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MAESTRÍA EN DOCENCIA
COMPILADOR:
C.D.E.: CARLOS MANUEL SALAZAR GRANILLO
“MEDIACIÓN Y ORGANIZACIÓN
EFECTIVA DE UN GRUPO”
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Mediación y organización efectiva del grupo
IDESA
MAESTRÍA EN DOCENCIA
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Mediación y organización efectiva del grupo
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I
1. - MEDIACIÓN
1.1 ¿QUÉ ES LA MEDIACIÓN?
1.2 PORQUE LA MEDIACIÓN DA RESULTADOS
1.3 EL MEDIADOR
CAPÍTULO II
2.- ORÍGENES DE LA DINÁMICA DE GRUPOS
CAPÍTULO III
3.- CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS EFECTIVOS
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Mediación y organización efectiva del grupo
CAPÍTULO IV
4.- PROCESOS DE LOS GRUPOS
4.1 FASES EVOLUTIVAS DE LA PARTICIPACIÓN DEL GRUPO
4.2 LA COHESIVIDAD
4.3 TIPO DE GRUPOS
CAPÍTULO V
5. EL TRABAJO DE GRUPO, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS COOPERACIÓN Y
COMPETENCIA
5.1 ESTRUCTURA DE GRUPO CENTRALIDAD Y DESCENTRALIDAD
5.2 COOPERACIÓN Y COMPETENCIA EN JUEGOS
CAPÍTULO VI
6. LÍDERES Y LIDERAZGO
6.1 FUNCIONES DE LOS LÍDERES
6.2 TIPOS DE LÍDERES Y CATEGORÍAS DE LIDERAZGO
6.3 CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS LÍDERES
6.4 INICIACIÓN DE ESTRUCTURA Y CONSOLIDACIÓN DE LÍDERES
CAPÍTULO VII
7. LA FUNCIÓN MEDIADORA DEL DOCENTE Y LA INTERVENCIÓN EDUCATIVA
7.1 EL ROL DEL DOCENTE Y LA NATURALEZA IMPERSONAL DEL
APRENDIZAJE
7.2 LA SINERGIA
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Mediación y organización efectiva del grupo
CAPÍTULO I
LA
MEDIACIÓN
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Mediación y organización efectiva del grupo
Capitulo I
1. LA MEDIACION
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La mediación en el futuro
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La mediación administrativa
La mediación llegará a ser una herramienta administrativa tan común como las
funciones directivas, la organización de equipos y la delegación. A medida que las
organizaciones se vuelvan menos jerárquicas, y las habilidades de los empleados
más especializadas y más valoradas, la administración se basará más en el
consenso que en el autoritarismo.
La mediación pasará a ser una técnica universal. Por ejemplo, ayudara a la gente
a trabajar en equipos multidisciplinarios en los que la diversidad de enfoques y
prioridades suele dificultar la cooperación. Permitirá a los administradores negociar
más eficazmente con personas de otras razas y culturas. .
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Mediación y organización efectiva del grupo
Debido a este último punto, la mediación administrativa también llegará a ser una
aptitud clave en las empresas mixtas, y en la administración de proyectos en general.
Como veremos en capítulos posteriores. la mediación se relaciona mucho con la
gestión de los cambios, y también con la búsqueda de calidad y la mejora de las
relaciones dentro de las organizaciones.
La mediación internacional
Sumario de preguntas
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Mediación y organización efectiva del grupo
pareja que se está divorciando, una disputa entre vecinos, alguien que haya sido
víctima de un delito?
4. ¿Sería útil que cualquiera de las personas involucradas en los casos enumerados
acudiera a alguna de las organizaciones especializadas en la mediación?
LA MEDIACION
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Mediación y organización efectiva del grupo
Los árbitros toman en cuenta los datos y, sobre esa base, adoptan decisiones
vinculantes que las partes han acordado aceptar por adelantado. Los árbitros
suelen ser abogados, ya menudo también tienen competencia técnica en el
campo en el que tienen que arbitrar.
Los mediadores ayudan a la gente a negociar. No tienen poder de decisión, ni
tampoco deben emitir comentarios ni hacer juicios de ningún tipo durante la
mediación. Pueden ser abogados, pero como no se requieren conocimientos
legales, no es necesario. Las técnicas y las cualidades de los mediadores se
examinan con mayor detenimiento en el capítulo 5.
La diferencia entre la. mediación y la conciliación rara vez resulta clara, ni siquiera
para los que las utilizan, aunque la conciliación se usa con frecuencia en los casos
de divorcio para referirse sobre todo a la cuestión de la custodia y al régimen de
visitas cuando hay niños. Yo prefiero la mediación porque expresa con mayor
claridad la intervención de un tercero. Además, hay que ser cauteloso con el término
conciliación porque conlleva cierta connotación de apaciguamiento y relajación.
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Mediación y organización efectiva del grupo
La mediación es flexible
Uno de los grandes valores de la mediación es su flexibilidad. La mediación puede
ser:
Formal: por ejemplo, para resolver una disputa entre dos hombres de negocios,
o una compleja disputa constructiva entre muchas partes;
Menos formal: como un método para discutir problemas conflictivos dentro de
una organización, o una disputa vecinal en una comunidad;
Informal: como un medio cotidiano de afrontar los problemas de la gente,
discusiones de poca monta en la oficina, peleas familiares.
La mediación es voluntaria
Las partes de una disputa ingresan en. el proceso de mediación por propia
decisión;
Pueden determinar qué información revelan u ocultan;
Pueden decidir si llegan finalmente a un acuerdo o no; . pueden retirarse en
cualquier momento y "sin perjuicios".
Nadie insiste en develar toda la documentación frente a ambas partes, nadie tiene
que aceptar una solución impuesta, el mediador no es un juez y no tiene poder para
decidir nada, y no hay una visión pública, ni periodistas ni tribunales.
Entonces, ¿qué es lo que hace que la mediación dé buen resultado?
La posibilidad de elección de las partes en conflicto de llegar a un acuerdo si lo
desean;
La búsqueda del propio interés;
La libertad de no llegar a un acuerdo si las partes creen que sería mejor
resolver el problema en los tribunales.
Como mínimo, la mediación ofrece un medio sin riesgos para obtener datos sobre
la situación y punto de vista de la otra parte, y es mejor que el intercambio de cartas
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Mediación y organización efectiva del grupo
de abogados, e incluso que un encuentro cara a cara sin la presencia del mediador
para facilitarlo.
Mediación y engaño
Una objeción que se formula con frecuencia es que la mediación permite que las
partes se engañen mutuamente. Es cierto, al igual que en cualquier otro tipo de
negociación. Pero, si realmente quieren llegar a un acuerdo -y el hecho de que hayan
optado por la mediación sugiere que es así- por lo general admitirán cuándo deben
estar abiertos a las propuestas de la otra parte, y el mediador puede ayudarlos a
conseguido.
Los mediadores admiten, sin embargo, que se puede abusar del proceso de
mediación (como de cualquier otro proceso). Existen tres mecanismos de garantía
principales:
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Mediación y organización efectiva del grupo
sin gastos-posteriores. .
Resulta una ironía que, a medida que el mundo cobra un ritmo más rápido, la
solución de los conflictos sea cada vez más lenta. Tan sólo el aumento del volumen
de transacciones realizadas implica inevitablemente el incremento de las disputas, y
la creación de una tecnología cada vez más compleja también se traduce
inevitablemente en disputas cada vez más complejas.
El cúmulo de casos que esperan ser tratados en los tribunales es mayor cada año,
y a menudo pasan varios años antes de alcanzar una solución.
La mediación es un proceso incomparablemente más rápido. Puede empezar tan
pronto todos los participantes hayan aceptado la mediación, y puede fijarse una
fecha conveniente para todos. En algunos casos puede ser cuestión de días o, Si se
trata de una verdadera emergencia, de horas.
Si se estropea el nuevo sistema de informática y no se llega a un acuerdo con el
proveedor sobre quién debe pagar la reparación, probablemente no se estará
dispuesto a esperar semanas. o meses para resolverlo. La mediación ofrece una
oportunidad rápida para ventilar los problemas y elaborar una solución que resulte
equitativa y asegure la continuidad de una relación importante.
En los casos en que es de sumo interés actuar con rapidez, debe intentarse la
mediación aun cuando al mismo tiempo se prepare un juicio. La experiencia
indica que el resultado final, por ejemplo en lo relativo a cualquier arreglo
monetario, no diferirá mucho de lo que se conseguiría con un juicio. Pero se
logrará en un tiempo incomparablemente menor.
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Mediación y organización efectiva del grupo
Un tribunal decide quién gana y quién pierde; un árbitro impone un acuerdo, según
una escala de preferencias, para una u otra parte. En ninguno de los dos casos se
cuenta con la información o la oportunidad necesarias para buscar otra solución que
la que ya está sobre la mesa.
En cambio, la mediación cambia las reglas del juego. El mediador trabaja con las
partes en conflicto para generar todas las soluciones posibles para la situación,
buscando arreglos creativos no sólo para resolver el problema existente, sino para
establecer nuevas áreas de asociación y acuerdos para el futuro si esto parece
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Mediación y organización efectiva del grupo
Un colega que intervino hace poco en una mediación se encontró frente a una pila
intimidante de documentos legales. y no sólo eso, sino que, además, cuando trató de
leerlos vio que estaban redactados en un lenguaje hermético y realmente misterioso.
Se dio cuenta de que parte del problema era que ninguna de las partes en conflicto
entendía ese lenguaje legal mucho más de lo que lo entendía él mismo.
"Muy bien", le dijo a cada una de las partes, "gracias por haberlo preparado todo
tan bien para esta reunión, pero dejemos los papeles de lado por el momento. Ahora,
por favor, explíqueme simplemente qué es lo que usted desea". Así lo hicieron, y la
situación resultó ser mucho más simple de lo que sugería el papeleo.
Los mediadores emplean un lenguaje simple que la gente puede entender, y que
les permite comunicarse entre sí. Los abogados siguen siendo esenciales para
redactar acuerdos, y para asegurar la preservación de los derechos legales de sus
clientes, pero no hay sustituto alguno para el lenguaje llano cuando se trata de
generar comprensión.
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Mediación y organización efectiva del grupo
La virtud más simple y más importante de la mediación es que surte efecto: los
datos conocidos correspondientes a Estados Unidos indican que el ochenta por
ciento de las mediaciones se resuelven el primer día, y otro diez por ciento permiten
llegar a una solución dentro del mes siguiente.
La relación es importante.
Las partes quieren conservar el control sobre el resultado. . Las dos partes
tienen un buen argumento.
No existe una gran disparidad de poder.
La rapidez es importante.
En gran medida, la causa del conflicto es la mala comunicación y los
consiguientes malentendidos.
Hay cuestiones técnicas muy complejas.
Un precedente adverso sería un inconveniente para ambas partes.
Es importante mantener un carácter confidencial.
Es probable que el caso se solucione de todos modos en los tribunales, pero no
antes de que ambas partes hayan tenido que sufragar cuantiosos gastos
legales.
Las dos partes necesitan, más que nada, la oportunidad de desahogarse.
Ninguna de las partes desea realmente entablar un
juicio.
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Mediación y organización efectiva del grupo
Por lo menos una de las partes desea una decisiónjudicial para sentar un
precedente (pero todo mediador que se precie preguntará: "¿Por qué necesita
un precedente? ¿Podría volverse contra usted en el futuro?").
Una de las partes quiere un juicio punitivo (¿a cualquier precio?) .
La lentitud de un procedimiento legal beneficiará mucho por lo menos a una de
las partes (pero, ¿están seguras?).
Por lo menos una de las partes no está lo suficientemente motivada para llegar
a un acuerdo. (¿Por qué? ¿Qué están buscando?)
Ninguna de las partes está dispuesta a considerar la posibilidad de un arreglo
(la mediación suele llevar las cosas a un punto decisivo).
Como puede verse por los comentarios entre paréntesis, no es fácil convencer a
los mediadores de que un caso no sea adecuado para la mediación. En el capítulo
siguiente se explica por qué tenemos tanta fe en la mediación.
Sumario de preguntas
l. Se encuentra en un conflicto con alguien, y está considerando la posibilidad de
emprender una acción legal o de algún otro tipo. ¿Qué es lo que más le preocupa
con respecto a iniciar esa acción?
2. ¿La rapidez del procedimiento es importante para usted? ¿O el hecho de poder
retener el control? ¿O de poder reunirse con la otra parte cara a cara?
3. ¿Qué riesgos corre usted si entabla un juicio? ¿Va a ganar?
4. ¿Qué arriesga si pierde? ¿Se trata de un riesgo que está dispuesto acorrer, antes
de intentar llegar a un acuerdo en un proceso de mediación?
¿Por qué el proceso denominado mediación debería dar mejores resultados que
un juicio o una negociación cara a cara? Parte de la respuesta está relacionada con
la función misma del mediador, pero primero examinaremos otras ventajas "que
ofrece la mediación para satisfacer las necesidades de las partes en conflicto.
Los dramas de los tribunales, y las fuertes emociones que generan, tal vez
aparezcan más a menudo en el teatro o el cine. La mayoría de los casos comerciales
nunca llegan a los tribunales; si lo hicieran, el respeto de la ley y la complejidad de
los procedimientos judiciales desalentarían las exhibiciones emotivas extravagantes.
Sin embargo, los conflictos siempre nos afectan emocionalmente, y necesitamos
que los demás comprendan -cómo nos sentimos y cómo nos afecta UI].a situación.
Debajo del traje del hombre de negocios, y del relato desapasionado de la situación
de la compañía, se oculta un ser humano reprendido por el director general, criticado
por su esposa por trabajar a deshoras, preocupado por la posibilidad de perder el
puesto si las cosas no salen bien, o amenazado por subordinados molestos.
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Este grado de control sobre la situación es muy importante para las partes en
conflicto, que pueden estar sintiéndose amenazadas y vulnerables. En la mediación
no existe en absoluto el temor que genera el lento derrumbamiento del caso, cuando
uno se queda con un sentimiento de desconsuelo y la perspectiva de perder la
batalla y, además, tener que pagar el precio.
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Sumario de preguntas:
l. Tiene usted un conflicto con alguien. ¿Necesita expresar sus sentimientos, además
de llegar a un acuerdo?
2. ¿Le resultaría útil poder encontrarse con la otra persona y discutir los problemas
cara a cara, con la posibilidad de llegar a un acuerdo inmediatamente?
3. ¿Sabe bastante sobre la situación desde ambos puntos de vista? ¿Podría ser que
hubiese pasado por alto algunas cosas en común, o nuevas áreas con
posibilidades provechosas para ambas partes si pueden colaborar? .
4. ¿Cómo le gustaría enfrentarse a la otra persona? ¿Preferiría delegar esa tarea en
un abogado? ¿O preferiría, de ser posible, retener el control sobre los resultados?
1.3 EL MEDIADOR
¿Qué es un mediador?
Es difícil dar una respuesta completa porque trabajan como mediadores muchas
personas totalmente diferentes. Sin embargo, hay ciertas cualidades que todos los
mediadores parecen tener en común en cierto grado, y ciertas técnicas que casi
todos los mediadores tratan de adquirir. Estas técnicas y cualidades se superponen
en algunos casos, de modo que en las observaciones que se dan a continuación no
se trata de diferenciar entre las técnicas que pueden ser aprendidas y las cualidades
que algunas personas poseen naturalmente (y que también pueden ser aprendidas).
Las aptitudes que deben reunir los mediadores resultan más claras si se consideran
las tareas que deben realizar.
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Mediación y organización efectiva del grupo
De ser así, el mediador puede tener que intervenir y explicar las cosas con mayor
claridad, sin distorsiones y sin parecer demasiado compasivo. ¿O se trata de
personas "naturalmente" agresivas? Tal vez una serie de reuniones individuales
sería más productiva que una reunión conjunta. ¿O cómo puede hacerse para que
las dos partes se sientan lo suficientemente cómodas para evitar salidas de tono
graves?
No existe una guía automática para estas cosas. En general, la mayoría de los
mediadores tienen una personalidad bastante madura, y han observado y estudiado
el comportamiento humano durante muchos años. Pueden reforzar sus conoci-
mientos con lecturas y discusiones permanentes y, sobre todo, aprenden de la
experiencia de la mediación misma.
Los mediadores tienen que ser pacientes, reflexivos y bastante tolerantes.
También necesitan un fuerte sentimiento de auto confianza, que no pueda debilitarse
por la ira o la falta de consideración. La manifestación de emociones fuertes
constituye una parte importante de la mediación -es una de las razones por las
cuales puede dar buenos resultados cuando otros métodos fallan-, del mediador
debe tener nervios lo bastante fuertes como para dejar que la gente a veces grite, y
también para frenarla en otras ocasiones.
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mediadores no sólo tienen que ser capaces de hacerlo tara comprender muchas
situaciones y percepciones diferentes, sino que también tienen que ayudar a otros
con poderosos egos impregnados de ira e hipocresía- para que hagan lo mismo.
Los mediadores permiten que los demás se definan , aclaren sus posturas
La función del mediador varia. En algunos casos, tendrá que hacer poco más que
reunir a las partes. Estas reconocerán la oportunidad y la utilizarán. En otros casos,
el mediador tendrá realmente que trabajar duro para ayudar a las partes a acercarse.
Esto puede significar no sólo consolidar una relación, y aclarar y definir los
problemas, sino también ayudar a las partes a sugerir nuevas ideas sobre la manera
de poder resolver la situación.
Los mediadores di sienten bastante sobre si deben presentar ideas para una
solución, yen qué medida. Algunos mediadores optan por:
Dejar este aspecto totalmente a las partes en conflicto;
Organizar sesiones con la técnica del torbellino de ideas para generar nuevas
propuestas;
Proponer maneras de resolver una situación.
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Sumario de preguntas
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Bibliografía
FLOYER, Andrew (1993). “Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las
organizaciones”. Ed. Paidos. España.
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CAPÍTULO II
ORÍGENES
DE LAS
DINÁMICAS
DE
GRUPO
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CAPITULO II
INTRODUCCIÓN A LA DINÁMICA DE GRUPO
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¿Por qué algunos grupos ejercen una poderosa influencia sobre sus miembros,
mientras otros apenas la ejercen o no la ejercen en absoluto?, ¿qué características
del individuo son importantes para determinar las propiedades de los grupos?, ¿qué
determina la naturaleza de las relaciones entre grupos? Cuando los grupos forman
parte de un sistema social más amplio, ¿qué circunstancias los hacen vigorizar o
debilitar la organización superior?, ¿en qué forma el ambiente social de un grupo
afecta sus propiedades? Es necesario responder preguntas de este tipo antes de
poder llegar a comprender realmente la naturaleza y la conducta humanas. También
debe respondérselas antes de confiar en poder planear una sociedad óptima y
hacerla funcionar.
Quien estudia la dinámica de grupo se interesa por adquirir conocimientos sobre la
naturaleza de los grupos y, especialmente, sobre las fuerzas psicológicas y sociales
asociadas a ellos. Desde luego, tal interés ha motivado por siglos la actividad
intelectual de muchos pensadores. La literatura filosófica más antigua que se posee
contiene ya muchos conocimientos sobre la naturaleza de los grupos y sobre las
relaciones entre individuos y grupos. También contiene varias especificaciones
respecto a las "mejores" formas de manejar la vida en grupo. Desde el siglo XVI
hasta el XIX se creó en Europa una impresionante literatura dedicada a la naturaleza
del hombre y su papel en la sociedad. En esa literatura puede encontrarse gran parte
de los principales enfoques, o "suposiciones fundamentales", que guían la inves-
tigación y el pensamiento actuales sobre grupos. Es obvio que el estudiante moderno
de la dinámica de grupo no se distingue en esencia, por sus intereses, de los
intelectuales que escribieron en las distintas épocas pasadas. Sin embargo, también
está igualmente claro que el enfoque para estudiar grupos, conocido como "dinámica
de grupo", se ha desarrollado estrictamente en el siglo xx, y es de modo significativo
diferente del de los siglos precedentes.
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Desde luego, es imposible legislar cómo han de usarse los términos en el lenguaje.
No obstante es importante distinguir, para una mejor comunicación y modo de
pensar, entre estas tres cosas por completo distintas, a las que se ha dado el mismo
nombre en las discusiones populares. Toda persona tiene una ideología, aunque sea
incapaz de exponerla en forma muy explícita, respecto del modo como debiera
organizarse la vida en grupo. Quienes responden del manejo de grupos y del
entrenamiento de las personas que participarán en grupos, solo pueden cumplir sus
responsabilidades usando técnicas de algún tipo. Pero no existe una corres-
pondencia rígidamente fija entre la naturaleza "ideal" de los grupos y el uso de
técnicas particulares de manejo y entrenamiento. Y debe quedar claro que buscar un
mejor entendimiento de la naturaleza de la vida en grupo no necesita estar
relacionado a una ideología particular o adherido a ciertas técnicas de manejo.
En este libro se limitará el uso del término dinámica de grupo para hacer referencia al
campo de investigaciones dedicado a alcanzar los conocimientos sobre la naturaleza
de la vida en grupo.
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miembros del grupo, ¿qué otros rasgos del grupo cambiarán y cuáles permanecerán
estables?, ¿en qué condiciones el grupo tiende a sufrir un cambio de líder?, ¿qué
presiones ocurridas en el grupo crean uniformidad de pensamiento entre sus
miembros?, ¿qué condiciones inhiben el aspecto creador entre los miembros del
grupo?, ¿qué cambios habidos en el grupo aumentarán la productividad, la
disminuirán o no la afectarán en absoluto? Si se eleva la cohesión del grupo, ¿qué
otros rasgos cambiarán? El responder a preguntas como éstas revela cómo ciertas
propiedades y procesos dependen entre sí.
Las teorías sobre dinámica de grupo intentan formular relaciones regidas por leyes
entre fenómenos como los mencionados. Dada la elaboración de tales teorías,
hicieron que los trabajos sobre dinámica de grupo investigaran intensivamente cosas
como el cambio, la resistencia al cambio, las presiones sociales, la influencia, la
coerción, el poder, la cohesión, la atracción, el rechazo, la interdependencia, el
equilibrio y la inestabilidad. Estos términos, al sugerir el funcionamiento de fuerzas
psicológicas y sociales, se refieren a los aspectos dinámicos de los grupos y juegan
un importante papel en las teorías de la dinámica de grupo.
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ocurridos dentro del grupo, o que desee alcanzar cualquier objetivo socialmente
deseable mediante grupos, puede hacer más efectivos sus esfuerzos basándolos en
un firme conocimiento de las leyes que rigen la vida en grupo.
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los Estados Unidos; quizá más que en cualquier otro país. Muchas de ellas se
relacionaban directamente con grupos de gente, y según se preocupaban por
mejorar la calidad de su práctica, se dedicaron a codificar procedimientos y a
descubrir principios generales que les sirvieran para manejar grupos. Se fue
haciendo gradualmente obvio, en algunas profesiones más rápido que en otras, que
el hacer generalizaciones de acuerdo con la experiencia sólo podía llegar a un
punto, y que se necesitaban investigaciones sistemáticas para poder comprender
más a fondo la vida en grupo. Así, cuando la dinámica de grupo comenzó a surgir
como campo definido, los líderes de algunas profesiones estaban bien preparados
para fomentar la idea de que una investigación sistemática de la vida en grupo
podría contribuir en forma significativa a sus profesiones. Como resultado de ello
varias profesiones ayudaron a crear una atmósfera favorable al financiamiento de
las investigaciones sobre dinámica de grupo, proporcionaron de acuerdo con su
experiencia acumulada una amplia concepción sistemática del funcionamiento de
grupo, -para que de allí se elaboraran hipótesis de investigación; dieron facilidades
para realizar investigaciones y proporcionaron un principio de tecnología que creara
y manipulara variables al experimentar con grupos. Cuatro profesiones tuvieron un
papel especialmente importante en el origen y crecimiento de la dinámica de grupo.
Trabajo con grupos sociales. Debe mencionarse ante todo esta profesión por
ser de las primeras en reconocer explícitamente que pueden manejarse grupos para
lograr cambios deseables en sus miembros. Por ser responsables del
funcionamiento de clubes, grupos recreativos, campos y equipos atléticos, los
trabajadores de grupo se dieron cuenta de que sus técnicas para manejar grupos
producían importantes efectos en los procesos de grupo y en las conductas,
actitudes y personalidades de quienes participaban en esos grupos. Aunque el
objetivo del trabajo de grupo incluía propósitos tan diversos como "construir el
carácter", "proporcionar recreaciones constructivas", "mantener a los muchachos
alejados de la calle y evitar que se metan en líos" y, más tarde, la "psicotera pia",
gradualmente se hizo evidente que, no importa cuál fuera el objetivo, algunas
técnicas de manejo de grupo tenían más éxito que otras. Uno de los primeros
estudios experimentales sobre grupos se refería a los efectos de varias prácticas de
liderazgo en la adaptaci6n de los muchachos a sus cabañas de veraneo (33). Busch
(9), Coyle (11) y Wilson y Ryland (54) sistematizaron la rica experiencia adquiriar1a
por los trabajadores de grupo. La dinámica de grupo empleó a fondo esta
experiencia en sus principios, y el especialista en dinámica de grupo ha seguido
colaborando con los trabajadores de grupo en varios proyectos de investigación.
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obras de Redl (37), Scheidlinger (39) y Slavson (43). Una tradición más bien
diferente, aunque muy psicoanalítica por su orientación, ha surgido en Inglaterra bajo
la influencia de Bion (7) y un grupo de gente asociado con el Tavistock Institute of
Human Relations (53). Un rasgo importante de tal enfoque es aplicar el trabajo de
grupo psicoanalítico a grupos "naturales" de la organización militar, la industria y la
comunidad. El trabajo pionero y excepcionalmente creador de Moreno (30) estableció
otro enfoque de la psicoterapia de grupo. Sus técnicas de interpretar papeles (con
mayor precisión, el psicodrama y el sociodrama) y la sociometría fueron de las
primeras contribuciones al campo, y han tenido gran valor para la psicoterapia de
grupo y para las investigaciones de la dinámica de grupo. Aunque muchos
desarrollos habidos en la psicoterapia de grupo y en la dinámica de grupo han sido
simultáneos, los primeros trabajos en psicoterapia de grupo influyeron clara y
distintamente en los trabajos iniciales de la dinámica de grupo. Y las dos líneas de
estudio han seguido influyéndose una a otra, como puede verse, por ejemplo, en el
tratamiento sistemático de la psicoterapia de grupo de Bach (3).
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de que la explicación es falsa." Una violenta reacción a todo esto fue el enfoque,
apoyado de modo muy efectivo por Allport, de que solo los individuos son reales y
que los grupos o instituciones son "grupos de ideales, pensamientos y hábitos que
se repiten en cada mente individual y que únicamente existen en esas mentes" (1,
9). Por 10 tanto, los grupos son abstracciones de colecciones de organismos
individuales. "Mente de grupo" se refiere a similitudes entre mentes individuales, y
los individuos no pueden ser partes de grupos, pues los grupos solo existen en la
mente de los hombres.
Pudiera parecer extraño que los científicos sociales se mezclaran en
consideraciones filosóficas sobre la naturaleza de la realidad. A decir verdad, sin
embargo, el enfoque de la realidad de los científicos sociales pesa mucho sobre su
conducta científica. En primer lugar, determina las cosas para las que está preparado
para sujetar a la investigación empírica. En la siguiente afirmación. Lewin expuso
este hecho sucintamente (22" JQ,O):
En segundo lugar, la historia de la ciencia manifiesta una íntima interacción entre las
técnicas de investigación disponibles en cualquier momento y las suposiciones
prevalecientes sobre la realidad. Insistir en la existencia de fenómenos que en ese
momento no pueden ser observados objetivamente, medidos o manipulados
experimentalmente aporta poco de valor científico si no conduce a la invención de
técnicas apropiadas de investigación empírica. Desde un punto de vista práctico, se
justifica que el científico excluya de sus consideraciones entidades supuestamente
reales cuya investigación empírica parece imposible. Y sin embargo, en cuanto una
nueva técnica posibilita el manejar empíricamente alguna entidad nueva, dicha
entidad de inmediato adquiere "realidad" para e" científico. Como indicara Lewin (22,
193), "El tabú de no creer en la existencia de una entidad social puede
probablemente romperse de un modo efectivo al manejar de modo experimental esa
entidad."
Ejemplifica bien tales puntos la historia de la controversia sobre "mente de grupo";
antes de que se desarrollaran técnicas para investigar tales fenómenos, contribuyó
poco a su estudio científico. El negar Allport la realidad del grupo ejerció, de hecho,
una influencia fuertemente liberadora sobre los psicólogos sociales, pues estaba
diciendo, en efecto: "No nos inmovilicemos al insistir en la realidad de cosas que, por
el momento, no podemos manejar mediante las técnicas existentes de investigación."
Por ello, él y otros psicólogos que pensaban igual pudieron dedicarse a un programa
de investigación notablemente fructífero sobre las actitudes de los individuos hacia
las instituciones y sobre la conducta de los individuos en, el ambiente social. Aunque
este enfoque de la realidad era demasiado limitado para alentar el estudio empírico
de las propiedades de grupo, sí estimuló el desarrollo de técnicas de investigación
que, subsecuentemente, hicieron científicamente posible un punto de vista más
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El primer problema experimental -de hecho, el único problema durante las tres
primeras décadas de la investigación experimental- se formuló como sigue: ¿Qué
cambio ocurre en la conducta solitaria normal de un individuo cuando están
presentes otras personas?
Y, según Allport, Triplett (49) dio la primera respuesta de laboratorio a esta pregunta;
Triplett comparó la ejecución de niños que enrollaban sedales de pesca por sí solos y
en compañía de otros niños. Triplett sacó en conclusión, de este experimento, que la
situación de grupo tendía a hacer aumentar el egreso de energía y logro.
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Para mediados de los años treinta las condiciones estaban maduras en las ciencias
sociales para permitir un rápido avance en la investigación empírica en grupos. Y, de
hecho, una explosión de actividad ocurrió en Norteamérica justo antes de entrar los
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En 1936, Sherif (42) publicó un libro que contenía un análisis teórico sistemático
del concepto norma social y una ingeniosa investigación experimental sobre los
orígenes de las normas sociales en los grupos de gente. Probablemente el rasgo
más importante de este libro fue reunir las ideas y observaciones de la sociología y
la antropología, y técnicas de experimentación de laboratorio de la psicología
experimental. Sherif empezó aceptando la existencia de costumbres, tradiciones,
estándares, reglas, valores, modas y otros criterios de conducta (que resumió bajo
el nombre general de norma social). Más aún, coincidió con Durkheim en que tales
"representaciones colectivas" tienen, desde el punto de vista del individuo,
propiedades de exteriorización y restricción. Sin embargo, y al mismo tiempo, está
de acuerdo con F. H. Allport en que muy a menudo se han tratado las normas
sociales como algo místico, y que solo puede lograrse el progreso científico
sujetando los fenómenos a técnicas aceptables de investigación empírica. Propuso
analizar las normas sociales simultáneamente en dos formas: a) como producto de
la interacción social y b) como estímulo social que gravita sobre determinado
individuo que sea miembro de un grupo con tales normas. Así concebidas, sería
posible estudiar experimentalmente los orígenes de las normas sociales y su
influencia sobre los individuos.
Al formular sus problema.!ii de investigación, Sherif recurrió a fondo a los
hallazgos de la psicología de la gestalt en el campo de la percepción. Notó que esos
estudios habían establecido que no necesariamente debe existir una correlación
punto por punto entre el estímulo físico y la experiencia y la conducta que alerta. El
marco de referencia que una persona trae a una situación tiene no poca influencia en
cómo tal persona percibirá esa situación. Sherif propuso que una norma social
funcionaría psicológicamente como dicho marco de referencia. Así, si dos personas
con diferentes normas se enfrentan a una misma situación (por ejemplo, un
mahometano y un cristiano ante una comida que incluye costillas de cerdo), la verán
y reaccionarán a ella en formas por completo distintas. Sin embargo, para cada uno
de ellos la norma da significado al hecho y proporciona un modo estable de
reaccionar ante el medio.
Habiendo así relacionado las normas sociales a la psicología de la percepción,
Sherif procedió a preguntar cómo surgen las normas. Se le ocurrió que podría
comprender este problema al situar gente en una situación sin estructura clara, y a la
que no pudieran aplicar ningún marco previo de referencia o norma social. Sherif
expuso el objetivo general de su investigación como sigue (42, 90-91) :
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Mediación y organización efectiva del grupo
Al llegar al nivel social, es posible llevar más allá nuestro problema. ¿Qué hará un
grupo de gente en la misma situación inestable? ¿Darán los diferentes individuos del
grupo juicios confusos? ¿O se establecerá una norma común peculiar a la particular
situación de grupo, dependiendo de la presencia de esos individuos juntos y la
influencia de unos sobre otros? Si perciben a tiempo la situación incierta e inestable
que enfrentan juntos de tal modo que le den alguna orden, percibiéndola como
ordenada por un marco de referencia desarrollado entre ellos en el curso del
experimento, y si este marco de referencia es peculiar del grupo, entonces puede
decirse que por lo menos se tiene el prototipo del proceso psicológico implicado en la
formación de una norma en un grupo.
Para sujetar estas preguntas a investigaciones experimentales, Sherif usó lo que
en psicología se conoce como efecto autocinético. Con anterioridad se había
demostrado en la investigación perceptual que si un sujeto contempla un punto
estacionario de luz en un cuarto oscuro, pronto 10 verá moverse. Más aún, existen
considerables diferencias individuales en el grado del movimiento percibido. El
experimento de Sherif consistió en situar sujetos individualmente en el cuarto
oscurecido y pedir juicios respecto al grado de movimiento aparente. Halló que en
pruebas repetidas el sujeto establece una amplitud para sus juicios y que tal amplitud
es peculiar de cada individuo. Sherif repitió entonces el experimento, pero haciendo
que grupos de sujetos observaran la luz y expusieran en voz alta sus juicios. Así
descubrió que las variaciones individuales de juicio convergían en
una amplitud de grupo peculiar al grupo. En subsecuentes variaciones del
experimento Sherif pudo mostrar que (42, 104):
Cuando el individuo en quien una amplitud y una norma dentro de esa amplitud se
desarrollan primero en una situación individual pasa a formar parte de una situación
de grupo, junto con otros individuos que también llegan a la situación con sus
amplitudes y normas propios, establecidos en sesiones individuales propias, las
amplitudes y normas tienden a convergir.
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Mediación y organización efectiva del grupo
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Mediación y organización efectiva del grupo
esta investigación, Lippitt notó que el llamado "buen" liderazgo ha venido a primer
plano en las-profesiones conectadas con el trabajo de grupo social, la educación y la
administración, y observó que, a excepción de los estudios de la Western Electric,
eran notables las pocas investigaciones realizadas para ayudar a guiar la práctica de
esas profesiones. Al disponer su problema teórico, se basó explícitamente en los
trabajos anteriores en psicología social, clínica e infantil, sociología, antropología
cultural y ciencias políticas. Y al planear sus investigaciones usó, aunque con
importantes modificaciones, las técnicas disponibles de la psicología experimental, la
observación controlada y la sociometría. Por lo tanto, este trabajo se apoyaba mucho
en los avances anteriores logrados en la ciencia y en las profesiones sociales, pero
tuvo una originalidad y significación que de inmediato produjo resultados en todos
esos campos.
