диплом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра цифровой экономики
ТЕСТОВ
Николай Николаевич
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ

ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ (1С) НА ПРИМЕРЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭКОСПЕЦРЕСУРС»
Дипломная работа
Научный руководитель:
Старший преподаватель
Н. И. Шандора
Допущен к защите
«___» ___________ 2020 г.
Зав. кафедрой цифровой экономики
кандидат экономических наук, доцент
__________________ И.А. Карачун
Минск, 2020
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
РЕФЕРАТ.................................................................................................................3
ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................6
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНЫХ
ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ........................................................................8
1.1. Понятие, виды и основные особенности КИС........................................8
1.2. Этапы проектирования и внедрения информационных систем на
предприятие........................................................................................................15
1.3. Методы оценки эффективности внедрения КИС.................................21
ГЛАВА 2 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ 1С НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО
«ЭКОСПЕЦРЕСУРС.............................................................................................29
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО
«Экоспецресурс»................................................................................................29
2.2. Анализ и особенности бизнес-процессов на предприятия ООО
«Экоспецресурс»................................................................................................36
2.3. SNW-анализ внутренних срезов и среды предприятия ООО
«Экоспецресурс»................................................................................................42
ГЛАВА 3 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ 1С НА
ПРЕДПРИЯТИЕ ООО «ЭКОСПЕЦРЕСУРС»...................................................49
3.1. Процесс внедрения «1С:Предпритятие» на ООО «Экоспецресурс»..49
3.2. Основные положения по оценке эффективности проекта...................52
3.3. Расчет показателей экономической эффективности............................55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ............................................66
ПРИЛОЖЕНИЯ.....................................................................................................69
3
РЕФЕРАТ
Дипломная работа содержит: 70 страниц, 12 рисунков, 20 таблиц, 50

использованных источников, 2 приложения.
КОРПОРАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА,

ОПТИМИЗАЦИЯ, ЭФЕКТИВНОСТЬ, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КИС
Цель исследования: проанализировать внедрение корпоративной
информационной системы 1С: Предприятие на ООО «Экоспецресурс.
Объект исследования: ООО «Экоспецресурс».
Методы исследования: метод статистического анализа, SWOT-анализ,
SNW-анализ.
Полученные результаты и их новизна: внедрена корпоративная
информационная система 1C: Предприятие на ООО «Экоспецресурс».
Область возможного практического применения: полученные
результаты могут быть использованы при внедрении корпоративной
информационной системы в коммерческих организациях Республики
Беларусь.
Техническо-экономическая значимость: внедрение разработок повысит
эффективность функционирования предприятия.
Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-
аналитический материал правильно и объективно отражает состояние
исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других
источников теоретические, методологические и методические положения и
концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
__________
4
РЭФЕРАТ
Дыпломная праца змяшчае: 70 старонак, 12 малюнкаў, 20 табліц, 50

выкарыстаных крыніцц, 2 прыкладання.
КАРПАРАТЫЎНАЯ ІНФАРМАЦЫЙНАЯ СІСТЭМА,

АПТЫМІЗАЦЫЯ, ЭФЭКТЫЎНАГА, ВЫКАРЫСТАННЕ КІС
Мэта даследавання: прааналізаваць ўкараненне карпаратыўнай
інфармацыйнай сістэмы 1С: Прадпрыемства на ТАА «Экоспецресурс.
Аб'ект даследавання: ТАА «Экоспецресурс»
Метады даследавання: метад статыстычнага аналізу, SWOT-аналіз,
SNW-аналіз.
Атрыманыя вынікі і іх навізна: ўкаранёна карпаратыўная
інфармацыйная сістэма 1C: Прадпрыемства на ТАА «Экоспецресурс».
Вобласць магчымага практычнага прымянення: атрыманыя вынікі
могуць быць выкарыстаны пры ўкараненні карпаратыўнай інфармацыйнай
сістэмы ў камерцыйных арганізацыях Рэспублікі Беларусь.
Тэхнічна-эканамічная значнасць: ўкараненне распрацовак павысіць
эфектыўнасць функцыянавання прадпрыемства.
Аўтар працы пацвярджае, што прыведзены ў ёй разлікова-аналітычны
матэрыял правільна і аб'ектыўна адлюстроўвае стан доследнага працэсу, а
ўсе запазычаныя з літаратурных і іншых крыніц тэарэтычныя,
метадалагічныя і метадычныя палажэнні і канцэпцыі суправаджаюцца
спасылкамі на іх аўтараў.
___________
5
ANNOTATION
The thesis contains: 70 pages, 12 figures, 20 tables, 50 sources used, 2

appendix.
CORPORATE INFORMATION SYSTEM, OPTIMIZATION,

EFFICIENCY, USE OF KIS
Purpose of research: to analyze the implementation of the corporate
information system 1C: Enterprise at LLC Ecospetsresurs.
Object of study: LLC «Ecospetsresurs».
Research methods: statistical analysis method, SWOT analysis, SNW
analysis.
The results and their novelty: the corporate information system 1C: Enterprise at
LLC Ecospetsresurs was introduced.
The area of possible practical application: the results can be used when
implementing a corporate information system in commercial organizations of the
Republic of Belarus.
Technical and economic importance: the introduction of developments will
increase the efficiency of the enterprise.
The author of the work confirms that the calculation and analytical material
presented in it correctly and objectively reflects the state of the process under
study, and all theoretical, methodological and methodological positions and
concepts borrowed from literary and other sources are accompanied by references
to their authors.
_________________
6
ВВЕДЕНИЕ
В современной рыночной экономике для лучшей конкуренции

предприятиям необходимо эффективно собирать различную информацию и
оперативно её обрабатывать, как о потенциальных клиентах, так и
информацию о качестве своей продукции. Однако эффективно исследовать
данные о производстве бывает очень сложно, из-за различных факторов,
таких как: величина производства, численность работников,
производительность и так далее. В результате развития информационных
технологий количество данных, накопленных в электронном виде, растет
быстрыми темпами. В современных условиях автоматизация работы
предприятия сильно влияет на его экономическую эффективность.
Эффективная автоматизация бизнес-процессов позволяет существенно
сократить потери личного времени персонала, повышает производительность
труда, позволяет сократить количество рабочих мест, тем самым, понизить
себестоимость и увеличить прибыль. Автоматическая обработка и анализ
информации так же позволяет принимать руководителям наиболее полные
управленческие решения, избавляет от рутинной работы и позволяет
сосредоточиться на насущных проблемах.
История развития информационных технологий характеризуются
быстрым изменением концептуальных представлений технических средств,
методов и сфер их применения. Сегодня информационные технологии стали
неотъемлемой частью функционирования предприятий, поэтому возросла
необходимость в высококачественном и быстром обеспечении компаний
информационной поддержкой. В последнее время все больше предприятий
используют специальные программы компьютерного учета деятельности
хозяйствующих субъектов.
Постоянно растущий рынок компаний по предоставлению
сельскохозяйственной продукции заставляет соответствовать современным
требованиям, чтобы сохранять конкурентоспособность в этой области. Так
возникает необходимость в модернизации или автоматизации процессов на
ООО «Экоспецресурс».
Своей основной стратегической целью компания ООО
«Экоспецресурс» видит сохранение и укрепление позиций в сфере
предложения сельскохозяйственной техники для разных организаций.
В данной работе будет рассмотрено внедрение системы
«1С:Предприятие» на фирме ООО «Экоспецресурс».
Актуальность данной темы, заключается в том, что ежедневно объём
данных на предприятии увеличивается и сотруднику переработать такое
7
количество данных качественно и за небольшой период времени, достаточно
сложно, для этого необходима оптимизация процессов.
Цель данной работы – проанализировать внедрение корпоративной
информационной системы 1С: Предприятие на ООО «Экоспецресурс».
В соответствии с целью исследования дипломной работы были
поставлены следующие задачи:
1. Раскрыть теоретические основы корпоративных
информационных систем.
2. Рассмотреть теоретические аспекты внедрения корпоративной
информационной системы на предприятии.
3. Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ООО
«Экоспецресурс».
4. Обосновать выбор информационной системы 1С:Предприятие
для внедрения на ООО «Экоспецресурс».
5. Разработать механизм внедрения информационной системы
1С:Предприятие на ООО «Экоспецресурс» и проанализировать полученные
данные.
Объектом исследования является ООО «Экоспецресурс». Предметом
исследования - процесс внедрения 1С:Предприятие на ООО
Основные методы, используемые при написании дипломной работы:
 сравнительный метод;
 метод статистического анализа;
 метод графического анализа;
 индукция;
 классификация;
 синтез.
На сегодняшний день, данное предприятие столкнулось с проблемой
хранения, доступа и обработкой информации внутри организации, что
вызвало необходимость в новом информационном продукте, который
обеспечит работу всех отделов, ускорит выполнение внутренних процессов.
8
ГЛАВА 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНЫХ
ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
1.1 Понятие, виды и основные особенности КИС
В современном мире деятельность почти каждой компании либо

