COURS D’ORGANISATION ET GESTION DES

ENTREPRISES

Pr. Pascal SEM MBIMBI (PhD)

Docteur en sciences de gestion
 PLAN DU COURS
 Chapitre 1. La gestion et l’organisation
 Chapitre 2. L’entrepreneuriat et l’entreprise
 Chapitre 3. La structure de l’organisation
 Chapitre 4. L’environnement de l’organisation
 Chapitre 5. La stratégie de l’organisation
 Chapitre 6. La prise de décision
 Chapitre 7. La performance organisationnelle
 Objectif du cours

Objectifs généraux :
1) Apprendre aux étudiants de L1 ce que la gestion
et l’organisation en général et l’entreprise en
particulier, ce que l’entrepreneur, la structure,
l’environnement, la stratégie et la performance
organisationnelle.
2) Initier les étudiants à entreprendre (l’esprit
d’entreprise).
 Objectif du cours

Objectifs spécifiques
A la fin de ce cours, l’étudiant doit être capable de :
1) Monter son propre affaire
2) Faire l’analyse économique de l’entreprise
3) Construire une stratégie d’entreprise
4) Prendre une décision managériale
5) Mesurer la performance organisationnelle
 BIBLIOGRAPHIE

1) Calmé I. et Al. (2014) : Introduction à la gestion.

Paris : Dunod
2) Mintzberg (2011) : Le Management, voyage au
centre des organisations, Paris : Eyrolles
3) Porter M. (2014) : L’Avantage concurrentiel des
nations, Paris : InterEditions
4) Porter M. (2013) : Choix stratégiques et
Concurrence. Paris : Economica
 Chapitre 1. La gestion et l’organisation

1.1. La gestion
1.1.1. Définition : Qu’est ce que la gestion ?
La Gestion vient du nom latin « gestio » qui signifie
action de gérer, d’exécuter.
Issu du verbe « gerere » : exécuter, accomplir ; au
départ pour le compte d'autrui, d'où le gérant
d'affaires qui est un mandataire.
Gérer : administrer, organiser, commander,
coordonner, contrôler, prévoir (Fayol)
 Administrer et organiser
 Administrer : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler
 Organiser : mettre en place des organes
nécessaires à l’exécution des programmes définis,
équiper l’entreprise de tous les éléments
nécessaires à son bon fonctionnement tout en
combinant ces organes et éléments avec le plus
d’harmonie possible afin d’atteindre les objectifs
fixés.
 Commander et coordonner
 Commander : c’est l’art de faire fonctionner le
personnel. Le commandement s’exerce par les
dirigeants qui possèdent l’autorité, la
responsabilité, le pouvoir de décision.
 Coordonner : c’est le complément du
commandement, l’opération qui permet de
poursuivre l’achèvement du travail, d’exécuter les
taches, harmoniser le fonctionnement des organes
mis en place.
 Contrôler, Gouverner et Prévoir
 Contrôler : consiste à vérifier l’exécution des
programmes adoptés et les ordres donnés.
 Gouverner : conduire, diriger, régir et aussi
régenter (qui implique l'idée de maîtrise et même
de domination).
 Prévoir : c’est supputer l’avenir, chercher à le
connaitre et le préparer par un programme
d’action et les prévisions qui en découlent. Il ne
s’agit pas de deviner, de rêver, d’improviser.
 Pour gérer, il faut :
1) Trouver des ressources et des moyens
2) Organiser les ressources
3) Faire des choix pour répondre à la demande
4) Faire des choix pour se positionner et se
développer
5) Contrôler les performances
 Gestion, comme science
 Il s’agit de l’ensemble des connaissances
empruntées aux sciences exactes et humaines
permettant de conduire une entreprise
correctement.
 L’objet de la gestion est l'organisation et sa finalité
est l’amélioration des performances, la gestion fait
partie des sciences sociales, elle est une science
appliquée (dimension cognitive et opératoire).
 Performance organisationnelle

Objectifs

Pertinence Efficacité
PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE

Moyens Efficience Résultats

12
 Gestion, comme science
 La gestion mobilise des savoirs et des savoir-faire
produits par différents domaines scientifiques pour
les appliquer au fonctionnement et au
gouvernement des organisations.
 De ce point de vue, la gestion est une science
appliquée de plusieurs disciplines fondamentales :
l’économie (microéconomie) ; le droit, privé et
public ; la psychologie, la psychologie sociale, la
sociologie ; les mathématiques, la statistique,
l'analyse des données et l'informatique.
 Gestion, comme science
Les sciences de gestion comprennent :
 L’entrepreneuriat
 La gestion financière
 La comptabilité
 Le marketing
 La gestion des ressources humaines
 La stratégie d’entreprise
 La finance d’entreprise
 La gestion de production…
 Objectif et mission
 La mission c’est la raison d’être d’une entreprise,
elle désigne non seulement un savoir faire maîtrisé
et des compétences propres (métier de l'entreprise)
mais aussi l'utilité que procurent les produits aux
clients.
Exemples de missions d'entreprises connues:
 Mission de DISNEY " rendre les gens heureux ".
 Mission de SONY " accueillir positivement les
difficultés techniques et se focaliser sur des produits
sophistiqués qui ont une grande utilité pour les
gens ".
 Objectif et mission
L’objectif n'est pas un rêve mais, il est :
 Des fins que vise l'activité,
 Une source de motivation,
 Une force motrice.

L'objectif est toujours accompagné d'un plan

d'action, d'un cheminement précis d'activités qui
précisent comment atteindre l'objectif.
 L’objectif
Les caractéristiques d'un objectif valable:
1. Des objectifs hiérarchisés;
2. Des objectifs quantifiables et mesurables;
3. Des objectifs réalisables;
4. Des objectifs cohérents et acceptés;
5. Des objectifs flexibles et révisables.
 L’Objectif
Un objectif se définit par 4 composantes:
 Une dimension (un attribut)
 Une échelle de mesure
 Une norme
 Un horizon temporel.

O=D+E+N+H
Exemple : Atteindre un taux (échelle) de rentabilité
(attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans (temps).
 Objectif
L’objectif est subdivisé en sous objectif eux-mêmes
subdivisés en objectifs spécifiques.

Objectif général Sous objectifs Objectifs spécifiques

Atteindre une 1) Augmenter Élargir la part de

rentabilité des le chiffre marché de 10% l’an
capitaux propres d’affaire de Agir sur la
de 18% en 5 ans 1.000.000$ publicité
Élargir le réseau
de distribution
 Objectif
Objectif général Sous objectifs Objectifs spécifiques

2) Améliorer la Organiser des

qualité des RH formations dans le
commercial technique de vente
d’ici 5 ans Recruter un chef
de produit et un
chef de vente
Modifier le
système de
rémunération
(système plus
motivant)
 Objectif
Objectif général Sous objectifs Objectifs spécifiques

3) Moderniser Améliorer le
les processus de
équipements fabrication
de production Mise en place de
en 5 ans la qualité totale
Acquérir une
technologie de
pointe
 L’objectif
La fixation des objectifs dépend de:
1) L'étude de l'environnement interne de l'entreprise
ou l'étude des forces et des faiblesses de
l'entreprise ou encore le diagnostic interne de
l'entreprise : Modèle SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats ou Forces –
Faiblesses – Opportunités – Menaces)
Ce modèle appelé LCAG (Learned, Christensen,
Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4
professeurs de la Harvard Business School.
 Quelques variables du modèle SWOT
Forces (Strenghts )
Expertise / Brevets
Nouveau produit ou service
Bonne implantation de l'activité
Avantage coût / savoir-faire
Processus et procédures Qualité
Marque ou réputation forte
Opportunités (Opportunities)
Marché émergeant
Fusions, Joint-venture, alliances
stratégiques
Entrée nouveaux segments marché
Un nouveau marché international
Réduction de la réglementation
Suppression barrières commerciales
Faiblesses (Weaknesses )
Manque d'expertise
Produits et service indifférenciés
Mauvaise implantation
Faible accès aux canaux de
distribution
Mauvaise qualité des produits /
services
Mauvaise réputation
Menaces (Threats )
Nouveau concurrent sur marché
Guerre des prix
Nouveau produit de substitution
Nouvelles réglementations
Entraves aux échanges
Nouvelle imposition sur produit
 L’objectif
2) L'étude de l'environnement externe à l'entreprise
ou l'étude des menaces et des opportunités de
l'environnement ou encore le diagnostic externe
de l'entreprise : Modèle PESTEL.
P : Politique
E : Économique
S : Socio-culturelle
T : Technologique
E : Écologique
L : Légal
Modèle PESTEL

Politique

Légal Économique

L’entreprise

Écologique Socioculturel

Technologique
 Quelques variables du PESTEL
Politique Stabilité gouvernement, politique fiscale, régulation du
commerce extérieur, protection sociale, libéralisation
d’un secteur, guichet unique, nature des systèmes
politiques, coalition dominante, les échéances
électorales…
Économique Cycle économique (croissance ou décroissance),
politique de change, évolution du PNB, inflation,
chômage, taux d’intérêt, revenu disponible, marché du
travail, marchés financiers, marchés des biens et
services…
Socioculturelle Démographie, distribution de revenu, attitude face au
travail, au loisir, évolution du style de vie, classes,
styles de vie, système éducatif, pratiques
religieuses, rapport de sexe, ethnique, histoire,
traditions, attentes dans les comportements,
valeurs, normes…
 Quelques Variables du PESTEL
Technologique
Dépenses dans la R&D, nouvelles avancés
technologiques, créations de nouveau
produit, service, obsolescence…
Écologique
Nature et ressources naturelles,
Protection de l’environnement, retraitement
des déchets, consommation d’énergie…
Légal
Lois sur les monopoles, droit du travail,
législation sur la santé, normes de sécurité,
droit des affaires, droit comptable…
 Qu’est ce qu’un modèle en gestion ?
 Un modèle est une représentation théorique d’une
réalité de la nature qui n’est pas accessible par les
sens.
 Il a pour utilité de décrire, d’expliquer, d’interpréter
et de prévoir des événements dans le cadre de
cette réalité.
 Il peut s’exprimer sous forme d’équation
mathématique, le schéma, d’image ou matricielle…
 Encore deux définitions de la gestion

