Kurt Lewin

15/6/2020 Kurt Lewin y el enfoque planificado para el cambio: una reevaluación
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Journal of Management Studies 41: 6 de septiembre de 2004

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Kurt Lewin y el enfoque planificado para el cambio:

Una reevaluación
Bernard Burnes
Manchester School of Management
Work El trabajo de Kurt Lewin dominó la teoría y la práctica del cambio.

gestión por más de 40 años. Sin embargo, en los últimos 20 años, el enfoque de Lewin para
El cambio, particularmente el modelo de 3 pasos, ha atraído críticas importantes. Las claves
es que su trabajo: las organizaciones asumidas operan en un estado estable; solo era adecuado
para proyectos de cambio a pequeña escala; ignoró el poder organizacional y la política; y era
De arriba hacia abajo e impulsado por la administración. Este artículo busca reevaluar el trabajo de Lewin y
desafiar la validez de estos puntos de vista. Comienza describiendo los antecedentes de Lewin y
creencias, especialmente su compromiso para resolver conflictos sociales. El artículo luego se mueve
para examinar los elementos principales de su enfoque planificado para el cambio: teoría de campo;
Dinámica de grupo; Investigación para la Acción; y el modelo de 3 pasos. Esto es seguido por un breve
resumen de los principales desarrollos en el campo del cambio organizacional desde
La muerte de Lewin que, a su vez, lleva a un examen de las principales críticas formuladas
en el trabajo de Lewin. El artículo concluye argumentando que en lugar de estar desactualizado o
redundante, el enfoque de Lewin sigue siendo relevante para el mundo moderno.
INTRODUCCIÓN
Freud el clínico y Lewin el experimentalista: estos son los dos

hombres cuyos nombres se destacarán antes que todos los demás en la historia de nuestro
era psicologica.
La cita anterior está tomada de la dirección conmemorativa de Edward C Tolman para Kurt
Lewin pronunció en la Convención de 1947 de la American Psychological Associa-
ción (citado en Marrow, 1969, p. ix). Para muchas personas hoy les parecerá extraño
que Lewin debería haber recibido el mismo estatus que Freud. Unos 50 años después
su muerte, Lewin ahora es recordado principalmente como el creador del modelo de 3 pasos
de cambio (Cummings y Huse, 1989; Schein, 1988), y esto suele ser
Dirección para reimpresiones : Bernard Burnes, Manchester School of Management, UMIST, Manchester M60
1QD, Reino Unido (Bernard.Burnes@umist.ac.uk).
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Reino Unido y 350 Main Street, Malden, MA 02148, EE. UU.
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desestimado como anticuado (Burnes, 2000; Dawson, 1994; Dent y Goldberg, 1999;
Hatch, 1997; Kanter y col., 1992; Marshak, 1993). Sin embargo, como argumentará este artículo,
su contribución a nuestra comprensión del comportamiento individual y grupal y la
El papel que desempeñan en las organizaciones y la sociedad fue enorme y sigue siendo relevante.
En el mundo turbulento y cambiante de hoy, uno podría esperar que los pioneros de Lewin
trabajar en el cambio para aprovecharlo con gratitud, especialmente dado el alto fracaso
tasa de muchos programas de cambio (Huczynski y Buchanan, 2001; Kearney,
1989; Kotter, 1996; Stickland, 1998; Waclawski, 2002; Wastell et al., 1994;
Vigilante, 1993; Whyte y Watcher, 1992; Zairi et al., 1994). Lamentablemente, su
compromiso de extender los valores democráticos en la sociedad y su trabajo en el campo
Teoría, dinámica de grupo e investigación de acción que, junto con sus 3 pasos
modelo, formó un enfoque interrelacionado, elaborado y robusto del cambio planificado,
han recibido cada vez menos atención (Ash, 1992; Bargal et al., 1992; Cooke, 1999).
De hecho, desde la década de 1980, incluso el trabajo de Lewin sobre el cambio fue cada vez más criticado
tan relevante solo para cambios a pequeña escala en condiciones estables y para ignorar problemas
como la política organizacional y el conflicto. En su lugar, los escritores buscaron promover
una visión del cambio como constante y como un proceso político dentro de las organizaciones
(Dawson, 1994; Pettigrew et al., 1992; Wilson, 1992).
El propósito de este artículo es volver a evaluar a Lewin y su trabajo. El artículo
comienza describiendo los antecedentes de Lewin, especialmente los orígenes de su compromiso
para resolver conflictos sociales. Luego pasa a examinar los elementos principales de su
Enfoque planeado para el cambio. Esto es seguido por una descripción de los desarrollos.
en el campo del cambio organizacional desde la muerte de Lewin, y una evaluación de
críticas en contra de su trabajo. El artículo concluye argumentando que más bien
que anticuado, el enfoque planificado de Lewin sigue siendo muy relevante para las necesidades
del mundo moderno
ANTECEDENTES DE LEWIN
Pocos científicos sociales pueden haber recibido el nivel de elogio y admiración que
se ha acumulado sobre Kurt Lewin (Ash, 1992; Bargal et al., 1992; Dent y
Goldberg, 1999; Dickens y Watkins, 1999; Tobach, 1994). Como Edgar Schein
(1988, p. 239) comentaron con entusiasmo:
No hay duda de que el padre intelectual de las teorías contemporáneas de

La ciencia del comportamiento aplicada, la investigación de acción y el cambio planeado es Kurt Lewin.
Su trabajo fundamental sobre el estilo de liderazgo y los experimentos sobre el cambio planificado.
que tuvo lugar en la Segunda Guerra Mundial en un esfuerzo por cambiar el comportamiento del consumidor
lanzó toda una generación de investigación en dinámica de grupos y la implementación
mentación de los programas de cambio.
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Durante la mayor parte de su vida, la principal preocupación de Lewin fue la resolución de los problemas sociales.
flict y, en particular, los problemas de las minorías o grupos desfavorecidos. Debajo-
Fijar esta preocupación era una fuerte creencia de que solo la permeación de
los valores democráticos en todas las facetas de la sociedad podrían prevenir los peores extremos de
conflicto social. Como su esposa escribió en el Prefacio a un volumen de su trabajo recopilado
publicado después de su muerte:
Kurt Lewin estaba tan constante y predominantemente preocupado con la tarea de

avanzar en la representación conceptual del mundo social-psicológico, y
al mismo tiempo estaba tan lleno del deseo urgente de usar su teoría
visión para la construcción de un mundo mejor, que es difícil decidir cuál de
Estas dos fuentes de motivación fluyeron con mayor energía o vigor. (Lewin,
1948b)
En gran medida, sus intereses y creencias surgieron de su pasado como

Judío alemán Lewin nació en 1890 y, para un judío que creció en Alemania, en
Esta vez, el antisemitismo aprobado oficialmente era un hecho de la vida. Pocos judíos podían esperar
para lograr un puesto responsable en el servicio civil o en las universidades. A pesar de esto, Lewin
obtuvo un doctorado en la Universidad de Berlín en 1916 y luego enseñó
allí. Aunque nunca se le otorgó el estatus de titular, Lewin logró un crecimiento
reputación internacional en la década de 1920 como líder en su campo (Lewin, 1992).
Sin embargo, con el surgimiento del Partido Nazi, Lewin reconoció que la posición de
Los judíos en Alemania estaban cada vez más amenazados. La elección de Hitler como canciller
lor en 1933 fue la gota que colmó el vaso para él; renunció a la universidad y se mudó
a América (médula, 1969).
En Estados Unidos, Lewin encontró un trabajo primero como "académico de refugiados" en la Universidad de Cornell
y luego, de 1935 a 1945, en la Universidad de Iowa. Aquí él debía embarcarse
en un ambicioso programa de investigación que abarcó temas como el de padres e hijos
relaciones, conflictos en el matrimonio, estilos de liderazgo, motivación y desempeño de los trabajadores.
mance, conflicto en la industria, resolución de problemas grupales, comunicación y actitud
cambio, racismo, antisemitismo, antirracismo, discriminación y prejuicio, integración
segregación, paz, guerra y pobreza (Bargal et al., 1992; Cartwright, 1952;
Lewin, 1948a). Como señala Cooke (1999), dada la prevalencia de racismo y anti-
El semitismo en América en ese momento, gran parte de este trabajo, especialmente su creciente
La defensa pública en apoyo de los grupos desfavorecidos, coloca a Lewin en la política
izquierda.
Durante los años de la Segunda Guerra Mundial, Lewin trabajó mucho para
Esfuerzo de guerra estadounidense. Esto incluyó estudios de la moral de las tropas de primera línea.
y la guerra psicológica, y su famoso estudio tuvo como objetivo persuadir a los estadounidenses
amas de casa para comprar cortes de carne más baratos (Lewin, 1943a; Marrow, 1969). Él
también era muy solicitado como orador sobre relaciones minoritarias e intergrupales
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(Smith, 2001). Estas actividades sonaron con una de sus preocupaciones centrales.
que era la forma de reemplazar la cultura autoritaria y racista de Alemania
con uno imbuido de valores democráticos. Él vio la democracia, y la propagación
de valores democráticos en toda la sociedad, como el bastión central contra la autenticación
Oritarismo y despotismo. Que veía el establecimiento de la democracia como un
La tarea principal, y las recetas simplistas y estructurales evitadas, se pueden extraer de la
siguientes extractos de su artículo sobre "El caso especial de Alemania" (Lewin,
1943b):
. . . Cultura nazi. . . está profundamente arraigado, particularmente en la juventud en quien