фирмы происходит с использованием компьютерных информационных
технологий. Следует выделить, что качественный переход в использовании
информационных технологий связан с корпоративными информационными
системами (КИС), работающими на базе компьютерной сети и
объединяющими информационные ресурсы внутри всей компании и ее
частей.
Развитие белорусского рынка программного обеспечения с механизмом
управления организацией можно отнести к началу двухтысячных годов. На
тот момент, на рынке начали появляться коммерческие разработки, как
российских компаний, так и иностранных фирм, предназначенные для
обеспечения комплексного управления ресурсами предприятий. Это был
период, когда данные системы начали называть корпоративными
информационными системами.
На сегодняшний день на рынке корпоративных информационных
систем Беларуси ключевыми направлениями считаются:
 объединение зарубежных систем;
 увеличение конкурентной борьбы российских разработчиков
КИС;
 увеличение конкурентной борьбы в сегменте средних
предприятий;
 соблюдение общемировых направлений в сфере развития рынка
КИС.
Корпоративная информационная система (КИС) - это управленческая
идеология, объединяющая бизнес-стратегию компании (с выстроенной для ее
реализации структурой) и передовые информационные технологии.
Основную роль при этом играет отработанная структура управления,
автоматизация исполняет второстепенную, инструментальную роль [31].
Корпоративные информационные системы (КИС) - это
интегрированные системы управления территориально распределенной
корпорацией, основанные на углубленном анализе данных, широком
9
использовании систем информационной поддержки принятия решений,
электронном документообороте и делопроизводстве [29].
Важнейшая цель КИС состоит в помощи функционирования и развития
организации. Основная идея существования любой коммерческой фирмы -
это получение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности
предприятий (производство, услуги) могут быть самыми различными, в
общем виде задачи управления схожи. Они заключаются в организации
управления поступающими на вход предприятия ресурсами для получения на
выходе необходимого результата. В большинстве случаев, на предприятиях
устанавливаются системы бухгалтерского учета или учетные модули
различных не интегрированных между собой систем, которые не могут дать
полной картины финансового состояния компании. В какой-то степени это
обусловлено рядом недостатков, присущих самой системе отечественного
бухгалтерского учета. В этом случае переход на ERP систему приобретает
особенное значение, поскольку помогает бороться с данными недостатками.
Отмечают следующие главные предпосылки необходимости введения
КИС в компанию:
а) Смена имеющихся концепций, которые не помогают развитию
современного бизнеса (не поддерживающих многовалентность и
многоязычность, не масштабирующийся под задачи развивающегося бизнеса
предприятия, фрагментированных и не позволяющих сформировать полную
картину деятельности предприятия, обеспечивающих неудовлетворительную
скорость выполнения основных бизнес-процессов и недостаточную
оперативность получения и обработки информации, необходимой для
принятия решений).
б) Постоянная поддержка и расширение контактов между клиентами и
партнёрами.
в) Иметь высокий уровень конкурентоспособности [29].
Существуют следующие концепции, используемые при построении
КИС (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Концепции КИС

MPS (Master Planning Schedule) Концепция объемно-календарного
планирования. Она является основой всех
КИС, основной задачей которых является
планирование. Применяется главным
образом на производственных
предприятиях.
MRP (Material Requirements Planning) Концепция планирования потребности в
материальных ресурсах. Основная задача -
определять потребности в ресурсах на
основе результатов планирования.
10
Окончание таблицы 1.1
CPP (Capacity Requirements Planning) Концепция планирования
производственных мощностей. В этой
концепции основой является не
спецификация состава изделия, а
спецификация технологических операций,
необходимых при производстве изделия.
Система оперирует понятиями
«производящее подразделение», «рабочий
центр», «занятость рабочих центров»,
«последовательность операций». Как
правило, методологии CRP и MRP
используются совместно ввиду их тесной
логической связи.
FRP (Finance Requirements Planning) Концепция планирования финансовых
ресурсов. MRPII (Manufacturing Resources
Planning) - концепция планирования
ресурсов производства. Включает MRP,
CRP и FRP во взаимосвязи.
ERP (Enterprise Resources Planning) Концепция планирования ресурсов
предприятия. Эта методология может
сочетать MPS или MRP c CRP или FRP. В
ERP есть много общего с MRPII, но ERP
несколько гибче. Если MRPII предполагает
применение исключительно в
производственной сфере, то ERP
применима и в производственной сфере, и в
торговле, и в сфере услуг.
CSRP (Customer Synchronized Resources Главный смысл CSRP-систем - это высокая
Planning) степень включенности заказчика в
производственный процесс. Обычно
заказчик сам размещает заказ в системе из
личного кабинета и имеет возможность
отслеживать его состояние. Предприятию
же система дает много ценной информации
о тенденциях спроса.
SCM(Supply Chain Management) Концепция управления цепочками
поставок. SCM-системы ориентированы на
оптимизацию логистических цепей. Как
правило, является составной частью ERP и
MRPII-систем.
SRM (Customer Relationship Management) Управление обслуживанием клиентов.
Применяется на предприятиях
общественного питания, супермаркетах.
Примечание – Источник [29]
Сферы деятельности компании, в которых участвует КИС: финансовая

деятельность, операции с заказами, процесс производства, складские запасы,
информация о персонале.
11
Функции КИС систем:
 ведение технологических особенностей, которые определят
состав, материалы из которых будут производиться изделия, операции
необходимые для изготовления;
 создание плана по производству и продажам;
 анализ в необходимых материалах;
 сроки и объемы поставок для выполнения плана производства
продукции;
 управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация
централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских
запасов;
 анализ мощностей производства;
 оперативное управление финансами, включающее: составление
плана по финансам и контроль за его исполнением, финансовый и
управленческий учет;
 управление проектами, содержащее планирование этапов и
ресурсов, необходимых для их реализации.
Корпоративные информационные системы можно также разделить на
два вида: финансово-управленческие и производственные.
1. Финансово-управленческие системы включают подкласс небольших
интегрированных систем. Эти системы предназначены для учета в одной или
нескольких областях (бухгалтерия, продажа, склад, персонал). Практически
все компании могут использовать системы этой группы.
Системы этого класса обычно универсальны, цикл их внедрения
невелик, зачастую можно воспользоваться простым способом,
самостоятельно приобрести программный продукт и установить.
Финансово-управленческие системы (особенно системы российских
разработчиков) гораздо гибче для адаптирования к потребностям
конкретного бизнеса. Часто предлагаются «конструкторы», с помощью
которых можно практически полностью перестроить исходную систему,
самостоятельно или с помощью поставщика установив связи между
таблицами баз данных [2, c. 61-63].
2. Производственные системы включают подклассы средних и крупных
интегрированных систем. Они в основном предназначены для управления и
планирования производственного процесса. Функции бухгалтерского учета,
хотя и очень сложные, играют вспомогательную роль, и иногда невозможно
выделить модуль учета, поскольку учетная информация автоматически
поступает из других модулей.
Эти системы функционально различны: в одной может быть хорошо
развит производственный модуль, в другой - финансовый. Сравнительный
12
анализ систем такого уровня и их применимость к конкретному случаю
может привести к значительному объёму работ. Чтобы внедрить систему,
нужна целая команда финансовых, управленческих и технических экспертов.
Производственные системы гораздо сложнее в установке (цикл внедрения
может занять от 6 до 9 месяцев до полутора или более лет). Это связано с
тем, что система покрывает потребности всего предприятия, что требует
значительных совместных усилий сотрудников компании и поставщиков
программ.
При использовании КИС более правильно говорить о снижении
издержек бизнеса, а не о реальной прибыли. Кроме того, внедрение КИС в
компании, как правило, сокращает запасы с 20% до 40% при одновременном
повышении общей производительности. Но что более важно, после
развертывания КИС начинают проявляться ее косвенные преимущества: у
руководства компании есть возможность глубоко анализировать и
разрабатывать стратегические решения, а также устанавливать более тесные
отношения с клиентами и поставщики. Все это приводит к повышению
эффективности бизнеса.
Системы ERP могут быть использованы крупными фирмами для
управления потоками информации и их хранения, а также способствовать
развитию организаций электронной коммерции.
В настоящее время на белорусском рынке систем КИС имеется
широкий выбор программного обеспечения, претендующего на роль
автоматизированных систем управления фирмой [10, c. 47-49].
Среди КИС можно выделить три группы интегрированных систем,
разделенных по функциональности: крупные, средние и малые:
 Примером крупных систем являются SAP R/3, BAAN, Oracle
Applications.
 Примером средних систем являются JD Edwards, MFG-Pro.
 Малые системы включают как российские разработки: Парус,
Галактика и другие, так и зарубежные: Axapta, Platinum, Concorde XAL и
другие.
Существует ряд локальных систем, которые нельзя назвать
интегрированными, но они способны удовлетворить потребности
предприятий с точки зрения бухгалтерского и управленческого учета. Это
такие программные продукты, как: БЭСТ, ИНФИН. В данной работе будет
рассмотрена «1С:Предприятие».
Фирма 1С - российская компания, специализирующаяся на
дистрибуции, поддержке и разработке компьютерных программ и баз данных
делового и домашнего назначения [5].
13
На протяжении времени компания 1С развивалась в первую очередь в
сфере автоматизации бухгалтерского учета. На данный же момент у фирмы
появились решения для автоматизации складского учета, управления
персоналом, производства, взаимоотношения с клиентами, управления
закупками и многого другого.
При использования любого продукта имеются свои слабые и сильные
стороны. Что бы лучше понимать эффективность при использовании
«1С:Предприятие», следует разобраться во всех тонкостях данной
программы.
Таблица 1.2 - Анализ «1С:Предприятие»

1С:Предприятие
Преимущества Недостатки
Конфигурация «открыта». В действующей 1С напрочь лишена возможности
конфигурации всегда можно ввести корректировки. работать с графикой (т.е. рисовать
линии, другие геометрические
фигуры заданных размеров).
Например, можно описать изделие
каким-то перечнем параметров
(длина, высота, ширина).
Модель, выбранная создателями 1С настолько удачна Часто выходят обновления. Это
для решения именно проблем, что перевод учета из связано и с изменениями в
другой системы управления базами данных в 1С законодательстве, и с доработкой
может стоить дешевле, чем корректировки в самих продуктов.
исходной базе данных.
1С Предприятие очень неприхотлива к требованиям Ориентированность на
компьютера. бухгалтерский и налоговый учёт.
Точнее на их автоматизацию.
В 1С имеется возможность использовать «внешние Настройкой конфигурации должен
отчеты и обработки». заниматься исключительно
профессионал.
Гибкая ценовая политика при внедрении 1С.
Программы 1С, работающие на 8-й Платформе,
могут за считанные секунды обрабатывать десятки и
сотни тысяч транзакций, то есть, объем данных
практически не имеет значения.
В 1С можно создать список прав, которые присвоятся
определенным должностным лицам.
Согласно проведенному анализу (таблица 1.2) «1С:Предприятие» имеет