El objetivo fundamental de estas investigaciones fue estudiar las influencias de
ciertas "atmósferas de grupo" o "estilos de liderazgos" experimentalmente inducidos
sobre los grupos como un todo y sobre miembros individuales. Se formaron grupos
de niños de diez y once años, que se reunían regularmente por un periodo de varias
semanas bajo el liderazgo de un adulto, quien inducía las diferentes atmósferas de
grupo. Al crearse los grupos se tuvo cuidado de asegurar su comparabilidad inicial.
Mediante la prueba sociométrica, observaciones en el patio de recreo y entrevistas
con el profesor se hicieron tan similares como fue posible las propiedades
estructurales dé los diferentes grupos. Mediante el archivo escolar y entrevistas con
los niños, se igualaron en todos los grupos los antecedentes y las características
individuales de los miembros. En cada grupo se usaron las mismas actividades de
grupo y el mismo ambiente físico.
La manipulación experimental consistió en que los líderes adultos se condujeran
de un modo prescrito en cada tratamiento experimental y, para evitar los efectos de
las diferentes personalidades de los líderes, cada uno de ellos guió un grupo en cada
una de las condiciones experimentales. Se investigaron tres tipos de liderazgo o
atmósfera de grupo: la democrática, la autocrática y ellaissez faire.
Dados los conocimientos actuales, es obvio que se combina un considerable
número de variables separables en cada estilo de liderazgo. Sin embargo, tal vez por
esa misma razón los efectos ejercidos sobre la conducta de los miembros del grupo
fueron amplios y dramáticos. Por ejemplo, en los grupos autocráticos hubo severas
formas de "chivo expiatorismo", y al terminar el experimento los niños de algunos
grupos autocráticos procedieron a destruir las cosas que habían construido. Más
aún, cada grupo adquirió un nivel característico de agresividad, y se demostró que al
transferir miembros individuales de un grupo a otro, su agresividad cambiaba, para
acercarse al nuevo nivel de grupo. Se adquirió una interesante perspectiva de la
dinámica de agresión gracias a las violentas "explosiones" emocionales ocurridas
cuando algunos de los grupos que habían sido sumisos al liderazgo autocrático
recibieron un líder nuevo y más liberal.
Como cabría esperar; dado que estas investigaciones eran originales y se
preocupaban de temas emocionalmente cargados de ideología política, se sujetaron
de inmediato a crítica, tanto justificada como injustificada. Pero su efecto principal
sobre las ciencias sociales y las profesiones pertinentes fue abrir nuevas
perspectivas y elevar el nivel de aspiración. Crear "sistemas políticos en miniatura"
en el laboratorio y demostrar su poder para influir sobre la conducta y las relaciones
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Mediación y organización efectiva del grupo
sociales de la gente aclaró que los problemas prácticos del manejo de grupos podían
quedar sujetos a métodos experimentales y que los científicos sociales podían
emplear los métodos científicos para resolver problemas de vital significación para la
sociedad.
De mayor importancia para las subsecuentes investigaciones en la dinámica de
grupo fue el modo en que Lewin formuló el propósito esencial de esos experimentos.
En parte se escogió para investigar, el problema del liderazgo por su importancia en
la educación, trabajo de grupo social, la administración y la política. Sin embargo, al
crear en el laboratorio distintos tipos de liderazgo, no se intentaba copiar o simular
ningún "tipo puro" que pudiera existir en la sociedad. El propósito era exponer
algunas formas importantes en que pueden variar la conducta dcl líder y descubrir
cómo los distintos estilos de liderazgo influyen sobre las propiedades de los grupos y
la conducta de los miembros, Según lo explicó Lewin (21, 74) el propósito «no era
duplicar ninguna autocracia o democracia o estudiar una autocracia o democrático
'ideal', sino crear ambientes que permitir comprender la dinámica de grupo
fundamental». Esta afirmación, publicada en 1939, parece ser el primer caso en que
Lewin usó la frase dinámica de grupo.
Vale la pena notar cuidadosamente cómo generalizó Lewin en problemas de la
investigación. Pudo haberlo considerado ante todo como una contribución a la
tecnología del manejo de grupos en el trabajo social o en la educación. O pudo
haberlo situado en el contexto de las investigaciones del liderazgo Sin embargo, de
hecho expuso el problema de un modo por completo abstracto: aprende la dinámica
básica de la vida en grupo. Creer en la posibilidad de construir un cuerpo coherente
de conocimiento empírico sobre la naturaleza de la vida en grupo que tendría
significado al aplicarlo a cualquier tipo particular de grupo. De este modo, previó un
teoría general de grupos que pudiera servir para problemas aparentemente diversos
como la vida familiar, los grupos de trabajo, un salón de clase, comités, unidades
militar y la comunidad. Más aún, creía que parte de problema general para entender
la naturaleza de la dinámica de grupo eran problema específicos como el liderazgo,
el status comunicación, las normas sociales, la atmósfera de grupo y las relaciones
intergrupo Casi de inmediato Lewin y sus colaborador iniciaron varios proyectos de
investigaci6 planeados para contribuir con información pertinente a una teoría
general de la dinámica de grupo. Así, French realizó un experimento de laboratorio
planeado para comparar los efectos del miedo y la frustración sobre grupos
organizados en oposición a grupos organizados. Bavelas (6) dedicó su experimento
a determinar si podía modificarse significativamente la conducta real de los líder de
grupos juveniles mediante el entrenamiento. Al entrar Norteamérica en guerra, él y
French, junto con Marrow (2 ' exploraron la decisión de' grupo y las técnicas
relacionadas como medios de mejorar la producción industrial. Margaret Mead
interesó a Lewin en el estudio de problemas relacionados con la escasez de
alimentos en tiempo de guerra, resultando que Radke, junto con otros investigadores
(20, 36), realizó experimentos sobre decisión de grupo como medio de cambiar los
hábitos alimenticios.
RESUMEN
La dinámica de grupo es un campo de investigaciones dedicado a incrementar
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"Cuando cien cabezas inteligentes forman un grupo, resulta una gran tontería, pues
cada individuo es obstaculizado por la otredad de los otros" (24, 80).
Las discusiones actuales sobre la sociedad moderna revelan esas dos
evaluaciones opuestas del hombre y los grupos. Y por desgracia se ha asociado el
término dinámica de grupo, en algunos escritos populares, con la primera
evaluación. Por ejemplo, en su crítica al "hombre-organización", WiI1iam H. Whyte
hijo (44) afirma que los especialistas en dinámica de grupo animaron la creación de
esta odiosa criatura, pues deificaron el grupo.
Según esos críticos, los especialistas en dinámica de grupo creen que todo debería
hacerse en grupo y todo deberían hacerlo grupos, pues la responsabilidad individual
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Mediación y organización efectiva del grupo
1: Los grupos son inevitables y ubicuos. Ello no quiere decir que los grupos
deban mantener las propiedades que manifiestan en cualquier momento
determinado en una sociedad determinada, ni que todo grupo hoy en existencia
deba perpetuarse a sí mismo; pero casi no puede pensarse en un conjunto de
seres humanos que vivan en proximidad geográfica, en condiciones tales que sería
correcto suponer que no existen grupos y que no hay cosa parecida a la
membresía de grupo. Incluso los individualistas más extremosos, como los
beatniks, forman grupos que tienen lenguaje, héroes, lugares de estancia y
vestidos distintivos propios. De hecho, para los científicos sociales es obvio que la
conformidad es tan extrema entre tales grupos de no conformistas como en
cualquier otro nivel social.
3. Los grupos pueden producir consecuencias buenas y malas. Pensar que los
grupos son por completo buenos o por completo malos se basa en pruebas
convincentes. La única falla está en considerar el aspecto de un solo lado. Un
enfoque exclusivo de las patologías o de los aspectos constructivos conduce a un
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Mediación y organización efectiva del grupo
Tipos de grupos
Los sociólogos se preocuparon muy pronto por el problema de clasificar los
grupos. Confiaban en poder proporcionar una forma de localizar y especificar
grupos bajo categorías distintivas, de modo que se aplicarían automáticamente a
ese grupo específico. Con años se han propuesto muy diferentes esquemas de
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Mediación y organización efectiva del grupo
Más aún, según muestran Converse y Campbell en el capítulo 16, pueden aplicarse
con éxito a grupos que tienen hasta millones de miembros las concepciones de
dinámica de grupo derivadas de investigaciones hechas con grupos pequeños. Hasta
no existir mejores pruebas empíricas que establezcan una discontinuidad
fundamental en el ámbito del tamaño, no es aconsejable usar el tamaño para definir
el campo de la dinámica de grupo.
La misma línea de razonamiento puede aplicarse cuando se consideran todos los
otros criterios propuestos. Así, no debería suponerse sin tener pruebas sólidas que
una serie de leyes se aplica a grupos infórmales mientras que otra se aplica a los
formales, o que un solo sistema teórico no puede abarcar grupos frente a frente y
organizaciones. Igualmente, no debería darse por supuesto que se necesita un
campo especial de conocimientos para los grupos que tienen un objetivo particular.
Una suposición fundamental de la dinámica de grupo es que pueden descubrirse
leyes generales respecto a la vida en grupo que servirán para grupos aparentemente
tan diferentes como las pandillas juveniles, la junta directiva de la YMCA, un jurado y
un equipo ferroviario de mantenimiento. El rasgo esencial de este punto de vista es
su insistencia en que los varios criterios usados para identificar "tipos" de grupos
deberían ser considerados como variables que podrían entrar en una teoría general
única sobre los grupos. Visto así el campo de la dinámica de grupo, se investigaría
para descubrir cómo afectan tales variables la vida en grupo. Por ejemplo, ¿cómo el
tamaño de un grupo afecta su cohesividad, el grado de especialización de sus
actividades, la formalidad de su organización o la naturaleza de su liderazgo? ¿Cómo
influye el objetivo de un grupo sobre una motivación de sus miembros y la naturaleza
de sus interacciones? Al estudiar tales variables el investigador también se interesa
por la varianza y la no varianza. Le es importante conocer qué cosas cambian y
cuáles permanecen iguales al variar el tamaño de los grupos o sus objetivos.
Obviamente esta concepción de la dinámica de grupo es amplia, y la tarea de
construir una teoría general basada empíricamente podría parecer casi agobiadora.
No es necesario aclarar que apenas se ha comenzado. El número de variables por
estudiar es grande y el número de sus combinaciones enorme. Debido a la magnitud
de la tarea, las investigaciones realizadas hasta el momentos se han concentrado
más en unos aspectos que en otros. Por ello, debe distinguirse entre el dominio del
conocimiento al que se aspira y la naturaleza de las investigaciones completadas.
Afirmar que la dinámica de grupo se dedica a grupos pequeños, informales, primarios
o frente-a-frente solo sería exacto como descripción de líneas de investigación
prevalecientes seguidas hasta el momento, e incluso tal descripción sería incorrecta
si implicase que el trabajo se ha realizado exclusivamente con tales grupos. Los
estudios presentados en este libro están dedicados a una amplia gama de grupos.
Sistemas conceptuales
Otro modo de limitar el campo sería usando un sistema conceptual particular. A
veces se ha propuesto que, debido a la íntima asociación de Kurt Lewin con el
surgimiento de la dinámica de grupo, debería tomarse como característica definidora
del campo el enfoque teórico que él apoyara. Sin embargo, es fácil rechazar tal
propuesta, pues al hacerse se excluirían arbitrariamente muchas de las más
importantes contribuciones al entendimiento de la vida en grupo. El enfoque general
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Mediación y organización efectiva del grupo
y los conceptos específicos de Lewin han ejercido una gran influencia sobre el
estudio de la dinámica de grupo y es de esperarse que sigan ejerciéndola, pero es
antitético a la naturaleza de la realización científico forzar cualquier serie particular de
concepto y teorías en un campo de investigaciones, De definirse así la dinámica de
grupo, el resultado sería crear una multitud de campos, cada uno de los cuales
manejaría grupos, pero mediante conceptos diferentes. Y, lo que el peor, se
desalentaría la innovación conceptual dentro de cada campo, pues cualquier cambio
importante del enfoque teórico que definiera al campo significaría abandonar dicho
campo e iniciar otra nueva área de especialización. En principio, debería definirse un
campo de investigaciones de acuerdo con los problemas sustantivo s que desee
resolver, y no de acuerdo a las soluciones parciales logradas o a los conceptos
empleados en un momento determinado.
Métodos de investigación
Uno de los aspectos más dramáticos del surgimiento de la dinámica de grupo fue
demostrar que pueden llevarse al laboratorio y sujetarse a experimentaciones
controladas importantes aspectos de la vida en grupo. Pronto se reconoció la
originalidad y poderío de algunos de esos iniciales experimentos de laboratorio
sobre grupos "artificiales", y muchos investigadores comenzaron a utilizar técnicas
similares. La popularidad de los experimentos de laboratorio ha hecho que algunas
personas identifiquen la dinámica de grupo con tales investigaciones. Pero también
debe rechazarse este criterio para limitar el campo. Los métodos de investigación
son me. dios de lograr algún objetivo científico; cada método está particularmente
adaptado a revelar ciertos rasgos de la naturaleza. Si fuera a definirse un campo de
investigación según el uso de un método limitado, resultaría un punto de vista
sumamente parcial de la materia en sí. De hecho, y afortunadamente, los espe-
cialistas en dinámica de grupo han empleado una gran variedad de métodos y están
inventando nuevos constantemente.
En conclusión, ninguna de estas formas de limitar el campo es satisfactoria. Debe
identificarse la dinámica de grupo por su deseo de llegar a comprender la naturaleza
de la vida en grupo. Más bien que intentar limitar el campo de algún modo arbitrario,
debe concentrarse la atención en los problemas teóricos y empíricos esenciales
implicados en la creación de tal entendimiento.
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1. Teoría del campo. Este es el nombre dado al enfoque teórico originado por Le-
win (29). Deriva su nombre de la tesis fundamental de que la conducta es producto
de un campo de terminantes interdependientes (llamado espacio vital o espacio
social). Representan las propiedades estructurales de este campo conceptos
topológicos y teorías de la predisposición a la actividad y las propiedades dinámicas
mediante conceptos de las fuerzas psicológicas sociales. Para revisar este enfoque
pueden hallarse referencias en los artículos de Cartwright (8, 9) Y Deutsch (11). Los
capítulos que introducen cada sección del presente libro reflejan el punto de vista de
la teoría del campo.
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Estudio de campo
Con este encabezado se nombran investigaciones que sujetan a ciertos grupos
existentes a estudio sin intentar influirlos de ningún modo. De hecho, a menudo se
tiene sumo cuidado de asegurar que la presencia del investigador afecte lo menos
posible el funcionamiento del grupo. El estudio de W. F. Whyte sobre la vida
callejera, y el estudio de Newcomb hecho en el Bennington College, dos tempranas
investigaciones sobre la vida en grupo, representan el estudio de campo y
ejemplifican algunas variedades que pueden existir dentro del método general. Así
como el objetivo principal de Whyte fue registrar cuidadosamente los
acontecimientos observados e informar sobre ellos con toda fidelidad, Newcomb
intentaba obtener datos cuantitativos sobre v .variables diferentes y descubrir por
métodos estadísticos cómo estas variables se relacionaban entre sí. Resultado del
estudio de Whyte fue una vívida explicación sobre la naturaleza de la vida de grupos
reunidos en las calles, un colorido caso de estudio para el interesado en la dinámica
de grupo. El informe de Newcomb, aunque describía ciertos rasgos de la vida
estudiantil en Bennington, se concentraba más en mostrar las relaciones existentes
entre las variables (por ejemplo, cómo se asociaba la popularidad con la tendencia a
cambiar actitudes).
En el capítulo 12 se da otro ejemplo de estudio de campo; en él Festinger,
Schachter y Back informan de los resultados de su estudio sobre el manejo de
normas de grupos en un proyecto de vivienda. Se encontró en tal estudio que
ciertas actitudes y conductas tendían a ser homogéneas entre la gente que vivía en
la misma vecindad, que eran más homogéneas a mayor información por parte de los
residentes de que sus amigos vivían en el mismo vecindario; y los individuos dis-
tintos a otros del mismo vecindario tendían a no ser elegidos como amigos por los
demás. De acuerdo con tales hallazgos los autores presentan la hipótesis de que en
cada vecindad existen estándares de grupo, en que la fuerza de cada estándar
depende de la cohesividad del grupo de gente que vive en vecindad y que se paga
con el rechazo el desviarse del estándar.
Pueden verse en estos estudios las principales ventajas y desventajas del estudio
de campo. En el lado positivo puede emplearse sin interrumpir mayormente al grupo
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Mediación y organización efectiva del grupo
y puede proporcionar una gran variedad de datos. De reunirse esos datos sin
preferencia alguna, pocas dudas resultarán sobre la aplicabilidad de los hallazgos a
la "vida real". La información así obtenida es especialmente valiosa para sugerir
generalizaciones sobre la naturaleza de la vida en grupo. Es obvia una importante
desventaja del estudio de campo en problemas que deben surgir respecto a lo típico
del grupo estudiado. Por ejemplo, ¿puede sostenerse en relación a un estudio de
proyecto de vivienda que el estándar c;1e grupo funcionará de igual modo en grupos
diferentes como comités, familias y equipos atléticos, e incluso en todos los
proyectos de viviendas? Es posible superar el problema de lo típico si se logra
estudiar una serie de grupos tomados de la multitud de grupos al que han de
aplicarse las generalizaciones. Pero tales procedimientos son costosos y rara vez se
utilizan.
Una limitación más seria del estudio de campo es la dificultad de interpretar la
dirección de la causalidad aparte de las correlaciones. Indica la correlación entre el
grado de homogeneidad de las actitudes en una vecindad y el número de amigos
que allí residen una tendencia en la gente que gusta de influirse entre sí para llegar a
parecerse, o una tendencia entre la gente similar para hacerse amiga, o ambas
cosas? Para responder, Festinger, Schac.hter y Back sujetaron subsecuentemente
sus hipótesis a una experimentación más controlada, en que se varió experimen-
talmente la atracción interpersonal, a modo de poder determinar sus efectos sobre
los procesos de influencia. Aunque a menudo puede inferirse la dirección de la
causalidad con arreglo a ciertas configuraciones de correlaciones y a informaciones
sobre secuencias temporales, se necesita un estudio más directo sobre los efectos
producidos al manipular experimentalmente las variables para establecer una
interpretación confiable de cualquier correlación obtenida en un estudio de campo.
Experimento natural
Dadas las limitaciones inherentes a los procedimientos correlaciónales, todas las
ciencias intentan, siempre que es posible, sujetar sus generalizaciones a pruebas
experimentales. Aunque se aplica la misma consideración a la investigación de
grupos, existen ciertas dificultades al manipular con propósitos experimentales
cualquier variable que pudiera interrumpir la vida en grupo. Sin embargo, y por
fortuna, en ocasiones es posible aprovechar cambios no producidos por el
investigador, sino ocurridos en el curso normal de los acontecimientos. Cuando se
introduce una nueva política o un nuevo procedimiento o cuando ocurre algún
acontecimiento crítico en el ambiente de grupo, se da oportunidad al investigador
de descubrir qué otras cosas han cambiado como resultado de este "experimento
de la naturaleza".
Un estudio ofrecido por Lieberman (30) permite ver el valor potencial de los
experimentos naturales. En él se usaron datos de un estudio de campo que
proporcionara la línea base para evaluar los cambios generados por un
experimento natural en una fábrica de artículos eléctricos. En el estudio de campo
original se pidió a los obreros llenar cuestionarios de actitud sobre el sindicato y la
administración. En el curso del siguiente año se ascendió a 23 de esos
trabajadores a capataces y 35 quedaron elegidos como ayudantes del sindicato.
Unos quince meses después del estudio original se readministraron los
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Experimento de campo
Para introducir mayor control sobre las variables que se están estudiando, los
investigadores sociales han elaborado una técnica conocida como experimento de
campo. Se distingue del experimento natural ante todo porque ahora se introducen
cambios en el grupo con el propósito explícito de probar alguna hipótesis o de
evaluar lo efectivo de alguna innovación en los métodos de manejo de grupo. Se
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planea cuidadosamente el cambio para que llene los requisitos del problema de
investigación y se le pone a funcionar en condiciones que permitan controlar y
comparar grupos adecuadamente comparables. Es obvio que se necesita la
cooperación del grupo estudiado para que el investigador pueda introducir dichos
cambios.
Los experimentos expuestos por Coch y French y por Siegel y Siegel en los
capítulos 26 Y 5 son ejemplos de experimento de campo. En el experimento de
Coch y French se estimuló el problema de investigación mediante dificultades
comunes a la industria cuando se introducen cambios técnicos. La práctica
generalmente usada en la fábrica de ropa donde se realizó este experimento había
sido introducir el nuevo procedimiento técnico, explicado a los empleados, propor-
cionar una "bonificación de reentrenamiento" en el precio de la pieza y entrenar
empleados en el nuevo método. La respuesta usual de los empleados era
sospechar, resistirse y mostrarse hostiles.
Los investigadores desarrollaron la hipótesis de que introducir nuevos métodos
hacía al empleado sentirse inseguro, preocuparse de si el nuevo precio por pieza
era justo y resentir la interferencia de la administración. Esto, a su vez, hacía que
se establecieran estándares de grupo informales para restringir la producción. Los
investigadores pensaron que de permitir a los trabajadores participar en el planeo
de los nuevos métodos, se resistirían menos a la introducción de nuevos métodos.
Se eligieron varios grupos para participar en el experimento. Se hicieron coincidir
esos grupos en el nivel de ejecución que tenían antes del experimento y en la
magnitud del cambio que se introduciría en el trabajo. Se establecieron tres
condiciones experimentales. La primera, la no participación, consistía del
procedimiento usual empleado por la compañía. En la segunda, participación por
representación, se reunía a todos los trabajadores, se les informaba sobre la
necesidad del cambio y se les pedía elegir de entre ellos, representantes que
trabajaran con los ingenieros en el diseño de los procedimientos nuevos. En la
tercera, participación total, se pidi6 a todos los miembros del grupo trabajar con los
ingenieros en la planeación del nuevo procedimiento.
Antes del tratamiento experimental todos los grupos manifestaron una tasa de pro-
ducci6n promedio que fluctuaba ligeramente en 60 unidades y se mantuvo en ese
nivel por seis semanas, sin ninguna mejora significativa. El grupo de participación
por representaci6n "Cayó hasta unas 45 unidades, pero volvi6 a 60 unidades, al
cabo de tres semanas, y de ahí en adelante se niveló en unas 65 unidades. El
grupo de participación total tuvo una caída inicial hasta 55 unidades y, al finalizar
tres semanas, logró un nivel ligeramente superior a 70 unidades, que se mantuvo
indefinidamente. Tiempo después los integrantes del grupo no participación fueron
cambiados a otro método nuevo mediante el procedimiento de la participación total.
En esta ocasión dichas personas mostraron el rápido aumento de producción que
manifestaron los que inicialmente formaron el grupo de participación total.
Como se planearon las manipulaciones experimentales para probar la hipótesis
sobre participación y como se administraron para evitar influencias espurias, puede
concluirse con bastante seguridad que los tratamientos experimentales
determinaron, de hecho, los cambios observados en la producción.
En principio, el experimento de campo tiene pocas desventajas; combina todas las
ventajas del método experimental y del estudio de campo. Pero en realidad existen
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y tenían mayor éxito en ellos los oficiales más queridos, en comparación con
aquello menos apreciados.
La segunda tarea fue diseñada de modo de posibilitar el mantener constante, de
grupo a grupo, el grado de influencia buscado por el oficial subalterno. ¿Lograrían
mayor influencia los oficiales más apreciados, incluso haciendo el mismo número
y tipo de intento! para influir que los oficiales menos apreciados? Para responder
a tal pregunta, cada oficial abandonó el cuarto, aunque se comunicaba con sus
hombres mediante notas escritas en que les pedía modificar su conducta en
ciertas formas. Aunque los hombres no se daban cuenta de ello, las notas
enviadas por los oficiales eran idénticas en todos los grupos. Los resultados de
esta parte del experimento revelaron que un intento estándar de influencia
recibido de un oficial apreciado causaba mayor influencia que el mismo intento
recibido de un oficial menos apreciado.
Habría sido virtualmente imposible determinar la influencia real ejercida por
intentos estrictamente equivalentes sin introducir los tipos de control solo posibles
en condiciones de laboratorio. Y sin embargo, por usar grupos naturales, fue
posible permitir a la naturaleza generar diferencias más fuertes en las relaciones
interpersonales de las que se lograrían por lo común en grupos artificiales. Una
ventaja importante de este método es que permite investigar variables no
fácilmente creables en el laboratorio. Como sus demás ventajas son en esencia
las mismas de otras variaciones del método experimental, no se repetirán aquí.
Sin embargo, debe subrayarse un problema. El grado de apreciación medido de
cada hombre por su oficial no revela, indudablemente, la historia completa de las
relaciones entre ambos hombres. Así, los grupos que muestren mucha
apreciación hacia el oficial muy bien pueden haber sido diferentes de los que
mostraron baja apreciación en otras formas también. La correlación obtenida
entre apreciación e influencia puede reflejar, por consiguiente, el funcionamiento
de algunos de estos rasgos asociados, más bien que el nexo en sí. Siempre que
se pero mita a la "naturaleza" generar variables independientes, surgirá este
problema de interpretación.
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Conclusiones
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preguntas, dirige la atención a ciertos fenómenos, vez poco probable que la gente
reaccione a éstos de igual manera, tras de realizarse la investigación. Pero. algo más
importante: debe plantearse la cuestión de qué hacer con los hallazgos. Si el
investigador aprende algo de importancia vital sobre los grupos, los miembros
tendrán un interés legítimo en saber cómo se va a usar esa información. Al no poder
soslayar esta pregunta, el investigador debe aclarar desde el principio qué
entendimiento, implícito o explícito, existe respecto al papel de su investigación en la
administración del grupo.
Cuando el plan de investigación pida manejar variables, el investigador impone al
grupo exigencias especialmente duras. Por ejemplo, supóngase que desea investigar
los efectos de distintos grados de participación de los miembros de grupo en
decisiones de importancia para el grupo, y que desea realizarlo conduciendo
experimentos de campo en los locales de una unión sindical. ¿Por qué iba a dar
permiso un sindicato para introducir variaciones en la forma de tomar decisiones? Si
la práctica acostumbrada que toda la membresía haga decisiones y el experimento
pide hacer decisiones en forma centralizada, entonces el experimentador podría
estar pidiendo al sindicato ir contra una clara ideología democrática. Si la práctica
prevaleciente es que algunas personas tomar decisiones a nombre del grupo y el
experimento exige una participación total en 11 decisiones, entonces el
experimentador pudo estar amenazando el poder político del gobernante. De
cualquier modo, si la cambios experimentales son importantes, eI experimento está
destinado a interrumpir incluso, a amenazar. Para justificar tales efectos debe haber
en la investigación una ganancia compensatoria para los participantes. Al intentar
obtener la cooperación de grupo investigador aparentemente puede ofrecer da
cosas: tratar de persuadir al grupo, o a quines tienen el poder de conceder permiso,
m que se beneficiarán al compartir el conocimiento resultante del experimento, o
promete que los cambios introducidos por el experimento producirán consecuencias
de valor il mediato. Aunque en ciertas circunstancias ambas consideraciones pueden
justificarse! ser persuasivas, debe ser obvio que solo realizarán experimentos en
grupos cuyas condiciones alienten a cooperar con el experimentador.
El problema de poder llegar a los fenómenos que desea estudiar crea ciertos
problemas éticos al especialista en dinámica de grupal. Puede decirse que cualquier
persona convendrá en que no deben realizarse los experimentos, sean de
laboratorio o de campo, cuando existe la posibilidad de dañar a los sujetos. Pero,
¿quién resuelve qué es "daño"? y ¿quién puede otorgar permiso para realizar
experimentos con grupos de gente? Aun, que pocos objetarían realizar
investigaciones aprobadas por todos los participantes conforme al conocimiento
total de los posibles resultados, obtener tal aprobación haría a veces imposible
realizar el tipo de investigación requerida. ¿Es lícito que la dirección de un grupo dé
permiso para investigarlo? Algunas personas responderían sí, pues la dirección
constantemente está tomando decisiones instituyendo procedimientos que afectan i
todos los miembros; pero otros opinan que nadie tiene derecho de autorizar la
experimentación con otra gente, o reunir datos de ella. Una controversia surgida
hace algunos años ejemplifica lo complejo del tema; se reveló que se habían
registrado las deliberaciones de un jurado sin el conocimiento de los jurados, pero
con permiso del juez. A pesar de que abogados responsables creían que tal
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cante a pensar en acontecimientos que ocurren en los grupos con que trabaja. El
enseñar la dinámica de grupo a gente relacionada no con la investigación, sino con
la práctica, se basa en la suposici6n de que conocer los hallazgos hechos en las
investigaciones ayudará en los asuntos prácticos de los grupos. Poca duda puede
haber de que la práctica social se ha beneficiado de tener un número creciente de
personas relacionadas con los hallazgos hechos al investigar los grupos.
No obstante. existen razones para creer que se necesitarán nuevos
procedimientos antes de lograr hacer un uso óptimo del conocimiento sobre
dinámica de grupo. Como los conocimientos fundamentales se han ido
acumulando con los años, cada vez es más evidente que no puede tomarse
simplemente de lo almacenado los hallazgos hechos en las investigaciones
fundamentales para usarlos.
RESUMEN
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Mediación y organización efectiva del grupo
Introducción
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Mediación y organización efectiva del grupo
Dada la multiplicidad de propiedades que poseen los grupos, es difícil formular una
definición de grupo que abarque todos los existentes en la sociedad y pueda
proporcionar una clara distinción entre esas entidades sociales llamadas "grupo" y
aquellas que merecen otro nombre. Empieza el capítulo con una discusión del
problema de la definición. Después se toman en cuenta las relaciones que pudieran
existir entre una persona y un grupo. A continuación se examinan algunas
condiciones que provocan la formación de grupos. Y se concluye estudiando los tipos
de propiedades que pueden atribuirse legítimamente a los grupos.
La siguiente definición, aportada por Brodbeck, sirve para identificar esa amplia,
clase de entidades sociales comúnmente llamadas grupos (5, 2):
Grupo es una suma de individuos situados en ciertas relaciones descriptivas (es
decir, observables) entre sí. Desde luego, los tipos de relaciones ejemplificadas
dependerán del tipo de grupo o lo determinarán, sea una familia, un auditorio, un
comité, un sindicato de trabajadores o una multitud.
Deben subrayarse ciertos rasgos de esta definición. Los elementos de un grupo
son individuos; una serie de personas constituyen la membresía del grupo. Pero es
mentira que cualquier colección arbitraria de gente, como todos los estudiantes
cuyos apellidos comiencen con una letra determinada, constituyan un grupo. Para
que una serie de personas califiquen como grupo, deben relacionarse entre sí de
algún modo definido.
Lewin ha desarrollado más a fondo este punto de vista (27, 184).
La similitud entre' personas solo permite clasificarlas, reunidas bajo el mismo
concepto abstracto, mientras que pertenecer al mismo grupo social implica la
existencia de interrelaciones concretas y dinámicas entre las personas. Un esposo, la
mujer y el niño son menos parecidos entre sí, a pesar de constituir Un fuerte grupo
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Un grupo sociológico existe (tiene unidad) hasta donde los individuos que lo
componen persigan metas promovedoramente interdependientes.
Un grupo psicológico existe (tiene unidad) hasta donde los individuos que lo
componen se perciban a sí mismos como buscadores de metas promovedoramente
interdependientes.
La distinción de Deutsch entre grupos sociológicos y psicológicos indica otro rasgo
importante que los grupos pueden poseer. Es obvio que si un conjunto de gente es lo
bastante independiente, los miembros y otras personas pueden percibir la unidad
resultante. Está claro que los grupos pueden existir como objetos en las
percepciones y cogniciones de los individuos. A veces se han empleado tales
cogniciones como criterio para la existencia de un grupo, según lo ejemplifica la
siguiente definición de Smith (40, 227):
Puede definirse un grupo social como una unidad consistente de un número plural de
organismos separados (agentes) que tienen una pero opción colectiva de su unidad y
que tienen la habilidad o la tendencia de actuar o que están actuando de un modo
unitario hacia el ambiente.
Tal vez la definición más restrictiva de toda la literatura sea la ofrecida por Bales,
quien deseaba identificar precisamente el tipo de entidad social que estaba
estudiando en su laboratorio y alentar la restricción de generalizar hallazgos a
entidades sociales que no posean esas propiedades especificadas (3, 33):
Se define un grupo pequeño como cualquier número de personas que interactúan
entre sí en un encuentro cara a cara o en una serie de tales encuentros, en que cada
miembro recibe alguna impresión o percepción de todos los otros miembros lo
bastante distintiva para que pueda, en ese momento o en un interrogatorio posterior,
dar alguna reacción a cada uno de los otros como persona individual, aunque solo
sea recordar que el otro estaba presente.
Si, como se ha propuesto, se usa el término grupo para referirse a cualquier
conjunto de personas interdependientes, entonces es obvio que cada una de las
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Mediación y organización efectiva del grupo
Membresía
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Dependencia.
A menudo la membresía hace que el individuo dependa del grupo en muchas de
las cosas que necesita. Los miembros de un núcleo familiar por lo común
dependen mucho de él para aprovisionarse de comida, refugio, afecto, seguridad
y otros recurso! necesarios a un vivir efectivo. Los miembros de un sindicato
dependen de él -de la efectividad de cómo negocie, la naturaleza de sus
programas de bienestar social y de lo progresista de sus líderes- para su nivel de
ingresos, las condiciones de trabajo y la seguridad en la vejez. Los miembros de
sociedades profesionales y asociaciones comerciales pueden depender ante todo
de las publicaciones hecha por esos grupos para obtener información relacionada
con sus ocupaciones. Y la autoestima de los miembros de un grupo étnico
depende en gran parte de su status en la sociedad. Entonces se ve que la
naturaleza y grado de la dependencia, son aspectos im. portantes de la relación
entre una persona y un grupo.
Atracción y aceptación
Se dice que la relación de un individuo hacia el grupo es de atracción positiva si el
grupo lo motiva a convertirse en miembro o a seguir siéndolo; de atracción
negativa si no desea pertenecer y de atracción neutral si la membresía le es
indiferente. Se dice que es sumamente cohesivo el grupo cuyos miembros se
relacionan con él por un alto grado de atracción positiva. Probablemente tal grupo
es "fuerte" en el sentido de tener la capacidad de retener miembros, movilizar sus
energías para apoyar las metas del grupo y lograr la adherencia a estándares del
grupo.
