienzo de la guerra del Pacífico, e incluso durante las
épocas de depresión, nunca le faltaron pedidos con que tener ocu-
pada su empresa, pedidos que procedían de la armada.
II
La creación, por este sistema, de lo que podríamos llamar
«el capitalista industrial bien dispuesto», hubo de repetirse en el
decenio de 1930, esta vez por cuenta de los militares. Los zai-
batsu4 fomentados por el gobierno Meiji siempre habían colabora-
do con las autoridades. Durante el período Shówa,5 no obstante,
empezó una época casi podría decirse de gobierno dual. Aunque
la nueva dualidad no fue tan explícita como la del período To-
kugawa, cuando la corte imperial no era más que el gobierno de
nombre, y el régimen militar del shogunato Tokugawa era el
gobierno efectivo, no obstante la autoridad oficial se debilitó mu-
cho en los años treinta, y los militares asumieron la mayor parte
del poder político. En colusión con un grupo de jóvenes buró-
cratas —los llamados burócratas renovacionistas—, el ejército
trató de limitar el poder del emperador, los principales estadis-
tas, los partidos políticos y los burócratas conservadores. Al co-
mienzo del período Shówa los militares eran en realidad como
4. Palabra japonesa que significa 'familia dotada de una gran fortuna',
con la que se designa los grandes conglomerados de empresas industriales
o financieras típicos del Japón, habitualmente vinculados a una gran fami-
lia fundadora del grupo y que le da su nombre. (N. de ed.)
5. El período Showa («período de brillante armonía») se inició en
1926 con el acceso de Hiro Hito al trono imperial. (N. del T.)
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EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
un gobierno de primera categoría, mientras la autoridad civil tenía
que resignarse a ser un gobierno de segunda.
Los zaibatsu creados por el gobierno Meiji fueron leales a las
autoridades desde el primer momento y se habían desarrollado
bajo la protección de éstas alcanzando dimensiones enormes. Cuan-
do se vieron grandes y fuertes, los zaibatsu controlaron a su vez
al gobierno, a través de los partidos políticos. Los militares odia-
ban a los zaibatsu, que para ellos se identificaban con el gobierno
conservador. La extrema derecha y los militares criticaron a los
zaibatsu, y en 1932 caía asesinado por los derechistas Dan Taku-
ma, gerente de la compañía Mitsui. Al mismo tiempo, los miem-
bros de los zaibatsu albergaban una sincera antipatía hacia los
militares.
Éstos se veían en la necesidad de crear capitalistas industria-
les, nuevos zaibatsu, cuya lealtad estuviese reservada al ejército.
Tenían que cultivar negociantes poderosos, dispuestos a colaborar
en la empresa de Manchuria. Más exactamente, se precisaban in-
dustriales de esta especie para atender a nuevos campos, como
la industria química a gran escala, la industria eléctrica y las re-
lacionadas con la producción de armamento. Así prosperaron
bajo la protección de los militares compañías como Nissan, Nihon
Chisso (Nitrógeno del Japón), Nihon Soda (Soda del Japón),
Shówa Denkó (Eléctrica Shówa), cuyos capitales se reunieron acu-
diendo a emisiones públicas en el mercado de valores. La estrecha
relación con los militares les valió diversas concesiones, con lo
que estaba asegurada su lealtad.
Armados con la lealtad de los nuevos zaibatsu, los militares
implantaron su política de «país rico y ejército fuerte», de ma-
nera que el gobierno y los zaibatsu tradicionales no tuvieron más
remedio que marcar el paso.6 En esta situación, a los zaibatsu
antiguos y a los nuevos no les bastaba con suministrar las mer-
6. En 1937, la Nissan (Nihon Sangyo) se estableció en Manchuria y
cambió su denominación a Manchurian Heavy Industries Company. El ex-
tremo trato de favor que recibió la Nissan en esta época motivó la envidia
de los demás zaibatsu. Por aquel entonces acababa de pasar dificultades
financieras, y el negocio de Manchuria la revitalizó. Después de esto, todos
los zaibatsu colaboraron con los militares y con el gobierno en la expío-
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candas que demandasen el gobierno y los militares; tenían que
estar siempre pendientes de ellos y asegurar que sus empresas
estuviesen en correspondencia con el interés nacional, sin lo cual
los nombres de dichas empresas seguramente serían borrados de
la relación de proveedores patrocinados. Así pues, la demanda
del gobierno y la de los militares quedaban atendidas en su ma-
yor parte por los zaibatsu, nuevos o antiguos; de esto resultaba
una demanda derivada de bienes y servicios a suministrar por
ellos, y dicha demanda derivada tenía repercusiones en cada rama
industrial. Por este camino, todas las industrias, cualesquiera que
fuesen, tenían alguna relación con el gobierno.
Por lo demás, en los setenta y siete años de 1868 a 1945 el
Japón intervino en diez guerras importantes (la expedición con-
.tra Taiwan en 1874, la rebelión de Satsuma en 1877, la guerra
chino-japonesa de 1894 a 1895, la guerra ruso-japonesa de 1904
a 1905, la primera guerra mundial de 1914 a 1918, la expedición
siberiana de 1918 a 1925, las expediciones de Shantung de 1927
a 1928, el incidente de Manchuria de 1931 a 1933, el incidente
de China de 1937 a 1941, y la segunda guerra mundial de 1941
a 1945), que totalizaron unos treinta años de conflicto armado.
Al comienzo de este período el Japón apenas poseía potencia mi-
litar, pero a lo largo del mismo se convirtió en la tercera potencia
naval y la quinta fuerza militar del mundo. Y no sólo domine
Corea y la región de Manchuria, sino que finalmente logró so-
meter a su esfera de influencia gran parte de Asia. Además, du-
rante esa época su PNB aumentó a un ritmo relativamente eleva-
do. Este desarrollo económico ciertamente no se obtuvo mediante
el empleo del mecanismo de libre juego de la economía, sino que
fue resultado de las manipulaciones e influencias ejercidas sobre
la economía por el gobierno o por los militares deseosos de cu-
brir determinadas metas nacionales. En su etapa final este tipo
de capitalismo de estado llegó a transformarse en una economía
tación de los territorios ocupados durante la guerra con China. Para la
puesta en práctica de la política oficial se crearon dos grandes organizaciones,
la North China Development Company y la Central China Promotion
Company.
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
controlada; puesto que los dirigentes de las empresas privadas
habían demostrado desde el primer momento su fácil sumisión
al gobierno del que dependían —al menos, no hubo muchas mues-
tras de resistencia—, era lógico pasar a controlar aquella indus-
tria dependiente de las orientaciones administrativas.
Bajo un sistema de libre empresa, donde el empresario posee
un fuerte espíritu de independencia y autonomía, probablemente
no es posible lograr ese tipo de desarrollo económico a largo
plazo, fundado en la orientación por parte del gobierno. Pero en
una economía cuyo credo era la ética confuciana, que pensaba
siempre en el país y donde las principales empresas eran dirigidas
por negociantes con mentalidad de samurai y por consiguiente
leales al gobierno, tal tipo de desarrollo era posible, como así se
evidenció. En esa clase de economía el mecanismo de los precios
apenas desempeñaba un papel importante, y las cuestiones de ver-
dadero interés eran cómo obtener el capital necesario para aten-
der a la demanda del gobierno, a qué industrias dirigir dicha
demanda y cuál sería la naturaleza de la demanda generada a su
vez por las empresas adjudicatarias de esa demanda guberna-
mental, todo ello en relación con el principio keynesiano de la
demanda efectiva. Las empresas que recibían los favores del go-
bierno engordaban, produciéndose situaciones de oligopolio o mo-
nopolio; estas empresas no entraban en luchas competitivas que
quizás hubieran mejorado la eficacia económica, aunque utiliza-
ban diferentes recursos de competencia no económica para obte-
ner las contratas gubernamentales. El mecanismo del mercado no
funcionaba por completo, ni se asignaban los recursos de una
manera satisfactoria. Pese a todo ello, realmente el Japón logró
establecer en un tiempo bastante corto un gran sector monopolís-
tico y el sector de los zaibatsu como núcleo de su economía.
Es decir, que el gobierno japonés tenía una parcialidad espe-
cial a favor de un grupo limitado de empresas. Con las demás
se mostró de una dureza inaudita. Pero esta especie de favoritis-
mo era más o menos inevitable, e incluso era un medio racional
para que el gobierno pudiese alcanzar sus objetivos. El punto de
mira invariable de los distintos gobiernos, desde la revolución
Meiji en adelante, era hacer del Japón un país fuerte con una
128 POR QUÉ HA «TRIUNFADO» EL JAPÓN
potencia militar de primera y una industria de primera: un país
que no pudiera ser derrotado por las naciones adelantadas de
Europa y América. Sólo había dos fórmulas para conseguirlo. La
una era seguir adelante con una modernización uniforme de todo
el país, sin hacer distinciones. La otra era formar en el mundo
industrial japonés unos equipos representativos, elevarlos a la
primera división mediante un entrenamiento especial y luego am-
pliar la plantilla del equipo. Bajo la primera fórmula habría de
pasar mucho tiempo antes de que el Japón pudiese contar con
empresas de primera categoría, empresas de las que el Japón
no tuviese que avergonzarse cuando salieran al mundo; pero con
la segunda fórmula se podía crear, en un tiempo bastante breve,
el núcleo reducido de un «sector moderno» y de nivel mundial.
Más adelante, el gobierno podría impulsar la modernización en
todo el país, mediante sucesivas ampliaciones de dicho núcleo.
El gobierno japonés adoptó como política de desarrollo la
segunda fórmula, pues su criterio era que una situación en la
que algunos sectores japoneses estuviesen al mismo nivel que los
de Inglaterra, y otros muy retrasados, era preferible a desarrollar
todos los sectores de la economía de manera que la disparidad
entre ambas naciones se redujese, digamos, en sólo un 10 por 100.
En consecuencia, actuaba con parcialidad en sus negociaciones
con las empresas, pero esto no sólo era apoyado por las que re-
cibían trato de favor sino también por las desfavorecidas. Podría-
mos decir que había un consenso nacional en cuanto a la necesi-
dad de disponer pronto de un equipo fuerte de empresas repre-
sentativas. Es como cuando se envían deportistas representativos
a los Juegos Olímpicos: sólo ellos reciben trato privilegiado, sin
que a los no seleccionados se les ocurra quejarse. Y tampoco se
quejaban las empresas no elegidas; no era demasiado difícil obte-
ner ese tipo de consenso nacional, en un país regido por la ética
confuciana. Los no elegidos se «resignaban a su suerte», como si
dijéramos.
Y sin embargo, la concesión de un tratamiento privilegiado
a un grupo de representantes destacados suponía, inevitablemen-
te, una explotación adicional para los demás. Obvio es decir que
los más desfavorecidos fueron los campesinos; pero también ellos
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se conformaban con su suerte. En último término, eran de es-
perar algunas resistencias, rebeliones y disturbios por parte de
un sector del campesinado, pero fueron casos excepcionales. La
agricultura cumplió con su obligación y sobrellevó el mayor peso
de la explotación. No obstante, era imposible conseguir el desarro-
llo del país sobre la única base de una explotación ilimitada del
agro y de un sacrificio ilimitado por parte de los campesinos; a
no tardar, el gobierno tuvo que buscar otras posibilidades de ex-
plotación. Con su victoria en la guerra ruso-japonesa, el Japón
había establecido un dominio firme en Manchuria, privilegio que
le fue reconocido por las grandes potencias, e incluso por la pro-
pia China. Además, en 1910 los japoneses se anexionaron Corea.
Tenemos así al Japón convertido en un imperio colonial, con
extensas zonas nuevas que explotar. El pueblo de Corea se vio
obligado a colaborar, sin que se le ofreciese gran cosa a cambio,
en la gran tarea de levantar en el Japón el núcleo de un «estado
moderno» que pudiese plantar cara a Occidente, y de aumentar
año tras año las dimensiones de ese núcleo. Tanto en Corea como
en Taiwan se implantó una dura discriminación racial; en el pe-
ríodo de 1910 a 1925, los salarios pagados a los nativos eran,
distrito por distrito, un 60 por 100 de los que percibían los
trabajadores japoneses en la misma actividad, y era bastante ha-
bitual que dicha cifra disminuyese incluso por debajo del 50
por 100 (véase la tabla 1).
Las empresas japonesas realizaron tremendos progresos en
estas colonias, pues podían contar con la disparidad de los sala-
rios, como se ha dicho. Además los japoneses llevaron a cabo
una extensa reforma del catastro en Corea, y muchos coreanos
fueron despojados de sus propiedades. El arroz coreano era com-
prado a bajo precio para despacharlo al Japón. Los obreros corea-
nos que emigraban al Japón sufrían duras discriminaciones, tanto
en el aspecto de los salarios como en las condiciones de vida den-
tro de la comunidad japonesa. Después del gran terremoto de
Kanto en 1923 circularon rumores falsos diciendo que los corea-
nos planeaban aprovechar la oportunidad para provocar una insu-
rrección, y 6.000 coreanos inocentes que vivían en la zona de
Tokio fueron detenidos y asesinados, incluyendo algunos japone-
 E L IMPERIO JAPONÉS (i) 131

ses que murieron porque fueron confundidos con coreanos. El go-

bierno Meiji había abolido la estructura de castas del sistema feu-
dal, pero con sus victorias en guerras imperialistas creaba una
nueva estructura discriminadora, que clasificaba despiadadamente
a las personas en función de su raza. Así respaldado por una nueva
zona de explotación, el gobierno realizó paso a paso lo que juz-
gaba ser «el interés nacional»; al menos hasta 1920 el mecanismo
funcionó bastante bien.
A partir de la época Meiji la vida cotidiana del pueblo japonés
experimentó una notable occidentalización, bajo el título de «civi-
lización e ilustración». Durante algún tiempo, hacia el decenio de
1880, las autoridades incluso fomentaron una política de occiden-
talización a ultranza, tanto de los hábitos de consumo como de
la cultura en general, pero luego se dieron cuenta de que un estilo
de vida de ese tipo quizás acarrearía la extinción del «espíritu»
japonés, y decidieron estimular la conservación del estilo y cos-
tumbres tradicionales. Por otra parte, el pueblo no se avenía a la
occidentalización total de su estilo de vida; individualmente los
japoneses acabaron por llevar lo que llamaríamos una doble vida,
es decir que adoptaron el estilo occidental en aspectos tales como
la vestimenta, la alimentación y la construcción de viviendas, al
tiempo que seguían observando las costumbres japonesas tradicio-
nales. Se aceptaba el estilo de vida occidental sin dejar de conser-
var las tradiciones, sistema dual que obligaba a tener dos series
de artículos: traje y quimono, vajilla y cubertería para comer al
estilo occidental, y otro juego de enseres para las comidas tradi-
cionales japonesas, muebles para las habitaciones puestas al modo
occidental y muebles para las de estilo japonés... lo cual no dejaba
de influir en los gastos; pero los japoneses prefirieron esa duali-
dad, antes que reducirse a lo exclusivamente occidental o lo pu-
ramente japonés. Lo occidental simbolizaba el progreso, lo orien-
tal la prueba de que se deseaba afirmar la condición japonesa. En
consonancia con la consigna del gobierno «espíritu japonés y efi-
cacia occidental», este estilo dual se hizo connatural en el modo
de vivir de los japoneses.
Por otra parte, esa dualidad de estilos explica ciertos elemen-
tos del dualismo que se desarrolló en la industria. Como los japo-
132 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
neses no desarrollaron las técnicas para la producción a gran esca-
la de los bienes de consumo del estilo de vida tradicional, dichos
bienes eran fabricados siempre por pequeñas empresas, cuya pro-
ductividad era muy baja. Pero incluso los bienes de consumo pro-
pios del estilo de vida occidental no se producían todos, necesa-
riamente, en grandes factorías, pues en algunos casos la escala óp-
tima de producción era la de la pequeña empresa. Las cerillas, por
ejemplo, fueron fabricadas al principio en una gran factoría, sim-
plemente porque eran un artículo occidental; pero cuando se com-
prendió que la escala óptima para la fabricación de cerillas era
una explotación pequeña, subdividieron en varios el establecimien-
to inicial.
Llamemos ahora empresas tipo A a las de pequeñas dimen-
siones que manufacturaban artículos tradicionales, y tipo B a las
que producían bienes de consumo de estilo occidental, pero que
eran pequeñas por razones de economía de escala. De entre las
del tipo A, algunas tenían sus contrapartidas occidentales en em-
presas grandes, y es poco probable que las pequeñas hubieran
sobrevivido, a no ser por la mencionada dualidad en los hábitos
de consumo y estilos de vida de los japoneses. La producción
simultánea del mismo artículo, o de artículos de idéntico uso, en
empresas grandes y también medianas o pequeñas de productivi-
dades diferentes es lo que podríamos llamar dualismo (o duali-
dad) de la producción; observamos que en el Japón esa dualidad
del consumo sirve para exacerbar el grado de dualidad de la pro-
ducción. Por consiguiente, ésta era también, en parte, uno de los
resultados de la política de «espíritu japonés y eficacia occidental».
Por otra parte se desarrollaba una tercera especie de empresa
mediana o pequeña, que es la que llamaremos empresa de tipo C.
Se trataba de las subcontratistas de la gran factoría manufacture-
ra, y existían en campos tales como la construcción de máquinas,
la construcción naval, la fabricación de vehículos y el aparellaje
eléctrico. Dichas empresas fabricaban sobre pedidos de las gran-
des compañías. En muchos casos éstas se hallaban relacionadas
con el gobierno, mientras que las subcontratistas eran empresas
totalmente independientes, aunque recibían asistencia técnica y
financiación de la principal. En algunas ocasiones, más bien pocas.
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
una empresa del tipo C que tuviese éxito con sus inventos o inno-
vaciones podía convertirse por sus recursos propios en una gran
empresa, pero la mayoría tenían que resignarse a tapar huecos
entre la demanda de los tiempos de prosperidad y la de las épocas
de depresión. Si la gran empresa hubiera dimensionado su activi-
dad conforme al nivel de demanda de los tiempos prósperos, al
llegar la depresión se habría visto obligada a fuertes reducciones
en el número de sus empleados; por tanto, la dirección prefería
mantener la escala de producción en correspondencia con los nive-
les de demanda de las épocas de depresión, poco más o menos.
Normalmente, esto implicaría la existencia de una demanda que
no podría ser satisfecha por la gran empresa; para atender a ella
se pasaban pedidos a las subcontratistas. El empresario subcon-
tratista se defendía bien en épocas de prosperidad, pero cuando
llegaba la recesión recibía todo el golpe y quedaba a las puertas
de la quiebra. En cambio, el funcionamiento de la gran empresa
descansaba en una base muy sólida y estable. La empresa principal
controlaba a las subcontratistas no sólo en los aspectos técnico y
financiero, sino también en cuanto a la intervención personal. Los
empleados de la gran empresa convertidos en directores de una
subcontratista eran como los oficiales del ejército enviados al fren-
te; existía una gran probabilidad de morir en la batalla, pero tam-
bién era posible regresar a una posición distinguida en el cuartel
general, si uno se portaba bien durante la pelea.