 La définition structurelle de la gestion

 Ladéfinition opérationnelle
(fonctionnelle) de la gestion
 1. Définition structurelle de la gestion
 La gestion est le fait " de s'assurer que les ressources
d'une organisation sont utilisées de façon optimale
c'est à dire qu'elles sont bien utilisées, à de bonnes
fins ".
 Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ? On
considère trois facteurs Clés :
1) Facteur économique : Comment obtenir les
ressources au moindre coût ?
 Par une analyse coût/ avantage avant d'investir et
de dépenser;
 Par le choix stratégique de la meilleure alternative
pour l'entreprise.
 Définition structurelle de la gestion

2) Facteur de rendement : Comment exploiter les

ressources de la façon la plus adéquate pour
atteindre le plein rendement ?
Il se mesure par le rapport : Quantité
d’extrants/Quantité d’intrants

3) Facteur d’Efficacité : Comment atteindre au

mieux les objectifs de l'entreprise ?
 Gérer les ressources d’une organisation

Ressources financières
Le capital et l’endettement

Ressources Humaines Ressources techniques

Le travail Technologie
32
 Grille d’utilisation des ressources

Objectifs non réalisés Objectifs réalisés

Bonne utilisation des Bonne utilisation des
ressources ressources
Objectifs non réalisés Objectifs réalisés
Mauvaise utilisation Mauvaise utilisation
des ressources des ressources
 Utilisation des ressources
 Cette grille montre la façon dont les concepts
d'économie, de rendement et d'efficacité sont
reliés.
 Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs
visés, même s'il utilise mal les ressources dont il
dispose ; Comme il peut très bien utiliser ses
ressources, sans toutefois les utiliser à de bonnes
fins. L'idéal est de réaliser les objectifs en utilisant
les ressources d'une façon optimale c'est à dire en
les utilisant bien (économie et rendement) et à de
bonnes fins (efficacité).
 2. Définition opérationnelle de la gestion
 La gestion:" c'est le processus par lequel on
planifie, organise, dirige et contrôle les
ressources d'une organisation afin d'atteindre
les buts visés ".
 Toutes les organisations ont des points
communs (entreprise automobile, équipe de
foot, hôpital, une start up...) : Elles sont
constituées de gestionnaires qui dirigent des
personnes pour la poursuite d'un but
commun.
 Qu’est ce qu’une Start Up ?
 Le mot startup est un mot anglophone d'origine
américaine, diminutif de startup company. Il est
composé de start (commencer en anglais) et up,
notion de hauteur, d'élévation.
 Il s'agit donc littéralement d'une « société qui
démarre ».
 La startup (ou jeune pousse) est une jeune
entreprise à fort potentiel de croissance et qui fait
la plupart du temps l'objet de levée de fonds.
 Le rôle des gestionnaires
Le rôle des gestionnaires est de s'assurer que:
1. les objectifs et stratégies sont bien définis = c'est la
planification
2. le travail entre les individus de son unité est
coordonné = c'est l'organisation
3. ces individus travaillent avec efficacité = c'est la
direction
4. le travail est conforme aux buts et aux plans =
c'est le contrôle.
 La gestion comme processus
 La gestion, en tant que processus, s'articule autour de 4
activités principales:
1. Planifier = rechercher, choisir, préparer et élaborer des
plans suivant des objectifs en tenant compte des moyens
disponibles;
2. Organiser = faire la répartition fonctionnelle et équitable
des tâches individuelles ainsi que le regroupement des
activités;
3. Diriger = influencer positivement les membres d'un
groupe de travail;
4. Contrôler = évaluer les progrès réalisés afin de les
comparer aux objectifs établis lors de la planification.
 1.1.2. Découpage de la gestion
1) Découpage selon la nature des ressources mis
en œuvre :
 L’Objectif de cette approche est d’identifier les
ressources à mettre en œuvre et les disciplines de
gestion concernées.

Limite de ce découpage:
 La représentation conduit à présenter l’organisation
comme ayant des ressources diversifiées, juxtaposées
mais pas nécessairement intégrées
 2) Découpage systémique
La gestion est découpé en système :
 Système de finalisation qui détermine l’organisation majeure
des activités
 Système d’organisation qui définit les organes, les rôles, les
procédures et les structures qui permettent d’assurer la division
du travail et la coordination au sein de l’organisation
 Système d’animation assure la mise en œuvre effective de
l’action finalisée par les membres de l’action grâce au
pratiques d’incitations, de formation ou de sanctions.
 Système de contrôle qui permet d’évaluer les progrès réalisés
afin de les comparer aux objectifs/ aux standards
prédéterminés.
 1.1.3. Les outils de la gestion
La gestion utilise les outils suivants pour planifier
(prévoir), contrôler, organiser, coordonner et diriger les
organisations :
1) La comptabilité est un outil de gestion par
excellence parce qu’elle permet de planifier,
d’informer, de justifier et contrôler les opérations
économico-financières
2) Le contrôle de gestion permet de piloter, de
maitriser les activités, orienter le comportement des
acteurs pour la création de la valeur
3) La statistique permet de quantifier, de planifier, de
découvrir des relations de cause à effet (facteurs sur
lesquels il faut agir pour améliorer la performance)
 Les outils de la gestion
4) La recherche opérationnelle est l’ensemble des
méthodes et techniques rationnelles (raisonnement
mathématique) orientées vers la recherche de la
meilleure façon d'opérer des choix en vue d'aboutir au
résultat visé ou au meilleur résultat possible.