Y un trabajador puede aceptación como el grado en que el grupo permanecer en la
compañía solo porque su emplea prescripciones de papeles para influir nivel de vida
es alto debido a la antigüedad sobre la conducta de un individuo. Estos ejemplos
evidencian cómo varias con grupo consideran al individuo sujeto a las adiciones
existentes generan membresía no sanciones surgidas de adherirse a las normas
voluntaria. Una persona puede verse obligada de grupo o desviarse de ellas. La
aceptación a permanecer en el grupo porque se le trata neutra significa que los
miembros sienten como miembro, porque no tiene otras indiferencia o toleran la
conformidad del in- nativas o por los gastos que le implicaría el dividuo a las normas
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Mediación y organización efectiva del grupo
de grupo.
Volición
La posibilidad de que una persona pueda ser miembro de un grupo al que no
desea pertenecer hizo a muchos teóricos distinguir entre membresía "voluntaria" y
"no voluntaria". Aunque es difícil lograr una definición por completo satisfactoria de
los dos términos, está claro que la definición se refiere a un aspecto fundamental
de la relación de membresía a familiar. Los reclusos de una prisión son por lo
común sumamente interdependientes y constituyen por ello un grupo, aunque
preferirían no pertenecer a él. De ordinario un niño no puede elegir respecto a la
membresía a familiar, y los padres pueden verse forzados a seguir siendo
miembros de la familia a causa de prohibiciones religiosas o le incambiable, como
ser del sexo opuesto a los componentes del grupo.
Membresía múltiple
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o grupos se identifican con uno de los dos lados opuestos. Si la comunidad está
organizada de tal modo que pocas personas tengan múltiples membresías, será
relativamente fácil para los grupos alinearse con una de las dos fracciones
opuestas. Sin embargo, de haber muchas membresías sobrepuestas, la gente que
pertenezca a dos grupos, cada uno alineado con un lado opuesto, experimentará
presiones cruzadas. En tal caso, el conflicto se localiza entre grupos y entre
individuos con membresía múltiple. Deberán surgir intentos de reconciliar las
partes, para equilibrar cualquier tendencia a que la controversia se vuelva un
asunto polarizado de la comunidad.
Likert (28) ha abogado por el uso deliberado de la membresía sobrepuesta como
técnica para manejar organizaciones. Afirma que una organización funcionará mejor
cuando su personal funcione no como individuos, sino como miembros de grupos de
trabajo sumamente efectivos que tengan metas de producción altas. Para coordinar
las actividades de esos grupos y lograr un sistema total coherente, debe unírseles'
,con gente de membresías sobrepuestas. El superior de un grupo es subordinado
del siguiente grupo, y así en toda la organización. Es evidente que tal con cepción de
la administración depende muchísimo de un adecuado desempeño de la función de
"lazo de unión" por aquellos que conservan membresía sobrepuesta.
Es de esperar que la calidad de relaciones entre cualesquiera dos grupos
dependen del grado en que tengan miembros en común. En un extremo está la
condición de membresía desunida, donde nadie es miembro de los dos grupos. Si
dos grupos como éstos entran en contacto, las posibilidades de conflicto, rivalidad y
mal entendimiento podrían ser numerosas. En el otro extremo, todos los miembros
de un grupo, el subgrupo, también son miembros del otro, el grupo inclusivo, y las
relaciones entre los dos dependerán en grado sumo de la posición del sub grupo en
el grupo inclusivo. Entre ambos extremos están los muchos casos de membresía
múltiple ya considerados.
Grupos de referencia
Las explicaciones teóricas de cómo se forman, mantienen y cambian las actitudes,
especialmente hacia el ego, con frecuencia emplean el concepto de grupos de
referencia. Hyman (22) usó por primera vez el término al analizar los modos en que
el individuo forma una concepción de su status en la sociedad. Hyman propuso que,
ya que el status se define como la posición relativa de alguien hacia otra gente, el
punto de vista de una persona sobre su status depende del grupo particular con el
cual se compare, es decir, su grupo de referencia. Hyman demostró que pueden
causarse los cambios haciendo cambios en su grupo de referencia. Los inves-
tigadores del Departamento de Guerra de los EUA (42) emplearon con éxito el con-
cepto posteriormente para explicar variaciones en lo moral, en especial el
sentimiento de privación, entre los soldados norteamericanos durante la segunda
Guerra Mundial.
Al pasar el tiempo, el concepto grupo de referencia ha adquirido un significado
cada vez más amplio, de modo que hoy se le usa por lo común para denotar
cualquier grupo con el que el individuo relacione sus actitudes. Una persona cuyas
actitudes dependan, se formen o se basen en un grupo determinado, tiene una
relación de referencia con cuyo grupo. Kelley (24) indicó que los grupos de referencia
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Mediación y organización efectiva del grupo
así concebidos pueden servir a dos funciones más bien diferentes. Llama a la
primera funci6n comparativa y afirma que "un grupo funciona como grupo de refe-
rencia comparativo de un individuo al grado que la conducta, las actitudes, las
circunstancias u otras características de sus miembros representen estándares o
puntos de comparación que él usa para hacer juicios y evaluaciones" (24, 413).
Hyman hace hincapié en esta función, que parecería estar implicada ante todo en las
influencias sociales ejercidas sobre la percepción del individuo, su cognición y su
nivel de aspiración según los estudiaron Sherif (39), Chapman y Volkmann (7),
Festinger (11) y Asch (2). Kelley llama a la segunda función funci6n normativa y
afirma que un grupo funciona como grupo de referencia normativo para una persona
al grado de que las evaluaciones que de ella se hagan se basen en el grado de su
conformidad a ciertos estándares de conducta o actitud y hasta donde la entrega de
las recompensas o los castigos están condicionados a estas evaluaciones" (24, 413).
Al parecer, esta acción es funcional en los procesos de presión social considerados
en la tercera parte de este libro. Kelley nota que las dos funciones estarán servidas
por el mismo grupo con frecuencia, pero no siempre.
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Mediación y organización efectiva del grupo
sola respuesta para estas preguntas. Al parecer, tienen poco en común las razones
para formar una familia, un comité, una pandilla de adolescentes, una sociedad
comercial, una iglesia o un grupo étnico. No obstante, se pueden identificar tres
tipos diferentes de circunstancias que dan nacimiento a los grupos: a) una o varias
personas pueden crear deliberadamente un grupo para lograr algún objetivo; b) un
grupo puede formarse espontáneamente debido a la gente que viene a participar en
él; c) un conjunto de individuos puede volverse grupo porque otra gente los trate de
un modo homogéneo.
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Mediación y organización efectiva del grupo
5. Grupos legislativos. Gran parte de nuestra conducta está gobernada por reglas,
regulaciones, leyes o políticas impuestas por decisiones de grupos cuyo propósito
fundamentales formular tales legislaciones. Las decisiones de una junta directiva
establecen la política de la organización comercial que afectará el funcionamiento y
la efectividad de esta última. Las deliberaciones de una junta directiva universitaria
originan regulaciones que gobiernan la conducta en su ámbito. Y las juntas
gubernamentales legislativas llegan a decisiones que se convierten en parte de la
ley. March y Simon (32), Collins y Guetzkow (10) y Gore y Dyson (17) han resumido
las investigaciones hechas con grupos para tomar decisiones.
Formación espontánea
Muchos grupos surgen porque la gente espera obtener satisfacciones de asociarse a
ellos, y no porque alguien los establezca deliberadamente para lograr otro objetivo.
Grupos como camarillas de amigos, reuniones informales dentro de una organización
formal, clubes sociales y pandillas juveniles a menudo tienen este origen. Como su
formación se basa en elecciones interpersonales voluntarias, procesos de
consentimiento mutuo determinan la composición del grupo: todo miembro desea
una relación y se acepta a todo miembro o, al menos, no se le rechaza. A menudo
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Mediación y organización efectiva del grupo
tales grupos son por completo informales, con límites cambiables y pocas metas o
tareas explícitas; pero pueden desarrollar una estructura estable, aceptar ciertas
tareas e incluso adquirir un status legal reconocido, como lo ejemplifica una familia
establecida mediante el matrimonio y como resultado del noviazgo.
Condición fundamental en la formación espontánea de un grupo dado es que los
individuos implicados tengan el suficiente contacto entre sí para llegar a conocerse.
La probabilidad de que dos personas lleguen a conocerse tiende a aumentar según
la frecuencia con que se encuentren en proximidad física. Así, los grupos formados
espontáneamente tienden a componerse de individuos que residen uno cerca del
otro, trabajan en proximidad geográfica, se "la pasan" en la misma calle o los reúnen
otras actividades de la vida diaria. Los esposos probablemente residieron a pocas
calles uno del otro consistieron a la misma escuela. Las pandillas juveniles se
componen en gran parte de muchachos de la misma vecindad. De modo que los
grupos sociales tienden a componerse de miembros que viven en la misma zona o
que se conocieron por sus trabajos u otras actividades.
Festinger, Schachter y Back (lS) proporcionaron una interesantísima
documentación sobre los efectos de la distribución física en un proyecto de
viviendas sobre la composición de grupos formados espontáneamente, Estos
investigadores hallaron que la distancia a que vivían los residentes en el proyecto y
las disposiciones fortuitas de aceras, buzones, escaleras y otros aparatos que
controlaban la probabilidad de entrar en contacto determinaban en mucho qué gente
se hacía amiga. Bastante más de la mitad de las amistades declaradas por los
residentes del proyecto eran gente que vivían en el mismo edificio o en la misma
vecindad. Así, los rasgos arquitectónicos determinaban en buen grado la
composición de los grupos sociales. Sin embargo, debe indicarse que los residentes
eran estudiantes casados y sus familias, y ellos constituían una población más bien
homogénea. Sin duda que diferencias notables de valores, intereses, edades,
educación u ocupación atenuarían en la formación de grupos los efectos de la
proximidad física.
Como la formación espontánea de un grupo en un conjunto particular de
conocidos implica desarrollar entre ellos ,atracciones interpersonales, es de
esperarse que la composición de tales grupos dependa de condiciones que
determinan tales atracciones. Aunque sólo parcialmente se entienden esas condi-
ciones, se ha hecho hincapié especial en algunas. Heider (19) y Newcomb (S5) han
afirmado que una persona tenderá a sentirse atraída por otra si cree que las
actitudes y los valores de la otra son similares a los propios. Sin embargo, esta
atracción será más fuerte cuanto más importantes las actitudes y los valores sean
para la persona. En un estudio intensivo sobre el desarrollo de las atracciones
interpersonales entre estudiantes universitarios del sexo masculino que residían en
un dormitorio pequeño, Newcomb halló que podía predecir bastante bien cuándo
surgían nexos de amistad según ciertas pruebas de actitud y valor administradas
antes de que se conocieran los estudiantes entre sí. Sacó en conclusión que "dada
una adecuada oportunidad para que un par de miembros conozcan sus actitudes
propias, aunque no antes de tal oportunidad, podía predecirse la atracción de un par
antes de realizarse ésta" (35, 96). Los datos reunidos en otros ambientes por lo
general dan apoyo a la hipótesis de que la gente se siente atraída cuando cree
sustentar en común actitudes y valores importantes.
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Mediación y organización efectiva del grupo
Designación externa
En algunos grupos se deriva el ímpetu original para su formación, de que ciertas
gentes están tratadas por otras de modo homogéneo, y no por el deseo de lograr un
objetivo o por las necesidades de quienes se hacen miembros. Desde luego, las
formas de clasificar una población son muy variadas. Puede dividirse a la gente en
categorías por el color de su piel, el cabello o de los ojos y por su edad, su sexo,
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del grupo en su ambiente. Esas metas personales por el grupo pueden entrar en un
proceso de "decisión de grupo", del que surge la "meta de grupo". El procedimiento
que use un grupo para tomar decisiones -a qué miembro se permite participar,
reglas para combinar preferencias individuales hacia una meta de grupo, etc.- afecta
la naturaleza de la meta elegida y la motivación de los miembros para contribuir a
las actividades del grupo dirigidas a esa meta. Los grupos pueden lograr sus metas
o no, lo que provoca variadas consecuencias en el funcionamiento del grupo y en la
autoestima de los miembros.
Finalmente, la Séptima Parte define las propiedades estructurales de los grupos.
Los miembros de un grupo tienden a desarrollar varias relaciones interpersonales,
que tienen cierto grado de estabilidad y que constituyen las propiedades
estructurales del grupo. Entre las relaciones más importantes están la atracción
interpersonal (que proporciona una "estructura sociométrica"), la comunicación (que
da una "red de comunicación"), la interacción relacionada con el trabajo (que genera
una "estructura de trabajo") y la influencia interpersonal (que forma una "estructura
de poder"). Las propiedades de esas estructuras, así como su grado de centraliza-
ción, sus relaciones y su estratificación, afectan el funcionamiento del grupo, y la
posición del miembro en cada estructura influirá sobre el grado de satisfacción que
derive de ser miembro.
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Mediación y organización efectiva del grupo
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAPÍTULO III
CARACTERÍSTICAS
DE LOS
GRUPOS
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Mediación y organización efectiva del grupo
CAPÍTULO III
102
Mediación y organización efectiva del grupo
Después de haber revisado las propuestas de varios autores que han realizado
trabajos en el área del desarrollo de grupos, se puede concluir que poseen varios
elementos en común; aunque algunas son más completas que otras. En la
experiencia de la autora manejando grupos, ha encontrado que Gene Stanford ofrece
un modelo bastante completo en esta área; es este modelo precisamente el que
servirá para que el grupo viva cada una de las etapas por las cuales, de acuerdo con
la autora, todo grupo pasa a 10 largo de su existencia.
Stanford comentó en su momento que su sistema para el desarrollo colectivo de
grupos se derivó en gran parte de su experiencia como profesor de inglés en la
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Mediación y organización efectiva del grupo
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Mediación y organización efectiva del grupo
Tiempo
Fig. 5. 1. Etapas de desarrollo de grupo, según el modelo
de Gene Stanford.
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Mediación y organización efectiva del grupo
Etapa 1. Orientación
. Los estudiantes tienen la necesidad de saber cómo será esa nueva situación.
. Los esfuerzos se concentrarán en describir lo que se espera que suceda en el
curso de las clases.
. Los esfuerzos se concentran también en la búsqueda de familiarización de los
miembros entre sí.
. Los estudiantes se preguntarán: ¿qué va a ocurrir aquí?, ¿cómo será el
sistema de calificaciones?, ¿cómo será el método del profesor?, ¿será fácil o
difícil la materia?, ¿quiénes son las personas que están aquí?, ¿cómo son?,
¿dónde me acomodo con esta gente?, ¿cómo seré tratado aquí? Buscarán con
quién aliarse o descubrirán fuentes de conflictos futuros.
Cuando nos encontramos ante el grupo por primera vez es cuando se inicia la etapa
de orientación, lo cual no quiere decir que sólo se deberá trabajar en ella ese primer
día. La etapa de orientación de prolonga a lo largo del desarrollo del grupo.
Etapa: Orientación.
Nivel educativo: últimos semestres de la carrera de Administración. Nombre de la
materia: Costos.
Número de alumnos: 30.
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Mediación y organización efectiva del grupo
Además es recomendable:
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Mediación y organización efectiva del grupo
¿Qué técnicas son recomendables para desarrollar en esta primera etapa, buscando:
disminuir la ansiedad de los participantes, lograr un buen nivel de familiarización con
los mismos, llegar a aprender los nombres, conocerlos y que te conozcan un poco
más, "preparar el terreno" para dar inicio a las actividades de aprendizaje planeadas
y poder iniciar la revisión de los contenidos del plan de estudio?
Tarjetas con nombres (repartir tarjetas para que cada persona escriba su
nombre y la coloque en un lugar visible para el resto del grupo).
Autopresentaciones (cada integrante tomará de uno a tres minutos para hablar
sobre sí mismo ante el grupo.
Cadena de nombres (en círculo, una persona dirá su nombre, el siguiente dará
el nombre de la persona que le antecedió y el suyo, y así sucesivamente).
Cuestionarios (ejemplo, una persona en este grupo... véase Anexo 1).
Entrevistas y presentación (se organizará el grupo en parejas, cada uno
entrevistará al otro y después ante el grupo se presentarán mutuamente.
Proyectos artísticos (emblemas, cartelones, collage, etcétera).
Lista de soy (hacer una lista con 10 características que describan a cada uno y
lo exponga al grupo).
Descripción de segunda mano (se designan parejas; platicarán por unos 15
minutos y posteriormente cada uno se presentará al otro).
Oraciones incompletas (se hará un listado de oraciones y los participantes las
completarán; se espera que con las proyecciones realizadas al completar las
oraciones se pueda llegar a conocer mejor a la persona).
Celebridad huésped (se presentará a cada persona después de haber indagado
datos sobre la misma).
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Mediación y organización efectiva del grupo
Durante esta etapa, el profesor debe realizar actividades para inculcar en el grupo las
habilidades y aptitudes necesarias para el trabajo de grupo eficaz. Para tal logro es
necesario que el grupo avance hacia la madurez, estableciendo las siguientes
normas:
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Mediación y organización efectiva del grupo
B. Descripción de la situación
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Mediación y organización efectiva del grupo
¿Existió la toma de decisiones por acuerdo general? En caso afirmativo, ¿cómo fue
que ocurrió?
¿Qué opinas de la manera como se resolvió el conflicto presentado?
Casos II
1. Algún problema?
Contextualización
Etapa: Establecimiento de normas.
Nivel educativo: segundo grado de secundaria. Nombre de la materia: Tecnología de
Computación. Número de alumnos: 28.
Algún problema?
Los alumnos del segundo grado de Tecnología de Computación muestran en ocasio-
nes irresponsabilidad al no llevar el material que utilizarán para sus prácticas
(discos), a pesar de que cuentan con él desde el inicio del ciclo escolar. Los alumnos
argumentan que por carecer de equipo de cómputo suficiente (se tienen 4
computadoras), no tendrán oportunidad de utilizarlos en la clase, ocasionando el
atraso del avance en la planeación, provocando el bajo aprovechamiento de esos
alumnos.
¿Qué medidas llevarías a cabo para solucionar esta situación? Trata en este
momento de centrar tus sugerencias con respecto a la segunda etapa:
establecimiento de normas.
De las cinco normas de esta segunda etapa, ¿cuál crees que es la que tiene poca o
nula presencia en esta situación, afectando más determinantemente a la misma?
Explica el porqué de tu respuesta.
El profesor deberá:
Centrar las actividades de instrucción en el grupo y no tanto en su persona.
Dependiendo del tipo de actividad a realizar, organizar los grupos con el
número adecuado de participantes.
Elegir a los integrantes de los equipos al azar.
Acomodar los escritorios en círculo.
Clasificar los productos finales de las tareas a realizar.
Invitar a los alumnos a establecer metas de grupo.
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Mediación y organización efectiva del grupo
Se espera que como resultado de esta etapa el grupo sepa cómo controlar su
funcionamiento, reglamentar las tensiones negativas que pudieran surgir y por
consenso intervenir activamente para modificar la situación no deseada en beneficio
de todo el grupo y del logro de los objetivos.
Etapa 3. Conflictos
Es difícil en un principio entender que un grupo que se encontraba trabajando
productivamente hasta un cierto momento, de repente comience a presentar
expresiones abiertas y manifiestas de hostilidad y conflictos.
Es inevitable que en el proceso de convertirse en un grupo maduro se presente
un periodo de conflictos, el cual puede ser a veces breve, y en otras ocasiones
dolorosamente largo.
Todo grupo entra en un periodo de conflicto, si han tenido éxito al pasar por las
etapas anteriores.
Las causas pueden ser variadas; una posible explicación es que al permitir la
aplicación de la norma última de la etapa anterior, en donde se busca afrontar
los problemas y no ocultarlos, problemas que comúnmente no serían
expresados, bajo estas condiciones sí lo son.
Otra posible causa es el hecho de que los miembros quieran poner a prueba al
profesor con respecto a la sinceridad de tratar los problemas en forma abierta.
A veces el conflicto que estalla después de la etapa de establecimiento de
normas es una expresión de rebeldía en contra de la guía del profesor.
La etapa de conflictos puede ser vista como una reacción natural a una
112
Mediación y organización efectiva del grupo
Niño problema?
En su mayoría el grupo está compuesto por niños de familias muy acomodadas, y
con usual mala conducta y paradójicamente con un buen rendimiento. escolar.
Se desarrolla una complicación al ingreso de un niño, Vicente, quien al llegar tenía 8
años. Vicente estuvo en el curso anterior en un centro particular igual que el nuestro
pero con un planteamiento pedagógico muy diferente. Las elevadas calificaciones
obtenidas en ese centro le dieron la fama de superdotado; sin embargo en las prime-
ras pruebas que se le aplicaron prácticamente no sabía leer ni escribir.
Su familia, muy conocida y poderosa en la ciudad, habían hecho de él un niño muy
consentido y caprichoso, desconsiderado con todos e incluso reafirmaba su valor en
su mal comportamiento.
La llegada de este niño complicó a la maestra, y lograr el control de la clase se
convirtió en un reto diario.
Los alumnos en su mayoría correspondían al mismo modelo de educación familiar;
por lo tanto, Vicente se convirtió con mucha facilidad en el líder de la clase. La profe-
sora por un momento pensó que la solución era pedir que lo cambiaran de salón, ya
que dadas las características de los otros chicos, la clase se había convertido en un
caos. Al inicio del año escolar se habían propuesto como metas de la escuela:
buscar reflexión en los alumnos, no autoritarismo, conducta empática del profesor
con los alumnos y buscar crecimiento personal junto a la mejora académica y la
comunicación abierta. Todas estas buenas intenciones se le estaban escapando de
las manos y a pesar de haber recurrido a muchos modos para lograr la disciplina, la
maestra fracasaba a diario en sus intentos. Una tarde se sentó a buscar una
alternativa que le ayudara a salir de este lío. Empezó por analizar uno a uno sus
alumnos, tratando de buscar creativamente sus posibilidades. El grupo tenía en
común un coeficiente intelectual bastante alto, había nacido entre ellos una
solidaridad envidiable, tenían un estilo equivocado de franqueza o grosería que los
caracterizaba, la mayoría de sus padres se conocían y no tenían muchos límites
establecidos en sus casas.
Preguntas de reflexión:
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Mediación y organización efectiva del grupo
El profesor deberá:
Explicar que el conflicto puede ser una fuerza positiva.
Proporcionar apoyo y aliento a los estudiantes que se sienten ansiosos con
respecto a expresiones abiertas de conflicto.
No hacerse más autoritario.
Utilizar la audición activa.
Responder a los sentimientos ocultos en las palabras de los estudiantes.
Cuando tú... -se especifica la conducta del otro que nos molestó-, Me siento... -el
sentimiento experimentado ante esa conducta-, Porque -la razón que se pensó ante
el hecho-.
114
Mediación y organización efectiva del grupo
Usted dice "Yo digo". Cada participante en el conflicto debe resumir primero, a
satisfacción de la otra persona, el punto que el otro individuo estaba
estableciendo. Entonces y sólo entonces, el que habla puede pasar a hacer su
propia declaración. Si la otra persona no estuvo satisfecha con el resumen, el
que habla debe hacer preguntas a la otra persona antes de continuar, hasta
que resulte un resumen preciso.
La estrategia 3R. Una de las personas en conflicto comienza por establecer lo
que ha hecho la otra persona; motivos por los cuales él se ha sentido resentido.
La otra persona debe escuchar sin interrumpir. Posteriormente cada una de las
partes en el conflicto hacen un requerimiento: dirán por turnos lo que el otro
puede hacer para hacerlo sentir mejor. El paso de reconocimiento tiene dos
partes: primero, la gente involucrada indica cuáles de los requerimientos de la
otra persona estaría dispuesta a satisfacer y, segundo, el resto del grupo hace
proposiciones respecto a las cosas que reconocen como agradables en la otra
persona.
Mediación de una tercera persona. Es pertinente aclarar que el papel de un
mediador en un conflicto no es indicar quién "tiene la razón" y quién está
"equivocado", sino ayudar a las dos partes a llegar a un acuerdo o solución
satisfactoria mutua.
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Mediación y organización efectiva del grupo
Etapa 4. Productividad
Todo lo que ha pasado hasta este punto desde que se reunió el grupo es para
llegar a este momento. La clase se ha convertido en una unidad de. trabajo
madura, poseedora de las habilidades y actitudes requeridas para la interacción
efectiva en las actividades de aprendizaje.
Los estudiantes están listos para trabajar juntos, para realizar las tareas y
actividades de aprendizaje de forma constructiva.
Será frecuente ver a los miembros con su atención dividida entre el trabajo
común para el logro de los objetivos y sus necesidades interpersonales; esto
último debido a que por el tiempo que ha transcurrido han logrado estrechar
lazos afectivos que se manifiestan en necesidades de socialización.
B. Desarrollo
!Sil una de las primeras sesiones para iniciar el nuevo ciclo escolar, y después de dar
la bienvenida a los niños qué conforman el segundo grado sección A de primaria, se
pasó a la organización del curso para lo que se invitó a los alumnos a participar
dando ideas de cómo podríamos hacer más agradable nuestra estancia en el salón
de clase; los niños empezaron diciendo que el salón no estaba en buenas
condiciones materiales de limpieza" por lo: que empezaron a hacer una. lista en. el
pizarrón de los aspectos que deberían mejorar)! otra con los materiales que se
necesitarían.
Después de esto decidieron que la mejor manera de lograr acondicionar el salón
sería través de la formación de equipos, entre quienes se repartiría el trabajo y la ad-
quisición de los materiales. Todos los alumnos mostraron entusiasmo en participar y
cooperar, aparte de que también podrían involucrar a sus papás en dicha actividad
pues el salón requería ser pintado, las ventanas ser lavadas, y las paredes ser
adornadas; al papá de un alumno, que es serigrafista, se le pediría que hiciera
dibujos grandes para adornar el salón, además le pedirían a sus mamás macetas
para adornar el salón con el compromiso de cooperar en el cuidado de las mismas.
Todo quedó planeado y al día siguiente los niños asistieron con los materiales nece -
sarios para iniciar los arreglos; sin embargo por la organización escolar, la tarea no
pudo ser llevada a cabo sino pasados tres días, por lo que los niños se mostraban
inquietos y desesperados porque querían comenzar el arreglo de su salón.
Por fin, en el día que iniciamos, todos cooperamos en la limpieza, acondicionamiento
116
Mediación y organización efectiva del grupo
y decoración del salón de clase. Cabe aclarar que fue importante para los niños
contar con el apoyo y la cooperación incondicional de sus papás, ya que mientras
unos lavaban pisos, otros barrían, limpiaban bancas y paredes, para posteriormente
pintar las y llenar de ambiente agradable en el salón.
Preguntas de reflexión:
¿Qué conductas crees que contribuyeron a la productividad en este salón?
Reflexiona y comenta: ¿por qué crees que no es tan frecuente como quisiéramos
este tipo de conductas en las escuelas?
Preguntas de reflexión:
Esquematiza la estrategia seguida por el profesor y los alumnos para ser
productivos:
¿Qué papel tuvo la retroalimentación en el proceso para el logro de la productividad?
El profesor deberá:
Ayudar al grupo a conservar sus habilidades.
Estar preparado para un retroceso temporal.
Esperar alteración entre el trabajo encaminado a las tareas encomendadas
y el trabajo con respecto al mantenimiento de las relaciones interpersonales.
Actividades:
. Proyectos de grupos pequeños. Se divide el grupo en subgrupos de cuatro u ocho
estudiantes y se les solicita realizar un proyecto sobre tópicos especificados en el
plan de la materia, regularmente se pueden utilizar subtemas de un tema mayor
que se está estudiando en la clase. Cada grupo deberá realizar investigaciones
independientes sin la supervisión directa del profesor. Transcurrido el tiempo
asignado, cada grupo informa acerca de sus descubrimientos al grupo completo.
117
Mediación y organización efectiva del grupo
Etapa 5. Terminación
El grupo presentará incremento de conflictos; es una forma algo primitiva pero
muy humana de manejar las separaciones: "si estoy enojado contigo, puedo
separarme más fácilmente".
Se espera un decaimiento en las habilidades del grupo: debido al tiempo
transcurrido y al trabajo realizado, el grupo se encuentra cansado. . El letargo
puede estar presente. En un momento dado el grupo podrá manifestarse a
través de intentos frenéticos por trabajar bien.
Puede existir incluso cólera o enojo hacia el profesor.
Preguntas de reflexión:
¿Cómo evaluarías la conducta del Profesor "X" con respecto a la etapa de
terminación?
¿De qué manera crees que afecte a sus alumnos (tanto positiva como
negativamente) la conducta del profesor X?
Lista por lo menos cinco actividades que recuerdes haber vivido tanto como alumno y
como profesor al término de algún periodo escolar. Se vale viajar en el tiempo,
puedes ir
hasta tu infancia.
El profesor deberá:
Reconocer que el grupo está terminando realmente.
118
Mediación y organización efectiva del grupo
Actividades:
Fotografía. Promueva la toma de la fotografía oficial del grupo.
Artículos. Ayúdeles en la elaboración de camisetas, llaveros, lápices, plumas,
etc., alegóricos a la terminación del curso.
Amigo secreto. Permita que se realice el sorteo de papelitos con los nombres
de todos los integrantes del grupo; a la persona que le tocó en suerte recibirá
diariamente algún mensaje, regalo, sorpresa, etc., por parte de "su amigo
secreto". Al concluir el ciclo, se hará público quién era el amigo secreto de
cada uno.
Lo mejor que sucedió. Haga que espontáneamente los alumnos participen con-
tando qué fue lo mejor que les ocurrió en el tiempo en que duró el curso.
Cápsula del tiempo. Se puede enterrar al inicio del curso o periodo escolar un
contenedor con objetos, pensamientos, ideas, preocupaciones, deseos, que
cada uno de los miembros desee, así al final los recobrarán y conocerán cómo
se pensaba o qué objetos se poseían en el tiempo cuando se realizó la
actividad.
Mensajes positivos. Se colocan en la pared el número de hojas de acuerdo al
número de integrantes del mismo, cada una con el nombre de un miembro del
grupo y se pide que cada uno exprese un pensamiento o sentimiento positivo
en la hoja de cada participante.
CONCLUSIONES
119
Mediación y organización efectiva del grupo
conocimientos es sólo uno de los pilares de la educación. El autor citado nos invita a
considerar los otros tres pilares: el que los maestros fomentemos el aprender a
hacer, el aprender a vivir juntos y el aprender a ser.
Estos dos últimos puntos son casi siempre olvidados por la mayoría de nosotros, los
profesores. Esta propuesta busca llamar la atención de ustedes maestros, a trabajar
arduamente en ellos. ¿Están dispuestos?
120
Mediación y organización efectiva del grupo
obedece la acción grupal y cuáles son las técnicas comprobadas que se pueden
emplear para canalizar y hacer efectiva la dinámica del grupo.
Vemos, pues, la confluencia de dos orientaciones hacia una misma dirección: El
educador (el, por naturaleza, creador de ambientes humanos, es decir, grupos)
posee ahora la sistemática para tal uso. Lo que se hacía empírica o intuitivamente se
ha tecnificado, puede organizarse más científicamente.
Esta confluencia era, por otra parte, previsible apenas se reconociera, en la
situación de clase, un hecho patente que de tan visible no se veía: la clase es un
grupo.
En la concepción tradicional que buscaba el desarrollo de la mente individual, tal
aspecto era descuidado o no percibido. Como realmente no importaba la situación
grupal, no se buscaba la explotación de la fuerza transformador a del grupo sobre
sus integrantes. La concepción moderna o renovada nos induce a prestar atención
a ese fenómeno. Y a través de sus postulados nos lleva a no ignorar, a poner en
juego, el poder educador del grupo que es especialmente adecuado para generar
ciertas capacidades o aptitudes tan importantes hoy como lo era anteriormente la
posesión de conocimientos o datos.
121
Mediación y organización efectiva del grupo
3. Educación y comunicación.
122
Mediación y organización efectiva del grupo
"Los grupos no nacen, se hacen" dice ]ack R. Gibb. Hay que aprender a actuar
en grupo, actuando en grupo. Cuando hemos adquirido las habilidades para convertir
al grupo en operante y para seguir creciendo dentro de él, hablamos entonces de
"grupos maduros" y de "miembros maduros del grupo". Toda comunicación será
entonces educativa (a la manera de la nutrición), y se estará incrementando la
comunicabilidad. Lograr tal madurez es parte de la tarea educadora. Y requiere un
esfuerzo sistemático. No bastará pronunciar el término "grupo" o "equipo" como si
fuera una receta milagrosa. Hay que ayudar a los grupos a crearse. Ello implica
conocer sus técnicas y leyes.
123
Mediación y organización efectiva del grupo
124
Mediación y organización efectiva del grupo
1. El replanteo del rol del profesor o maestro, quien deja de ser el depositario de
la verdad que debe transmitir a una mente, para convertirse en un miembro del
grupo, con una (o varias) función de guía, como un estimulador y organizador del
aprendizaje, como un supervisor de una tarea que es ejecutada fundamentalmente
por otros y no únicamente por él. Funciona como director de lo que se suele
denominar "grupo grande".
Asumirá ciertas funciones especiales (guía, asesor, director, experto) según las
técnicas que vayan a emplearse. Al mismo tiempo habrá de ser el entrenador en la
adquisición de las habilidades grupales por parte de los alumnos.
2. Todos los contenidos previstos en el plan de estudios y que vayan a ser
empleados con técnicas de grupo, habrán de ser ya parece más fácil responder.
técnicas de grupo de modo o traducidos a experiencias, para que puedan ser
vividas como tales en la situación grupal. Habíamos insistido, anteriormente, en la
comparación entre las dos concepciones de educación. Quizá ahora se vea claro
por qué a una, la tradicional, le van a sobrar las técnicas de grupo, mientras que la
otra no va a poder prescindir de ellas.
3. Lo postulado anteriormente se interpreta más claramente -y sobre todo se ve
su factibilidad- si se acude al aporte de la Teoría del Curriculum o Planeamiento
Integral de la Educación, como es llamado habitualmente en la Argentina 2. Las
técnicas del Planeamiento -considerado como una diferente organización didáctica-
brindan un material re armado y adecuado a su posibilidad de experiencia. El
Planeamiento facilita normas para organizar un plan de estudios por áreas o
funciones sociales, por unidades, respetando y alcanzando objetivos operacional-
mente definidos, y evaluando los resultados verificables.
4. Intentar usar técnicas de grupo sin este previo rearmado, es decir, sin un paso
inicial a la nueva concepción educativa, es muy laudable, pero muy riesgoso. Sólo
pareciera conveniente hacerlo ala manera de demostraciones, pero no para un
empleo totalmente orgánico. Ya que es necesaria la adaptación del material de
aprendizaje así como la adaptación del educador y de los educandos a la nueva
situación.
Sin embargo, indicamos desde ya que no hay otra alternativa. La estructura de la
125
Mediación y organización efectiva del grupo
6. Un principio de solución.
Creemos haber indicado una línea inicial de solución a aquella pregunta: "cómo
dicto mi materia con técnicas de grupo", al indicar su empleo dentro de las
condiciones reales que no son favorables pero que pueden modificarse.
