Rapport de simulation de

gestion : l’entreprise Agilor

Plan
1. La phase du démarrage de l’activité

2. La phase d’industrialisation

3. La Phase d’indépendance financière

4. La Phase de diversification

5. La phase d’expansion sur de nouveaux marchés

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 1) La phase du démarrage de l’activité :

a) Implantation du Robomax dans le marché domestique :

En 2010, notre entreprise Agilor a commencée la commercialisation du produit

robomax tout comme quatre autres concurrents sur le marché. C’est un produit à fort potentiel
et dont la courbe de demande des années à venir va nettement se voir à la hausse.

Le tableau suivant montre l’évolution de la demande dans le court terme :

2010 2011 2012 2013

Demande du marché
domestique 10288 15400 21000 27000

Néanmoins, le commencement de notre activité a été mis en échec puisque les

prévisions ne correspondaient pas aux réalisations; ce fait est du à la concurrence sur le
marché, en plus du manque d’expérience en termes de facteur clés de succès déclencheurs de
la vente à savoir le budget de publicité, le crédit octroyé aux clients, le développement du
produit, l’effort de qualité, etc.

Malgré que notre position concurrentielle fût la dernière lors de la phase de démarrage
de l’activité, la part de marché a évolué de 5 points : elle est passée de 10.7% à 15.1% (voir
annexe 1). Ce résultat montre qu’Agilor a commencé le redressement de sa stratégie tout en
devenant de plus en plus compétitif sur le marché.

b) Marketing :

Le prix de vente est passé de 670 à 755€ sur les trois années. Cette hausse est justifiée
d’une part par une augmentation du prix de marché (698 à 735€), et d’autre part, la trésorerie
négative a eu aussi un effet sur la politique de prix.

Durant cette période de lancement, la communication n’a pas été efficace. Les coûts de
communication étaient supérieurs par rapport aux ventes réalisées. Cependant, le budget de
communication a augmenté de 180% sur la période afin d’avoir plus de notoriété.

Quant aux crédits clients, ils ont doublé (de 30 à 60 jours). Ce facteur clé de succès qui
est le plus important lors du lancement d’une activité, a aussi eu son incidence sur le volume
des ventes car les concurrents ont octroyé plus de durées par rapport à notre entreprise, de ce
fait notre politique de crédits de clients n’a pas été efficace.

c) Gestion des ressources humaines :

Vu que la valeur ajoutée par individu était très bas, nous n’avons recruté que le strict
minimum d’effectif. Ce dernier est passé de 4 à 6, soit cinq administratifs et un directeur.
Ainsi la valeur ajoutée est passé de 10 à 45 par3individu.

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 Concernant l’évolution des salaires, nous étions amenés à suivre l’inflation. Notre
politique était d’augmenter les salaires du minimum autorisé, en même temps investir dans la
formation du personnel afin d’augmenter leur productivité.

d) Le financement :

Pendant cette première période, nous avons constaté des résultats négatifs à la clôture
de la troisième année. Ce qui nous fait perdre la confiance du banquier avec un TBB supérieur
à 10% en moyenne sur la période.

La solution envisageable lors de la dernière année était de jouer sur les crédits
fournisseurs au détriment des emprunts au près de la banque puisqu’elle constitue la solution
la moins coûteuse.

En guise de conclusion, l’entreprise a mis une stratégie purement financière : il s’agit

d’équilibrer la situation financière qui ne se montrait pas stable au cours des premières années
de notre structure afin d’assurer des ressources nécessaires pour la continuité de l’entreprise
et pour son introduction à la bourse tout en veillant à améliorer notre valeur d’entreprise par
rapport aux concurrents.

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 2) La phase d’industrialisation :

a) Production:

Lors de cette phase, l’entreprise a été amenée à investir dans l’acquisition de nouvelles
machines, afin d’assurer la fabrication du produit et maitriser mieux ses coûts. A la fin de la
phase d’industrialisation, Notre parc industriel comptait deux machines. Certes le nombre de
machines est peu, mais la stratégie de l’entreprise a voulu chercher un équilibre financier
avant de forcer les efforts sur le marché. L’inconvénient de cette stratégie est de perdre en
termes de part de marché dans un court terme, toutefois, l’entreprise se verrait plus
compétitive lorsqu’elle va gérer au mieux sa situation financière, donc notre stratégie viserait
une progression dans le long terme.