свои преимущества и недостатки, к основным преимуществам можно
отнести: всегда можно ввести корректировки, доработки по улучшению
работы системы; многозадачная система, в которой могут работать десятки и
сотни пользователей. 1С:Предприятие, также имеет свои основные
14
недостатки: настройкой конфигурации должен заниматься исключительно
профессионал и все обновления платные [1, c. 34-35].
«1С:Предприятие» представляет собой систему прикладных решений,
построенных по единым принципам и на единой технологической
платформе. Руководитель может выбрать решение, которое соответствует
актуальным потребностям предприятия и будет в дальнейшем развиваться по
мере роста компании.
«1С:Предпритятие» имеет гораздо больше преимуществ, чем
недостатков. Вдобавок большинство недостатков связано с
коммерциализацией данного продукта, что логично, ибо организация, что
разработала данный продукт, хочет получить максимальную финансовую
выгоду.
Компания 1С создает конкуренцию на мировом рынке и хоть продукт
данной фирмы «1С: Предприятие» имеет свои слабые и сильные стороны, он
пользуется спросом и постоянно модернизируется. На становление 1С на
рынке повлияло множество факторов. К ним относятся: постоянные
изменения российского законодательства, основная нацеленность 1С на
многочисленные, небольшие и умеренно развивающиеся компании с
необычными бизнес-процессами.
Таким образом, можно заметить, что «1С:Предприятие» имеет
достаточное количество недостатков и недоработок, которые возможно в
будущем будут устранены. Однако «1С:Предприятие» имеет гораздо больше
положительных сторон, которые помогли данному продукту добиться такой
популярности на рынке.
1.2 Этапы проектирования и внедрения информационных

систем на предприятие
В концепции управления изменениями выделяют следующие главные

стадии осуществления перемен:
 1) организация;
 2) размораживание;
 3) преобразование;
 4) замораживание.
Используя концепцию управления изменениями, проведем анализ
реализации, оценки процесса внедрения КИС:
Стадия 1. Организация. На данной стадии выявляются задачи
предстоящего изменения, осуществляется анализ его проведения, а также
формулируется разница среди имеющихся и необходимыми положениями
15
дел в компании. Выделим основополагающие принципы первой стадии
процесса внедрения КИС:
 Определение изменения: введение корпоративной ИС, служащей
различных направлений деятельности организации, в комбинации с
вспомогательным программным обеспечением, выявляющим
неповторимость деятельности фирмы за счет мотивационных действий.
 Осознание нынешнего и ожидаемого положения организации.
Основные принципы данного представления считаются направления,
выполняемые КИС, а также учет требуемых навыков, опыта людей, которых
затронут эти изменения. Другими словами, если предполагается
автоматизация какого-либо направления менеджмента, то это направление
должно быть не только формализовано, но и упорядочено посредством
внутренних документов - положений, приказов, инструкций, что повлечет за
собой изменения в системе управления предприятием.
 Мониторинг рынка КИС: масштабов, цены, эффективности для
конкретной компании.
 Выбор подходящей КИС, базирующейся на цене отдельных
систем, сравнении содержания функций, производимых предприятием, с
содержанием модулей предлагаемых КИС.
Как правило на данной стадии кроме того ведется исследование
внутренних и внешних факторов, содействующих и мешающих внедрению
изменения [39].
Стадия 2. Размораживание. На данной стадии происходит подготовка
персонала к будущим переменам, доказывают им в необходимости
отказаться от архаичных методов работы и приступить вводить новые. Это
нужно в случаях отказа от изменений. Ключевые
направления менеджмента на этой стадии связаны с методикой
коммуникации, в частности:
 проведение совещания директора фирмы с менеджерами,
отвечающими за внедрение и работу КИС, а также с менеджерами, которые
пользуются КИС.
 рассмотрение процессов внедрения производителей КИС и
работников компании, вовлеченность сотрудников в изучении системы
 подготовка работников фирмы;
 визит ряда компаний (лучше родственных или с схожим видом
деятельности) с целью узнать, как совершалось внедрение КИС и исключить
ошибки.
Следует отметить, что главными подходами к преодолению неприятия
относятся:
 участие и привлечение;
16
 помощь.
Стадия 3. Преобразование. На стадии реализации перемен нужно
выбрать конкретную стратегию [31]. Есть два ключевых подхода к решению
проблемы внедрения КИС:
 поэтапное создание КИС (в том числе приобретение готовых
программ по отдельным модулям системы);
 внедрение готовой КИС. Крупные компании, как правило,
предпочитают готовые программы. Однако эффект от применения этих
программ в большей степени зависит от готовности компании работать по
правилам новой КИС.
Стадия 4. Замораживание. При нехватке интереса и систематичности
его невыполнения, изменение оказывается неудачными. Иметься риск, что
обыденные дела не дадут возможности закончить процесс замораживания. В
такой ситуации нужен детальный контроль и руководство стадией
замораживания.
Следует заметить, что процесс внедрения КИС завершается провалом,
если необходимо постоянное дальнейшее поддержание снова сделанной
системы, исправление ошибок и недочетов, добавление недостающих
элементов.
Когда КИС абсолютно не соответствует запросам фирмы, то будет
правильнее воздержаться от нее и формировать новую, используя
полученный опыт. Если же система отвечает не в полной мере
предъявляемым к ней требованиям и частично может быть использована, то
решение вопроса о ее замене часто откладывается. В будущем это может
быть причиной еще больших расходов [16, c. 18-19].
Получается, важным компонентом формирования КИС считается
создание стратегии ее внедрения. Если инициаторы введения новой системы
упустили из виду необходимость соответствия КИС организационной
структуре и культуре предприятия, то может оказаться, что какие-то важные
требования к системе не учтены, а поэтому пользователи интуитивно или
осознанно сопротивляются ее внедрению.
Внедрения КИС
Процесс внедрения КИС является составной частью Жизненного цикла
[31]. Жизненный цикл (далее – ЖЦ) программного обеспечения (далее – ПО)
состоит из ряда этапов, начинающихся стадией зарождения и
заканчивающихся прекращением применения (рисунок 1.1).
17
Рисунок 1.1- Жизненный цикл программного обеспечения
Этапы внедрения КИС задают последовательность операций,

необходимых для успешного использования программного решения на
предприятии заказчика. Тем самым можно говорить о двух жизненных
циклах: ЖЦ корпоративной информационной системы и ЖЦ процесса её
внедрения. Следуя данным рисунок 1.2,
Рисунок 1.2- Сопоставление жизненного цикла системы и этапов

внедрения КИС
Акцент в первом случае сделан на программный продукт, а во втором –

на ход его реализации. Часто процесс практической реализации КИС
называют моделью внедрения, которая задаёт порядок операций для
реализуемой системы, причём от модели к модели последовательность и
содержание активностей разнятся. Выделяют три базовые модели внедрения
КИС, все прочие рассматриваются как их производные:
 Каскадная;
 Итерационная;
 Спиралевидная.
18
Каскадная модель внедрения корпоративных информационных систем
[46]. Преобразуем линейную последовательность следующим образом:
каждый предыдущий этап сместим влево вверх, а каждый последующий –
вправо вниз, тем самым получим схему, следующую слева направо и сверху
вниз. Каскадная модель внедрения КИС образуется путём соединения
полученных этапов между собой (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3- Переход от типовых этапов к каскадной модели внедрения

КИС
Реализация проекта, согласно данной модели, ведётся путём строгого

выполнения задач каждого из этапов (типовые этапы внедрения КИС), при
этом переход к последующему этапу возможен лишь в случае успешного
завершения предыдущей стадии. Отсутствие гибкости модели можно отнести
как к минусу, так и плюсу: если ведётся частичное внедрение КИС
незначительного по объёму функционала, возможные изменения требований
по сравнению с начальными желательно включить в проект. Однако когда
внедряется многофункциональная КИС, интегрированная с множеством как
внешних, так и внутренних подсистем, незначительная корректировка
19
требований может привести к значительным изменениям сроков, работ и
затрат [43]. Именно поэтому каскадную модель часто применяют на проектах
внедрения КИС «с нуля» и «тиражирования», когда объём выполняемых
работ и их трудозатраты достигают внушительных величин.
Итерационная модель имплементации информационных систем.
Устранить недостаток однопроходной модели. Для этого каждый из этапов
схемы рисунок 1.3 дополнив обратной связью, тем самым добавив
возможность возврата на предыдущие стадии, каждый из этапов может
выполняться несколько раз.
Рисунок 1.4 - Переход от каскадной к итерационной модели внедрения

КИС
Выполнение итераций подразумевает демонстрацию продукта

заказчику, в результате чего выявляются дефекты и идентифицируются
новые требования к ПО [46].
Применение итерационной модели вполне логично для доработки
КИС, настройка же потребует дополнительных манипуляций. Несмотря на
статистику, что порядка 70% функционала иностранных КИС требуют
доработки, пока многопроходная модель применяется в Беларуси достаточно
20
редко. Возможно, причина кроется в том, что предпочтение отдаётся
максимальному использованию стандартного функционала КИС, то есть
кастомизации, против его доработки.
Спиралевидная модель внедрения КИС. Данная схема сочетает в себе
принципы как последовательной, так и многопроходной моделей. Основной
акцент спиралевидной модели сделан на обработке 10 наиболее
распространённых, рисков, (рисунок 1.5) и оценивании степени готовности
ПО.
Рисунок 1.5 - Переход от итерационной к спиралевидной модели

внедрения КИС
Следует отметить, спиралевидную модель нередко рассматривают как

частный случай итерационной. Поэтому каждый виток спирали сравним с
итерацией одноимённой модели внедрения КИС и характеризуется:
Обработка всевозможных параметров проекта (сроки, ресурсы,
бюджет, качество, коммуникации и др.), а также оценивание необходимости
выполнения следующих витков разработки и завершения проекта требуют
значительных трудовых затрат. Именно поэтому применение данной модели
целесообразно в больших проектах внедрения КИС. Для небольших проектов
или частичного внедрения КИС время, потраченное на обработку и
оценивание параметров проекта, будет несопоставимо больше самого
21
процесса разработки системы, что делает применение спиралевидной схемы
нецелесообразным.
1.3 Методы оценки эффективности внедрения КИС
На сегодняшний день, всё более актуальной проблемой становиться