Igualmente debe observarse con atención que no toda la tarea escolar consiste
en técnicas de grupo. Habrán de ser utilizadas, de acuerdo con los objetivos
perseguidos, las demostraciones, las exposiciones orales (sean del profesor o de los
alumnos), las consultas a libros o material documental, las entrevistas a expertos, las
visitas a lugares o instituciones, la confección de trabajos monográficos, el auxilio del
material audiovisual para favorecer la experiencia de tipo imaginativo, etc.
126
Mediación y organización efectiva del grupo
A. Autoritarismo?
Fundamentalmente, tal es el título mismo de su artículo, sostiene que el supuesto
básico en que se asienta la Dinámica de Grupos es el autoritarismo: en la práctica, la
exigencia del consenso opera a la manera de presión autocrática y no democrática.
Más aún, afirma, la búsqueda de unanimidad es una característica de grupos y
culturas autoritarias. Estar obligados a buscar y obtener consenso es un modo
autocrático de grupo. Es un "se debe". Se trata de una presión absoluta del grupo.
Señala que por mas que discutan los miembros, todos sienten que al final deben
ponerse de acuerdo en la decisión. Y "la verdadera esencia de la democracia radica
en que cada miembro de cualquier grupo preserve al menos el núcleo de su elección
autónoma. Pero la unanimidad, como ideal y como meta, puede y en electo destruye
la elección autónoma del individuo".
En su análisis continúa indicando que el consenso sólo podría alcanzarse en
torno de simples cuestiones triviales. En cuestiones de fondo se pone en riesgo lo
democrático.
Lo democrático es que uno tenga derecho a disentir, pero en la Dinámica de
Grupos, dice, el desacuerdo es un elemento perturbador. El desacuerdo "debe ser
resuelto", el disidente se ve forzado a convenir. Así Kerlinger defiende el sistema del
"voto" como el mejor mecanismo democrático para la sociedad en general. (Kerlinger
no es muy preciso sobre cuándo se está refiriendo a los grupos grandes como
parece ser este caso, y cuándo a los pequeños, en sus críticas).
El sistema del consenso, dice, lleva consigo no sólo los defectos del voto, que
quiere eliminar, sino otros que también son antidemocráticos. No todos los miembros
quedan satisfechos con el consenso logrado, pero se supone que al aceptarlo se ha
logrado un sentimiento de mayor cohesión interna o implicación.
Por otra parte, sin duda, las sociedades conocidas como autoritarias tienen el
consenso como ideal, en su sistema de logro de decisión.
Finalmente, en el trabajo que reseñamos señala: en la Dinámica de Grupos
existe una básica contradicción. La participación en los procesos de discusión es
democrática y se la busca como tal; pero es autoritaria la exigencia de consenso en
la adopción de decisiones.
B. ¿Exceso de permisividad?
En su artículo de 1956, continúa atribuyendo culpas a la Dinámica de Grupos,
aunque no las funda por centrarse en el análisis de la idea de "permisividad". Luego
de distinguir dos tipos de educadores: los "severos" y los "suaves" (según se acer -
quen a los problemas objetiva o emocionalmente), señala la aparición de un nuevo
autoritarismo, basado en dos conceptos que mucho han influido en la educación:
1. La idea de "permisividad", en el sentido de dejar a los niños y a los adultos
descubrir y satisfacer sus propias necesidades y potencias.
2. La Dinámica de Grupos.
(Señalemos que el término "permisividad" no se está refiriendo a lo que la
Dinámica de Grupos trata como "grupo o líder permisivo", aunque exista conexión,
sino a la postulación pedagógica que se entronca con la Escuela Nueva o Activa ex-
127
Mediación y organización efectiva del grupo
C. Exceso de emotividad
Critica asimismo el creciente énfasis colocado sobre los aprendizajes de base
emocional -y aquí la crítica tiene relación con la Dinámica de Grupos-: "El énfasis en
la clase debe estar en la obra, en las cosas y en las actitudes, pero la obra o tarea
debe ser lo central. Sólo así se encuentra el niño libre para desarrollarse como un ser
humano democrático. Cuando el eje central se coloca sobre los sentimientos,
especialmente sentimientos hacia otras personas, se toma muy difícil o aun
imposible aprender y alcanzar objetividad, independencia y autonomía". El niño se ve
forzado a preocuparse sólo por no promover sentimientos negativos. Así se
condiciona todo el aprendizaje a situaciones secundarias e irrelevantes, a estar
pendiente de lo que el otro pudiera pensar o sentir. Uno debe preocuparse de no
dañar los sentimientos del otro, con lo que se va en detrimento de la solución del
problema. Se transfiere el eje de la situación.
Hasta aquí hemos resumido el desarrollo de las ideas de Kerlinger. No es
nuestra intención refutar las críticas. Aunque algunas de ellas sean fácilmente
replicables, y básicamente se asienten en una confusión. Preferimos que los lectores
y particularmente los interesados, los que trabajan en grupo, las conozcan, las
128
Mediación y organización efectiva del grupo
analicen, las comparen con su propia experiencia y las resuelvan. Lo que podamos
decir tiene poca importancia si no es remitido a la experiencia; por eso es mejor que
cada uno compruebe en la realidad si lo dicho se produce o no, en qué medida, y
qué perjuicios trae. (Recuérdese, por otra parte, que supuestos perjuicios, a veces,
no son sino lo que precisamente buscamos, como cuando perseguimos la búsqueda
de un clima de participación emocional por sobre el tratamiento intelectual de un
problema, que está siendo empleado únicamente como tema u ocupación del grupo,
mientras nuestro propósito está precisamente en lo otro) .
129
Mediación y organización efectiva del grupo
E. Opiniones en la Argentina.
Deseamos ahora señalar algunas de las más habituales observaciones
encontradas en medios argentinos, en la aplicación de las técnicas de grupos a la
educación. En nuestros intentos (tanto como en el de otros educadores o psicólogos)
por difundir el uso de técnicas de grupo en el campo educativo, en nuestro país,
hemos debido demostrar el empleo de las mismas. Así hemos tenido oportunidad de
que profesores y maestros interesados en conocerlas, participaran como miembros
de grupo, unas veces, y otras como conductores de grupos que las emplean bajo su
supervisión. En tales ocasiones hemos recogido algunas reacciones al respecto.
Sólo mencionamos, ahora, las negativas, que son en cierto sentido básicamente
prácticas.
1º Es habitual que los educadores señalen como una falla de las técnicas
grupales el que demanden mucho tiempo para poco contenido. Pues las comparan
con el método expositivo tradicional y afirman que en los 20 ó 30 minutos empleados
grupalmente para estudiar, analizar o resolver un solo problema, se hubieran podido
desarrollar tres o cuatro. Y preguntan: ¿cuánto tiempo me demandará ver así todo el
programa? (La consideración de esto se haya en el capítulo tercero, donde se ve que
se trata de una pregunta mal planteada). Con todo, esos mismos educadores suelen
reconocer que en el tratamiento del problema, visto grupalmente, se ha logrado
mayor profundidad e implicación de los estudiantes.
Con respecto a esta reacción (demanda excesiva de tiempo) hemos de
manifestar que debe quedar muy en claro que se trata de una técnica (cualquiera
sea la que se emplee), es decir, que se trata de un medio. Y los medios tienen que
ver con los fines. Lo importante es, pues, decidir qué se busca. Si lo que se
persigue es profundidad, mayor implicación en el problema, cambio en la conducta,
adquisición de capacidades, será bueno recurrir a la técnica de grupo pertinente. Si
lo que se desea es transmitir un alto número de conocimientos en poco tiempo y a
muchas personas simultáneamente, la exposición oral será la más adecuada,
especialmente cuando el que expone es un destacado especialista.
El profesor corriente -embretado en la transición entre lo tradicional y lo moderno-
podrá elegir del frondoso programa que debe "dictar", ciertos temas que considere de
capital importancia y que crea de posible experiencia. Y ha de intentar experimentar
con alguna técnica de grupo en esos puntos o tópicos que ha seleccionado. (Siempre
teniendo en cuenta los riesgos señalados en el capítulo tercero y que se reformulan
más adelante) .
2º No se adaptan a la mentalidad latina, expresa otra de las reacciones que
hemos recogido respecto al empleo de técnicas de grupo. "Ello funcionará bien con
pueblos anglo-sajones, que son más disciplinados, pero nosotros somos muy
diferentes; los latinos son muy individualistas".
Tal expresión puede involucrar dos cosas: en primer lugar, el reconocimiento de
que no hemos sido educados o preparados pata trabajar en grupo, para actuar
solidaria y cooperativamente. Lo cual haría más necesario entonces el uso de las
técnicas. En segundo lugar, o es manifestación de prejuicios, o una cómoda
distribución de características psicológicas como inevitables a un pueblo o raza, lo
que resulta a la postre otro prejuicio.
La prueba de fuego de si se adaptan o no, la brinda la realidad. Si en la práctica,
130
Mediación y organización efectiva del grupo
131
Mediación y organización efectiva del grupo
CAPÍTULO IV
PROCESOS
DE
LOS
GRUPOS
132
Mediación y organización efectiva del grupo
CAPÍTULO IV
En un sentido real, la comunicación forma los grupos. Los grupos existen porque
los individuos se comunican entre sí y comparten motivos y objetivos; y la
comunicación entre dos o más individuos hace de ellos un grupo aunque sea
temporal.
El término grupo tiene cierto grado de ambigüedad porque puede referirse a un
conjunto de individuos que no interactúan, pero que comparten algún interés común
y puede aplicarse también a grupos de funcionamiento activo. En el primer caso, los
demócratas, los buzos en las profundidades del mar, los adolescentes y aun los
usuarios de las lavanderías de autoservicio pueden ser considerados como grupos
porque, por lo menos, comparten una característica. Sin embargo, cuando
empleamos el término grupo, para referimos a estos conjuntos de personas lo
estamos utilizando como una amplia categoría descriptiva o como una clasificación.
La conciencia de grupo en esta categoría suele ser baja. Los clientes de las
lavanderías de autoservicio saben que ellos patrocinan estos establecimientos, pero
no están dispuestos a reconocerse como grupo, aunque sus dueños piensen de ellos
de este modo.
Los miembros del segundo tipo de grupo, el grupo funcional, están más
conscientes de su pertenencia al grupo. Tales grupos incluyen la familia, grupos de
trabajo, tropas de niños guías, congregaciones religiosas, etc. No existe,
teóricamente, límite para clasificar los grupos; son abstracciones que existen para
la conveniencia de las personas que necesitan tomar decisiones a gran escala
social. En cambio existe un límite para medir los grupos funcionales, porque se
forman en virtud de la interacción entre los miembros. Cuando en este capítulo y
en el siguiente hablemos de grupos, nos estaremos refiriendo a los grupos
funcionales.
133
Mediación y organización efectiva del grupo
dirija a ambos al mismo tiempo los convierte en un grupo y también el hecho de que
ambos se den cuenta de que comparten una experiencia común.
La mayoría de los grupos que los psicólogos sociales estudian son más duraderos
que el que formaron los dos transeúntes que fueron abordados por la girl scout
ambulante. Los grupos pueden durar unos cuantos minutos, como los grupos
formados para solucionar problemas con fines experimentales, pero también pueden
continuar durante toda la vida de sus miembros, como ocurre con los grupos
monásticos.
Hasta ahora nos hemos interesado en los efectos que la interacción social tiene
en la conducta individual, en los modos en que los individuos se sienten atraídos por
otros, se identifican con otros, son estimulados por ellos, etcétera. Los psicólogos
sociales se interesan además en estudiar los grupos como tales. Al igual que los
individuos, los grupos son entidades que tienen características y propiedades que es
posible observar, evaluar, clasificar y predecir. Así como es posible especificar las
condiciones que suelen resultar de ciertas clases de conducta individual se puede
también determinar las condiciones que predeterminarán ciertas clases de conducta
de los grupos. El término "procesos de grupo" se aplica en algunos casos a las
formulaciones o explicaciones de estas tendencias. También se utiliza la expresión
"dinámica de grupo", introducida por Kurt Lewin. Estos dos nombres entrañan la
consideración de los grupos como entidades que se caracterizan por una actividad
cambiante y continua. Esto no quiere decir que los grupos no tengan ciertas
características estables que en ocasiones pueden hacer que parezcan estáticos,
pero sí implica que sus cualidades especiales pueden ser observadas y evaluadas
en función de la actividad que haya en su seno.
Formación y mantenimiento
Los grupos pueden formarse por medios accidentales o fortuitos que escapan al
control inmediato de sus miembros o incluso deliberadamente como resultado de una
mutua atracción. Los dos transeúntes que formaron un grupo cuando la girl scout se
dirigió a ellos son un ejemplo del primer tipo de grupo.
Una vez formados, los grupos tienden a adoptar ciertas características. Suelen
formar una estructura por la que sus miembros tienen posiciones que están
relacionadas entre sí. Tal como observamos en el capítulo 8, estas posiciones se
definen por las expectativas que el grupo tiene sobre la conducta de las personas
que las ocupan y que se reflejan a su vez, en las expectativas que esas personas
tienen respecto a su propia conducta. Asimismo, ciertas actitudes y modos de
percibir tienden a estar asociados con determinadas posiciones y a reflejarse en los
roles y el concepto de sí mismos que tienen los individuos que las ocupan.
En el grupo de dos personas o díada, formado por el individuo que realiza una
encuesta de la opinión pública y el que contesta sus preguntas, las posiciones son
las de entrevistador y entrevistado respectivamente. El rol del primero consiste en
planear las preguntas que le han encomendado y el rol del segundo consiste en
responder a ellas. Las conductas de estos roles son recíprocos; el entrevistado
espera que el entrevistador le haga preguntas y éste espera que el entrevistado las
conteste. Aunque estos son los roles normales que corresponden a estas
posiciones, no todos los miembros del grupo los aceptan. Algunos se niegan a
134
Mediación y organización efectiva del grupo
Estabilidad y cambio
Incluso los grupos muy informales tienen algunas de estas cualidades. Un
estudiante se sienta a la mesa del restaurante universitario con una taza de café y un
panecillo y empieza a leer el periódico que edita la institución. Otro estudiante se
sienta ante esa misma mesa igualmente provisto de café y un panecillo. Nada se
dicen. El primero sigue siendo el periódico; el segundo mira a lo lejos mientras toma
su café. Apenas pueden decirse que forman un grupo. No hay interacción entre ellos,
sin embargo, el segundo muchacho habría podido escoger cualquier otra mesa, pues
la mayor parte estaban vacías. Es razonable suponer que si pasó de largo ante ellas
es porque deseaba tener compañía. Pero llega un tercer estudiante con una taza de
café, una rebanada de pan y un plato con huevos revueltos. Es probable que él
también se haya -sentido atraído por el núcleo de un grupo. Al empezar a comer se
fija en un titular de la última página del periódico que lee su compañero. Ese titular
menciona algo de la universidad: el caso de un profesor que dejará su cátedra por
falta de apoyo a la investigación por parte del plantel. El tercer estudiante se vuelve
hacia el segundo y señalando el titular con el tenedor le dice:
"¿ Verdad que esto es una vergüenza? Pensar que vamos a quedarnos sin el
único profesor de verdadera talla que tenemos."
El segundo estudiante contesta : "Yo he oído decir que no es tan extraordinario."
Se entabla una discusión en la que el tercer estudiante mantiene su opinión de
que ese profesor ha sido tratado injustamente y que la universidad pierde uno de sus
mejores maestros, mientras que el segundo sigue expresando sus dudas al respecto.
El primer estudiante deja el periódico sobre la mesa y participa en la discusión
manifestando, como el tercer muchacho, que se trata de una injusticia.
El grupo se ha formado apenas un cuarto de hora antes, pero en ese lapso se ha
creado cierta estructura. El primer estudiante se une al tercero para atacar a la
administración del plantel y defender al catedrático; el segundo sigue expresando sus
dudas y gradualmente adopta una posición más favorable a la administración.
Cualquier observador objetivo se dará cuenta de que al cabo de los primeros dos o
tres minutos de interacción es posible predecir la tendencia general que tomará la
discusión, es decir, podrá conjeturar con bastante precisión quién atacará al profesor
y quién lo defenderá. El primer estudiante y el tercero son más agresivos; el segundo
parece más dócil. Se crea una especie de norma por la que el primero y el tercero
interrumpen al segundo e incluso se interrumpen uno a otro; el segundo espera
cortésmente a que los otros acaben de hablar antes de exponer sus argumentos.
Cuando la discusión se aproxima a su fin, el tercer estudiante habla más que el
primero y éste, a su vez, más que el segundo. Esto indica que se ha ido creando una
especie de jerarquía de dominio.
135
Mediación y organización efectiva del grupo
Aparece un cuarto estudiante con una taza de café y pan tostado; al pasar junto a
la mesa oye mencionar el nombre del profesor, se detiene un segundo y decide
sentarse ante ella. Durante algún rato escucha lo que los otros dicen mientras sorbe
su café y mordisquea el pan. El miembro más reciente de cualquier grupo suele ser
considerado como un subordinado a menos que tenga una categoría superior
evidente, en cuyo caso tomará parte en la conversación sin más cumplidos. Por lo
general, este recién llegado sería considerado como un igual, con la misma categoría
que los otros, pero por el momento es el miembro más nuevo del grupo y el de
menor categoría.
Después de esperar un tiempo razonable (digamos unos dos o tres minutos) el
recién llegado interviene en la conversación observan do: "He oído decir que el
verdadero motivo de que la universidad prescinda de ese profesor es porque se ha
visto implicado en algún grupo de la Nueva Izquierda."
Esta información es nueva y el cuarto estudiante, conocedor de datos que hasta
ese momento no estaban al alcance de los demás, cambia de posición súbitamente
pasando del nivel inferior de la jerarquía al superior. Pero mientras expone lo que
sabe del asunto, el tercer estudiante, que dominó la conversación hasta la llegada
del cuarto muchacho, da señales de impaciencia y finalmente le interrumpe diciendo:
"Todo esto es una novedad. Además, no creo que tenga nada que ver con este
asunto. Ni siquiera los administradores creen ya en el radicalismo que propicia de la
nueva izquierda! "
De este modo el nuevo miembro es puesto en su lugar y el statu qua se conserva.
Lo que hemos intentado demostrar al relatar esta serie de acontecimientos es el
modo en que los grupos totalmente informales y voluntarios, aunque inestables en
muchos aspectos, pueden crear algunos elementos de estructura en un periodo
relativamente corto. Los miembros de este grupo han creado una jerarquía de
posiciones de varias clases, han ocupado posiciones y han creado una serie de
expectativas sobre su conducta mutua. La estructura es vaga, pero dura unos
cuantos minutos y se conserva gracias a su flexibilidad.
Sin embargo, la flexibilidad no es suficiente. El cuarto estudian te con testa al
tercero: " ¿ Estás en el limbo? Yo sé de buena tinta que tres de los profesores de mi
facultad no han obtenido ascensos porque tomaron la palabra ante los grupos de la
nueva izquierda." El tercer estudiante inquiere: "¿ y cómo sabes que no hubo otras
razones?" Luego añade que ha de marcharse, pues debe entrar en clase, recoge sus
libros y se va. Nadie dice nada más, aunque es evidente que al cuarto estudiante le
gustaría seguir hablando. En poco tiempo los demás terminan su almuerzo y se van.
De este modo el grupo se desintegra casi tan rápidamente como se formó.
136
Mediación y organización efectiva del grupo
ser monetario, como es el caso de las cuotas que se pagan por ser miembro de un
club o de otros tipos de asociación, pero generalmente es de carácter psicológico.
John W. Thibaut y Harold H. Kelley ( 1959) definen que costos es todo cuanto
interfiere con el cumplimiento de una acción. Cuando mayor es el esfuerzo que el
individuo que desea afiliarse a un grupo debe realizar, mayor es el costo de su
participación. Este costo se aprecia, por ejemplo, en el grado de molestia, ansiedad,
irritación u obligación de enfrentarse a necesidades opuestas. En el grupo que
hemos mencionado como ejemplo, el costo de formar parte del mismo incluyó la
disposición a escuchar a los otros y esperar su turno para hablar, abstenerse de
proferir palabras insultantes, etcétera. Cuando la duración del grupo llegaba a su fin,
sus miembros ya habían satisfecho la necesidad de expresar su propia individualidad
y recordaron que tenían otros compromisos. El grupo se desintegra cuando el costo
por continuar formando parte de él excede a las recompensas potenciales.
La teoría del intercambio social o teoría del "marco de referencia", como Thibaut y
Kelley prefieren llamarla, supone que la existencia de cualquier grupo depende de la
satisfacción y de la participación de los miembros que lo integran. Aunque esta
fórmula se aplicaba específicamente a los grupos de dos personas, parece que
también puede utilizarse con grupos mayores.
Todos los individuos tienen una norma o nivel comparativo, según la terminología
de Thibaut y Kelley, que les sirve para comparar el precio que pagan y las
recompensas que reciben por formar parte de un grupo. Este nivel comparativo
puede basarse en las observaciones sobre otros miembros del grupo u otros grupos
parecidos. Digamos, por ejemplo, que Enrique Chávez, graduado en administración
de empresas, está empleado como agente de seguros. Enrique es uno de los dos
agentes de la compañía que han completado estudios superiores, ya que los demás
sólo han terminado la enseñanza secundaria o, en el mejor de los casos, uno o dos
años de enseñanza superior. El gerente de la compañía, que todas las semanas
preside las juntas de ventas a las que todos los agentes tienen que asistir, presta
más atención a aquellos que, a su juicio, requieren más ayuda por su parte. Por lo
general, pasa por alto a Enrique Chávez ya que sus ventas son satisfactorias,
mientras que, el otro agente que también ha cursado estudios superiores tiene
menos éxito en su trabajo y obtiene más atención del gerente. Enrique ignora los
motivos del gerente y cada vez está más resentido del trato que le da. A causa de
esto considera la conveniencia de renunciar a su trabajo en la compañía y buscar
otro empleo.
En este caso el nivel comparativo de Enrique Chávez se basa en su percepción
del modo en que el gerente trata al colega que tiene, como él, una educación
universitaria. A su juicio, ambos tienen la misma categoría, sin embargo, a él no le
prestan atención. Su costo (irritación por ser inadvertido, sentimiento de
insuficiencia al verse rechazado, etcétera) empieza a exceder sus recompensas
(satisfacción por ser miembro de un grupo, satisfacción por las ventas obtenidas,
etcétera). El hecho de que piense dejar su empleo significa que, para él, el nivel
de resultados en este grupo ha bajado hasta un punto en que se encuentra muy
cerca del nivel comparativo de alternativas, término que Thibaut y Kelley emplean
para designar el punto de referencia que las personas emplean para decidir si
permanecen o no en un grupo. El costo de buscar otro empleo entraña
incertidumbre y el trabajo de buscar las oportunidades disponibles. Después de
137
Mediación y organización efectiva del grupo
sopesarlo bien, es posible que Enrique Chávez considere que es un precio tan
alto, que no ofrezca grandes ventajas sobre la situación actual, por desagradable
que sea. En consecuencia, aumentar la distancia entre el nivel comparativo de su
participación en el grupo actual y el nivel comparativo de alternativas y su
situación actual le parecerá más atractiva relativamente.
Walter Robert N ord ( 1969) ve la teoría del intercambio social como una
aplicación de las teorías económicas a las relaciones interpersonales. Hace notar
que en los intercambios económicos, el dinero es el reforzador, mientras que en
los intercambios sociales la aprobación puede ser considerada como "el dinero".
La analogía es muy útil. Así como en los intercambios económicos, el dinero
puede usarse para pagar una deuda o adquirir un crédito, ocurre lo mismo en el
intercambio social, donde la aprobación social recibe una función similar. Nos
encontramos a una persona que conocemos poco; nos felicita por nuestra
apariencia o por algo que ha oído sobre nosotros. Teóricamente esto debería
"hacer nuestro día", sin embargo nos sentimos incómodos. Repentinamente
recordamos algo valioso realizado por este conocido y que nos permite devolverle
el cumplido. Después seguimos nuestro camino con la sensación de haber
realizado con éxito un intercambio social y de haber evitado una inconveniencia
social.
En el contexto de grupo, la aprobación social, en lo que al individuo concierne,
se expresa en términos de ser aceptado por los demás miembros. En lo que al
grupo se refiere, se expresa en términos de la conformidad del individuo a las
normas de éste, La aprobación del grupo para aceptar se intercambia por la
conformidad del individuo con sus normas. Este tipo de intercambio es tan
fundamental en la vida del grupo que es difícil imaginar nuestra participación en él
de otra forma. Para estar seguros, algunas veces manifestaremos nuestra
inconformidad en un intento de reasegurarnos o de "medir los límites", pero la
mayor parte del tiempo nuestra conducta cae en una norma de conformidad sin
que nos demos cuenta de todo esto.
Esta íntima relación entre la aceptación del grupo y nuestra conformidad, puede
estar involucrada en muchos estudios que hemos citado, por ejemplo, las
situaciones de normas falsas de Asch y Crutchfield. En estos estudios, los sujetos
ingenuos, indudablemente se referían al grupo en busca de confirmación para su
interpretación del medio, pero aquí no es ese el caso. El hecho es que la
inconformidad produce sentimientos de incomodidad, de cierta no pertenencia que
turba el balance de intercambio entre la aceptación del grupo y la comodidad
individual.
138
Mediación y organización efectiva del grupo
sujeto recibía varias tarjetas con mensajes. Cada vez que el sujeto recibía un
mensaje, tenía instrucciones de seleccionar de su archivo de tarjetas una que
contuviera el mensaje más parecido y otra con el mensaje menos parecido a la que
se le acababa de dar.
La tabla 14-1 muestra el porcentaje de similitud percibida por los sujetos entre las
categorías de recursos. La tabla no es exactamente simétrica porque los sujetos
evaluaron los recursos de forma diferente y en términos de si estaban dando o
recibiendo. Sin embargo, la relación entre lo que estamos dispuestos a dar y lo que
deseamos recibir es bastante estrecha. La tabla muestra la gran similitud entre amor
y estatus y, la escasa entre amor y dinero. En otras palabras, la tabla sugiere que la
gente cambia gustosamente esta tus por amor o viceversa, pero no encuentra tan
agradable intercambiar dinero por amor o viceversa. De acuerdo con la tabla
intercambiar dinero por beneficios parece más apropiado. La gente también está
dispuesta a dar amor a cambio de servicios recibidos, pero se encuentra menos
gustosa de servir a cambio de amor. Otra baja probabilidad de intercambios es
amor por beneficios, estatus por beneficios, información por dinero, información por
servicios e información por amor. Hay más probabilidad de intercambio de
información por beneficios y de información por estatus.
Las diferencias entre estos recursos pueden ser explicadas, en parte en términos
de la persona que nos los provee. La falta de relación entre dinero y amor,
encontrada por Foa, puede interpretarse en términos del hecho de que el dinero es
un recurso universal, permanece igual, no importa quién nos lo dé. Sin embargo,
nuestra actitud hacia el amor y el esta tus, son particulares, es decir, nos hace
diferenciar a quien nos lo da.
Foa ha utilizado su clasificación como base para examinar problemas de la
sociedad moderna. La alta densidad de la población y el aumento de la
especialización en las instituciones que nos sirven, hace posible el fácil intercambio
de recursos universales ( dinero, servicios, información, beneficios), pero ha hecho
más difícil el intercambio de los particulares como el amor y el estatus. "El paralelo
con el ambiente físico es chocante", anota: "en ambos casos la tecnología ha creado
nuevos problemas en el proceso de solucionar los viejos" [pág. 350].
Las dificultades también han aumentado porque tenemos en nuestro planeamiento
social, la tendencia a ignorar los recursos particulares. Las instituciones de caridad,
para dar un ejemplo, insisten en que sus afiliados intercambian estatus por dinero.
Este intercambio priva al afiliado de un recurso que de hecho le está haciendo falta y
esta pérdida hace aún más difícil participar en el intercambio social con otros. Como
muestra la tabla 14.1, el dinero puede usarse para conseguir información y ésta, a su
vez, puede cambiarse por dinero, pero la información está más relacionada con el
estatus de lo que lo está el dinero. Muchas investigaciones han demostrado que el
estatus alto aumenta el logro educativo y éste es, en sí mismo, la mayor fuente de
esta tus. Foa expresa su esperanza de que la reticencia a considerar la necesidad de
los recursos particulares en el planeamiento social disminuya, al tiempo que
mejoremos las técnicas para medir, desarrollar y analizar en forma clara las reglas
que gobiernan este intercambio, así como su relación con otros recursos.
139
Mediación y organización efectiva del grupo
La infancia
La participación como miembro activo de un grupo constituido por varias
personas puede requerir una compleja variedad de habilidades. Aprendemos los
rudimentos básicos de las mismas en nuestros primeros grupos (familias) y luego
se desarrollan gradualmente, como parte del proceso del aprendizaje social.
Como es natural, las primeras interacciones que se entablan son diádicas:
entre madre e hijo. A menudo ambos padres interactúan simultáneamente con el
niño, pero éste sólo puede centrarse en uno u otro. Durante los primeros meses,
la naturaleza de esta interacción es más bien primitiva, de nivel más biológico que
social. Sólo cuando el niño empieza a percatarse de sí mismo como persona
empieza una verdadera reciprocidad social. Incluso cuando los pequeños tienen
aproximadamente dos años y pueden hablar un poco e interactuar con otra
persona de una manera muy social, aunque poco verbal, suelen confundirse si se
ven obligados a enfrentarse a dos o más personas a la vez. Es posible que un
niño esté jugando alegremente con uno de sus padres cuando el otro entra en la
habitación y dice algo a su cónyuge o al niño. Es frecuente en estos casos que el
pequeño exprese irritación, que no se debe tan sólo a la interrupción. El problema
de enfrentarse simultáneamente a dos distintos grupos de estímulos excede el
alcance del sistema nervioso infantil. La mayoría de los niños aprende a resolver
este problema en pocos meses o un año, aunque algunos se adaptan antes que
otros.
La edad preescolar
En la generación pasada, M. L. Parten ( 1932 ) llevó a cabo un estudio clásico de
la evolución social infantil. Este autor observó las pautas de juego de los niños de
edad preescolar y descubrió que había una clara progresión por edades a través de
una sucesión de juegos solitarios, observación de los juegos ajenos, juegos paralelos
(en los que el niño juega solo, pero en compañía de otros), juegos asociativos (en los
que el pequeño hace lo mismo que los demás pero no participa en un dar y recibir) y
juegos cooperativos. Los juegos solitarios y los paralelos fueron la norma en los
niños de dos a tres años y a partir de esa edad, los juegos asociativos y cooperativos
fueron las formas más preferidas. A medida que los niños maduran pueden
adaptarse a formas de interacción más complejas y además las encuentran más
interesantes. Sin embargo, la mayoría de los niños de edad preescolar tienden a ser
individualistas y no tienen mayor interés en relacionarse con grupos de varias
personas por sí mismos. Frecuentemente eligen uno o dos compañeros de juegos
favoritos e incluso llegan a jugar en grupos de tres o cuatro, pero en general
prefieren actividades más individualistas.
Cuando los niños van a la escuela empiezan a aprender las destrezas sociales
relacionadas con el funcionamiento en grupos más numerosos, tales como
permanecer sentado y quieto y escuchar cuando otros hablan.
Una teoría que une la fantasía, el juego y la socialización, ha sido desarrollada
por Eric Klinger (1969). Este investigador hace notar que el juego y la fantasía
140
Mediación y organización efectiva del grupo
están ampliamente indiferenciados durante los dos primeros años de vida, para
luego empezar a diferenciarse y eventualmente desarrollar cursos paralelos. A
medida que la fantasía se vuelve menos importante, el juego se torna más
socializado y respeta reglas. De hecho, el juego y las otras formas de diversión
sirven de propósito útil para ayudar al niño a integrarse a la vida de grupo y a
aprender las reglas bajo las cuales funciona la sociedad.
La edad escolar
Cuando los niños tienen la edad necesaria: en la escuela - primaria, sus grupos
empiezan a manifestar algunas de hs características de la madurez. Mases M.
Goldberg y Eleanor E. Maccoby (1965) pidieron a unos niños que construyeran una
serie de torres con cubos de madera. Cada grupo estaba formado por cuatro niños
de segundo grado. Algunos grupos, que fueron llamados "grupos estables",
mantuvieron los mismos miembros durante ocho pruebas después de las cuales sus
componentes pasaron a formar parte de otros grupos. Los niños de otros grupos,
llamados "grupos cambiantes", pasaron de uno a otro en cada dos pruebas durante
el periodo instructivo de ocho pruebas y luego fueron observados, al igual que los
miembros de los grupos estables, duran. te un periodo que abarcó ocho pruebas
más, La eficacia de los grupos pudo ser apreciada por el número de cubos de
madera que pudieron colocar en las torres que construyeron.
Tal como muestra la figura 14-1, los grupos estables fueron más eficaces tanto
durante el periodo instructivo como durante el periodo de prueba.
Este estudio demuestra, entre otras cosas, la importancia que tienen las
relaciones sociales en esta fase del desarrollo. Los niños todavía aprenden las
destrezas complicadas de la cooperación; el modo de trabajar en equipo, es útil si
se anticipa a lo que harán los demás.
La segunda cosa que ocurre cuando los miembros del grupo cambian (y esto se
aplica por igual a los grupos de individuos adultos) es que aumenta el grado de
tensión o de ansiedad. Cada cambio en la composición del grupo representa para
los miembros una nueva situación a la que tienen que enfrentarse. Las pero sanas
maduras se adaptan más fácilmente que los niños a la mayor tensión, pero incluso
en ellas decrece la productividad cuando un miembro nuevo entra a formar parte del
grupo. Por lo contrario, el individuo capacitado que entra en un grupo no funcionará
con toda la eficacia de que es capaz hasta que no se haya adaptado a la nueva
situación.
A modo de comparación mencionaremos un estudio realizado con individuos
adultos en el que se efectuaron de cuando en cuando algunos cambios en la
composición del grupo. A diversos grupos pequeños de estudiantes universitarios se
les pidió que juzgaran el mérito artístico de algunos dibujos y que calcularan el
número de puntos que aparecían en una imagen proyectada en la pantalla. Durante
esta fase del experimento la composición de algunos grupos cambió al añadir, quitar
o sustituir un solo miembro. A todos los grupos se les asignó la tarea de escribir
textos para una caricatura. Cuando estos textos fueron juzgados por el grado de
imaginación que demostraban, se observó que los grupos en los que hubo cambios
tuvieron mayor capacidad creativa que aquellos grupos de control en los que no los
hubo (figura 14-2). Evidentemente los cambios de los componentes del grupo
141
Mediación y organización efectiva del grupo
4.2 LA COHESIVIDAD
Naturaleza de la cohesividad
142
Mediación y organización efectiva del grupo
Del mismo modo, los grupos que se forman espontáneamente pueden tener escasa
cohesión. El grupo formado alrededor de una mesa del restaurante universitario,
descrito anteriormente, es un buen ejemplo. Pero, en general, los grupos que se
143
Mediación y organización efectiva del grupo
forman por una atracción mutua y espontánea tienen más probabilidades de per-
durar, ya que suelen componerse de individuos que se juntan por alguna semejanza
que han percibido. Estas personas suelen compartir valores y marcos de referencia,
lo cual facilita su comunicación y su funcionamiento como un grupo socialmente
satisfactorio.