El futuro depende. Es una cultura centrada en el poder como supremo.
valor y que denuncia la justicia y la igualdad. . . (pág. 43)
Para ser estable, un cambio cultural tiene que penetrar todos los aspectos de la vida de una nación. los
En resumen, el cambio debe ser un cambio en la "atmósfera cultural", no simplemente un
cambio de un solo artículo. (pág. 46)
El cambio en la cultura requiere el cambio de formas de liderazgo en todos los ámbitos de la vida.
Al principio, es particularmente importante el liderazgo en aquellas áreas sociales que son
fundamental desde el punto de vista del poder. (pág. 55)
Con el final de la guerra, Lewin estableció el Centro de Investigación para el Grupo

Dinámica en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. El objetivo del centro
fue investigar todos los aspectos del comportamiento grupal, especialmente cómo podría ser
cambiado Al mismo tiempo, también fue arquitecto jefe de la Comisión de
Interrelaciones comunitarias (CCI). Fundado y financiado por los judíos estadounidenses.
Congreso, su objetivo era la erradicación de la discriminación contra todos los grupos minoritarios.
Como Lewin escribió en ese momento: "Los judíos tendremos que luchar por nosotros mismos y lo haremos
hazlo fuertemente y con buena conciencia. También sabemos que la lucha de los judíos.
es parte de la lucha de todas las minorías por la igualdad democrática de derechos y oportunidades
sintonías . . ' (citado en Marrow, 1969, p. 175). Al perseguir este objetivo, Lewin
creía que su trabajo en dinámica de grupo e investigación de acción proporcionaría
Las herramientas clave para el CCI.
Lewin también influyó en el establecimiento del Instituto Tavistock en el Reino Unido y
its Journal, Human Relations (Jaques, 1998; Marrow, 1969). Además, en 1946,
La Comisión Interracial del Estado de Connecticut le pidió a Lewin que ayudara a capacitar líderes
y realizar investigaciones sobre los medios más efectivos para combatir la violencia racial y social.
prejuicios graves en las comunidades. Esto condujo al desarrollo del tren de sensibilidad.
ing y la creación, en 1947, de los ahora famosos Laboratorios Nacionales de Formación.
Sin embargo, su enorme carga de trabajo hizo mella en su salud, y el 11 de febrero de 1947
Murió de un ataque al corazón (Lewin, 1992).
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EL TRABAJO DE LEWIN
Lewin era un humanitario que creía que solo resolviendo conflictos sociales,
ya sea religioso, racial, marital o industrial, ¿podría ser la condición humana
mejorado. Lewin creía que la clave para resolver el conflicto social era facilitar
aprender y así permitir a los individuos comprender y reestructurar sus percepciones
del mundo a su alrededor. En esto estuvo muy influenciado por la psicología Gestalt.
con los que trabajó en Berlín (Smith, 2001). Un tema unificador de mucho
de su trabajo es la opinión de que '. . . el grupo al que pertenece un individuo es el
fundamento para sus percepciones, sus sentimientos y sus acciones '(Allport, 1948, p. vii).
Aunque la teoría de campo, la dinámica de grupo, la investigación de acción y el modelo de 3 pasos
de cambio a menudo se tratan como temas separados de su trabajo, Lewin los vio como un
todo unificado con cada elemento apoyando y reforzando a los demás y a todos
son necesarios para comprender y lograr un cambio planificado, ya sea en
el nivel del individuo, grupo, organización o incluso sociedad (Bargal y Bar,
1992; Kippenberger, 1998a, 1998b; Smith, 2001). Como dice Allport (1948, p. Ix):
'Todos sus conceptos, cualquiera que sea la metáfora raíz que empleen, comprenden un solo pozo:
sistema Integrado'. Esto se puede ver al examinar estos cuatro aspectos de su trabajo.
en turno.
Teoría de campo
Este es un enfoque para comprender el comportamiento del grupo al tratar de mapear el

totalidad y complejidad del campo en el que tiene lugar el comportamiento (Back, 1992).
Lewin sostuvo que para comprender cualquier situación era necesario que: 'Uno
debería ver la situación actual, el status quo , como mantenida por ciertos
condiciones o fuerzas '(Lewin, 1943a, p. 172). Lewin (1947b) postuló ese grupo
El comportamiento es un complejo conjunto de interacciones simbólicas y fuerzas que no solo afectan
estructuras grupales, pero también modifican el comportamiento individual. Por lo tanto, individual
el comportamiento es una función del entorno grupal o 'campo', como él lo llamó. Estafa-
secuencialmente, cualquier cambio en el comportamiento se debe a cambios, ya sean pequeños o grandes, en
Las fuerzas dentro del campo (Lewin, 1947a). Lewin definió un campo como "una totalidad de
hechos coexistentes que se conciben como mutuamente interdependientes. . . ' (Lewin,
1946, p. 240). Lewin creía que un campo estaba en un estado continuo de adaptación
y que 'Cambio y constancia son conceptos relativos; la vida grupal nunca es sin
cambio, simplemente existen diferencias en la cantidad y tipo de cambio '(Lewin, 1947a,
pags. 199) Es por eso que Lewin usó el término 'equilibrio cuasiestacionario' para indicar
que si bien puede haber un ritmo y un patrón en el comportamiento y los procesos
de un grupo, estos tienden a fluctuar constantemente debido a cambios en las fuerzas o
circunstancias que afectan al grupo.
La opinión de Lewin era que si uno podía identificar, trazar y establecer la potencia de
estas fuerzas, entonces sería posible no solo entender por qué los individuos,
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los grupos y organizaciones actúan como lo hacen, pero también qué fuerzas tendrían que ser
disminuido o fortalecido para lograr el cambio. En general, Lewin
vio el cambio de comportamiento como un proceso lento; sin embargo, él reconoció que bajo
ciertas circunstancias, como una crisis personal, organizacional o social, la
Varias fuerzas en el campo pueden cambiar rápida y radicalmente. En tales situaciones, establezca
las rutinas y los comportamientos dañados se descomponen y el statu quo ya no es viable;
pueden surgir rápidamente nuevos patrones de actividad y un nuevo equilibrio (o cuasi)
equilibrio estacionario) (Kippenberger, 1998a; Lewin, 1947a).
A pesar de su obvio valor como vehículo para comprender y cambiar el grupo
comportamiento, con la muerte de Lewin, el interés general en la teoría de campo disminuyó (Volver,
1992; Gold, 1992; Hendry, 1996). Sin embargo, en los últimos años, con el trabajo de
Argyris (1990) y Hirschhorn (1988) sobre comprensión y superación de la resistencia.
A punto de cambiar, el trabajo de Lewin sobre la teoría de campo ha comenzado una vez más a atraer
interesar. Según Hendry (1996), incluso los críticos del trabajo de Lewin han recurrido a
Field Theory para desarrollar sus propios modelos de cambio (ver Pettigrew et al., 1989,
1992). De hecho, incluso se han establecido paralelos entre el trabajo de Lewin y el trabajo
de teóricos de la complejidad (Kippenberger, 1998a). Back (1992), por ejemplo, argumentó
que la formulación y el comportamiento de sistemas complejos como lo describe Chaos
y los teóricos de la catástrofe tienen similitudes sorprendentes con la conceptualización de Lewin de
Teoría de campo. Sin embargo, la teoría de campo es probablemente la menos comprendida.
elemento del trabajo de Lewin, sin embargo, debido a su potencial para mapear las fuerzas que afectan
En un individuo, grupo u organización, sustenta los otros elementos de
su trabajo.
Dinámica de grupo
. . . La palabra 'dinámica'. . . proviene de una palabra griega que significa fuerza. . . 'grupo
dinámica "se refiere a las fuerzas que operan en grupos. . . Es un estudio de estas fuerzas:
qué les da origen, qué condiciones los modifican, qué consecuencias tienen
tener, etc. (Cartwright, 1951, p. 382)
Lewin fue el primer psicólogo en escribir sobre "dinámica de grupo" y la importancia

