INSTITITO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD ZACATENCO Concepto de

Empresario y

Emprendedor
INGENIERIA ELECTRICA
En términos
generales, un es
aquel que es
RESUMEN UNIDAD II capaz de arriesgar
algo como
esfuerzo, tiempo y
recursos para
Alumno poner en marcha y
desarrollar una
unidad de
MANRIQUE RAMIREZ GUILLERMO producción o
prestación de
2013010339 servicios para la
satisfacción de
determinadas
necesidades o
deseos existentes
Profesor en la sociedad a
cambio de una
HERRERA AYALA JORGE utilidad o
beneficio.

Pero también,
Grupo existen otros
puntos de vista de
7EM2 entendidos en
temas de
empresa,
economía y
marketing acerca
de lo que es un
empresario y que
es preciso
conocer para
responder de una forma más específica a la pregunta: ¿cuál es la definición de
empresario?

Concepto Empresario

Persona natural o jurídica, titular de una unidad de producción y/o servicio,

que independientemente o asociado y con voluntad propia, motivaciones
individuales y capacidad de crear, desarrollar y hacer funcionar una empresa
asume un riesgo en la realización de una actividad económica, comercial y/o de
desarrollo de un producto o forma de hacer algo innovador para satisfacer una
necesidad o deseo existente en la sociedad, a cambio de una utilidad o beneficio.

Concepto de emprendedor

Se denomina emprendedor a aquella persona que sabe descubrir,

identificar una oportunidad de negocios en concreto y entonces se dispondrá a
organizar o conseguir los recursos necesarios para comenzarla y más luego
llevarla a buen puerto. Generalmente, este término, se aplica para designar a las
personas que de la nada, solamente, con el capital de la idea, logran crear o
fundar una empresa o ayudan a otro a realizarlo.
Aunque si bien no existe una definición concreta sobre el término, características
como ser la flexibilidad, el dinamismo, creatividad, orientación hacia la aventura y
el riesgo, sirven para describir muy bien el perfil que observará la persona
emprendedora.

Relación Empresario, Emprendedor y Empresa

El Empresario, tal como lo conocemos, es aquél que ‘intenta hacer’ y ‘hace’

negocios con el objetivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un
retorno económico. El problema es que generalmente no se cuenta con los
recursos técnicos y financieros adecuados, lo que históricamente ha generado
altas tasas de fracaso.
Es decir, no preparar ni ‘prepararse’ para un emprender un proyecto implica altos
riesgos. La búsqueda de la disminución de este riesgo, a través de la experiencia,
los conocimientos técnicos y la creatividad, hace la diferencia entre el éxito y el
fracaso de un negocio.
El emprendedor es similar al empresario, pero éste no necesariamente busca un
premio económico, sino más bien, en un sentido más amplio, busca satisfacer
desafíos personales o sociales.
Luego, desde el punto de vista de los negocios, un Empresario es un ‘creador’, es
un ‘hacedor’ y es un ‘administrador’ de proyectos, proyectos que en nuestro caso
están referidos a empresas como entes económicos, productores de bienes y
servicios útiles para cierto grupo de personas, las que pagarán por ellos
generándoles retornos.

Evolución hacia un Empresario

Existen variados mitos respecto de los empresarios o la creación de

empresas. Por ejemplo, es falso que sin dinero no se puede ser empresario. El
problema no está en tenerlo, pues de lo contrario no fallarían tantas empresas que
sí tenían capital.
El problema de fondo es cómo dimensionar la cantidad de dinero que se necesita
(con cierta precisión), en qué momentos se necesita y cómo se puede obtener.
Muchas empresas sacan mal sus cuentas y dan un salto mal calculado cayendo al
vacío, no porque el negocio fuera malo, sino por una mala proyección financiera
de las necesidades del negocio.
Otro mito que quizás es el más recurrente respecto de este tema, es que se debe
‘nacer’ para ser empresario. Es falso que el ser emprendedor sea una actividad
reservada a personas con un hipotético talento innato.