La cohesión está basada en una semejanza percibida entre las personas. Cuanto
más semejantes parecen los demás más fácil es relacionarse con ellos y más
atractivos resultan social mente. La cohesión se expresa también según el grado de
distancia social. Los miembros de los grupos que tienen una gran cohesión se
sienten cerca unos de otros y, por tanto, perciben como muy poca la distancia social
que los separa.
Los individuos que no quieren o no pueden reducir la distancia social no forman
parte de grupos muy unidos. Rhoda Lee Fisher (1967) estudió un grupo de varones
de 6 a 13 años que asistían a la escuela primaria y que habían sido asignados a una
clase especial por su incapacidad para adaptarse a los requerimientos escolares
normales. Entregó a cada niño ocho sobres que contenían diferentes juegos de dos
o más figuras de papel que representaban niños y adultos. Se indicó a estos
muchachos que colocaran cada juego de figuras sobre una hoja de papel y se
apreció la percepción que cada cual tenía de la distancia social al medir la distancia
entre las figuras. Cuando se compararon con los resultados obtenidos con niños de
clases regulares (que presumiblemente no tenían más problemas de adaptación que
los normales) se observó que los pequeños que sufrían trastornos emocionales
tendían a colocar las figuras más distanciadas. Esta distancia tuvo una correlación
positiva con el grado de hostilidad y agresividad que expresaron las madres de estos
pequeños. Al parecer, los resultados de este estudio indican que la hostilidad de los
padres se refleja en la incapacidad de los niños para establecer relaciones cohesivas
con las personas.
144
Mediación y organización efectiva del grupo
para que tuvieran mucha o poca cohesi6n mediante el mayor o menor hincapié en
uno de estos tres factores: atracción personal (sentir que el compañero era
agradable); dirección del trabajo (competencia por un premio) y prestigio del grupo
( servir como grupo modelo). Los resultados demostraron que en cada una de estas
tres condiciones, los participantes de los grupos que tenían gran cohesión se
entregaron más a la labor del grupo, intentaron influirse más mutuamente y, al mismo
tiempo, aceptaron más las influencias. Sin embargo, hubo algunas diferencias entre
los grupos según las condiciones en las que trabajaron. Cuando la cohesión se basó
en la atracción personal, los miembros del grupo deseaban convertir la discusión en
una conversación agradable y prolongada. Cuando la cohesión estuvo basada en el
cumplimiento de la labor, los miembros del grupo tendieron a ser prácticos y a
participar en la discusión lo estrictamente necesario para alcanzar el objetivo.
Cuando la cohesión se basó en el prestigio del grupo, sus miembros obraron con
cautela para no menoscabar su estatus. En esta situación, uno de los miembros de
cada pareja tendió a asumir un rol dominante e influyente y, el otro, un rol sumiso. En
los grupos de escasa cohesión los miembros tendieron a obrar independientemente y
se esforzaron muy poco en adaptarse unos a otros.
145
Mediación y organización efectiva del grupo
tener más cohesión que los que fracasaron. En este caso el objetivo de cada grupo
era ganar el concurso y no sólo la interacción social, de modo que el fracaso dio
lugar a un mutuo rechazo. En otra clase de estudio, Benjamín B. Wolman (1960)
comparó tres tipos de grupos en lo que respecta a su reacción al fracaso. U no de
los grupos fue organizado en condiciones apropiadas para fomentar la aceptación
mutua, puesto que se informó a todos los miembros que compartirían las
remuneraciones por igual. El segundo grupo fue de carácter práctico; se hizo saber
a sus componentes que serían remunerados individualmente, pero que podían
ayudarse unos a otros si lo deseaban. El tercer grupo fue organizado según una
pauta altruista: se informó a sus miembros que sus esfuerzos resultarían en
beneficio de la ciencia y que se trataba de una investigación muy importante, pero
no se les prometió recompensa alguna. El deseo que los miembros del grupo
mostraron de permanecer en el mismo, indicó el grado de cohesión que fue
evaluado después del fracaso de los grupos. Los resultados mostraron que la
cohesión sufrió menos en el grupo altruista y más en el grupo práctico. Al parecer,
los miembros del grupo práctico tendieron a culparse unos a otros de su fracaso y
posiblemente se achacaron mutuamente la falta de respeto que suele derivar de
todo fracaso. En los otros dos grupos, en los que la reciprocidad fue un factor de
más peso, los miembros tuvieron la impresión de haber ganado algo de su asocia -
ción con otros aunque hubieran fracasado en su tarea. El hecho de que sus
necesidades sociales fueron satisfechas en cierta medida, les permitió considerar a
sus compañeros más positivamente y esta actitud- contribuyó a la atracción, es
decir, a la cohesión del grupo.
En otra clase de estudio, un número de jovencitas fue organizado en grupos de
mucha o poca unidad y se asignó a cada cual una tarea. La mitad de los grupos
fueron informados de que habían tenido éxito en la labor encomendada, mientras
que a los otros se les comunicó que habían fracasado. En la segunda fase del
experimento se asignó a los sujetos una labor que debían realizar individualmente.
Las jóvenes que formaron parte de grupos que tenían gran unidad y habían
"triunfado" enfocaron su nueva labor con más confianza y se atribuyeron a sí mismas
calificaciones más elevadas. Las que estuvieron en grupos que tenían mucha
unidad, pero habían "fracasado" tuvieron menos seguridad en sí mismas y se atri-
buyeron calificaciones más bajas. Las que estuvieron en grupos que tenían escasa
unidad fueron las menos afectadas por el "éxito" o el "fracaso" de sus grupos
(Zander, Stotland y Wolfe, 1960). El hecho es que la cohesión marcada de un grupo
hace que sus miembros se identifiquen con él y se dediquen a las tareas del mismo,
hasta el punto en que hacen suyos sus éxitos o sus fracasos.
La compatibilidad y la cohesividad
La capacidad de las personas para tener relaciones armónicas entre sí
(compatibilidad) se relaciona, evidentemente, con la cohesión; cuanto más
compatibles son los miembros de un grupo más atractivo les parece éste. En un
estudio en el que se comparó la eficacia de los grupos formados' por miembros
sumamente compatibles con la de aquellos en que la compatibilidad era escasa, se
observó que los primeros cometían menos errores al solucionar problemas. Además,
tardaron menos tiempo en solucionados, aunque la diferencia no fue significativa
146
Mediación y organización efectiva del grupo
147
Mediación y organización efectiva del grupo
El compromiso y la responsabilidad
Leonard Berkowitz y Louise R. Daniels
( 1963) estudiaron el cumplimiento de la labor de cierto número de individuos a
quienes asignaron diversas tareas en las que otros confiaban en ellos. Los sujetos
trabajaron bajo la dirección de un supervisor. En una situación experimental se
informó a los sujetos que el supervisor sería evaluado con base en su productividad.
A otros se les dijo que la evaluación del supervisor no dependería de este factor.
Cuando a algunos de estos últimos sujetos se les comunicó que el supervisor no
tardaría en enterarse del modo en que cumplían su tarea, se esforzaron más que
aquellos a quienes se les dijo que se enteraría de su productividad mucho más tarde.
Por otra parte, la labor de los sujetos del primer grupo no se modificó por el hecho de
saber que el supervisor la examinaría en seguida. El quid es que el primer grupo
sabía que el supervisor confiaba en que haría un buen trabajo y, por tanto, no
necesitó incentivos especiales para esforzarse. El segundo grupo, en cambio, sintió
poca responsabilidad ante el supervisor y sólo aumentó su productividad cuando
supo que éste no tardaría en revisar su trabajo. Si la disposición a esforzarse en el
trabajo es indicativa de la moral, es evidente que el primer grupo tuvo una moral más
elevada que el segundo.
148
Mediación y organización efectiva del grupo
EL CLIMA SOCIAL
El medio perceptivo
149
Mediación y organización efectiva del grupo
Ralph V. Exline (1957) pidió a algunos sujetos que pretendieran ser consultores
profesionales y que consideraran un caso particular. Previamente los sujetos fueron
sometidos a una prueba de personalidad. A la mitad de ellos les dijeron que su
capacidad para congeniar era muy marcada y que serían asignados a grupos cuyos
miembros se les asemejaran en esta variable. Los restantes fueron informados de
que tenían escasa capacidad para congeniar y que era probable que no congeniaran
con los miembros de su grupo. Una vez terminadas las discusiones, se pidió a los
sujetos que calificaran la conducta de los demás miembros de su grupo. Los
componentes de los grupos "congenia!es" mostraron mayor tendencia a percibir una
conducta relacionada con la solución de la labor encomendada, mientras que los
miembros de los grupos "menos congeniales" mostraron una ligera aunque insig-
nificante tendencia a considerar que la conducta de sus compañeros tenía más que
ver con las relaciones personales en el grupo. Es evidente que el hecho de ser
asignado a un grupo con el que no congeniamos hace que el trabajo nos parezca
algo menos interesante que cuando creemos congeniar con los compañeros.
150
Mediación y organización efectiva del grupo
En la conducta de los miembros influyen también los tipos de' grupos en cuyo
seno funcionan. Aquí no podemos extendemos en la descripción. cabal de todos los
tipos de grupos, por lo que sólo comentaremos unos cuantos que, al parecer, tienen
un efecto más profundo en la conducta humana.
151
Mediación y organización efectiva del grupo
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Mediación y organización efectiva del grupo
153
Mediación y organización efectiva del grupo
"convenios restrictivas" par las que las residentes se avienen a no vender ni alquilar
sus casas a "personas indeseables".
Esta clase de convenios están basadas en la idea de que algunos individuas san
mejores que .otras, aunque esta es alga que habitual. mente niegan quienes
establecen tales acuerdas, pues afirman que se limitan a ejercer su derecha a
determinar can qué personas quieren asociarse. Se ignora, can frecuencia, que estas
decisiones se basan en características relacionadas con el estatus social y la casta y
no en la conducta social y las valores personales de les individuas a quienes se
excluye. Sin embarga, la fundamental es preguntarse si esta exclusión es compatible
can las valores de la sociedad en que .ocurre. Las saciedades tradicionales suelen
tolerar las valores aristocráticos, es decir, aceptan la premisa de que algunas
personas san mejores que otras par el simple motivo de haber nacida en el sena de
unas familias en vez de .otras. La conducta social no tiene importancia en tales
marcas de referencia, puesto que en estas saciedades el prestigia no se .obtiene,
sino que se hereda.
Pero si una saciedad está regida par las valores de la igualdad, es decir, par
aquellas que basan el prestigia y otras formas de aceptabilidad en la conducta social,
juzgará inapropiado cualquier intento de promulgar valores aristocráticos.
Naturalmente, es posible argüir que una sociedad libre ha de permitir que los
individuos se rijan por los valores aristocráticos si lo desean, pero cuando los
interesados ya están en la cima de la estructura del poder o muy cerca de ella, ejer-
cen en la comunidad una influencia muy superior a la que corresponde a su
proporción y de este modo pueden obstaculizar o modificar los procesos por los que
una sociedad igualitaria se mantiene y perpetúa.
Los grupos inclusivos son más frecuentes en las sociedades igualitarias. Estos
grupos abren sus puertas a todo el mundo e incluso llegan a solicitar adhesiones.
Los partidos políticos, los clubes que reúnen a personas con determinadas aficiones
y las juntas de mejoras cívicas son ejemplos de grupos inclusivos. A diferencia de los
grupos exclusivos, éstos no establecen requisitos especiales para admitir a los
individuos que lo deseen, salvo que compartan los intereses de sus miembros,
aunque se da por sentado que todos aceptan los objetivos y las reglas de la
organización. La proliferación de esta clase de grupos es particularmente notable en
los Estados Unidos. En el capítulo 9 describimos un estudio comparado de muestras
de individuos de los Estados U nidos, Gran Bretaña, Alemania, Italia y México el cual
mostró que el norteamericano típico se siente mucho más inclinado a ser miembro de
una organización que los habitantes de los demás países. Tal como señalan los
datos de la figura 9-3, cerca de las dos terceras partes de los sujetos norteameri -
canos informaron sobre esa pertenencia. Esta proporción se semejó a la reportada
para Gran Bretaña, pero fue sólo 50% mayor que la reportada para los hombres
alemanes, italianos y mexicanos. Aproximadamente la mitad de las mujeres
norteamericanas dijeron que eran miembros de organizaciones, proporción aproxi-
madamente doble que la expresada por las mujeres de otras nacionalidades. Los
sujetos norteamericanos estaban también más activamente implicados en los
sucesos de sus organizaciones: un tercio de los hombres y la mitad de las mujeres
habían sido representantes, proporción que resultó mucho más alta que la hallada en
otros países, como lo muestra la figura 9-3 (Almond y Verba, 1963).
154
Mediación y organización efectiva del grupo
155
Mediación y organización efectiva del grupo
lo hacen. Un estudio realizado por Robert Lee Hoffman y Norman R. F. Maier (1961)
llegó a conclusiones similares. Estos psicólogos estudiaron la conducta que dos
clases de grupos observaron al solucionar problemas; el primer grupo estaba
formado por individuos que tenían pautas de personalidad muy semejantes,
apreciadas según el estudio de temperamento de Guilford-Zimmerman, mientras
que el segundo grupo estaba compuesto por individuos con diferentes rasgos de
personalidad. Después de observar la labor de ambos grupos durante un periodo de
dos semestres, los investigadores concluyeron que el grupo heterogéneo obtuvo
soluciones muy superiores. La exclusividad tiende a la homogeneidad y a la
complacencia estática, mientras que la heterogeneidad parece fomentar más
eficacia.
Es evidente que los grupos de los que formamos parte tienen determinado efecto
en nuestra conducta. El hecho de que pertenezcamos a un grupo depende más o
menos de nuestra disposición a aceptar sus normas y valores. Pero no es necesario
que formemos parte de un grupo para que éste influya en nuestra conducta. Tal
como indicamos en \1 capítulo 4, cualquier grupo que tenga un efecto normativo en
nuestra conducta es un grupo de referencia, puesto que "referimos" nuestra conducta
a sus normas. El estudio de T. M. Newcomb (1943), del efecto que los valores del
profesorado de Bennington College tenían en los estudiantes, es una obra típica
sobre el efecto que los grupos de referencia tienen en la conducta humana.
Newcomb observó que los valores liberales de la facultad influían en los valores de
los estudiantes, lo cual se demostró por un mayor acercamiento de éstos a la
posición liberal. Irvin J. Lehmann ( 1963) obtuvo resultados parecidos al estudiar la
clase de 1962 en la Michigan State University desde que sus miembros ingresaron a
esta institución. No sólo observó que estos estudiantes se volvieron más liberales,
sino también más eficientes al resolver problemas verbalmente, más receptivos a las
nuevas ideas, más racionales y científicos y que sus creencias fueron menos
estereotipadas. Supuso, como es natural, que estos jóvenes consideraron a sus
profesores como grupo de referencia al cambiar su conducta. En términos de
aprendizaje social, los miembros de los grupos admirados se convierten en modelos
de conducta imitativa. Tendemos igualmente a eliminar de nuestro repertorio de
respuestas cualquier cosa que nos recuerde la conducta de los miembros que nos
desagradan.
156
Mediación y organización efectiva del grupo
de los procesos de interacción 2 elaborado por Robert Freed Bales ( 1965); esta
técnica puede ser empleada para apreciar el grado en que los participantes en una
discusión de grupo desempeñan roles relacionados con la tarea del mismo o con su
funcionamiento social. Las categorías indicadas en el sistema de Bales, que expone-
mos en la figura 14-3, sirven de base para registrar todas las clases de interacción,
verbal o no, que tienen lugar en el seno de un grupo. A continuación damos una
muestra de la discusión en la que indicamos las categorías que sirven para
calificación:
157
Mediación y organización efectiva del grupo
hecho de que los hombres de ideas suelen hablar mucho y dominar la conversación.
A menudo, esta tendencia desagrada a los demás miembros del grupo. Bales
observó que aproximadamente un tercio de los miembros de grupos que estudió
hablaban mucho a pesar de lo cual resultaban agradables para sus compañeros.
Eran individuos que ini.ciaron la interacción en muchas ocasiones, es decir, su charla
obligaba a responder a los demás. Los que tendían a tomar la palabra pero que
resultaron menos agradables fueron los que no requirieron sus respuestas.
Bales observó que sus grupos tendían a funcionar según un sistema de "doble
liderazgo", en la que un líder desempeñaba el rol de "especialista en la tarea" y otro
el de "especialista social". El primer tipo de líderes cuida de que el grupo realice su
labor y el segundo facilita la consecución de la clase de recompensas sociales que la
mayoría de las personas esperan obtener de la interacción. El individuo que tiene
muchas ideas y que es muy agradable y muy activo es relativamente raro, a juicio de
Bales, y corresponde al concepto tradicional del "buen líder" o del "gran hombre". Por
desgracia, el tipo opuesto, es decir, el individuo de escasas ideas, poco agradable y
menos activo, es mucho más común.
RESUMEN
Los grupos se hacen posibles mediante la comunicación y el intento de
comunicación llevan a la formación de grupos. El término grupo puede ser utilizado
como una categoría descriptiva (o clasificación) o puede referirse a un conjunto de
individuos que interactúan de alguna manera funcional. La discusión, en este
capítulo, se refiere más a los grupos funcionales que a los clasificatorios. Un grupo
consiste en dos o más personas con cualquier clase de relación funcional entre
ellos. Aun los grupos informales, de corta vida, desarrollan elementos de
estructura, en el sentido de que los miembros ocupan posiciones, adquieren esta
tus y juegan roles.
La participación en los grupos puede explicarse por la teoría del intercambio
social, en la cual las recompensas psicológicas asociadas con la pertenencia se
balancean con los costos psicológicos asociados a la misma. La relación entre
recompensas y costos que el miembro anticipa como resultado de su pertenencia
a un grupo, sirve de nivel comparativo, el cual puede referirse también a la
comparación del nivel de alternativas: la relación costo-recompensa que espera
tener en otras situaciones. La teoría del intercambio social es en cierta forma
consistente con la teoría económica, en la cual la aprobación social puede ser
considerada como una especie de "dinero" que puede acreditarse o deberse.
Dentro de las relaciones de grupo, la conformidad es el precio de la aceptación. En
los sistemas sociales, las personas intercambian los recursos interpersonales y
particulares de amor y estatus, así como los recursos económicos universales de
información, dinero, beneficios y servicio. El amor y el estatus son considerados
por las personas como los más similares y por ello se tiende a intercambiarlos. De
la misma forma, los recursos universales se consideran similares unos a otros y
fácilmente intercambiables. La sociedad moderna ha solucionado muchos de los
problemas relacionados con el intercambio universal de recursos, pero al mismo
tiempo, ha hecho muy poco sobre los recursos particulares.
Durante la infancia y la niñez preescolar la mayoría de las relaciones de grupo son
158
Mediación y organización efectiva del grupo
diádicas, pero a medida que el desarrollo continúa, los niños participan en grupos
más numerosos y complejos durante periodos más largos. Durante los primeros años
escolares, los niños empiezan a aprender cómo utilizar los grupos para lograr una
cooperación. En esta edad es importante que haya cierto grado de estabilidad y si la
composición del grupo sufre cambios frecuentes en cumplimiento de las labores del
grupo no es tan eficaz. Sin embargo, los cambios en la como posición de los grupos
de individuos adulto pueden facilitar el cumplimiento de las labores Durante los años
medios de la niñez el foco de interés empieza a pasar de la infancia al grupo de
semejantes y, por lo general, la influencia d este último alcanza el punto culminante
en adolescencia.
El grado de atracción que el grupo tiene para sus miembros se llama cohesión.
En contraste con los norteamericanos, los europeos si pertenecen a grupos menos
numerosos, P' más cohesivos. La semejanza percibida entre miembros, los valores
compartidos, la disposición a reducir la distancia social y los marcos referencia
comunes contribuyen a aumenta] cohesión del grupo. Independientemente de
origen, la cohesión de grupo tiene propiedades y resultados similares. Los grupos
laborales llegan a tener cohesión cuando sus miembros pueden satisfacer sus
necesidades afectivas o si tienen un enemigo común, por ejemplo, un supervisor.
En un grupo orientado a la tarea, el fracaso puede menoscabar la cohesión; pero
esto no es tan frecuente en los grupos que tienen una orientación más social. Por
lo general, la compatibilidad facilita la cohesión, pero ambos factores no siempre
garantizan la eficacia del grupo en el desempeño de ciertas tareas (por ejemplo,
en las de índole competitiva). Los miembros que se desvían de las normas del
grupo que tiene cohesión pueden ser objeto de una atención considerable e
incluso de persecución por parte de los otros miembros, porque toda desviación
de las normas es un peligro para la seguridad del grupo.
La moral del grupo se refleja en el optimismo y la seguridad con que sus
miembros enfocan la tarea. El sentido de responsabilidad en el trabajo facilita la
moral del grupo. Existe una relación circular entre la producción y la moral, ya que
ésta conduce a altos niveles de producción que, a su vez, dan lugar al optimis mo
de sus miembros. La moral y la cohesión se relacionan también con la clase de
clima que prevalece en un grupo. El clásico estudio realizado por Lewin, Lippitt y
White, mostró que la conducta de los miembros de un grupo era afectada
significativamente por los cambios de clima en el grupo, inducidos por los cambios
en el modo de dirigirlo. El clima del grupo puede ser afectado adversamente
cuando los roles que sus miembros desempeñan son ambiguos.
Los grupos pequeños, íntimos y grupos cara a cara (grupos primarios) son los
que requieren y obtienen más dedicación del individuo. Nuestras relaciones con
los grupos secundarios suelen ser más impersonales y difusas. Las relaciones
interpersonales en los grupos primarios suelen establecerse de una manera
informal. Los grupos pueden ser además exclusivos o inclusivos según sus
funciones y objetivos. Es posible que la exclusividad de los grupos profesionales
obedezca a la necesidad de contar únicamente con miembros debidamente califi-
cados. En los grupos que se orientan socialmente, la exclusividad puede obedecer
al deseo de incluir únicamente personas con intereses o antecedentes similares.
En las sociedades tradicionales la exclusividad suele estar basada más en la
159
Mediación y organización efectiva del grupo
posición social que en las sociedades más igualitarias. En -estas últimas un mayor
número de grupos suelen ser inclusivos. La exclusividad puede fomentar
divisiones entre los grupos propios y ajenos. Estas divisiones reducen las
oportunidades para que los miembros de distintos grupos puedan establecer
contactos en pie de igualdad. No es necesario formar parte de un grupo para que
éste tenga un efecto en nuestra conducta. Todo grupo cuyas normas se emplean
como punto de referencia para la conducta o para la formación de actitudes y
valores es un grupo de referencia.
La interacción entre los miembros de los grupos directos puede ser observada,
registrada y evaluada mediante el análisis del proceso de interacción elaborado por
Bales. La conducta se clasificará como negativa o positiva, propia para solucionar
problemas o dubitativa. Este método de clasificación nos permite trazar el perfil de
cada uno de los miembros del grupo indicando la clase de contribución que aporta al
mismo. Los estudios realizados muestran que la dirección de los grupos tiende a
centrarse en los hombres de ideas (o especialistas del trabajo) y en los especialistas
sociales. Los grupos de trabajo necesitan individuos para desempeñar estos roles,
pero es rara la persona capaz de cumplir ambos con igual pericia.
CAPÍTULO V
EL
TRABAJO
DE
GRUPO
160
Mediación y organización efectiva del grupo
CAPÍTULO V
Las personas se integran a los grupos para socializarse, para poder hacer cosas o
porque se les pide que lo hagan. Una o todas estas razones se pueden aplicar a
cualquier grupo. El grupo que tiene un lapso de vida mayor que algunos minutos
puede enfrentarse a la necesidad de hacer algo, independientemente del motivo que
lo llevó a asociarse inicialmente. El "algo" que "debe hacerse" puede consistir en un
problema que debe resolverse, una tarea que debe llevarse a cabo o una decisión
que deba tomarse. Puede ser también la necesidad de enfrentarse a la decisión de
continuar o no dentro del grupo. En este capítulo continuaremos con el tema sobre la
conducta que iniciamos en el capítulo 14 y la examinaremos en relación con las
tareas y/o a las decisiones de grupo.
161
Mediación y organización efectiva del grupo
162
Mediación y organización efectiva del grupo
individuos que trabajaron por separado el día anterior, se observó que los grupos
que encontraron las soluciones mejores fueron aquellos que estaban formados por
individuos cuya labor previa (individual) fue bastante buena. En realidad hubo una
correlación de Pearson de 0.54 entre las soluciones de los grupos y las que
previamente hallaron sus mejores miembros por separado. Los investigadores
concluyeron que la superioridad del grupo se debía a la mayor posibilidad de hallar
soluciones apropiadas. En otras palabras, se comprobó que cinco eran mejor que
uno para encontrar la solución de un problema. Los investigadores observaron
también que a pesar de que los grupos fueron más eficaces que los individuos que
trabajaron por separado, los grupos, considera. dos en general, fueron bastante
ineficaces. Tendieron a formar camarillas o subgrupos que trabajaron de un modo
independiente y cada una de las cuales procuraba convencer a la otra de la
conveniencia de su particular enfoque del problema. En la mayoría de los grupos
hubo un individuo, por lo menos, que no participó en absoluto y en varios grupos un
solo individuo llevó la voz cantante y procuró obligar a sus compañeros a aceptar su
solución.
Las observaciones de Tuckman y Lorge indican que los grupos hubieran podido
ser más eficaces si los esfuerzos de sus miembros hubiesen sido coordinados
mediante una dirección apropiada. Norman R. F. Maier (1950) estudió el efecto de
los dirigentes de grupo bien preparados, para lo cual comparó los resultados que
obtuvieron en la solución de problemas los grupos dirigidos por individuos
conocedores de los procedimientos democráticos, con los que alcanzaron otros
grupos encabezados por personas que carecían de preparación. El problema com-
prendía algunos factores que se prestaban a confusión y que fueron la causa de que
la mayoría de los sujetos diera {¡na respuesta equivocada. Lo mismo que en el
estudio de Tuckman y Lorge, al principio los sujetos trabajaron por separado y luego
en grupo. Los resultados demostraron la superioridad de los grupos dirigidos por
individuos preparados. Maier explicó estos resultados por el hecho de que los líderes
conocedores de los procedimientos democráticos cuidaron de que cada uno de los
miembros del grupo pudiera aportar su contribución personal. Puesto que quienes
habían alcanzado la solución correcta era una minoría, resultaba importante que ésta
fuera escuchada para que el grupo pudiera llegar a la respuesta adecuada. Los
líderes que carecían de preparación mostraron menos tendencia a. reconocer y
proteger los derechos de la minoría en sus respectivos grupos, mientras que los
líderes preparados refrenaron a los miembros más dominantes del grupo y cuidaron
de que la minoría fuera escuchada.
El funcionamiento de los grupos se facilita cuando las posiciones y los roles están
bien definidos. Los grupos no pueden funcionar eficazmente sin alguna estructura y a
los grupos ad hoc, como los que fueron formados para el experimento de Tuckman y
Lorge, les resulta difícil proseguir la tarea mientras no saben quién es el que dirige y
quiénes son los' que le siguen. La estructura es más importante aún en los grupos
163
Mediación y organización efectiva del grupo
que no sólo tienen que solucionar problemas, sino también llevar a la práctica sus
decisiones.
La importancia que la estructura tiene en tales grupos ha sido indicada por un
estudio de William T. Smelser (1961) que empleó un problema ingenioso que trataba
de la operación de un ferrocarril moderno, técnica que había sido elaborada por
Edwin E. Ghiselli y Thomas Martin Lodahl (1958). Smelser formó equipos de dos
hombres y les encomendó la tarea de hacer correr dos trenes en direcciones
opuestas por una sola vía circular. Cada sujeto tenía un tablero con el que podía
regular la velocidad y la dirección de su tren y llevarlo a una vía muerta para dejar
pasar el otro. La labor del equipo se evaluó por el número de viajes redondos que
ambos trenes completaron en un periodo de tres minutos.
Los sujetos que participaron en este experimento eran estudiantes que habían
alcanzado una calificación muy alta o, por lo contrario, sumamente baja en una
prueba de evaluación de las características de la personalidad aunadas a las
tendencias a dominar socialmente. Los sujetos se distribuyeron en equipos de dos
personas organizadas según distintas normas o estructuras. En los grupos del tipo A,
por ejemplo, se asignó a un sujeto que obtuvo calificaciones elevadas (muy
dominante) el trabajo de director del movimiento de trenes y al que obtuvo
calificaciones bajas (poco dominante) se le dio un rol subordinado. Los grupos de
tipo B también estuvieron formados por un sujeto dominante y otro con escaso afán
de dominio, pero no les indicaron cuál de los dos debía actuar como director del
movimiento de trenes. En otro tipo de grupo, este rol se encomendó al sujeto poco
dominante, mientras que el rol subordinado quedó a cargo del individuo dominante.
En total se formaron siete distintos tipos de grupos con diversas combinaciones de
posiciones y de pautas de personalidad.
Los resultados demostraron que el hecho de asignar a un individuo el rol
dominante y a otro el rol subordinado tendió a producir un trabajo más eficaz siempre
que la personalidad de los sujetos no fuera incompatible con los roles que les
asignaron. Los grupos que realizaron mejor el trabajo fueron aquellos en los que los
sujetos muy dominantes tuvieron roles de mando y los poco dominantes, roles subor-
dinados. Los grupos que tuvieron resultados peores fueron aquellos en los que los
roles asignados a los sujetos no correspondieron a su carácter. Dejando esto último
aparte, con un caso especial, los resultados demostraron que la asignación de roles
contribuye al buen funcionamiento de los grupos, puesto que se observó una
diferencia con aquellos en los que no se indicó a los sujetos el rol que debían
desempeñar. La experiencia fue otro factor que facilitó el funcionamiento de los
grupos. Cada uno de ellos maniobró los trenes durante seis pruebas de tres minutos
cada una. Las mayores diferencias entre los distintos tipos de grupos se mani-
festaron en la primera prueba, pero al llegar la última todos habían mejorado y hubo
escasa diferencia entre los mejores y los peores. Es decir, incluso los grupos
formados por individuos cuya personalidad era incompatible con el rol que les fue
asignado pudieron aprender a utilizar la estructura que les impusieron.
Este método fue empleado- también por Edwin E. Ghiselli (1966) con la diferencia
de que sus equipos constaron de tres y cuatro sujetos. Como esta clase de tarea
requiere una hábil regulación del tiempo, capacidad para aprender a manipular un
complejo tablero eléctrico y para anticipar acontecimientos rápidos, el sentido común
nos llevaría a predecir que cuanto más inteligentes sean los miembros del equipo,
164
Mediación y organización efectiva del grupo
mejores resultados obtendrían. Así fue, en efecto, durante las primeras pruebas, pero
en la fase media del experimento la inteligencia tuvo escasa importancia y en la fase
final pareció ser, en realidad, un factor perjudicial.
Podríamos suponel1 también que los individuos a quienes les agrada trabajar en
grupo (a diferencia de los que prefieren hacerlo a solas) tendrían más probabilidades
de contribuir al éxito de estos equipos, pero Ghiselli observó que este aspecto de la
personalidad interfería con el éxito del experimento en las primeras fases y era un
factor de poca monta en las fases ulteriores.
El mejor pronóstico de la labor durante la segunda y tercera fases del experimento
fue lo que Ghiselli llamó el "sesgo" de la escala apreciativa de la toma de decisiones,
que es un medio para evaluar los rasgos de la personalidad que se relacionan con
esta actividad. Esta escala consiste en pares de adjetivos a los que los altos y
medianos ejecutivos suelen reaccionar diferentemente cuando se les pide que esco-
jan aquellos que, a su juicio, les describen mejor. Las calificaciones elevadas en esta
escala caracterizan a los individuos que se parecen a los altos ejecutivos de
empresas por su actitud en lo que respecta a la toma de decisiones, es decir, que
tienden a considerarse activos, seguros de sí mismos, confiados en las relaciones
sociales, directos y serios. El ejecutivo medio suele considerarse como un individuo
que traza sus planes minuciosamente que es precavido y raras veces toma una
decisión precipitada, y que evita dar la impresión de ser polemista o manifestar una
conducta egocéntrica. Pero, en realidad, los equipos formados totalmente por sujetos
que obtuvieron altas calificaciones en esta escala fueron algo menos eficaces que
los demás al maniobrar los trenes. Los equipos que tenían un individuo que obtuvo
calificaciones más elevadas que los demás miembros en la citada escala, fueron los
que demostraron más eficacia durante la segunda y tercera fases del experimento.
Cuanto mayor fue la semejanza de los miembros de un equipo en lo que respecta a
esta variable, menos eficacia tuvo. En otras pa. labras, los mejores resultados fueron
obtenidos, después de las fases iniciales de aprendizaje. por los grupos entre cuyos
miembros había un individuo que tenía una incontestable seguridad en sí mismo
para tomar decisiones.
Es razonable suponer que los rasgos de la personalidad que están relacionados
con la toma de decisiones tienen que ver también con el carácter dominante. De ser
así, algunos de los resultados obtenidos por Smelser parecen con. cordal' con los
de Ghiselli. En ambos estudios los grupos sin estructura que contaban con un
miembro que tenía estos rasgos muy acusados fueron más eficaces en las primeras
pruebas. En estos casos, el individuo muy dominante (o capaz de tomar decisiones)
se encargó de dirigir las operaciones, estructuró al grupo y asignó roles
subordinados a los demás miembros del mismo. Los resultados obtenidos por
Ghiselli también parecen compatibles con los de Tuckman y Lorge, puesto que en
ambos estudios se observó que la evaluación preliminar de la capacidad tuvo una
correlación positiva con el desempeño de la labor. En el estudio de Tuckman y
Lorge la evaluación preliminar consistió en ]a calificación de la solución del
problema que los sujetos escribieron por separado y que tuvo una correlación
positiva con el trabajo de] grupo; en el estudio de Ghiselli ]a evaluación consistió en
una prueba de inteligencia que tuvo una correlación positiva con el desempeño de ]
a labor durante ]a primera fase (o fase de aprendizaje) del experimento. Como el
estudio de Tuckman-Lorge consistió únicamente en una sesión con un solo grupo
165
Mediación y organización efectiva del grupo
Las investigaciones que hemos expuesto indican que hay dos factores, por lo
menos, que se relacionan con la eficiencia de los grupos que se ocupan en la
solución de problemas: a) ]a estructura del grupo (]a adecuación de los roles de los
participantes y ]a claridad con que se perciben), y b) las características de los
miembros (inteligencia, capacidad analítica, rasgos de ]a personalidad) .
Examinaremos ahora otro grupo de estudios que se han ocupado también de ]a
estructura de los grupos que solucionan problemas, pero que han hecho un hincapié
particular en el efecto que los canales de comunicación tienen en el desempeño de
esta tarea.
Tal como indicamos anteriormente, cualquier sistema social puede ser
considerado como una limitada red de comunicaciones, limitada en el sentido de que
no es difusa ni al azar, sino que se encauza en posiciones específicas en la red.
