Вы находитесь на странице: 1из 15

№1.

Антикризисное управление

Коэффициент текущей ликвидности предприятия равен 0,7, краткосрочная задолженность предприятия


составляет 500 тыс. руб. и не меняется со временем в обоих вариантах.
Какой из двух предложенных ниже вариантов финансового оздоровления и повышения стоимости
предприятия более предпочтителен с точки зрения ликвидации угрозы банкротства?

Вариант 1. Продажа недвижимости и оборудования с вероятной выручкой от этого на сумму 600 тыс. руб.
Вариант 2. В течение того же времени освоение новой имеющей спрос продукции и получение от продаж
чистой прибыли 400 тыс. руб. При этом необходимые для освоения выпуска новой продукции инвестиции
в размере 200 тыс. руб. финансируются из выручки от продажи избыточных для выпуска данной
продукции недвижимости и оборудования.

Решение:
1) Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности предприятия, применяя данные
предложенные в варианте 1:
Ктл = 600000/500000= 1,2
1,2+0,7=1,9
Следовательно:
Вариант 1. Обещает увеличение собственных оборотных средств на 600000 руб., что повысит
коэффициент текущей ликвидности на 1,2 , доведя его до 1,9. Однако эта величина с точки зрения
Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству не достаточна (меньше 2)
и не позволяет сделать вывод об избежание угрозы банкротства.
2) Далее рассчитаем текущую ликвидность с применением данных для варианта 2:
Ктл = (600000+400000)/(500000+200000)= 1,4.
1,4+0,7=2,1.
Из этого следует, что:
Вариант 2 позволяет увеличить коэффициент текущей ликвидности предприятия за счет
капитализации дополнительной чистой прибыли до 2,1 , что больше, чем в варианте 1. Кроме этого
появление в этом варианте потока дополнительной прибыли повышает коэффициент
платежеспособности предприятия и позволяет рассчитывать на то, что арбитражный суд не вынесет
постановления о банкротстве.
Следовательно, из двух предложенных возможных развитий, проведения мероприятий по
финансовому оздоровлению организации, наиболее предпочтителен вариант 2.
№ 2. Принятие управленческого решения о размещении рекламы и использовании более
дешевого сырья

Предприятие производит бумагу формата А4, реализуя по 600 коробок в месяц по цене
1300 руб. за коробку. Переменные расходы для производства 1 коробки бумаги – 300 руб.
Постоянные расходы на ведение бизнеса – 220 тыс. руб. в месяц.
Начальник отдела маркетинга уверен, что реклама на баннере при входе в офисный центр
увеличит объем продаж на 10%. Изготовление баннера и аренда места для него составит 25 тыс.
руб. Выгодно ли данное предложение для предприятия?
Начальник отдела снабжения нашел поставщика с более низкими ценами (экономия 30
руб./ коробка). Однако технолог утверждает, что использование более дешевого сырья снизит
качество продукции, поэтому объем продаж снизится на 5%. Определите, стоит ли предприятию
использовать более дешевое сырье?
Решение
П = (ц – зпер ) × Q – Зпост.,
где П – прибыль, ц – цена реализации единицы продукции, руб.; Q – объем реализации
в натуральном выражении, шт.; Зпост – постоянные затраты, руб.; Зпер – совокупные
переменные затраты, руб.
1. Рассчитаем прибыль до изготовления баннера:
П0= (1300 – 300)×600 – 220 000 = 380 000руб.
Рассчитаем прибыль после изготовления баннера:
П1 = (1300 – 300)×600×1,10 – (200 000 + 25 000) = 1000 × 660 – 225 000 = 435 000 руб.
Рассчитаем дополнительную прибыль от внедрения мероприятия:
ΔП = П1 – П0 = 435 000 – 380 000 = 55 000 руб.
Предложение выгодно для предприятия. Дополнительно предприятие получит 55000 руб.
прибыли.
2. Рассчитаем прибыль после принятия решения о закупке более дешевого сырья:
П2 = (1300 – 300– 30) ×600×(1,0 – 0,05) – 220 000 = 970× 600×0,95 – 220 000 = 332 900руб.
ΔП = П2 – П0 = 332 900 – 380 000 = – 47 100 руб.
Предложение не выгодно
№ 3. Взвешенная оценка конкурентной позиции компании