L’effort qualité est toujours pris en considération afin de diminuer les coûts de
production, en plus, cet élément joue un rôle important dans la compétition au sein du marché
puisqu’il s’agit d’un facteur clé de succès car il est à la fois un facteur d’accroissement de
notre part de marché et un facteur de réduction de coût.

b) Marketing :

La nécessité de recruter des VRP paraît logique afin de supprimer les charges
liées aux commissions des agents commerciaux. Nous avons procédés au fur et à
mesure à mettre une commission un peu élevé pour les VRP afin de les motiver et
réaliser nos objectifs de vente, cette manœuvre a porté ses fruits puisque la valeur
ajoutée par individu était nettement supérieur aux performances des concurrents,
d’autant plus l’indice de profitabilité (résultat net / chiffre d’affaires) était en
moyenne de 12.8%, cette performance correspond à l’indice de profitabilité dans le
secteur industriel ( 10% environ).
En matière de prix, nous nous sommes référés au prix de base du marché, tout
en augmentant ou en diminuant de quelques euros.
Pour le budget de promotion, il est calculé en proportion du volume mis en
vente, ce qui a donné un meilleur rapport coût/efficacité et a aidé à décoller notre
chiffre d’affaires.

c) Gestion des ressources humaines :

Le nombre des salariés s’est vu augmenté car il y avait le recrutement des VRP
en plus des ouvriers travaillant sur les machines.
Afin d’augmenter la valeur ajouté par individu, nous avons misé sur la
formation en et sur les commissions des VRP en premier lieu. La seconde étape était
d’être efficiente en termes d’augmentation des salaires du personnel pour maximiser
nos résultats.

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 d) Financement :

Nous avons réussi lors de cette phase à rééquilibrer notre situation financière qui se
portait mal au démarrage de l’activité. D’autant plus, nous avons récupéré la confiance du
banquier suite à une stabilité de résultats nettement constatée. La cotation bancaire était en
moyenne de 8.5/10 sur cette période. En effet, nous avons mis à profit cet argument pour
pouvoir financer l’acquisition de nouvelles machines, par des emprunts à long terme à
taux réduits, afin de faire face à une demande continuellement croissante sur le marché.

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 3) La phase d’indépendance financière :

a) Production :

Lors de cette phase nous avons acquis un nombre important de machines, notre parc
contenait 6 machines à la fin du dernier exercice plus 3 autres qui seront mis en marche
dés l’année suivante. Ce choix se justifie par la préparation de moyens nécessaires afin de
suivre l’évolution de la demande sur le marché en augmentant la production. Néanmoins,
le taux d’activité a diminué. En effet, les prévisions de vente ont fait en sorte que les
machines ne puissent être exploitées à fond ; vu que notre politique était d’éviter d’avoir
des stocks importants dans l’entreprise à la clôture de chaque exercice.

En effet, le Robomax a connu des améliorations continues depuis l’année 2014. Ceci,
pour faire face à la croissance de la demande sur le marché. En outre, nous avons
commencé au même titre que la concurrence à travailler sur deux projets de recherche et
de développement de nouveaux produits qui sont le Max 2000 et le Luxor. Nous avons
réduit le budget consacré au développement du Robomax au profit des deux autres
nouveaux. Le budget total s’est évalué à 414 K€ en moyenne par exercice.

b) Marketing :

L’ensemble des acteurs ont réussi à améliorer la notoriété du produit du Robomax

suite à l’intérêt dont ils ont porté à la communication. De même la politique de prix a
joué en faveur des agents économiques. L’environnement a pu enfin commencer à
rattraper le retard sur la satisfaction de la demande.

Pour ce qui est des crédits clients, après les avoir augmentés au début dans cette phase,
on s’est résolu à les réduire jusqu’à 65 jours car on a remarqué que les crédits clients
ne participent, en tant que facteur clé de succès, qu’à la hauteur 5% maximum.

L’effectif des VRP a augmenté de 7 à 16 personnes. La décision de recruter un VRP se

fait comme suit : comme étant chaque VRP peut réaliser entre 0.3 et 0.5 K€ de chiffres
d’affaires, on divise le chiffre d’affaires prévisionnel par 0.5K€ et le résultat
correspond au nombre de VRP dont on a besoin.

c) Gestion des ressources humaines :

En plus des VRP qui ont été recruté selon les indications du service marketing, la main
d’œuvre a évolué selon le besoin en termes de production.

Nous avons géré au mieux les salaires malgré l’inflation tout en gardant une valeur
ajoutée par individu satisfaisante par rapport à la concurrence.

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 d) Financement :

La performance financière se portait bien malgré sa chute en 2018 suite à un résultat

net négatif. Nous avons profité de notre situation afin de se procurer trois autres machines
pour la phase de diversification par des emprunts.

Disposant d’un total de 7080 actions émises, nous avons commencé à distribuer des
dividendes dès l’année 2017, soit successivement 5€ et 10€ par action en 2016 et 2017.