parte del grupo en la configuración del comportamiento de sus miembros (Allport, 1948; Bargal
et al., 1992). De hecho, la definición de Lewin (1939, p. 165) de "grupo" sigue siendo general
Aliado aceptado: '. . . No es la similitud o disparidad de individuos lo que
establece un grupo, pero la interdependencia del destino '. Como señala Kippenberger (1998a),
Lewin estaba abordando dos preguntas: ¿De qué se trata la naturaleza y las características?
tics de un grupo particular que hace que responda (se comporte) como lo hace con las fuerzas
que inciden en él, y cómo se pueden cambiar estas fuerzas para provocar una mayor
forma deseable de comportamiento? Fue para abordar estas preguntas que comenzó Lewin
para desarrollar el concepto de dinámica de grupo.
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La dinámica de grupo enfatiza ese comportamiento grupal, más que el de los individuos,
debería ser el foco principal del cambio (Bernstein, 1968; Dent y Goldberg,
1999). Lewin (1947b) sostuvo que es inútil concentrarse en cambiar
el comportamiento de los individuos porque el individuo aislado está limitado por
presiones grupales para conformarse. En consecuencia, el foco del cambio debe estar en el
nivel de grupo y debe concentrarse en factores como las normas de grupo, roles, inter
acciones y procesos de socialización para crear 'desequilibrio' y cambio (Schein,
1988).
El trabajo pionero de Lewin en Group Dynamics no solo sentó las bases para
nuestra comprensión de los grupos (Cooke, 1999; Dent y Goldberg, 1999; francés y
Bell, 1984; Tuétano, 1969; Schein, 1988) pero también se ha relacionado con la complejidad
teorías de investigadores que examinan la teoría autoorganizada y los sistemas no lineales
(Tschacher y Brunner, 1995). Sin embargo, comprender la dinámica interna de
un grupo no es suficiente por sí solo para lograr el cambio. Lewin también reconoció el
necesitan proporcionar un proceso mediante el cual los miembros puedan participar y participar
mitigado a cambiar su comportamiento. Esto llevó a Lewin a desarrollar investigación de acción
y el modelo de cambio de 3 pasos.
Investigación para la Acción
Este término fue acuñado por Lewin (1946) en un artículo titulado 'Investigación de acción y
problemas minoritarios ". Lewin declaró en el artículo:
En el último año y medio he tenido la oportunidad de tener contacto con un gran

variedad de organizaciones, instituciones e individuos que vinieron por ayuda en el
campo de las relaciones grupales. (Lewin, 1946, p. 201)
Sin embargo, aunque estas personas exhibieron. . .
. . . una gran cantidad de buena voluntad, de disposición para enfrentar el problema directamente y
Realmente hacer algo al respecto. . . Estas personas ansiosas se sienten en un
niebla. Se sienten en la niebla por tres razones: 1. ¿Cuál es la situación actual? 2. Qué
Cuáles son los peligros? 3. Y lo más importante de todo, ¿qué haremos? (Lewin, 1946,
pags. 201)
Lewin concibió la investigación de acción como un proceso doble que permitiría

grupos para abordar estas tres preguntas. En primer lugar, enfatiza que el cambio requiere
acción, y se dirige a lograr esto. En segundo lugar, reconoce que el éxito
la acción se basa en analizar la situación correctamente, identificando todas las alternativas posibles
soluciones nativas y elegir la más adecuada para la situación en cuestión
(Bennett, 1983). Para tener éxito, sin embargo, también tiene que haber una 'necesidad sentida'. Sintió-
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La necesidad es la comprensión interna de un individuo de que el cambio es necesario. Si la necesidad sentida es baja
en el grupo u organización, introducir cambios se vuelve problemático. La la-
Los fundamentos teóricos de la investigación de acción se encuentran en la psicología de la Gestalt, que enfatiza
ese cambio solo puede lograrse con éxito ayudando a las personas a reflexionar sobre
y obtener nuevos conocimientos sobre la totalidad de su situación. Lewin (1946, p. 206) declaró
esa investigación de acción '. . . procede en una espiral de pasos cada uno de los cuales está compuesto
de un círculo de planificación, acción y búsqueda de datos sobre los resultados de la acción '. Eso
es un proceso iterativo por el cual la investigación conduce a la acción y la acción conduce a la evaluación
ación y más investigación. Como comenta Schein (1996, p. 64), fue la opinión de Lewin
ese '. . . uno no puede entender una organización sin tratar de cambiarla. . . '
De hecho, la opinión de Lewin era mucho más que la comprensión y el aprendizaje que
Este proceso produce para los individuos y grupos interesados, que luego alimenta
en cambio de comportamiento, es más importante que cualquier cambio resultante como tal
(Lewin, 1946).
Con este fin, Action Research se basa en el trabajo de Lewin sobre teoría de campo para identificar
tificar las fuerzas que se centran en el grupo al que pertenece el individuo. También dibuja
en Group Dynamics para comprender por qué los miembros del grupo se comportan de la forma en que
hacer cuando se somete a estas fuerzas. Lewin enfatizó que las rutinas y patrones
de comportamiento en un grupo son más que el resultado de fuerzas opuestas en un
campo de fuerza. Tienen un valor en sí mismos y tienen un papel positivo que desempeñar en
hacer cumplir las normas grupales (Lewin, 1947a). Action Research enfatiza que para el cambio
para ser efectivo, debe tener lugar a nivel grupal y debe ser participativo
y proceso colaborativo que involucra a todos los involucrados (Allport, 1948;
Bargal et al., 1992; French y Bell, 1984; Lewin, 1947b).
El primer proyecto de investigación de acción de Lewin fue investigar y reducir la violencia.
entre pandillas adolescentes católicas y judías. Esto fue seguido rápidamente por un
proyecto para integrar personal de ventas en blanco y negro en los grandes almacenes de Nueva York
(Médula, 1969). Sin embargo, la investigación de acción también fue adoptada por Tavistock
Instituto en Gran Bretaña, y solía mejorar la competencia administrativa y la eficiencia en
la industria del carbón recién nacionalizada. Desde entonces ha adquirido fuertes adherentes.
en todo el mundo (Dickens y Watkins, 1999; Eden y Huxham, 1996;
Elden y Chisholm, 1993). Sin embargo, Lewin (1947a, p. 228) estaba preocupado
ese:
Un cambio hacia un mayor nivel de desempeño grupal es frecuentemente corto