По основным показателям конкурентной силы компания «А» получила следующие баллы:


издержки производства - 8, упаковка - 9, качество - 5. Соответствующие показатели конкурентной силы
компании «Б» оцениваются в 4, 7 и 10. Важность перечисленных показателей для компаний данного
производственного профиля отражается в их весовом соотношении - соответственно 0,6; 0,1; 0,3. Дайте
взвешенную оценку конкурентной позиции компании «А» по сравнению с компанией «Б».

РЕШЕНИЕ

Алгоритм Конкретное соответствие данной ситуации


предложенному алгоритму
Определение конкурентной оцениваемой силы Издержки производства, упаковка, качество
компании-конкурента
Оценка сравниваемых компаний по 10-ти Компания «А»: издержки производства -8
балльной шкале по каждому показателю баллов, упаковка - 9, качество – 5.
конкурентной силы Компания «Б»: соответственно в 4, 7 и 10
баллов.
Определение каждого показателя конкурентной 0,6;
силы (сумма весов остается постоянной и 0,1;
равной 1,0) для сравниваемых компаний 0,3
Определение взвешенной оценки по каждому Компания «А»: издержки производства
показателю конкурентной силы (результаты п.2 8*0,6=4,8 балла, упаковка – 9*0,1=0,9 балла,
умножаются на результаты п.3) для качество – 5*0,3=1,5 балла.
сравниваемых компаний Компания «Б»: издержки производства
4*0,6=2,4 балла, упаковка – 7*0,1=0,7 балла,
качество – 10*0,3=3 балла
Суммирование взвешенных оценок по каждой Компания «А»: 4,8+0,9+1,5 = 7,2 балла,
компании Компания «Б»: 2,4+0,7+3 =6,1 балла

Вывод: Компания «А» имеет более сильную конкурентную позицию, чем компания «Б».
№ 4. Принятие управленческого решения

Управляющему автосервиса необходимо принять решение о целесообразности приобретения


станков М1 или станка М2 для проведения ремонтных работ. Станок М2 более экономичен, что
обеспечивает больший доход на единицу техники, вместе с тем от более дорогой техники и требуется
больших накладных расходов. Данные о расходах на покупку, вероятности обслуживания каждого из
станков М1 и М2, возможного дохода количества обслуживаемых автомобилей приведены в таблицу 1.
Таблица 1
Доход от единицы Количество Вероятность
Варианты Расходы на покупку
обслуживаемой техники автомобилей обслуживания
Станок М1 150000 200 1200 0,4
Станок М2 210000 400 2000 0,6

Определить стратегию покупки нужного станка с целью, обеспечить с определенной


вероятностью максимальную прибыль от ремонта автомашин сравнить со средней величиной

Решение:
Определим эффективность приобретения станка М1:
200*1200*0,4 = 96000 – доход, который есть вероятность получить при использовании данного станка.
Срок окупаемости – 1,6 года (1500000 / 96000).
Определим эффективность приобретения станка М1:
400*2000*0,6 = 480000– доход, который есть вероятность получить при использовании данного станка.
Срок окупаемости – 0,4 года (210000 / 480000).
Таким образом, наиболее эффективным управленческим решением будет приобретение станка М2.
№5. Расчет изменения трудоемкости и производительности

На обработку детали затрачивали 19 мин; после пересмотра норму времени установили на уровне
16 мин. На сколько процентов снизилась трудоемкость работ и повысилась производительность?