Estas restricciones limitan la libertad individual, pero al mismo tiempo reducen las
interferencias (el "ruido" en el canal) y dejan que e] sistema funcione con eficiencia.
El modo en que la comunicación se encauza puede afectar ]a eficacia de la
organización así como las clases de satisfacciones que las personas reciben como
resultado de su participación.
A]exander Bave]as ( 1950) Y Harold J. Leavitt (1951) realizaron una serie de
experimentos en los que utilizaron diversas disposiciones de los canales de
comunicación de los grupos formados para solucionar problemas y compuestos por
cinco sujetos. La figura 15-1 muestra los tres tipos principales de redes de
comunicación que estos investigadores emplearon. Los círculos representan
posiciones en las redes de comunicaciones y las líneas representan canales
abiertos. Los sujetos colocados en las situaciones indicadas sólo podían
comunicarse por escrito y con las personas con quienes estaban conectadas por los
canales. La disposición en "rueda", con una posición central coordinadora, resultó ]a
más eficaz. Fue muy rápida y precisa y produjo una organización estable casi
inmediatamente.
Los participantes no tenían la menor duda de quién era el líder que ocupaba la
posición central. Por tanto, ]a disposición en forma de rueda representa el tipo de
organización tradicional, autocrático o autoritario. El líder tiene el dominio absoluto,
los miembros sólo pueden comunicarse con él, pero él puede hacerlo con
quienquiera. Él es libre, pero los demás no lo son. Sólo él puede tomar decisiones
porque tiene toda ]a información.
La disposición en "cadena" es, en realidad, una modificación de la "rueda"
formando una organización que comprende tres jerarquías en vez de dos. Al igual
que la disposición en "rueda" es una estructura autocrática. Evidentemente el líder
es el individuo que está en e] centro, pero los sujetos que ocupan los extremos no
tienen contacto con él ni conocen las atribuciones que tiene. Estos individuos sólo se
comunican con los que están entre ellos y el centro y, por lo que se les alcanza,
pueden considerarlos como sus jefes. Estos líderes intermedios saben que el jefe es
166
Mediación y organización efectiva del grupo
el que ocupa la posición central y éste lo sabe también. En cierto modo esta
disposición representa una jerarquía feudal piramidal en la que cada individuo jura
fidelidad y vasallaje a su superior inmediato. Esta red de comunicación fue
relativamente eficaz para solucionar problemas; la organizaci6n se creó lentamente,
pero fue estable.
La disposición en "círculo" es la más "democrática" de todas. En ella cada
posición tiene el mismo poder y cualquier liderazgo que surja deriva de otras
cualidades, mas no de la posición que el individuo ocupa. Esta red fue la menos
eficaz. No formó una organización estable y los miembros no se pusieron de
acuerdo sobre quién era el líder.
Figura 15-1. Características de tres clases de grupos para solucionar problemas, constituidos
por cinco sujetos (según Bavelas y Barrett, 1951). CUADRO PAG 358
Los individuos que ocupan posiciones clave en los grupos centralizados tienen
167
Mediación y organización efectiva del grupo
168
Mediación y organización efectiva del grupo
EL CAMBIO AUDAZ
169
Mediación y organización efectiva del grupo
Vidmar tomó una precaución adicional al aplicar un pretest a sus sujetos y asignarlos
luego a grupos que toman riesgos altos, medianos y bajos. Así mismo formó un
grupo mixto compuesto por individuos pertenecientes a los tres grupos de riesgo.
Una vez dentro de los grupos, pidió a los sujetos discutieran cada situación
hipotética y que llegaran a un consenso (no sólo a una mayoría) sobre el mínimo de
posibilidades que tomarían como base para recomendar al individuo tomara una
decisión arriesgada. Después de la discusión de grupo, los sujetos una vez más
indicaban su nivel preferido de riesgo.
La figura 15-2 muestra los resultados obtenidos por Vidmar. Todos los grupos
mostraron el fenómeno del riesgo audaz. Los sujetos del grupo mixto mostraron el
mayor cambio en tanto que el siguiente cambio más significativo fue el del grupo
compuesto por sujetos que optaban por tomar riesgos bajos.
Existen cuatro explicaciones para el fenómeno del riesgo audaz planteadas por los
psicólogos. La difusión de la hipótesis de riesgo sostiene que "el individuo dentro de
un contexto de discusión de grupo se siente menos responsable del fracaso en su
búsqueda de una opción de mucho riesgo de lo que se sentiría si lo afrontara solo"
(Kogan yWallach, 1967; pág. 261). La idea aquí es que los miembros comienzan a
sentir que sus decisiones son compartidas parcialmente por el grupo, sentimiento
que es posible por los lazos afectivos' que se forman entre los miembros.
La hipótesis de liderazgo sostiene que los individuos dados a los riesgos son más
habladores y persuasivos que aquellos de bajos riesgos.
La hipótesis del liderazgo sostiene que la toma de un riesgo audaz es más
aparente que real y ocurre porque los sujetos no han tenido suficiente tiempo para
meditar, cuando se les aplica el pretest, pero durante la discusión encuentran que
tienen una mayor oportunidad para estudiar las posibilidades de la situación. La idea
es que el individuo que trabaja solo también puede llegar a afrontar la toma de un
riesgo audaz si se le da suficiente tiempo.
Una cuarta hipótesis ha sido planteada por Roger Brown ( 1965) quien ha
afirmado que este fenómeno es el resultado de valores culturales que favorecen la
audacia más que la prudencia. Brown sostiene que la mayoría de las personas
piensa sobre ellos mismos en términos de tan audaz como, o aún más audaz que
otras personas. Durante el proceso de discusión de grupo encuentran que hay
personas mucho más audaces que ellos y se ven forzados a reevaluar sus puntos de
vista. La tendencia, claro está, es realinear su posición en términos de las normas de
audacia enunciadas por el grupo.
Los hallazgos de Vidmar tienden a sustentar la hipótesis de los valores culturales
de Roger Brown así como lo hace la mayoría de las investigaciones recientes sobre
este fenómeno (Clark, 1971; WilIems y Clark, 1971). Esta hipótesis descansa en el
hecho de que todas las personas van en dirección del cambio y que los del grupo
mixto eran quienes estaban más dirigidos hacia él. La hipótesis de la difusión del
riesgo, así como la de la familiarización, no son suficientes para explicar las dife-
rencias entre los grupos. La hipótesis del liderazgo es apropiada para la conducta del
170
Mediación y organización efectiva del grupo
grupo mixto, pero no para el grupo de bajo riesgo, donde no había influencia de
líderes.
Hasta el momento de escribir estas líneas, la investigación sobre la toma de
riesgos es más descriptiva que conclusiva. No prueba ninguna teoría principal, pero
origina preguntas interesantes sobre el proceso de toma de decisiones dentro de un
grupo. Es posible que la toma de riesgos esté relacionada con fenómenos como el
aumento de la creatividad producida por el grupo como un efecto tardío. Aunque la
explicación de Brown sugiere que la toma de riesgos está determinada, esta
l
explicación ya ha sido probada en estudios transculturales.
También es posible que la toma de un riesgo audaz esté relacionada con los
problemas presentados durante los experimentos y puede que no ocurra en otros
contextos. Zajonc, Wolosin y Wolosin (1972) realizaron un experimento para medir la
toma de riesgos en los cuales los sujetos deberían afrontarlos individualmente
primero. Algunos los afrontaron en grupos de tres, mientras que otros continuaron
independientemente. Los resultados tanto de los sujetos solos como de los grupos
mostraron descenso y no aumento en la toma de riesgo.
En otro conjunto de experimentos, estudiantes de dos grupos étnicos diferentes,
en la Universidad de Hawai, realizaron la típica toma de decisión audaz (cerca del
7%), sólo cuando se utilizó la versión mimeografiada típica sobre la situación
hipotética. Cuando los materiales estimulantes fueron presentados por medio de
grabaciones, la toma de la decisión audaz decreció a sólo 3.6%. Los estímulos.
presentados en cintas fono ópticas redujeron la decisión a 2%, mientras la persona
estímulo fuera miembro de otro grupo étnico, pero cuando eran miembros del mismo
grupo étnico hubo un cambio en dirección conservadora de por los menos (Levit y
SavilIe, 1971). Es posible que la toro de riesgos ocurra sólo cuando los individuos s
sientan desprendidos y no implicados personal
COOPERACIÓN Y COMPETENCIA
La cooperación formal
Gran parte de lo que realizamos coro individuos y como grupos depende de
nuestra capacidad para hacer que los demás colabore en las tareas comunes y en
la consecución objetivos mutuamente aceptables. Esto se aplica a todos los niveles
del funcionamiento grupo, independientemente de si está centralizado o no o de si
se ocupa en problemas serios o complejos. Nos referimos al proceso llamado
cooperación que estriba en trabajar conjuntamente para alcanzar metas
mutuamente aceptables. No es necesario que los individuos que cooperan tengan
los mismos objetivos, pero su alcance debe proporcionar satisfacción todas las
partes interesadas. La cooperación puede entrañar sólo nuestra participación una
serie de conductas relacionadas.
Por ejemplo: entramos en la oficina de correos para enviar un paquete, lo
entregamos al empleado quien lo pesa, calcula el peso y nos indica la cantidad que
debemos pagar, nosotros le damos dinero; él pone los sellos nos entrega el cambio.
Lo que acabamos de describir es una serie de acciones cooperativas cada una de
las cuales inicia y es iniciada por los conductos que componen a los roles de los
171
Mediación y organización efectiva del grupo
individuos que ocupan las posiciones de cliente del servicio postal de empleado de
correos. El hecho de entregar el paquete al empleado fue para éste una señora para
empezar una serie apropiada de conductas relacionadas con su rol. Esto nos indujo
a entregarle un dinero, lo que a su vez fue causa de que él iniciara otra serie de
conductas. Nosotros estamos satisfechos porque hemos podido enviar el paquete
por correo y el empleado está también porque ha podido cumplir servicio para el que
fue contratado. En el caso, su satisfacción es un reflejo de la nuestra.
Esta interacción entre nosotros y el empleado de correos representa, como
dijimos, una cooperación bastante sencilla. Las mutuas expectativas y las conductas
correspondientes están indicadas por la costumbre y la cultura. En estos casos nadie
tiene que hacer algo creativo, ingenioso, imaginativo o fuera de lo común.
La clase de cooperación que tiene lugar entre individuos que ocupan rangos de
poder y posición muy desiguales equivale, en realidad, a obediencia o sumisión. Se
parece a la interacción cooperativa que describimos anteriormente, porque depende
mucho de los roles prescritos a los participantes. El rol de supervisor requiere que
éste ordene, exija o solicite obediencia y el rol de subordinado requiere que éste
obedezca.. Algunos arguyen que esto no es una verdadera cooperación, puesto que
la cooperación implica una relación entre individuos cuyo estatus o posición son
relativamente iguales o que estén en pie de igualdad en lo que respecta a una
situación particular. En el caso de la oficina de correos, no importa mayormente
quién es en realidad el cliente (es decir, quién es cuando no desempeña ese rol)
puesto que para cualquier propósito el cliente y el empleado de correos son iguales y
mutuamente dependientes. En una situación en la que hay una figura de autoridad y
un subordinado, es posible que la primera hable de cooperación cuando realmente
se refiere a obediencia y sumisión. Ciertamente hay muchas clases de relaciones
entre el individuo que supervisa y el que es supervisado, en las que el poder del
primero está muy limitado bien sea por el modo en que la situación se plantea o
porque hay un clima democrático, en cuyo caso las exigencias del supervisor se
exponen en forma de peticiones y se tratan como tales. Pero en los climas más
autocráticos no hay duda de que la "cooperación" significa realmente obediencia y
sumisión.
172
Mediación y organización efectiva del grupo
expensas de los demás, aunque esto no siempre es verdad en las situaciones ordi-
narias. Por ejemplo: Roberto, estudiante que suele obtener la calificación B, se siente
desafiado e incluso irritado por EIsa, una joven que está en el mismo seminario y que
siempre obtiene calificaciones A. Para competir con ella Roberto estudia mucho,
escribe más y redacta un ensayo particularmente bueno por el que, al fin, consigue la
calificación A. EIsa también la obtiene y los demás estudiantes son calificados igual
que de costumbre de modo que nadie pierde. Claro que siempre existe el peli gro de
encontrar un profesor que califique según el promedio, pero esto no es frecuente en
los seminarios.
Las actitudes que el sentido común adopta ante la competencia están basadas en
la idea tradicional de que sólo hay una limitada cantidad de "las cosas buenas de la
vida" para gozar o distribuir: ventajas económicas, comodidad, fama, felicidad y otras
cosas por el estilo. Esta idea lleva a suponer además que las mejoras y el progreso
del individuo sólo pueden alcanzarse a expensas de los demás. En otras palabras: tu
éxito significa automáticamente para mí, una pérdida y una carencia. Tal como el
antropólogo George M. Foster (1967) ha observado, este concepto desempeña un
papel importante caso, su satisfacción es un reflejo de la nuestra.
Esta interacción entre nosotros y el empleado de correos representa, como
dijimos, una cooperación bastante sencilla. Las mutuas expectativas y las conductas
correspondientes están indicadas por la costumbre y la cultura. En estos casos nadie
tiene que hacer algo creativo, ingenioso, imaginativo o fuera de lo común.
La clase de cooperación que tiene lugar entre individuos que ocupan rangos de
poder y posición muy desiguales equivale, en realidad, a obediencia o sumisión. Se
parece a la interacción cooperativa que describimos anteriormente, porque depende
mucho de los roles prescritos a los participantes. El rol de supervisor requiere que
éste ordene, exija o solicite obediencia y el rol de subordinado requiere que éste
obedezca. Algunos arguyen que esto no es una verdadera cooperación, puesto que
la cooperación implica una relación entre individuos cuyo estatus o posición son
relativamente iguales o que estén en pie de igualdad en lo que respecta a una
situación particular. En el caso de la oficina de correos, no importa mayormente
quién es en realidad el cliente (es decir, quién es cuando no desempeña ese rol)
puesto que para cualquier propósito el cliente y el empleado de correos son iguales y
mutuamente dependientes. En una situación en la que hay una figura de autoridad y
un subordinado, es posible que la primera hable de cooperación cuando realmente
se refiere a obediencia y sumisión. Ciertamente hay muchas clases de relaciones
entre el individuo que supervisa y el que es supervisado, en las que el poder del
primero está muy limitado bien sea por el modo en que la situación se plantea o
porque hay un clima democrático, en cuyo caso las exigencias del supervisor se
exponen en forma de peticiones y se tratan como tales. Pero en los climas más
autocráticos no hay duda de que la "cooperación" significa realmente obediencia y
sumisión.
173
Mediación y organización efectiva del grupo
estas condiciones, los roles comunes y las distintas posiciones cuentan poco e
incluso pueden obstaculizar los procesos relacionados con la solución de problemas.
La mayor parte de las investigaciones que los psicólogos han realizado para conocer
el carácter de los procesos cooperativos se han ocupado de esta clase de
situaciones y de sujetos de igual estatus.
Muchos de estos estudios señalan el contraste entre la conducta cooperativa y la
conducta competitiva. Como ya dijimos, la cooperación entraña objetivos mutuos,
pero la competencia implica objetivos personales. En la competencia, los individuos
procuran obtener una mayor parte de las recompensas al alcance de los miembros
del grupo. En el tipo de experimento habitual, esta ganancia sólo puede obtenerse a
expensas de los demás, aunque esto no siempre es verdad en las situaciones ordi-
narias. Por ejemplo: Roberto, estudiante que suele obtener la calificación B, se siente
desafiado e incluso irritado por Elsa, una joven que está en el mismo seminario y que
siempre obtiene calificaciones A. Para competir con ella Roberto estudia mucho,
escribe más y redacta un ensayo particularmente bueno por el que, al fin, consigue la
calificación A. EIsa también la obtiene y los demás estudiantes son calificados igual
que de costumbre de modo que nadie pierde. Claro que siempre existe el peli gro de
encontrar un profesor que califique según el promedio, pero esto no es frecuente en
los seminarios.
Las actitudes que el sentido común adopta ante la competencia están basadas en
la idea tradicional de que sólo hay una limitada cantidad de "las cosas buenas de
la vida" para gozar o distribuir: ventajas económicas, comodidad, fama, felicidad y
otras cosas por el estilo. Esta idea lleva a suponer además que las mejoras y el
progreso del individuo sólo pueden alcanzarse a expensas de los demás. En otras
palabras: tu éxito significa automáticamente para mí, una pérdida y una carencia.
Tal como el antropólogo George M. 1<'oster (1967) ha observado, este concepto
desempeña un papel importante en los sistemas de valores y creencias de las
culturas agrarias en todo el mundo, pero también tiene arraigo en las sociedades
urbanizadas e industrializadas, particularmente en los miembros de las clases
inferiores. Sin embargo, la moderna teoría económica considera la riqueza como
una entidad que puede difundirse si se invierte tiempo, dinero y energía en una
actividad productiva. Las sociedades en que la n L es muy marcada suelen ser
económicamente productivas y competidoras aunque, por una parte, el gobierno
controla y a menudo cree necesario mantener la competencia dentro de ciertos
límites y, por otra, se asegura de que ésta exista realmente. Las leyes contra los
monopolios son un ejemplo claro de este último tipo de control.
174
Mediación y organización efectiva del grupo
añadía a la situación un grado de stress ya que era imperativo que los cucurucho s
fueran saca. dos del recipiente antes de que se mojaran. A pesar de este factor de
inquietud, los sujetos que aprendieron a cooperar pudieron realizar la tarea sin
tropiezos. Cuando Mintz cambió las reglas y ofreció una recompensa económica a
cualquier sujeto que pudiera sacar su cucurucho de la botella antes de que el agua lo
alcanzara, los individuos que previamente no tuvieron grandes dificultades en
lograrlo se vieron en aprietos. En doce de dieciséis pruebas hubo
"embotelIamientos". En tres de las pruebas restantes en que los participantes
lograron su propósito se negaron a aceptar la remuneración ofrecida, lo cual indicó
que no habían considerado la situación como competidora.
Mintz realizó estos experimentos debido a su interés en la conducta de las
muchedumbres en situaciones de pánico, por ejemplo, en el incendio de un teatro.
En estas situaciones podrían evitarse muchas muertes si las personas se
condujeran cooperativamente, pero suele ocurrir que el pánico se apodera de ellas
y cada cual se preocupa únicamente de su propia supervivencia. Mintz consideró
que la situación competidora que estableció en sus experimentos era análoga a la
de pánico, puesto que los participantes sólo se preocuparon por sí mismos sin
considerar a los demás. En estas condiciones los sujetos no percibieron que la
conducta cooperativa pudiera ser recompensarte. De nada sirvió que hubieran
aprendido a proceder cooperativamente en las pruebas anteriores y su gran
preocupación por sí mismos les impidió tener el dominio que es esencial para la
conducta cooperativa.
Otros investigadores han señalado que la competencia produce más eficacia que
la cooperación. Por ejemplo, Richard de Charms (1957) probó a distintos grupos de
sujetos en condiciones en las que eran recompensadas por igual (cooperativas) o
según sus logros (competidoras). Aunque estableció una serie de variables que no
vienen al caso aquí, los resultados demostraron que la labor de todos y cada uno
de los grupos competidores fue superior a la de los grupos cooperativos.
Observaremos, sin embargo, que una de las diferencias entre el estudio de
Charms y el de Mintz es que el del primero consistió en tareas individuales que
fueron meramente divididas entre los miembros del grupo, mientras que en el
estudio de Mintz los esfuerzos de los grupos dependieron unos de otros.
L. Keith Miller y Robert L. Hamblin (1963) intentaron resolver algunas de las
contradicciones de los resultados de diversos estudios de la cooperación y la
competencia. Estos investigadores revisaron la literatura al respecto y realizaron
un estudio propio. Examinaron 24 estudios diferentes, y observaron que, por lo
general, los sistemas de recompensas distintas ( que inducen a competir) tuvieron
un efecto perjudicial en la labor asignada en aquellos estudios en los que la
interdependencia de los miembros del grupo era esencial para llevarla a cabo.
Esto es cierto en el estudio de Min tz (1951), por ejemplo. Pero en los estudios en
los que la interdependencia de los miembros fue escasa, como en el de Charms,
las recompensas distintas salieron aumentar la productividad del grupo.
Para comprobar la generalidad de esta observación los investigadores
plantearon una serie de problemas a tres sujetos que se aplicaron a su solución
por separado, aislados en una cabina que estaba conectada a las de los otros dos
sujetos por un sistema eléctrico de luces y conmutadores. La tarea consistía en
determinar cuál de trece números había sido escogido por el investigador. Cada
175
Mediación y organización efectiva del grupo
Los resultados, expuestos en la figura 15-4, apoyan una de las hipótesis que los"
investigadores derivaron del análisis de la literatura sobre el particular. En las
condiciones de marcada interdependencia, el hecho de recompensar a cada uno de
los miembros según sus méritos interfirió con la productividad del grupo. Sin
embargo, las recompensas distintas tuvieron poco efecto en la labor de los grupos
cuando se efectuó en condiciones de escasa interdependencia.
Que Miller y Hamblin no pudieran demostrar la relación entre la labor facilitada y la
productividad no contradice necesariamente los resultados del estudio de deCharms;
estos dos estudios estuvieron basados en diferentes tareas por lo que no pueden
compararse. Pero el de Miller y Hamblin demuestra que la competencia interfiere con
el cumplimiento de la tarea cuando los roles de los miembros que se aplican a la
misma son interdependientes. Queda en pie la cuestión de determinar si la
competencia contribuye o perjudica la productividad de los grupos que se aplican a
otro tipo de labores.
En un experimento complejo en el cual parejas de sujetos tenían la opción de
cooperar o trabajar individualmente, se introdujeron elementos de riesgo al
permitirles tomar algo de las ganancias del otro. Los resultados muestran que la
cooperación disminuyó considerablemente aun cuando el riesgo era pequeño;
cuando el riesgo era mayor, la cooperación se suspendió completamente (Marwell,
Schmitt y Shotola, 1971).
176
Mediación y organización efectiva del grupo
177
Mediación y organización efectiva del grupo
178
Mediación y organización efectiva del grupo
como el juego del dilema del prisionero. El término "dilema del prisionero" viene de
la situación conflictiva común que se emplea en estas investigaciones.
Esta situación hipotética se refiere a dos criminales que son apresados e
interrogados por separado por la policía. Cada uno de ellos recibe la información
de que si da evidencia sobre la culpabilidad del otro, será puesto en libertad. El
prisionero sabe además que si no habla la evidencia será nula y serán puestos en
libertad. Por otro lado, si ambos declaran uno contra el otro, habrá suficiente
evidencia y ambos serán puestos en prisión, pero la sentencia será corta. Si el
prisionero es leal y colaborador con su colega, se negará a confesar, pero, puesto
que no sabe qué hará su colega, se siente tentado a obrar individualmente y
confesar. A causa del conflicto, estos juegos reciben también el nombre de juegos
de motivos combinados.
Al juego del dilema del prisionero se le llama juego de suma no nula para
diferenciarlo del "juego de suma nula" como son los clásicos juegos de salón,
como el casino o el dominó, donde uno de los individuos gana mientras que el otro
pierde. La única forma de realizar estos juegos de suma nula es hacerlos
competitivamente, puesto que es la Única manera de ganar.
Los juegos de suma no nula (de los que dimos un ejemplo al final del capítulo
10) son más complejos. En general, la mutua cooperación produce modestas
ganancias a ambos jugadores, mientras que la competencia mutua acarrea
pérdidas a los dos. Cuando uno de los jugadores intenta cooperar con otro que
está dispuesto a competir, este Último obtiene mayor ganancia, mientras que el
primero logra una ganancia menor o una pérdida.
179
Mediación y organización efectiva del grupo
las elecciones del jugador ficticio adoptaron una estrategia más cooperativa, en
medio de una serie de juegos, los jugadores tendieron a aumentar también su
porcentaje de respuestas cooperativas. Incluso en estos casos la cooperación de los
jugadores no pasó del 60%, aunque el jugador ficticio realizó jugadas cooperativas el
95% de las veces.
El jugador que opta por la alternativa izquierda (cooperativa) en un juego cuyo
esquema de resultados es como el que exponemos en la figura 15-5 es, por
definición, confiado puesto que supone que su contrario no se aprovechará para
elegir la alternativa derecha (competidora). Martin Deutsch (1960) realizó un
experimento en el que los sujetos hicieron la primera jugada (jugador A) en el
juego y luego hicieron la segunda jugada (jugador B) en otro en el que su contrario
ya había hecho una elección confiada (cooperativa). Los individuos cuyas
primeras jugadas fueron confiadas, solieron efectuar segundas jugadas
confiables, mientras que aquellos cuyas primeras jugadas fueron desconfiadas
( competidoras) solieron aprovecharse de su contrario durante la segunda jugada
con elecciones indignas de confianza (competidoras). Además, los individuos
cuyas elecciones fueron desconfiadas y poco confiables, tendieron a lograr
calificaciones más elevadas en la escala F (indicadoras de su autoritarismo) que
aquellos que dieron respuestas confiadas y confiables.
Lawrence S. Wrightsman (1966) realizó un experimento parecido y observó que los
resultados no eran afectados por el hecho de jugar con dinero real o no.
Aproximadamente el 30% de los sujetos fueron "confiados" en ambas condiciones. Al
igual que Deutsch, observóque los sujetos "confiados" tenían calificaciones más
bajas en la escala F que los sujetos "desconfiados". Wrightsman halló también
algunas diferencias entre unos y otros al someterlos a una prueba de la personalidad
para apreciar su concepto de la naturaleza humana. Los sujetos confiados tuvieron
calificaciones más elevadas en la evaluación de la disposici6n positiva o favorable, la
confiabilidad, el altruismo y la independencia. Robert S. Wyer, Jr. (1971) encontró
que la tendencia a realizar elecciones no cooperativas se debía a la falta de
confianza más que a cualquier deseo de explotar al otro jugador para obtener una
ganancia personal.
Martin Deutsch y Robert M. Krauss (1960) idearon otro juego de dos personas en el
que los jugadores utilizan equipo electrónico. Se indica a ambos participantes que
deben actuar cual si fueran los dueños de dos empresas de transportes llamadas
respectivamente Acme y Bolt. Cada cual envía un camión en direcciones opuestas
por la misma carretera de un solo carril. También tienen caminos tortuosos
alternativos para llegar a su punto de destino. Si los camiones de ambas empresas
se encuentran frente a frente en medio del camino de un solo carril y tienen que
detenerse, ambos pierden dinero, puesto que las ganancias se determinan por la
cantidad de tiempo que emplean en completar su viaje. Si la empresa Acme puede
enviar su camión por la carretera gracias a que la empresa Bolt manda el suyo por el
camino alternativo que es más largo, Acme ganará más que Bolt que, incluso, puede
perder dinero. Es evidente que a las dos firmas les conviene turnarse para utilizar la
carretera de un solo carril. Los jugadores deben tener la posibilidad de pactar
180
Mediación y organización efectiva del grupo
181
Mediación y organización efectiva del grupo
Sistrunk, 1971 ) .
Tanto la experiencia como la comunicación jugaron un papel muy importante en
otro experimento sobre motivaciones combinadas. Parejas de sujetos de distinto
sexo tomaron parte en una serie de ensayos en los cuales cada pareja tenía nueve
puntos para dividírselos en una cantidad limitada de tiempo, y que se les presentan
junto con una difícil situación, análoga a las de la vida real: un problema de conflictos
e intereses en el cual dos o más participantes deben compartir un recurso esca so y
que parece ser único. En el experimento todos los individuos eran casados; la mitad
jugaba como pareja de su propio esposo y la otra mitad había sido aparejada al azar
con miembros del sexo opuesto y que no eran sus esposos. Los resultados
mostraron que las parejas casadas tomaron menos tiempo para tomar sus
decisiones y fueron menos competitivas que otras parejas. Los autores, D. W.
Schoeninger y W. W ood (1969), concluyeron que las parejas casadas tenían más
éxito, en parte porque tenían mayor facilidad para comunicarse, intercambiar
información honestamente, y habían desarrollado técnicas para solucionar problemas
en forma apropiada y al estilo de la personalidad de cada uno.
La investigación realizada con juegos de motivos combinados hasta ahora no
permite sacar ninguna conclusión que se pueda aplicar a la solución de dilemas
dentro de la vida real. Es posible que los hallazgos sean específicos a la situación
experimental y que no permitan generalización. Por otro lado, el enfoque general
parece ser prometedor porque hace posible comparar en pequeña escala aquellas
variables que son básicas en los conflictos de intereses en la vida real.
RESUMEN
Los estudios que han comparado la labor de grupo y la individual en los problemas
que requieren una ideación divergente (muchas soluciones buenas) muestran que
los individuos que trabajan por separado son más productivos, particularmente
cuando ya han participado en la solución de problemas en grupo (brainstorm ing). Los
resultados de los estudios que han comparado la labor de grupo y la individual, en
los problemas que requieren una ideación convergente (la mejor solución) indican
que los grupos son superiores. Un experimento realizado por Tuckman y Lorge
demostró que los grupos eran más eficaces que los individuos que trabajaron a solas
porque los miembros del grupo podía aportar colectivamente más soluciones
posibles que un solo individuo. Maier demostró que era posible mejorar la calidad de
las soluciones de los grupos a los problemas complejos, si los líderes de los mismos
eran instruidos de modo que la opinión de la minoría pudiera ser escuchada.
También se mejora la labor de grupo cuando la estructura es clara, es decir, cuando
los miembros saben quién es el jefe y particularmente cuando las cualidades de los
miembros son apropiadas para las posiciones que ocupan. En un estudio
determinado los grupos más eficaces fueron aquellos que contaban con un miembro
que había obtenido calificaciones muy superiores a las de sus compañeros en una
prueba de la personalidad que evalúo los rasgos relacionados con la toma de
decisiones.
Los primeros experimentos con diversas disposiciones estructurales en grupos
pequeños formados para solucionar problemas demostraron que la estructura
182
Mediación y organización efectiva del grupo
sumamente centralizada (en rueda) tendió a ser más eficaz, pero que los
grupos que tenían una estructura descentralizada ( en círculo) solieron ser más
satisfactorios para sus miembros, y además tuvieron más flexibilidad. Investigaciones
ulteriores demostraron que los grupos descentralizados eran superiores en la
solución de problemas complejos. Otro estudio indicó que los grupos centralizados
también eran eficaces en la solución de los problemas complejos, siempre y cuando
pudieran contar con el tiempo necesario para crear la clase de estructura indis-
pensable.
Cuando en situaciones hipotéticas se pide a sujetos que indiquen las
posibilidades sobre cien que tiene un individuo para que justifique una elección
audaz y que conlleva un alto potencial de recompensa sobre otra elección segura,
pero de bajo potencial remunerativo, se ha encontrado que estos sujetos tienden a
reconsiderar su decisión hacia la opción segura después de la discusión dentro del
grupo. Este fenómeno se denomina cambio audaz. La mejor explicación para esto
parece ser el alto valor que el riesgo posee dentro de la sociedad y al escaso valor
que se da a la cautela. Las personas tienden a pensar que son tan propensas al
riesgo como la mayoría de la gente lo es, si no más. Cuando se encuentran en una
discusión de grupo encuentran que algunas personas son más arriesgadas que
ellos y, entonces, reconsideran su decisión de acuerdo con esto. Cierta evidencia
sugiere que el cambio audaz puede ser inherente a la situación experimental en la
cual se induce. Cuando los sujetos se enfrentan en la vida real a situaciones que
demandan toma de riesgos o recompensas reales o deben hacer recomendaciones
a personas que les agradan, la decisión audaz disminuye y el cambio se realiza,
muchas veces, en dirección más conservadora.
Cuando los individuos desempeñan roles relacionados y recíprocos hay una
cooperación considerable. Cuando los supervisores hablan de obtener la
cooperación de sus subordinados suelen significar que desean su sumisión y su
obediencia. En los grupos laborales experimentales, el interés por los objetivos
individuales a expensas de los objetivos del grupo, crea competencia e interfiere
con el desempeño de la labor en las situaciones en que los miembros han de
proceder con mutua dependencia. Cuando ésta es escasa, la competencia puede
estimular el mejor cumplimiento de la labor y hacer que parezca más interesante.
Los resultados de las investigaciones son diversos en lo que respecta a los efectos
afectivos de la interacción del grupo.
Un estudio de los miembros de grupos de discusión indicó que estaban más
satisfechos y se agradaban mutuamente más cuando las recompensas eran
compartidas por igual (lo que conduce a la cooperación) que cuando se
concedían individualmente (lo que conduce a la competencia). Sin embargo, otro
estudio efectuado con pelotones de ingenieros del ejército, en periodo de
adiestramiento, señaló que la moral y la adaptación psicológica mejoraron
cuando hubo competencia. Estos resultados contradictorios pueden explicarse
debido a la clase de tareas asignadas y por las diferencias de los sectores a los que
pertenecían estos sujetos. En la vida real, en donde la producción es impor tante, los
empleados suelen oponerse a los intentos de los patrones de introducir el factor de la
competencia en su trabajo y vejar a los trabajadores que lo aceptan. Las sociedades
urbanizadas tienden a ser más competidoras que las tradicionales, pero también
crean situaciones que sólo pueden ser solucionadas median. te la cooperación en pie
183
Mediación y organización efectiva del grupo
de igualdad.
Los estudios que han estado basados en juegos de dos personas en los que la
cooperación proporciona modestas ganancias a ambas, mientras que las tácticas
competidoras mutuas les acarrean pérdidas, indican que los participantes sólo
cooperan el 50% de las veces, aproximadamente. Incluso cuando hubo un jugador
que cooperó 100%, no consiguió más que el 38% de jugadas cooperativas de sus
contrarios. Hay diferencias entre los jugadores en lo que respecta a las normas de
personalidad y los que son generalmente confiados hacen más jugadas cooperativas
que los que desconfían. En otro juego de dos personas que consistía en el manejo
de dos imaginarias empresas de transportes, se observó que los jugadores
cooperaban más si no podían cumplir una amenaza. Los jugadores que aprendieron
a llegar a un acuerdo mutuo tuvieron más éxito en este juego. Aunque es probable
que los resultados de tales estudios sean específicos de la situación experimental en
que tienen lugar, pueden crear situaciones que son hasta cierto punto realistas, pues
despiertan en los jugadores motivos muy mezclados de codicia y altruismo.
CAPÍTULO VI
LÍDERES
Y
LIDERAZGO
184
Mediación y organización efectiva del grupo
CAPITULO VI
LIDERES Y LIDEREZGO
Definición de liderazgo
El rol de liderazgo, de acuerdo con Marvin E. Shaw (1911) ha sido estudiado con
más profundidad y lo han multidefinido como ningún otro concepto relacionado con la
estructura de los grupos. La definición de Shaw es clara y práctica: define al líder
185
Mediación y organización efectiva del grupo
como el miembro del grupo que ejerce una influencia más positiva sobre los otros
que la que éstos ejercen sobre él. El término "positivo" en este contexto indica la
dirección escogida por el líder.