5) La méthode quantitative l’ensemble des méthodes et

des raisonnements utilisés pour analyser des données
standardisées (c’est-à-dire des informations dont la
nature et les modalités de codage sont strictement
identiques d’une entreprise).
 En conclusion : La Gestion
 La gestion s’intéresse aux organisations, aux
comportements des organisations, aux
comportements des chefs d’entreprise, des
salariés…
 La gestion cherche à identifier des modèles
d’organisation, les comportements les plus
adéquats au regard des objectifs
organisationnels.
 La gestion est une science autonome parce qu'elle se
définit par un objet et par un projet de connaissance
spécifiques ; elle utilise aussi une méthode particulière :
1) L'objet central de la Gestion est l'Organisation
en général et l'entreprise
43 en particulier.
 En conclusion : La Gestion
2) Le projet principal (finalité) de la Gestion est
l'amélioration du fonctionnement et des
performances des organisations (l'efficacité dans les
objectifs réalisés, l'efficience dans les ressources
engagées, la pertinence dans les satisfactions
retirées).
3) La gestion utilise une méthode particulière : la gestion
est une discipline empirique (qui considère que les
connaissances proviennent de l'expérience),
pragmatique (considère que les connaissances ne
valent que par leurs conséquences pratiques) et
normative (son propos essentiel est d'énoncer des
préceptes ou recommandations)
44
 1.1.4. Le management
 Vient de l'anglais to manage, manier, diriger,
mener une affaire, qui lui-même vient de l'italien
« maneggiare », manier (mano, la main),
conduire.
 Le management concerne la conduite et la
direction des organisations.
 Le management est la conduite de l'action
collective au sein d’une organisation, afin d’assurer
son efficacité et son efficience.
 Le management
Le terme management désigne aussi l'ensemble
du personnel responsable d'une entreprise ou
d'une organisation, c'est-à-dire les personnes dont
la tâche relève spécifiquement du management,
et qu'on nomme en français « cadres »,
« dirigeants », ou « gestionnaires ».
Le management comme concept a deux
dimensions :
Une dimension classique (la dimension
« scientifique » ou organisationnelle) ;
Une dimension humaine.
 Le management
 Selon Peter Drucker (1989) : « Le management est
quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa
tâche, son devoir, c'est de rendre les hommes capables
de produire un résultat commun, de donner de
l'efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que
leurs points faibles n'aient pas d'importance ».
 Pour Mintzberg (2004), le management est le
processus par lequel ceux qui ont la responsabilité
formelle de tout ou partie de l’organisation , essayent
de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses
activités pour l’atteinte des objectifs.
 La gestion et le management
 Les termes « management » et « gestion » ne sont pas
parfaitement synonymes :
 Le terme « management » désigne les pratiques et le
savoir-faire associés à l'organisation du travail et aux
relations humaines (conduite), avec une dimension
collective : management stratégique, management de
projet, management participatif, etc.
 Le terme « gestion » désigne plutôt les techniques souvent
quantitatives de conduite des affaires, avec un objectif
d'efficacité ou d'efficience : gestion comptable, gestion de
patrimoine, contrôle de gestion, etc
 1.2. L’organisation
1.2.1. Définition
 L’organisation est un groupe humain structuré par
une ou plusieurs missions communes auxquelles les
membres de l’organisation sont censés concourir
(Mintzberg, 1982).
 L’action en commun et les buts visés sont les
conditions d’existence d’une organisation.
 L’action peut être matérielle ou immatérielle.
L’organisation peut ou non avoir un statut
juridique.
 Pour Druker, « L'organisation est une machine à
maximiser les forces humaines. »
 1.2.2. Caractéristiques de l’organisation
1) L'organisation est un système parce qu'elle est un
ensemble plus ou moins structuré d'éléments
interdépendants. La structure doit assurer à la fois la
différenciation (d'où division du travail et
spécialisation des tâches) et l'intégration (d'où
existence de règles et de procédures officielles, d'un
minimum de hiérarchie, d'une supervision et d'un
contrôle).
2) L'organisation est une unité de décision élémentaire
et autonome qui constitue une procédure spécifique
de coordination d'activités créatrices d'utilités.
 Caractéristiques de l’organisation
3) L'organisation est un système ouvert sur son
environnement : son fonctionnement est
inévitablement lié aux caractéristiques et à la
dynamique de cet environnement. L'organisation
cherche à assurer sa pérennité et son développement
en tenant compte des contraintes que
l'environnement lui impose et des opportunités qu'il lui
offre ; d'où la nécessité d'un système d'information et
d'une stratégie.
 Types d’organisations selon leur mission
 Les organisations qui ont comme mission de réaliser
des bénéfices (à but lucratif) en produisant des biens
et des services (objectifs économiques) – les
entreprises : organisations Marchandes.
 Les organisations qui ont comme mission d’assurer
des services à une population en tant que services
publics ou au nom d’une ASBL (Association sans but
lucratif) ou d’une ONG (Organisation non
gouvernementale) – sans but lucratif : organisations
Non marchandes.
 Intersection : Activité commerciale mais avant tout
des objectifs sociaux et/ou environnementaux :
organisations sociales
 1.2.3. L’organisation et Mintzberg (2011)
Pour Mintzberg, l’organisation se définit comme
une action collective à la poursuite de la
réalisation d’une mission commune (des
objectifs).
Mintzberg distingue 6 parties de base à
l’organisation :
1) Le sommet stratégique
2) Le centre opérationnel
3) La ligne hiérarchique
4) Les technostructures
5) Les fonctions de support logistique
6) La culture (idéologie)
53
Les parties d’une organisation
 Six parties de l’organisation
1) Sommet stratégique : C'est l'organe de direction de
l’entreprise où est suspendu le plus haut niveau de
décision
2) Centre opérationnel : Il constitue la base de toute
organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui
effectuent le travail directement productif
(producteurs, acheteurs, assembleurs, commerciaux,
expéditeurs, etc.) ; ceux qui produisent.
3) Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d'autorité
composée de cadres opérationnels chargés d’animer
des équipes de travail directement productives
(coordination entre le sommet stratégique et le centre
opérationnel)
55
 Six parties de l’organisation
4) La technostructure : Elle est composée d’analystes et
d’experts qui réalisent des activités appelées
indirectement productives, ce sont la plupart des
cadres fonctionnels, ceux qui fournissent les idées
5) Fonctions de support logistique : Des unités variées
(cafétéria, entretien des locaux, RH, accueil, etc.)
assurent des prestations qui ne sont pas liées à
l’activité de l'entreprise mais qui sont nécessaires à son
bon fonctionnement général.
6) Idéologie des organisations : elle se fonde sur les
traditions, normes, valeurs dominantes et les
croyances de l’organisation.
56
 Chapitre 2. L’entrepreneuriat et l’entreprise
2.1. L’entrepreneuriat ou l’entreprenariat
2.1.1. Définition
 La première définition fait référence à l’acte
’entreprendre: « est entrepreneur » celui qui entreprend
quelque chose.
 La seconde voit dans l’entrepreneur «une personne qui se
charge de l’exécution d’un travail ».
 La troisième, dans une perspective économique, est
entrepreneur «toute personne qui dirige une entreprise
pour son propre compte, et qui met en œuvre les divers
facteurs de production (nature, capital, travail,
technologie), en vue de vendre des produits ou des services
».
 2.1.2. Typologie des entrepreneurs
La typologie des entrepreneurs orientés vers l’action :
 Profil PIC : Pérennité, Indépendance et croissance
 Profil CAP: Croissance, Autonomie et Pérennité.
Le terme « entrepreneuriat » vient de l’anglais «
entrepreneurship » qui est le reflet d’une idéologie
considérant l’esprit d’entreprise comme un facteur décisif de
création de richesses.
« L’entrepreneur est avant tout un réalisateur de projets,
quelqu’un qui dans la société perçoit une opportunité et
imagine une façon de répondre à ce besoin avant que
d’autres ne le fassent ; c’est une personne qui, face à une
situation problématique, développe un projet, une vision qui
transforme le problème en une occasion d’affaires ».
L’entrepreneur
 Le terme d’entrepreneur apparaît pour la première fois
au 15e siècle avec J.-B. Say qui dit que l’entreprise rend
compte de la combinaison de facteurs de production
permettant à l’entrepreneur de déplacer les ressources
économiques d’un niveau d’activité et de rendement à
un niveau supérieur (création de richesse).
 Les quatre facteurs de production : L’entreprise est un
lieu de combinaison des facteurs de production ou l’on
distingue classiquement le capital, le travail, les matières
premières et la technique ou la technologie (le savoir).
L’entrepreneur
Les trois types de partenariat
 L’entreprise est un groupement humain et un
lieu d’échange dans le cadre de 3 types de
pratiques de partenariat!:
 • Financier
 • Commercial
 • Sociétal
 L’entrepreneuriat, comme discipline
« L’entrepreneuriat, en tant que champ disciplinaire, consiste
à chercher à comprendre comment, par qui, et avec quelles
conséquences les opportunités de créer des biens et/ou des
services qui n’existent pas encore, sont découvertes,
concrétisées et exploitées ».
 Ce qui constitue ici l’essentiel du phénomène
entrepreneurial, c’est la rencontre, qui ne va pas de soi,
entre les opportunités d’affaires et ceux- les entrepreneurs-
qui les découvrent et les exploitent.
 Cette inégalité entre les individus au niveau de la détention
et de l’utilisation de l’information trouve son prolongement
dans l’asymétrie d’information qui caractérise les relations
entre l’entrepreneur et les investisseurs.
 2.1.3. Écoles entrepreneuriales
Deux écoles de la pensée entrepreneuriale :

1) La première école prétend que l'on est née avec les

capacités d’entreprendre (ninnéisme) , soit on les a, soit on
ne les a pas. L’entrepreneuriat est un état d’esprit.

2) La seconde école prétend que l'on peut apprendre à

entreprendre. L'entrepreneuriat serait donc une question
d'un comportement. Il y a des points communs a toutes les
personnes qui réussissent leur vie. Il s'agit donc d'apprendre
ce comportement d'une certaine manière qui motive
l’esprit d'entreprendre.
 2.1.4. Principales caractéristiques entrepreneuriales
1) Désir d’accomplissement
2) Recherche du pouvoir
3) L’autonomie
4) La confiance en soi
5) Haut niveau d’énergie et de dynamisme
6) Persévérance malgré les obstacles
7) Tolérance au stress
8) Capable de faire face à la concurrence
9) Personne orientée vers l’action
10) Innovateur
11) Capacité de concevoir des projets, de conceptualiser et de se
projeter dans l’avenir
12) Le goût du risque
 2.1.5. Choix de l’idée de projet
Généralement la recherche de l’idée d’un produit ou d’un
service servant à la création d’une entreprise, peut se faire
dans trois directions :
1) La vie quotidienne : en observant son quotidien, on peut
facilement trouver l’idée du projet qu’on veut mettre en
place. Ainsi, on peut identifier certains besoins pouvant
être satisfaits par la mise en place de produits ou services
non commercialisés, ou copier une idée réussie et qui a été
réalisée par un ami, un voisin ou un parent.
2) La vie économique : la consultation des revues et
magazines nationales et internationales peut constituer
une source d’idées pour des opportunités nouvelles. Ainsi
des idées pouvant être transposées d’un pays à un autre,
en l’état ou adaptées, en fonction du contexte de ce pays.
 Choix de l’idée de projet

3) La vie professionnelle : présente la troisième source possible

d’identification des idées entrepreneuriales puisque
l’observation de son milieu professionnel peut permettre de
découvrir des produits ou services complémentaires à ceux
commercialisés par son patron.
On peut trouver une idée d’un projet entrepreneurial en
empruntant les quatre voies suivantes :
1) La commercialisation d’un produit ou service existant déjà
sur le marché.
2) La mise en place d’un nouveau produit ou d’un nouveau
service.
3) L’acquisition d’une franchise
4) La reprise d’une entreprise.
Les avantages et inconvénients de chaque option

Option Avantages Inconvénients

Commercialisation Disponibilité des Risque d’être copié
d’un produit/service statistiques Risque de saturation
existant Possibilité du marché
d’améliorer le
produit

Mise au point d’un Bénéfice de la Possibilité d’une

nouveau nouveauté mauvaise réaction
produit/service Cout peu élevé du marché
Absence de données
chiffrées
Les avantages et inconvénients de chaque option

Option Avantages inconvénients

Acquisition L’expérience et Dépendance vis-à-vis du

d’une franchise notoriété de la franchiseur (prix,
marque approvisionnements)
Gain de temps Possibilité du rejet de la
Mise en place marque sur le marché
rapide Cout élevé (royaltie)
Reprise d’une Gain du temps Risque de changement des
entreprise Activité déjà attitudes des partenaires
opérationnelle (banquiers, clients,
fournisseurs, employés…)
Possibilité d’héritage d’une
mauvaise marque
2.1.6. Le processus de recherche d’idée
4 étapes dans le processus de recherche d’idée :

1) Sélection d’un axe de recherche, on peut s’inspirer :

 De son savoir-faire professionnel
 De sa personnalité
 Des opportunités
 Des problèmes rencontrés
 2) La recherche des idées
On applique les techniques de créativité à l’axe de recherche
retenu :
a) Le brainstorming : cette technique consiste à produire en
groupe et spontanément le plus grand nombre possible
d’idées sur un sujet donné : sans retenue, sans se soucier
du réalisme des idées, en s’interdisant toute critique, toute
justification.
b) Le défectuologie : cette technique consiste à recenser tous
les défauts, inconvénients ou faiblesses d’un produit ou
service, les classer en fonction de critères choisis, recherche
des solutions d’amélioration ou de suppression de ces
éléments insatisfaisants.
 La recherche des idées
c) L’espace de consommation : pour trouver de nouvelles
idées de produit et services existant et vendable,
modification d’un paramètre pour l’adapter, ou créer un
autre.
d) La différenciation : apporte à un produit/service ou à une
offre commerciale un caractère apte à se distinguer
nettement des offres concurrentes.
 3) Sélection de certaines idées
La sélection de certaines idées se fait à travers une analyse
objective et subjective du réalisme des idées en tenant
compte :
 • des compétences indispensables