Решение.
Производительность показывает, сколько деталей обрабатывается за единицу времени, в данном
случае в минуту. До пересмотра норм производительность составляла:
П0=1/19=0,052632 дет./мин.,
после пересмотра норм производительность составила:
П1=1/16=0,062500 дет./мин.
Коэффициент роста производительность в данном случае составляет:
Кп=П1/П0=0,062500/0,052632=1,1875 (118,75%).
Таким образом, производительность выросла на 20%.
Трудоемкость показывает, сколько времени необходимо затратить на обработку одной детали. До
пересмотра нормы трудоемкость составляла 19 мин./дет., после пересмотра – 16 мин./дет.
Коэффициент роста трудоемкости обработки деталей составляет:
Кт=16/19=0,8421 (84,21%).
Таким образом, трудоемкость сократилась на 15,79% (100,0-84,21).
№6. Расчет необходимого количества рабочих мест контролеров-кассиров

Определите необходимое количество рабочих мест контролеров-кассиров для магазина


«Универмаг» торговой площадью 1500 кв. м на основании следующих данных:
 максимальное число покупателей в час – 720 чел.;
 на одного покупателя в среднем приходится 5 товарных единиц;
 время регистрации кассовым суммирующим аппаратом одного товара – 1 сек.;
 время, затрачиваемое на обслуживание одного покупателя (считывание цен, получение денег,
выдачу сдачи и пр.) – 30 сек.;
 коэффициент использования рабочего времени кассира – 0,85.

Решение.
Так как в условии задачи указано максимальное число покупателей в час, значит и расчет
количества рабочих мест контролеров-кассиров будем проводить, исходя из него. Определяем время,
которое будет затрачено на обслуживание одного покупателя (это время на считывание цен, получение
денег, выдачу сдачи и пр. + время на регистрацию покупки суммирующим аппаратом): 30 сек. + 5 ед. * 1
сек. = 35 сек. на человека. Определяем время работы одного кассового аппарата в час, которое будет
отводиться на обслуживание покупателей: 1 час * 60 мин. *60 сек. * 0,85 = 3060 сек. Зная, что за час
каждый кассовый аппарат будет работать 3060 сек., а на одного покупателя в среднем будет затрачиваться
35 сек., определяем, сколько покупателей можно обслужить за час на одном кассовом аппарате: 3060
сек. / 35 сек. на чел. = 87 чел. за час. Так как за час необходимо обслужить 790 чел., а один кассовый
аппарат позволяет обслужить только 87 чел., для магазина потребуется: 720 чел. / 87 чел. = 8,3 = 9
кассовых суммирующих аппарата. Таким образом, для магазина необходимо приобрести 9 кассовых
аппаратов + 1 резервный (при необходимости).
№ 7. Расчет эффекта обучения персонала

В связи с расширением дилерской сети фирма провела обучение персонала в количестве 10 чел.
Расходы на обучение одного специалиста в области маркетинга – 2 тыс. ден. ед. Продолжительность
влияния программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, 5
лет. Стоимостная оценка расхождения в производительности труда лучших и средних работников в
отделе маркетинга составила 3 тыс. ден. ед. Определить, на какие параметры работы фирмы будут влиять
результаты обучения работников? Рассчитать эффект влияния программы обучения на повышение
производительности труда.

Решение.
Результаты обучения работников повлияют на значительное число параметров работы фирмы. К
таким параметрам можно отнести: объем реализации продукции и прибыль, получаемая фирмой;
численность заказчиков фирмы; осведомленность о продукции, выпускаемой фирмой;
производительность труда работника отдела маркетинга и т.п.
Эффект представляет собой разницу между полученными результатами и затратами на
соответствующие мероприятия.
Затраты в данном случае равны: 2*10=20 тыс. ден. ед. – это сумма, которую потратила фирма на
обучение десяти работников.
Согласно условию, производительность труда каждого из работников, прошедших обучение,
увеличивается на 3 тыс. ден. ед. ежегодно. Такой эффект от обучения длится предположительно 5 лет.
Следовательно, результат обучения равен: 3*10*5=150 тыс. ден. ед.
Таким образом, эффект обучения составляет: 150-20=130 тыс. ден. ед. или 13 тыс. ден. ед. на
каждого обучающегося работника.
№ 8. Принятие управленческого решения о рентабельности деятельности предприятия