Estos tres tipos de empresas medianas y pequeñas vivían en
régimen de fuerte competencia entre sí. Los productos se vendían
baratos, el margen era pequeño y los salarios muy bajos. Se estaba
en un mundo bastante diferente del sector de los zaibatsu. Y más
lejos aun, en el trasfondo y más allá del sector industrial, estaba
la agricultura. El sector industrial creció mediante la utilización
del sector agrícola como fuente de mano de obra; a medida que se
desarrollaba la industria se contraía el sector agrícola, al menos en
sentido relativo. En 1904, el 64 por 100 de las economías domés-
ticas japonesas vivían de la agricultura, pero veinte años más
tarde (1925), dicha cifra se había reducido al 49 por 100. Dentro
del sector agrícola disminuyó el porcentaje de campesinos pro-
 135
POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
pietarios de sus tierras,7 aumentando en correspondencia el núme-
ro de arrendatarios y aparceros. Los propietarios incapaces de sos-
tener su explotación se convertían en aparceros, y los que no
podían sobrevivir como aparceros emigraban a las ciudades para
vender su fuerza de trabajo. La industria se desarrollaba a expen-
sas de la agricultura, y dentro de aquélla aumentaba constante-
mente el sector dominado por las grandes empresas. La aspiración
de los japoneses, y su éxito, fue la creación de una fuerza militar
por medio de este mecanismo (antes de la guerra), o de grandes
compañías (especialmente después de la guerra), que pudieran,
en uno y otro caso, compararse favorablemente con lo que tuvie-
sen los principales países occidentales. Los productos de su sector
moderno han aportado a los japoneses grandes satisfacciones, in-
cluso cuando no se trataba de productos que pudiesen consumir
ellos, como los aviones de caza Zero, o grandes acorazados como
el Yamato. Pues éstos significaban que las fuerzas armadas y el
sector de las grandes empresas eran capaces de competir con los
de Occidente, y por ello la gran mayoría del pueblo se conforma-
ba con vivir explotada por esos dos grupos, y colaboraba de buen
grado con el desarrollo de los mismos.
III
Cuando el gobierno Meiji, en su propósito de construir un
estado moderno, vio que eran demasiado pocos los empresarios
con capacidad para dirigir empresas modernas, al mismo tiempo
también hubo de advertir que no había empleados administrativos
ni obreros en número suficiente. Como hemos visto, fueron los
guerreros desempleados por la abolición de los dominios quienes
primero se hicieron empleados. Y cuando hicieron falta obreras,
se recurrió principalmente a las hijas de los samurais de menor
categoría. Por consiguiente, al comienzo del período Meiji no
sólo el capital para la fundación de las empresas provenía del esta-
7. En 1899 era del 35,4 por 100 y fue disminuyendo al 33,4 por 100
en 1910, al 31,1 por 100 en 1925 y al 30,9 por 100 en 1935.
161
EL IMPERIO JAPONÉS (il)
do, sino que hasta los mismos empleados eran samurais en gran
parte, y por tanto dotados de una fuerte conciencia nacional. Cuan-
do ingresaban en el mundo de la producción lo hacían por sí mis-
mos y por el bien de la nación. Muchas de las empresas adminis-
tradas por el estado se convirtieron más tarde en núcleo de un
zaibatsu o se adherían a una de estas organizaciones. Es decir que
los individuos deseosos de promover la construcción de un nuevo
Japón estaban concentrados en el sector de los zaibatsu, mientras
que los otros sectores, los tradicionales, recogían a los descendien-
tes de los campesinos, artesanos y comerciantes de la época feudal.
Los ex-guerreros y sus hijas poseían un nivel de educación rela-
tivamente elevado y tenían un alto concepto de sí mismos.
A pesar de todo, en aquella época eran sumamente escasos los
obreros dotados de disciplina y capacidad. En consecuencia, los
principales problemas de los directores de las empresas modernas
eran 1) cómo conseguir un número suficiente de tales trabajadores
para su empresa y 2) una vez conseguidos, cómo lograr que tra-
bajasen en la empresa durante un tiempo, en vez de irse a otra.
Para el gobierno, este problema se condensaba en la reproducción
a gran escala de este tipo de mano de obra. Por este motivo, desde
el primer momento los esfuerzos de las autoridades se encamina-
ron a poner en pie un sistema de educación.
La instauración de un sistema educativo moderno fue empren-
dida por el gobierno mediante la promulgación de la Gakusei (ley
de educación) de 1872. En la misma se disponía la división del
territorio en unos cincuenta mil distritos de educación primaria,
calculados a razón de un distrito cada seiscientos habitantes. Para
la efectividad de la asistencia obligatoria se construiría una escuela
elemental en cada uno de esos distritos; además la educación im-
partida sería normal, sin diferencias de clase social, ascendencia
ni sexo.8 En 1873 sólo un 28 por 100 de la población infantil esta-
ba escolarizada, pero en 1882 ya era un 50 por 100, en 1885 un
67 por 100, y en 1904 se alcanzó un 98 por 100. Estas cifras
8. Obsérvese que el Japón implantaba este sistema de educación obliga-
toria sólo dos años después de la promulgación de la Education Act britá-
nica y siete años después de la abolición de la esclavitud en Estados
Unidos.
136 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
muestran la notable celeridad con que se implantó la enseñanza
elemental obligatoria, lo cual confirma que la población apoyaba
los planes gubernamentales de construcción de un estado nacional
fuerte. No obstante, era imposible que los efectos de este sistema
de educación se dejasen sentir en seguida, por lo que durante el
período Meiji siguieron escaseando los obreros aptos y discipli-
nados.
Hasta mediados de la época Meiji, las empresas privadas reclu-
taban la mano de obra siguiendo métodos tradicionales. Había
jefes de cuadrilla que disponían de cierto número de obreros,
hasta varios centenares en algunos casos. La empresa contrata-
ba toda la operación con el jefe de cuadrilla, pagándole una
cantidad determinada, y éste se encargaba de repartir el traba-
jo así como el dinero recibido. Estos jefes de cuadrilla iban a
buscar obreros entre las familias pobres de las aldeas. No obstan-
te, como el nivel de cualificación de estos trabajadores era muy
bajo, las empresas experimentaban las dificultades consecuentes
a la falta de personal capacitado. Por ello, durante las postrime-
rías del siglo xix y comienzos del xx no era infrecuente que las
empresas les «robasen» los trabajadores a otras empresas. Esto
dio lugar a que se intentase propagar un «espíritu de lealtad» a la
empresa, en el afán de asegurarse «trabajadores estables» durante
un tiempo suficiente. El «Edicto imperial a los soldados y mari-
nos», así como el «Decreto imperial sobre educación» fueron pro-
mulgados por el emperador en 1882 y 1890, respectivamente;
el gobierno procuraba implantar en el pueblo la moralidad con-
fuciana, con la lealtad al estado en primer plano de la misma.
Era fácil derivar de ella, por analogía, un «espíritu de lealtad»
a la empresa. Como resultado de la enseñanza elemental obligato-
ria, ahora recibía una educación confuciana toda la población, y
no sólo los samurais. Pero aun así, el espíritu de lealtad seguía
siendo un artículo más bien escaso, al punto que las empresas
hubieron de conceder remuneraciones especiales para procurárselo.
De este modo se introdujo la escala de salarios por antigüedad.
Como era de esperar, dicha escala por antigüedad se intro-
dujo primero para los empleados administrativos de las grandes
compañías. Eran éstas las que presentaban una apariencia de dig-
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
nidad y podían exigir un espíritu de lealtad a sus empleados, y los
de oficinas eran los nuevos samurais. Desde luego, y dado que en
el Japón quedaban todavía muchas reminiscencias de la sociedad
feudal, también existía cierto espíritu de lealtad para con el amo
de la empresa entre los empleados de las medianas y pequeñas;
pero como estos amos no tenían los medios financieros para pagar
el espíritu de lealtad, los sistemas de escala de salarios por anti-
güedad y permanencia vitalicia en el empleo no se introdujeron en
dicho tipo de empresas. En el sector de las grandes compañías, y
puesto que éstas compraban el sentimiento de lealtad a través del
sistema de remuneración a la antigüedad, exigían a cambio la per-
manencia en la empresa durante toda la vida. Cuando un emplea-
do abandonaba su empresa para ingresar en otra sin el pleno con-
sentimiento de su patrono, se le juzgaba como a alguien que había
dejado la casa «en circunstancias no armoniosas» y quedaba mar-
cado como «traidor». Las demás grandes compañías eran poco
propensas a dar trabajo a «traidores» de esta especie, ya que el
romper las reglas podía suponer una guerra a gran escala entre
ellas para quitarse mutuamente los trabajadores, lo cual resultaría
sumamente perjudicial para todas.
Por tanto, los llamados «traidores» no tenían más remedio que
buscar trabajo en el sector de la empresa mediana y pequeña. Ya
no había lugar para ellos en el espléndido mundo de las grandes
compañías que producían artículos modernos y aspiraban a com-
petir en condiciones de superioridad con las empresas de los paí-
ses occidentales adelantados, en el equipo que representaba a la
industria japonesa en lucha por el bien del país y que era el
depositario de todas las aspiraciones del pueblo japonés. En con-
secuencia era poco probable que apareciesen tales «traidores»;
la mayoría de las personas, una vez conseguido el empleo en una
gran empresa, se aferraría firmemente a su permanencia en tal
sector durante el resto de sus vidas, aun cuando pudiesen tener
algunos motivos de descontento. En la pequeña y la mediana em-
presa, el mercado del trabajo siempre estaba abierto, pero la
ocasión de entrar en una gran compañía sólo se presentaba una
vez en la vida, al término de los estudios del oficio o carrera. En
este sentido, la élite del mundo industrial japonés —los empleados
139
POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
de las grandes empresas— no tenía, ni tiene, libre elección de
empleo. Lo mismo que sus padres trabajaron para el señor del
dominio [daimyd), ellos dedican toda su vida al nuevo señor feu-
dal, la compañía.
Mientras las naciones de Europa dilapidaban sus energías en
la carnicería mutua de la primera guerra mundial, la economía ja-
ponesa penetraba en el mercado chino y en otros, y alcanzaba un
desarrollo notable. En las grandes empresas de la época, la obten-
ción de mano de obra calificada era un problema candente; los
sistemas de empleo vitalicio y escala de salario por antigüedad,
al principio exclusivos de los empleados, hubieron de ser amplia-
dos a los obreros. No obstante, el sistema de escala por antigüedad
era antieconómico. Se pagaban salarios altos a los trabajadores
antiguos por la simple razón de que eran antiguos; esto recargaba
innecesariamente los costes salariales. En compensación era pre-
ciso reducir los salarios de los recién ingresados, pero al hacerlo
así la empresa corría el riesgo de que los jóvenes prefiriesen tra-
bajar en otra compañía, de manera que esa reducción de los sala-
rios iniciales no podía ser muy importante. Ahora bien, si los
salarios de los principiantes eran demasiado altos, los empleados
de gran antigüedad acabarían percibiendo remuneraciones muy
superiores al valor de su aportación productiva.
A fin de eliminar esta debilidad del sistema de escala por an-
tigüedad, la empresa hubo de potenciar la formación en el puesto
de trabajo; de este modo, la formación profesional interna con-
seguía que a una mayor antigüedad le correspondiese una mayor
capacitación y profundidad de conocimientos. En una sociedad
confuciana, donde es obligado el respeto a las personas de edad,
pero a su vez éstas deben adquirir virtudes que las hagan acree-
doras a ser respetadas, venían ya dadas las condiciones favorables
para la implantación de este sistema de formación en el puesto
de trabajo. Por otra parte, si la empresa tenía que aprovechar a
los trabajadores de mayor edad, éstos tendrían que acabar desem-
peñando alguna tarea no manual; por ello, en el sistema de em-
pleo vitalicio era norma que los trabajadores manuales acabasen
destinados a un empleo no manual, o formando parte de los man-
dos inferiores o intermedios. Es decir que dentro de la empresa
161
EL IMPERIO JAPONÉS (il)
no existía una división terminante entre trabajadores manuales y
no manuales, puesto que había considerables trasvases entre am-
bos grupos. En tal situación, los trabajadores perdían la concien-
cia del oficio y se hacía mucho más fuerte la conciencia de perte-
necer a una determinada compañía.
Este sistema, por el cual los trabajadores permanecían toda la
vida en una misma empresa y ésta disponía acerca de los trabajos
que aquéllos debían realizar, equivalía a una consagración com-
pleta de las vidas de los trabajadores a su empresa, y no a una con-
sagración al oficio o profesión. Puesto que, durante su vida labo-
ral, los trabajadores podían verse en el caso de tener que desem-
peñar diferentes tareas, no elegidas por ellos, sus sentimientos
de lealtad hacia la labor eran inexistentes. Lo determinante era
la lealtad a la empresa. El movimiento sindical era débil. (Incluso
cuando se formaron sindicatos, en el período de posguerra, los
mismos no se organizaron por sectores profesionales, en su mayo-
ría, sino que eran sindicatos de empresa.) Además la patronal con-
dujo con mucha habilidad las relaciones con los trabajadores más
antiguos, y a través de ellos reforzó la disciplina entre el grueso
de la mano de obra. Hubo pocos conflictos laborales; la atmósfera
de las empresas estaba dominada por un fuerte ambiente «pater-
nalista», «familiar» y de «camaradería».
Como los empleados cambiaban de ocupación según las ór-
denes de la empresa, la educación y la formación profesional nece-
sarias para esas reconversiones interiores tenían lugar, en su ma-
yor parte, dentro de la compañía, y los gastos naturalmente co-
rrían por cuenta de ella. Algunas grandes empresas incluso llega-
ron a tener academias propias, dedicadas exclusivamente a la for-
mación de sus trabajadores. Las grandes compañías como los asti-
lleros Mitsubishi Shipyards y la minera Mitsui Mining constru-
yeron sus escuelas profesionales a comienzos del siglo xx; hacia
1920, poco más o menos, el sistema de formación y capacitación
abarcaba prácticamente a todas las grandes empresas.
Por supuesto, existían fuera de las grandes empresas las es-
cuelas normales de nivel medio especializadas en la formación
profesional, como escuelas de comercio, escuelas industriales y
escuelas agrícolas, pero desde 1868 hasta 1945 no salían de ellas
140 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» E L JAPÓN

muchos titulados; la mayoría de los trabajadores tenían que en-

trar en las fábricas tan pronto como terminaban la educación
elemental, sin haber recibido formación profesional alguna. En las
empresas medianas y pequeñas no existía una formación sistema-
tizada; los trabajadores aprendían del ejemplo de los más anti-
guos. En cambio las grandes empresas, incluso en el caso de que
no dispusieran de una academia propia, impartían una formación
técnica de manera más o menos sistemática. En consecuencia, e
incluso allí donde se aplicasen los mismos oficios, la gran em-
presa tenía mejor calificado a su personal que la mediana o pe-
queña; por tanto su productividad era más alta.
Cuando la formación profesional es de la incumbencia del pro-
pio trabajador y tiene lugar fuera de la empresa, tanto las grandes
como las pequeñas explotaciones tienden a tener trabajadores de
calidad más o menos equivalente; en la medida en que recurran
a las mismas técnicas no habrá grandes diferencias de producti-
vidad entre ellas. Ahora bien, y como hemos visto, la gran em-
presa nipona introdujo el sistema de empleo vitalicio y la escala
de salarios por antigüedad, por lo que suministraba formación en
su mismo seno; en cambio, las empresas medianas y pequeñas no
disponían de medios suficientes para ofrecer empleo de por vida,
ni de reservas de personal que pudiesen recibir una formación
dentro de la empresa; por consiguiente, aparecía una diferencia
en la productividad del trabajo de unas empresas a otras, lo cual
a su vez originó diferenciales de salarios.
Pueden aducirse pruebas cuantitativas para ilustrar esa evo-
lución. Mientras la tabla 2A muestra que las diferencias salariales
entre empresas grandes y pequeñas eran en 1914 más grandes
que en 1909, en realidad la situación no varió tanto durante ese
período. De hecho, si entendemos por gran empresa la de más de
mil trabajadores, el nivel salarial de las empresas de todas las
dimensiones, expresado como tanto por ciento del nivel salarial
de la «gran empresa», fue alto en la época de 1909 a 1914; du-
rante estos años la disparidad salarial no era muy distinta de la
vigente en Gran Bretaña hacia 1949. En cambio la tabla 2B mues-
tra para 1932 la existencia de considerables diferencias de sala-
rios, aunque debe observarse que mientras la tabla 2A mide la
143
POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
magnitud de las empresas por el número de empleados en plan-
tilla, la 2B utiliza el volumen de capital, de manera que exigen
algunas precauciones al compararlas. En 1932, los salarios de las
empresas más pequeñas no pasaban de un 26 por 100 de los vi-
gentes en las más grandes. Este tipo de diferencia salarial carac-
terísticamente «japonesa» apareció hacia 1920,' y en los años ulte-
riores fue aumentando sin cesar, hasta que el Japón entró en gue-
rra. Después de la confusión de la posguerra siguieron prevalecien-
do esas grandes diferencias. Como veremos en el capítulo 5, du-
rante el período de rápido desarrollo económico de 1963 a 1973
faltó mano de obra y las empresas medianas y pequeñas ofrecie-
ron mejores salarios para atraérsela. Con esto disminuyeron bas-
tante las diferencias, pero aun así todavía permanece un desfase
considerable.
Se aprecia, pues, que fue durante el decenio 1920-1930 cuan-
do se desarrollaron en el sector privado estas disparidades sala-
riales entre las empresas grandes y las medianas o pequeñas, pero
anteriormente ya existía bastante disparidad entre los salarios de
las empresas administradas por el estado y las privadas. En 1909,
los salarios de los obreros varones en las empresas privadas con
más de mil trabajadores no ascendían a más de 1,13 veces el pro-
medio de los salarios masculinos de todo el sector privado; mien-
tras que los salarios de los varones en las empresas de la admi-
nistración pública ascendían a 1,43 veces ese mismo promedio.10
Para las mujeres las cifras correspondientes eran 1,10 y 1,22 veces
9. Salvo las excepciones de 1909 y 1914, no existen estadísticas de
salarios referidas al tamaño de las empresas para el Japón de antes de la
guerra. Las cifras de la tabla 2B fueron estimadas por Umemura Mataji
a partir de una encuesta industrial efectuada en 1932 en las cinco ciudades
de Osaka, Kyoto, Nagoya, Yokohama y Kobe, así como en la zona metro-
politana de Tokio. No obstante, en la actualidad los economistas japoneses
opinan que las diferencias salariales importantes se desarrollaron a partir
de 1920 aproximadamente. Hasta entonces, el aprovisionamiento de mano
de obra estaba controlado por prestamistas de un tipo muy tradicional en
el Japón; paradójicamente predominaban entonces unos salarios poco dife-
renciados, nada «japoneses», pudiéramos decir.
10. Véase Meiji-Taisho Kokusei Sóran (Informe general sobre el estado
de cosas en la época Meiji-TaishS del Japón), Tóyó-Keizai Shimpósha, ed.,
Tokio, 1927, pp. 540-541.