 • des moyens financiers, humains et techniques

 • du contexte juridique

 • du temps disponible
 4) Validation de chaque idée retenue

Projet personnel du créateur Projet économique

Personnalité, potentiel, Activité envisagée, marché

compétences, contraintes visé, contraintes, risques,
menaces, atouts

Cohérence Homme/projet Réalisme du projet

Validation de l’idée
2.1.7. Équation entrepreneuriale

rj = re – rh re – rh > pj

 rj désigne l’individu concerné,

 re le revenu escompté de l’activité
entrepreneuriale,
 rh le revenu de l’activité salariale,
 pj la prime de risque. C’est donc le montant de
cette prime de risque qui va déterminer la
suite, et il convient de voir de quoi elle dépend.
Équation entrepreneuriale
 Deux facteurs influencent pj la prime de risque : l’un
dans le sens positif et l’autre en sens inverse.
 Le premier est l’aversion pour le risque, variable pour
chaque individu, et qu’on appellera aj ; plus cette
aversion est grande, plus la prime de risque augmente.
 Le second est l’influence négative de la prime de risque
par le nombre d’entreprises créées récemment autour de
lui, car cette observation le rassure quant à la faisabilité
de l’opération et diminue par la même le risque perçu.
Équation
 On a donc :

pj = aj / 1 + e

 e : désigne le taux d’entrepreneuriat, c’est-à-dire la

densité d’entreprises nouvellement créées dans le rayon
d’observation de l’individu.
 On obtient alors :

rj = - a j + ( 1 + e) ( re - rh)
 2.2. L’entreprise
2.2.1. Définition
L’entreprise est une forme particulière de
l’organisation parce qu’elle est une entité ayant
une vision, une mission, des valeurs, des stratégies,
des objectifs ; combinant des facteurs de
production (capital, travail, technologie ou nature)
pour produire des biens et services destinés au
marché dans le but de lucre.
Finalités de l’entreprise

Rechercher
du profit
Satisfaire les
Survivre, parties
exister prenantes
(clients)

Améliorer la
S’internationalis
performanc
er
Finalités e
de
l’entreprise

Accroitre
Se développer
les parts
(croissance)
de marché

Conserver Améliorer les

son conditions de
indépendance travail
 2.2.2. La rationalité des entreprises

 Pour atteindre l’objectif de maximisation du profit,

l’entrepreneur adopte un comportement de
rationalité parfaite « l’homo-oeconomicus », Cela
signifie:
 1) qu’il est en mesure d’envisager toutes les
alternatives possibles.
 2) qu’il possède toutes les informations lui
permettant d’évaluer les conséquences du choix de
chacune des alternatives.
 La rationalité des entreprises

 3) qu’il peut classer les alternatives envisageables

selon un ordre de préférence
 4) qu’il choisit l’alternative correspondant au
niveau le plus élevé de ses préférences
 5) qu’il est opportuniste (qu'il est prêt à tricher
pour satisfaire au mieux son intérêt personnel),
calculateur, créateur et rationnel (il agit dans le
sens de ses propres intérêts)
 2.2.3. Classification des entreprises
 1) Selon la taille de l’entreprise
Catégories d’entreprises
Petites et moyennes entreprises (PME) Entreprises
Critères Grandes
Micro- Petites Moyennes de taille
entreprises
entreprises entreprises entreprises intermédiaire
< 10 < 50 < 250 < 5 000 Aucun seuil
Effectifs (grandes
personnes personnes personnes personnes
entreprises
et
= entreprises qui
Chiffre <2 < 10 < 50 < 1 500 ne sont classées
d’affaires millions € millions € millions € millions € ni dans la
annuel catégorie des
ou PME ni dans
celle des ETI)
Total du <2 < 10 < 43 < 2 000
bilan annuel millions € millions € millions € millions €
 Classification des entreprises

 2) Selon le secteur économique :

 – le secteur primaire, qui renvoie à l’extraction et à
l’exploitation des ressources naturelles (ex. : une
exploitation minière, agricole) ;
 – le secteur secondaire de transformation des
matières premières (ex. : une industrie brassicole,
automobile)
 – le secteur tertiaire des services (ex. : une agence
en douane, une banque…).
 3) Selon les critères juridiques
Type Caractéristique
d’entreprise principale Statuts juridiques

Statuts particuliers
d’entreprises
Ne disposent pas de la Entreprises individuelles individuelles:
personnalité morale etde droit commun: auto-entrepreneur,
Entreprises
l’entrepreneur estcommerçants, artisans, entrepreneur individuel
individuelles
responsable sur sonprofessions libérales, à responsabilité limitée
patrimoine personnel agriculteurs exploitants (Entreprise
unipersonnelle)
 Selon les critères juridiques
Risque illimité : société en nom collectif (SNC),
société en commandite simple (SCS), société civile,
(les associés sont responsables de manière
indéfinie)
Disposent de la
Risque limité : société à responsabilité limitée
personnalité morale (à
(SARL)
l’exception des sociétés
et entreprise unipersonnelle à responsabilité
non immatriculées :
limitée
Entreprises sociétés en participation,
(EURL), société anonyme (SA), société par actions
sociétaires sociétés créées de
simplifiée (SAS) et société par actions simplifiée
fait, sociétés de fait)
unipersonnelle (SASU), société en commandite
et répondent en principe
par actions (SCA), les associés sont responsables
des dettes sur leur
à concurrence de leurs apports)
patrimoine
 Selon les critères juridiques
Disposent de la
personnalité morale
si elles sont déclarées
à la préfecture et la Associations non déclarées
Associations personnalité est plus Associations déclarées
complète si l’association Associations reconnues d’utilité publique
est reconnue d’utilité
publique

Disposent de la
personnalité morale
Groupements et la responsabilité Groupement d’Intérêt Économique (GIE)
d’Intérêt des membres est une
Économique responsabilité illimitée
et solidaire
 2.2.4. L’entreprise et la gestion

 La gestion est l’ensemble des activités

d’organisation de l’entreprise et d’administration
de son personnel.
 Plus précisément, il s’agit des mesures
opérationnelles, tactiques et stratégiques mises en
œuvre de manière coordonnée entre elles afin d’
assurer l’ adaptation permanente de l’entreprise à
la réalité socio-économique et technologique dans
laquelle elle évolue.
 L’entreprise et la gestion

 Le rôle de la gestion est de réaliser cette

coordination en articulant les quatre grandes
dimensions constitutives de l’entreprise que sont le
management stratégique et des ressources
humaines, le marketing, la production et la
logistique ainsi que la comptabilité, l’ analyse
financière et le contrôle de gestion .
 L’entreprise et ses dimensions

Management
(ressources humaines +
stratégie)

Comptabilité + Entreprise
finance (organisation + Marketing
hommes)

Production +
logistique
 L’entreprise et la gestion

 Pour gérer une entreprise, il faut :

1) Mettre en place une structure, analyser son
environnement (le marché) et mettre en place
une stratégie
2) Faire des choix pour répondre à la demande
3) Faire des choix pour se positionner et se
développer
4) Trouver des ressources et des moyens
5) Organiser les ressources
6) Contrôler les performances
 Les conditions nécessaires d’existence d’une
entreprise :
1. Le sens prométhéen càd il faut être convaincu que
demain sera mieux qu’aujourd’hui
2. Le besoin initial de capital
3. La recherche de profit
4. Exercer une fonction de « produire »
5. La volonté de maîtriser les coûts et le temps
6. La liberté d’entreprendre et de disposer des bénéfices
que l’on en tire, mais accepter les risques
7. La discipline de l’Etat de Droit et des contrats
8. La répartition du profit (dividendes, autofinancement;
participation, parties prenantes…)
 Chapitre 3. La structure de l’organisation
3.1. Définition:
La « structure » renvoie à la relation entre les parties d’un
tout organisé.
La structure regroupe les différents organes et les
relations entre eux (hiérarchiques ou fonctionnelles).
Il s'agit de la répartition des tâches, des
responsabilités, des pouvoirs et des communications
dans l'entreprise.
Selon Mintzberg, la structure se définit comme la
somme des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes.
 La structure de l’organisation
La structure est définie par :
1. Sa forme fonctionnelle.
2. Son degré de formalisation (recours à
l'écrit) : ce qui doit être fait.
3. Son degré de standardisation (importance
des procédures) : comment cela doit être
fait.
4. Son niveau de prise de décision (décisions à
tous les niveaux → décentralisation)
5. Sa sphère de communication
 La structure de l’organisation

6. La différenciation : la création de
départements et de services relativement
autonomes conduit l'entreprise à
développer des pratiques différentes au sein
de l'entreprise.
7. L'intégration : coordonner les unités de
l'entreprise, afin d'obtenir l'adhésion des
membres aux objectifs de l'entreprise.
 La structure de l’organisation
Pourquoi une structure ?
Pour répartir: Pour répartir: Pour répartir:
L’AUTORITÉ LES RESPONSABILITÉS RÈGLES, PROCÉDURES
entre le personnel Et l’INFORMATION
HIÉRARCHIE DIVISION DU TRAVAIL COORDINATION

L’organisation peut avoir deux dimensions de structure

Structure physique : Vise les relations entre les éléments
physiques d’une organisation (les bâtiments, les usines, etc.)