Предприниматель планирует продажу пирожков по цене 14 руб./шт. Переменные затраты


на изготовление пирожка 7 руб. Аренда палатки – 15 000руб./мес. Рассчитайте :
1. Порог рентабельности (точку безубыточности) для предпринимательской деятельности.
2. Порог рентабельности, если аренда палатки возрастет до 20 000 руб., а цена увеличится
на 2 руб.
3. Сколько пирожков нужно продать, чтобы получить прибыль 5000 руб.

Решение:
1. Рассчитаем порог рентабельности (точку безубыточности) для предпринимательской
деятельности:
Зпост
=
Qкр ц−з пер
,
Где Qкр – точка безубыточности в натуральном выражении; ц – цена реализации единицы
продукции, руб.; Q – объем реализации в натуральном выражении, шт.; З пост – постоянные
затраты, руб.; Зпер – совокупные переменные затраты, руб.
Qкр. = 15000 : (14 – 7) = 2 143 шт.
2. Рассчитаем порог рентабельности (точку безубыточности) для предпринимательской
деятельности после увеличения арендной платы и цены:
Qкр1. = 20 000 : (14 – 7+ 2) = 2 222 шт.
3. Рассчитаем объем продаж при заданной прибыли в 5000руб.
Зпост +П
=
Qкр ц−зпер
Qкр1. = (20 000 + 5000) : (14 – 7+ 2) = 25 000 : 9 = 2778 шт.
№ 9. Принятие решений в условиях определенности

Директор предприятия желает заключить договор с одной из ремонтно-сервисных компаний на


обслуживание автоматизированной сборочной линии. Ему предлагают свои услуги четыре компании,
которые условно обозначим А, В, С и D. Для выбора стороны по договору директор выделяет несколько
критериев. В первую очередь важна стоимость обслуживания, гарантийные обязательства и прочие
накладные расходы, которые в совокупности назовем «Финансовые условия», директор считает их вес
наибольшим и по единичной шкале весомость критерия оценивает 0,8. Также немаловажна экспертная
оценка надежности компании, их репутация. Весомость данного критерия равна 0,5. Кроме того нельзя не
учесть такой критерий как быстрота реагирования, то как поставлена система обслуживания линии, как
быстро устраняются неполадки и осуществляется наладка. Весомость данного критерия равна 0,3. Оценки
альтернатив по каждому критерию приведены в таблице 1.

Таблица 1.
Оценки критериев (10-балльная шкала)
Альтернативы Быстрота
Финансовые условия Репутация
регулирования
Весомость критерия 0,8 0,5 0,3
Компания А 4 7 9
Компания B 8 3 8
Компания C 6 8 4
Компания D 7 2 9

Решение

Рассчитываем функции полезности для каждой альтернативы:


F A =4⋅0,8+7⋅0,5+ 9⋅0,3=9,4
F B =8⋅0,8+3⋅0,5+8⋅0,3=10 ,3
F c=6⋅0,8+8⋅0,5+4⋅0,3=10 , 0
F D=7⋅0,8+2⋅0,5+9⋅0,3=9,3
Видно, что для второй альтернативы функция полезности максимальна, поэтому рациональнее всего ее
принять и заключить договор с компанией В.
№ 10. Принятие решений в условиях неопределенности

Нефтяная компания собирается построить в районе крайнего севера нефтяную вышку.