оценка эффективности внедрения корпоративных информационных систем
для большинства отечественных компаний. В настоящее время наблюдается
заметный рост спроса на автоматизацию управленческих функций. Создание
и внедрение КИС требует значительных инвестиций: стоимость таких
инвестиций может составлять от нескольких тысяч до нескольких миллионов
долларов.
Сразу следует отметить, что основной целью внедрения такой системы
является поддержание эффективного функционирования организации, через
возможность максимизации прибыли в рамках основной деятельности. Для
того чтобы оценить насколько эффективна та или иная система, были
разработаны специальные методы оценки. На данный момент существует три
группы, на которые делятся методы оценки эффективности КИС. К ним
относятся:
1. Традиционные финансовые методы;
2. Вероятностные методы;
3. Инструменты качественного анализа [27].
Основными расчетными показателями, которые использует данный
метод, являются: чистый дисконтированный доход и внутренняя норма
доходности.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – это сумма текущих
эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу. Ниже
представлена формула для ЧДД для случая, когда инфляция за период не
учитывается, или расчет производится в текущих (базовых) ценах:
ЧДД =∑ (Pt−Зt )×1(1+ E) tTt=1 (1.1)

где
𝑃𝑡- результаты, достигаемые на шаге расчета t;
З-затраты, осуществляемые на том же шаге;
t- номер шага расчета, на котором производится ликвидация объекта;
Э𝑡=(𝑃𝑡−З𝑡) - эффект, который достигается на t-ом шаге расчета.
Если при расчете данный показатель образует положительное число, то

проект, для которого он рассчитывался, считается рентабельным (при данной
норме дисконта).
22
Показатель внутренней нормы доходности (ВНД) не имеет
ограничений, присущих чистому дисконтированному доходу. Внутренняя
норма доходности представляет собой норму дисконта, при которой сумма
приведенных эффектов равна капитальным вложениям. Формула данного
показателя представлена далее:
∑( Pt −Bt )× 1(1+ Eвн)=∑ K (1+ Eвн) tТt=1 Тt=1(1.2)
где
K - сумма дисконтированных капитальных вложений,
𝐸вн – норма дисконта.
Каждый из вышеперечисленных показателей используется для разных

задач. ЧДД показывает, будет ли проект в целом эффективным и окупаемым.
В случае если это так, производится расчет ВНД, который затем
сравнивается с предполагаемой инвестором нормой доходности. Данные
шаги являются обязательными при участии в новых инвестиционных
проектах, вследствие чего каждый потенциальный инвестор должен уметь
рассчитывать эти показатели.
Если в результате сравнения ВНД и ожидаемого инвестором дохода
расчетный показатель становится выше, то инвестиции в данный проект
оправданы, и можно уже рассматривать вопрос о принятии участия в нем.
Конечно, могут образовываться ситуации, в которых выделенные нами
показатели будут иметь противоположные результаты. В таком случае
мировой практикой было предложено отдавать предпочтение показателю
ЧДД. ВНД же в свою очередь будет иметь больший вес только в том случае,
если стоимость капитала стоимость капитала ЧДД равна нулю, или когда
наличная стоимость притока денежных средств равна наличной стоимости
оттока [28].
Основным плюсом финансовых методов является простота их
использования. Основываясь на общепринятых критериях, они позволяют с
высокой степенью достоверности определить рентабельность новых
проектов. Однако, несмотря на это у ВНД и ЧДД существует и существенный
недостаток: для их расчета требуются точные данные, характеризующие
приток и отток денежных средств. Если отток денежных средств определить
несложно – достаточно обратиться к документам, отражающим все расходы
организации – то приток денежных средств намного сложнее точно оценить,
в первую очередь из-за возможности спекуляции и махинаций с
бухгалтерскими данными.
23
«Классическим» направлением экономии до сих пор считается
снижение себестоимости продукции. Однако повышение качества
продукции, наблюдаемое при внедрении современных ИТ, как правило,
влечет за собой повышение ее себестоимости (необходимость применения
новых материалов и внедрения новых технологий в сфере производства,
модернизации оборудования), что является аргументом для отказа от них.
Являясь долговременными инвестициями, многие предприниматели не видят
долгосрочных перспектив такого внедрения, в конечном итоге теряя в
производительности и качестве продукции.
2. Вероятностные методы оценки. Основным преимуществом данных
методов является возможность оценки вероятности возникновения риска и
появления новых возможностей (таких как повышение
конкурентоспособности продукции, снижение рисков своевременного
завершения проекта и др.) с помощью статистических и математических
моделей. Наиболее предпочтительно использование вероятностных методов,
когда уже существует большая статистическая база по другим организациям
с уже известными статистическими показателями.
В качестве примера использования вероятностных методов оценки
можно представить вероятность своевременного и качественного
выполнения проекта по разработке изделия Для того чтобы при помощи
данного метода создать объективную оценку, требуется оценить количество
ошибок в конструкторской документации и насколько трудоемко их
исправление. Чтобы построить модель, отражающую этот процесс, требуется
собрать статистику о возникновении ошибок в конструкторской
документации, а также данные о других проектных рисках, которые связаны,
например, с методами управления процессами прикладного программного
обеспечения. Зачастую предприятия не собирают подобную статистику и
необходимые данные, и поэтому вероятностные методы оценки не
пользуются большой популярностью при работе. Как следствие, происходит
ориентация только на программно-технический аспект.
Существует причина, которая не позволяет максимально полно
использовать изученные нами методы финансовой и вероятностной оценки.
Современные экономические условия не позволяют точно спрогнозировать
изменение показателей работы предприятия ввиду большого разнообразия
факторов, влияющего на его деятельность. В этом плане значительным
продвижением вперед в оценке деятельности предприятия было
использование качественных методов.
3. Инструменты качественного анализа. Достоинством качественных
(эвристических) методов считается возможность дополнить количественные
расчеты качественными оценками. Одним из видов качественных
24
показателей считается применение экспертных оценок. Качественные
методики принимают во внимание взгляды разных специалистов в компании,
в связи с этим их использование дает возможность достигнуть лучшего
результата. Бесспорным плюсом подобных методов считается относительная
легкость расчета показателей. Тем не менее, имеется также минус – делая
упор на экономические аспекты внедрения КИС, действительные процессы
работы организации могут отражаться косвенно [26, c. 121-123].
Главным недостатком применения такой системы является ее
сложность. Для эффективного ее внедрения необходимо разработать
собственные комплексные показатели, которые бы позволили максимально
точно оценить качественные характеристики предприятия. И помимо
разработки самой системы показателей, ее нужно внедрить на все этапы
цепочки создания дополнительной стоимости, затрагивая все подразделения
организации. Кроме того, неотрывно от использования качественных
показателей существует проблема субъективности восприятия информации –
в том же методе экспертных оценок опрашиваемые работники будут
выдавать информацию исходя из субъективных наблюдений, прошедших
через призму личностного восприятия. В результате используя данный метод
может возникать сложность в объективной оценке эффективности КИС.
Поэтому к специалистам, которые осуществляют разработку системы
показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать
большим опытом работы в сфере ИТ и достаточным уровнем знаний в
области инновационного менеджмента.
Оценка результатов внедрения КИС. Расходы на разработку
конкретной КИС условно просто определить, особенно прямые. Их, как
правило, можно определить в период технического анализа применения
системы. Косвенные затраты, появляющиеся при задержках внедрения КИС,
практически нельзя измерить. Тем не менее, для сравнения намного тяжелее
получить подтверждение ожидаемых выгод, чем ожидаемых затрат.
Очень часто менеджеры организации затрудняются правильно
определить, какие системы должны быть установлены и как оценивать
выгоды, которые внедряемая система должна привнести на предприятие.
Проекты разработки и использования информационных систем могут быть
очень дорогостоящими и не всегда очевидно, принесет ли это пользу
организации. [19,с. 94].
Главные причины, почему приносимую информационными системами
прибыль очень трудно оценить:
 выгоды достигаются в течение продолжительного периода
времени;
 выгода неосязаема;
25
 трудно выразить в количественном выражении стратегические и
конкурентные выгоды;
 результаты использования КИС являются косвенными и поэтому
неотличимы от результатов других введенных факторов.
Заслуживает внимания подход к оценке выгод от внедрения КИС,
описанный в работе Giaglis G., Mylonopoulos N. Авторы методики
предлагают все возможности от использования КИС и разделить их на
прямые и косвенные.
Прямые выгоды - это прямые инновационные результаты, которые
легко оценить. Прямые выгоды - это обычно уменьшение затрат, к примеру,
уменьшение объёма работы по вводу данных электронной системы заказов,
уменьшение количества бумажных документов.
Косвенные результаты внедрения информационных систем и
технологий включают в себя:
 Неосязаемые выгоды, например поддержки принятия решений,
улучшают взаимодействие с пользователем;
 Непрямые выгоды, которые рассматриваются как результат
дальнейших инвестиций. К примеру, внедрение локальной сети на
предприятии улучшает внутреннюю инфраструктуру;
 Стратегические выгоды, которые приводят разработке новой
деловой стратегии [29].
Следует привести пример внедрения КИС на конкретные предприятия.
Сегодня фирма 1С вместе со своими многочисленными партнерами активно
трудится в направлении разработки и совершенствования методик внедрения
своих продуктов. И если смотреть на практику последних внедрений
(«Камаз», «Трансмашхолдинг», «ЮниМилк» и др.), правильно подобранный
подход к внедрению систем, основанных на платформе «1С:Предприятие», в
больших компаниях даёт замечательный результат, который способен
конкурировать с продуктами той же компании SAP AG. При этом
сохраняется главное преимущество, относящееся к продуктам 1С - более
низкая стоимость лицензий.
Оценка эффективности.
Чтобы правильно провести оценку эффективности, необходимо заранее
определить соответствующие показатели, по которым будут отслеживаться
изменения. Перед началом проекта необходимо измерить значения основных
показателей. После реализации проекта можно проанализировать их для
сравнения как стало после и как было до внедрения КИС. Сложность состоит
в том, что результаты от внедрения КИС индивидуальны для каждой
26
конкретной компании [13]. Поэтому владельцы бизнеса делают
приблизительную оценку.
Основные показатели эффективности можно разделить на 3 категории:
 Прямая коммерческая эффективность;
 Косвенная коммерческая эффективность;
 Эффективность снижения риска.
Прямая коммерческая эффективность. Необходимо рассчитать и
сравнить прибыль, которую приносит любой отдел до внедрения и после.
Нужно из общей выручки за месяц вычесть все издержки как фиксированные
(зарплаты, аренда), так и переменные (телефония, абонентская плата, прочие
расходы). Таким образом, получаем чистую прибыль, которую приносит
отдел продаж без КИС. Кроме того, по той же схеме мы рассчитываем
чистую прибыль после реализации.
Расчет косвенного влияния от внедрения КИС также основан на
сравнении показателей до и после реализации проекта. Но теперь мы
смотрим на LTV/LTP.
‘LTV/LTP (Lifetime Value, Lifetime Profit) — «пожизненная» ценность
(клиента) — доход/прибыль, предоставленная клиентом в течение периода
(жизненного цикла) его покупательной активности. Эти показатели
определяются следующим образом:
LTV = (Продолжительность отношений /Средний период времени
между покупками) * Средняя цена покупки;
LTP = (Продолжительность отношений /Средний период времени
между покупками) * Средняя доходность покупки’.
Можно рассчитать эти показатели для случая увеличения жизненного
цикла клиента (из-за увеличения лояльности клиентов) на 25%, при условии,
что планируется увеличить клиентскую базу на 75% за три года
Эффективность снижения рисков. Состав рисков проекта КИС можно
разделить на две категории: деловые риски и технологические риски.
Деловые риски влияют на убытки, связанные с уменьшением прибыли от
потребителей продуктов и услуг, а технологические риски влияют на
сложность внедрения и адаптации новых технологий. Риски проекта
объединяют в общую группу все риски, которые негативно влияют на
стоимость, качество, время и результат внедряемого решения. Группировка
рисков по категориям позволяет выявить недостатки и нехватку ресурсов, не
сосредотачиваясь на одной области [28].
Без использования методики, адаптированной к фирме, КИС не может
быть успешно реализована. Процесс управления рисками является одним из
главных частей внедрения, и его задачи - это снизить степень влияния
непредвиденных обстоятельств на проект и ускорить процесс принятия
27
управленческих решений, увеличив, таким образом, конкурентные
преимущества на рынке. В фирмах, которые за частую, не оценивают риски,
процесс автоматизации увеличивается в разы.
Подводя итог, важным плюсом инструментов КИС является
способность отследить и анализировать процесс достижение целей на всех
этапах и принимать, в нужное для этого время, управленческие решения для
корректировки развития компании. В эту категорию входят ситуации, в
которых автоматизация и использование КИС предотвращает негативное
влияние внешних или внутренних факторов на развитие компании.
28
ГЛАВА 2
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ 1С НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО
«ЭКОСПЕЦРЕСУРС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика

предприятия ООО «Экоспецресурс»
Внедрение корпоративной информационной системы в данной работе

будет рассматриваться на основе деятельности компании ООО
«Экоспецресурс». Фирма ООО «Экоспецресурс» была основана в 2016 году.
Данная компания была ориентирована на рынок сельскохозяйственной
техники. Основной целью предприятия стало, осуществлять оптовую
реализацию широкого спектра сельскохозяйственной техники для
агропромышленного комплекса. В 2017 году компания ООО
«Экоспецресурс» стала дилером нескольких заводов производящих
техническое оборудование для агропромышленного комплекса, представляя
их продукцию на территории Республики Беларусь. В 2018 году фирма ввела
практику организации собственных конференций и семинаров. Успешно
прошла встреча сообщества руководителей промышленных предприятий и
еще 2 конференции с компаниями-представителями. У данной компании,
есть компании-конкуренты, поэтому необходимо иметь свои особенные,
отличные от других, характеристики и предложения. Предприятие ООО
«Экрспецресурс» может быть конкурентоспособна благодаря умению
находить подход к клиенту, это является ключевым подходом данной фирмы.
Данный подход возможен благодаря интеллектуальному анализу данных, он
собирает информацию о клиентах, помогает определить самые продаваемые
товары [16]. Таким образом, можно заметить, что компания уделяет большое
внимание не только качеству выполняемой продукции.
Своей основной стратегической целью компания «Экоспецресурс»
видит сохранение и укрепление позиций в сфере предложения
сельскохозяйственной техники для разных организаций. Основными
инструментами в достижении стратегической цели должны стать
качественные преобразования в деятельности, активное участие и
непрерывное развитие команды специалистов, и использование современных
технологий.
Основные стратегические задачи:
 Иметь сильные и влиятельные позиции на рынке
 Быть лидером в качестве обслуживания
29
 Внедрение новых и повышение качества имеющихся услуг
 Повышение качества управления
 Сокращение затрат
Поскольку компания ООО «Экоспецресурс» работает одновременно с
разными экономическим потоками, то она имеет сложную внутреннюю
структуру (рисунок 2.1)
Гениральный
директор
Зам
Исполнительный
директора по Бухгалтерия
директор
экономике
Производ Отдел Отдел Отдел Главный

ственный изучения торгов снабжения бухгалтер
отдел рынка
Бухгалтер Бухгалтер
Рисунок 2.1- Структура компании ООО «Экоспецресурс»

Примечание – Источник: собственная разработка автора на основе [32].
Как можно заметить схема компании ООО «Экоспецресурс» весьма

разветвленная и имеет несколько основных отделов:
 Производственный
 Изучения рынка
 Торгов
 Снабжения
 Бухгалтерия
30
Внедрение «1С:Предприятие» в данную компанию окажет влияние на
все отделы, но в большей степени на отдел изучения рынка и бухгалтерию,
поскольку их работа заключается в анализе финансовых потоков и данные
отделы будут гораздо чаще использовать внедренную КИС.
Необходимо обратить внимание на техническое обеспечение фирмы.
На местах сотрудниках используются лицензионные операционные системы
Windows XP, Windows 7. Предприятие использует WizWhy предприятия
WizSoft. Сервера компании работают под управлением операционной
системы MS Windows Server 2016.
Корпоративная почта работает под управлением программного
продукта для обмена сообщениями и совместной работы Microsoft Exchange
Server (гибкая и надежная платформа для обмена сообщениями, которая
помогает повысить продуктивность пользователей с помощью повсеместного
доступа к электронным коммуникациям и снизить риски с помощью средств
контроля и защиты информации).
Далее в таблицах представлены конкретные данные: анализ счета по
видам деятельности за 2019 г и анализ структуры актива бухгалтерского
баланса.
Таблица 2.1. - Анализ счета (в рублях) по видам деятельности за 2019 г

Виды Выручка Себесто В том НДС Управле Прибы Убыток
деятельнос имость числе нческие ль
ти покупная расходы
стоимость
Оказание 35185,30 23698,92 - 5864,22 7437,22 - 1815,06

услуг
Оптовая 923162,4 621044,8 621044,81 131527,9 33001,26 82341, -
торговля 2 24
Розничная 217267,5 252421,1 252421,15 20013,87 - - 55167,48
торговля 4
Сдача в 6735,50 - - 1122,55 1523,41 4089,5 -
наем собст. 4
недвиж.
имущества
Итого 1182350, 897156,0 873465,96 158528,5 41961,89 86430, 56982,54
76 7 4 78
Примечание – Источник: собственная разработка автора на основе [32]
31
Согласно анализу счета по видам деятельности за 2019 год (таблица
2.1) можно заметить, что фирма занимается множеством различных видов
деятельности, но не все из ни них приносят прибыль. Есть убыточные виды
деятельности, а именно: оказание услуг и розничная торговля. Что бы данные
процессы снова начали приносить прибыль, необходимо их полный анализ и
реорганизация. В крайнем случае, если новые подходы не помогут,
необходимо отказаться от дальнейшего содержания данных работ и
перебросить освободившиеся ресурсы на другие виды деятельности.
Таблица 2.2- Анализ структуры актива бухгалтерского баланса

Активы Показатели структуры актива в валюте (итоге) баланса (тысяч рублей)
На 31.12.2018 г. На 31.12.2019 г. Прирост(+),
снижение(-)
Абсолютна Удельны Абсолютна Удельны Абсолютна Удельны
я величина й вес, % я величина й вес, % я величина й вес, %
1.Долгосрочны 505 28,73 643 42,44 138 13,71
е активы
Основные 503 28,61 516 34,06 13 5,45
средства
Нематериальны 1 0,06 1 0,07 - 0,01
е активы
Вложения в 1 0,06 5 0,33 4 0,27
долгосрочные
активы
Долгосрочная - - 121 7,99 121 7,99
дебиторская
задолженность
2.Краткосрочн 1253 71,27 872 57,56 -381 -13,71
ые активы
Запасы 242 13,77 223 14,72 -19 0,95
В том числе 16 0,91 24 1,58 8 0,67
материалы
Готовая 226 12,86 199 13,14 -27 0,28
продукция и
товары
Краткосрочная 1008 57,34 649 42,84 -359 -14,50
дебиторская
задолженность
32
Денежные 3 0,17 - - -3 -0,17
средства и их
эквиваленты
Баланс 1758 100 1515 100 -243 х
Исходя из приведенных данных (таблица 2.2), наблюдается следующее,

что в сравнение с 2018 годом в 2019 году наблюдается сильное снижение в
краткосрочных активах:
 готовой продукции и товаров,
 краткосрочной дебиторской задолженности
 денежных средств и их эквивалентов.
Данное снижение показывает, что эффективность работы компании
ООО «Экоспецресурс» нарушена. Требуется автоматизация процессов,
снижение всех возможных расходов и поиск новых клиентов. Следует
заметить, что в отличие от краткосрочных активов, долгосрочные активы
выросли в 2019 году, это доказывает, что курс, которого придерживается
фирма верный.
Деятельность фирмы направлена на обеспечение наиболее полного и
своевременного удовлетворения спроса населения на товары народного
потребления на основе высокой культуры торгового обслуживания,
эффективного использования материальных, трудовых и финансовых
ресурсов, соблюдения режима экономии и оптимизации издержек
обращения, укрепления трудовой дисциплины. Кроме основного вида
деятельности – розничной торговли, торговые предприятия общества
производят отпуск товаров юридическим лицам и индивидуальным
предпринимателям для собственного потребления. Одной из главных
характеристик в оптовой торговле является постоянство качества. Сроки
реализации продукции ограничены, поэтому происходит бесперебойная
реализация свежей продукции, постоянно ведется работа над обновлением
ассортимента реализуемой продукции. Но, несмотря на это, необходимо
искать новые рынки сбыта, улучшать качество и обновлять ассортимент
продукции.
Далее будет приведен анализ рентабельности (таблица 2.4) и
показателей доходности (таблица 2.3) компании ООО «Экоспецресурс» за
2018 и 2019 года.
33
Таблица 2. 3- Расчет показателей доходности
за 2018 за 2019
Наименование показателя изменение
базис отчет
1. Доходность активов 0,505 0,643 0,138
2. Доходность собственного капитала 0,503 0,516 0,013
3. Доходность заемного капитала 1,876 1,559 -0,317
4. Доходность совокупных расходов 1,267 1,252 -0,015
Полученная компанией прибыль, на каждый рубль вложений в ее