Structure sociale : Vise les relations entre les éléments sociaux

d’une organisation (le personnel, les fonctions, les unités
organisationnelles, les départements, etc.)
 3.2. Les types de structure

1) La structure mécaniste :
Forte spécialisation des tâches.
Formalisation stricte.
Forte centralisation.
2) La structure organique :
Tâches peu standardisées (on écrit peu).
Tâches continuellement prédéfinies.
Responsabilités partagées.
Autorité basée sur les compétences, plutôt
que la hiérarchie.
 Les types de structure

3) La structure formelle :
•Matérialisation
•Décrite par un organigramme.
4) La structure informelle :
Existence de relations et
Communications informelles.
 L’ORGANIGRAMME
La structure se matérialise par un organigramme
L’organigramme est un schéma représentatif à
un moment donné de la structure interne de
l'entreprise.
Ce schéma permet de visualiser :
Le titre et la position de chacun.
Les tâches à remplir.
Les différents services.
Les liaisons (hiérarchiques, fonctionnelles...)
entre les différents services.
 L’ORGANIGRAMME

Limites de l’organigramme :
•mécanismes de coordination;
•Relations opérationnelles informelles;
•Répartition du pouvoir informel;
•Interactions intra-organisationnelle
3.2. Les types de structure

STRUCTURE SIMPLE
-Petite
-Organique Tout tourne autour du dirigeant.
-Flexible
La supervision est directe et informelle.
-Dynamique
-Peu complexe

DIRIGEANTS

EMPLOYÉ (A) EMPLOYÉ (B) EMPLOYÉ (C)

 LES TYPES DE STRUCTURES

STRUCTURE FONCTIONNELLE
-Taille moyenne
-Centralisé Permet des économies
-Évite les d’échelles. Cependant, la
dédoublements centralisation du contrôle est
un problème si la personne
-Organisation par
fonctions responsable disparaît.
-Contrôle strict DIRIGEANTS

PRODUCTION MARKETING FINANCE

E E E E E E E E E
 LES TYPES DE STRUCTURES
STRUCTURE MULTIDIVISIONNELLE

-Décentralisation Ensemble de structures fonctionnelles

-Regroupement en regroupés en portefeuille d’activités.
unité Demande plus de coordination.
-Autonomie relative Tendance à « financiariser »
l’organisation.
-Intégration
-Gestion des ressources
DIRIGEANTS

Division A Division B Division C

Prod Mkg Fin Prod Mkg Fin Prod Mkg Fin

 LES TYPES DE STRUCTURES
STRUCTURE MATRICIELLE
-Optimise les ressources
Conflit politiques liés à l’autorité
-Flexibilité et vitesse de réaction
des superviseurs. Difficulté des
-Efficacité fonctionnelle employés de gérer les doubles
demandes.
-Double supervision
Ex.: Microsoft
-Fonctionnement par projets
Dirigeant

Production Marketing Finance

Projet A
Projet B
Projet C
 LES TYPES DE STRUCTURES
STRUCTURE RÉSEAU
-Relations latérales Fonctionnement soumis à la bonne
-Partenariats volonté des membres du réseau.
-Marché fragmenté Possibilité de profiter des
opportunités qui se présentent. Mais
-Faible hiérarchie verticale
peut mener à l’exploitation.
-Partage d’informations
Ex.: Dell, Nike
-Indépendance des décisions
DIRIGEANTS

DISTRIBUTION

PRODUCTION MARKETING FINANCE

 3.3.Les dimensions de la structure
-COMPLEXITÉ STRUCTURELLE
Renvoie à la différenciation horizontale et verticale.
Plus la complexité augmente, plus les
LEÇON: communications deviennent des enjeux majeurs.

-CENTRALISATION OU DÉCENTRALISATION
Niveau hiérarchique auquel se prend les décisions.
Communication, implication et satisfaction sont
LEÇON: plus élevées dans les organisations décentralisées,
mais la coordination est plus difficile à assurer.

-FORMALISATION
A quel point les règles, les politiques et les procédures
régissent les activités de l’organisation ?
La formalisation décourage l’innovation et la
LEÇON: communication. Formalisation et centralisation
sont inversement reliées.
3.4. Les éléments de l’analyse structurelle

1) Gouvernance

2) Division horizontale

3) Division verticale

4) Mécanismes de coordination et de contrôle

5) Circuit de communication

104 Annie Cornet, Hec-Ulg

1) Gouvernance (qui décide ?)
Ensemble des organes et règles de décision, d’information
(transparence) et de surveillance (contrôle et audit)
permettant aux ayants droit et les parties prenantes, de
voir leurs intérêts respectés et leurs voix entendues dans le
fonctionnement de celle-ci.
Des modes de gouvernance différents :

 Secteur marchand ou non-marchand,

 Grande entreprise ou petite entreprise.

105
 a) Les PME et la gouvernance
Le plus souvent gérées par des personnes ayant le statut de
travailleurs indépendants.
Un travailleur indépendant exerce une activité
professionnelle lucrative qui ne le lie pas à un employeur par
un contrat de travail.
Dans plusieurs cas, le conjoint ou la conjointe participe
régulièrement ou ponctuellement à la gestion de l’entreprise,
il peut alors avoir le statut de conjoint aidant.

106
 b) Les grandes entreprises et les multinationales
Les entreprises sont gérées par un conseil d’administration,
composé de personnes morales ou physiques (les
administrateurs) chargé d'administrer l’organisation.
Le conseil d’administration désigne un président et le comité
de direction, composé des personnes clés de l’entreprise et
placé sous la responsabilité d’un administrateur délégué
et/ou directeur général.
L’organisation, le fonctionnement et les prérogatives du
conseil d ’ administration sont fixés par les statuts de
l’entreprise et de l’organisation.

107
 Les grandes entreprises
Pour les grandes entreprises, on retrouve aussi une
assemblée d’actionnaires (assemblée générale).
L'actionnaire est le propriétaire (ou titulaire) d'un titre
financier, l'action, qui lui ouvre des prérogatives dans le
fonctionnement d'une société commerciale : droit de vote en
assemblée générale, droit à l'information, droit aux
dividendes, droit de céder ses actions.
L'actionnaire est propriétaire, avec d'autres actionnaires,
d’une partie du capital de l’entreprise.

108
 2) Division horizontale du travail
(Qui fait quoi ?)
Entre opérateurs (travailleurs) / entre unités
(services, départements,…)

Spécialisation / Polyvalence

Elargissement des tâches = plus de

polyvalence, rotation de tâches
Tâches

109 Annie CORNET - Hec - ULG

 La division horizontale : L’Organigramme
1) Structure fonctionnelle :
Regroupement des activités de l’entreprise en
privilégiant la spécialisation par fonction :
•AG
•Conseil d’administration (PCA)
•Direction générale ou CG (PDG, ADG, DG)
•Direction de Production
• Direction de Commercialisation
• Direction de Finance
• Direction de Ressources Humaines
• Direction de Systèmes d’information
• Direction de la Logistique…

110 Annie CORNET - Hec - ULG

L’Organigramme de la Structure fonctionnelle

Conseil
d’administration

111 Annie CORNET - Hec - ULG

2) Structure divisionnaire
Regroupement des activités par produits, marchés
et/ou zones géographiques :

 Strategic business-units – SBU (Domaine d’activité

stratégique – DAS)

 Chaque DAS est dirigée de façon autonome avec des

objectifs et des ressources propres.

112 Annie CORNET - Hec - ULG

L’organigramme de la Structure divisionnaire
Conseil
d’administration

113 Annie CORNET - Hec - ULG

3) Structure matricielle
Superposition des structures fonctionnelles et
divisionnaires

• Les employés relèvent à la fois de leur chef

fonctionnel et du responsable de leur division (gamme
de produits et/ou zones géographiques).

114
Annie CORNET - Hec - ULG
L’organigramme de la structure matricielle

Conseil
d’administration

115
Annie CORNET - Hec - ULG
 3) Division verticale du travail
(Qui décide de quoi ?)

Conception (= ceux qui décident)

Exécution ( = centre opérationnel)

Tâches

116 Annie CORNET - Hec - ULG

Degré de centralisation de la prise de décisions
1) Les décisions stratégiques : relèvent normalement de
l’équipe de direction, de l’assemblée générale et du conseil
d’administration. S’il s’agit d’une PME, ce sera le dirigeant
de l’entreprise.
2) Les décisions managériales : du ressort de la ligne
hiérarchique avec des niveaux de décision différents selon le
niveau hiérarchique. Il s’agit généralement de décisions qui
vont être en lien avec le rôle de la ligne hiérarchique :
décisions au niveau de la planification, de l’organisation du
travail, du contrôle.
3) Les décisions opérationnelles : les décisions que peuvent
prendre les opérateurs dans le cadre de leur travail
quotidien.

117
Annie CORNET - Hec - ULG
 Rôle de la ligne hiérarchique
PODC (Fayol)
Planifier AMRD
 Activités de prévision, (nouveaux
 Programme d’action (qui, quoi, quand, modes de leadership)
pourquoi, comment).
Organiser  Animer
 Organigramme (ligne hiérarchique),
 Définir les tâches et lieux de décision,
 Motiver
 Placer les individus en regard de leurs  Responsabiliser
compétences,
 Ordre / cohérence / unicité du chef,
 Déléguer
Commander-diriger
 Leadership,
 Code de conduite (ordre, méthode,
discipline).
Contrôler
 Conformité aux programmes et
principes,
 Comportements, personnes et résultats.

118
 4) Mécanismes de coordination / contrôle
1) L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais
d’une communication informelle, la coordination s’effectue
par contacts directs
2) La supervision directe ou indirecte : La coordination du
travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui donne
les ordres et instructions à plusieurs autres personnes
travaillant en relation, la coordination s’effectue par la
hiérarchie.
3) La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la
coordination en spécifiant les procédés de travail. Ces
standards sont habituellement au niveau de la
technostructure, la coordination s’effectue par un code de
procédures, l’expérience
119
 Mécanismes
4) La standardisation des résultats : Elle réalise la
coordination du travail en spécifiant les résultats des
différents types de travail. Les standards sont eux aussi
établi par la technostructure, la coordination s’effectue
par le résultat à atteindre
5) La standardisation des qualifications et du savoir : Elle
effectue la coordination des différents types de travail par
le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le
travail ou des diplômes
6) La standardisation des normes : Une standardisation à
travers laquelle les normes dictent le travail dans sa
globalité (ex: qualité, satisfaction du client, intégrité,
innovation).

120
 5) Circuit de communication
Flux de communication interne :
 Top-down ou descendants : de la direction
vers le personnel en passant par la ligne
hiérarchique
 Down-top ou ascendants : faire remonter à la
hiérarchie les opinions et suggestions des
opérateurs de base (cercles de progrès, cercles
de qualité, boites à suggestions, blogs).
 Latéraux : circulation directe de l’information
entre les personnes.
121
Annie CORNET - Hec - ULG
 Supports de communication
Supports de communication externe :
 La communication verbale directe via la ligne
hiérarchique, des réunions de travail, la
délégation syndicale,
 Des supports écrits comme les notes de service, les
e-mails mais aussi le journal du personnel et le
journal d’entreprise, le rapport annuel, des
affiches,
 Les sites web (intranet ou extranet) mais aussi les
blogs,
 Des évènements (meetings annuels, fêtes du
personnel),
 Des supports audio ou vidéo.
122
Annie CORNET - Hec - ULG
 Supports
Supports de communication externe :
 Communiqués de presse / articles de presse,
 Site internet de l’entreprise,
 Rapport annuel (déposé à la Centrale des
Bilans),
 Informations financières diffusées aux marchés
et aux actionnaires potentiels,
 Informations diffusées vers les clients
(marketing, publicité).