Имеется 4 проекта A1, A2, A3 и A4. Затраты на строительство (млн. руб.) зависят от того, какие
погодные условия будут в период строительства. Возможны 5 вариантов погоды S1, S2, S3, S4,
S5. Выбрать оптимальный проект для строительства используя критерии Лапласа и Вальда.
Матрица затрат имеет вид:
S1 S2 S3 S4 S5
А1 7 12 8 10 5
А2 9 10 7 8 9
А3 6 8 15 9 7
А4 9 10 8 11 7

Решение:

Критерий Лапласа основан на предположении, что каждый вариант развития ситуации


равновероятен. Поэтому, для принятия решения, необходимо рассчитать функцию полезности
для каждой альтернативы, равную среднеарифметическому показателей привлекательности по
каждой альтернативе. Выбирается та альтернатива, для которой функция полезности
максимальна.

Критерий Лапласа:
F1=(7+12+8+10+5)/5=8,4
F2=(9+10+7+8+9)/5=8,6
F3=(6+8+15+9+7)/5=9
F4=(9+10+8+11+7)/5=9.

Следует выбрать альтернативу А1, т.к. при ней затраты минимальны, а значит функция
полезности – максимальна.

Критерий Вальда основывается на принципе максимального пессимизма, то есть на


предположении, что скорее всего произойдет наиболее худший вариант развития ситуации и
риск наихудшего варианта нужно свести к минимуму. Для применения критерия нужно для
каждой альтернативы выбрать наихудший показатель привлекательности (наименьшее число в
каждой строке матрицы выигрышей) и выбрать ту альтернативу, для которой этот показатель
максимальный.

Критерий Вальда:
Среди наихудших вариантов (максимальные затраты) а1=12, а2=10, а3=15, а4=11. Наилучший
соответствует а1=10, следовательно, принимаем альтернативу А2.
№ 11. Принятие решений в условиях неопределенности

Нефтяная компания собирается построить в районе крайнего севера нефтяную вышку.


Имеется 4 проекта A, B, C и D. Затраты на строительство (млн. руб.) зависят от того, какие
погодные условия будут в период строительства. Возможны 5 вариантов погоды S1, S2, S3, S4,
S5. Выбрать оптимальный проект для строительства, используя критерии максимального
оптимизма и Сэвиджа. Матрица затрат имеет вид:

S1 S2 S3 S4 S5
А1 7 12 8 10 5
А2 9 10 7 8 9
А3 6 8 15 9 7
А4 9 10 8 11 7

Решение:
Критерий максимального оптимизма является одним из наиболее простых критериев,
основывающийся на идее, что лицо принимающее решение, имея возможность в некоторой
степени управлять ситуацией, рассчитывает, что произойдет такое развитие ситуации, которое
для него является наиболее выгодным. В соответствии с критерием принимается альтернатива,
соответствующая максимальному элементу матрицы выигрышей.
Критерий максимального оптимизма соответствует альтернативе, для которой
минимальная стоимость затрат на строительство. В нашем случае А1S5=5.
Следовательно, необходимо выбрать альтернативу А1.

Критерий Сэвиджа основан на принципе минимизации потерь, связанных с тем, что лицо
принимающее решение принял не оптимальное решение. Для решения задачи составляется
матрица потерь, которая называется матрицей рисков, которая получается из матрицы
выигрышей путем вычитания из максимального элемента каждого столбца всех остальных
элементов. Далее, для каждой альтернативы определяем величины, равные максимальному риску
(наибольшее число в каждой строке матрицы рисков) и выбирают ту альтернативу, для которой
максимальный риск минимален.
№ 12. Принятие решений в условиях неопределенности
Нефтяная компания собирается построить в районе крайнего севера нефтяную вышку.
Имеется 4 проекта A, B, C и D. Затраты на строительство (млн. руб.) зависят от того, какие
погодные условия будут в период строительства. Возможны 5 вариантов погоды S1, S2, S3, S4,
S5. Выбрать оптимальный проект для строительства используя критерий Гурвица при
α=0,6 . Матрица затрат имеет вид:
S1 S2 S3 S4 S5
А1 7 12 8 10 5
А2 9 10 7 8 9
А3 6 8 15 9 7
А4 9 10 8 11 7