vivió; después de un "disparo en el brazo", la vida grupal pronto vuelve al nivel anterior.
Esto indica que no es suficiente definir el objetivo de un cambio planificado
en el desempeño grupal como el alcance de un nivel diferente. Permanencia en
el nuevo nivel, o permanencia por un período deseado, debe incluirse en el
objetivo.
Fue por esta razón que desarrolló su modelo de cambio de 3 pasos.
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Modelo de 3 pasos
Esto a menudo se cita como la contribución clave de Lewin al cambio organizacional. Sin embargo,
Es necesario reconocer que cuando desarrolló su modelo de 3 pasos, Lewin no era
pensando solo en cuestiones organizativas. Tampoco pretendía que fuera visto por separado
de los otros tres elementos que comprenden su enfoque planificado para el cambio
(es decir, teoría de campo, dinámica de grupo e investigación de acción). Más bien Lewin vio el
cuatro conceptos como la formación de un enfoque integrado para analizar, comprender y
provocando cambios a nivel grupal, organizacional y social.
Un proyecto de cambio exitoso, argumentó Lewin (1947a), implicaba tres pasos:
• Paso 1: Descongelar . Lewin creía que la estabilidad del comportamiento humano era
basado en un equilibrio cuasi estacionario apoyado por un campo complejo de
Fuerzas impulsoras y de contención. Argumentó que el equilibrio debe ser
desestabilizado (descongelado) antes de que el comportamiento anterior pueda descartarse (no estar disponible) y
nuevo comportamiento adoptado con éxito. Dado el tipo de problemas que era Lewin
abordar, como era de esperar, no creía que el cambio sería fácil
o que el mismo enfoque podría aplicarse en todas las situaciones:
El "descongelamiento del nivel actual puede implicar problemas muy diferentes

en diferentes casos Allport . . ha descrito la 'catarsis' que parece nec-
antes de que se puedan eliminar los prejuicios. Para romper el caparazón de
la paciencia y la justicia propia a veces es necesario lograr un
agitación emocional (Lewin, 1947a, p. 229)
Ampliando las ideas de Lewin, Schein (1996, p. 27) comenta que la clave para
descongelación ". . . era reconocer ese cambio, ya sea a nivel individual o
nivel de grupo, fue un profundo proceso dinámico psicológico '. Schein (1996)
identifica tres procesos necesarios para lograr la descongelación: desconfirmación de
la validez del status quo, la inducción de culpa o ansiedad por supervivencia, y
creando seguridad psicológica. Argumentó que: '. . . a menos que haya suficiente psicología
Se crea seguridad de seguridad, la información de confirmación será denegada o en otro
formas defendidas contra, no se sentirá ansiedad de supervivencia. y consecuentemente, no
el cambio tendrá lugar '(Schein, 1996, p. 61). En otras palabras, los interesados
tienen que sentirse a salvo de la pérdida y la humillación antes de que puedan aceptar el nuevo
información y rechazar comportamientos antiguos.
• Paso 2: mudanza . Como señala Schein (1996, p. 62), descongelar no es un fin en sí mismo;
eso '. . . crea motivación para aprender pero no necesariamente controla o predice
la dirección'. Esto se hace eco de la opinión de Lewin de que cualquier intento de predecir o iden-
tify un resultado específico del cambio planificado es muy difícil debido a la
complejidad de las fuerzas involucradas. En cambio, uno debe tratar de tomar en
cuenta todas las fuerzas en el trabajo e identifica y evalúa, en un ensayo y error
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base, todas las opciones disponibles (Lewin, 1947a). Este es, por supuesto, el aprendizaje.
enfoque promovido por Action Research. Es este enfoque iterativo de
investigación, acción y más investigación que permite a grupos e individuos
pasar de un conjunto de comportamientos menos aceptable a uno más aceptable. Sin embargo,
Como se señaló anteriormente, Lewin (1947a) reconoció que, sin refuerzo, el cambio
podría ser de corta duración.
• Paso 3: volver a congelar . Este es el paso final en el modelo de 3 pasos. La recongelación busca
estabilizar el grupo en un nuevo equilibrio cuasi estacionario para asegurar que
Los nuevos comportamientos están relativamente a salvo de la regresión. El punto principal sobre
volver a congelar es que el nuevo comportamiento debe ser, hasta cierto punto, congruente con el
resto del comportamiento, personalidad y entorno del alumno o lo hará
simplemente conducen a una nueva ronda de desconfirmación (Schein, 1996). Esta es la razón por
Lewin vio un cambio exitoso como una actividad grupal, porque a menos que las normas grupales
y las rutinas también se transforman, los cambios en el comportamiento individual no serán
sostenido. En términos organizativos, la recongelación a menudo requiere cambios en la organización.
cultura nacional, normas, políticas y prácticas (Cummings y Huse, 1989).
Al igual que otros aspectos del trabajo de Lewin, su modelo de cambio de 3 pasos se ha convertido
pasado de moda en las últimas dos décadas (Dawson, 1994; Hatch, 1997; Kanter et al.,
1992). Sin embargo, tal es su influencia continua que, como Hendry (1996, p. 624)
comentó:
Raspe cualquier cuenta de crear y gestionar el cambio y la idea de que el cambio

es un proceso de tres etapas que necesariamente comienza con un proceso de descongelación
No estará muy por debajo de la superficie.
LEWIN Y CAMBIO: UN RESUMEN
Lewin estaba principalmente interesado en resolver conflictos sociales a través del comportamiento
cambiar, ya sea dentro de las organizaciones o en la sociedad en general. Identificó
Dos requisitos para el éxito:
(1) Analizar y comprender cómo se formaron, motivaron las agrupaciones sociales.

y mantenido Para hacer esto, desarrolló Field Theory y Group
Dinámica.
(2) Cambiar el comportamiento de los grupos sociales. Los principales métodos que desarrolló
Para lograr esto se abrieron Action Research y el modelo de 3 pasos de
cambio.
El trabajo de Lewin se basaba en una fuerte creencia moral y ética en el importante

unión de instituciones democráticas y valores democráticos en la sociedad. Lewin creía
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que solo fortaleciendo la participación democrática en todos los aspectos de la vida y el ser
capaz de resolver conflictos sociales podría el flagelo del despotismo, el autoritarismo
y el racismo se contrarrestará efectivamente. Desde su muerte, la agenda social más amplia de Lewin
se ha perseguido principalmente bajo el paraguas de Action Research (Dickens y
Watkins, 1999). Esta es también el área donde el enfoque planificado de Lewin ha sido
seguido más de cerca. Por ejemplo, Bargal y Bar (1992) describieron cómo, durante
varios años, utilizaron el enfoque de Lewin para abordar el conflicto entre
Jóvenes árabes-palestinos y judíos en Israel a través del desarrollo de
talleres grupales. Los talleres se desarrollaron en torno a seis principios basados en
El trabajo de Lewin:
(a) un proceso recursivo de recopilación de datos para determinar objetivos, acciones para implementar
objetivos y evaluación de la acción; (b) retroalimentación de los resultados de la investigación para capacitar-
ers; (c) cooperación entre investigadores y profesionales; (d) investigación basada en
las leyes de la vida social del grupo, en tres etapas de cambio: "descongelación"
'moverse' y 'volver a congelarse', y sobre los principios de la toma de decisiones grupales; (mi)
consideración de los valores, objetivos y estructuras de poder de los agentes de cambio y
clientela; y (f) uso de la investigación para crear conocimiento y / o resolver problemas.
(Bargal y Bar, 1992, p. 146)
En términos de cambio organizacional, Lewin y sus asociados tuvieron una larga y

relación fructífera con Harwood Manufacturing Corporation, donde su
Se desarrolló, aplicó y refinó el enfoque del cambio (Marrow, 1969). Coch y
French (1948, p. 512) observó que, en Harwood: "Desde el punto de vista de
gestión de la fábrica, la investigación tenía dos propósitos: (1) ¿Por qué las personas
resistir el cambio con tanta fuerza? y (2) ¿Qué se puede hacer para superar esta resistencia?
Por lo tanto, tanto en su agenda social más amplia como en su organización más estrecha
agenda, Lewin buscó abordar problemas similares y aplicar conceptos similares. Ya que
su muerte, es la parte organizativa de su trabajo que se le ha dado mayor
prominencia de sus seguidores y sucesores, principalmente a través de la creación de la
Movimiento de Desarrollo de la Organización (OD) (Cummings y Worley, 1997;
French y Bell, 1995).
OD se ha convertido en el abanderado del trabajo pionero de Kurt Lewin en
ciencias del comportamiento en general y enfoque del cambio planificado en particular
(Cummings y Worley, 1997). Hasta la década de 1970, OD tendía a centrarse en el grupo
problemas en las organizaciones, y buscó promover el humanismo y la democracia de Lewin
enfoque tic para cambiar los valores que propuso (Conner, 1977; Gellerman et al.,
1990; Warwick y Thompson, 1980). Sin embargo, como señalaron French y Bell (1995),
desde finales de la década de 1970, para mantener el ritmo de las necesidades percibidas de las organizaciones
Además, ha habido una gran ampliación del alcance dentro del campo OD. Tiene
se alejó de su enfoque en grupos y se dirigió hacia una organización más amplia
problemas, tales como sistemas socio-técnicos, cultura organizacional, organizacional
Pagina 12
988 B. Burnes
aprendizaje y cambio transformacional radical. Sin embargo, a pesar de los intentos de OD