El empresario definitivamente se hace, existiendo al menos tres formas de llegar a

serlo:
a) La primera es por necesidad o fuerza mayor, donde no se busca ser
empresario, sino que las condiciones externas muchas veces negativas nos llevan
a esta situación. Un claro ejemplo del dicho ‘la necesidad tiene cara de hereje
ocurre con los desempleados, que se ven obligados a emprender cualquier cosa,
pues no encuentran trabajo.
b) La segunda forma, es la famosa ocasión, es decir: la oportunidad. No son pocos
los que están en el momento justo y el lugar adecuado, y se convierten en
empresarios o inversionistas, siendo aquí las principales características el contar
con los conocimientos y la competencia necesaria para concretar esta oportunidad

c) Una tercera forma de ser empresario es por decisión propia y planificada, donde
nos hemos propuesto a conciencia, el desarrollar nuestros propios negocios, ya
sea porque hemos visualizado alguna oportunidad de negocios o porque no
 queremos seguir dependiendo de otros y queremos ser los responsables de
nuestro propio futuro. Es esta la forma que interesa desarrollar en este libro.

El Líder de Proyecto

El Líder de Proyecto es el responsable de detectar las necesidades de los

usuarios y gestionar los recursos económicos, materiales y humanos, para obtener
los resultados esperados en los plazos previstos y con la calidad necesaria.
Su misión es la de dirigir y coordinar los proyectos de desarrollo y mantenimiento
de las aplicaciones de un área de la empresa, supervisando las funciones y los
recursos de análisis funcional, técnico y programación, con el fin de satisfacer las
necesidades de los usuarios y asegurando la adecuada explotación de las
aplicaciones.

Lo que se requiere para desempeñar un puesto de estas características son

amplios conocimientos en distintas áreas o entornos de trabajo.

Competencias Blandas

 Orientación al logro de objetivos

 Desarrollo y Dirección de recursos
 Confianza en sí mismo y en el equipo
 Manejo de conflictos (resistencia al cambio)
 Capacidad de análisis (estructurada en lo referente a sus funciones y abierta al
conocimiento y aplicaciones de nuevas tecnologías)
 Decisión
 Capacidad de comunicación
 Capacidad para trabajar bajo presión

Competencias Técnicas

 Formación Profesional Universitaria (Sistemas/Administración de Empresas/Cs.

Económicas)
 Metodologías de desarrollo e implementación de proyectos
 Gestión de Recursos Humanos
 Formación específica: Certificación PMI

El Cliente del proyecto

Los Clientes del proyecto son aquellos individuos u organizaciones que

están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse
afectados, positiva o negativamente, como resultado de la ejecución y término del
proyecto; también pueden ejercer influencia en el proyecto y sus resultados., en
términos más conocidos son llamados STAKEHOLDERS.

La identificación de los clientes o usuarios es a menudo especialmente difícil, en

mi experiencia suele haber algunas confusiones entre términos, Patrocinador,
Auspiciador, Sponsor, Clientes, usuarios.

 CLIENTE Y USUARIO – el individuo o la organización que utilizará el producto

del proyecto. En algunas áreas de aplicación los términos CLIENTE Y USUARIO
son sinónimos, mientras que en otros el CLIENTE se refiere a la entidad que
compra el proyecto y los USUARIOS aquellos que utilizarán directamente el
producto del proyecto. Además de estos, existen muchos nombres y categorías
diferentes de CLIENTES de proyectos internos y externos, dueños y fundadores,
vendedores y contratistas.
 
PROVEEDOR– la empresa u organización involucrada en realizar el trabajo del
proyecto, tiene su propio PATROCINADOR Y PROJECT MANAGER

 Los miembros del equipo de proyectos – el grupo que está realizando el

trabajo del proyecto.

Esto aunado a la idea del “Síndrome del Estudiante” no pinta muy bien para la
moral de los empleados. Este síndrome se refiere al hecho de que los estudiantes
suelen pedir tiempo extra para realizar las tareas que se les asignan en la escuela,
para “poder hacer un mejor trabajo”, cuando en realidad el incumplimiento de la
fecha de entrega suele ser principalmente por desidia. Al igual que lo es estudiar
para el examen en el último minuto.
Si la fecha de entrega es percibida como irreal y cumplir lo imposible TIENE que
cumplirse, la moral de los recursos se va al hoyo junto con su productividad.
Parece ser que los niveles más altos de productividad se generan cuando las
estimaciones son percibidas por los recursos como precisas y factibles. Todo
parece indicar que apretar el calendario genera efectos contraproducentes y por lo
tanto no es una buena práctica.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA LOS PROYECTOS

Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario

elaborar un plan en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra.
Partiendo de aquí se puede entender como planeación la formulación de un curso
de acción que sirva de guía para la realización del proyecto.
El gerente de proyectos debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que se
identifique el trabajo que necesita hacerse, quién va a hacerlo, cuándo debe
hacerse y cómo debe hacerse, y bajo que costos. Además de esto, es necesario
también conocer las condiciones de las vías de comunicación, si es que existen,
las condiciones climáticas, los posibles centros de obtención de materiales, la
mejor forma de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes en el
lugar, entre otros factores. Es decir, los recursos y factores externos del proyecto.
Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como las
posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el
desarrollo del proyecto, (como pueden ser el conseguir un perfil precolado de
concreto), puesto que si se les tiene perfectamente identificados, el gerente de
proyectos podrá tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma óptima los
problemas que se susciten. Además de identificar los procesos constructivos de
difícil ejecución.
Tanto la planeación como la programación de una obra se realizan antes de
comenzar el proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el
mismo. Aunque a veces es necesario reprogramar y replanear.

TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas

en su elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras
son bastantes útiles, pero complejas en su elaboración.

Las técnicas más comúnmente usadas en la programación de una obra son:

• Diagramas de barras
• Curvas de producción acumulada
• Método de la Ruta crítica (Critical Path Method, CPM)
• Red de precedencias
• PERT (Program Evaluation Review Technique)
• Diagramas de tiempo y espacio

Diagrama de barras

Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicación del

método científico en la producción industrial. Este es un método gráfico y muy fácil
de entender.
La estructura formal comprende: 

1) la organización propiamente dicha, o sea, el organigrama;

2) la definición de funciones y tareas para el logro de objetivos:

3) la administración y dirección del personal:

4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivación.

5) el sistema de información y de decisión que precisará mucho mejor las

realizaciones o acciones.

Por su parte la estructura informal comprende:

1) las relaciones de poder
2) las expectativas mutuas de los miembros de la organización
3) la interacción de sus comportamientos.
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los
puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división del
trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación.
La departamentalización es un medio para obtener similitud en las tareas de cada
órgano.  Es decir, existirá similitud cuando se reúnan “en la misma unidad, todos
aquellos que están ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la
misma clientela, en el mismo lugar, etc.
Para GULICK la departamentalización consta de cuatro factores:
1. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;
 2. Organización por procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a
desempeñar.
3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se
ejecuta el trabajo;
4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la organización atendida por
la organización y/o donde se realiza el trabajo.

Los tipos de departamentalización más comunes son:

· Por funciones
· Por productos o servicios
· Por localización geográfica
· Por clientes
· Por fases del proceso
· Por servicios de apoyo
· Por proyectos
.  Matricial
Generalmente las estructuras están basadas en la dependencia y en la
independencia:

 Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada,

aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que
poseen una visión global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, están
mejor preparados o entrenados que quienes están en los niveles más bajos, sus
decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.  Este
tipo de estructura elimina la duplicación de energía y reduce los costos operativos
de la descentralización.

Sin embargo, una centralización conlleva a que se tomen en muchas ocasiones,

decisiones a gran distancia.  Así mismo, los decisores se mantienen distantes a
las personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicación y,
al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo
personal en los procesos.

 La independencia por su parte va de la mano con la descentralización,

donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias
decisiones.  De allí surge un grave problema:  la fragmentación.  Cada unidad
funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite una
falta de conexión que repercute directamente sobre la coherencia y consistencia
de las decisiones.

El mundo de la globalización económica exige cambios radicales en las

estructuras de las organizaciones.  Hoy por hoy, la teoría de sistemas desplaza a
la teoría burocrática.

En el texto se propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas

debería considerar en la definición de una organización:

1. La organización debe considerarse como un sistema abierto, en constante

interacción con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e
información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se
envían al ambiente.
2. La organización debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones
múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente.
3. La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que
están en interacción dinámica unos con otros.
4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios
ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de
los demás.
5. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
El funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin
consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.
6. Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la
explicación clara de las fronteras de cualquier organización.