161
EL IMPERIO JAPONÉS (il)
en cada caso, lo cual da a entender que la disparidad salarial
entre las empresas administradas por el estado y las privadas no
era tan grande en el caso de los salarios femeninos. Sin embargo
este tipo de disparidad también disminuía con rapidez en aquella
época, y para 1914 los salarios de los que trabajaban en las em-
presas del gobierno, hombres y mujeres, eran más bajos que los
de las empresas privadas con más de 1.000 trabajadores. En el
Japón las empresas administradas por el estado empezaron con
sueldos muy altos y no resultaron rentables, por lo que fueron
vendidas. En las que restaron en manos del estado los salarios
seguían siendo demasiado altos, aunque los salarios elevados de
esta especie no guardaban relación con la productividad del tra-
bajador. Eran resultado de consideraciones extraeconómicas como
el hecho de que muchos de los trabajadores fuesen miembros de
la antigua clase samurai, o el querer demostrar el prestigio del
gobierno. Poco después de que desaparecieran las disparidades sa-
lariales de este tipo empezaron a revelarse las diferencias salariales
entre las grandes y las medianas o pequeñas empresas en el sector
privado. Parece natural que fuese ante todo el gobierno, y luego
la empresa privada, quien demandase lealtad a sus trabajadores
y estuviese dispuesto a pagar más por obtenerla.
La disparidad de salarios entre las empresas grandes y las
pequeñas se convirtió en una enfermedad crónica de la economía
japonesa. Los jóvenes capaces deseaban ingresar en las empresas
grandes, y las medianas y pequeñas tenían que conformarse con
los demás. Esto equivale a decir que la empresa grande podía
reclutar trabajadores que eran ya excelentes en el momento de
ingresar en la compañía. Esto contribuyó a ampliar las diferencias
de productividad ya existentes. Al mismo tiempo que aumentaba
la diferencia entre los índices salariales, también aumentaba, y con
más rapidez, la diferencia entre márgenes de beneficio; las grandes
empresas podían acumular capital con más rapidez que las media-
nas y pequeñas. Las empresas grandes disponían de capital sufi-
ciente para adquirir la mejor tecnología, y las diferencias técnicas
que esto produjo aumentaron aun más las diferencias de produc-
tividad y, por consiguiente, la discrepancia entre los salarios. De
este modo se establecía un círculo vicioso que ampliaba cada vez
144 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
o
o más las diferencias entre los salarios de las empresas pequeñas y
medianas y los de las grandes.
La tabla 3 muestra la variación de las diferencias de produc-
tividad para el período de 1929 a 1942, tomando como medida
T de la dimensión de la empresa el número de sus empleados. Como
oo
la depresión de comienzos de los treinta golpeó primero a las
pequeñas empresas (1930) y luego a las grandes (1931), y tenien-
oo do en cuenta que éstas empezaron antes a recuperarse (1932), se
r- observan algunas irregularidades en las diferencias de producti-
vidad para el período de 1929 a 1932. En 1933 la diferencia
aumentó considerablemente y no volvió a reducirse hasta después
de 1940, época en que la estructura de la economía ya era casi
de guerra. A partir de 1940 se aprecian los efectos de la consoli-
dación forzada de las empresas y vemos una notable reducción
ir\ del margen diferencial de productividad; 11 no obstante, como ésta
fue una época de precios controlados es difícil decir si el nivel de
¡r\ producción atribuido a cada individuo, valorado a los precios ofi-
cíales, refleja o no el nivel real de la productividad del trabajo.
& Estas diferencias de productividad no sólo daban lugar a un
s oo
abanico muy amplio de salarios. También motivaban grandes di-
ferencias en las prestaciones de seguridad social y sanitarias a que
tenían acceso los trabajadores. Los de las grandes empresas eran,
como hemos visto, la aristocracia del trabajo, los «samurais» del
w ejército laboral. La gran empresa no se limitaba a facilitar forma-
ción técnica en su seno; sus iniciativas también abarcaban la for-
o
mación del carácter, la educación cultural y el fomento de las apti-
tudes directivas. En consecuencia se establecían en el seno de la
emplesa tertulias literarias, asociaciones deportivas, centros dedi-
CN
11. El control de la economía se intensificó a partir de 1940. Las fábri-
cas de los sectores industriales no indispensables para la continuación del
esfuerzo bélico, y las empresas medianas y pequeñas de poca productividad,
se vieron en la imposibilidad de conseguir materias primas y personal, por
lo que dejaron de existir o fueron adquiridas o absorbidas por empresas
grandes. Debido a esta especie de selección, la productividad de las em-
presas medianas y pequeñas refleja un aumento. Al mismo tiempo, y puesto
que algunas empresas grandes crecieron sólo superficialmente al absorber
otras de inferior escala, disminuyeron las diferencias de productividad entre
las empresas grandes y las medianas y pequeñas.
 E L IMPERIO JAPONÉS (i) 147

cados a practicar la ceremonia del té y del arreglo floral, y demás

actividades por el estilo, que convertían a la compañía en una
especie de colegio. Lo dicho es particularmente aplicable a la épo-
ca de posguerra. Por otra parte, los trabajadores podían depositar
en la empresa sus ahorros, por lo cual percibían un interés supe-
rior al bancario; de este modo, no sólo se les animaba a ahorrar,
sino que además la compañía hallaba una fuente de capital adi-
cional. En el seno de la misma se formaban también mutuas asis-
tenciales, así como cooperativas, más o menos orientadas por la
empresa. En los aniversarios se celebraban fiestas, competiciones
atléticas y excursiones. Todo ello reforzaba el sentimiento de uni-
dad de los empleados con la compañía y fortalecía el sistema de
empleo de por vida.

IV

Este tipo de compañía era bastante distinto del tipo inglés,

donde las relaciones compañía-empleado se caracterizaban por la
adquisición de unas aptitudes por parte del individuo, aptitudes
que luego la empresa compraba y que combinadas con los demás
factores de la producción daban lugar a la fabricación de un pro-
ducto, el cual vendía la empresa; donde el trabajador podía dejar
su empresa siempre y cuando considerase posible vender sus apti-
tudes a otra compañía a cambio de una remuneración mejor; don-
de la compañía despedía al trabajador si no estaba conforme con
las aptitudes de éste; donde el trabajador se ponía a estudiar por
su cuenta, a fin de adquirir otro oficio, si juzgaba que ello le
supondría mejores ingresos y mayor satisfacción en el trabajo;
donde, en fin, el trabajador podía presentarse por segunda vez en
el mercado del trabajo, ofreciendo aptitudes totalmente distintas.
En el Japón el empleo era un compromiso para toda la vida simi-
lar a un matrimonio, tanto para la compañía como para el indivi-
duo; por consiguiente, al considerar si un individuo era adecuado
para un empleo, el carácter de la persona, su sentido de la lealtad
y su posible aportación a largo plazo eran más importantes para la
compañía que sus aptitudes inmediatas y su productividad. Como
148 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
si fuese cuestión de adoptar un hijo, al considerar a un individuo
como posible empleado de la compañía se valoraba su posible
aportación positiva o negativa; en épocas de depresión, sobre todo,
se manifestaba la tendencia a emplear únicamente a quienes tu-
viesen relaciones influyentes, o bien sólo a trabajadores de deter-
minadas especialidades.
La empresa era paternalista. Entre los propios empleados y
entre éstos y la dirección, había lo que pudiéramos llamar una
solidaridad de parentesco; la compañía era en realidad una gran
familia. Hemos visto que se valoraba más la continuidad en el
empleo que la aportación productiva a corto plazo por parte del
trabajador, con la perspectiva de que dicha continuidad en el
empleo representaría una remuneración en aumento a lo largo de
los años de servicio, es decir estable a largo plazo. Los trabajado-
res, por su parte, no dilapidaban esfuerzos en la carrera inaugural
de velocidad, como si dijéramos, sino que preferían reservarse a
fin de realizar la mejor contribución posible a largo plazo. Para
seguir con nuestro símil, el velocista procura adelantar a los que
corren delante de él, mientras que el corredor de fondo procura
que los demás no le dejen rezagado. Cuando al velocista le fallan
las fuerzas, no se le puede ayudar sin quedar uno mismo fuera de
carrera; en cambio, en la carrera de fondo un corredor avezado
puede acudir en ayuda de otro atleta. En el caso de la empresa,
el que ayuda a sus colegas adquiere para sí mismo una considera-
ción más elevada, y por consiguiente mejora sus perspectivas a
largo plazo. En la carrera de fondo el competidor es también un
camarada, a quien se debe ayuda, lo cual es cierto sobre todo
cuando la compañía se considera como un único equipo, que
hace frente en bloque a otras entidades.
El concepto de la sociedad que prevalecía en el Japón de antes
de la guerra, según el cual la sociedad no debía ser escenario de
la competición individualista, sino más bien un terreno de lides
colectivas, donde unos equipos competían con otros, era una noción
familiar para los samurais japoneses desde el período Tokugawa.
En efecto, en el seno de las empresas japonesas no reinaba una
competitividad muy agresiva; como importaba más la colaboración
a largo plazo, no había demasiada rivalidad entre unos individuos
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
y otros. Una vez tomada la decisión de ingresar en la empresa,
el empleado no tenía más que dejarse llevar por el ascensor del
sistema de antigüedad; algunos han dicho que aquélla era una co-
munidad de «activistas».12 No obstante, y lo mismo que una com-
pañía de ingenieros a lo mejor tiene más capacidad productiva que
una empresa privada de construcción, cabe decir que las compañías
japonesas mantuvieron una productividad sumamente elevada, y
no mediante la rivalidad entre los miembros individuales de sus
plantillas, sino a través de la colaboración, la ayuda mutua y la
emulación entre los empleados. El trabajar en una compañía japo-
nesa era, y sin duda es todavía, más comparable a estar en la poli-
cía o en el ejército que en el caso de las empresas británicas, por
ejemplo.
Los empleados experimentan considerable satisfacción en su
trabajo cuando creen que han realizado una demostración especial
de su lealtad a la compañía; por consiguiente la satisfacción es
mayor durante las horas extraordinarias que durante el trabajo de
la jornada normal. Como los jefes, en muchos casos, no están pre-
sentes durante las horas extraordinarias, la actividad de las mismas
puede organizarse más como la de una asociación voluntaria; los
colegas dejan de ser competidores para portarse como compañeros
de escuela o camaradas de armas. Se han dado en los Estados Uni-
dos e Inglaterra algunos ejemplos de este tipo de empresa con
ambiente familiar, pero nunca han durado mucho, ni constituyen
el caso normal. En cambio, en el Japón el sistema le exige al
trabajador, no sólo el trabajo estipulado, sino que además le
dedique a la empresa todas las horas del día, menos las de sueño.
Supongamos por ejemplo que la empresa organiza una competi-
12. Esto no significa que no hubiese competitividad entre empleados.
En especial era intensa la rivalidad para mostrarse como un empleado leal.
Dentro de este tipo de competencia no económica se manifestaba una serie
de elementos absurdos y sin relación aparente con la productividad de la
empresa, como por ejemplo rivalizar en la inclinación más profunda ante
un funcionario de categoría superior, o en la asistencia a las recepciones o a
los festivales deportivos celebrados por la compañía. Sin embargo, y como
una consecuencia de estos «concursos de lealtad» era el mantenimiento
perfecto del orden interno de la empresa en todo momento, las compañías
japonesas disfrutaron en esto de una importante ventaja comparativa.
151
POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
ción deportiva para el fin de semana, y que todo empleado queda
en libertad de decidir si va a asistir o no. En Inglaterra, a muchos
empleados les disgustaría la idea de verse atados por la empresa
incluso durante los fines de semana, y no asistirían. La iniciativa
de la empresa fracasaría y no tardaría en ser abandonada. En el
Japón, la asistencia del trabajador a la reunión atlética significaría
que ha merecido la aprobación y la consideración de la empresa,
porque es un trabajador leal que mira por su compañía; en con-
secuencia, la cuestión de asistir o no asistir ya no es una decisión
libre de cada individuo. De esta manera, la vida del empleado
permanece atada a la empresa incluso fuera del horario de traba-
jo. Ahora bien, pese a esta presión psicológica el empleado inglés
seguramente rechazaría esos métodos paternalistas de control en
nombre de la libertad personal.
En una sociedad confuciana, por el contrario, cada individuo
está obligado a demostrar su lealtad a la sociedad a que pertenece.
Y la dimensión de su lealtad se mide por el grado de su dispo-
sición a sacrificarse. Por consiguiente, si asiste a la celebración de-
portiva en vez de disfrutar el fin de semana con su familia, como
quizá tuviera previsto, ello se considera como demostración cier-
ta de sus sentimientos de lealtad. Aunque la compañía anuncie
que la asistencia es voluntaria, para el caso da lo mismo. En apa-
riencia la compañía dirá que la decisión queda a criterio de cada
cual, pero el trabajador leal no dejará de tener en cuenta que la
dirección desea que la celebración deportiva sea un éxito, en
demostración de la solidaridad que existe en el seno de la com-
pañía. Una vez el trabajador ha comprendido la verdadera inten-
ción de la empresa y deja de lado todo lo demás al objeto de
poder asistir, se convierte en un empleado «virtuoso». La compa-
ñía sabrá valorar sus leales servicios, bien sea asignándole un
buen puesto más adelante, o remunerándolos en forma de sustan-
ciosas bonificaciones. En una sociedad capitalista confuciana, el
servicio abnegado es la virtud más importante, lo mismo en el
sentido ético que en el material. Así, cuando la mayoría del per-
sonal asiste a la competición deportiva, los pocos «libertarios»
que no lo hacen son mal vistos por los demás, por cuanto estro-
pean la «armonía» de la sociedad. En este tipo de sociedad, la
161
EL IMPERIO JAPONÉS (il)
libertad del individuo se mira a menudo como una traición, o un
desafío a la sociedad o a la mayoría; quienquiera que ose afirmar
así su libertad se arriesga a quedar totalmente aislado.
En ese tipo de sociedad, por tanto, no puede estar muy desa-
rrollada la noción de contrato de trabajo en el sentido occidental.
El bien apreciado no es la fuerza de trabajo, sino el espíritu de
lealtad. Pero el mercado de la lealtad sólo está abierto una vez en
la vida de cada individuo, que es cuando sale de la escuela o
facultad. Es en este mercado donde los que están dispuestos a
dar su lealtad encuentran a los que andan en busca de ella, a sus
«señores». Antes de la revolución Meiji la cuestión del señor a
quien servir estaba decidida desde el nacimiento, pero en adelan-
te el hombre ha adquirido el derecho de elegir. Sin embargo, el
entrar y salir varias veces de ese mercado de la lealtad y elegir
cada vez a un señor distinto no sería congruente con la definición
de la lealtad, salvo motivo justificado. El «samurai» que tiene
la desgracia de no entenderse con su primer amo ha de buscar
otro a quien servir, como samurai sin señor en el mercado de los
mercenarios. De este modo, el trabajo no se considera meramen-
te como trabajo, sino como un acto de servicio leal a la sociedad.
Y en este tipo de sociedad confuciana, el mercado del trabajo ha
seguido de manera inevitable una evolución dual. Es decir, que
el mercado de la lealtad sólo se abre una vez para cada individuo;
en cualquier momento posterior, si por cualquier circunstancia
el empleo vitalicio elegido en esa ocasión acaba en un desastre, al
trabajador no le queda más remedio que buscar un nuevo patrono
en el mercado secundario, el de los mercenarios. Los salarios que
se pactan en ese otro mercado son notablemente más bajos que
los pagados por las grandes empresas que actúan en el mercado
primario.13
Puesto que las empresas grandes disponen de la posibilidad de
reclutar sólo trabajadores leales en el mercado primario, prácti-
camente no se hallan trabajadores «mercenarios» en sus plantillas
13. Estas nociones de «trabajo leal» y «trabajo mercenario» se parecen
mucho a los conceptos de «esclavitud» y «trabajo libre» según Hicks;
véase John Hicks, A theory of economic history, Clarendon Press, Oxford,
1969, pp. 122-140.
152 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
estables. (Desde luego la mano de obra eventual es del tipo mer-
cenario.) En cambio, las empresas medianas y pequeñas contratan
a gran número de trabajadores «mercenarios». E incluso los que
contratan en el mercado primario reciben salarios poco más altos
que los puramente «mercenarios»; ellos a su vez están escasa-
mente motivados para llevar a cabo su cometido con mucho celo.
En realidad, si se presentasen otra vez en el mercado mercenario,
prescindiendo de lealtades, no les sería difícil encontrar otro pa-
trono y un salario más o menos equivalente. En consecuencia, las
diferencias más notables entre salarios, así como de status social,
se registran entre la gran empresa y la mediana o pequeña. Por
otra parte, esa clase de diferencias también produce diferencias
morales e ideológicas.
Durante el período Tokugawa existieron cuatro clases, los
guerreros, los campesinos, los artesanos y los mercaderes, y la mo-
ralidad de la clase samurai era bastante distinta de la del campe-
sino, la del artesano y la del mercader. Esto afecta asimismo al
concepto de servicio leal, en esa época aplicado al guerrero y no a
las otras tres clases. El guerrero gozaba de una consideración ele-
vada; a cambio no debía trabajar para su propia satisfacción. Los
campesinos, los artesanos y los comerciantes tenían escasa con-
sideración social, pero podían trabajar según los dictados del espí-
ritu de lucro. Lo cual equivale a decir que ambos grupos estaban
sometidos a normas morales completamente distintas. De manera
similar, las grandes empresas se guían por normas morales total-
mente distintas de las existentes en las empresas medianas o pe-
queñas. Si el empleado de una gran empresa intenta abandonar
ésta por otra, con la esperanza de obtener un salario aun más alto,
tal acción implica una ausencia del ideal de lealtad en el servicio,
exigible a todo empleado de una gran empresa. Sería como si
dicho empleado firmase su propia sentencia. Por otra parte, el
bajo nivel salarial en las empresas medianas y pequeñas significa
que los trabajadores pueden desplazarse libremente de unas a otras.
Los trabajadores selectos reunidos en las empresas grandes deben
consagrarse al interés de sus compañías según lo que se espera de
ellos, mientras que los de las empresas pequeñas, aunque ganan
menos, han podido gozar de una libertad personal.
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
De esta manera siguió existiendo incluso después de la revo-
lución Meiji una estructura dual, similar a la que caracterizó la
época Tokugawa, y ello tanto en la vida económica como en el
rango social, así como en la correspondiente partición de las men-
talidades o ideologías sociales. Durante la época Tokugawa era el
nacimiento el que definía si uno formaba parte del grupo domi-
nante o del dominado; a partir del período Meiji el factor decisi-
vo eran los exámenes de ingreso en las compañías, accesibles sólo
una vez para cada individuo a la salida de la escuela o de la facul-
tad. En este sentido, el Japón posterior al período Meiji se con-
vertía en una sociedad donde existía competencia de individuo a
individuo, aunque sólo en la ocasión mencionada. Como se ha
dicho antes, una vez ingresado en una gran compañía el trabaja-
dor iba recorriendo el escalafón de antigüedad. Superficialmente
al menos la competencia entre los empleados de una compañía
no era muy agresiva. En las empresas medianas y pequeñas desde
luego el talento contaba algo, pero como al fin y al cabo estas
empresas eran, pudiéramos decir, las de «baja categoría», aunque
uno destacase el triunfo no era gran cosa, visto desde la perspec-
tiva de las de «alta categoría».