Решение:

Критерий Гурвица самый универсальный критерий, который позволяет управлять


степенью «оптимизма - пессимизма» лица, принимающего решение. Введем некоторый
коэффициент а, который назовем коэффициентом доверия или коэффициентом оптимизма. Этот
коэффициент можно интерпретировать как вероятность, с которой произойдет наилучший для
лица принимающего решение исход. Исходя из этого, наихудший вариант можно ожидать с
вероятностью (1-а). Коэффициент доверия а показывает, насколько лицо принимающее решение
может управлять ситуацией и в той или иной степени рассчитывает на благоприятный для него
исход. Если вероятности благоприятной и неблагоприятной ситуации для лица принимающего
решение равны, то следует принять а=0,5.

Выбирается та альтернатива, для которой функция полезности максимальна.


№ 13. SWOT – анализ

Составить SWOT-матрицу для гостиницы «Шереметев Парк Отель» на основе приведенных


данных о предприятии.
1) Местонахождение (центральный район города).
2) Развитая инфраструктура гостиницы.
3) Большой срок работы в области гостиничного бизнеса.
4) Забота об охране жизни и имущества постояльца.
5) Широкий ассортимент оказываемых услуг.
6) Нехватка данных по поводу стратегических направлений развития гостиницы.
7) Далекое положение гостиницы от аэропорта и автомобильного вокзала.
8) Недостаточное оснащение ряда номеров для отеля такого класса.
9) Не функционирует принцип единоначалия.
10) Система принятия решений – централизованная, это мешает оперативно осуществлять
производственные задачи. Нехватка полномочий у начальников служб, от которых
предполагается быстрое реагирование.
11) Реконструкция.
12) Оптимизировать ассортимент оказываемых услуг.
13) Возможность выхода на рынок бизнес-класса (конференции, семинары).
14) Привлечение различных постояльцев за счёт эффективного ценообразования.
15) После осуществленной реконструкции должно сложиться положительное сочетание
хорошего имиджа, высокой категорийности при устраивающем клиентов уровне цен.
16) Рост квалификации всех сотрудников.
17) Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг.
18) Неблагоприятная экономическая ситуация в стране.
19) Усиление позиций компаний-конкурентов.
20) Трудно поддающаяся контролю перегруженность отеля в некоторые сезоны.

Решение
Сильные стороны Слабые стороны
(внутренний потенциал) (S) (внутренние недостатки) (W)
Внутренняя 1) Местонахождение (центральный район 1) Нехватка данных по поводу
среда города). стратегических направлений развития
2) Развитая инфраструктура гостиницы. гостиницы.
3) Большой срок работы в области 2) Далекое положение гостиницы от
гостиничного бизнеса. аэропорта и автомобильного вокзала.
4) Забота об охране жизни и имущества 3) Недостаточное оснащение ряда номеров
постояльца. для отеля такого класса.
5) Широкий ассортимент оказываемых услуг. 4) Не функционирует принцип
единоначалия.
5) Система принятия решений –
централизованная, это мешает оперативно
осуществлять производственные задачи.
Нехватка полномочий у начальников
служб, от которых предполагается быстрое
реагирование.
Внешние возможности (O) Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя 1) Реконструкция. 1) Жесткая конкуренция на рынке
среда 2) Оптимизировать ассортимент оказываемых гостиничных услуг.
услуг. 2) Неблагоприятная экономическая
3) Возможность выхода на рынок бизнес- ситуация в стране.
класса (конференции, семинары). 3) Усиление позиций компаний-
4) Привлечение различных постояльцев за конкурентов.
счёт эффективного ценообразования. 4) Трудно поддающаяся контролю
5) После осуществленной реконструкции перегруженность отеля в некоторые сезоны.
должно сложиться положительное сочетание
хорошего имиджа, высокой категорийности
при устраивающем клиентов уровне цен.
6) Рост квалификации всех сотрудников.
№ 14. PEST-анализ
На основе анализа внешней среды магазина бытовой техники были выявлены следующие
факторы, особенно остро влияющие на деятельность магазина. Провести PEST-анализ,
сгруппировав имеющиеся факторы внешней среды соответствующим методике образом, и
определить какая группа факторов в наибольшей степени влияет на деятельность предприятия.
Факторы внешней среды:
1. Деятельность налоговой инспекции.
2. Качество работы силовых структур.
3. Организованная преступность.
4. Обеспеченность техникой (шт./на семью).
5. Спрос на технику.
6. Ставки аренды.
7. Уровень зарплат сотрудников.
8. Уровень конкуренции.
9. Поддержка малого бизнеса местными органами власти.
10. Транспортные компании.
11. Развитие СМИ (охват аудитории).
12. Коррупция в регионе.
13. Розничное кредитование.
14. Уровень доходов населения.
15. Показное потребление.
16. Наличие сервисных центров.
17. Предпочтения западных/местных брендов.
18. Наличие профессиональных продавцов техники.
19. Качество электрических сетей.
20. Демографический состав населения.