para modernizarse, en los últimos 20 años el legado de Lewin se ha encontrado con un aumento
competencia.
NUEVAS PERSPECTIVAS SOBRE EL CAMBIO
A principios de la década de 1980, con las crisis petroleras de la década de 1970, el surgimiento del Japón corporativo
y la grave recesión económica en Occidente, estaba claro que muchas organizaciones
necesitaban transformarse rápidamente y a menudo brutalmente si iban a sobrevivir
(Burnes, 2000). Dada su naturaleza grupal, consensuada y relativamente lenta,
El enfoque planificado de Lewin comenzó a atraer críticas en cuanto a su adecuación y
eficacia, especialmente de la escuela Cultura-Excelencia, los posmodernos y el
procesualistas.
El enfoque de Cultura-Excelencia para las organizaciones, tal como lo promueven Peters y
Waterman (1982) y Kanter (1989) han tenido un impacto sin precedentes en el
gestión de organizaciones al equiparar el éxito organizacional con las posesiones
sion de una cultura organizacional fuerte y apropiada (Collins, 1998; Watson, 1997;
Wilson, 1992). Peters y Waterman (1982) argumentaron que las organizaciones occidentales
estaban perdiendo su ventaja competitiva porque eran demasiado burocráticos, inflexibles,
y lento para cambiar. En lugar del tradicional de arriba hacia abajo, comando y control
estilo de gestión que tiende a segmentar a las organizaciones en pequeñas reglas
unidades, los defensores de la Cultura-Excelencia destacaron la naturaleza integrada de la organización
Zations, tanto internamente como dentro de sus entornos (Kanter, 1983; Watson,
1997). Para sobrevivir, se argumentó, las organizaciones necesitaban reconfigurarse
para construir sinergias internas y externas, y los gerentes necesitaban alentar un espíritu
de innovación, experimentación y emprendimiento a través de la creación de
culturas organizacionales fuertes y apropiadas (Collins, 1998; Kanter, 1983; Peters
y Waterman, 1982; Wilson, 1992).
Para los defensores de la Cultura-Excelencia, el mundo es esencialmente ambiguo.
lugar donde los planes detallados no son posibles y la flexibilidad es esencial. En vez de
supervisión estrecha y reglas estrictas, se deben promover los objetivos organizacionales
mediante controles sueltos, basados en valores y cultura compartidos, y perseguidos a través de
empleados capacitados utilizando su propia iniciativa (Watson, 1997). Argumentan que
el cambio no puede ser impulsado desde arriba, sino que debe surgir de manera orgánica, de abajo hacia arriba
moda a partir de las acciones cotidianas de todos en la organización (Collins, 1998;
Hatch, 1997). Los defensores de la cultura-excelencia rechazan como antitético lo planeado
enfoque al cambio, a veces bastante mordaz, como la siguiente cita de
Kanter et al. (1992, p. 10) muestra:
El modelo de Lewin era simple, con un cambio organizacional que involucraba tres
etapas descongelar, cambiar y volver a congelar. . . Esto es pintorescamente lineal y estático
Página 13
Kurt Lewin 989
la concepción, la organización como un cubo de hielo, es tan inapropiada que

Es difícil ver por qué no solo ha sobrevivido sino que ha prosperado. . . Basta decir
aquí, primero, que las organizaciones nunca están congeladas, mucho menos congeladas, sino que son fluidas
entidades con muchas 'personalidades'. Segundo, en la medida en que hay etapas,
se superponen e interpenetran entre sí de manera importante.
Al mismo tiempo que la escuela Cultura-Excelencia criticaba a Planned

cambio, otros, especialmente Pfeffer (1981, 1992), afirmaban que los objetivos, y
resultados, los programas de cambio tenían más probabilidades de estar determinados por el poder
luchas que por cualquier proceso de construcción de consenso o toma de decisiones racional.
Para los posmodernos, el poder también es una característica central del cambio organizacional,
pero surge de la naturaleza socialmente construida de la vida organizacional:
En un mundo socialmente construido, la responsabilidad por las condiciones ambientales recae

con quienes hacen la construcción. . . Esto sugiere al menos dos escenarios competitivos.
narios para el cambio organizacional. Primero, el cambio de organización puede ser un vehículo
de dominación para quienes conspiran para representar el mundo para los demás. . . Una alternativa
El uso nativo del construccionismo social es crear una democracia de promulgación en
que el proceso se hace abierto y disponible para todos. . . tal que creamos
Oportunidades para la libertad y la innovación en lugar de simplemente para un mayor dominio
nación. (Hatch, 1997, págs. 367–8)
La otra perspectiva importante sobre el cambio organizacional que surgió en el

1980 fue el enfoque procesual, que se deriva del trabajo de Andrew
Pettigrew (1973, 1979, 1985, 1990a, 1990b, 1997). Los procesualistas rechazan las prescripciones.
Enfoques de cambio impulsivos basados en recetas y sospechan de causas únicas o
explicaciones simples de eventos. En cambio, cuando estudian el cambio, se centran en el
interrelación de individuos, grupos, organizaciones y sociedad (Dawson, 1994;
Pettigrew y Whipp, 1993; Wilson, 1992). En particular, afirman que el
El proceso de cambio es un cóctel complejo y desordenado de procesos de decisión racional,
percepciones individuales, luchas políticas y construcción de coaliciones (Huczynski y
Buchanan, 2001). Pettigrew (1990a, 1990b) sostiene que el enfoque planificado
es demasiado prescriptivo y no presta suficiente atención a la necesidad de analizar y
conceptualizar el cambio organizacional. Argumenta que el cambio necesita ser estudiado

a través de diferentes niveles de análisis y diferentes períodos de tiempo, y que atraviesa
funciones, abarca divisiones jerárquicas y no tiene un punto de inicio o finalización ordenado;
en cambio, es un 'complejo proceso analítico, político y cultural de desafío
y cambiando las creencias centrales, la estructura y la estrategia de la empresa '(Pettigrew, 1987,
pags. 650).
Mirando el cambio planificado versus un enfoque procesual, Dawson (1994,
pp. 3-4) comenta que:
Página 14
990 B. Burnes
Aunque esta teoría [de Lewin] ha demostrado ser útil para comprender los planes
cambiar bajo condiciones relativamente estables, con el continuo y dinámico
naturaleza del cambio en el mundo empresarial actual, ya no tiene sentido implementar
Mencione un proceso planificado para 'congelar' los comportamientos cambiados. . . El procesual
marco de referencia . . . adopta la opinión de que el cambio es un proceso complejo y dinámico
que no deben solidificarse ni tratarse como una serie de eventos lineales. . . central
para el desarrollo de un enfoque procesal es la necesidad de incorporar un
Análisis de la política de gestión del cambio.
Tomando también una perspectiva procesualista, Buchanan y Storey's (1997, p. 127) principales
La crítica de quienes abogan por el cambio planificado es:
. . . su intento de imponer un orden y una secuencia lineal a procesos que son