El Equipo de Trabajo del Proyecto

Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma independiente para

lograr una meta común.
El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para
lograr ese meta.
La efectividad del equipo de proyectos puede hacer la diferencia entre el éxito y el
fracaso del proyecto.

ETAPAS DEL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DEL EQUIPO

1.-Etapa de formación I.
El grupo comienza a establecer una identidad e intenta definir y planear
tareas que necesitan hacer. En esta etapa es poco el trabajo que se logra, debido
al alto nivel de ansiedad que tienen las personas sobre el trabajo en si y sobre sus
relaciones con los demás.
Los participantes dependen del gerente del proyecto para que las proporciones
dirección y estructura.
Los sentimientos durante esta etapa incluyen: excitación, suspicacia, sospecha,
ansiedad y vacilación. Las personas hacen muchas preguntas en esta etapa de
formación. ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Quiénes son los otros miembros del
equipo?
Etapa de formación II
Al dar orientación (dirección) al equipo el gerente tiene que comunicar con
claridad de objetivo del proyecto y crear una visión del resultado exitoso del mismo
y de los beneficios que proporcionara.
La estructura incluye definirlos procesos y procedimientos iníciales para la
operación del equipo y resolver asuntos tales como los canales de comunicación,
las aprobaciones y el papeleo.
2.- Etapa de tormentas I
En esta etapa el objetivo del proyecto es más claro. Los miembros
comienzan a aplicar sus habilidades para trabajar en las tareas que les han sido
asignadas y el trabajo comienza a progresar con lentitud.
Los miembros del equipo empiezan a probar los límites y la flexibilidad del gerente
y de las reglas básicas. Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y
aumenta la tensión.
En esta etapa la motivación y la moral so bajas. Los miembros pueden resistirse a
la formación del equipo.
Etapa de tormentas II
La etapa de tormentas se caracteriza por sentimientos de frustración, enojo
y hostilidad. Conforme las personas empiezan a realizar sus tareas, tienen más
dudas sobre sus papeles y responsabilidades con relación a los miembros del
equipo.
Los integrantes se preguntan cuánto control y autoridad tienen. En la etapa de
tormentas el gerente necesita aclarar y definir mejor las responsabilidades
individuales y las actividades interrelaciónales entre los miembros del equipo.
Etapa de tormentas III
Este es el momento para que el gerente proporcione un ambiente de
comprensión y respaldo. Es importante dar a los miembros la oportunidad de
expresar sus preocupaciones.
El gerente debe proporcionar asesoría y fomentar la solución de los conflictos. Si
no se atiende el descontento este aumentara y podría dar como resultado, mas
adelante, un comportamiento disfuncional poniendo en peligra la terminación del
proyecto.

Etapa de adaptación

Las relaciones entre los miembros del equipo y el gerente de proyecto se

han estabilizado. También se reduce el descontento, ya que las expectativas de
las personas se ajustan a la realidad de la situación.
El equipo ha aceptado su ambiente de operación. Los procedimientos del proyecto
se mejoran y se modernizan.
Comienza a desarrollarse la cohesión y hay una sensación de grupo. En esta
etapa comienza a desarrollarse la confianza.
Se comparte más la información, las ideas y sentimientos, aumenta la
cooperación. El gerente de proyecto minimiza su autoridad y asume un papel más
de respaldo.
4.- Etapa de desempeño I
En esta etapa el equipo está altamente comprometido y deseoso de lograr
el objetivo del proyecto. El equipo experimenta una sensación de unidad y orgullo
en sus logros. La confianza es alta, la comunicación es abierta, franca y oportuna.
Los miembros trabajan individualmente o en subquipos temporales, según sea
necesario.
Hay un alto grado de interdependencia. Según se identifican los problemas, los
miembros del equipo apropiados forman subquipos para resolverlos y deciden
como se debe poner en práctica la solución.

Etapa de desempeño II
 El gerente delega por completo la autoridad. El gerente se concentra en
ayudar al equipo a ejecutar el plan del proyecto y en otorgar reconocimiento a los
miembros del equipo por sus progresos y logros.
También se concentra en el desempeño del proyecto con relación al presupuesto,
el programa, el alcance y el plan. Es en esta etapa que actúa como menor,
respaldando el crecimiento y el desarrollo profesional de las personas que trabajan
en el proyecto.