Así pues, la competencia entre individuos estaba muy limitada,
mientras que la establecida entre los grupos de empleados de dis-
tintas compañías era muy intensa. Para triunfar como directivo,
uno tenía que ser capaz de forjar un equipo con sus colaboradores
de la compañía y conducirlos a la victoria en la guerra entre em-
presas, esto es, mejorando la posición de la compañía dentro del
sector de las grandes empresas, o bien elevándola de la categoría
de «mediana/pequeña» a la de «gran empresa». En la sociedad
occidental, la competencia se establece entre individuos; los indi-
viduos han de competir por el puesto en una compañía, y los in-
competentes quedan excluidos. De manera recíproca, las compa-
ñías se ven obligadas a disputarse los individuos, y cuando son
malas sus empleados las abandonan para irse a otras. Este tipo de
competitividad no ha funcionado en el Japón. En este país los
empleados de una empresa forman equipo, el cual actúa en bloque
para competir con los equipos de otras empresas; las que tienen
éxito distribuyen el beneficio obtenido entre todos sus miembros,
186 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
más o menos con arreglo al principio de antigüedad según el siste-
ma existente.
Este tipo de competencia por equipos puede motivar tragedias
vividas por individuos en situaciones desgraciadas. Cabe la posi-
bilidad de que un hombre de talento se vea rodeado por un equi-
po de colegas ineptos; no le quedará más remedio que resignarse
a una vida sin perspectivas de progresar. Si viéndose en tal situa-
ción quisiera romper filas para buscar otro equipo más fuerte y
demostrar su talento, tal acción sería juzgada como una desleal-
tad, y salvo circunstancias muy excepcionales ninguna otra com-
pañía querría albergar a semejante «traidor»; sólo podría cambiar
a otra empresa si estuviese dispuesto a convertirse en un mer-
cenario.
Estas limitaciones a la libertad de cambiar de trabajo equiva-
len a limitaciones de la libertad de asociación. Toda sociedad libre
debe garantizar ciertas libertades específicas, como la de elección
de bienes de consumo, la de pensamiento y expresión y la religio-
sa, pero la más importante de todas esas libertades es la de elegir
asociación. En efecto, donde no hay libertad de elegir asociación
es casi seguro que no existirán en la práctica las libertades de
pensamiento, expresión o religión. Dentro de cada economía y cada
sociedad existen diferentes grupos (asociaciones), y la textura de
la vida individual está formada por la elección que uno haga entre
esas diversas asociaciones; la vida de una persona cambia según
las asociaciones que elige. La vida del individuo que haya elegido
la empresa A, la sociedad recreativa B y la academia nocturna C
no será lo mismo que la de quien haya preferido la empresa A', la
sociedad recreativa B ' y la academia nocturna C'. Pero en el Japón,
incluso en nuestros días, el individuo sólo puede elegir compa-
ñía una vez en la vida (suponiendo que sea una gran empresa), y
la sociedad recreativa a la que pertenezca será la patrocinada por
la compañía, y lo mismo la academia. La compañía no es sólo una
organización encaminada a obtener un beneficio; es una sociedad
completa en sí misma, y con frecuencia de un modo tan exhausti-
vo, que todas las actividades de la vida cotidiana de sus emplea-
dos pueden desarrollarse dentro de los marcos establecidos por
aquélla. Si la compañía es tan grande que se come toda la vida de
EL IMPERIO JAPONÉS (ii) 155
sus empleados, y si el individuo no puede cambiar de compañía,
la libertad para reconstruir su vida no existe. Como los soldados,
por tanto, los empleados de una misma compañía son todos del
mismo tipo.
En 1932, durante la ceremonia conmemorativa del decimoquin-
to aniversario de la fundación de Matsushita Electrical Company,
el representante del personal replicó en los siguientes términos al
discurso pronunciado por el jefe de la compañía, Matsushita Kó-
nosuke: 14
Nada podría proporcionarnos tanta satisfacción como estar
aquí presentes, en esta ceremonia conmemorativa del aniver-
sario fundacional de la compañía. Creo que nosotros, los em-
pleados, hemos de sentir la vergüenza de confesar que sólo
nuestras cortas luces nos han impedido compensar a nuestro
presidente por la cordial guía que ha venido dispensándonos
durante tan largo período. Sin embargo, el discurso con que
hoy nos honra será como un timbre de alarma que debe sacu-
dirnos de nuestra indolencia, y prometemos tener siempre pre-
sente este significado, así como ser cada vez más conscientes
de la misión de nuestra compañía, Matsushita Electrical, procu-
rando cumplir con nuestra obligación aun a riesgo de nuestras
vidas.
Es evidente que estos empleados se comprometían a vivir y
morir en el seno de Matsushita, de manera que para ellos ni siquie-
ra se planteaba la cuestión de la libertad de elegir otro empleo.
Este espíritu de devoción abnegada a la compañía, demostrado
por los empleados, esta mentalidad que contempla a la compañía
como el lugar donde morir, prevalece todavía en las empresas
japonesas, incluso después de la guerra, aunque no alcanza nive-
les tan extremos como los de Matsushita antes de la guerra.
Como se ha mencionado, y a diferencia del confucianismo chino
que exaltaba la benevolencia como virtud suprema, el japonés
atribuyó la primacía a los conceptos de lealtad y armonía; en tiem-
pos de Shótoku Taishi se subrayó la armonía, y bajo el emperador
14. Ch5 Yukio, ed., Jitsugyo no Shisó (Pensamiento empresarial en el
Japón), Chikumashobo, Tokio, 1964, p. 371.
 POR QUÉ HA «TRIUNFADO» EL JAPÓN
EL IMPERIO JAPONÉS (ii) 186
Meiji se destacaba la lealtad y la piedad filial. De todos los men- «Nos vimos obligados a abrir el país, pero pronto nos habremos
sajes imperiales de la época, los más influyentes fueron el «Edicto hecho tan fuertes que podremos expulsar a los bárbaros». Como
imperial a los soldados y marinos» de 1882, y el «Decreto impe- culminación de su política de «país rico y ejército fuerte», puesta
rial sobre educación», de 1890; puesto que este último era leído en práctica durante el período Meiji, en 1917 el gobierno publicó
con frecuencia en las escuelas, a modo de biblia, podemos consi- su proyecto de un ambicioso plan de defensa nacional, la «pro-
derarlo como el escrito confucianista más difundido en el Japón. puesta para veinticinco divisiones y una escuadra de ocho acoraza-
Este mensaje imperial ordenaba a sus lectores «perseverancia en el dos y ocho cruceros». Pero con la firma del tratado naval de
estudio y cultivo de las artes, a fin de desarrollar las facultades Washington en 1922 fue necesario renunciar a este proyecto de la
intelectuales y perfeccionar el vigor moral», pero la finalidad con escuadra de ocho más ocho. Ello fue interpretado por los japone-
que se cultivaban estas cualidades individuales era la de socorrer ses como una maniobra de los norteamericanos y los británicos
a la nación en caso de adversidades, pues decía expresamente: «Si para someterles, y cambió por completo la situación nacional. La
se presentase una emergencia, brindaos valientemente al estado; opinión japonesa en bloque derivó hacia la derecha y creció el
así guardaréis y mantendréis la prosperidad de nuestro trono im- odio contra Gran Bretaña y los Estados Unidos. Al mismo tiempo,
perial, coetáneo de los cielos y de la tierra». Este tipo de exalta- tanto el mundo industrial como el financiero hubieron de iniciar
ción de la lealtad significaba que la lealtad al director de una una reforma para poder satisfacer las nuevas exigencias del país
empresa era por completo apropiada dentro de la misma, y aunque y adaptarse a la nueva tendencia de la opinión.
las empresas compitiesen entre sí, era necesario que cada una pro-
fesara lealtad al estado. Esto excluía, en consecuencia, la perse-
cución del lucro sin escrúpulos en nombre de la competencia; en
último análisis, la búsqueda del máximo beneficio hallaba su limi-
tación en las consideraciones debidas al interés público y a los
fines del estado.
La función de las grandes compañías como equipo elegido para
representar al Japón en la consecución del objetivo nacional de
construir un país fuerte, capaz de competir con Occidente, signi-
ficaba que debían ser más conscientes de ese objetivo nacional que
todas las demás, tener presente los criterios de la administración
y apoyar en toda circunstancia al gobierno. Con esto bien enten-
dido, a partir de la revolución Meiji y durante unos cincuenta años
el Japón luchó como un país unido para construir un estado mo-
derno. Tras las victorias japonesas en las guerras chino-japonesa y
ruso-japonesa, por no hablar de su insospechada ascensión hasta
convertirse en una de las cinco grandes potencias mundiales du-
rante los años posteriores a la primera guerra mundial, el pueblo
japonés se sintió en la gloria. El engreimiento que estos éxitos pro-
dujeron en el pueblo dio lugar a un ambiente de discordia y pro-
dujo la resurrección de parte de la facción xenófoba, que decía:

CAPÍTULO 4
EL IMPERIO JAPONÉS (II)
I
En su novela Kokoro, Natsume Sóseki escribía lo siguiente:
Entonces, en pleno verano, falleció el emperador Meiji. Sen-
tí como si el espíritu de la era Meiji hubiera comenzado con
el emperador y feneciera con él. Me abrumó la sensación de
que yo y los demás que habíamos traído aquella era quedaría-
mos ahora como anacronismos vivientes. Se lo dije así a mi
esposa. Ella se echó a reír y no quiso tomar en serio mis pa-
labras. Luego dijo una cosa curiosa, aunque bromeando: «Bien,
pues entonces deberías autoinmolarte y acompañar al empera-
dor hasta en la sepultura».1
Durante la primera mitad del período Taishó (de 1912 a 1926)
que sucedió a la época Meiji, parte del impulso de dicha época se
conservó, pero en su segunda mitad se ahondó el abismo entre
ricos y pobres. Los socialistas afirmaban que esto era una conse-
cuencia del capitalismo. La extrema derecha creía que era debido
a que el emperador estaba rodeado de gobernantes tan astutos
como pervertidos. Deseaban realizar una revolución palaciega y
1. Traducido por E. McClelIan. He cambiado el final de este pasaje
porque no estoy de acuerdo con su interpretación; cf. Natsume Soseki,
Kokoro, traducida por Edwin McClelIan, Peter Owen, Londres, 1968, p. 245.
EL IMPERIO JAPONÉS ( l l ) 159
construir a continuación una sociedad ideal, donde un emperador
regiría una nación cuyos miembros serían todos iguales ante él
(el concepto de «un soberano, un pueblo»). Por otra parte, el
despotismo de los militares se hacía cada vez más dominante. Du-
rante la época Tokugawa, todo campesino o mercader que le fal-
tase al respeto a un guerrero podía ser castigado, incluso dándole
muerte el ofendido; los militares acabaron por adoptar una acti-
tud similar, tanto frente a la administración como para con el
pueblo en general. El espíritu castrense era la consigna del día.
El régimen Meiji no trajo la igualdad al pueblo, pero al menos
éste se sintió unido bajo dicho régimen. Un dicho corriente de
la época era: «Mientras sea licenciado universitario, dejaremos
que nuestra hija se case con él»; había notables diferencias entre
los ingresos de un empleado administrativo y los de un obrero
dentro de una misma empresa. El estrato superior de los funcio-
narios públicos y de los zaibatsu percibía salarios especialmente
altos. Además, y sin salimos de las categorías de obreros, en 1909
los salarios masculinos en las factorías administradas por el esta-
do equivalían a 1,27 veces el nivel medio de los salarios mascu-
linos en grandes empresas manufactureras con más de mil emplea-
dos. Sin embargo, en el Japón, país donde tradicionalmente el go-
bierno se ponía muy por encima del pueblo — y más con el go-
bierno Meiji, implantado por gentes que habían prestado servicios
distinguidos a la revolución—, tales diferencias salariales entre
las empresas estatales y las privadas podían excitar quizás alguna
envidia, pero el pueblo las aceptaba con naturalidad.
En esa época no eran muy grandes las diferencias de ingresos
entre el pueblo en general. En el mercado del trabajo, tomado en
conjunto, aún no se había establecido la división entre las em-
presas grandes y las medianas y pequeñas; como los obreros eran
contratados, incluso para las grandes empresas, a través de los
prestamistas, no existían las grandes diferencias basadas en la di-
mensión de la empresa que se implantaron más tarde (por ejem-
plo, en el decenio de 1930 o el de 1950). Si consideramos la in-
dustria manufacturera en conjunto, para 1909 los salarios en las
empresas de 5 a 9 empleados no pasaban de un 80 por 100 del
salario medio pagado en empresas de más de 1.000 empleados
160 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN EL IMPERIO JAPONÉS ( i l ) 161

(esta cifra corresponde a los hombres; para las mujeres era un jer; de ahí que esas diferencias de salarios por sexos no suscitasen
76 por 100). En 1914 las cifras correspondientes eran 73 por 100 grandes problemas laborales.
para los hombres y 72 por 100 para las mujeres. Ahora bien, en
esos años la mayoría de los obreros varones (el 90 por 100 en TABLA 4
1909 y el 85 por 100 en 1914) trabajaba en empresas medianas
o pequeñas con menos de 1.000 empleados, de manera que los Disparidades salariales (obreros masculinos; salario por trabajador
obreros varones en empresas de más de 1.000 empleados pueden en empresas de 500 a 999 empleados = 100)
considerarse como una excepción. Si recalculamos las diferencias
salariales de la tabla 2A tomando como índice 100 el salario 1909 1914
medio en fábricas de 500 a 999 empleados, obtendremos los resul-
tados que se recogen en la tabla 4 y que evidencian la práctica De 5 a 9 87 83
ausencia de diferenciación en los salarios de los obreros según la De 10 a 29 92 88
dimensión de la empresa, por aquellos años. De 30 a 49 96 90
En cambio, la mayoría de las mujeres (74 por 100 en 1909 y De 50 a 99 100 94
79 por 100 en 1914) trabajaba en empresas de más de 30 em- De 100 a 499 102 97
pleados. Si consideramos que el salario femenino en empresas de De 500 a 999 100 100
30 a 49 empleados era en 1909 un 86 por 100 del salario pagado
en las grandes empresas (de más de 1.000 empleados), y que en F UE NT E : Kójo Tokei Hyo (Tablas estadísticas de la actividad fabril).
1914 dicho porcentaje fue del 81 por 100, podremos concluir que
para las mujeres tampoco había grandes diferencias salariales du- La estructura de la industria japonesa cambió considerable-
rante aquellos años. En cambio, sí había grandes diferencias entre mente durante la primera guerra mundial. El Japón intervino en
los salarios de los hombres y los de las mujeres. Los salarios feme- la contienda desde agosto de 1914, es decir poco después de su
ninos venían a ser la mitad de los masculinos y la vida de las estallido a finales de julio, y logró erradicar de China y de la zona
obreras era miserable.2 Sin embargo, en el Japón de la época del Pacífico la influencia alemana. Como el verdadero campo de
las mujeres no tenían derecho a votar ni a ser elegidas, y predo- batalla era Europa, las exportaciones europeas hacia Asia cesaron,
minaba la ética confuciana de dominio del hombre sobre la mu- lo cual permitió a Japón y a los Estados Unidos monopolizar los
mercados orientales entre los dos. Los artículos japoneses consi-
2. La famosa Jokó Aishi (Lamentable historia de mujeres obreras), que guieron una gran penetración en todas partes de Asia. Y no sólo
describía las duras condiciones de vida de las obreras de la época, se pu- eso, sino que viéndose el Japón privado de sus suministros de
blicó en 1925. Tanto en 1909 como en 1914 la proporción de la mano de
productos químicos, abonos y colorantes, que hasta entonces venía
obra femenina era elevada en el sector de las grandes empresas; en cambio
los hombres eran proporcionalmente más numerosos en las empresas peque-
importando de Alemania, hizo además que su industria química
ñas. Por esta razón se hace casi imposible detectar diferencias salariales debi- experimentase un desarrollo considerable. El personal ocupado en
das a la escala de la empresa si se toman conjuntamente las cifras de hom- la industria de hilados aumentó un 65 por 100 entre 1914 y 1919,
bres y mujeres. La diferenciación salarial más o menos vaga por tamaño y el Japón reemplazó a Gran Bretaña en el primer puesto mundial
de la empresa quedaba casi completamente cancelada por las disparidades
de los países productores de hilados.
salariales debidas al sexo, lo cual es aplicable especialmente a los datos de
1909 (véase la tabla 2A). Hacia los mismos años se establecieron también sólidas bases
162 POR QUÉ HA «TRIUNFADO» EL JAPÓN
para disponer de una industria pesada y una industria química
en el Japón. Si nos limitamos a considerar las empresas de más
de 500 empleados, en 1914 la industria de hilados abarcaba un
74 por 100 de la nómina total, mientras que la industria pesada y
la química (maquinaria y máquinas-herramienta, metalurgia y
productos químicos) no empleaban a más de un 20 por 100. Para
1919, este último sector había logrado reducir la proporción co-
rrespondiente a la industria de hilados al 65 por 100, y su propia
cuota en las empresas de más de 500 trabajadores era del 31
por 100.
Mientras que la industria de los hilados era, en gran parte, una
actividad de mano de obra femenina, la industria pesada y la quí-
mica eran dominio reservado a los hombres. En 1914, el número
de mujeres empleadas en el sector manufacturero pasaba de 1,5
veces el número de hombres, pero hacia 1919 el número de obre-
ros era aproximadamente igual al de obreras. Puesto que fue la
gran empresa la que más se desplazó hacia la industria pesada y la
química, fueron estas ramas las dominadas por los varones. En el
caso de la mano de obra femenina las empresas no se planteaban
ninguna estabilidad en el empleo; en cambio esperaban que los
trabajadores varones permanecieran en la empresa toda la vida.
Sobre todo en aquella época de rápida expansión de la industria
japonesa y escasez de mano de obra, las empresas no deseaban
tener que prescindir de los trabajadores varones una vez contra-
tados, naturalmente a menos que presentasen deficiencias graves
en algún sentido. Como hemos visto, las empresas demandaron
cada vez más la lealtad de sus empleados, formándose aparte del
mercado laboral normal, como si dijéramos, un mercado laboral
«de primera categoría», basado en el pacto tácito de lealtad du-
rante toda la vida. Allí era donde las empresas iban a buscar los
alumnos recién licenciados de las escuelas y facultades. Cada año
se presentaban así a este mercado única y exclusivamente los de
la promoción de ese año. En el mercado normal, donde todo el
mundo podía entrar y salir, sólo se negociaban las tareas peor
retribuidas: es el que antes llamábamos el mercado laboral «mer-
cenario». Fue en esa época cuando la estructura dual del merca-
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
do del trabajo pasó a convertirse en parte integrante de la econo-
mía japonesa.
Dicha estructura dual se vinculaba de manera cada vez más
firme con el creciente predominio masculino en las industrias ma-
nufactureras y el mayor desarrollo de la industria pesada y la
química. Esta primacía de la industria pesada y la química sufrió
frecuentes reveses, como fueron la limitación del armamento naval
resultante de la conferencia de Washington (1922), el gran terre-
moto de Tokio (1923), la crisis financiera de 1927, consecuencia
de la especulación sobre los títulos de deuda pública emitidos para
la reconstrucción después del seísmo, y la depresión mundial a
partir de 1930. La expansión de estas industrias fue, por ello, len-
ta durante el decenio de 1920 a 1930. Pero en 1931 el Japón
provocó el incidente de Manchuria, declarándose al año siguiente
la independencia del Manchukuo, lo cual trajo consigo una con-
siderable penetración japonesa en dicha región; por ello, entre
otros factores, el Japón se recobró de la gran depresión mucho
más rápidamente que ningún otro país industrial del mundo.