En cierto sentido, todo esfuerzo de un miembro del grupo para influir en la
conducta y los motivos (actitudes, valores, sentimientos) de uno o más miembros del
grupo es un intento de liderazgo. En el capítulo anterior describimos el riesgo audaz
que ocurre como resultado de la discusión de grupo sobre las oportunidades de
elección que se le presentan a un individuo hipotéticamente. En estos grupos, los
miembros que favorecen la toma de un riesgo audaz influyen en otros miembros
desempeñando así funciones de liderazgo. El liderazgo, sin embargo, es algo más
que un esfuerzo para influir en los demás; su presencia es indicativa de los cambios
que tienen lugar sucesivamente.
Esta definición del liderazgo significa que cualquier miembro del grupo puede
desempeñar un rol de líder en un momento dado. En realidad, es posible apreciar
la conducta de liderazgo de cualquier miembro de un grupo en una escala que va
de mayor a menor. Incluso en los grupos que tienen jefes autocráticos y una
estructura considerable, los miembros que tienen un estatus inferior y escaso
prestigio pueden, en ocasiones, observar una conducta que influye en los demás
e incluso en los líderes. Sin embargo, el análisis de estos grupos revelaría que los
líderes tienen más probabilidades de influir que los demás miembros. Aunque de
toda persona que influye en otras se puede decir que ejerce una especie de
dirección, esta clase de influencia suele tener lugar en la estructura de un sistema
social. Si la conducta persiste es probable que contribuya a la formación de un
sistema que tenga estabilidad y perdure.
Daniel Katz y Robert L. Kahn ( 1966) afirman que el término liderazgo, tal como
se, emplea en la literatura de las ciencias sociales, tiene tres acepciones
principales: el atributo de una posición, las características de una persona y la
categoría de conducta. En la mayor parte de las obras, estos tres significados se
emplean simultáneamente, es decir, se utilizan para referirse a un individuo que
tiene determinadas cualidades, ocupa cierta posición y se conduce de ciertos
modos. Estos significados no se excluyen mutuamente; son maneras de
reconocer que la influencia potencial de los líderes puede estar relacionada con
diferentes cualidades o característica. Un teniente será obedecido por la
compañía de soldados si da una orden, independientemente de si es la clase de
individuo a quien acudirían en busca de dirección o de si su conducta es propia de
un líder de acuerdo con las normas habituales. En este caso su rango es lo único
que lo convierte en jefe. Cuando Hatshepsut ocupó el trono de Egipto a fines del
segundo milenio A. C., sus decretos, fueron acatados como los de los faraones
que la precedieron y sucedieron a pesar de que era la primera mujer que reinaba
en el país.
186
Mediación y organización efectiva del grupo
Por nuestra parte, esperamos ser influidos porque estas expectativas están de
acuerdo con el rol de seguidor o de subordinado.
El estudio que efectuaron L. Richard Hoffman y Norman R. F. Maier (1967)
demuestra con bastante claridad que el individuo que alcanza una posición de
liderazgo tratará de influir en el grupo y que éste, a su vez, se dejará influir. Los
investigadores expusieron un problema de relaciones humanas en un medio
industrial (* este problema fue elegido particularmente porque la experiencia
demostró que los grupos de discusión formados por estudiantes universitarios lo
resolvían de distintos modos, lo que permitía descubrir la influencia de varios
miembros del grupo)a varios grupos de tres y cuatro estudiantes universitarios de
segundo año y les indicaron que lo discutieran con objeto de hallar la mejor solución
posible. Antes de la sesión de debates, se prometió a los líderes, secretamente, que
obtendrían $1.50 dólares si alcanzaban el objetivo señalado. A la mitad le informaron
que el objetivo estribaba en hallar una excelente solución del problema planteado,
mientras que a la otra mitad le dijeron que el objetivo estribaba en que la solución
fuera satisfactoria para el grupo. El análisis de las soluciones demostró que incluso
cuando el objetivo de los líderes era la satisfacción del grupo, influyeron más que los
otros miembros en la solución que fue adoptada. Los líderes no sólo tendieron a
dominar y controlar la discusión, sino que el grupo aceptó ese dominio y ese control.
Si consideramos que estos dirigentes fueron escogidos al azar y no porque
demostraran interés o capacidad para dirigir, los resultados de este estudio
demuestran claramente que la posición de líder suele dar poder e influencia a
cualquier persona que la ocupe.
Los líderes desempeñan otros roles además de influir en los miembros de los
grupos que encabezan. Por ejemplo, pueden comunicarse con otros grupos en su
propio interés. El líder puede ser un canal de información y contribuir a satisfacer
algunas de las necesidades de dependencia de los miembros del grupo que
buscan una figura paternal que les proporcione seguridad. Es posible también que
la conducta del líder que no es pertinente a los objetivos del grupo sea imitada por
otros miembros del mismo; por ejemplo, pueden adoptar la marca de cigarrillos
que el líder fuma o algunas de sus expresiones favoritas.
Algunos líderes no se manifiestan como tales, aunque ejerzan considerable
influencia.
La secretaria de un alto ejecutivo puede ser un líder de este tipo; ocupa una posición
clave para controlar la comunicación que su jefe recibe y envía, a menudo interpreta
sus deseos ante los subordinados. La secretaria de un alto ejecutivo puede influir, de
varios modos, en sus opiniones sobre diversos asuntos y comunicar a los
subordinados ideas que son más suyas que del jefe. Si desempeña sus roles con
habilidad, pocos se percatarán de que dirige. Otras secretarias son menos hábiles;
su influencia causa resentimiento y temor, pero esto no interfiere su capacidad para
influir.
Vemos, pues, que los líderes pueden ser oficiales o no. Por lo general los líderes
oficiales tienen más ventaja puesto que su posición es manifiesta y la conducta del
grupo se refiere, casi automáticamente, a sus actitudes e intentos de ejercer
influencia. Los líderes que no son oficiales suelen llegar al poder cuando falta una
dirección oficial y sea crea una carencia de mando. Esto puede ocurrir cuando el
jefe está ausente o cuando el grupo lo rechaza o desconoce. En el caso de la
187
Mediación y organización efectiva del grupo
secretaria que llega a ejercer una influencia considerable, es posible que su jefe
esté preocupado por otros problemas, que tenga demasiadas responsabilidades
para poder manejadas fácilmente o que le parezca más conveniente utilizar a su
secretaria como una especie de socio menor que le ayude en sus intentos de
dirigir. En los grupos de tendencias democráticas los líderes desempeñan a
menudo sus roles de tal modo que estimulan el surgimiento de otros dirigentes
menores entre los miembros del grupo para mejorar la eficacia y la moral de éste y
aumentar la dedicación de aquellos.
Los líderes oficiales tienen distintos títulos: presidente, director, capitán, gerente,
alcalde, senador, etcétera; pero también los profesores, consultores, abogados,
médicos y policías son dirigentes la mayor parte del tiempo.
Poder y prestigio
El poder es el grado en que los líderes influyen en la conducta de los demás. El
poder varía según el prestigio del dirigente, es decir, según el grado en que los
demás consideren que sus actos son significativos, pertinentes o importantes. El
prestigio puede estar relacionado con la posición; incluso las posiciones de estatus
medio tienen un mayor o menor grado de prestigio inherente con objeto de que
todo el que las ocupe, sea quien fue re, pueda ejercer determinada influencia.
También los individuos tienen más o menos prestigio que está basado, en parte,
en las posiciones que ocupan en otros contextos y, en parte también, en el modo
en que los demás perciben su conducta. A una estrella de la televisión se le da
una consideración especial cuando aparece en una reunión social, porque es
escuchada con más atención y puede permitirse ser "fachendosa" con los líderes
locales. Las celebridades destacan, tienen la cualidad de sobresalir en cualquier
medio. En las elecciones políticas esa cualidad por sí sola puede llamar la
atención de los electores y llevados a elegir a los individuos que la poseen para
que ocupen elevados cargos políticos. El prestigio se relaciona también con el
esta tus del individuo que se basa en la posición que tiene en otros contextos o en
la clase social a la que pertenece.
188
Mediación y organización efectiva del grupo
comentar unas películas sobre la salud mental. Los debates que tuvieron lugar
después de la exhibición de los filmes fueron grabados en cinta magnetofónica y los
investigadores tomaron apuntes con el fin de identificar al iniciador y al objeto de
todos los comentarios que se hicieron. Los experimentadores también reunieron los
datos biográficos de los participantes y administraron métodos sociométricos. En la
tercera y última reunión de estos grupos pidieron a sus miembros que indicaran las
personas que preferirían como presidentes y vicepresidentes de su grupo si hubieran
de continuar. Gracias a tan diversos datos los experimentadores pudieron determi nar
tres clases de posición en cada participante: interacción, amistad y liderazgo.
Los resultados demostraron que estos tres esta tus tenían una mutua correlación
positiva, pero que el que correspondía al liderazgo explicaba gran parte de la
varianza. Los investigadores llegaron a la conclusión de que la discusión en los
pequeños grupos de este tipo, en donde la gente ya se conoce, queda limitada en
gran parte a aquellos miembros que tienen un estatus superior en otros contextos en
virtud de su instrucción y su profesión. Estos individuos de más categoría no sólo
participaron más activamente, sino que se dirigieron mutua. mente la mayor parte de
sus comentarios. Los miembros de poco esta tus de liderazgo ten. dieron a dirigir sus
observaciones a los de más estatus y no a los que tenían su mismo nivel. Aunque los
dirigentes del grupo también figuraron prominentemente en las elecciones que los
demás hicieron basándose en la amistad, el análisis de estos datos demostró que fue
el liderazgo y no la amistad la que determinó la cantidad de participación en la
discusión (Lana, Vaughan y McGinnies, 1960).
Hay muchos modos en que los individuos pueden influir en los demás aunque
algunos roles y actividades se prestan más que otros a ello. En realidad,
cualquiera acción de un individuo que contribuya a los objetivos del grupo de un
modo que difiere significativamente de los demás miembros puede considerarse
corno una especie de liderazgo. Casi cualquier tipología que se aplique a una
posición o rol determinadas será deficiente puesto que cada categoría de la
conducta humana corre el peligro de incluir demasiadas o muy-pocas actividades
pertinentes. No obstante, es necesario llevar a cabo algún análisis descriptivo,
aunque sólo sea para indicar lo que los líderes hacen realmente al in. fluir en los
demás. Al pasar revista a esta extensa lista debemos tener presente que muchas
de estas categorías se traslapan y que las actividades experienciales de un líder
determinado le colocarán en varias, o quizá en la mayor parte, de estas
categorías. Los conceptos comprendidos en esta tipología derivan de distintas
fuentes entre las que cabe mencionar a Bass (1960); Krech, Crutchfield y
Ballachey (1962) ; y Lindgren (1954).
El administrador
Este término general abarca una gran variedad de actividades: planeación,
coordinación, administración, dirección y organización. Los administradores son los
individuos que cuidan de que se hagan las cosas. Ocupan posiciones clave en las
organizaciones o grupos que han sido creados para realizar un propósito o un
objetivo específico que habitualmente suele ser el de producir bienes o proporcionar
189
Mediación y organización efectiva del grupo
El burócrata
Generalmente este término designa a los individuos que ocupan posiciones en los
niveles medio e inferior de la jerarquía administrativa de una organización y
que tienen a su cargo una labor más o menos especializada en la dirección y la
supervisión de los procesos de la organización. Toda gran organización tiene que
dividir sus funciones en áreas especializadas, cada una de las cuales queda
asignada a una rama aparte, independientemente de que el carácter de la
organización sea gubernativa, militar, religiosa o industrial. Sea cual fuere el poder
del jefe burocrático deriva de la estructura de la organización y de las regulaciones
formales que prescriben, definen y limitan sus roles y funciones. Las organizaciones
que han existido bastante tiempo suelen crear estructuras muy flexibles y durables.
El imperio romano, por ejemplo, pudo resistir los efectos debilitantes de muchas
décadas de mal gobierno de emperadores incompetentes, algunos de los cuales
fueron meros aventureros y oportunistas, gracias a la poderosa burocracia que siguió
ocupándose de los asuntos del imperio a pesar de lo que ocurría en la cima.
El experto
190
Mediación y organización efectiva del grupo
El ideólogo
Al igual que el experto, el ideólogo es un especialista, pero no en una esfera
técnica, sino en ideas y creencias. El ideólogo se interesa en las teorías básicas que
entrañan diversas formas de conducta social. San Agustín, Lutero, Galileo, Mahoma,
Carlos Marx y Teodoro Herzl son ejemplos de ideólogos que han tenido enor me
influencia y cuyas enseñanzas han alterado la vida de millones de personas. La
mayor parte de los líderes son ideólogos hasta cierto punto, es decir, su afán de
dirigir traduce algún patrón de convicciones sobre cuáles deben ser los objetivos del
grupo y la manera de alcanzarlos.
El líder carismático
191
Mediación y organización efectiva del grupo
suficiencia.
Hemos llamado "líderes carismáticos" a los líderes cuya atracción es en gran parte
emocional. La mayoría de los líderes que triunfan es porque tienen cualidades por las
que sus seguidores pueden identificarse con ellos. Anteriormente observamos que la
atracción social se basa en la semejanza percibida y por diferente que un líder pueda
ser de sus seguidores, a juicio de un observador, para ellos la semejanza será
suficiente para poder identificarse con él. Franco no hubiera tenido atracción para los
españoles si hubiese sido italiano y no represen. tara valores que muchos
compatriotas suyos juzgaron importantes y fundamentalmente españoles. Katz y
Kahn (1966) señalan que en las elecciones presidenciales de 1952 y 1956 Adlai
Stevenson tuvo carisma para los intelectuales norteamericanos, mas no para las
masas. Por otra parte, Dwight Eisenhower hablaba y actuaba como el hombre de la
calle a pesar de todos sus méritos militares y académicos y, por tanto, tuvo más
carisma para el elector común.
El líder político
El líder político encarna algo de la mayoría de los líderes que hemos descrito:
determina la política a seguir, a menudo es un ideólogo, y debe tener algo de
carisma para ser elegido. Aunque opera en el seno de una organización
(un gobierno) frecuentemente obra como un empresario o un hombre de negocios
particular. Los políticos alcanzan sus objetivos para sí mismos, para sus amigos y
para las personas que los eligen mediante complicados sistemas de negociaciones y
convenios. Estos tratos repugnan a los que no son políticos, pues los consideran
como trapacerías, falsías o sobornos. No hay duda de que los políticos han
empleado estos métodos para sus propios fines, pero queda en pie el hecho de que
las negociaciones y los compromisos son necesarios en cualquier situación que
entrañe la solución de un problema y los intereses de numerosos grupos e
individuos. Nadie puede hacer siempre las cosas a su modo y los convenios políticos
son necesarios para asegurar una distribución más o menos equitativa de los
beneficios y las remuneraciones. Es así como se llega a un acuerdo político : "Yo
apoyaré su proyecto de ley para aumentar el número de jueces de distrito. Estaré de
acuerdo en que hay un tremendo cúmulo de casos pendientes y que se necesitan
más jueces. Pero espero que usted apoye mi proyecto de ley para aumentar el
salario mínimo de los maestros cuando sea debatido."
Los que no son políticos no se dan cuenta de que el hecho de votar por un
legislador es, realmente, un convenio político de la misma especie; el electorado
acuerda respaldar al probable legislador a cambio de que él esté dispuesto a
apoyar sus metas políticas.
El líder simbólico
192
Mediación y organización efectiva del grupo
a esta nación y será tratado con respeto cual si en él encarnara todo su pueblo. En
varias ocasiones los elementos izquierdistas de distintos países han arrojado huevos
a los vicepresidentes norteamericanos que los visitaban. Es posible que la
animosidad así expresada fuera personal, pero lo más probable es que fueran
tratados así porque los consideraron representantes de los Estados U nidos. Es
decir, los individuos que les arrojaron huevos creyeron que así insultaban a un país
que despreciaban. Las excusas oficiales que el país visitado ofreció después del
incidente fueron otro modo de reconocer que los insultos habían sido dirigidos a los
Estados Unidos y de expresar su turbación por no haber podido controlar
oportunamente al grupo de disidentes.
Los líderes simbólicos tienen también un gran valor ritual. Las relaciones entre
grupos de individuos, como los países, se llevan a cabo entre los líderes simbólicos
que actúan de una manera muy formal y ceremoniosa, es decir, tal como está
prescrito por la costumbre y los precedentes. Aunque esta ritualidad se censura con
frecuencia y se tilda de "vacía" o "carente de sentido", ofrece un necesario cauce
para la comunicación y la interacción.
No obstante, hay muchas otras ocasiones en las que los líderes o figuras de
autoridad representan roles simbólicos y rituales. El director general de una empresa
preside un banquete en el mejor restaurante de la ciudad para celebrar la jubilación
de un empleado que ha trabajado en ella cuarenta años. Le hace entrega de un
cheque de parte de la empresa y de un reloj de oro de parte de los empleados. Todo
esto es muy simbólico y tiene escaso valor práctico, pero la ceremonia ofrece a
todos los asistentes la ocasión de felicitar al viejo empleado.
Estos rituales pueden tener asimismo un efecto positivo en la cohesión del grupo,
puesto que su objeto es el de manifestar solidaridad y aprecio personal y no la
producción. El director general es la persona más adecuada para celebrar este rito,
pues es quien mejor representa al grupo en conjunto.
Un ejemplo parecido es el del padre que hace entrega de la novia en la ceremonia
nupcial. Todo el mundo sabe que en nuestra sociedad la novia es un ser libre y que
nadie la entrega a su esposo, pero las ocasiones importantes parecen exigir algo que
es, a la vez, especial y tradicional, un ritual que exprese la importancia que tienen.
En este caso, el padre es la figura de autoridad que representa a la familia y es la
persona adecuada para desempeñar este rol.
La figura paternal
La familia es el primer grupo que la mayoría de nosotros conoce y nuestros
padres son los primeros líderes que solemos conocer. Cuando llegamos a la edad
escolar los maestros asumen roles paternales y la relación que la escuela estatuye
con nosotros es in loco parentjs, es decir, en lugar del padre. Durante la infancia y la
adolescencia, particularmente, tendemos a considerar a todas las figuras de
autoridad de manera parecida a como consideramos a nuestros padres. Es posible,
incluso, que esta tendencia perdure toda la vida con el resultado de que los líderes, y
otras personas de autoridad asumen, con frecuencia, ciertas características
paternales. Además, los roles de los líderes, se parecen a menudo a los de nuestros
padres: recompensan, castigan, exhortan, reprenden, alientan, guían, etc. Todo esto
es parte del rol que tradicionalmente se asigna a los progenitores y particularmente al
193
Mediación y organización efectiva del grupo
padre de familia.
Hay dos tipos principales de líderes paternales. Uno es dominante, prohibitivo,
punitivo, exigente y autoritario: es la "figura paternal". El otro cuida, protege,
comprende, ayuda y tranquiliza: es la "figura maternal". La mayoría de los líderes,
independientemente de su sexo, representan una combinación de estos dos tipos.
Se reflejan, por ejemplo, en los estilos directivos que se conocen con los nombres de
"iniciación de la estructura" y "consideración" de los que trataremos más adelante.
Algunos líderes, como es natural, hacen más hincapié en un tipo que en el otro. El
consultor o el psiquiatra suele representar las cualidades "maternales" mientras que
el policía o el capataz de la línea de montaje suele personificar las cualidades
"paternales" aunque, lógicamente, hay innumerables excepciones en cada caso.
194
Mediación y organización efectiva del grupo
canadienses dieron respuestas que traducían más hostilidad que las de los
norteamericanos. Estos tendieron a mostrar más aceptación de las figuras de
autoridad que los canadienses quienes, a su vez, tendieron más que los árabes. Sin
embargo, el análisis detallado indicó que los canadienses tendieron a
mostrar más aceptación de las figuras prestigiosas ("personas famosas", "jueces",
"oficiales navales") mientras que los árabes indicaron una mayor tendencia a
aceptar las figuras de autoridad con quienes tuvieron algún contacto personal
("cuando mi opinión difiere de la del instructor", "cuando me reprenden y
censuran"), pero mostraron más hostilidad por las autoridades gubernativas
("policías", "ministros", "oficiales del ejército") (Lindgren y Lindgren, 1960; Sallery y
Lindgren, 1966).
Es posible que parte del resentimiento contra los líderes se deba a la creencia
de que obtienen más recompensas de las que les corresponden. Tal como
observamos en el capítulo 15, la cohesión y la solidaridad aumentan cuando los
grupos comparten equitativamente las recompensas. En un estudio de la conducta
de un grupo pequeño en que se solucionaron problemas del tipo de "veinte
preguntas", los grupos que compartieron equitativamente las remuneraciones y
que funcionaron sin dirigentes obtuvieron calificaciones más elevadas y
expresaron más satisfacción que los grupos cuyos líderes obtuvieron una
recompensa suplementaria (Goldman, Balen y Martin, 1961).
¿ Qué es necesario para ser líder? El sentido común diría que la experiencia es la
principal cualidad. Los candidatos políticos que ya han ejercido labores de gobierno
instan a "votar por la experiencia" y para muchos llegar a un puesto de autoridad ha
descansado en una relativa diferencia en "la experiencia" tenida. Fred E. Fiedler
(1970), sin embargo, revisó los datos de tres experimentos y las observaciones de
195
Mediación y organización efectiva del grupo
Inteligencia
El sentido común indicaría que las personas que han sido designadas, elegidas o
consideradas como líderes tienen una inteligencia superior a la común y las
investigaciones al respecto parecen confirmarlo. En una revisión de las
características de la personalidad relacionadas con la conducta de grupos pequeños,
Richard D. Mann (1959), pudo observar que la inteligencia fue la característica con
más frecuencia asociada al liderazgo.
Ralph J. Kiessling y Richard A. Kalish (1961) emplearon un procedimiento de
evaluación que se conoce con el nombre de "discusión de grupo sin líder, método por
el que se reúnen en pequeños grupos aquellos individuos que pretenden alcanzar
rangos que exigen cualidades de mando. No se designan líderes o jefes de estos
grupos y sus miembros entablan las discusiones por su cuenta. Cada grupo es
observado por los evaluadores a través de un cristal que sólo deja ver desde afuera y
califican el modo en que cada individuo se des. empeña por el grado en que su
conducta con. tribuye al funcionamiento del grupo o lo facilita. Por tanto, este método
puede servir para evaluar el potencial que cada individuo tiene para ejercer una
dirección "natural". En el estudio realizado por Kiessling y Kalish se observó una
correlación positiva significativa de 0.35 entre la evaluación de la capacidad directiva
y las calificaciones obtenidas en las pruebas de inteligencia comunes.
Otro estudio que sugiere una relación positiva entre inteligencia y liderazgo fue
realizado por Lindgren (1973), quien utilizó estudiantes universitarios que habían
participado en cursos impartidos por medio de un método de discusión, para calcular
su potencial de liderazgo. La puntuación promedio obtenida por los estudiantes en
esta medida sociométrica obtuvo una correlación de 0.41 (hombres) y 0.38 (mujeres)
con todos los promedios de notas obtenidos en la universidad.
Dominancia
196
Mediación y organización efectiva del grupo
más alto y cerca de punto más bajo, para que tales sujetos participaran en un
experimento de dos individuos que requería una persona líder y otra como
simpatizador. La decisión sobre cuál de los miembros de la pareja desempeñaba el
liderazgo se dejó al arbitrio de los sujetos. Los resultados mostraron que el 75% de
los hombres con alta dominancia y el 70% de las mujeres del mismo grupo tomaron
la posición de líder cuando estuvieron aparejados a sujetos de baja dominancia y de
su mismo sexo. Cuando mujeres de gran dominancia se aparejaron a hombres de
baja dominancia, la tradición ejerció su influencia, tal como lo hicimos notar al
mencionar este estudio en el capítulo 9, y las mujeres tomaron el rol de simpatizador
en todas las circunstancias menos en el 22% de las situaciones de prueba. Es
importante anotar, sin embargo, que aun en estas circunstancias, fue la mujer
dominante quien tomó la decisión sobre quién habría de ser el líder.
Adaptación
Es probable que los roles de los líderes exijan más del individuo que los que
desempeñan los miembros de los grupos que encabezan. De ser así, las
tendencias neuróticas interferirían con la eficacia del dirigente. Como hemos
demostrado, los individuos que los demás ven como líderes suelen ser más
inteligentes que los que no se consideran así. Es muy posible que nuestra
percepción de la adaptación de un individuo contribuya también a determinar
nuestra disposición a considerarlo eomo un líder. Mann (1959) señala que la
adaptación tiende a ser asociada con el liderazgo, ya que aproximadamente el
30% de los estudios efectuados mostraron relaciones positivas.
Stephen J. Fitzsimmons y F. L. Marcuse (1961) estudiaron la relación entre la
adaptación y la capacidad de liderazgo del individuo. Con tal fin administraron una
prueba (consistente en completar una serie de oraciones) a cincuenta estudiantes
universitarios que habían sido presidentes de sus clubes estudiantiles y a un
número igual de jóvenes universitarios que nunca habían ocupado cargos
directivos en esas u otras organizaciones. Con este procedimiento los
investigadores pudieron estudiar dos grupos marcadamente opuestos: el de
líderes que habían sido elegidos y el de no líderes) eliminando así los individuos
que hubieran podido ocupar posiciones directivas menores.. Cuando las oraciones
completadas fueron evaluadas de acuerdo con doce categorías distintas de
adaptación, se comprobó que los líderes obtuvieron una calificación más elevada
en once de ellas; es decir, estaban mejor adaptados. Aunque hubo algunos
traslapos entre ambos grupos, los resultados demostraron que los líderes tenían
menos rasgos neuróticos que los no líderes. Los investigadores concluyeron que
la capacidad para dirigir es más eficaz cuando el individuo no tiene rasgos
negativos de la personalidad que interfieran con ella.
Algunos estudios de David O. Moberg (1953a,b) confirman esta relación positiva
entre la capacidad de liderazgo y la adaptación. Moberg observó que los individuos
que habían desempeñado roles de liderazgo en sus sectas religiosas tendían a estar
mejor adaptados en la ancianidad que los otros. No observó diferencias de
adaptación entre las personas de edad que habían sido miembros de una secta y los
que no lo habían sido; el liderazgo fue la única variable sumamente significativa.
El hecho de que los líderes tiendan a estar bien adaptados no significa
197
Mediación y organización efectiva del grupo
necesariamente que posean buen insight. Fred Fiedler (1967) hace notar que la
percepción de los líderes sobre su propia conducta no es muy certera. Es posible, de
hecho, que los líderes no sean en general especialmente introspectivos. Mann
(1959) encontró que el porcentaje de estudios que reportaban correlación positiva
entre liderazgo y extraversión era tan alto como entre liderazgo y adaptación.
Actividad
Algunas páginas atrás hicimos notar, en nuestra descripción sobre los grupos de
Asociaciones de Padres y Maestros (Lana, Vaughan y McGinnies, 1960) que los más
activos en las discusiones eran los que el grupo percibía como líderes. La idea de
que los líderes están inclinados a un alto grado de participación, en cualquier cosa
que el grupo haga, resulta también apoyada por otras investigaciones. Hayes, Melzer
y Bouma ( 1968) revisaron la literatura sobre actividad vocal en grupos y pudieron
observar que los miembros más activos de un grupo son aquellos que tienden a un
estatus más alto entre los miembros y que con mayor frecuencia son escogidos
como líderes.
Charles G. Morris y J. Richard Hackman (1969) estudiaron la conducta de grupos
de tres personas que desempeñaban diversas tareas. En las dos terceras partes de
los grupos, los miembros con mayor grado de participación fueron percibidos como
líderes. La tabla 16-2 enumera las descripciones conductuales hechas por los
miembros que caracterizaban a esta clase de personas. Un tercio de los más parti-
cipativos no fueron percibidos como líderes por los demás miembros. Su conducta no
difirió marcadamente de los líderes participativos, en la medida en que el
198
Mediación y organización efectiva del grupo
199
Mediación y organización efectiva del grupo
Inconformidad
Los resultados de diversos estudios que hemos mencionado hasta aquí son
compatibles con el sentido común; casi todo el mundo cree que los líderes suelen ser
más inteligentes y menos neuróticos que el común de las personas. Sin embargo, la
idea de que los líderes se desvían más de las normas que los demás pueden
sorprender a muchos. La desviación parece entrañar cierta psicopatología que, como
es natural, es incompatible con la idea de que los líderes son personas bien adaptadas.
Hay buen número de estudios que indican que los líderes tienden a estar más libres
de las presiones normativas que la mayoría de las personas. Una investigación sobre la
conducta de los miembros de camarillas que cedían o no, indicó que los líderes y los
miembros de categoría inferior tendieron a ceder menos, mientras que los de mediana
categoría cedieran más (Harvey y Consalvi, 1960). Ronald S. Wilson (1960) obtuvo
resultados bastante semejantes al investigar en distintos grupos las
creencias personales de los miembros de alta, baja o mediana posición.
Estos resultados indican que tanto los líderes como los miembros de esta tus inferior
son relativamente independientes de las presiones del grupo. Es muy probable que los
líderes por ser menos neuróticos, pueden pensar independientemente en beneficio del
grupo, mientras que esto no ocurre con los miembros de baja categoría. Los de gran
categoría pueden expresar criterios que se apartan de las normas en una forma que no
altera a los demás, en tanto que los miembros de baja categoría no saben cómo
hacerlo o no les interesa. Los líderes tienden a preocuparse más que los otros por la
solidaridad del grupo. En un estudio de la interacción en los grupos pequeños, estuvie-
ron más conformes con los otros y se esforzaron más en reducir la tensión (McClintock,
1963). Es posible que los líderes tiendan a ser la clase de personas capaces de
mantener un razonable equilibrio entre la conservación de la cohesión del grupo y la
expresión de ideas y conductas inconformes. Puesto que la solidaridad del grupo es
importante para ellos, no suelen comprometerla dejándose llevar por la libre expresión
de ideas y sentimientos que se apartan demasiado de los de la mayoría de los
miembros.
Distancia social
Que los líderes aprecien la solidaridad y la cohesión de los grupos que encabezan no
significa necesariamente que favorezcan también el acercamiento de los demás
miembros o su intimidad con ellos. Buen número de estudios indican que los dirigentes
más eficaces, evaluados por la labor de sus grupos, son aquellos capaces de mantener
cierto grado de distancia social o psicológica con los otros miembros del grupo que
supervisan. Esto se aplica particularmente a los grupos de trabajo.
Fred E. Fiedler (1958) llevó a cabo un estudio de la eficacia de una variedad de gru -
pos de trabajo y comparó, así, los buenos y malos equipos de baloncesto y de
agrimensores, tripulaciones de aviones de bombardeo y de tanques, equipos de la
industria siderúrgica y cooperativas de abastecimiento agrícola, y observó que la
distancia psicológica entre los individuos que supervisaban y los que eran
supervisados, tenía una correlación positiva con varias medidas del éxito. Concluyó que
el individuo que dirige un grupo de trabajo debe ser capaz de mantener cierto grado de
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Mediación y organización efectiva del grupo
El estudio Hawthorne
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Mediación y organización efectiva del grupo
Una de las organizaciones que emplearon los programas de instrucción sobre las
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Mediación y organización efectiva del grupo
relaciones que el líder tiene con los miembros del grupo, el grado en que la labor está
estructurada o es sumamente específica y la autoridad del líder. Fiedler subdividió
estas tres condiciones en nueve situaciones distintas que clasificó de acuerdo al grado
en que funcionan en beneficio del líder. La situación más favorable es aquella en la que
el líder mantiene buenas relaciones con su grupo, la labor está muy estructurada y él
tiene gran autoridad. Pero aunque todo le favorezca en tal situación, sus probabilidades
de triunfar pueden comprometerse si su calificación LPC es elevada, tal como indica la
figura 16-1. La gráfica muestra que los dirigentes cuya calificación LPC fue baja (es
decir, que eran dominantes, activos y con tendencia a la iniciación de la estructura)
solieron ser más eficaces en la mayoría de las situaciones laborales. Los líderes cuya
calificación LPC fue elevada (es decir, que eran permisivos o pasivos) solieron ser más
eficaces sólo en dos condiciones: una, en la que las relaciones entre el líder y el grupo
eran buenas, la estructura de la labor era escasa y el líder tenía poca autoridad y, otra,
en la que las relaciones entre el líder y el grupo eran regulares o malas, la labor tenía
una gran estructura y el líder mucha autoridad. La relación fue de aproximadamente
cero entre el LPC del líder y la eficiencia del grupo en situaciones en las cuales las
relaciones entre el líder y el grupo eran de moderadas a pobres, la estructura de la
labor baja y la autoridad del líder era fuerte.
El modelo de Fiedler (la línea continua de la figura 16-1) ha sido criticado por George
Graen y colaboradores (1970), quienes informaron que numerosos estudios de
laboratorio, incluidos los suyos, no sólo fallaban en la confirmación de la relación
predicha, sino que encontraron ausencia de una correlación tan alta como 0.20 para
cada uno de los octantes.
Fiedler (1971 a) ha rechazado esta crítica analizando los experimentos en cuestión y
comparándolos con otros experimentos y estudios de campo realizados desde 1964
utilizando su modelo. La correlación media de estos últimos está indicada por la línea
punteada (experimentos) y por la línea ashurada (estudios de campo) en la figura 16-1.
Tal como Fiedler señala, los hallazgos de los estudios de campo se aproximan
estrechamente a las predicciones de los modelos. Los estudios de laboratorio también
lo confirman bastante bien, con grandes diferencias en el octante n. De acuerdo con
Fiedler, la falla de Graen y otros (1970) en confirmar su modelo parte del uso de estu -
dios de laboratorio, en los cuales las condiciones (relación líder-miembro, estructura de
la tarea, poder del líder) no fueron suficientemente manipuladas para reproducir este
modelo específico. Un problema adicional en la investigación de laboratorio es que en
estos experimentos se seleccionan sujetos al azar para que sirvieran de líderes,
mientras que en situaciones naturales, los líderes tienen cierta calidad personal aun
antes de ser señalados o elegidos. Edward P. Hollander y James W. Julian (1969)
también se quejan de los experimentos de laboratorio realizados sobre liderazgo que
son "metodológicamente sofisticados, pero que semejan solo pálidamente la calidad de
liderazgo que involucra personas en relaciones persistentes" [págs. 394-395].
205
Mediación y organización efectiva del grupo
Un vistazo a la figura 16-1 modelo como para los estudios tanto para el mostrará que
de campo, se encuentran en dirección negativa: los líderes con bajo LPC tienden a
tener los grupos más eficaces. Los resultados de Fiedler fueron puestos a prueba por
John A. Sample y thurlow R. Wilson (1965) quienes idearon un ingenioso método con
tal fin. Estos investigadores formaron 14 equipos de estudiantes que seguían un curso
de psicología experimental. Seis de estos equipos estuvieron encabezados por estu-
diantes cuya calificación LPC fue baja y los ocho restantes por otros que tuvieron una
calificación LPC elevada. Se asignó a estos equipos los problemas sobre el
condicionamiento operante de las ratas, los cuales debían completar en un periodo de
dos meses. Los miembros de cada equipo fueron calificados según el trabajo del
grupo. La octava de una serie de tareas asignadas se llevó a cabo en condiciones de
stress ya que se fijó un tiempo de 90 minutos para realizarla, lo que representaba 15
minutos menos del tiempo habitual. Además, se informó a los estudiantes que esta
tarea contaría particularmente para determinar las calificaciones finales en el curso.