Malgré toutes les performances réalisées ces dernières années, nous n’avons pas réussi
à s’introduire sur le marché boursier. Cependant, nous faisons tous les efforts nécessaires
pour pouvoir entrer en bourse.

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 4) La phase de diversification :
a) Production :

Au début de cette nouvelle phase, nous disposions d’un stock de 1933 unités de
Robomax. Sachant que de nouveaux produits (Max 2000 et Luxor) seront mis en marché au
début de cette nouvelle période, nous avons fait en sorte de disposer d’un nombre de
machines suffisant pour faire face à la demande globale des trois produits sur le marché. Nous
avons aussi fait d’importants investissements dans la recherche et le développement de ces
nouveaux biens depuis la huitième année.

En effet, nous avons adopté une stratégie qui est de:

 Produire au maximum selon non seulement la situation de la demande de chaque

produit, mais aussi en tenant compte de la capacité de production de nos machines;
 Acquérir de nouvelles machines à chaque exercice pour remplacer celles qui sont
amorties;
 Accroitre les investissements en recherche et développement pour les nouveaux
produits afin de suivre leurs phases de croissance;
 Investir modérément en recherche et développement pour le Robomax qui tendait
à avoir une phase de ralentissement de la demande voir même de décroissance.
Ainsi au terme de ces trois exercices, nous avons réussi à occuper de bonnes positions
concurrentielles sur chaque segment de produit en termes de chiffre d’affaires en volume. Le
Luxor, le Robomax et le Max 2000 se sont classés respectivement 1er, 2ème et 3ème.

b) Marketing :

Pour accompagner les ventes pendant cette période qui correspondait au lancement de
deux nouveaux produits, nous avons accordé beaucoup plus d’importance à la publicité et la
force de vente qui sont deux des facteurs clés de succès les plus déterminants pour une phase
de diversification. Certes notre budget de publicité était l’un des plus modestes sur le marché,
mais le rapport coût/efficacité semble raisonnable. Cependant le nombre de nos commerciaux
et les commissions qui leurs sont attribuées dépassaient largement ceux de nos concurrents.
Les délais de crédits clients ont été réduits de 20 jours à la fin de cette phase. Ces derniers
étaient de 80 jours au début de cette étape. Il est évident de signaler aussi que nous disposions
d’un fort pouvoir de négociation obtenu suite à l’efficacité de notre force de vente.

La politique de prix était de le fixer légèrement en dessous du prix du marché pour le

Robomax et pour le Max 2000, et légèrement en dessus pour le Luxor. Ce dernier semblait
être un produit de luxe et donc l’effet de prix le plus élevé donnait une bonne impression du

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produit aux consommateurs. Cela nous a permis, en plus des efforts de qualités et des délais
de crédit client, de se situer au premier rang sur ce segment.

c) Gestion des ressources humaines :

Les décisions prises dans ce domaine sont en corrélation avec celles prises lors des
deux précédents. Elles se justifient par l’augmentation de la demande globale et par le souci
de conquête de nouveaux marchés au détriment de la concurrence.

Dans un premier temps, il s’agit de mettre à la disposition du service de Production la

main d’œuvre nécessaire pour la production des biens. Ceci étant l’effectif des ouvriers est
passé de 57 à 95 alors que celui des administratifs est passé à 12, n’augmentant ainsi que d’un
seul nouveau membre.

Dans un second temps, il concernait également de mettre à la disposition du service

Marketing un personnel qualifié et suffisant pour le développement du porte feuille de client.
En partant d’un effectif de 24 commerciaux, nous nous sommes retrouvés avec 33 à la fin de
cette étape.

d) Financement :

L’essentiel des investissements a été financé par des emprunts à long terme car nous
savons que s’endetter pour financer ses besoins est mieux que de faire recours à des
augmentations de capital. En effet, une telle politique permet de profiter d’un effet de levier
financier très important.

Le nombre de machines disponibles et opérationnelles à la clôture de cette phase de

diversification semble être insuffisant pour entamer la phase de développement sur de
nouveaux marchés ; et ceci malgré tous les efforts consacrés d’acquisitions de nouvelles
machines. Une partie des moyens disponibles devait être consacré entre autres, aux coûts de
recherche et de développement des produits, à la rémunération des facteurs de production (le
capital et le travail).

Dans cette phase, nous n’avons distribué que 50€ par action en 2020. Nous avons
prévus de distribuer des sommes plus importantes lors de la prochaine période afin d’assurer
la réussite d’introduction en bourse, puisque nous avons eu de très bons résultats.

De son coté, le banquier nous offre des emprunts à des taux intéressants pour le long et
court terme. Ce qui nous permet de conforter notre position concurrentielle sur le marché et
faire face aux besoins éventuels de fonctionnement
10 ou d’investissement.