Решение
Политические:
1. Поддержка малого бизнеса местными органами власти.
2. Коррупция в регионе.
3. Деятельность налоговой инспекции.
4. Качество работы силовых структур.
5. Организованная преступность.
Экономические:
1. Спрос на технику.
2. Ставки аренды.
3. Уровень зарплат сотрудников.
4. Уровень конкуренции.
5. Розничное кредитование.
Социальные:
1. Уровень доходов населения.
2. Показное потребление.
3. Демографический состав населения.
4. Развитие СМИ (охват аудитории).
5. Предпочтения западных/местных брендов.
Технологические:
1. Наличие сервисных центров.
2. Наличие профессиональных продавцов техники.
3. Обеспеченность техникой (шт./на семью).
4. Качество электрических сетей.
5. Транспортные компании.
№ 15. Принятие решений в условиях риска

Частный предприниматель, руководитель компании, которая занимается разработкой


Интернет - сайтов для предприятий и организаций получил крупный заказ. При этом поставлены
жесткие сроки – разработать сайт в течении двух недель. Если это удается, то предприниматель
получает прибыль 120 тыс. руб. Однако, в соответствии с договоренностью, если срок разработки
сайта будет продлен на неделю, то прибыль составит лишь 40 тыс. руб. Если заказ не выполнен и за 3
недели, то договор расторгается и предприниматель терпит убытки, связанные с невыполнением
заказа и штрафными санкциями в сумме 140 тыс. руб.
По оценкам сотрудников организации, оценка шансов того, что заказ будет выполнен своими
силами за две недели составит 30 %. Шанс выполнить заказ за три недели оценивается в 50%. Однако,
можно воспользоваться услугами сотрудников посторонней организации, которые значительно
ускорят время выполнения заказа. Можно привлечь сотрудников фирмы «WebSite», помощь которой
гарантирует выполнение заказа за 3 недели, а выполнение заказа за 2 недели оценивается с
вероятностью 70%. Можно заключить договор с фирмой «Intersite», помощь которой поможет
выполнить заказ за 2 недели со 50 % вероятностью и гарантируют его выполнение за 3 недели.
Помощь фирмы «Website» оценивается в 70 тыс. руб. (вне зависимости от срока выполнения заказа), а
фирмы «Intersite» - в 50 тыс. руб. Какое решение оптимальнее всего принять предпринимателю?

Решение.
Предприниматель должен сделать выбор: либо выполнять заказ своими силами, либо привлекать помощь.
Если будет привлечена помощь, то нужно определиться, какая фирма будет участвовать в выполнении
заказа. В результате, рассчитав все прибыли и издержки, строим дерево решений

Рассчитав его, делаем вывод, что нужно привлекать помощь в виде компании Intersite, что даст среднюю
прибыль в 30 тыс. руб.

Оценить