Poco después, y a lo largo de los diez años que van de 1933
a 1942, la industria pesada y la química se desarrollaron a un
ritmo fenomenal.
Dicho desarrollo fue paralelo a la guerra de agresión del Japón
contra China. El ejército de Kwantung, es decir la fuerza expe-
dicionaria japonesa estacionada en Manchuria, proyectaba mani-
pular a Chang Tso-lin, el jefe de la camarilla militar del norte de
China, a fin de consolidar la independencia de Manchuria respecto
del resto de China continental. Sin embargo Chang Tso-lin no se
mostró dócil frente a los deseos del ejército de Kwantung, quien
se libró de él en 1928 por el procedimiento de volar el tren en que
regresaba de Pekín a Shenyang (Mukden), en lo que fue llamado
«cierto incidente grave en Manchuria» y que resultó un elemento
crucial de la cadena de acontecimientos que posteriormente, o sea
en 1931, condujeron al incidente de Manchuria y, al año siguien-
te, al establecimiento del régimen títere del Manchukuo, en la
parte nororiental de China, por parte de los militares. En 1933
se firmó entre el Japón y China el cese de las hostilidades, y hubo
paz durante algún tiempo; los chinos hubieron de plegarse a los
164 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» E L JAPÓN

hechos consumados. Los japoneses emprendieron grandes esfuer-

zos por desarrollar el Manchukuo, pero, como cabía esperar, los
sentimientos de hostilidad del pueblo chino fueron muy intensos,
y aunque durante cierto tiempo Chiang Kai-shek hizo llamamien-
tos a la colaboración chino-japonesa, se generalizaron a toda China
los disturbios antijaponeses y el boicot a los productos nipones.
Por último, en 1937 unas unidades del ejército de Kwantung es-
tacionadas cerca de Pekín fueron tiroteadas durante unas manio-
bras por unidades del ejército chino, y este incidente condujo a la
guerra declarada entre ambos países, que se prolongó durante
nueve años, hasta el fin de la segunda guerra mundial en 1945.
Una guerra de tales características no habría sido posible sin
el apoyo de una economía poderosa y de gran capacidad. Cuando
estalló el incdiente de Manchuria, sólo un 25-30 por 100 de los
obreros empleados en empresas medianas (las de 100 a 499 traba-
jadores) y grandes (las de más de 500) correspondían a los sectores
de la industria pesada y la química, mientras que un 60 a 67 por
100 estaba en la textil. Es evidente que una economía de ese tipo
(véase la tabla 5) no estaba en condiciones de soportar una guerra.
Al mismo tiempo que trataban de promover el desarrollo de acti-
vidades de la industria pesada y la química por parte de los zaibat-
su tradicionales como Mitsui, Mitsubishi y Sumitomo, los militares
y el gobierno prestaron asistencia a otros conglomerados recién
establecidos, tal como hemos mencionado anteriormente con el
caso de Nissan, para ayudarles a convertirse en nuevos zaibatsu.
Al principo los zaibatsu antiguos hicieron oposición al cam-
bio de la estructura económica hacia la constitución de una econo-
mía casi de guerra. Pero en 1932, el ex-ministro de Hacienda,
Inoue Junnosuke, y el presidente de la compañía Mitsui, Dan
Takuma, fueron asesinados por miembros de la llamada Liga de
la Sangre, que eran seguidores del ideólogo ultraderechista Inoue
Nissho. Visto lo cual, a los zaibatsu tradicionales no les quedó
otra salida sino colaborar con la estructura económica casi de gue-
rra. A este fin, las autoridades promulgaron una serie de leyes: en
1931 la ley de control de las industrias vitales, en 1934 la ley
de la industria del petróleo, y en 1937 las tres leyes para el con-
trol en régimen de guerra (la ley de movilización de la industria
166 POR QUÉ HA «TRIUNFADO» EL JAPÓN
de municiones, las disposiciones de emergencia sobre importacio-
nes y exportaciones, y la ley de emergencia para la obtención de
capital), así como la ordenanza del trabajo en las fábricas; en
1938 la ley nacional de movilización general y la de distribu-
ción de la energía eléctrica, y en 1939 la reglamentación del
control de precios, entre otras cosas. En 1939 y 1940, respecti-
vamente, el gabinete acordó «Un anteproyecto para fomentar la
capacidad de producción» y una «Guía para el establecimien-,
to de la nueva estructura económica». Además se promulgaron
en 1940 las normas para el control de los salarios. De esta
manera, hacia 1940 el gobierno y el ejército tenían en sus ma-
nos toda la economía japonesa. Al tiempo que se «militariza-
ba» de esta manera la economía, el desplazamiento a favor de la
industria pesada y de la química se impulsó a un ritmo notable,
de modo que un año después del estallido de la segunda guerra
mundial, es decir en 1942, este desarrollo había llegado a un punto
en que el 88 por 100 de los empleados de las empresas manufac-
tureras grandes (y el 61 por 100 de las medianas) trabajaban en
la industria pesada y en la química. Respaldados por esta especie
de poderío industrial, los militaristas japoneses lanzaron su ataque
decisivo contra Pearl Harbour.
Al valorar este tipo de industrialización, quizá convenga des-
confiar de las apariencias. Es verdad que se logró concentrar a la
mano de obra en los sectores químico y pesado, y que en 1942
el 91 por 100 de la producción total de la gran industria manu-
facturera era equipo pesado y productos químicos. No obstante,
y como ya se ha mencionado, durante los años de 1940 a 1942,
cuando estaba produciéndose este desarrollo de la industria pesada
y de la industria química, se registra una reducción marcada de
las diferencias de productividad entre las empresas de diferente
escala (véase la tabla 3), lo cual sugiere que durante dicho período
la productividad de las empresas grandes no aumentó tanto como
la de las pequeñas. Ahora bien, es muy difícil establecer hasta
qué punto dicho estancamiento aparente de la productividad, me-
dida a través del valor, refleja la existencia del control de pre-
cios, y si la productividad física de las grandes empresas perma-
neció realmente estancada durante esa época.
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
Además, muchas empresas de la industria pesada y de la quí-
mica, empezando por Nissan, habían extendido su actividad al
Manchukuo y a China; sin duda, la potencia industrial que el
Japón era capaz de movilizar sería bastante mayor que la indicada
por las estadísticas referidas al Japón exclusivamente. Sobre el
trasfondo de la agresión militar en China, los gobiernos japoneses
de la época continuaban la tendencia de «país rico y ejército fuer-
te» que había sido el objetivo de la revolución Meiji, y cuando
el sueño estaba convirtiéndose al fin en realidad, las energías japo-
nesas alcanzaban tal estado de frenesí que no hubo manera de
contenerlas. Los militares ya no eran la salvaguardia poderosa de
un país rico, sino que era la propia economía quien debía sacrifi-
carse por completo para que fuese posible un ejército fuerte. Y
sin embargo, la imposición a marchas forzadas, como si dijéramos,
de una transformación industrial tan grande para satisfacer las
exigencias de aquella política nacional, no era del todo absurda
en el caso del Japón. Pues en ese gran experimento, las autorida-
des niponas, los industriales y los obreros aprendieron lo que era
el cambio industrial. Una de las ventajas principales de la econo-
mía japonesa de posguerra fue un extraordinario grado de flexi-
bilidad, mediante el cual se adaptó con soltura a los cambios drás-
ticos y múltiples de las condiciones externas. Y es posible que esa
facultad de adaptación proceda de la época de «marchas forzadas»,
impuestas por los militares durante el decenio de los treinta.
II
En cuanto a los sueldos bajos, los militares los veían tan bien
como los empresarios. Para el ejército lo más importante era dis-
poner de unos reclutas acostumbrados a soportar privaciones, y
de unos mandos rebosantes de lealtad. Por una convicción muy
parecida, Hitler creía necesario conservar al campesinado para
mantener fuerte el ejército. De modo similar, el ejército japonés
—aunque algunos de sus hombres, como los oficiales jóvenes que
participaron en el motín del 26 de febrero de 1936, estaban hon-
damente preocupados por la pobreza cada vez más grave de las
169
POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
aldeas agrícolas— no fomentó en modo alguno ninguna mejora
en el nivel de vida de los campesinos y los obreros, lo cual a su
modo de ver habría sido debilitante. Tanto el gobierno como el
ejército entonaban loas a la pobreza. A fin de luchar contra la
inflación durante la guerra, se estableció el control de salarios
y se prohibió el consumo de lujo. Y no sólo eso, sino que pasó
a considerarse como delito el cultivar un estilo de vida occiden-
tal, por lo que llegó a desaparecer aquel doble estilo, occidental
y japonés, que había informado muchos aspectos de la vida popu-
lar. En realidad, la vida en conjunto se simplificó mucho. Los
militares también apoyaron los sistemas de antigüedad y empleo
vitalicio en las empresas. Aunque la permanencia del trabajador en
una misma empresa durante toda la vida no era un sirte qua non
para el dirigismo de la economía nacional, sin embargo se trataba
de una condición sumamente conveniente a ese propósito.3 En con-
secuencia, el sistema de empleo vitalicio fue favorecido desde el
punto de vista de la planificación según las necesidades bélicas.
Además, el fomentar el hábito del servicio leal a una misma em-
presa durante toda la vida, y dentro de dicha empresa, la sumisión
al escalafón de antigüedad, pueden considerarse al mismo tiempo
como un ensayo y como una anticipación de la vida que llevaría
el trabajador una vez convertido en recluta, una vida de servicio
leal a su país, de sumisión a las órdenes de los jefes y de obe-
diencia al principio de que la antigüedad es un grado.
En consecuencia, bajo el régimen protobélico y durante la gue-
rra misma, la mentalidad del sistema de empleo japonés y sus
dos pilares básicos, el empleo de por vida y el escalafón de anti-
güedad, recibieron el más amplio arraigo y difusión. Por aquel
entonces había gran escasez de mano de obra, y los trabajadores
no sabían nunca cuándo iban a ser llamados a filas. Todas las em-
presas, incluso las medianas y pequeñas, deseaban conservar a sus
trabajadores una vez contratados. Dada la penuria reinante en el
3. Para evitar que las empresas se quitasen trabajadores unas a otras,
y a fin de controlar la movilidad, el gobierno promulgó en 1939 un regla-
mento para limitar la contratación de asalariados. En virtud del mismo,
los trabajadores calificados de la industria pesada y de la minería no podían
cambiar de empresa sin un permiso oficial.
161
EL IMPERIO JAPONÉS ( i l )
mercado de la mano de obra, no se podía pensar en trabajar ex-
clusivamente con «mercenarios», por lo que muchas empresas me-
dianas y pequeñas adoptaron también el sistema de empleo vita-
licio, y concedieron excedencias a los trabajadores llamados a fi-
las, guardándoles el puesto hasta la vuelta.
Se ha señalado anteriormente cómo las grandes empresas se
regían por normas bastante distintas de las que predominaban en
las explotaciones medianas y pequeñas, pero ese tipo de estructura
ética dual basada en las dimensiones de la empresa tendió a desa-
parecer durante la época de economía protobélica, así como du-
rante la guerra. Como todo el país atravesaba un proceso de mili-
tarización, era de esperar que la ética militarista prevaleciese, y
. no sólo en las empresas grandes sino también en las medianas y
pequeñas. Por otra parte, los salarios estaban reglamentados por
el control, con lo que, en principio, debían disminuir las diferen-
cias salariales entre empresas de diferentes dimensiones.4 Sin em-
bargo, y como muchas de las grandes industrias estaban integra-
das en la fabricación de municiones, éstas participaban en los cupos
de materias primas y alimentos, por lo que se desarrolló otra di-
ferencia entre las empresas que intervenían en la producción de
municiones y las que fabricaban exclusivamente artículos de uso
civil. Los salarios nominales no diferían mucho, puesto que es-
taban reglamentados, pero los obreros de la industria de muni-
ciones disfrutaban de ventajas adicionales considerables, como
mejores raciones de alimentos y otras por el estilo. La desigual-
dad que existía entre empresas era esencialmente una diferencia
militar-paisano, y no basada en la escala de la empresa.
Dado que en esa época las relaciones del Japón con los demás
países del mundo, excepto Alemania e Italia, eran hostiles, los
japoneses no podían acudir a la técnica extranjera para mejorar su
capacidad militar; por tanto, se veían en la necesidad de realizar
4. Bajo la reglamentación de emergencia para la ordenación de los
salarios de 1939, las remuneraciones fueron congeladas, y las disposiciones
de la misma se refundieron en la reglamentación de control de salarios
al año siguiente. Estos reglamentos establecían detalladas escalas salariales
por edad, antigüedad, región y clase de trabajo; asimismo se limitaba el
volumen total de los préstamos.
170 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
avances científicos propios y desarrollar nuevas técnicas en el
país. Como hemos visto, la revolución Meiji fue desde el primer
momento una revolución de la inteliguentsia, y el gobierno Meiji
había propugnado una política de «país rico y ejército fuerte»;
por consiguiente, la adquisición de conocimientos y de práctica
en las disciplinas científicas se consideró de importancia crucial.
La implantación de la enseñanza elemental obligatoria en todo el
país, la puesta en marcha de un sistema de educación superior
dotado de varias universidades imperiales y la introducción en el
Japón de la ciencia y la técnica occidentales, fueron los principales
propósitos de la política cultural del gobierno Meiji.
Como hemos mencionado antes, para esa importación de cono-
cimientos las autoridades hicieron un estudio cuidadoso de cada
país, al objeto de juzgar cuál era el más destacado én cada campo,
a fin de absorber en cada uno los conocimientos de la nación más
adelantada y sólo de ella. Si contemplamos por ejemplo qué pues-
tos oficiales ofrecían las autoridades de Tokio a extranjeros du-
rante los años 1871 a 1876, hallaremos lo siguiente: en el Minis-
terio de Marina (incluyendo la junta de canales y la academia
naval) 87 británicos, 1 norteamericano, 2 holandeses y 1 portu-
gués; en el Ministerio del Ejército (incluyendo la academia de ofi-
ciales y la escuela preparatoria), 46 franceses; en la junta de inge-
niería (incluyendo el colegio oficial de ingenieros), 16 británicos,
3 italianos; en la junta de ferrocarriles y en la de telégrafos, 59
británicos; en la junta de la construcción, 6 holandeses; en el
colegio de médicos, 11 alemanes; en la Kaisei Gakkó (luego llama-
da universidad de Tokio, ulteriormente reorganizada como uni-
versidad imperial de Tokio y antecesora de la actual universidad
de Tokio), 5 británicos, 6 norteamericanos, 4 alemanes, 5 fran-
ceses y 1 chino.5
Esto significa que la importación de cultura por parte del
gobierno Meiji no tenía un carácter indiscriminado y sin mirar la
procedencia con tal de que fuese occidental. Sus elementos se eli-
gieron tras un detenido análisis de lo que podían aportar a la eco-
5. Nakayama Shigeru, «Kokuei Kagaku» (Ciencia del estado), en Sugi-
moto Isao, ed., Kagaku Shi (Historia de la ciencia), Yamakawa Shuppansha,
1967, p. 368.
EL IMPERIO JAPONÉS ( i l ) 161
nomía y a la defensa del país, y esas diversas importaciones se
fundieron para obtener una cultura occidental diseñada exclusiva-
mente para el Japón. Las autoridades también enviaban al extran-
jero, todos los años, grandes cantidades de estudiantes, al objeto
de que completasen su formación en los diferentes países de Euro-
pa y América, adquiriesen información sobre la cultura occidental
y constituyesen así la reserva para las necesidades futuras. A di-
ferencia de China, país firmemente dominado por una clase de
funcionarios apegada al sistema burocrático y a la agricultura, el
núcleo del gobierno Meiji estaba formado por miembros de la
antigua clase samurai, muy conscientes del peligro militar repre-
sentado por las naciones occidentales. Por tanto, hubo en el Japón
un intenso deseo de aprender y dominar las ciencias naturales y
las técnicas de Occidente, por cuanto podían servir de base para
el poderío militar. La primera promoción salida de la universidad
de Tokio en 1880 estuvo constituida, en un 90 por 100, por licen-
ciados en física y química. Las disciplinas humanísticas no alcan-
zaron el 50 por 100 de los licenciados de cada promoción hasta
bien mediado el período Meiji (1895).
Tras verse beneficiado por los conflictos ajenos durante la
primera guerra mundial, en el período de posguerra el Japón
pasó a figurar entre las cinco superpotencias mundiales. En prin-
cipio el gobierno era partidario de dotar al país de una capacidad
militar y un sistema de educación en consonancia con su nueva
categoría, pero como resultado de la limitación de armamentos
aceptada en el tratado de Washington en 1922, optó por concen-
trar sus energías en terminar el sistema de educación. En 1918
sólo había en el Japón cinco universidades y 104 escuelas supe-
riores y colegios universitarios, pero un decenio más tarde, en
1928, dichas cifras habían aumentado a 40 y 184, respectivamen-
te, pasando a 48 y 342 en 1945. En 1942 se creó en la universi-
dad imperial de Tokio un segundo departamento técnico que se
especializaría en las aplicaciones militares de la ciencia. Para en-
tonces los militares y el gobierno se habían dado cuenta de que
estaban lanzados a una guerra total, y en una guerra de estas carac-
terísticas, la capacidad científica y técnica desempeña un papel
crucial. Tanto en el período prebélico como durante la guerra
173
POR QUÉ HA «TRIUNFADO» EL JAPÓN
misma se hicieron esfuerzos ímprobos por mejorar la educación
superior japonesa, sobre todo en los aspectos relacionados con la
ciencia y la técnica. A medida que recrudecía la guerra, eran
los estudiantes de letras y de ciencias sociales quienes se veían
llamados a filas, mientras se demoraba hasta el último momento
la incorporación de los alumnos de las facultades científicas y
técnicas. El nivel alcanzado por la técnica japonesa le permitió fa-
bricar los cazas «Zero» y el acorazado más grande del mundo, el
Y amato-, por Manchuria circulaba un tren de alta velocidad, el
Asia. Pero la base técnica era cuantitativamente muy endeble to-
davía. Los licenciados de los departamentos científicos y técnicos
de universidades y escuelas superiores, potenciadas para respon-
der a las necesidades de la guerra, llegaron demasiado tarde para
contribuir a ésta; pero después de la contienda esos licenciados
desempeñaron un papel importante para el acelerado desarrollo
económico del Japón.
Durante casi treinta años del período de 1886 a 1945, es
decir durante casi la mitad del mismo, el Japón intervino en una
serie de guerras, declaradas o no. Como es lógico, el gasto militar
alcanzó grandes proporciones. Durante los sesenta años del pe-
ríodo mencionado, el gasto militar anual expresado como propor-
ción del PNB fue de un 10 por 100 en promedio, aunque el pro-
medio de los últimos treinta años sobrepasó el 12 por 100. Sin
embargo, el entablar conflictos simultáneamente con Norteaméri-
ca, la Commonwealth británica, Holanda y China sin otro respal-
do que una capacidad industrial que recién acababa de poner
en pie una industria pesada y una industria química —por más
que eso fuese un logro espléndido y digno de toda clase de ala-
banzas para un país, como el Japón, llegado tarde al desarrollo—
puede calificarse de locura, aunque exceptuando el funesto dece-
nio final, la política de «país rico y ejército fuerte» seguida duran-
te más de cincuenta años después de la revolución Meiji se hubie-
ra visto coronada por el éxito.