активы, выросла на 0,138 рублей. Так же на каждый рубль собственных
средств, вложенных в активы, в отчетном периоде приходится 0,516 руб.
дохода, что на 0,013 рублей больше, если сопоставлять с прошлым периодом
предыдущего года.
Можно заметить, что поступления дохода, на рубль привлеченных
средств, в отчетном периоде упало на 0,317 рублей. Степень дохода,
приходящегося на каждый рубль величины совокупных затрат компании в
отчетном периоде упало на 0,015 руб.
Исходя из приведенных данных (таблица 2.3) в исследуемом периоде
прослеживается падение половины всех коэффициентов дохода, что говорит
об уменьшение эффективности использования средств, привлекаемых с
целью реализации финансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 2.4- Расчет основных показателей рентабельности

за за
Наименование показателя 2018 2019 изменение
базис отчет
Экономическая рентабельность
1. Рентабельность совокупных активов 0,085 0,081 -0,004
2. Эффективность вне оборотного капитала 0,169 0,210 0,031
3. Рентабельность собственного капитала 0,069 0,112 0,041

34
4. Рентабельность вложенного капитала 0,073 0,099 0,026
5. Рентабельность инвестиций 0,104 0,106 0,002
6. Рентабельность заемного капитала 0,499 0,397 -0,102
7. Рентабельность производства 0,387 0,371 -0,016
8. Рентабельность продаж 0,263 0,251 -0,012
9. Общая рентабельность 0,226 0,215 -0,011
Согласно приведенным данным (таблица 2.4) рентабельность

совокупных активов показывает продуктивность применения всех ресурсов
фирмы. Уменьшение показателя на 0,4 % говорит об уменьшении спроса на
товары, это негативный признак.
Рентабельность вне оборотного капитала определяет продуктивность
применения основных средств фирмы, показывая, соответствие общего
объема имеющихся основных средств к масштабу бизнеса предприятия.
Эффективность применения вне оборотного капитала увеличилась на 3.1 %,
что показывает полную загрузку оборудования и отсутствии резервов, так и о
существенном уровне физического и морального износа оборудования.
Рентабельность вложенного капитала показывает продуктивность
инвестиционной деятельности фирмы, как грамотно работают менеджеры с
заемным и с собственным капиталом. Рост показателей говорит о верной
стратегии компании направленной на повышении эффективности
применения капитала.
Рентабельность заемного капитала отображает значение прибыли,
приходящейся на каждый рубль заемных средств. В отчетном периоде
рентабельность заемного капитала составляет 39,7%, что, несомненно, ниже,
чем в предыдущем периоде. Следовательно, эффективность
производственной работы уменьшилась.
Рентабельность продаж определяет продуктивность коммерческой
деятельности: какое количество дохода получает компания с рубля продаж. В
данном случае наблюдается уменьшение показателя рентабельности продаж
на 1,4%, это отрицательный результат. Прослеживается сокращение
рентабельности производств.
Дополнительно можно проанализировать динамику показателей
рентабельности (рисунок 2.2).
35
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
а а ж ь
тал ст
в да ост
и од р о н
ка
п
зв п ель
о и ть б
ог ро ос та
н п ьн ен
ем ть л р
а с бе ая
ть
з
ьно н та бщ
с л
о бе Ре О
л ьн н та
бе Ре
н та
Pе
Рисунок 2.2- Динамика показателей рентабельности компании

ООО «Экоспецресурс»
Исходя из полученной диаграммы (рисунка 2.2) можно заметить, что

динамика показателей рентабельности отрицательная по сравнению с
36
прошлым годом. Дабы избежать курс ежегодного снижения рентабельности,
необходимо оптимизация расходов и реорганизация компании.
В качестве целевого ориентира компания ООО «Экоспецресурс» ставит
задачу повышения эффективности, что будет обеспечено ростом объема
прибыли и увеличения спроса услуг, предоставляемых компанией, у
клиентов (таблица 2.5).
Таблица 2.5- Расчет коэффициентов платежеспособности организации

Наименование показателя На начало На конец периода Нормативное
периода значение
коэффициента
Коэффициент текущей 0,98 1,15 К 1≥ 1.5
ликвидности (К1)
К 1= КА / КО

Коэффициент -0,02 0,13 К 2≥ 0.2
обеспеченности
собственными оборотными
средствами (К2)
К 2=((СК + ДО− Да))/ КА
Коэффициент 0,81 0,76 К 3 ≤0.85

обеспеченности
обязательств активами (К3)
К 3=((КО + ДО))/ИБ
СК – собственный капитал предприятия

ДО – долгосрочные обязательства предприятия
ДА – долгосрочные активы
КА – краткосрочные активы
ИБ - итог бухгалтерского баланса
Согласно полученным данным (таблица 2.5), можно заметить, что
коэффициент текущей ликвидности (К1) увеличился на 0,17 %, Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) увеличился на
0,15% и коэффициент обеспеченности обязательств активами (К3)
уменьшился на 0,05 %. На конец периода данная компания смогла
37
нормализовать свою экономическую деятельность и продолжить свое
развитие. На это повлияло:
 Повышение коэффициента конверсии – перехода клиента из
категории потенциального в разряд реального покупателя.
 Увеличение маржинальной прибыли.
 Повышение количества повторных продаж.
 Рост средней суммы чека.
 Заключение долгосрочного партнёрства с предприятием,
продающим смежную продукцию.
Развитие компании предполагает осуществление поступательного
перехода к выстраиванию клиентоориентированной модели ведения бизнеса,
предлагающей конкурентные продукты и высокое качество обслуживания
клиентов, построенной на максимально возможной централизации и
автоматизации процессов, современной системе управления
высококвалифицированным персоналом, внедрении идеологии постоянных
улучшений и совершенствования, высокой корпоративной культуре и
лояльности клиентов. Успешно функционирует в сфере
сельскохозяйственной техники.
Программное обеспечение является самой важнейшей составляющей
любой информационной системы. В нынешнее время присутствует просто
огромнейшее количество программ и различных приложений, благодаря
которым удаётся реализовать различные информационные процессы. Все они
смогут удовлетворить информационные потребности того либо иного
пользователя. Более того, ПО используется в компаниях для ведения бизнеса
или же для разработки другого программного обеспечения.
2.2. Анализ и особенности бизнес-процессов на предприятия

ООО «Экоспецресурс»
Отмечают ряд методов субъективной оценки бизнес-процессов. В

большинстве, данные методы были разработаны последователями
методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и
Чампи и так далее. Помимо этого, с целью лучшего анализа процессов могут
применяться знакомые методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи
Бостонской матрицы и другие.
В компании ООО «Экоспецресурс» имеются три основных бизнес-
процесса, а именно:
 Производство и дальнейшая реализация пластмассовых изделий
на строительные заводы.
38
 Покупка изоляционных материалов на российских заводах и
дальнейшая поставка на заводы Республики Беларусь
 Покупка запчастей и дальнейшая поставка
SWOT-анализ процесса
SWOT-анализ - это инструмент для качественной предварительной
оценки процесса. Полученные данных способом результаты, могут быть
использованы с целью нахождения причин низкой производительности
процесса.
Поскольку все три бизнес-процесса схожи (так как все данные бизнес-
процессы занимаются покупкой товаров либо его производных у
поставщиков и в дальнейшем фирма продает его клиентам, единственным
различием является лишь сам продаваемый товар), то можно сделать их
общий анализ. В таблице 2.6 приводится SWOT-анализ процессов.
Таблица 2.6- SWOT-анализ процессов

Сильные стороны Слабые стороны
 Высокое качество продукции  Клиенты не удовлетворены сроками
процесса. поставки продукции.
 Наличие квалифицированных  Частичное дублирование функций
кадров.  Нет должностных инструкций для
исполнителей
 Низкий уровень использования
мощностей
Возможности Угрозы
 Повышение эффективности за счет  Потеря клиентов из-за длительной
внедрения КИС поставки продукции
 Уменьшение времени выполнения  Снижение качества продукции.
заказов за счет дальнейшей  Сильная зависимость от личных
автоматизации исполнителей процесса
 Тесное сотрудничество с азиатскими  Снижение уровня заработной платы
странами
39
Исходя из полученных данных (таблица 2.6), можно сделать вывод, что
одной из самых слабых сторон является скорость поставки продукции из-за
чего в дальнейшем можно потерять клиентов. Так же немало важным
фактором является снижение качества продукции, компании приходиться
экономить на качестве из-за повышения цен на сырье, транспортных
расходов и так далее. Существует риск ухода менеджера с его клиентской
базой к конкурентам.
Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей
Выделение проблемных областей - лучший способ качественного
анализа процесса [16]. Основная цель данного метода заключается в
установлении тенденции последующего более основательного анализа. Для
поиска проблемных областей необходимо сформировать схему процесса,
продемонстрировав главные группы функций и тех, кто их исполняет.
Обнаружение проблемных областей достигается с помощью
интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в
рассматриваемом процессе. Рассматриваются сразу три бизнес-процесса в
силу своей схожести.
Рисунок 2.3- Проблемные области бизнес-процесса