en realidad desordenado y desordenado, y que se desarrollan de manera iterativa con mucho
retroceso y omisión.
Aunque existen diferencias claras entre estos nuevos enfoques para el cambio,
No menos importante el enfoque prescriptivo del enfoque Cultura-Excelencia versus el enfoque ana-
orientación lítica de los procesualistas, también hay algunas similitudes sorprendentes
que afirman desafiar fuertemente la validez del enfoque planificado para
cambio. Los enfoques más nuevos tienden a adoptar una visión holística / contextual de la organización.
Zations y sus entornos; desafían la noción de cambio como una orden,
proceso racional y lineal; y hay un énfasis en el cambio como un continuo
proceso que está fuertemente influenciado por la cultura, el poder y la política (Buchanan y
Piso, 1997; Burnes, 2000; Dawson, 1994; Kanter y col., 1992; Pettigrew, 1997).
Acompañar y ofrecer apoyo a estos nuevos enfoques para el cambio era nuevo
perspectivas sobre la naturaleza del cambio en las organizaciones. Hasta finales de la década de 1970, el
modelo incremental de cambio dominado. Los defensores de esta opinión ven el cambio como
siendo un proceso mediante el cual las partes individuales de una organización tratan de forma incremental
y por separado con un problema y un objetivo a la vez. Por los gerentes responden
de esta manera, sobre las presiones en sus entornos locales internos y externos
Con el tiempo, sus organizaciones se transformaron (Cyert y marzo de 1963; Hedberg
et al., 1976; Lindblom, 1959; Quinn, 1980, 1982).
En la década de 1980, surgieron dos nuevas perspectivas sobre el cambio: el equilibrio puntuado
modelo de librium y el modelo de transformación continua. El primer enfoque
cambiar:
. . . describe a las organizaciones como evolucionando a través de períodos relativamente largos de estabilidad
(períodos de equilibrio) en sus patrones básicos de actividad que están puntuados por
explosiones relativamente cortas de cambio fundamental (períodos revolucionarios). Revolu-
los períodos de tiempo interrumpen sustancialmente los patrones de actividad establecidos e instalan el
base para nuevos períodos de equilibrio. (Romanelli y Tushman, 1994, p. 1141)
Página 15
Kurt Lewin 991
La inspiración para este modelo surge de dos fuentes: en primer lugar, del desafío
al modelo gradualista de evolución de Darwin en las ciencias naturales (Gould, 1989);
en segundo lugar, de una investigación que muestra que, si bien las organizaciones parecen encajar
modelo incrementalista de cambio por un período de tiempo, llega un punto cuando
atraviesan un período de cambio rápido y fundamental (Gersick, 1991).
Los defensores del modelo de transformación continua rechazan tanto el incremento
Modelos de equilibrio talista y puntuado. Argumentan que, para sobrevivir,
las organizaciones deben desarrollar la capacidad de cambiarse continuamente de una manera divertida
de manera damental. Este es particularmente el caso en sectores de rápido movimiento como el minorista
(Greenwald, 1996). Brown y Eisenhardt (1997, p. 29) se basan en el trabajo de
Los teóricos de la plexidad para apoyar su reclamo de cambio continuo
Al igual que las organizaciones, los sistemas complejos tienen un gran número de sistemas independientes
actores que interactúan En lugar de alcanzar un equilibrio estable, la mayoría
La adaptación de estos sistemas complejos (p. ej., zonas intermareales) sigue cambiando continuamente
útilmente al permanecer en el poético llamado 'borde del caos' que existe entre
orden y desorden. Al permanecer en esta zona intermedia, estos sistemas nunca
se asienta en un equilibrio estable pero nunca se desmorona. Más bien, estos
Los sistemas, que permanecen constantemente en equilibrio entre el orden y el desorden, exhiben el
cambio más prolífico, complejo y continuo. . .
Los teóricos de la organización utilizan cada vez más las teorías de la complejidad.
practicantes como una forma de entender y cambiar organizaciones (Bechtold,
1997; Negro, 2000; Boje, 2000; Choi et al., 2001; Gilchrist, 2000; Lewis, 1994;
Macbeth, 2002; Shelton y Darling, 2001; Stacey et al., 2002; Tetenbaum, 1998).
Las teorías de la complejidad provienen de las ciencias naturales, donde han demostrado que
El desequilibrio es una condición necesaria para el crecimiento de los sistemas dinámicos (Pri-
Gogine y Stengers, 1984). Bajo esta visión, las organizaciones, como los sistemas complejos
en la naturaleza, son vistos como sistemas dinámicos no lineales. El resultado de sus acciones.
es impredecible pero, como la turbulencia en gases y líquidos, se rige por un conjunto de
reglas simples para generar órdenes (Brown y Eisenhardt, 1997; Lewis, 1994; Lorenz,
1993; Mintzberg et al., 1998; Stacey et al., 2002; Tetenbaum, 1998; Wheatley
1992). Para las organizaciones, como para los sistemas naturales, la clave para la supervivencia es desarrollar
reglas que son capaces de mantener a una organización operando 'al borde de
caos '(Stacey et al., 2002). Si las organizaciones son demasiado estables, nada cambia y
el sistema muere; si es demasiado caótico, el sistema se verá abrumado por el cambio. En ambos
situaciones, es necesario un cambio radical para crear un nuevo conjunto de orden
generar reglas que permitan a la organización prosperar y sobrevivir (MacIntosh
y MacLean, 2001).
Como se puede ver, los enfoques más nuevos para el cambio y las nuevas perspectivas sobre
La naturaleza del cambio tiene mucho en común. Uno de los problemas con los tres.
perspectivas sobre el cambio: incrementalismo, equilibrio puntuado y continuo
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992 B. Burnes
cambio: es que los tres están presentes en la vida organizacional y ninguno parece dominante
nant De hecho, Burnes (2000) incluso cuestiona si estos son separados y comparables.
teorías pendientes, o simplemente diferentes formas de ver el mismo fenómeno:
cambio. Señala que el ciclo de vida sectorial, temporal y organizacional difiere
las ases pueden dar cuenta de si las organizaciones experimentan incrementos puntuales
equilibrio o cambio continuo (Kimberley y Miles, 1980). Él también recurre a
las ciencias naturales, en forma de ecología de poblaciones, argumentan que en cualquier caso
población de organizaciones uno esperaría ver los tres tipos de cambio
(Hannan y Freeman, 1988). Por lo tanto, más bien como el concepto junguiano de la
claro y oscuro, estas diversas perspectivas sobre el cambio pueden ser imágenes de sombras de
entre sí, ninguno de los cuales por sí mismo capaz de retratar el conjunto
(Matthews, 2002).
EL TRABAJO DE LEWIN: CRÍTICAS Y RESPUESTAS
Desde la década de 1980 en adelante, como nuevas perspectivas sobre la vida organizacional y el cambio
surgido, el enfoque planificado de Lewin se ha enfrentado a niveles cada vez mayores de críticas.
Esta sección resume las principales críticas y responde a ellas.
Crítica 1
Muchos han argumentado que el enfoque planificado de Lewin es demasiado simplista y mecánico.
nistic para un mundo donde el cambio organizacional es continuo y abierto
proceso (Dawson, 1994; Garvin, 1993; Kanter et al., 1992; Nonaka, 1988; Petti-
creció, 1990a, 1990b; Pettigrew et al., 1989; Stacey, 1993; Wilson, 1992).
Respuesta 1. Estas críticas parecen provenir de una mala interpretación de cómo Lewin
estabilidad y cambio percibidos. Él afirmó:
Uno debería ver la situación actual, el status quo , como mantenida por
ciertas condiciones o fuerzas. Una cultura, por ejemplo, los hábitos alimenticios de cierto
grupo en un momento dado: no es un asunto estático sino un proceso en vivo como un río que
se mueve pero aún se mantiene en una forma reconocible. . . Los hábitos alimenticios no ocurren en
espacio vacio. Son parte integrante del ritmo diario de estar despierto y
dormido; de estar solo y en grupo; de ganarse la vida y jugar; de ser
un miembro de una ciudad, una familia, una clase social, un grupo religioso. . . en un distrito
con buenos alimentos y restaurantes o en un área de comida pobre e irregular
suministro. De alguna manera, todos estos factores afectan los hábitos alimenticios en un momento dado. Ellos
Determinar los hábitos alimenticios de un grupo todos los días de nuevo al igual que la cantidad de
el suministro de agua y la naturaleza del lecho del río determinan el flujo del río, su
constancia o cambio. (Lewin, 1943a, pp. 172-3)
Página 17
Kurt Lewin 993
Lejos de ver grupos sociales u organizacionales como fijos y estables, o ver