Verdad es que los triunfos militares supusieron la adquisición
de cuantiosas indemnizaciones, nuevos territorios, considerables in-
tereses económicos y enormes mercados nuevos, con lo que el pue-
blo japonés llegó a considerar la guerra como un negocio prove-
161
EL IMPERIO JAPONÉS (il)
choso. No obstante, es extraordinario e increíble que este tipo de
planteamiento belicista pudiese prosperar durante tan largo tiem-
po, en vista del gran número de víctimas y del tremendo desem-
bolso que suponía. Pero el pueblo —tanto las clases propietarias
como los directivos y obreros— siempre tuvo en cuenta los desig-
nios del gobierno y mostró una espléndida disposición a colaborar.
Cierto que de vez en cuando hubo fricciones entre los antiguos
zaibatsu y los militares; y que hubo oposición por parte de los
obreros relacionados con el partido comunista. Más tarde apare-
ció también un mercado negro, como expresión del espíritu de
resistencia del pueblo japonés. A pesar de todo, las empresas fue-
ron dotadas adecuadamente, se obtuvo una economía controlada,
el capital fue afluyendo a Manchuria en las condiciones deseadas
por los militares y por el gobierno, y el pueblo se sometió a la
fiscalización del pensamiento. Finalmente, se aprobó en 1938 la
ley nacional de movilización general y la población aprobó la
constitución de un estado «fascista». En un discurso frente a la
cámara de representantes (cámara baja) de la Dieta, y hablando a
favor del proyecto de ley nacional de movilización general, Nishio
Suehiro, del Shakai Taishütó (Partido Social de las Masas) —y
fundador del Partido Socialista Democrático después de la gue-
rra— dijo que el primer ministro Konoe «debería ser un caudillo
repleto de convicción como Hitler, como Mussolini, como Stalin».
Nishio fue expulsado de la Dieta con el argumento de que «Stalin
no debe ser uno de nuestros prototipos», pero era evidente que el
Japón ya se había transformado en un estado totalitario.
A los japoneses no les fue difícil respaldar la idea de un
estado totalitario. La Constitución de los Diecisiete Puntos de
Shótoku Taishi ya solicitaba la armonía (wa) en la actitud del in-
dividuo frente a la opinión mayoritaria. A comienzos de la era
Shówa se había constituido una «facción mayoritaria» centrada
en los militares, pero de la que formaban parte también los
nuevos burócratas, los portavoces de los nuevos zaibatsu y los
intelectuales de derechas, todos los cuales se dedicaron a mani-
pular la imagen del emperador. El pueblo japonés se mostró sen-
sible a la «voluntad de la mayoría», inclinándose hacia la direc-
ción a que ésta apuntaba, es decir que se plegó a los deseos de
174 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
los «fascistas» por sumisión al principio de mantenimiento de la
armonía (wa). Como además los «fascistas» habían hecho del
emperador un símbolo suyo, habría supuesto un valor considera-
ble, por parte de cualquier individuo del pueblo japonés, el exte-
riorizar una opinión contraria. Recordemos que después del perío-
do Meiji el pueblo había sido adoctrinado, por medio de la ense-
ñanza obligatoria, en la creencia de que la lealtad al emperador y
la piedad filial para con los propios mayores eran las virtudes
más elevadas. Todo individuo que se mostrase falto de la lealtad
adecuada causaría con ello un disgusto a sus padres, con lo que
se evidenciaría, al mismo tiempo, su falta de piedad filial.
Hasta la fase final, en que el totalitarismo llegó a la auto-
destrucción, el pueblo japonés demostró una colaboración notable
también en lo relativo a la actividad productiva. Después del ata-
que contra Pearl Harbour y durante el período de tres años y
nueve meses que transcurrió hasta la rendición en agosto de 1945,
los astilleros japoneses construyeron 15 portaaviones, 6 cruceros,
126 submarinos, 63 destructores, 70 barcos de transporte, 168
cañoneras y otras unidades hasta un total de 682. Además se cons-
truyeron 720 barcos de carga y 271 petroleros. Durante ese mismo
período, la producción de aeronaves militares fue del orden de las
60.000 unidades. Desde luego, estas producciones no pueden com-
pararse con las de Estados Unidos en el mismo período, pero
supusieron para la época un record de productividad superado sólo
por los norteamericanos, precisamente. No debe sorprender el que
un país como los Estados Unidos, cuyas fábricas no habían sufri-
do destrucciones debidas a los bombardeos, y que no tenía dificul-
tad en aprovisionarse de materias primas, fuese capaz de producir
grandes cantidades de aviones.
Si recordamos estos resultados obtenidos durante la guerra
quizá nos sorprenda menos lo realizado por los japoneses después
de la guerra en la industria de construcción de barcos y en la fa-
bricación de automóviles. A diferencia de la textil, las industrias
de ese tipo no pueden descansar por completo en la mano de
obra femenina; sin un desplazamiento hacia la mano de obra
masculina en las manufacturas, no es posible desarrollar la indus-
tria pesada ni la química. Un primer desplazamiento en el senti-
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
do apuntado se produjo en las industrias manufactureras del Ja-
pón durante la primera guerra mundial; en 1914 la proporción de
mano de obra masculina empleada en la industria era del 40 por
100, y para 1922 había pasado al 49 por 100. Pero luego esta
tendencia no continuó y la proporción de obreros hombres seguía
siendo del 49 por 100 en 1932; en cambio, alcanzaba el 59 por
100 en 1937 y el 69 por 100 en 1942. Dicho sea de paso, no
sólo aumentó la proporción de mano de obra masculina, sino que
además el número de obreros de 1942 multiplicaba por 3,2 la
cifra correspondiente a 1937.
La extracción de un contingente tan numeroso de obreros va-
rones supone necesariamente cambios considerables en la estructu-
ra de la sociedad. Puesto que en la época que ahora contempla-
mos, un gran número de jóvenes se hallaban en filas, resultaba
no poco difícil reponer esa mano de obra restándola a la agricul-
tura o a otras industrias. Pues bien, bastó apelar a la conciencia
del pueblo ante la crisis nacional, promulgar medidas de reorga-
nización de las empresas e implantar la ley nacional de moviliza-
ción general, para obtener en muy poco tiempo la necesaria redis-
tribución masiva. En época de paz no habría sido posible atraer la
suficiente mano de obra masculina, sino ofreciendo salarios suma-
mente altos, y éstos habrían supuesto la inviabilidad del negocio.
Por tanto, en tiempos de paz el desarrollo de la industria pe-
sada y de la química sin duda habría sido mucho más lento. Pero
en nombre de la guerra se reunió con carácter forzoso a los tra-
bajadores y se les hizo aprender el oficio, les gustara o no. Por
eso fue posible una transformación de tan grandes proporciones.
Las exigencias impuestas al pueblo por los militares y por el
gobierno fueron durísimas, y los sacrificios y daños fueron in-
mensos. Y sin embargo, el Japón pudo contar con la colabora-
ción popular en una medida mucho mayor que cualquier país
occidental.
Sea como fuere, durante la guerra tuvo lugar un trasvase social
de grandes proporciones, y aunque después del conflicto muchos
trabajadores regresaron a la agricultura, la proporción relativa de
obreros varones en las industrias manufactureras partía de un
nivel del 67 por 100 en 1947. El regreso a una economía basada
177
POR QUÉ HA «TRIUNFADO» EL JAPÓN
en la agricultura y los hilados habría sido un giro de ciento ochen-
ta grados, y de hecho ya no era posible en el Japón. Fue durante
la guerra, pues, cuando se construyeron las bases para el éxito ja-
ponés de la posguerra.
III
Aunque tuviera lugar en régimen de preguerra o de guerra,
aquella transformación radical de la organización económica no
habría sido posible sin el apoyo ideológico del pueblo. La econo-
mía japonesa prescindió de todo rasgo de liberalismo y después
de 1937 pasó a ser una economía planificada o controlada, en el
mejor de los casos, o una economía «fascista», en el peor. No
obstante, dicha estructura económica era bastante coherente con
la ideología de extrema derecha que predominaba por aquel en-
tonces entre las clases populares.
Después de la revolución Meiji la derecha japonesa estuvo bas-
tante controlada durante algún tiempo, pero de 1925 en adelante,
poco más o menos, resurgió con gran actividad. Por supuesto que
hasta entonces no había permanecido dormida; sus seguidores
no eran de los que se quedan quietos contemplando los aconteci-
mientos. En las postrimerías del período Tokugawa, de crecientes
sentimientos en favor del emperador y contra los extranjeros, las
ideas derechistas gozaron de amplia difusión entre la inteliguent-
sia, y no puede desdeñarse la aportación de los ideólogos de dere-
chas a la revolución Meiji. Motivos tenían, por tanto, para estar re-
sentidos por las pocas atenciones recibidas del gobierno Meiji, y
dicho descontento de vez en cuando estallaba de forma abierta. El
más serio de estos incidentes fue sin duda la rebelión de Satsuma,
en 1877, cuando los samurais del clan Satsuma dirigidos por Saigo
Takamori lanzaron una insurrección contra el régimen Meiji. Des-
pués de la guerra chino-japonesa, cuando Rusia, Alemania y Fran-
cia intervinieron para obligar al Japón a moderar las condiciones
del tratado de paz concluido con China, y también en 1905, cuan-
do las condiciones del tratado que puso fin a la guerra ruso-japo-
nesa no estuvieron a la altura esperada, el pueblo naturalmente era
161
EL IMPERIO JAPONÉS (il)
un hervidero de ideas derechistas. Además la enseñanza obliga-
toria y el servicio militar contribuyeron a diseminar entre las
clases populares las nociones de fidelidad y de piedad filial; en
virtud de ello, hacia el final del período Meiji la conciencia na-
cional alcanzaba en el pueblo un nivel mucho más alto que el
que había existido al principio. Por otra parte, a muchas per-
sonas no les había sentado bien la súbita occidentalización de
su estilo de vida durante el período Meiji; muchos de los que
exhibían gran interés hacia las formas tradicionales de los ante-
pasados indicaban así su inclinación y simpatía para con las ideas
ultrapatrióticas y la cultura oriental. Pese a toda esta actividad
derechista y a las inclinaciones derechistas de las capas populares,
hasta 1910, aproximadamente, el gobierno logró mantener contro-
lada a la derecha, que en muchas ocasiones le sirvió además de
estímulo o fermento.
Pero a mediados del decenio 1920-1930 se puso de manifiesto
el dualismo existente en la sociedad y la economía del Japón. Las
diferencias salariales entre las empresas grandes y las medianas y
pequeñas eran ya escandalosas, y aumentaba el abismo entre ricos
y pobres. Ante tal situación, el movimiento izquierdista japonés
se intensificó mucho, lo cual no significa que los derechistas se
comportasen como espectadores pasivos. En el Japón estaba arrai-
gada la noción de «un soberano, un país», y desde los tiempos
de Shótoku Taishi tenía curso la idea de que todos los hombres
debían ser iguales ante el emperador. Como ya hemos tenido opor-
tunidad de observar, la división del pueblo japonés en ricos y
pobres era, para la izquierda, una consecuencia del capitalismo, y
para la derecha, debida a que el emperador estaba rodeado de
hombres malvados: los antiguos gobernantes que conservaban una
fuerte influencia sobre él (genró y jüshin), los dirigentes de los
partidos políticos y los dircetores de los zaibatsu. Según la de-
recha estas personas eran los elementos corrompidos de la corte,
aunque la mayoría de los pensadores de dicha tendencia no tenían
una idea muy clara de qué clase de sistema iban a implantar una
vez hubieran despejado la corte de influencias indeseables de aque-
lla especie.
Una excepción a lo dicho fue Kita Ikki, quien estaba conven-
178 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
cido de que el sistema de organización más adecuado para el
Japón sería el de un nacional-socialismo dirigido por el empe-
rador. En esto Kita se destacaba bastante del resto de los ideó-
logos de la derecha. A finales del decenio de 1960-1970, durante
la polémica entre un grupo de estudiantes radicales de izquierdas
y el escritor de derechas Mishima Yukio se llegó a decir que sus
puntos de vista coincidían por completo, excepto en la cuestión
de qué hacer con el emperador. A finales del período Taishó
(1912 a 1926) y comienzos del Shówa, las relaciones entre la iz-
quierda y la derecha presentaban un caso similar; ambos grupos
eran partidarios de algún tipo de socialismo.
Kita Ikki era, con mucho, el ideólogo más notable de la de-
recha en Japón. Había estado en China, donde conoció a Sun
Yat-sen e intervino en la revolución de 1911; esta experien-
cia le había enseñado la importancia de los militares en toda
revolución, sobre todo de los oficiales de baja graduación y de la
tropa. En el Japón, estos grupos se caracterizaban por un grado de
conciencia política cada vez mayor. Mientras Kita escribía, a los
oficiales jóvenes les preocupaba la miseria de las aldeas de campe-
sinos y pescadores de donde procedían los hombres que aquéllos
tenían a sus órdenes. Por otra parte, los oficiales jóvenes de la
armada consideraban que los tratados de Washington y Londres
habían sido muy desventajosos para la marina japonesa, y alber-
gaban un fuerte resentimiento contra los genro y los principales
miembros del gobierno —los elementos corruptos de la corte,
como se recordará—, que habían aceptado tal especie de tratados.
En consecuencia, no faltaban puntos de acuerdo entre los ideólogos
de la derecha y los oficiales jóvenes; pero incluso en esta época
y hasta 1937, en que accedió al cargo de primer ministro Konoe
Fumimaro, la derecha japonesa aún no tenía influencia suficiente
para incidir en la política exterior del país. En este período la
derecha sólo se ocupaba de la reconstrucción del estado japonés,
de manera que sus actividades no trascendían la esfera interna
del Japón.
Sin embargo, una tercera fase del desplazamiento generalizado
hacia la derecha hizo que destacase cada vez más una derecha de
otro tipo distinto. En nuestro comentario acerca de la revolu-
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
ción Meiji se mencionó la existencia de todo un espectro de
grupos diferentes dentro de la facción xenófoba, y también den-
tro de la partidaria de abrir el Japón a la influencia occiden-
tal. Entre estos últimos estaba el grupo de los que deseaban
abrir el Japón en lo inmediato, pero con intención de expulsar a
los extranjeros más adelante; es decir, que proponían como so-
lución de compromiso «mientras el país sea débil aceptaremos
que se abra a la influencia extranjera, pero tan pronto como ha-
yamos logrado aumentar el poderío del Japón volveremos a una
política enérgicamente contraria a la influencia extranjera». Des-
pués de la primera guerra mundial, cuando el Japón se convirtió
en una de las cinco grandes potencias, sus mercados se extendieron
a China y otros países de Asia. Este éxito enorgulleció a las clases
altas japonesas: la nobleza, los altos y medianos funcionarios de
la administración, la oficialidad y los profesores y estudiantes de
las universidades imperiales. Se difundió en estas esferas una co-
rriente de simpatía hacia las naciones de Asia, a las que al mismo
tiempo despreciaban, y poco a poco llegaron a pensar que el
Japón tenía el deber de tomar las armas contra Gran Bretaña,
Norteamérica y otras potencias mundiales, a fin de ayudar a dichas
naciones. Estos hombres clasificaron en tres grupos a los países
del mundo: las naciones adelantadas de la primera hora, las na-
ciones adelantadas que habían despegado tarde y las naciones
atrasadas. El Japón se consideraba como uno de los países que
habían iniciado tarde su desarrollo, lo mismo que Alemania, Italia
y Rusia. Cuando empezó a destacar este tipo de derecha, la discu-
sión dejó de • centrarse en los problemas interiores; ahora el
objetivo de la derecha era la «liberación mundial». Su primera
tarea sería la de embarcarse en una serie de guerras exteriores y
ganarlas; en cuanto al sistema interior, habría de ser reformado
de la manera más apropiada para sostener dichas guerras externas.
La reforma interna propiamente dicha dejaba de tener impor-
tancia.
Un ejemplar de esta extrema derecha «de la tercera fase» puede
hallarse en la persona del príncipe Konoe Fumimaro. Konoe era
descendiente de Nakatomi (llamado luego Fujiwara) no Kamatari,
el mismo que había desempeñado un importante papel en la re-
181
POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
forma Taika, por lo que no es exagerado decir que procedía de
un linaje tan ilustre que sólo la familia imperial le superaba en
abolengo. Konoe se licenció en la universidad imperial de Kyoto
en 1917 e ingresó en el Ministerio del Interior. En 1919 formó
parte de la delegación japonesa enviada a la Conferencia de Paz
de París. Anteriormente, en 1917, había publicado en el periódico
Nihon oyobi Nihonjin (El Japón y los japoneses) un artículo
titulado «Rechazo de un pacifismo bajo las directrices de Gran
Bretaña y Estados Unidos». En el mismo afirmaba que si Gran
Bretaña y Norteamérica defendían la democracia y los ideales
humanitarios era porque ello constituía la mejor manera de fo-
mentar sus intereses, y que lo presentado como paz por estos países
no era una verdadera paz que pudiese satisfacer a las demás na-
ciones. En realidad, según Konoe, se trataba de conseguir que
los demás países aceptasen el hecho consumado de la supremacía
británica y norteamericana y colaborasen en el mantenimiento de
tal status quo. Los países adelantados de la primera hora querían
conservar el status quo en lo tocante al reparto del mundo, pero
las naciones que habían despegado más tarde nunca podrían colo-
carse a la par con las primeras a menos que rompiesen con la
situación existente. Por tanto, el limitarse a apoyar la paz y cen-
surar el militarismo equivalía a manifestarse conforme con la
distribución desigual de los recursos naturales, resultante del im-
perialismo económico del pasado, y no era necesariamente lo mis-
mo que satisfacer las exigencias de la justicia y del humanitaris-
mo. En consecuencia, aducía Konoe, una condición previa para la
supresión del militarismo tenía que ser, ante todo, la desaparición
del imperialismo económico y de la discriminación entre la raza
blanca y la amarilla.