123
Annie CORNET - Hec - ULG
 3.5. La conception des postes dans l’organisation
 Un poste de travail est le lieu dans lequel un employé
dispose des ressources nécessaires lui permettant d'effectuer
son travail.
 Selon Mintzberg, quatre paramètres interviennent dans la
conception des postes de travail individuels d’une
organisation :
1) La spécialisation du travail : une tâche a une ampleur
définie (division horizontale ou verticale)
2) La formalisation du comportement nécessaire à
l’accomplissement du travail (C’est le mécanisme de
contrôle des processus qui consiste à présenter par écrit les
politiques, procédures, règles, codes de conduite et directives
de l’organisation) : standardisation des qualifications.
124
Annie CORNET - Hec - ULG
 La conception des postes dans l’organisation
3) la formation et l’éducation (investissement en
capital humain) qui sont les moyens de
standardiser les connaissances, les qualifications.
et de bureaucratisation.
4) L’endoctrinement représenté par les
programmes et les techniques par lesquels la
doctrine d’une organisation est standardisée de
façon à répondre à ses besoins idéologiques et à
constituer une base de référence pour la prise de
décision et l’action (processus par lequel les
attitudes, les croyances, les normes et le système
de valeurs sont acquis et intégrés).
125
Annie CORNET - Hec - ULG
 Chapitre 4. L’environnement de l’organisation
4.1. Introduction
Pourquoi étudier l’environnement de l’entreprise ?
 L’étude de l’environnement permet de comprendre la
structure organisationnelle et la stratégie de
l’organisation.
L’analyse de l’ environnement répond à un double
objectifs :
1) L’évaluation des différentes éléments susceptibles
d’affecter son activité.
2) L’identification des opportunités ou des menaces sur
son activités.
126
Annie CORNET - Hec - ULG
 L’environnement de l’organisation
 Les caractéristiques de l’organisation sont étroitement
liées à l’environnement de celle-ci.
 L'environnement est donc composé de tous les éléments
et acteurs extérieurs susceptibles d'affecter l'activité de
l'entreprise. Ces facteurs extérieurs peuvent apparaître
comme des contraintes ou des opportunités. Il va donc
jouer un rôle significatif sur la conduite de l'activité de
celle-ci.
 L’entreprise doit surveiller en permanence son
environnement (interne et externe) car d’une part, elle
s’intègre dans cet environnement et d’autre par elle
agit sur ce même environnement.
127
Annie CORNET - Hec - ULG
 L’environnement de l’organisation
 L’organisation est donc influencée de manière positive
(opportunités) ou négative (contraintes) par cet
environnement.
 Elle doit surveiller l’évolution des marchés, l’évolution
de la concurrence et de la technologie, le risque,
l’incertitude, la démographie, la politique…
 L'évolution et le fonctionnement de l'entreprise sont
déterminés par son environnement. Ce postulat est
posé par la théorie de la contingence qui énonce le
principe du déterminisme environnemental. Ce courant
de pensée suppose la prise en considération de
l'environnement dans toutes les actions de l'entreprise.
128
Annie CORNET - Hec - ULG
4. 2. La théorie de la contingence
La théorie de la contingence tente de rendre compte de la
manière dont se structurent les organisations en étudiant
l'influence des variables de contexte sur les caractéristiques
des organisations.
Les variables contextuelles sont les suivantes :
 La taille et l’âge de l’entreprise
 L’incertitude, La technologie
 La structure, la stratégie et le marché
 Le pouvoir détenu par les acteurs (interne et externe)
 La culture, La démographie, le social, l’économique, le
droit…
La typologie proposée consiste à distinguer le
microenvironnement et le macro-environnement.
 L’organisation et son environnement

Macro environnement
Économique,
Politique, juridique Technologie

socioculturel Micro Démographique,

environnement Écologique
Fournisseurs, clients, Banques,
sous traitants investisseurs

L’organisation
Actionnaires Créanciers, État
Ressources
compétence
Culture
Concurrents Structure Syndicat, société
civile, ONG
 4.3. L’outil d’analyse
1) L'étude de l'environnement interne de l'entreprise
ou l'étude des forces et des faiblesses de
l'entreprise ou encore le diagnostic interne de
l'entreprise : Modèle SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats ou Forces –
Faiblesses – Opportunités – Menaces)
Ce modèle appelé LCAG (Learned, Christensen,
Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4
professeurs de la Harvard Business School.
 L’environnement
2) L'étude de l'environnement externe de l'entreprise
concerne les menaces et les opportunités avec le
Modèle PESTEL.
P : Politique
E : Économique
S : Socio-culturelle, démographique
T : Technologique
E : Écologique
L : Légal
Modèle PESTEL
 4.4. Les caractéristiques de l’environnement
1) La turbulence de l’environnement est liée aux
changements, aux instabilités que celui-ci peut
rencontrer notamment économique, sociaux,
technologique, d’instabilité politique,
démographique….

Plus ces changements sont rapides et importants,

plus l’environnement sera qualifié de turbulent.
 2) La complexité de l’environnement
Est fonction du nombre de facteurs et de relations
qui compose cet environnement.
Plus les échanges entre l’entreprise et son
environnement sont variés, plus il est difficile à
l’entreprise de contrôler ces relations.
La complexité peut dépendre également de la
nature des ces transactions. Si celles-ci reposent
sur des connaissances spécifiques, des savoirs faires
difficilement maîtrisables, l’environnement sera
alors qualifié de complexe.
 3) L’hostilité de l’environnement
Est repose sur la nature des relations qui animent
l’environnement.
L’hostilité dépend de la concurrence, des
disponibilités des ressources dans l’environnement,
des relations sociales, de la stabilité
gouvernement, de climat d’affaires…
Un environnement hostile a tendance à être
dynamique, exigeant de la part des entreprises
des réactions rapides.
 4.5. Le cadre d’analyse de l’environnement

 Le cadre d'analyse de l’environnement est contextualiste

càd adaptée à l’étude de sujet en mutation dans un
environnement changeant (Pettigrew, 1985).

 Elle consiste à rendre compte des interactions, dans une

perspective longitudinale, qui se produisent entre un
contenu de gestion (le « quoi »), les contextes interne et
externe dans lesquels il est mis en œuvre ( le « pourquoi »),
et le processus de son déploiement ( le « comment »).
 Cadre d’analyse contextualiste
 Cette démarche est développée par des chercheurs
(Pichault et Nizet , 1995 ; Brouwers et Cornet 1997 ).

 L’approche contextualiste s’inscrit comme une démarche

pour la compréhension des organisations dans leur
dimensions humaines et processuelles.
 Elle retient trois variables : le contexte, le contenu et le
processus.
Cadre d’analyse contextualiste (Cornet, 1997)

Contexte (interne et externe)

Processus : action,
Contenu : domaine stratégie, interaction entre
concerné par le changement,
par la recherche les acteurs
Annie Cornet, Hec-Ulg 139
 Le contextualisme
1) Le Contexte : cette variable se réfère à l’environnement.
Le contexte externe se réfère au PESTEL. Le contexte
interne concerne la structure, la culture, les mécanismes de
coordination, de contrôle et de prise de décision qui
fondent la stratégie de l’organisation (SWOT).
2) Le contenu : Cette variable se réfère aux domaines précis
concernés par le changement que l’on veut étudier.
3) Le processus : Cette variable vise à capter le jeu de forces
entre acteurs, leurs actions et leurs interactions qui font
évoluer l’organisation dans une période de temps donnée.
Elle traduit la manière dont ces acteurs à chaque moment
du temps s’efforcent de faire passer l’organisation d’un
état présent à un état futur.
 Chapitre 5. La stratégie de l’organisation
5.1. Introduction
Pourquoi la stratégie pour une organisation ?
La stratégie permet à l’organisation de se
développer , d’assurer sa survie, sa pérennité et
de créer de la valeur.
Bâtir une stratégie d’entreprise :
 c’est s’offrir une ligne d’horizon moins immédiate
à l’organisation ,
 c’est prendre le temps du recul et de la réflexion,
se donner les moyens d’engager l’organisation
dans une croissance forte et durable en agissant
sur les événements et non les subir.
141
Annie CORNET - Hec - ULG
 La stratégie de l’organisation
 La stratégie a pour vocation de créer ou re-créer
du potentiel des activités de l’entreprise.
 Elle engage l'entreprise sur le moyen et le long
terme.
 En fonction du contexte, l’entreprise est amené à
déterminer ses axes de développement et les
moyens lui permettant de suivre les orientations
stratégiques retenues.
 La stratégie est basée sur les axes de
développement d’activité.
142
Annie CORNET - Hec - ULG
 5.2. Les axes de développement d’activité
L’entreprise dispose de 3 choix principaux pour
poursuivre le développement de ses activités :
1) Elle peut tout d’abord décider de miser sur la
croissance de celles-ci ;
2) de maintenir une ou plusieurs activités à leur
niveau actuel, et donc d’essayer de stabiliser
l’entreprise ;
3) ou elle peut décider d’abandonner certaines
activités pour se recentrer sur d’autres.

143
Annie CORNET - Hec - ULG
 Les axes de développement d’activité
Pour mettre en œuvre ces axes de
développement, il faut adopter une stratégie et
déterminer les moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs fixés.
 La stratégie de l’entreprise, pour répondre aux
axes de développement qui ont été fixés, doit
permettre à celle-ci de chercher à se procurer
des avantages concurrentiels par rapport aux
autres entités du secteur.
 La stratégie est l’art de construire des avantages
concurrentiels durablement défendables (Porter)
144
Annie CORNET - Hec - ULG
5.3. Élaboration de la stratégie d’une entreprise

Toute stratégie, quelque soit sa nature,

repose sur 4 éléments fondamentaux :
1. la vision,
2. la mission,
3. les valeurs
4. les objectifs
Questions préalables à toute réflexion stratégique

Vision Que voulons-nous être? Quel est l’avenir de

notre secteur? Quelles est la place de notre
entreprise dans le futur ?
Mission Que faisons-nous ? Quelle est notre
vocation ? Quelle est notre raison d’être?
Valeurs Qui sommes-nous ? En quoi croyons-nous ?