Los grupos dirigidos por estudiantes de baja LPC mostraron una ligerísima superioridad
en las tareas de rutina aunque fue insignificante estadísticamente. Sin embargo, en la
tarea a la que se añadió el factor de stress se observó una diferencia signi ficativa a
favor de los dirigentes de baja LPC. Sample y Wilson dividieron en tres fases la labor
de cada equipo. La principal diferencia entre los líderes de poca o mucha LPC apareció
en la fase inicial o de planeación, en la que los dirigentes de baja LPC supieron guiar
mejor al grupo y estimular las discusiones de sus subordinados sobre la labor
asignada. Los líderes con marcada LPC dedicaron un mayor tiempo de la fase de
planeación a la conducta socioemocional positiva, es decir, a expresar y estimular
comentarios tranquilizadores, propios para dar confianza al grupo y unido. Durante la
siguiente fase del problema en la que tenía lugar el condicionamiento de la rata, los
líderes de baja LPC guiaron menos que los demás, pero sus respuestas
socioemocionales positivas fueron más marcadas. Durante la tercera fase, que
consistió en la labor de redacción, el número de indicaciones dadas por los líderes de
baja LPC siguió disminuyendo, mientras que las de los dirigentes de gran LPC
tendieron a aumentar (véase la figura 16-2).
El patrón de conducta general de estos dos tipos de líderes se invirtió; los de baja
LPC tendieron a concentrarse más en su liderazgo y en el control del grupo durante
la fase de planeación y a estar menos tensos e incluso más joviales, durante la
realización del experimento y la subsecuente preparación del informe escrito,
mientras que los líderes de marcada LPC salieron dedicarse a crear el espíritu de
grupo en la fase de planeación. En consecuencia, el experimento no se planeó
debidamente, y así el líder se vio obligado a dirigir y organizar más en las dos últimas
fases. Es evidente que estos dos tipos de líderes percibieron la labor
encomendada de una manera muy diferente; el líder de baja LPC percibió,
acertadamente, que requería una planeación minuciosa por lo que se concentró en esta
fase de la tarea. Una vez que el trabajo a realizar estuvo adecuadamente planeado,
pudo descansar e incluso ser más sociable. El líder de alta LPC tendió a considerar la
tarea como una oportunidad para entablar una interacción social y a ello dedicó gran
parte del tiempo correspondiente a la planeación. Cuando llegó el momento de llevar a
cabo el experimento, el grupo no estaba bien preparado, incluso tenía cierta desor-
ganización. Estos diferentes estilos de percepción y de funcionamiento de grupo no
tuvieron gran importancia en las tareas rutinarias porque
206
Mediación y organización efectiva del grupo
en ella el stress era mínimo y había tiempo suficiente para hacer las correcciones y
ajustes necesarios para lograr un trabajo aceptable.
Con todo, en la situación en que se añadió el factor de stress la planeación superior del
líder de baja LPC resultó evidente, en tanto que la del líder de marcada LPC condujo a
una labor poco satisfactoria. Otro problema que tuvieron los líderes de marcada LPC
fue el de controlar su grupo en la fase de redacción del informe escrito. En esta fase
cada miembro del grupo quedó a cargo de una tarea y cuando el aula fue espaciosa
pudieron apartarse unos de otros para concentrarse en su labor. Sin embargo, en la
situación de stress los miembros de los equipos tuvieron que trabajar en aulas
pequeñas y unos junto a otros. En estas condiciones, a los miembros de los grupos
cuyos líderes tenían una marcada LPC, les fue más difícil abstenerse de entablar una
interacción en los compañeros que a los miembros de los equipos cuyos líderes tenían
una LPC baja.
Los resultados del experimento de Sample y Wilson confirman los de Fiedler y están
de acuerdo con los del estudio de la lnternational Harvester. En realidad, no son
incompatibles con los resultados del estudio de Hawthorne. Los tres estudios indican
que la consideración y la alta LPC no interfieren con el modo en que el grupo
desempeña las tareas rutinarias y los dos últimos señalan que la moral es más elevada
cuando los líderes son considerados. En estas condiciones el trabajo requiere una
atención mínima y la interacción social no sólo no interfiere, sino que hace más
agradable la situación laboral. De este modo, la empresa gana al obtener mayor
producción y los empleados ganan también al obtener recompensas sociales. Los
problemas se presentan, principalmente, en las situaciones de stress. Cuando se
cuenta con poco tiempo y las exigencias de producción son elevadas, como ocurre en
la línea de montaje de una fábrica de tractores o en el experimento que debe realizarse
en 15 minutos menos del tiempo habitual, la interacción social del grupo ha de quedar
al margen para que todos sus miembros se orienten a la tarea asignada. Es en estas
circunstancias cuando los líderes de marcada LPC se ven en aprietos para desem peñar
una nueva serie de roles. Además, el grupo que ha sido marcadamente orientado a la
interacción social le es difícil reorientar sus objetivos. Presumiblemente al líder que
tiene gran iniciación de la estructura y consideración tiene menos dificultades tanto en
las condiciones rutinarias como en las de stress. Los miembros de los grupos están
más dispuestos a seguir las indicaciones de esta clase de líderes y a aceptar su modo
de reestructurar la situación en condiciones de stress. Evidentemente los líderes con
marcada LPC suelen ser individuos incapaces de anticipar el carácter de las situaciones
de stress y de organizar sus grupos consecuentemente. Su repertorio de roles es más
limitado y es posible que se sientan torpes e incómodos al dirigir a sus grupos acti -
vamente. Es muy probable que algo de esa inquietud se contagie a los miembros del
grupo y contribuya a la confusión.
Hay que tener en cuenta que los líderes de los grupos de Sample y Wilson eran
estudiantes de psicología acostumbrados a funcionar en situaciones permisivas como
las que prevalecen en el medio académico. Los líderes con baja LPC, que conocían las
normas que hacen hincapié en las actitudes benévolas por parte de las figuras de
autoridad y que sancionan las de carácter punitivo, tal vez no se prestaban tanto a
expresar una conducta negativa como se hubieran prestado, por ejemplo, los
capataces de una línea de montaje de tractores. Además, trabajaban con equipos de
207
Mediación y organización efectiva del grupo
iguales y su autoridad era escasa. Es muy posible que esta situación correspondiera al
segundo grado de condiciones favorables para los líderes según el esquema de Fiedler
que hemos expuesto en la figura 16-1, es decir, una situación que se caracteriza por
buenas relaciones entre el líder y el grupo, una labor muy estructurada y escasa de
autoridad del líder. Los resultados tendieron a confirmar la tesis de Fiedler de que esta
clase de situación sería más favorable a los líderes que tuvieran poca LPC.
El análisis de los sentimientos del grupo, realizado por Sample y Wilson, demostró
que había escasa diferencia en el modo en que los líderes de uno y otro tipo eran
considerados por los miembros de los grupos. Consideraron que los que tenían poca
LPC eran más capaces de estimular las ideas que los que tenían este factor muy
acusado pero no percibieron diferencias entre unos y otros en lo que respecta al
empeño de estos últimos por aumentar la cooperación entre el grupo y hacer una crítica
constructiva.
Contrariamente a lo que era de esperar, no hubo diferencias en la conducta
socioemocional positiva observada por los líderes de una y otra clase. Ambos fueron
cordiales con los miembros de sus grupos, pero expresaron esta actitud amistosa en
diferentes momentos durante la realización de la tarea asignada. Así pues, no hubo
diferencias entre ambas clases de líderes en lo que respecta a la conducta positiva
sino en lo referente a los distintos momentos en que lo manifestaron. Por lo tanto no
hay que minimizar la importancia de la conducta considerada de los líderes. Su
capacidad para estructurar la labor y dirigir el trabajo de sus subordinados puede ser el
factor primordial del éxito del grupo en la mayor parte de las situaciones en que se
enfrenta a la solución de un problema, pero la escasa cohesión o la baja moral del
grupo pueden malograr los esfuerzos del líder mejor intencionado.
Fiedler y W. A. T. Meuwess (1963) estudiaron la conducta de las tripulaciones de tan-
ques, aviones de bombardeo, dotaciones de baterías antiaéreas y grupos de discusión
para determinar la relación que hay entre la inteligencia y la labor del grupo.
Descubrieron que la inteligencia del líder tenía una correlación positiva con el
desempeño de la labor en los grupos que tenían cohesión, mas no en los que carecían
de ella. Además, en las tripulaciones de los tanques, la inteligencia de todos los
miembros del grupo de trabajo tuvo una correlación positiva con la habilidad de los
grupos cohesivos, mas no en los que no lo eran. Para terminar esta parte dedicada a la
iniciación de la estructura, la consideración y la LPC, diremos que los resultados son
compatibles con las dos funciones básicas del liderazgo que Bales (1965) observó en
sus estudios de grupos: la orientación a la tarea y el apoyo social y emocional. Ambos
tipos de liderazgo son necesarios para el eficaz funcionamiento de los grupos.
No obstante, en los grupos que funcionan adecuadamente suele aparecer una de
estas dos situaciones: a) las necesidades socioeconómicas de los grupos quedan
satisfechas al aceptar a un líder que se orienta a la tarea, o b) otro tipo de líder (al que
Bales designa como "especialista social") que ayuda a que el grupo pueda satisfacer
esas necesidades.
208
Mediación y organización efectiva del grupo
agente del medio social, su rol es el de organizador o director del apren dizaje; es decir,
el rol de un maestro. Incluso el trabajo del líder para establecerse como fuente de
influencia es un problema de inducir el aprendizaje, puesto que ha de lograr que sus
subordinados formen (aprendan) una serie de actitudes por las que podrán responder a
sus indicaciones.
El rol global del líder como instigador del aprendizaje puede subdividirse en una serie
de roles secundarios de los que nos ocuparemos por separado.
209
Mediación y organización efectiva del grupo
"ingenuos" aprendieron más rápidamente las respuestas críticas cuando los sujetos
aleccionados eran funcionarios que cuando eran miembros del grupo que no tenían un
status especial (Knapp y Knapp, 1966).
210
Mediación y organización efectiva del grupo
.
calificaran a sí mismos en un cuestionario sobre sus capacidades de coordinación y
destreza motriz. A continuación, los muchachos fueron observados por un grupo de
calificadores adultos mientras realizaban una "prueba de desarrollo físico", primero en
grupo y luego individualmente. Los calificadores, que fueron presentados a los niños
como expertos en la materia, expresaron críticas o alabanzas sobre un aspecto de la
prueba de cada muchacho. Cuando los niños volvieron a llenar el cuestionario por
segunda vez, los comentarios de los calificadores solieron reflejarse en la parte
correspondiente a la destreza que había sido objeto de elogio o de censura y se
observó además un efecto adicional en las escalas relacionadas. Este efecto tendió a
persistir, lo cual se demostró en las evaluaciones de estos niños hechas al día
siguiente, a los seis días y a las seis semanas del experimento (véase la figura 16-3).
Una de las principales diferencias entre las culturas más democráticas y aquellas
cuyos valores son más tradicionales, es la creencia de que prácticamente todo el
mundo puede aprender las destrezas necesarias para dirigir. Esta actitud, que
apareció en Europa al finalizar la Edad Media, se opone a las ideas más antiguas de
que las aptitudes propias del líder son instintivas o sólo pueden ser heredadas.
"Como parte de su pugna con la nobleza feudal, la burguesía apoyó el concepto del
liderazgo como una conducta que era posible aprender y que mediante las ideas, la
argumentación y la organización racional podía dominar el proceso social. En este
sentido, cualquier hombre con fuerza de voluntad e inteligencia podría ser un líder. .."
(Gouldner, 1951). El supuesto de que la dirección es el resultado de un aprendi zaje
es igualmente fundamental en la obra de los modernos sociólogos.
Aprender el liderazgo es, en gran parte, una cuestión de aprender los roles,
valores, actitudes y percepciones propias del jefe de un grupo.
En este capítulo hemos tratado estos temas sobre todo desde el punto de vista del
líder que muestra ciertas clases de conducta para influir en los demás. Pero también
hay que tener en cuenta que hay un efecto recíproco y que los grupos influyen en
sus líderes así como estos influyen en ellos. Según George C. Homans (1961) : la
influencia sobre los demás es comercializada al precio que uno mismo permita para
ser influido por otros [pág. 286]. El líder, aprende las técnicas y el estilo de conducta
propio de su rol al ser reforzado por su éxito al influir en los demás. Este proceso
tiene lugar gracias a la retroalimentación que el líder recibe a través de los canales
de que dispone. Los líderes tienen, posiblemente, la común tendencia a reducir esta
retroalimentación (feedback) por considerar que distrae o incluso que es
impertinente y esta tendencia indica que son tan renuente s como cualquiera a
dejarse influir (aprender). Como ya dijimos, el aprendizaje entraña cambios que
pueden tener un efecto en la propia estructura y, por lo general, preferi mos no
cambiar.
Pero hay otras razones por las que los líderes evitan ser evaluados. La evaluación
de los subordinados es compatible con el rol del líder, pero lo contrario no es de
esperar, a menos que se lleve a cabo de una manera indirecta y en pri vado. La crítica
abierta de los líderes se considera, comúnmente, como perjudicial para la cohesión del
grupo y sólo es aceptada cuando un sector disidente del mismo decide que hace falta
sustituir al líder para alcanzar o cambiar las metas que se había fijado. Como es
211
Mediación y organización efectiva del grupo
natural, esta conducta puede diferir según el clima que prevalece en un grupo; cuanto
más democrático sea, más probable será que tolere las críticas al líder; cuanto más
tradicional y autoritario sea, más probable será que tales críticas se repriman. El
estudio de las actitudes de los norteamericanos, canadienses y árabes respecto a las
figuras de autoridad, del que hablamos anteriormente, apoya esta observación. Los
norteamericanos tienden más que los canadienses a criticar abiertamente a las figuras
de autoridad. Por ejemplo, en el Canadá un profesor universitario suele ser tratado con
más deferencia que en una universidad de los Estados Unidos. Y en comparación con
los canadienses, los árabes son más respetuosos y critican menos abiertamente a las
figuras de autoridad. Como ya dijimos, las creencias más particulares, expresadas en
las pruebas consistentes en completar oraciones, tuvieron una relación esencialmente
negativa con la conducta pública que hemos descrito; las respuestas de los norte-
americanos y de los árabes representaron, respectivamente, el mayor y menor grado
de aceptación de las figuras de autoridad (Lindgren y Lindgren, 1960; Sallery y
Lindgren, 1966). Sin embargo, estas diferencias en la conducta observada con los
líderes son más de grado que de clase. Es posible que en los Estados U nidos los
líderes sean tratados con menos respeto en las situaciones directas, en contraste con
el trato que reciben en el Canadá o en el Medio Oriente, pero incluso en los Estados
Unidos suelen ser objeto de más deferencia que la que se concede a los otros
miembros del grupo. Las cosas se complican un tanto porque en todos estos países
hay canales por los que es posible dirigir las críticas a los líderes. La prensa pública es
uno de estos canales o medios de comunicación. Los miembros de algunos sindicatos
obreros, sociedades profesionales y profesorados universitarios tienen más libertad que
la mayoría de los miembros de la sociedad para expresar abiertamente sus críticas a
los líderes.
A pesar de estos brotes de crítica ocasionales hay una tendencia general de los
miembros del grupo a limitar sus censuras a los líderes. Es posible que esta actitud
obedezca al temor de incurrir en la mala voluntad del o de sus defensores o que derive,
a veces, del de protegerle de experiencias desagradables. Tales actitudes están más
difundidas, como es natural, en los grupos que se caracterizan por su estructura
autoritaria. Con frecuencia esta situación es condenada abiertamente por los líderes de
tendencias democráticas, quienes afirman su afán de mejorar su capacidad para dirigir,
así como su deseo de estimular las discusiones públicas e incluso las críticas para
alcanzar ese fin. Cierto es que a menudo resulta difícil que los miembros del grupo
respondan a estas insinuaciones, pues, como es lógico, recelan de sus promesas de no
tomar represalias y no faltan ejemplos de líderes que se han puesto a la defensiva
cuando los demás han aceptado su invitación a expresar públicamente sus críticas. El
único medio que al parecer brinda al comunicante máxima información y protección es
el cuestionario anónimo. Algunas empresas comerciales instalan buzones donde el
público puede depositar sus "sugerencias" y que ofrecen un canal de comunicación;
otras, emplean consultores que llevan a cabo "estudios de la moral" para averiguar las
deficiencias de liderazgo y otros problemas. Sin embargo, poco se sabe de la eficacia
de estos métodos. Evidentemente son un medio que el grupo puede utilizar para influir
en la conducta de sus líderes, pero falta saber si es posible enseñar a estos.
Gage, Runkel y Chatterjee (1963) realizaron un estudio que demostró que las
personas de autoridad pueden ser influidas por la retroalimentación que reciben de sus
subordinados. En este experimento unos 3 900 alumnos, de sexto grado, calificaron a
sus maestras, así como lo que para ellos era "la maestra ideal", mediante una escala
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Mediación y organización efectiva del grupo
RESUMEN
El líder es un miembro del grupo que influye en otros miembros del mismo grupo
para que actúen como él quiere. El liderazgo es una especie de interacción que se
establece entre las personas por la que ciertos individuos influyen la conducta o en la
motivación de otros. Por lo general, este tipo de influencia tiene lugar en la estructura
de un sistema social y tiende a contribuir a su estabilidad. El liderazgo se refiere a los
atributos de una posición en la estructura social, a las características de una persona
y a cierta categoría de conducta. La importancia de la posición del líder ha sido
demostrada por un estudio que indicó que los individuos que son asignados al azar a
posiciones de liderazgo tratarán de influir en los grupos y que éstos lo permitirán.
Algunos líderes no se identifican oficialmente como tales, pero la influencia que
ejercen en otros los descubre.
La influencia que tiene un líder es su fuerza y ésta depende, en parte, de su pres -
tigio. Los individuos que desempeñan roles de liderazgo en un contexto tienden a
desempeñarlo igualmente en otros. Cuanto mayor es la similitud entre estas
situaciones más probable es que asuman estos roles.
Entre los distintos tipos de líderes destacan los administradores, que planean,
coordinan, dirigen, administran y organizan; los burócratas que mantienen y
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Mediación y organización efectiva del grupo
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
CLAY, Henry. (1990). “Introducción a la sicología social”.
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CAPÍTULO VII
FUNCIÓN
MEDIADORA
DEL
DOCENTE
Y LA
INTERVENCIÓN
EDUCATIVA
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Mediación y organización efectiva del grupo
CAPÍTULO VII
LA FUNCIÓN MEDIADORA DEL DOCENTE Y LA INTERVENCIÓN EDUCATIVA
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Mediación y organización efectiva del grupo
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Mediación y organización efectiva del grupo
Por lo anterior, es evidente que, tal como opina Maruny (1989), enseñar no es sólo
proporcionar información, sino ayudar a aprender, y para ello el docente debe tener un
buen conocimiento de sus alumnos: cuáles son sus ideas previas, qué son capaces de
aprender en un momento determinado, su estilo de aprendizaje, los motivos intrínsecos
y extrínsecos que los animan o desalientan, sus hábitos de trabajo, las actitudes y
valores que manifiestan frente al estudio concreto de cada tema, etcétera. La clase no
puede ser ya una situación unidireccional, sino interactiva, donde el manejo de la
relación con el alumno y de los alumnos entre sí forme parte de la calidad de la
docencia misma (Barrios, 1992).
La metáfora del andamiaje (scaffolding) propuesta por Bruner en los setenta nos
permite explicar la función tutorial que debe cubrir el profesor. Él andamiaje
supone que las intervenciones tutoriales del enseñante deben mantener una
relación inversa con el nivel de competencia en la tarea de aprendizaje
manifestado por el aprendiz, de manera tal que cuanto más dificultades tenga el
aprendiz en lograr el objetivo educativo planteado, más directivas deberán ser las
intervenciones del enseñante, y viceversa. Pero la administración y ajuste de la
ayuda pedagógica de parte del docente no es sencilla, no es sólo un cambio en la
cantidad de ayuda, sino en su calificación. En ocasiones podrá apoyar los
procesos de atención o de memoria del alumno, en otras intervendrá en la esfera
motivacional y afectiva, o incluso inducirá en el alumno estrategias o
procedimientos para un manejo eficiente de la información.
Para que dicho ajuste de la ayuda pedagógica sea eficaz, es necesario que se cubran
dos características (Onrubia, 1993): a) que el profesor tome en cuenta el conocimiento
de partida del alumno, y b) que provoque desafíos y retos abordables que cuestionen y
modifiquen dicho conocimiento. Finalmente, una meta central de la actividad docente es
incrementar la competencia, la comprensión y la actuación autónoma de los alumnos.
Cabe señalar que no se puede proporcionar el mismo tipo de ayuda ni intervenir de
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Mediación y organización efectiva del grupo
manera homogénea e idéntica con todos los alumnos, puesto que una misma
intervención del profesor puede servir de ayuda ajustada en unos casos y en otros no.
Es por ello que Onrubia (ob. cil.) propone como eje central de la tarea docente una
actuación diversificada y plástica, que se acompañe de una reflexión constante de y
sobre lo que ocurre en el aula, y que a la vez se apoye en una planificación cuidadosa
de la enseñanza.
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Mediación y organización efectiva del grupo
De acuerdo con ColI (1990, p. 450), "el profesor gradúa la dificultad de las tareas y
proporciona al alumno los apoyos necesarios para afrontarlas; pero esto sólo es posible
porque el alumno, con sus reacciones, indica constantemente al profesor sus
necesidades y su comprensión de la situación". Esto significa que en la interacción
educativa no hay sólo una asistencia del profesor al alumno, sino ambos gestionan de
manera conjunta la enseñanza y el aprendizaje en un proceso de participación guiada.
Siguiendo a Rogoff (1984), existen cinco principios generales que caracterizan las
situaciones de enseñanza-aprendizaje, donde ocurre un proceso de participación
guiada con la intervención del profesor:
La formación del docente debe abarcar los siguientes planos: conceptual, reflexivo y
práctico.
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Mediación y organización efectiva del grupo
En esta obra nos hemos propuesto ofrecer al docente una serie de conceptos y
principios derivados de la psicología cognitiva y del enfoque constructivista,
susceptibles de ser aplicados en su clase. No obstante, dichos elementos deben ser
objeto de un análisis crítico de parte del profesor (o mejor: del claustro de profesores) y
adecuarse convenientemente a las situaciones de enseñanza particulares que enfrenta.
Hasta aquí hemos revisado algunas concepciones que definen la tarea docente desde
el punto de vista constructivista. Una síntesis de las mismas se encuentra en el cuadro
1.1. Cabe aclarar que algunos de estos conceptos se retomarán y ampliarán
posteriormente.
No quisiéramos cerrar esta breve revisión del importante papel del profesor en el
proceso de construcción del conocimiento escolar sin hacer referencia al plano de las
relaciones interpersonales y las actitudes del propio enseñante. De manera general,
creemos que es muy importante que el profesor manifieste ante el grupo actitudes y
habilidades como las siguientes:
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Mediación y organización efectiva del grupo
REFERENCIA BRIBLIOGRÁFICA:
DIAZ, DARRIGA FRIDA Y HERNÁNDEZ ROJAS, (2002), “Estrategias docentes para un
aprendizaje significativo, una interpretación constructivista”. Ed. Mc Graw Hill. México.
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Mediación y organización efectiva del grupo
7.2 LA SINERGIA
Tomo como guía lo que esperaba un santo: en las cosas esenciales, unidad:
en las cosas importantes, diversidad;
en todas las cosas; generosidad
MENSAJE INAUGURAL DEL PRESIDENTE
GEORGE BUSH
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Mediación y organización efectiva del grupo
Comunicación sinérgica
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Mediación y organización efectiva del grupo
Sinergia en el aula
Como maestro, he llegado a creer que todo curso verdaderamente inteligente oscila
al borde del caos. La sinergia demuestra si los alumnos están o no abiertos al principio
de que el todo es más que la suma de sus partes.
. A veces ni el maestro ni los alumnos están seguros de lo que va a suceder. Al
principio hay un ambiente seguro que permite a la gente abrirse realmente y aprender a
escuchar las ideas de los otros. Después empieza el brainstorming, la aportación
profusa de los diversos puntos de vista, en la cual el espíritu de evaluación se
subordina al espíritu de creatividad, a la imaginación y al establecimiento de redes
intelectuales. Entonces comienza a producirse un fenómeno absolutamente inusual.
Toda la clase se transforma con el estímulo de un nuevo ímpetu, una nueva idea, una
nueva dirección que es difícil de definir, pero que resulta casi palpable para los
participantes.
La sinergia es casi como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en
subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo.
En cierta oportunidad yo enseñaba en la universidad filosofía y estilo del liderazgo.
Habían pasado tres semanas del semestre cuando, en medio de una exposición,
alguien empezó a relatar experiencias personales muy poderosas, al mismo tiempo
emocionales y perspicaces. La clase compartió un espíritu de humildad y respeto:
respeto por aquel individuo y aprecio por su coraje. Ese espíritu se convirtió en un
terreno fértil para un esfuerzo sinérgico y creativo. Algunos empezaron a sacar partido
de él, compartiendo ciertas experiencias y comprensiones, e incluso dudas acerca de sí
mismos. El espíritu de confianza y seguridad impulsó a muchos a abrirse
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Mediación y organización efectiva del grupo
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Mediación y organización efectiva del grupo
La sinergia en la empresa
Cuando hablé con los miembros del comité sobre el poder de la sinergia, les hice
tomar conciencia de su potencial. Con considerable azoramiento, estuvieron de
acuerdo en cambiar la pauta. Les pidieron a diversos ejecutivos que prepararan «libros
blancos» sobre cada una de las cuestiones de alta prioridad, y después se les pidió a
todos los participantes del encuentro que los leyeran con anticipación, para
comprender los problemas y los distintos puntos de vista. Iban a acudir al encuentro
más preparados para escuchar que para exponer, para crear y sinergizar, más que
para defender y proteger.
Pasamos el primer medio día enseñando los principios y practicando las aptitudes
de los hábitos cuarto, quinto y sexto. Dedicamos el resto del tiempo a la sinergia
creativa.
La liberación de energía creadora fue increíble. El entusiasmo reemplazó al
aburrimiento. Cada uno se abrió a la influencia de los otros, se generaron. nuevas
comprensiones y opciones. Hacia el final del encuentro se desplegó un entendimiento
enteramente nuevo de la naturaleza del desafío central que afrontaba la empresa. Las
propuestas de los libros blancos se volvieron obsoletas. Las diferencias fueron
valoradas y trascendidas. Empezó a tomar forma una nueva visión común.
Después de haber experimentado una sinergia real, la gente no vuelve a ser la
misma. Sabe que existe la posibilidad de experimentar en el futuro otra de estas
aventuras que expanden la mente.
A menudo se intenta recrear una experiencia sinérgica particular, pero muy pocas
veces se logra. Sin embargo, el propósito esencial que está detrás del trabajo creativo
puede recapturarse. Como en la filosofía del Lejano Oriente, «no buscamos imitar a los
maestros, sino que buscamos lo que buscan ellos»; no procuramos imitar experiencias
creadoras sinérgicas del pasado, sino que aspiramos a experiencias nuevas de ese tipo
en torno a propósitos nuevos, diferentes y a veces superiores.
Sinergia y comunicación
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Mediación y organización efectiva del grupo
disiente de mí, debe de haber algo en su desacuerdo que yo no entiendo y que necesito
entender. Usted tiene una perspectiva, un marco de referencia que yo necesito
percibir». Se desarrolló una interacción no protectiva, y nació una cultura inusual.
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Mediación y organización efectiva del grupo
La sinergia significa que 1 + 1 puede ser igual a 8,16 o incluso 1600. La posición
sinérgica de alta confianza produce soluciones I
mejores que cualquiera de las originalmente propuestas, y todas las I partes lo
saben. Además disfrutan auténticamente de la empresa creativa. Se constituye una
minicultura satisfactoria en y por sí misma. Aunque sea breve, existe allí un equilibrio
P/CP.
En ciertas circunstancias no se puede lograr la sinergia y la salida «No hay
acuerdo» resulta inviable. Pero incluso entonces, un es espíritu de intento sincero da
habitualmente por resultado una transacción más efectiva.
Para tener una mejor idea del modo en que nuestro nivel de comunicación afecta
a nuestra efectividad interdependiente, visualicemos el siguiente guión.
En época de vacaciones, un hombre quiere llevar a su familia al lago para vivir en
la naturaleza y pescar. Se trata de algo importante para él; lo ha estado planificando
durante todo el año. Ha alquilado una cabaña y un bote; los hijos están realmente
entusiasmados.
Pero la esposa deseaba emplear las vacaciones para visitar a su madre enferma,
que se encuentra a unos doscientos cincuenta kilómetros de distancia. No tiene
oportunidades frecuentes de verla, lo cual es importante para ella.
Estas diferencias pueden ser causa de una importante experiencia
negativa.
«Ya hicimos los planes. Los chicos están entusiasmados. Deberíamos ir al lago»,
dice el marido.
230
Mediación y organización efectiva del grupo
«No sabemos cuánto tiempo más vamos a tener a mamá con nosotros, y quiero
estar con ella», contesta la esposa. «Si no vamos ahora, ¿cuándo volveremos a
tener tiempo para hacerlo?»
«Todo el año hemos estado esperando esta semana de vacaciones. Los chicos
no van a estar contentos pasando una semana en casa de la abuela. Nos van a
volver locos. Además, tu madre no está tan enferma. Y tu hermana, que vive a
menos de un kilómetro de ella, puede encargarse de cuidarla.»
«Es mi madre también. Quiero estar con ella.»
«Puedes hablarle por teléfono todas las noches. Y tenemos el
proyecto de encontramos en la reunión familiar de Navidad, ¿recuerdas?»
«Para eso faltan cinco meses. Ni siquiera sé si para entonces aún
estará viva. Además, me necesita y quiere que esté con ella.»
«La están cuidando perfectamente. Y los chicos y yo también te
necesitamos.»
«Mi madre es más importante que pescar.»
«Tu esposo y tus hijos son más importantes que tu madre.»
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Sinergia negativa
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Mediación y organización efectiva del grupo
correr.
El águila era una alumna problemática y fue severamente castigada. En la clase
de trepar llegaba a la cima del árbol antes que todos los otros, pero insistía en
hacerla a su modo.
Al final del año, una anguila anormal que nadaba muy bien y también corría,
trepaba y volaba un poco, tenía el promedio más alto y le correspondió pronunciar el
discurso de despedida.
Los perros de la pradera quedaron fuera de la escuela y cuestionaron por qué la
administración no incluyó en el currículo las materias de cavar y construir
madrigueras. Pusieron a sus cachorros a aprender con el tejón, y más tarde se
unieron a marmotas y topos para inaugurar una escuela privada de gran éxito.
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Mediación y organización efectiva del grupo
impulsoras. Hacemos que las personas entren en el problema, con lo cual tienden a
convertirse en partes importantes de la solución.
Como resultado, se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la
empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie podría haber
previsto. El entusiasmo que lleva consigo ese movimiento crea una nueva cultura.
Las personas involucradas están recíprocamente inmersas en la humanidad de los
otros, y se enriquecen con un pensamiento nuevo y fresco, a través de las nuevas
alternativas y oportunidades creadoras.
Varias veces he participado en negociaciones entre personas coléricamente
enfrentadas, que habían contratado a abogados para defender sus respectivas
posiciones. Y todo lo que lograban era exacerbar los problemas, porque la
comunicación interpersonal se iba deteriorando a medida que se avanzaba en el
proceso legal. Pero el nivel de confianza era tan bajo que las partes consideraban no
contar con más alternativa que recurrir a los tribunales.
Mi pregunta era: «¿Le interesaría obtener una solución ganar/ganar con la que
ambas partes se sintieran bien?».
Por lo general obtenía una respuesta afirmativa; sin embargo, la mayoría de las
personas no creían que fuera posible.
«Si consigo que la otra parte esté dispuesta, ¿quiere iniciar el proceso de una
comunicación real entre ustedes?»
También en este caso, la respuesta era, por lo general, «Sí».
Casi siempre los resultados fueron sorprendentes. Problemas que habían dado
origen a batallas legales y psicológicas de meses de duración quedaron
solucionados en unas pocas horas o unos pocos días. Por otro lado, la mayoría de
esas soluciones no fueron transacciones de compromiso; fueron sinérgicas, mejores
que las propuestas separadas de las partes en pugna. Y en la mayoría de los casos
las relaciones continuaron, aunque al principio parecía que el nivel de confianza tan
bajo y la ruptura tan prolongada iban a resultar casi irreparables.
En uno de nuestros programas de desarrollo, un ejecutivo se refirió a un fabricante
demandado por un industrial, antiguo cliente suyo, por incumplimiento de contrato.
Cada parte creía que su posición era la justa, y percibía a la otra como carente de
ética y completamente indigna de confianza.
Cuando empezaron a practicar el quinto hábito, dos cosas resultaron claras.
Primero, los problemas temprano s de comunicación generaron una incomprensión
que más tarde se vio exacerbada por acusaciones y contraacusaciones. Segundo, al
principio ambas partes actuaron de buena fe, y no deseaban el costo y las molestias
de la disputa legal, pero no veían ninguna otra salida.
Después de haberse establecido esos dos puntos, prevaleció el espíritu de los
hábitos cuarto, quinto y sexto; el problema quedó rápidamente resuelto y la relación
continuó prosperando.
En otro caso, recibí una llamada telefónica, temprano por la mañana, de un
urbanizador de tierras que buscaba ayuda con desesperación. El banco quería
someterle a un juicio hipotecario porque no estaba cumpliendo con el programa de
pagos. Necesitaba fondos adicionales para poder vender la tierra y devolverle el
dinero al banco, pero éste le negaba más crédito hasta que realizara los pagos
programados. Era el problema del huevo y la gallina con la subcapitalización.
Mientras tanto, el proyecto se desmoronaba. Las calles estaban empezando a
parecer campos de maleza, y los propietarios de las pocas casas construidas
reaccionaron con furia al ver caer los valores de sus propiedades. La ciudad también
estaba trastornada por el proyecto residencial de «alto status» que se convertía en
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Mediación y organización efectiva del grupo
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Sugerencias prácticas:
1. Piense en una persona que por lo general ve las cosas de un modo distinto del
suyo. Considere de qué modo podrían utilizarse esas diferencias como piedras del
camino que llevan a soluciones de tercera alternativa. Tal vez pueda sacar a la luz
sus concepciones presentes acerca de un problema o proyecto valorando las
diferentes ideas que probablemente escuche.
2. Haga una lista de las personas que le irritan. ¿Representan diferentes
concepciones que podrían conducir a la sinergia si usted tuviera una mayor
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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA:
R. COVEY, Stephen. (1990). “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”.
Ed. Paidos Plural. México
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