En algunas de estas ideas existían notables coincidencias con
las expuestas por Hitler en Mein Kampf; Konoe sostuvo estas
opiniones durante casi toda su vida. Más adelante, cuando se con-
virtió en primer ministro y quedó en sus manos el poder de deci-
sión acerca de la guerra entre el Japón y China, fueron aquéllos
los puntos de vista por los que se rigió ante el llamado incidente
de China. Consideraba que aquélla no era una guerra del Japón
contra China, sino una guerra de liberación para que China no
161
EL IMPERIO JAPONÉS ( i l )
siguiera sometida a la influencia británica y norteamericana. Por
tanto, la batalla se daba en nombre de la justicia; era una guerra
santa. Del mismo modo, también la guerra del Pacífico fue una
guerra santa, librada para rescatar a Asia de las garras de los
imperialistas británicos y norteamericanos. Tales opiniones acerca
de Gran Bretaña y de Estados Unidos no eran exclusivas de
Konoe, sino compartidas tanto por muchos ideólogos de la dere-
cha como por socialistas y comunistas. Por ello, Konoe se hallaba
en situación de poder dialogar tanto con la gente de derechas
como con intelectuales izquierdistas; por otra parte, su abolengo
le permitía hablar fácil y francamente con miembros de la nobleza
y con el emperador, así como con los capitalistas y los altos fun-
cionarios del gobierno.6
En el período comprendido entre 1933 y la fundación de la
Asociación de Asistencia a la Soberanía Imperial en 1940, Konoe
organizó las reuniones regulares de un grupo de discusión de los
temas de actualidad, llamado «Shówa Kenkyükai» (grupo de estu-
dios Shówa). Formaban parte de este grupo, que era en realidad
un trust de cerebros montado por Konoe, las principales figuras
del mundo político y del financiero, de la burocracia, de la docen-
cia y del periodismo. Jóvenes y prometedores economistas de la
época como Nakayama Ichiro y Tobata Seiichi estuvieron en ese
6. Con motivo del tratado de Washington, la marina se dividió en la
facción del Tratado y la facción de la Flota. Durante el decenio de los
treinta se advertía una división similar en el ejército entre la facción Tosei
(del Control) y la Kodo (de la Vía imperial). La facción del Control colaboró
con la de la Flota y con los llamados nuevos burócratas; con el respaldo de
los nuevos zaibatsu, eran partidarios de una economía dirigida. La facción
de la Vía imperial, junto con los oficiales jóvenes del ejército y los inte-
lectuales de derechas, pedían el socialismo de estado. El gobierno, los
zaibatsu y la facción del Tratado en la armada eran partidarios del sistema
de libre empresa y deseaban la colaboración con Gran Bretaña y Norteamé-
rica. Por otra parte, estaba el ilegal Partido Comunista. Se esperaba mucho
de Konoe, en tanto que hombre capaz de entenderse con los representantes
de todo este amplio espectro, y él trabajó a favor de la unidad de su
país en la medida de sus posibilidades. Lo malo fue que sus posibilidades
no eran muchas; la desgracia para el Japón fue que el pueblo tenía en dema-
siada estima a Konoe, y él también albergaba una opinión excesivamente
favorable de sí mismo, lo que le hacía propenso a la arrogancia.
182 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
grupo, y entre otros figuraban también Miki Kiyoshi (filósofo de
izquierdas que más tarde murió en prisión), Ozaki Hotsumi (infor-
mador del Asahi Shinhun, posteriormente complicado en el caso
de espionaje Sorge-Ozaki y ejecutado) y Shimizu Ikutaró (sociólo-
go, considerado después de la guerra como «intelectual izquier-
dista y progresista», y más recientemente como una de las cabezas
de la «nueva derecha»). El pasaje siguiente resume las que Konoe
llamó «conclusiones a las que he llegado recientemente, tras madu-
ración detenida y sobre la base de diez años de contactos amistosos
con personas de múltiples esferas, tanto de la derecha como de la
izquierda, militares y burócratas»:
Si bien cabe suponer que los partidarios de una reforma,
de entre los militares, no se proponen necesariamente la puesta
en marcha de una revolución comunista, en cambio el grupo de
burócratas y paisanos simpatizantes que los rodea, llámense de
derechas o de izquierdas —ya que nuestros sedicentes derechis-
tas no son más que comunistas disfrazados de kokutai (ideolo-
gía del estado nacional)—, no tienen otro propósito sino el de
conducir los asuntos hacia una revolución comunista. Conven-
dría tener en cuenta que los soldados, ignorantes y sencillos, son
manipulados por esos burócratas y paisanos. (Extracto del «Me-
morial» de Konoe al emperador.)
De ese talante era nuestro Konoe, que fue primer ministro y
tuvo en sus manos la situación política en tres ocasiones, durante
los cuatro años que precedieron a la guerra del Pacífico. Tras la
constitución de su primer gabinete, Konoe anunció en una confe-
rencia de prensa la creación de un sistema de organización de la
«unidad nacional», a fin de «implantar la verdadera paz, sobre una
base de justicia internacional». La guerra con China estallaba sólo
un mes después de la formación de este gabinete de Konoe. Algu-
nos japoneses creyeron que Konoe tomaría medidas para reprimir
aquellas iniciativas arbitrarias del ejército, pero él, que tenía «mu-
chos contactos amistosos con todas las esferas de los militares, de
la burocracia, a la derecha y a la izquierda», no podía cortar esos
contactos, y carecía de fuerza para poner cortapisas al ejérci-
EL IMPERIO JAPONÉS ( i l ) 161
to. No era Konoe hombre dotado de valor e inteligencia sufi-
cientes para imponer un alto el fuego en China. Cuando formó
gobierno por segunda vez puso manos a la obra de «implantar
la verdadera paz, sobre una base de justicia internacional» median-
te la conclusión del Pacto Tripartito con Italia y Alemania, en
1940. Inmediatamente se fundó la Asociación de Asistencia a la
Soberanía Imperial, se prohibieron las actividades de todos los
partidos políticos y se puso a punto un sistema de partido único
de acuerdo con el modelo establecido por Hitler, que no otra
cosa era el sistema de organización de la «unidad nacional» según
Konoe. Tras lo cual, las riendas del poder pasaron a manos de
Tojo, y dos meses más tarde estallaba la guerra del Pacífico.7
En la derecha, el único que había concebido con claridad un
proyecto en cuanto al tipo de sociedad que debía construirse des-
pués de una revolución era Kita Ikki. Sus principales obras fue-
ron Teoría del estado nacional y el verdadero socialismo (1906),
Un proyecto para la reconstrucción del Japón (1919) y Una histo-
ria no oficial de la Revolución china (1921). El criterio de Kita
acerca del emperador era sumamente progresista. Decía que consi-
derar el estado nacional japonés como algo eterno e invariable,
según hacía la mayor parte de la derecha, y acusar y denunciar
como totalmente erróneas todas las doctrinas contrarias a la ideo-
logía del estado nacional —así como la incapacidad de los socia-
listas y los estudiosos para replicar razonablemente a ese tipo de
presiones— era una situación que no debía darse en ningún país
civilizado y que negaba la inviolabilidad del libre pensamiento. El
emperador nipón no era sino un elemento más del estado japonés,
lo mismo que el pueblo japonés, pero debido a su situación como
órgano de una función especial dentro de dicho estado, el empe-
rador disponía de privilegios considerables. Como nación, el Ja-
pón constaba, por una parte, de un miembro (el emperador)
7. Konoe no era un primer ministro idóneo para una época de crisis.
Era un hombre carente de valor, tardo en decidir, poco perseverante y
escasamente firme en sus resoluciones. Además, dado su egoísmo, si las
cosas no salían bien era propenso a abandonar a medio camino. Véase por
ejemplo Oka Yoshitake, Konoe fumimaro, Iwanami Shoten, 1972.
184 POR QUÉ HA «TRIUNFADO» EL JAPÓN
dotado de privilegios especiales en tanto que órgano más alto
del estado, y por otra parte, de numerosos miembros iguales entre
sí (el pueblo). Según Kita, hubiera sido una equivocación el tra-
tar de resucitar la relación emperador-pueblo que existía en los
tiempos antiguos, cuando el emperador y el pueblo formaban, como
si dijéramos, una familia cuya cabeza era el soberano. Sólo los
bárbaros mal informados podían creer que la revolución Meiji
había sido una renovación de la soberanía imperial, por lo que
usaban la denominación de «restauración Meiji». La revolución
Meiji no había significado ningún retorno de la soberanía imperial;
al contrario, había traído al fin el estado confuciano y civil que
fue el ideal de las reformas Taika. De hecho, y puesto que no
se permitió que el emperador se convirtiese en una especie de
papa japonés, no podía interferir en la ciencia, ni formular ningu-
na doctrina ética ni política, ni expresar ninguna teoría histórica
ni filosófica. Los derechos de que era depositario el pueblo frente
al estado significaban que nadie estaba obligado a cumplir el
«Edicto imperial sobre la educación». Tales eran las opiniones de
Kita acerca del emperador; en suma, creía que la relación entre
éste y su pueblo no podía ser inmutable, sino que evolucionaba a
través de las épocas.
Los puntos principales del proyecto de reconstrucción del Ja-
pón según Kita eran los siguientes: en primer lugar, en la nueva
era el emperador no sería considerado como el cabeza de fami-
lia, ni siquiera de la principal familia del Japón como en los
viejos tiempos, sino como un representante del pueblo en con-
junto. Por tanto, debía dar ejemplo cediendo a la nación todas
las tierras de labor, montes, bosques, títulos y acciones, etcétera,
de que era propietaria la familia imperial. Se aboliría la aristo-
cracia de cuna y se eliminarían todos los obstáculos entre el em-
perador y su pueblo; desaparecería la cámara senatorial para
establecer en su lugar otro cuerpo deliberante que examinase
las decisiones de la cámara baja. Todos los varones de edad su-
perior a los veinticinco años serían electores y elegibles para la
cámara de los diputados. Cada familia japonesa podría poseer
riquezas valoradas hasta en un millón de yen como máximo, de
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
las cuales no excederían de cien mil yen las tierras en propiedad.
Se podrían constituir empresas privadas con un capital de hasta
diez millones de yen, pero todas las empresas de mayor magnitud
pertenecerían al estado.
En la actualidad las ideas de Kita apenas parecen contener
nada «peligroso»; nadie diría que correspondan a una ideología
de derechas, aunque también resulta difícil considerarlas de iz-
quierdas. Las opiniones de Kita sobre el emperador se pare-
cen bastante a lo que el japonés medio de hoy piensa acerca de
su soberano. Tras la derrota del Japón en la segunda guerra
mundial, las reformas introducidas por el cuartel general de las
fuerzas aliadas realizaron todos los puntos que había propugnado
Kita: abolición de la aristocracia, supresión del sistema del genro
(basado en la influencia sobre el emperador de los antiguos go-
bernantes) y del consejo privado (los que Kita llamaba «obstácu-
los» entre el emperador y el pueblo), abolición de la cámara alta
y reforma de las leyes electorales. En algunos casos, las reformas
fueron más radicales que las propuestas por Kita. Por lo demás,
si consideramos que en 1919 el PNB japonés per capí ta era de
260 yen, que el valor medio de la propiedad privada per capita
era de 1.337 yen (incluidas las tierras) y que en promedio cada
individuo poseía 593 yen en tierras de propiedad privada, re-
sulta que los límites propuestos por Kita para la propiedad per-
sonal, excepto en el caso de las tierras, eran en realidad muy
altos. Por consiguiente, los planes de Kita para la reorganización
del estado pueden considerarse esencialmente, desde el punto de
vista económico, como una propuesta de reforma agraria. Y eso
fue precisamente lo que hicieron las fuerzas de ocupación des-
pués de la guerra; se considera por lo común que durante el pri-
mer período de la ocupación buena parte de la oficialidad aliada
estaba compuesta por militantes de izquierda, bastante más radi-
cales que el propio Kita.
La vida de Kita terminó de manera trágica; se le implicó
en la sublevación del 26 de febrero de 1936 y fue condenado
a muerte. Sin embargo, si nos preguntamos quién andaba equi-
vocado en las cuestiones que acabamos de mencionar, si Kita o la
186 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
minoría dominante de la época, forzoso nos será concluir que
Kita tuvo bastante más visión que sus contemporáneos.8
IV
Sin embargo, las ideas de Kita en cuanto al procedimiento
por el cual se llegaría a la reconstrucción del país sí eran bas-
tante extremistas. Como ya se ha mencionado, había sacado de
sus experiencias en la revolución china de 1911 la convicción
de que los militares eran la principal fuerza de una revolución.
Ahora bien, como en todo país donde se dejara sentir la necesi-
dad de una revolución probablemente el ejército estaría corrom-
pido, Kita juzgaba imposible confiar en los generales y altos
mandos; la revolución en el Japón sería efecto de un golpe de
estado conducido por los oficiales jóvenes y por la tropa. Una
vez asegurado el éxito de dicho golpe de estado, según Kita, el
emperador debería proclamar la ley marcial durante tres años
al menos, disolver ambas cámaras de la Dieta y aprovechar dicho
período para sentar los fundamentos de un estado reconstruido.
Durante la vigencia de la ley marcial, los reservistas actuarían en
defensa del orden público, bajo las órdenes directas del gabi-
nete. Al mismo tiempo, dichos reservistas llevarían a cabo una
indagación sobre las propiedades de los ricos en cada lugar, a
fin de confiscar todo cuanto excediese de los límites a la pro-
piedad privada que mencionábamos antes.
Hay quien opina que son las fuerzas civiles las que desem-
peñan el papel principal en la revolución; otros creen que los
militares son más importantes. La misma revolución quizá no
sea sino un proceso o un paso por medio del cual se consiguen
determinados objetivos, pero el que se atribuya el papel princi-
pal a los civiles o a los militares implica una diferencia funda-
8. En sus últimos años Kita recibió grandes sumas de dinero de la
Mitsui. Esto nos conduce inevitablemente a sospechar que era, no tanto
uno de los instigadores del 26 de febrero sino quizás un agente doble o
espía para ambos bandos, el de los jóvenes oficiales radicales y el del
zaibatsu Mitsui. Sea como fuere, podemos estar seguros de que él no deseó
provocar la sublevación del 26 de febrero.
EL IMPERIO JAPONÉS ( i i ) 187
mental en cuanto al tipo de sociedad que espera ver realizada
el que piensa en la revolución. Después de una revolución cuya
fuerza principal hayan sido los civiles es posible que se instaure
un régimen basado en los principios de la democracia burguesa
y el internacionalismo; en cambio, a consecuencia de una revo-
lución cuyos principales protagonistas hayan sido los militares
puede formarse un estado ultrapatriota, ultranacionalista y fas-
cista. El Japón al que Kita deseaba aplicar su propia fórmula
revolucionaria se había hecho ya profundamente nacionalista du-
rante los años posteriores a la revolución Meiji; en estas con-
diciones, si el país se hubiera embarcado en otra revolución se-
gún las líneas propuestas por Kita, el resultado inevitable habría
sido un estado ultrafascista, sin ninguna posibilidad de realizar
el socialismo moderado y verdadero que Kita se figuraba. Este
autor caía en el error de postular unos medios totalmente in-
congruentes con los fines planteados.
Cuando el nacionalismo de un país se identifica estrechamente
con los intereses egoístas de dicho país, la denuncia de tal egoís-
mo por parte de otra nación puede hacer que titubee aquel na-
cionalismo. En cambio, cuando el nacionalismo va unido a la
convicción absoluta de estar en lo justo se vuelve sumamente
peligroso. Y así como Konoe Fumimaro contemplaba el estable-
cimiento de un nuevo orden mundial basado en la justicia, Kita
sustentaba ideas muy similares pero de una manera mucho más
sistemática. «Por las mismas razones que reclamamos una distri-
bución justa en lo tocante al nivel de vida de la población en
nuestro país, hemos de exigir una distribución justa en el orden
internacional, por lo que toca al nivel de vida del país mismo.» 9
Es decir, que para Kita «la construcción del Japón revolucio-
nario» y «la liberación de los pueblos de Asia» eran proposicio-
nes gemelas que se deducían del mismo axioma de «justicia».
Además, Kita creía que tanto en el orden internacional como
en la situación interior, tal justicia no podía obtenerse sino por
medio de la fuerza. Citando sus propias palabras:
9. Kita Ikki, Shina Kakumei Gaishi (Una historia no oficial de la
Revolución china), 1921, p. 6.
188 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
La inmensa riqueza de Gran Bretaña abarca todo el mundo,
mientras Rusia posee vastas extensiones territoriales en el he-
misferio norte. ¿No tiene el Japón, cuya situación viene a ser
la de un paria desde la perspectiva internacional, derecho a
luchar en nombre de la justicia y para romper esos monopolios?
Los socialistas de Europa y América se contradicen por com-
pleto a sí mismos cuando, al tiempo que admiten las luchas de
la clase proletaria en el plano interior, tachan de agresión y
militarismo las guerras emprendidas por lo que podríamos lla-
mar el proletariado internacional ... Que el Japón, proletario
desde el punto de vista internacional ... recurra al conflicto
bélico para corregir la injusticia del reparto territorial interna-
cional, es algo que los pueblos deberían aprobar incondicional-
mente ...
Si el Japón hubiese luchado al lado de Alemania durante
la gran guerra en curso [es decir, la primera guerra mundial],
sus ejércitos podrían haber sometido a Rusia al primer envite,
y mientras la armada alemana aplastaba a la flota británica en
Europa, la nuestra podría habernos conducido a la India y a
Australia. De este modo, el Japón se habría apoderado con
facilidad de un inmenso imperio que abarcaría desde Rusia, al
norte, hasta Australia, al sur.10
No ha de extrañar que esta especie de Mein Kampf de Kita
se convirtiese, como si dijéramos, en la biblia de los oficiales
jóvenes e impetuosos. Por lo demás, este concepto de reordena-
ción del mundo sobre una base de «justicia» estaba de acuerdo
con los planteamientos de Konoe, en quien habían depositado
grandes esperanzas, durante el decenio de 1930-1940, el ejército,
el mundo financiero, la intelectualidad y el pueblo en general,
que le saludaban como «nueva estrella» de la vida política.
Desaparecido Kita, la actividad de Konoe y sus correligionarios
hizo que la historia siguiese, en buena parte, el curso que Kita
había predicho, y el gran imperio desde Manchuria, al norte,
hasta Nueva Guinea, al sur, surgió y cayó en un lapso de tiem-
po igual a la duración de la segunda guerra mundial.
10. Kita Ikki, Nippon Kaizo Hoan Taiko (Un proyecto para la re-
construcción del Japón), 1919.
EL IMPERIO JAPONÉS ( i l ) 161
Las ideas contenidas en las obras de Kita fueron bien reci-
bidas por muchos japoneses. Sin embargo, no es probable que
eso hubiera sido suficiente para que el pueblo del Japón se em-
barcase en una locura semejante, que en el espacio de pocos
años acabó trágicamente con la destrucción del gran estado Meiji
construido por la generación anterior. Al final de la primera
guerra mundial, dicho régimen —-un régimen que era naciona-
lista confuciano en lo ideológico, una monarquía constitucional
en lo político, un capitalismo en lo económico, al menos aparen-
temente, y que en lo diplomático seguía una línea de colabora-
ción con los países occidentales— se vio en una situación bajo
la cual las cosas no parecían salir tan rodadas como antes.
Ante todo, reinaba el descontento entre los militares. En las
dos grandes guerras anteriores, la chino-japonesa y la ruso-japo-
nesa, los generales y demás altos mandos habían quedado como
unos héroes. El pueblo rebosaba de gratitud hacia ellos, y reci-
bieron su parte de las recompensas. En cambio, en la primera
guerra mundial los que se aprovecharon fueron los capitalistas;
las fuerzas que físicamente habían tomado Tsingtao (la colonia
alemana en China), que habían perseguido por el Pacífico a los
cruceros y submarinos alemanes y que habían patrullado por el
Mediterráneo, ésas no tuvieron recompensas. Tal discriminación
les pareció injusta. Los capitalistas, que habían monopolizado du-
rante la guerra el mercado chino e incluso exportaron mercancías
a Europa occidental, en los años de posguerra se hicieron millo-
narios advenedizos, cuando no multimillonarios. Por el contra-
rio, a los soldados no les aguardaba, después de la guerra,
sino la limitación de armamentos y el consiguiente licénciamiento
en masa. Peor aun, en las fases finales de la guerra el ejército
japonés había profundizado mucho hacia el interior de Siberia, y
las tropas permanecieron en Siberia incluso después del fin de
la guerra, pero sólo para tener que retirarse en octubre de 1922
sin haber ganado nada (la retirada del norte de la isla Sajalín
no se realizó hasta 1925). El ejército y la marina sufrieron una
frustración inmensa.