Objectifs Quels résultats devons-nous atteindre ?

stratégiques Dans quels délais devons-nous les
atteindre ? Avec quels moyens?
Modèle stratégique : Mission - Vision
Valeurs
Comportements qui
serviront à réaliser la
vision de l’entreprise

Mission Vision
Ce que l’entreprise fait Ce que l’entreprise
actuellement souhaite devenir

Objectifs
Buts précis à atteindre
pour réaliser la vision
 Matrice SWOT du modèle LCAG
(Learned, Christensen, Andrews et Guth)

EXTERNE Opportunités Menaces

(Opportunities) (Threats)

INTERNE

Forces Stratégie d'Attaque Stratégie

(Strengths) Tirer en le Maximum d'Ajustement
Rétablir les points
forts
Faiblesses Stratégie de Défense Stratégie de Survie
(Weaknesses) Surveiller étroitement Contourner les
la concurrence difficultés
5.4. Les quatre pôles de la réflexion stratégique

Quels sont les buts

et les objectifs
recherchés?

Les ressources, les Quelles sont les

compétences sont- contraintes ou les
elles suffisantes et stratégie opportunités
adaptées ? offertes par le
contexte ?

Quelles sont les activités

que je développe ou que je
souhaite développer ?
Sont-elles compétitives ?
5.5. Types de stratégie

Les principales stratégie d’entreprise sont les

suivantes :
 La stratégie de domination par les coûts,
 La stratégie d’innovation et de technologie,
 La stratégie de différenciation,
 Les stratégies de coopération.
1) La stratégie de domination par les coûts

Avec cette stratégie, l’entreprise cherche à

réduire au maximum ses coûts (charges fixes
et charges variables) pour pouvoir proposer
au marché des prix inférieurs à ceux qui sont
pratiqués par ses concurrents.
L’entreprise qui adopte cette stratégie doit
donc agir sur :
 Ses coûts d’approvisionnement, notamment
par le biais de la négociation avec ses
fournisseurs,
La stratégie de domination par les coûts

 Ses coûts de production : trouver des

nouveaux procédés qui permettent de les
réduire sans perdre de qualité,
 Ses coûts de distribution,
 Ses coûts fixes.

Cette stratégie convient aux entreprises bien

imposées sur leur marché et qui peuvent
obtenir des économies d’échelle (baisse de
coût unitaire par l’accroissement de la
quantité produite).
2) La stratégie d’innovation et de technologie

 Pour lutter contre la concurrence, une

entreprise peut se distinguer des autres grâce
aux innovations technologiques et obtenir
ainsi un avantage concurrentiel.
 Les innovations technologiques peuvent
permettre de se différencier entreprises.
 C’est donc une stratégie compatible avec la
stratégie de différenciation, voir un moyen de
la mettre en œuvre.
3) La stratégie de différenciation

 Il s’agira ici pour l’entreprise de chercher à se

démarquer de ce que proposent ses
concurrents afin de proposer unique sur le
marché.
 L’avantage sur les produits des concurrents
peut être commercial, qualitatif, technique…
Le tout étant qu’aux yeux des clients, le
produit soit différent des autres.
4) La stratégie de coopération
 L’entreprise, au lieu de s’affronter avec ses
concurrents, peut décider de coopérer avec
eux afin que chacun puisse bénéficier
d’avantages.
 La coopération permettra chacun de se
spécialiser sur une activité et à coopérer avec
d’autres entreprises sur les autres domaines
d’activité.
 Voici quelques formes de coopération entre
entreprises : sous-traitance, accord de licence,
franchise, concession…
5.6. La tactique
 La tactique est un ensemble d’intentions et
démarches utilisées pour atteindre un objectif
et en l’occurrence, remporter la victoire.

 Il s’agit de l’ensemble de moyens habiles

employés pour obtenir un résultat ou de
mettre en place des stratégies.
La tactique
La tactique concerne :
1. la direction des actions compte tenu des
moyens disponibles (pilotage)
2. la combinaison (allocation) des différents
moyens (ressources)
3. les moyens employés d’ordre tactique (choix
des comportements, de règles de conduite…)
4. une certaine façon de faire.
 Chapitre 6. La prise de décision

 Chapitre 6. La performance organisationnelle

158
Annie CORNET - Hec - ULG
 Chapitre 7. La performance organisationnelle

159
Annie CORNET - Hec - ULG
LA SCHÉMATISATION DES ORGANISATIONS
 Structures
Ce qu’il faut retenir...

CONFIGURATION COMPOSANTE MÉCANISME DE

STRUCTURELLE DOMINANTE COORDINATION

Structure simple Sommet stratégique Supervision directe

Bureaucratie Technostructure Standardisation du

mécaniste travail

Bureaucratie Centre opérationnel Standardisation des

professionnelle qualifications

Structure Cadres intermédiaires Standardisation des

divisionnalisée résultats

Adhocratie Soutien Ajustement mutuel

 VERS UNE STRUCTURE EFFICACE

Les différentes études démontrent qu’il

n’existe pas de structure parfaite.

C’est la contingence
(le fit) entre les
facteurs structurel et
les facteurs
contextuel qui rendra
une structure efficace
ou non.
 LA RECHERCHE D’UNE CONTINGENCE

Les paramètres de Les éléments

conception contextuels
 Spécialisation des tâches
 Formalisation du • Âge
comportement • Taille en général
 Formation et éducation • Système
 Taille des unités Contingence technique
 Regroupement en unité • Pouvoir
 Système de planification • Environnement
et contrôle
 Mécanisme de liaison
 Décentralisation verticale
 Décentralisation
 5. Configuration organisationnelle (Mintzberg, 2011)
Mintzberg (2011) distingue 7 types de configuration
organisationnelle :
1) L’organisation entrepreneuriale
2) L’organisation mécaniste
3) L’organisation divisionnalisée
4) L’organisation professionnelle
5) L’organisation innovatrice (adhocratique)
6) L’organisation missionnaire
7) L’organisation politisée
 1. L’organisation entrepreneuriale
Structure Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support logistique
et ligne hiérarchique peu développé ; de petites tailles avec
des règles peu formalisées, où le patron s'occupe de tout.
Contexte Environnement simple et dynamique, leadership très fort,
parfois de type charismatique ou autocritique, création,
crise, retournement de tendance, petites organisations,
producteurs locaux

Stratégie Processus souvent de type visionnaire, en grande

partie délibérée mais émergente et flexible pour
les détails ; organisation malléable aux positions
du leader dans des créneaux protégés
Problèmes Réponse rapide, sens de la mission mais
vulnérable, limitée ; danger de déséquilibre da la
stratégie ou des opérations
165
 L’organisation entrepreneuriale : division et
coordination du travail
Division du Forte sur la dimension verticale, plutôt faible sur la
travail entre dimension horizontale
opérateurs
Coordination du Par supervision directe
travail entre
opérateurs

Qualification des Faible

opérateurs

166
 L’organisation entrepreneuriale : But et
distribution du pouvoir
Mission et Prédominance des buts de mission qui correspondent aux
système préoccupations et valeurs du directeur, importance de la
survie
Degré Faible : il suffit que les buts soient clairs au yeux du directeur
d’opérationnalité

Localisation du Au sommet stratégique qui est aussi propriétaire,

pouvoir et qui contrôle toutes les étapes des décisions
stratégiques, parfois également des décisions moins
importantes

167
 2. L’organisation mécaniste (bureaucratie)
Structure Bureaucratie centralisée, procédures
formalisées, travail spécialisé, division du
travail poussée à l’extrême, regroupements en
unités faits généralement par fonction,
hiérarchie importante
Contexte Environnement simple et stable, organisation
de grande taille et âgée, travail rationalisé,
rationalisation du système technique (mais
faible automatisation), contrôle externe qui
peut donner la forme de l’instrument, contrôle
interne qui peut donner forme du système clos,
structure commune dans la production de
biens et services de masse, l’administration , les
entreprises de contrôle et de sécurité…
168
 L’organisation mécaniste (suite)
Stratégie Ostensiblement : processus de planification, en fait
programmation stratégique ; résistance aux
changements stratégiques, nécessité de revêtir la
forme d’une organisation innovatrice pour se
revitaliser ou celle de l’organisation entrepreneuriale
en cas de besoin de redressement ; en conséquence,
changement quantique des modes d’action ; longue
période de stabilité interrompue par des violentes
crise de révolution stratégique.
Problèmes Efficace, sûre, précise, cohérente mais l’obsession du
contrôle peut mener à des problèmes humains dans
le centre opérationnel qui mènent à des problèmes
de coordination dans le centre administratif qui
mènent à des problèmes d’adaptation au niveau du
sommet stratégique
169
 L’organisation mécaniste : division et
coordination du travail
Division du Forte sur la dimension verticale
travail entre
opérateurs
Coordination du Par standardisation des procédés ou des résultats
travail entre
opérateurs

Qualification des Faible

opérateurs

170
 L’organisation mécaniste : But et distribution du
pouvoir
Mission et Prédominance des buts de système
système

Degré Très élevé

d’opérationnalité

Localisation du Chez les analystes des procédés ou des résultats

pouvoir dans certains cas, chez le propriétaire et au
sommet stratégique, chez les associations des
employés (contre-pouvoir)

171
 3. L’organisation divisionnalisée
Structure Divisions fondées sur le marché, couplées de façon très
souple sous le contrôle du centre administratif du siège
; autonomes dans la conduite de leurs activités (ce qui
implique une décentralisation limitée en faveur des
directeurs de division) mais soumis au système de
contrôle des performances qui l’entraine à la
standardisation des résultats ; tendances à créer des
structures de type configuration mécaniste dans les
divisions, comme instrument du siège (mais tendance
de l’ensemble au système clos)