cambio como lineal y unidimensional, está claro que él entendió los límites de
estabilidad al menos tan bien como sus críticos. Argumentó que los entornos sociales están en un estado
de cambio constante pero que, al igual que un río, la tasa varía según el entorno
ronment. Él vio el cambio no como un movimiento predecible y planificado de uno
estado estable a otro, pero como un proceso de aprendizaje complejo e iterativo donde el
el viaje era más importante que el destino, donde la estabilidad era, en el mejor de los casos, casi
estacionaria y siempre fluida, y donde, dadas las fuerzas complejas involucradas,
los ingresos no se pueden predecir, sino que surgen a prueba y error (Kippenberger,
1998a; Lewin, 1947a). Por lo tanto, en lugar de ser prescriptivo, Lewin reconoció
la naturaleza impredecible (no lineal) del cambio y, como señala Hendry (1996), él
adoptó el mismo enfoque 'contextualista' y de aprendizaje favorecido por muchos de sus
críticos De hecho, como se describió anteriormente, algunos argumentan que la concepción de Lewin de estabilización
ity and change es muy similar al de muchos teóricos de la complejidad (Back, 1992;
Elrod y Tippett, 2002; Kippenberger, 1998a; MacIntosh y MacLean, 2001;
Tschacher y Brunner, 1995).
También debemos tener en cuenta que cuando Lewin escribió sobre "volver a congelar", se refirió a
ventilar a individuos y grupos de regresar a sus viejos comportamientos. En esto
respeto, la opinión de Lewin parece ser similar a la de sus críticos. Por ejemplo, el
La última etapa del modelo de cambio de Kanter et al. (1992, p. 384) es 'Reforzar y
institucionalizar el cambio '. Sin embargo, es más revelador que cuando Elrod y Tippett
(2002) compararon una amplia gama de modelos de cambio, encontraron que la mayoría de los enfoques
El cambio organizacional fue sorprendentemente similar al modelo de 3 pasos de Lewin. Cuando
ampliaron su investigación a otras formas de cambio humano y organizacional,
También encontraron que 'Modelos del proceso de cambio, según lo perciben diversos y
disciplinas aparentemente no relacionadas [como la teoría del duelo, la transición personal
teoría, procesos creativos, revoluciones culturales y revoluciones científicas]. . . seguir
Lewin's. . . modelo trifásico de cambio. . . ' (Elrod y Tippett, 2002, p. 273).
Crítica 2
El trabajo de Lewin solo es relevante para proyectos de cambio incrementales y aislados y es

no es capaz de incorporar cambios transformadores radicales (Dawson, 1994; Dunphy
y Stace, 1992, 1993; Harris, 1985; Miller y Friesen, 1984; Pettigrew, 1990a,
1990b).
Respuesta 2. Esta crítica parece relacionarse con la velocidad más que con la magnitud.
de cambio porque, como Quinn (1980, 1982) señaló, con el tiempo, incremental
El cambio puede conducir a transformaciones radicales. También es necesario reconocer que
Lewin estaba preocupado por el cambio de comportamiento en el individuo, grupo, organización
niveles nacionales y sociales (Dickens y Watkins, 1999), mientras que la transformación rápida
Se considera que el cambio nacional solo es aplicable a situaciones que requieren mayor
Página 18
994 B. Burnes
cambio estructural (Allaire y Firsirotu, 1984; Beer y Nohria, 2000; Burnes,

2000; Cummings y Worley, 1997). Incluso en tales situaciones, como Kanter et al. (1992)
mantener, estos 'Trazos en negrita' a menudo necesitan ser seguidos por una serie completa de incrementos
cambios mentales (una "Marcha larga") para alinear la cultura de una organización y
comportamientos con la nueva estructura. Lewin reconoció ese comportamiento radical
o el cambio cultural podría tener lugar rápidamente en tiempos de crisis (Kippenberger, 1998a;
Lewin, 1947a). Dichas crisis pueden requerir un cambio directivo; de nuevo, esto puede ser exitoso
cauteloso en términos de cambio estructural, pero la investigación de Lewin y otros ha demostrado
que rara vez funciona en casos donde se requiere un cambio de comportamiento (Lewin, 1947b;
Kanter y col., 1992; Schein, 1996; Stace y Dunphy, 2001).
Crítica 3
Los puestos de Lewin acusados de ignorar el papel del poder y la política en las organizaciones
y la naturaleza conflictiva de gran parte de la vida organizacional (Dawson, 1994; Hatch,
1997; Pettigrew, 1980; Pfeffer, 1992; Wilson, 1992).
Respuesta 3. Dados los problemas que Lewin estaba abordando, esto parece una crítica extraña.
cismo Cualquiera que aborde seriamente el racismo y la intolerancia religiosa, como lo fue Lewin,
No podía ignorar estos problemas. Como Bargal et al. (1992, p. 8) nota, enfoque de Lewin
cambiar requerido '. . . Tener en cuenta las diferencias en los sistemas de valores y
estructuras de poder de todas las partes involucradas. . . ' Esto queda claro a partir de lo siguiente
cita (Lewin, 1946, p. 203):
Un intento de mejorar las relaciones entre grupos tiene que enfrentarse a una amplia variedad de tareas.
Trata problemas de actitud y estereotipos con respecto a otros grupos y
el propio grupo, con problemas de desarrollo de actitudes y conducta durante
infancia y adolescencia, con problemas de vivienda, y el cambio de la
estructura legal de la comunidad; se ocupa de problemas de estatus y casta,
con problemas de discriminación económica, con liderazgo político y con
liderazgo en muchos aspectos de la vida comunitaria. Se trata del pequeño cuerpo social.
de la familia, un club o un grupo de amistad, con el cuerpo social más grande de una escuela
o sistema escolar, con vecindarios y con cuerpos sociales del tamaño de un
comunidad, del estado y con problemas internacionales.
Estamos comenzando a ver que es inútil atacar cualquiera de estos aspectos de

relaciones intergrupales sin considerar a los demás.
También hay que tener en cuenta que French y Raven's Power / Interaction Model
(French y Raven, 1959; Raven, 1965), sobre el cual gran parte de la literatura sobre el poder
y la política se basa, le debe mucho al trabajo de Lewin (Raven, 1993). Francés fue un largo
colaborador temporal de Lewin y Raven estudió en el Centro de Investigación para el Grupo
Página 19
Kurt Lewin 995
Dinámica en la década de 1950. Ambos han reconocido la importancia y la influencia de

su trabajo sobre su perspectiva del poder (House, 1993; Raven, 1993, 1999).
Crítica 4
Se considera que Lewin aboga por un enfoque de cambio de arriba hacia abajo, impulsado por la administración
e ignorar situaciones que requieren un cambio de abajo hacia arriba (Dawson, 1994; Kanter et al.,
1992; Wilson, 1992).
Respuesta 4. Lewin fue contactado para recibir ayuda de una amplia gama de grupos y
organizaciones:
Incluyeron representantes de comunidades, sistemas escolares, escuelas individuales,

organizaciones minoritarias de diversos orígenes y objetivos; ellos
incluidos representantes laborales y gerenciales, departamentos del país
y gobiernos estatales, y así sucesivamente. (Lewin, 1946, p. 201)
Reconoció claramente que la presión para el cambio proviene de muchos sectores, no

solo gerentes y líderes, y trató de proporcionar un enfoque que pudiera acomodar
modate esto. Sin embargo, independientemente de quién identificó la necesidad de cambiar, Lewin
argumentó que un cambio efectivo no podría tener lugar a menos que hubiera una "necesidad sentida" por
todos los interesados; no veía a un grupo o individuo como conductor o domino
Nació el proceso de cambio, pero vio a todos como una parte completa e igualitaria (Lewin,
1947b). Él creía que solo ganando el compromiso de todos los involucrados,
a través de su plena participación en el proceso de cambio, el cambio sería exitoso
(Bargal et al., 1992; Dickens y Watkins, 1999; French y Bell, 1984). Conse-
en silencio, en lugar de argumentar que Lewin vio el cambio de comportamiento como una estrategia de arriba hacia abajo
proceso, sería más exacto decir que Lewin reconoció que podría ser
iniciado desde la parte superior, inferior o media pero que no podría tener éxito sin
La participación activa, voluntaria e igualitaria de todos.
CONCLUSIÓN
Lewin indudablemente tuvo un enorme impacto en el campo del cambio. En re