El Japón había emprendido la expedición siberiana a peti-
ción de Francia y de Gran Bretaña. Estos países solicitaron al
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POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
Japón y a los Estados Unidos el envío de tropas a Siberia pre-
viendo que si, después de la Revolución rusa, el gobierno bol-
chevique firmaba un tratado de paz por separado con Alemania,
ésta podría retirar sus tropas del frente oriental y concentrar
todas sus fuerzas en el occidental, lo cual causaría dificultades
graves a aquellas potencias. Se juzgó que la manera de conseguir
la inmovilización de grandes contingentes alemanes en el Este
podía ser la apertura de un «nuevo frente oriental». En su mo-
mento el gobierno japonés aceptó el envío de tropas en concer-
tación con los Estados Unidos, pero aun antes de que se recibiese
aquella petición de Francia y Gran Bretaña, el ejército japonés
ya tenía a punto sus planes para despachar tropas a los terri-
torios orientales de Rusia. La finalidad nominal de tales planes
iba a ser la protección de los japoneses residentes en dicha re-
gión, pero en realidad se trataba de una expedición autónoma,
encaminada a apuntalar un régimen contrario a los bolcheviques,
una intervención para poner freno a la revolución. En el seno
del gobierno tampoco faltaban los elementos duros, partidarios
de tal expedición independiente, aunque la mayoría era más par-
tidaria de la expedición conjunta para ayudar a Gran Bretaña
y a Francia, con el propósito de poner fin a la guerra mundial.
Por tanto, incluso después de la expedición siberiana se apre-
ciaba una falta de cooperación entre el gobierno y el ejército, y
los militares se mostraron partidarios de la independencia de cri-
terios del mando supremo y de que el gobierno no pudiera in-
tervenir en los asuntos militares. Tanto en la guerra chino-japo-
nesa como en la ruso-japonesa, las fuerzas armadas habían com-
batido brillantemente bajo las directrices del gobierno, pero aho-
ra, con la expedición siberiana, el propio ejército empezaba a
desmandarse; los militares empezaron a decidir en exclusiva to-
das las cuestiones castrenses, incluyendo temas tales como el
envío de refuerzos para las tropas expedicionarias y la amplia-
ción de la zona ocupada.
Es decir que los militares japoneses hicieron oídos de mer-
cader a todas las demás voces, pero al pueblo japonés no le
pareció que tal comportamiento de sus fuerzas armadas fuese
necesariamente anormal. La primera guerra mundial había termi-
161
EL IMPERIO JAPONÉS (il)
nado en 1918, justo cincuenta años después de la revolución
Meiji. Antes que eso había existido en el Japón un período de
tres siglos de dominio de las familias samurais de Oda (Nobu-
naga), Toyotomi (Hideyoshi) y Tokugawa. En la memoria de
los japoneses estaba muy claro el recuerdo del gobierno militar,
el bakufu. Para muchos japoneses, los conceptos tales como la
sumisión de los militares al poder civil sólo evocaban temor, si
es que evocaban algo; desde luego algunos políticos trataron de
oponerse a esa conducta incontrolada del ejército, pero en con-
junto los militares tuvieron la satisfacción de comprobar que tal
oposición era mínima. Ello aumentó su osadía y les animó a im-
ponerse frente al gobierno y poner en ejecución sus propios pla-
nes. Como resultado, el Japón entró de nuevo en una época de
dualidad de poderes y de dualidad diplomática. A medida que
aumentaba el poder del ejército se intensificaban también las lu-
chas en el seno del mismo por hacerse con la iniciativa.
Pese a que los militares tenían estrictamente prohibido por
el «Edicto imperial a los soldados y marinos» de 1882 el inter-
venir en política, algunos miembros de las fuerzas armadas, y
sobre todo del ejército de tierra, se aliaron con políticos y pen-
sadores de derechas para inmiscuirse en política; en particu-
lar conspiraron con el movimiento derechista de los llamados
«ronin [samurais sin amo] de China» para crear conflictos en
Manchuria. En 1927-1928, coincidiendo con la expedición sep-
tentrional del ejército nacionalista de Chiang Kai-shek, el gobier-
no japonés despachó tropas a la provincia china de Shantung
bajo el pretexto de proteger a los japoneses establecidos allí. El
jefe del gobierno en esa época era el primer ministro Tanaka
Giichi, un general que acumulaba además el cargo de ministro
de Asuntos Exteriores, o sea que el gabinete era poco más que
una sucursal del ejército. El gobierno había preparado un plan
secreto para aislar a Manchuria y Mongolia del resto de la China
continental, con la intención de que el Japón quedase encargado
del mantenimiento de la legalidad y el orden en dichas regiones.
Cuando se puso de manifiesto que Chang Tso-lin, el hombre
fuerte de Manchuria, no se avendría a recibir órdenes, el ejér-
cito de Kwantung lo asesinó. Además, en 1931 el ejército pro-
192 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
vocó una segunda voladura del ferrocarril de Manchuria meridio-
nal, que pertenecía al Japón, lo cual sirvió de pretexto para
atacar a las tropas chinas diciendo que la explosión había sido
obra del ejército chino. Éstos fueron los comienzos del incidente
de Manchuria. La disciplina militar había dejado de existir en
realidad.
Mientras, por una parte, algunos individuos obtenían enor-
mes ganancias durante la primera guerra mundial, por otra parte
y como hemos visto antes, aumentaba la disparidad salarial entre
las empresas grandes y las medianas y pequeñas. Una serie de
malas cosechas había hundido además en la miseria a numerosas
aldeas. Los campesinos del nordeste del país, desesperados, tu-
vieron que vender a sus hijas para poder subsistir. Como es na-
tural, no sólo los extremistas de derechas y de izquierdas, sino
también muchas personas del pueblo en general odiaban a los
zaibatsu y maldecían todo el sistema capitalista. A todo esto, los
principales jefes del ejército, cegados por el afán de gloria y as-
censos, conspiraban para lanzar el país a la guerra y mejorar h
posición del ejército. Estaban además Kita y sus seguidores, ;n
busca de contactos con los oficiales jóvenes para tratar de reali-
zar sus proyectos de reconstrucción nacional; no era difícil que
los militares jóvenes e ingenuos, después de haber advertido los
extremos de riqueza y miseria que se daban en el Japón, alber-
garan grandes simpatías hacia las ideas de Kita.
En 1921 fue asesinado por un miembro de la ultraderecha
el jefe del zaibatsu Yasuda, Yasuda Zenjiró. En 1930, el primer
ministro Hamaguchi Osachi fue herido en un atentado, y falle-
ció de resultas de la herida. En 1931, algunos altos mandos del
ejército planearon dos golpes de estado, mientras los mandos del
cuerpo expedicionario provocaban el incidente de Manchuria.
Ambos golpes fueron descubiertos antes de su ejecución, de ma-
nera que fracasaron por completo; los instigadores salieron muy
bien librados. El país ya estaba complicado en el incidente de
Manchuria, y en conjunto tendía a la derecha; los golpistas fue-
ron considerados como patriotas, más que como traidores. En
1932 fueron asesinados por miembros de la extrema derecha el
ex-ministro de Hacienda Inoue Junnosuke y un jefe del zaibatsu
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
Mitsui, Dan Takuma. Después de este hecho, un grupo de ofi-
ciales jóvenes de marina asaltó la residencia del primer ministro
y el cuartel general de la policía, resultando muerto el primer
ministro Inukai Tsuyoshi, en lo que se llamó el incidente del
15 de mayo. En 1935, a consecuencia de luchas de facciones en
el seno del ejército, uno de los principales personajes de la lla-
mada facción del Control («Tósei-ha»), el teniente general Nagata
Tetsuzan, jefe del despacho de asuntos militares del Ministerio
de la Guerra, fue asesinado por un oficial perteneciente a la
facción de la Vía imperial («Kódó-ha»), Ni que decir tiene que
el pueblo japonés aborrecía esta especie de terrorismo ultra, pero
al mismo tiempo se sentía en deuda con aquel ejército que, aun-
que incontrolado, había dado al Japón el «imperio de Manchu-
ria» (Manchukuo), un estado títere de los nipones que cubría
enormes extensiones al nordeste de la China continental. En con-
secuencia, no era habitual en el pueblo japonés la crítica pon-
derada de la actuación militar. Muchas personas habían sido
educadas en la creencia de que la nación era siempre lo primero,
de manera que no había tanta divergencia entre ellas y los mi-
litares.
El Manchukuo era un país extraño. Su política oficial era la
de armonía entre las cinco razas que lo habitaban (los chinos, los
japoneses, los coreanos, los manchúes y los mogoles), pero en
realidad los nipones gobernaban y explotaban a las otras cuatro
razas. La composición de la población japonesa de Manchuria
era casi más variopinta que la de su país de origen: estudiantes
detenidos, o expulsados de sus colegios por haber tomado parte
en movimientos estudiantiles izquierdistas, trabajaban allí codo a
codo con terroristas de ultraderecha recién salidos de la cárcel.
Por ejemplo, en el departamento de investigación de la compa-
ñía del ferrocarril de Manchuria meridional (que era en realidad
el cuartel general de la administración japonesa de Manchuria)
colaboraban hombres como Okawa Shúmei, que fue encarcelado
como criminal de guerra al final de la segunda guerra mundial,
y Ozaki Hotsumi, ejecutado durante la contienda por activida-
des de espionaje a favor de los rusos. Algunos trabajaron en
Tokio; otros, después de haber sido unos fracasados en el Ja-
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pón, pasaron a formar parte de la minoría dirigente en Man-
churia y se rodearon de los privilegios consiguientes.
Por último se produjo el famoso incidente del 26 de febrero
de 1936 (que yo prefiero llamar golpe de estado Shówa). Vein-
tidós oficiales jóvenes dirigieron a unos mil cuatrocientos oficia-
les de la reserva y hombres del contingente en sendos asaltos
contra la residencia del primer ministro, la del gran chambelán
y el cuartel general de policía de la capital; durante algún tiem-
po incluso ocuparon parte del palacio imperial. La consigna era
«reverencia al emperador y abajo las fuerzas del mal». En estos
asaltos sólo murieron tres personalidades —el ministro de Ha-
cienda Takahashi Korekiyo, el canciller custodio del sello priva-
do Saitó Makoto, y el general Watanabe Jótaró—, aunque el
plan preveía la liquidación, no sólo de todos los consejeros de la
corte y miembros del gabinete, sino incluso de muchos de los
altos mandos militares. Resultó bastante claro que el golpe tam-
bién guardaba relación con las luchas intestinas del ejército. En
consecuencia, los castigos impuestos después del fracaso de la
intentona fueron severísimos. Dado que los jóvenes oficiales que
habían proyectado el golpe eran miembros de la facción de la
Vía imperial dentro del ejército, después del incidente la facción
del Control emprendió una purga radical de sus oponentes. Los
de la Vía imperial habían sido partidarios de eliminar a los ele-
mentos corrompidos que rodeaban al emperador y de realizar la
reconstrucción interior del país, mientras que la facción del Con-
trol pretendía reforzar por medios legales la influencia política
de los militares, establecer un estado adaptado a la guerra total
con la aquiescencia de los estadistas, los burócratas y los hom-
bres de negocios del Japón, y someter la economía al control
estatal.
Ciertamente los oficiales jóvenes que llevaron a cabo el falli-
do golpe estaban influidos por las ideas de Kita Ikki, pero el
propio Kita no tuvo en el mismo sino una mínima participación,
pues opinaba que en las circunstancias del momento importaba
más que el Japón introdujese ciertas correcciones en sus tratos
con China y con los Estados Unidos. Por tanto, en principio,
no estuvo de acuerdo con el golpe y nunca prestó a la intentona
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de los jóvenes oficiales más que un apoyo tácito. Sin embargo,
fue encarcelado bajo la acusación de haber sido uno de los prin-
cipales instigadores del incidente, y ejecutado el 19 de agosto
de 1937. Otro de los supuestos instigadores, Nishida Mitsugu,
fue ejecutado al mismo tiempo; cuando se volvió hacia Kita
proponiendo: «Muramos con tres vivas a Su Majestad el Em-
perador», Kita se negó diciendo: «No lo deseo». Un hermano
menor suyo, que habló con él momentos antes de que fuese apli-
cada la sentencia de muerte, cuenta que Kita dijo: «No he teni-
do nada que ver con esta sedición. Ahora bien, como los que
la perpetraron eran admiradores de mis obras, si se les piden
responsabilidades tendré a mucha honra el figurar entre ellos».
Dentro de lo que le permitía su posición, el emperador trató
de oponerse a ese giro a la derecha, según se deduce de varios
documentos publicados después de la segunda guerra mundial;
pero en aquel entonces el pueblo desconocía por completo las
opiniones del emperador. En la época del incidente del 26 de
febrero, el Japón ya se había retirado de la Liga de las Nacio-
nes, y durante el período de diecisiete meses que transcurrió
entre esta coyuntura y la ejecución de Kita se firmó con Alema-
nia el pacto anti-Comintern y estallaron de nuevo las hostili-
dades con China. El estado japonés se hallaba de nuevo en situa-
ción de dualidad de poderes, con un gobierno visible débil y un
gobierno militar fuerte entre bastidores. Estos dos poderes con-
ducían diplomacias separadas; mientras el gobierno nominal se
avenía a no agravar el conflicto con China y afirmaba el deseo
de buscar una solución política, el poder entre bastidores tomaba
una medida tras otra para intensificar las hostilidades, con lo
que privaba al gobierno nominal de cualquier credibilidad que
pudiese tener todavía en el extranjero. En todo caso, a lo largo
de este proceso el gobierno perdía toda posibilidad de efectuar
ninguna declaración independiente en cuanto a la política exte-
rior y quedaba por completo a merced de los militares. Más aun,
en aquella época el emitir cualquier opinión discrepante de los
militares y de la extrema derecha significaba peligro de muerte
y no sólo para los individuos del pueblo, sino incluso para los
altos consejeros y quién sabe si también para el emperador. Por
196 POR QUÉ H A «TRIUNFADO» EL JAPÓN
otra parte, éste estaba obligado por la constitución a observar
una estricta neutralidad política; como dios viviente debía pres-
cindir de sus propias opiniones políticas y estaba prácticamente
privado de libertad. El emperador y sus principales consejeros
eran virtualmente prisioneros de los militares y de los ultradere-
chistas; sus declaraciones apenas eran ya sino susurros, y aun
éstos no llegaban a oídos del pueblo.
En 1938 se promulgó la ley nacional de movilización ge-
neral, y dos años más tarde se firmó el pacto militar tripartito
entre el Japón, Alemania e Italia. Todas las facciones de la extre-
ma derecha se habían unido y el país se agitaba en una ebulli-
ción de nacionalismo, adoración al emperador, ultrapatriotismo y
militarismo. El pueblo japonés, con su educación confuciana y su
larga tradición de respeto ante cualquier especie de guerrero, no
sólo no intentó ninguna resistencia enérgica frente a ese sistema,
sino que se mostró totalmente intoxicado, como si dijéramos,
por este sake que era a la vez antiguo y nuevo. Posiblemente
Konoe y Tójó eran demasiado débiles para proclamarse dictado-
res, pero para entonces el país ya andaba sobrado de fervor pa-
triotero. El Japón se había unificado y estaba lanzado en el ca-
mino de conseguir «la redistribución del mundo sobre una base
de justicia», como habían dicho Kita y Konoe.
El Japón se estaba pareciendo mucho al estado nazi, pero
sin Hitler. No es que el Japón de esta época fuese fascista, pues
no existía un dictador que sin tener en cuenta la voluntad po-
pular impusiera políticas ultranacionalistas y militaristas; tales
políticas eran reclamadas por la inmensa mayoría del pueblo ja-
ponés, en virtud de la agitación militar y de extrema derecha,
de la educación recibida dentro del sistema de enseñanza obli-
gatoria, así como de los conceptos éticos tradicionales con los
correspondientes puntos de vista acerca del estado y del empera-
dor. Por tanto, el Japón se había convertido en lo que podría
mos llamar un estado fascista «democrático», en el sentido de
que el gobierno tampoco tenía otra opción sino seguir igualmente
la línea fuerte. Aun en el supuesto de que se hubiese nombrado
un gobierno moderado, en aquella situación ni los militares, ni
la derecha, ni el pueblo mismo habrían permitido que aquél
EL IMPERIO JAPONÉS (il) 161
adoptase una política conciliadora para con los Estados Unidos.
Lo primero que hubiese hecho falta habría sido enfriar un poco
los sentimientos patrioteros del arrogante y engañado pueblo
nipón, pero, paradójicamente, los únicos capaces de hacerlo eran
partidarios de la guerra en aquel momento.
Ésa fue la conclusión a la que llegó el propio emperador
después de examinar la situación. Desde el asesinato de Chang
Tso-lin por el cuerpo expedicionario de Kwantung en 1928, el
soberano intentó trabajar a favor de la paz dentro de los límites
que le imponía su estado; cuando se le propuso como primer
ministro a Tójó Hideki, un ferviente partidario de la guerra, él
dio su placet con el comentario siguiente: «Supongo que, en este
caso, como no arriesgamos nada, no ganamos nada». Que el em-
perador concediese su acuerdo desde semejante postura de indi-
ferencia, podrá censurársele como una debilidad, pero en octubre
de 1941, y bajo aquel sistema de «fascismo democrático», aun-
que se hubiese nombrado primer ministro a otro que no fuese
Tójó le habría resultado sumamente difícil evitar la guerra.
En 1945 al fin, mientras Tokio y casi todas las demás capi-
tales y ciudades importantes estaban en cenizas, fue posible dar
los primeros pasos hacia la paz en el Japón; los personajes que
iniciaron esos pasos fueron dos almirantes de los que habían lo-
grado salvarse durante la sublevación del 26 de febrero. En la
época de dicho incidente, Okada Keisuke era primer ministro;
su joven cuñado y secretario personal, que se le parecía mucho
físicamente, se hizo pasar por Okada cuando los sublevados fue-
ron a buscar al primer ministro, y así fue asesinado en lugar de
éste. Suzuki Kantaró fue atacado por los rebeldes y quedó grave-
mente herido, pero su mujer consiguió del capitán Andó, jefe de
los insurrectos, que no se le rematase. Suzuki sobrevivió y en
1945 era primer ministro cuando, con ayuda de Okada, dominó
a la facción que deseaba continuar la resistencia y finalmente
consiguió que el Japón firmase la declaración de Potsdam. Así
pues, el pronunciamiento Shówa había lanzado a los nipones a
la guerra con Norteamérica, pero los que no habían sido muer-
tos por los rebeldes fueron los que lograron devolver la paz al
Japón.