На рисунке 2.3 показаны четыре проблемные области. Первая из них

связана с закупкой продукции, вторая — с привлечением заказчиков, третья
40
— с выполнением договорённостей, четвертая — с осуществлением расчетов
за выполненные работы и оборудование. Основная проблема заключается в
том что, из-за несвоевременной оплаты за свою выполненную работу данная
компания, не имеет возможности вовремя совершать закупки, что изрядно
тормозит весь процесс, что в свою очередь отражается на отношениях со
старыми и новыми подрядчиками. Новые подрядчики недовольны
задержками поставок, старые не могут рассчитаться за выполненную работу.
Ранжирование процессов на основе субъективной оценки
Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии
проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу
организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую
очередь.
Перечень основных процессов организации:
 Подбор оборудования
 Подготовка кадров
 Подготовка помещения
 Маркетинг исследование
 Сбыт продукции
 Составление договоров с поставщиками
 Организация системы сбыта
Таблица 2.7- Ранжирование процессов организации
Важность Высокая Средняя Низкая
процесса/состояние эффективность эффективность эффективность
процесса
Очень важный Маркетинг - -
процесс исследование
Важный процесс Сбыт продукции Подготовка кадров Составление

договоров с
поставщиками
Второстепенный Организация Подбор Подготовка

процесс системы сбыта оборудования помещения

Анализ (таблица 2.7) показывает, что процесс «составление договоров
с поставщиками» важен для деятельности организации и в то же время
наименее эффективен. В первую очередь необходимо направить усилия на
анализ и реорганизацию процессов расположенных в столбце «низкая
эффективность», это окажет положительный эффект на экономическое и
41
юридическое состояние компании. С течением времени расположение
процессов в ячейках таблицы может меняться.
Показатели стоимости процесса
Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп
показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:
 стоимость процесса в целом;
 показатели стоимости процесса:
 затраты на оплату труда исполнителей;
 амортизация оборудования и нематериальных активов;
 затраты на тепло- и энергоносители;
 затраты на связь;
 затраты на получение информации;
 затраты на повышение квалификации исполнителей;
 показатели стоимости продуктов процесса:
 стоимость сырья и материалов;
 затраты на оплату труда;
 амортизация оборудования;
 прочие затраты.
120000
100000
80000
60000 заплата персонала

стоимость сырья
транспортные расходы
40000
20000
0
1 кв 2 кв 3 кв 4 кв
Рисунок 2.4 -
Изменение стоимостных показателей процесса
Для наглядности разберем бизнес-процесс за 2019 год « производство и

дальнейшая реализация пластмассовых изделий на строительные заводы».
Проанализируем основные показатели: заработная плата персонала,
стоимость сырья, и транспортные расходы. Исходя из полученных данных
42
(рисунок 2.4), можем наблюдать, что со второго квартала стоимость на сырье
начало расти, что в свою очередь вызвало частичное снижение работной
платы и увеличение стоимости всего бизнес-процесса. Транспортные
расходы тоже, начиная с первого квартала, начали расти, это связано с
ростом цен на бензин и расходами на сезонное обслуживание транспортного
средства.
2.3 SNW-анализ внутренних срезов и среды предприятия ООО

«Экоспецресурс»
Анализ внутренних срезов поможет оценить степень протекания и

эффективность процессов, оправданность их использования, а также их
ресурсозатратность [40]. Аббревиатура SNW отражает характер позиции
предприятия по исследуемому фактору: S-сильная позиция; N-нейтральная
позиция; W-слабая позиция. На основе данных, делается вывод об общей
эффективности стратегии организации, ее конкурентных преимуществах и
недостатках, а также выявляются проблемные области бизнес-процессов. В
целях оценки внутренней среды предприятия ООО «Экоспецресурс» был
выбран анализ срезов организации. Будет продемонстрировано сравнение с
другой организацией отрасли, был взят ближайший конкурент. В качестве
такого была выбрана организация ООО «Белтайрторг». Оценка внутренней
среды организации ООО «Экоспецресурс» проведена на основе четырех
сфер: кадры, организация, производство и маркетинг методом внутренних
срезов, представлена в таблицах 2.8 - 2.11.
Таблица 2.8- Оценка среды кадров предприятия ООО «Экоспецресурс»

Сфера Фактор Оценка
ООО «Экоспецресурс» ООО «Белтайрторг»
Кадры Управленчес Достаточная квалификация Достаточная квалификация
управленцев для решения управленцев для решения
кий
вопросов планирования и вопросов планирования и
персонал контроля; Доминантная цель контроля; Приоритетная цель -
для руководства это расширение сферы деятельности
оптимизация
производственного процесса
для получения прибыли
организации
Мотивация Прямая сдельная система Прямая сдельная система
заработной платы; Мотивация заработной платы; Мотивация
сотрудников
сотрудников только через сотрудников только через
финансовое вознаграждение финансовое вознаграждение
Отсутствие возможности Возможность занять
занять руководящие руководящие должности.
43
должности, так как их
количество минимально, и все
они заняты
Стиль Использование авторитарного Использование авторитарного
стиля управления; стиля управления; Оптимальный
управления
Оптимальный стиль, учитывая стиль, учитывая деятельность
деятельность предприятия, его предприятия, его масштаб и
масштаб и количество количество персонала
персонала
Требования Высокая квалификация Высокая квалификация
работников, предпочтительнее работников, предпочтительнее с
к рабочему
с опытом работы, что опытом работы, что
персоналу соответствует текущим и соответствует текущим и
будущим целям организации будущим целям организации
Текучесть и На предприятие 30 человек Высокая текучесть кадров;
персоналу из них 20 на Возможность прохождение
найм новых
постоянной основе; Низкая обучения перед непосредственно
кадров текучесть кадров (обусловлена производством
личными контактами).
Сравнивая две данных конкурентных фирмы в сфере кадров, можно
заметить незначительные отличия, а именно в текучке кадров и найме новых,
у ООО «Белтайрторг» данный показатель высокий в отличие от ООО
Таблица 2.9- Оценка организационной среды предприятия ООО

Орган Эффективно Линейно-функциональная Линейно-функциональная
сть текущей организационная структура; организационная структура;
изация
организацио Структура оптимальна с точки Структура оптимальна с точки
нной зрения масштабов, количества зрения масштабов, количества
структуры сотрудников и деятельности сотрудников и деятельности
организации; На предприятии организации; На предприятии
распределены права и распределены права и
обязанности работников, что обязанности работников, что
отражено в должностных отражено в должностных
инструкциях; инструкциях;
Коммуникац Отсутствие эффективной Имеется эффективная системы
ии системы информирования информирования персонала
персонала; До сотрудников
доводятся только плановые
задачи
Принятие Решения принимаются Решения принимаются высшим
высшим руководством руководством компании.
решений
компании путем проведения
«мозгового штурма» или
44
экспертной оценки
деятельности
Организацио Коллектив не придерживается Коллектив придерживается
чисто формальными рабочими чисто формальными рабочими
нная
отношения. отношения: начальник -
культура подчиненный
Сравнивая две данных конкурентных фирмы в сфере организации,

можно заметить значительные отличия, а именно в организационной
структуре и коммуникации. Коллектив ООО «Экоспецресурс» не
придерживается чисто формальными рабочими отношения, проводя
внеплановые мероприятия в нерабочее время, что улучшает
взаимоотношения внутри коллектива и повышает эффективность работы.
Таблица 2. 10- Оценка производственной среды предприятия ООО
Произ Оснащенность и Периодическое Современный парк
модернизация проведение модернизации производственного
водств
производственно производственного оборудования
о го оборудования оборудования (последнее
в 2017 году)
Контроль Тщательный контроль Тщательный контроль качества
качества качества готовой готовой продукции.
продукции.
Загруженность Наличие крупных Наличие крупных
производственн производственных производственных мощностей;
ых мощностей мощностей; Малая их Высокая загруженность
загруженность, связанная мощностей
с неэффективным поиском
новых клиентов и
низкопродуктивной
работой с клиентской
базой
Стоимость Широкий выбор Широкий выбор поставщиков
закупки сырья и поставщиков комплектующих; Высокая
зависимость от комплектующих; Высокая доступность производственных
поставщиков доступность материалов; На некоторые
производственных ресурсы имеют высокую
материалов. стоимость приобретения, но в
целом цены приемлемы
Хранение Наличие собственного Наличие собственного склада,
запасов и склада, где, до отправки, где, до отправки, храниться как
готовой храниться как готовая готовая продукция, так и
продукции продукция, так и пришедшие компоненты
пришедшие компоненты производства
производства
45
Сравнивая две данных конкурентных фирмы в сфере производства,

можно заметить незначительные отличия в модернизации производственного
оборудования и в стоимости закупки сырья и зависимости от поставщиков.
Таблица 2.11-Оценка маркетинговой среды предприятия ООО