Contexte Marchés diversifiés, particulièrement en ce qui

concerne les produits et les services (par opposition aux
clients et aux régions) ; les sous produits et les produits
liés encouragent des formes intermédiaires, la
diversification du conglomérat étant la forme le plus
pure de cette configuration.
172
L’organisation divisionnalisée (suite)
Le siège définit la stratégie du « groupe » sous la forme de la
Stratégie gestion d’une portefeuille d’affaires, les divisions définissent
leurs propres stratégies

Solution à certains problèmes des structures fonctionnelles

Problème (mécanistes) intégrées (répartissant le risque, capital mobile,
addition ou suppression des activités) mais la diversification
du conglomérat rend coûteuse et décourage l’innovation,
une amélioration du fonctionnement du marchés des
capitaux et des conseils d’administrations peut faire que des
entreprises indépendantes soient plus rentables que des
divisions.
Le système de contrôle des performances risque de conduire
l’organisation à un comportement social insensible ou
irresponsable ; malgré la tendance au développement dans
les services publics, le danger est encore plus grand du fait
notamment de l’impossibilité de mesurer beaucoup des
objectifs sociaux.
173
 4. L’organisation professionnelle

Structure Bureaucratique biens que décentralisée, dépendante

de la formation des standards de qualification de bon
nombre de ses opérateurs professionnels ; clé du
fonctionnement : création de système de classement à
l’intérieur desquels les professionnels peuvent travailler
de façon autonome, en étant sujets au contrôle de
profession ; technostructure et ligne hiérarchique d’un
niveau moyen minimum, ce qui signifie un champ de
contrôle particulièrement large sur le travail
professionnel, support logistique important, plus
semblable à la configuration mécaniste, pour apporter
un soutien aux professionnels.
Contexte Complexe et cependant stable, système technique
simple ; bien souvent mais pas nécessairement, secteur
de services ; personnel compétent avec un travail routinier.

174
L’organisation professionnelle (suite)
Stratégie Plusieurs stratégies largement fragmentées mais
obligation, également, d’une certaine cohésion ; la
plupart sont adoptées par un jugement
professionnel et un choix collectif (collégialité et
politique), certaines par une automatisation
administrative ; la stratégie d’ensemble est très
stable mais, en détail, elle se révèle continuellement
changeante.
Problème Avantage de démocratie et d’autonomie mais
problèmes de coordination entre les différents
classements, de mauvais emploi des disponibilités
professionnelles, de répugnance à innover ; réponses
publiques à ces problèmes souvent dysfonctionnelles
(type d’organisation mécaniste) ; la syndicalisation
exacerbe ces problèmes
175
 L’organisation professionnelle : division et
coordination du travail
Division du Faible sur la dimension verticale, forte sur la dimension
travail entre horizontale
opérateurs
Coordination du Par standardisation des qualifications
travail entre
opérateurs

Qualification des Élevée

opérateurs

176
 L’organisation professionnelle : But et
distribution du pouvoir
Mission et Différents buts de mission correspondant aux préoccupations
système professionnelles des différentes groupes d’opérateurs

Degré La vérité des buts des professionnels se traduit en buts

d’opérationnalité organisationnels peu opérationnels

Localisation du Principalement chez les professionnels et au bas de

pouvoir la ligne hiérarchique, le sommet stratégique
exerce également une influence en gérant le
conflit

177
 5. L’organisation innovatrice (adhocratie)
Structure Personnel hautement formé et très flexible, à
décentralisation limitée ; experts fonctionnels répartis en des
équipes pluridisciplinaires de spécialistes, d’employés de
support logistique, d’opérateurs et de managers pour
réaliser des projets innovateurs ; coordination par
ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers
« intégrateurs » et une structure matricielle

Contexte Environnement complexe et dynamique comprenant les

technologies de pointe, les changements fréquents de
produits (dus à une concurrence sévère), les projets
« mastodontes » temporaires ; typiquement jeune du fait
des pressions bureaucratiques qui apparaissent avec l’âge ;
fréquente dan les industries jeunes. Deux types de base :
l’adhocratie opérationnelle pour travaux sur contrats de
projets, l’adhocratie administrative pour travaux sur ses
propres projets, cette dernière se rencontrent souvent avec
un centre opérationnel tronqué ou automatisé.
178
 L’organisation innovatrice (suite)

Stratégie Essentiellement à base d’apprentissage ou de

processus de type « enracinement » ; principalement
émergente, elle évolue à travers une grande diversité
de processus partant de la base vers le sommet, elle
est mise en forme par le management plutôt
qu’initiée directement par ce dernier ; cycles
caractéristiques de convergences et de divergence sur
des objectifs stratégiques.
Problème Combine plus de démocratie avec moins de
bureaucratie, elle est ainsi une structure à la mode.
Très efficace pour l’innovation (une configuration
extraordinaire) mais l’efficacité est atteinte au prix
de l’inefficience ; également problèmes humains
provenant de l’ambiguïté et des dangers d’une
transition inadéquate vers une autre
179
configuration.
 L’organisation innovatrice ou adhocratique :
division et coordination du travail
Division du Faible tant sur la dimension verticale qu’horizontale
travail entre
opérateurs
Coordination du Par ajustement mutuel
travail entre
opérateurs

Qualification des Élevée

opérateurs

180
 L’organisation innovatrice ou adhocratique : But
et distribution du pouvoir
Mission et Principalement buts de mission, mais également but
système d’efficience

Degré Intermédiaire
d’opérationnalité

Localisation du Décentralisation des décisions moins importantes

pouvoir dans des équipes réunissant opérateurs et ligne
hiérarchique, centralisation des décisions
stratégique

181
 6. L’organisation missionnaire
Structure Comme mécanisme de coordination, elle utilise la
standardisation des normes (on tire tous ensemble et
dans le même sens), en la renforçant par la sélection, la
socialisation et l’endoctrinement de ses membres.
Elle peut couvrir les configurations traditionnelles
(entrepreneuriale suivi d’innovatrice, professionnelle et
mécaniste) ; Un riche système de valeurs et de
croyances (idéologie ou culture)
Contexte Prenant son origine dans le sens d’une mission associée
à un leadership charismatique, développée à travers
des traditions et des sagas, renforcée par un processus
d’identification.
Organisation au service de grands buts, avec forte
culture d’entreprise et système de valeurs

182
 L’organisation missionnaire (suite)
Stratégie Une mission distinctive, claire, concentrée et
porteuse d’inspiration
Des petites unités (les enclaves), organisées
de façon assez souples et hautement
décentralisées mais soumises à de puissants
contrôles normatifs
Problème De caractère réformateur, convertisseur et
cloître mais,
Menaces d’isolation d’un côté et
d’assimilation de l’autre

183
 L’organisation missionnaire : division et
coordination du travail
Division du Faible tant sur la dimension verticale qu’horizontale
travail entre
opérateurs
Coordination du Par standardisation des valeurs et ajustement mutuel
travail entre
opérateurs

Qualification des Généralement élevée

opérateurs

184
 L’organisation missionnaire : But et distribution
du pouvoir
Mission et Prédominance d’un ou de plusieurs buts de mission
système

Degré Capacité des buts de mission à mobiliser les membre de

d’opérationnalité l’organisation est plus importante que leur opérationnalité

Localisation du Au sommet stratégique et chez les analystes des

pouvoir valeurs

185
 7. L’organisation politisée
Structure Moyens de pouvoir, techniquement illégitime,
exercé souvent dans un intérêt personnel,
résultant en un conflit ou les individus, ou les
unités, utilisent des forces divergentes.
S’exprime à travers différentes jeux politiques
qui tantôt coexistent, tantôt s’opposent ou
encore se substituent aux systèmes légitimes
de pouvoir

Contexte Environnement de conflit intense ou modéré,

envahissant ou limité, bref ou persuasif

186
 L’organisation politisée
Stratégie La manipulation et le pouvoir sont les
objectifs de la plupart du personnel ;
forts jeux de pouvoirs

Problème Les notions traditionnels de

coordination concentrée et d’influence
en sont absentes; elles sont remplacées
par le jeu d’un pouvoir informel

187
 La gestion et la management

 Pour gérer une entreprise, il faut :

1) Mettre en place une structure, analyser son
environnement (le marché) et mettre en place
une stratégie
2) Faire des choix pour répondre à la demande
3) Faire des choix pour se positionner et se
développer
4) Trouver des ressources et des moyens
5) Organiser les ressources
6) Contrôler les performances
 Le pentagone intégré des forces et des formes
(Mintzberg)
Direction

Entrepreneurial

Idéologie
Efficie Coopératio Exper
Mécaniste Professionnelle
nce n tise
Compétitio
n
Politique
Concentr Apprentissa
Divisionnalisée Innovatrice
ation ge
189
Exercice :
Monsieur MANOAH cherche à
implanter une Usine à mousse,
moderne à Lubumbashi qui lui
coutera, pour l’équipement de
production 250.000 et le charroi
automobile pour la
distribution 100.000,
construction d’un hangar 75.000
et le terrain 15.000.
Les prévisions
d’exploitation pour les 6
premiers mois sont les
suivantes : prix de vente
de matelas 100$ l’unité,
payement après deux
mois (crédit accordé).
1. Quantité vendue : 3500, 4000, 5000, 6000,
7000 et 7000
2. Achat matières : 100000, 115000, 150000,
300000, 400000 et 400000
3. Frais d’achat : 40000, 40000, 40000, 50000,
60000 et 60000
4. Frais de production : 60000, 70000, 80000,
80000, 80000 et 80000
5. Frais de distribution : 5000, 5000, 5000, 5000,
5000 et 5000
6. Salaire : 15000, 15000, 20000, 20000, 20000 et
20000
Travail demandé :
1. Dresser le budget d’exploitation
2. calculer le capital initial
nécessaire,
3. Calculer le capital initial fixe
nécessaire
4. Calculer le capital initial circulant
nécessaire
5. Calculer le capital social et
dresser le bilan prévisionnel