evaluando el enfoque planificado de Lewin para el cambio, este artículo busca abordar tres
cuestiones: la naturaleza de su contribución; La validez de las críticas contra
él; y la relevancia de su trabajo para la sociedad y la organización contemporáneas
cambio.
Mirando la contribución de Lewin al cambio de teoría y práctica, hay tres
puntos clave a tener en cuenta. El primero es que el trabajo de Lewin surgió de su preocupación por encontrar
Un enfoque efectivo para resolver el conflicto social a través del cambio de comportamiento grupal
iour (ya sea que estos conflictos sean a nivel grupal, organizacional o social). los
Página 20
996 B. Burnes
segundo punto es reconocer que Lewin promovió una ética y humanista

enfoque al cambio, que consideraba el aprendizaje y la participación como los procesos clave
para lograr un cambio de comportamiento. Esto fue por dos razones: (a) vio esto
enfoque como ayudar a desarrollar y fortalecer los valores democráticos en la sociedad como
todo y por lo tanto actuando como amortiguador contra el racismo y el totalitarismo que
eventos
ogy y sudominados en su vida;vio
propia investigación, (b) este
basado en suscomo
enfoque antecedentes en psicología
el más efectivo en de la Gestalt
provocando un cambio de comportamiento sostenido. El último punto se refiere a la naturaleza.
del trabajo de Lewin. El enfoque planificado de Lewin para el cambio se basa en cuatro
conceptos de refuerzo, a saber, teoría de campo, dinámica de grupo, investigación de acción y
el modelo de 3 pasos, que se usan en combinación para lograr un cambio efectivo.
Sin embargo, sus críticos tienden a tratarlos como elementos separados e independientes de
El trabajo de Lewin y, en general, concentrarse en su modelo de cambio de 3 pasos. Cuando
visto de forma aislada, el modelo de 3 pasos se puede representar como simplista. Cuando visto
junto con los otros elementos del enfoque planificado de Lewin, se convierte en un
enfoque más robusto para el cambio.
Ahora podemos examinar las críticas hechas al enfoque planificado de Lewin para
cambio. Las principales críticas a Lewin son que: (1) su visión de la estabilidad y
en el mejor de los casos, el cambio en las organizaciones ya no era aplicable y, en el peor de los casos,
apropiado '(Kanter et al., 1992, p. 10); (2) su enfoque al cambio es solo
adecuado para situaciones de cambio aislado e incremental; (3) ignoró el poder y
política; y (4) adoptó un enfoque de cambio de arriba hacia abajo, impulsado por la administración.
Estas críticas se abordaron anteriormente, pero para recapitular:
(1) Existe evidencia sustancial de que Lewin (1947a, p. 199) reconoció que:
'Cambio y constancia son conceptos relativos; la vida grupal nunca es sin
cambio, simplemente existen diferencias en la cantidad y tipo de cambio '. Allí
También es un cuerpo sustancial de evidencia en la ciencia social e incluso física
ences, para apoyar la perspectiva de 3 pasos de Lewin sobre el cambio (Elrod y
Tippett, 2002; Hendry, 1996).
(2) Como observaron Dickens y Watkins (1999, p. 127): el enfoque de Lewin es '. . .
destinado a fomentar el cambio en el grupo, organización e incluso sociedad
niveles '. En general, vio el cambio como un proceso lento de trabajo con y
a través de grupos para lograr un cambio de comportamiento y cultural. Sin embargo,
escritores tan diversos como Quinn (1980, 1982) y Kanter et al. (1992) han rec
Reconoció que un enfoque incremental puede lograr la transición organizacional
formación. Lewin también reconoció que, bajo ciertas condiciones de crisis,
Las transformaciones organizacionales se pueden lograr rápidamente (Kippenberger,
1998a; Lewin, 1947a). Sin embargo, en general, incluso entre los de Lewin
críticos, la opinión general es que solo se pueden realizar cambios estructurales y técnicos
logrado relativamente rápido (Dawson, 1994; Kanter et al., 1992; Pettigrew
et al., 1989, 1992; Wilson, 1992).
Página 21
Kurt Lewin 997
(3) Dada la preocupación de Lewin por cuestiones como el conflicto racial y religioso, el
La acusación de que ignoró el papel del poder y la política es difícil de
sostener. Una de las principales fortalezas de la teoría de campo y la dinámica de grupo
es que identifican las fuerzas dentro y entre los grupos y muestran cómo
los individuos se comportan en respuesta a estos. Además, el iterativo, investigación-
Enfoques activos y de aprendizaje que se encuentran en el corazón de Action Research y
El modelo de 3 pasos también está diseñado para revelar y abordar tales problemas (Bargal
y Bar, 1992).
(4) Los problemas que Lewin intentó abordar fueron muchos y variados (Cartwright, 1952;
Lewin, 1948a). Las simpatías de Lewin estaban claramente con el desvalido, el dis-
favorecidos y discriminados (Cooke, 1999; Marrow, 1969). Su
Se solicitó asistencia por una amplia gama de partes, incluidas las nacionales y locales
gobierno, grupos religiosos y raciales, y empleadores y sindicatos; su
La respuesta enfatizó el aprendizaje y la participación de todos los interesados (Lewin,
1946). Frente a esto, la acusación de que él vio el cambio como solo superior
caído o impulsado por la administración es difícil de mantener.
Los críticos de Lewin han tratado de demostrar que su enfoque planificado para el cambio fue sim-
plistic y anticuado. Al rechazar estas críticas y al revelar la naturaleza de
Su enfoque, este artículo también ha demostrado la relevancia continua del trabajo de Lewin,
ya sea en organizaciones o en la sociedad en general. La necesidad de resolver conflictos sociales tiene
ciertamente no disminuyó desde los días de Lewin. Tampoco se puede decir que el enfoque de Lewin
parece anticuado, basado en construir entendimiento, generar aprendizaje, ganar
nuevos conocimientos, y soluciones de identificación y prueba (y reevaluación) (Bargal y Bar,
1992; Darwin et al., 2002). Ciertamente, parece haber poca evidencia de que uno pueda
lograr la paz, la reconciliación, la cooperación o la confianza por la fuerza (Olsen, 2002). Me gusta-
sabio, en las organizaciones, los problemas de efectividad grupal, comportamiento y cambio tienen
no disminuyó en el medio siglo desde la muerte de Lewin, aunque a menudo pueden
ahora se etiquetará de manera diferente. Sin embargo, como en los días de Lewin, no hay nada rápido ni fácil.
formas de lograr tales cambios, y el enfoque de Lewin sigue siendo claramente valioso y
influyentes en estas áreas (Cummings y Worley, 1997). Esto se puede ver desde
El enorme énfasis que se sigue poniendo en la importancia del grupo
comportamiento, participación, empoderamiento (Argyris, 1992; Handy, 1994; Hannagan,
2002; Huczynski y Buchanan, 2001; Kanter, 1989; Mullins, 2002; Peters, 1993;
Schein, 1988; Senge, 1990; Wilson, 1992). De hecho, el advenimiento de la complejidad
La perspectiva parece estar conduciendo a un renovado interés en el trabajo de Lewin (Volver,
1992; Kippenberger, 1998a; MacIntosh y MacLean, 2001; Tschacher y
Brunner, 1995).
En conclusión, por lo tanto, aunque la contribución de Lewin al cambio organizacional
ha sido objeto de críticas cada vez mayores desde la década de 1980, gran parte de esto parece ser
sin fundamento y / o basado en una interpretación limitada de su trabajo. A diferencia de,
La última década también ha visto un renovado interés en comprender y aplicar
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998 B. Burnes
su enfoque al cambio (Bargal y Bar, 1992; Elrod y Tippett, 2002;

Hendry, 1996; Kippenberger, 1998a; MacIntosh y MacLean, 2001; Wooten
y White, 1999). En muchos aspectos, esto no debería ser una sorpresa dado el
homenajes y reconocimientos que le hicieron grandes figuras como Chris Argyris
(Argyris et al., 1985) y Edgar Schein (1988). Pero, sobre todo, es un reconocimiento.
mención del rigor del trabajo de Lewin, basado en un círculo virtuoso de la teoría,
experimentación y práctica, y que se expresa mejor por su famosa frase
que "... no hay nada tan práctico como una buena teoría" (Lewin, 1943–44,
pags. 169).
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su enfoque al cambio (Bargal y Bar, 1992; Elrod y Tippett, 2002;

Allaire, Y. y Firsirotu, ME (1984). 'Teorías de la cultura organizacional'. Estudios de organización , 5 , 3,