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 5) La phase d’expansion sur de nouveaux marchés :

a) Producton

La demande du Robomax commence à décliner tandis que celle du Max 2000 et du Luxor
sont en pleine croissance. Dans ce contexte, une possibilité était oferte aux diférents acteurs du
marché de se développer à l’internatonal. Donc, l’entreprise s’est introduite sur un nouveau
marché qui est celui de l’export.

La difculté était de préparer la producton en tenant compte du nombre limité des

machines lors du commencement de cete phase et donc, vendre des unités d’un produit au
détriment d’un autre.

Notre stratégie était de voir les demandes des trois produits dans les années à venir, ensuite
de faire une répartton de la capacité de producton selon l’importance de chaque domaine
d’actvité. Cela nous a permis peu de temps après de combler notre capacité de producton.

b) Marketng :

Suite à une très bonne performance de notre entreprise lors de la dernière phase, les
décisions Marketng concernant cete phase de diversifcaton ont été prise presqu’entèrement à
l’image de celles de la période précédente.

 Nous avons maintenus notre politque de prix, c'est-à-dire se référer au prix de base du
marché pour fxer le prix soit à la baisse ou la hausse selon le produit concerné.
 Le budget de publicité est devenu trop élevé et plus difcile à metre en place.
 Les crédits clients sont toujours maintenus à la hauteur de 60 jours
 Les commissions des VRP sont plus importantes lorsque l’efectf est un peu en dessous
de ce qu’il doit être, et vis-vers-ça. Ainsi, nous avons amélioré notre indice d’implantaton
pour pouvoir projeter une diminuton des taux de commissions.

c) Geston des ressources humaines :

A la fn de cete période, l’efectf a ateint 258. Les recrutements concernaient essentellement

les ouvriers de producton et les VRP suite à une expansion de marché et au développement contnu
des produits.

La formaton reste toujours indispensable, nous l’avons gardé pour non seulement rendre les
nouveaux recrus plus productfs et rapidement opératonnels, mais aussi pour augmenter la
productvité des anciens. Les coûts des salaires suivaient l’infaton, et ils étaient bien maitrisés.

d) Financement :

Les principales ressources de l’entreprise restent ses résultats et le recours à l’emprunt. La

nécessité d’une introducton à la bourse est de plus en plus sente.

Pour ce faire, l’entreprise a réalisé les performances

11 suivantes :

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 Un chifre d’afaires supérieur à 10000 K€ (voir annexe 2).
Un très bon good Will (voir annexe 3).
Pas d’incident de degré 4 durant tous les derniers exercices.
Une distributon permanente du bénéfce lors des derniers exercices.
Un très bon rendement sur capitaux propres et invests.

Malgré toutes ses performances constatées, notre entreprise n’a point réussi à être cotée en bourse
pour des raisons qui nous échappent.

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Synthèse :
La réussite dans la simulation de gestion résulte dans la combinaison entre toutes les
fonctionnalités de l’entreprise, à savoir la production, le marketing, les finances et la GRH.
C’est aussi un travail collectif, il s’agit de se mettre d’accord sur un choix stratégique entre les
membres de chaque équipe, ce qui n’est pas tout à fait évident vue la contrainte de temps qui
affluence. Il s’agit donc d’une très bonne expérience dans laquelle nous avions appris des
éléments intéressants dans le mécanisme général d’une entreprise tels que :

 Voir l’interaction entre les fonctions de l’entreprise.

 Découvrir et s’initier aux mécanismes de l’économie du marché.
 Appréhender les différents rôles des acteurs économiques et s’adapter à leurs besoins.

La limite du modèle reste de ne pas mettre des événements susceptibles de changer le

cours de l’évolution de l’environnement ; par exemple, grève au sein du personnel, la
possibilité de fonder des partenariats avec des fournisseurs ou clients etc.

En guise de conclusion, nous sommes convaincus que la prise de décisions n’est pas
du facile, en plus qu’elle repose sur les prévisions, l’expérience joue un rôle aussi important
puisqu’au fur et à mesure que les exercices passent, nous devenons plus rapide et plus efficace
dans nos choix. Ainsi, Fastratège nous a permis de comprendre tout cela.

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ANNEXE 1 :

Annexe 2 :

Annexe 3 :
Evoluton de certains agrégats dans
les trois dernières années 2024 2025 2026
valeur de l'acton 1963,1 1778,9 1341,3
Variaton de la valeur de l'entreprise 10,20% -9,40% -24,60%
Goodwill 4330 3600 1450
Rato de trésorerie 1,54 1,13 1,18
Rato de solvabilité 0,41 0,34 0,3
Rentabilité des actfs 7,70% 2,70% 0
Rentabilité des capitaux propres 22,20% 7,90% 0

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