Марке Продукция и Контрактное производство Работа с заводами напрямую,
различных видов дилерство с российскими
тинг ее
фиксаторов, Работа с заводами по производству шин и
преимущества заводами напрямую. сельскохозяйственных изделий.
Деятельность Отсутствие отдела Присутствует отдел маркетинга;
маркетинга; Продвижение Продвижение идет за счет
отдела
идет за счет интернет сайта интернет сайта компании и
компании и положительного имиджа
продолжительного
присутствия на рынке,
работа со старыми
поставщиками.
Имидж ООО «Экоспецресурс» Положительный имидж
зарекомендовала себя как надежного производителя; Не
предприятия
надежного партнера, всегда дает отсрочки платежа
выполняющего все условия в
срок и дающего отсрочку
платежа
Жизненный Высокий жизненный цикл Средний жизненный цикл
произведенной продукции: произведенной продукции:
цикл
минимум 8-12 лет минимум 4-9 лет
продукции
Послепродаж Отсутствует данная функция Возможность отправки товара
обратно, для проведения замены
ное
обслуживание
Ценовая Продукция предприятия Продукция предприятия имеет
имеет среднюю отраслевую легкою отраслевую ценовую
политика
ценовую политику политику, за счет наличия
дилерских отношений с
заводами.
Доставка Используется водитель для Развитый собственный отдел
доставки товаров. логистики; Возможность работы
товара
и доставки товара по всей
России
46
Данные таблицы являются следствием анализа внутренней среды
компании и содержат основные выводы по каждой сфере, выделенной в ООО
«Экоспецресурс». В итоге, проведя качественный анализ по 4 срезам
организации, можно сделать вывод, что предприятие имеет равные условия с
конкурентом, почти в каждом аспекте деятельности представленного в
таблицах 11-14. Однако, в сравнении с ООО «Белтайрторг» выявляется ряд
существенных недостатков (отсутствие: дилерских отношений с заводами,
собственного развитого отдела логистики, замена бракованных товаров),
решение которых поможет компании вырваться в лидеры на рынке.
Далее, проведя качественный анализ внутренней среды, следует дать
количественную оценку. Для достижения этой цели воспользуемся SNW
анализом. Система оценки дополняется нейтральной позицией, которая
соответствует, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора
по аналогичным предприятиям. Оценка приведенных факторов в SNW
анализе будет проводиться на основе следующего критерия: - 5 -
результативность очень высокая (76 - 100%) - 0 - результативность
отсутствует, либо нет данных об оценке показателя; - 5 - результативность
очень низкая (10–15%); Отрицательные оценки характеризуют
соответствующую направленность действий персонала на изменения
состояния подсистем, SNW-анализ внутренней среды предприятия ООО
«Экоспецресурс» (Приложение Б).
Таким образом, исходя из данных SNW-анализа внутренней среды
предприятия ООО «Экоспецресурс», можно выделить следующие наиболее
сильные стороны:
1. Качество выпускаемой продукции;
2. Уровень технологической оснащенности;
3. Широта ассортимента и услуг;
4. Квалификация персонала;
5. Послепродажное обслуживание.
Это те факторы, в которых предприятие достигло наивысшего успеха,
обойдя по ним конкурента или идя вровень с ним. С другой стороны,
присутствуют и слабые стороны:
1. Низкий уровень использования мощностей;
2. Система мотивации и стимулирования;
3. Отсутствие необходимых информационных систем;
4. Неэффективные операции по поиску и текущей работе с
клиентом.
Таким образом, анализ предприятия ООО «Экоспецресурс» отражает,
что компания имеет широкий спектр возможностей преумножить свои
47
сильные стороны, так и набор средств по снижению негативного эффекта
угроз. Оценив каждое поле можно сделать вывод, что организации следует
выбрать стратегию использования возможностей для преодоления слабостей,
рассматривающую проблемы, заявленные в дипломном проекте. Если
предприятие ООО «Экоспецресурс» не будет обращать на них внимание, это
скажется на потере доли рынка и повлечет за собой снижение прибыли. В
первую очередь необходимо решить проблему низкой загруженности
мощностей предприятия, так как этот показатель напрямую влияет на
прибыль компании. Низкая загруженность является следствием
неэффективной работы менеджера по поиску клиентов и неинформативно
устроенного реестра клиентов. Предприятие давно присутствует на рынке и
имеет обширную базу, как знакомых потребителей, так и неизвестных. Как
рекомендацию, по решению данной проблемы, можно предложить компании
внедрить информационную систему, которая не только поможет улучшить
эффективность процесса работы с клиентами и систематизировать базу
данных, но и повысит общий уровень информационных систем на
предприятии и автоматизирует часть бизнес-процессов.
В целом, компания находится в стабильном состоянии. Выделенные
проблемы не являются не решаемыми, а зачастую имеют и несколько
вариантов решения. Главной и наиболее существенной является проблема
низкой загруженности мощностей предприятия. Это вызвано тем, что у
организации снижается клиентская база и количество заключаемых
контрактов из-за неэффективной работы отдела продаж и процессов работы с
клиентами и, как следствие, падает прибыль. Автоматизация данного
процесса поможет компании повысить работоспособность менеджеров,
сократит затраты. В соответствии со спецификой, стоит отметить, что
наиболее эффективный и мало затратный вариант – это совершенствование
системы продаж и процессов работы с клиентами, по средствам внедрения
КИС. Организации нужно уделять повышенное внимание уровню
обеспеченностью информационными продуктами. Это поможет компании
понять свое место на рынке предоставляемых товаров и услуг, узнать
наиболее приоритетные стороны развития бизнеса и собственной продукции.
48
ГЛАВА 3
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ 1С НА
ПРЕДПРИЯТИЕ ООО «ЭКОСПЕЦРЕСУРС»
3.1 Процесс внедрения «1С:Предпритятие» на ООО

Перед расчетом эффективности, стоит отметить, что посчитать прямую

финансовую выгоду от автоматизации довольно сложно. Так как, ввод
продукта «1С:Предпритятие» не приводит к возникновению источника
дохода, но возможно станет средством экономии. Экономический эффект
может быть только косвенным, и выражаться он будет в уменьшении
расходов либо увеличении производительности отдела или всей компании.
Этап создания базы данных является ключевым для внедрения
корпоративной информационной системы в рассматриваемую компанию. В
компании велась неструктурированная отчетность, особенно это касалось
данных о сметах, видах работ и их стоимости. Таким образом, в ходе работы
над проектом автоматизации была проделана работа по сбору информации в
единую базу. Эта база в дальнейшем должна послужить для анализа
планирования бюджета. На данном этапе представлена информация о
создании БД и её значимости в проекте автоматизации. Данные для создания
сводной таблицы были взяты из договоров подрядчиков, которые включали
информацию:
 Объект продукции;
 Наименование продукции;
 Единица измерения;
 Материалы (1 единица);
 Стоимость материалов (за 1 единицу);
 Общее количество материалов по видам работ;
 Общая стоимость.
Пример сметы из договора подрядчика представлен в таблице 3.1
Таблица 3.1- Расчет сметной стоимости

стоимость всего, руб., в
№ наименование работ Ед. изм объём т.ч. НДС
сдача в наём не жилых
1 помещ. м2 2000 1523,41
2 оптовая торговля 18429,59
49
фиксатор звезда
2.1. универсальный тыс.шт 425,6 17025,59
2.2. Фиксатор 75×5 тыс.шт 39 1404
Эти данные в дальнейшем переносились в единый документ MS Excel

сводная таблица по видам работ. В этот документ были собраны данные из
всех договоров компании за последние 2 года по каждому кварталу. Пример
документа «Сводная таблица» (таблица 3.2)
Таблица 3.2- Сводная таблица по видам работ

стоимост
ь стоимост
дата Вид единицы, ь работ,
договора Объект Контрагент работ Кол-тво руб руб
ОАО Продажа
Фиксатор 75× «Оршанский ,
13.01.2019 5 КХП» поставка шт 0.50 19 700,00
Сдача в наем
собст.
недвиж. ЧУП
07.05.2019 Имущества «Промито» Сдача м2 30 53 000,00
Фиксатор ОАО
звезда «Витебский Продажа
универсальны райагросервис
,
20.08.2019 й » поставка шт 0.70 21 000,00
Продажа
Фиксатор 75× ,
02.11.2019 5 ОАО «Мапид» поставка шт 0.50 63 000,00
Фиксатор
звезда Продажа
универсальны ,
22.01.2020 й ОАО «Мапид» поставка шт 0.70 47 000,00
ОАО Продажа
Фиксатор 75× «Савушкин ,
17.02.2020 5 продукт» поставка шт 0.50 7 000,00
Фиксатор
звезда ПУП Продажа
универсальны «Птицефабрик ,
26.04.2020 й а Оршанская» поставка шт 0.70 2 000,00
В этом документе собиралась вся информация о выполняемой, а так же

работ был классифицирован каждый из видов по 5 уровням, начиная от
самого общего уровня, заканчивая наиболее специфическим видом работы.
Пример классификации (рисунке 3.1)
50
Рисунок 3.1- Классификация видов работ
В ходе интеграции баз данных данный сводный документ будет увязан

с подсистемой анализа себестоимости, который является ключевым в
создании планирования себестоимости будущий проектов. Дальнейшая
работа с собранной информацией включалась в документ под названием
«Прогнозирование объема работ». На этом этапе информация имела
обобщенный вид по каждому зданию. Пример такой базы представлен в
таблице 3.3.
Таблица 3.3- Прогнозирование объема работ

Объем
Расстояние, Производство поставок, тыс количество
Объекты поставок км фиксаторов шт позиций
ОАО «Оршанский
КХП» 220 31 000 39 100 2
ОАО «Витебский
райагросервис» 260 23 000 28 000 1
ОАО «Мапид» 7 111 000 123 000 2
ОАО «Савушкин
продукт» 54 10 000 13 000 2
ПУП
«Птицефабрика
Оршанская» 190 1 700 2 500 1
Для более четкого понимания, рассмотрим этап процесса внедрения

1С: Предприятие с помощью Project expert (Приложение А). Это поможет
отслеживать каждый этап проекта, будут понятны сроки выполнения.
На этапе внедрения 1С: Предприятие в ООО «ЭКОСПЕЦРЕСУРС»
происходит сдача информационного продукта в эксплуатацию.
Информационная система устанавливается на каждый компьютер сотрудника
(у которого есть необходимость работы в 1С), происходит интеграция с уже
установленными системами, если это необходимо, ведется занесения новой
информации в базу данных. Необходимо внесение данных, таких как:
 Данные о сотрудниках компании;
51
 Данные о партнерах фирмы;
 Данные о подрядчиках;
 Данные о заказчиках;
 Данные по видам работ.
На этом же этапе разграничиваются права доступа каждого рабочего
места к базе данных, распределяются обязанности в ИТ отделе об
обеспечении поддержки системы 1С. Идёт обучение персонала,
разрабатывается инструкция по работе в системе. В процессе внедрения, как
и после его завершения необходимо постоянно иметь связь с компанией-
поставщиком продукта для оперативной и своевременной помощи, если буду
возникать проблемы в работе системы, а так же для необходимых до
настроек.
3.2 Основные положения по оценке эффективности проекта
1С была установлена более чем на 20 рабочих мест в компанию ООО

«ЭКОСПЕЦРЕСУРС». Система в силах поддерживать подключение каждого
из пользователя к единому комплексу программы.
Примером внедрения работы системы 1С в ООО «ЭКОСПЕЦРЕСУРС»
является работа отдела продаж, который теперь работает на 1С:Учет сделок с
клиентами (рисунок 3.3) [21]. Программа представлена для работы
менеджеров отдела продаж. В распоряжении есть полный пакет услуг:
предоставление вариантов по цене, заключение сделки. Продукт значительно
упрощает работу отдела продаж, отдела оформления договоров и
финансового отдела ООО «ЭКОСПЕЦРЕСУРС». Для каждого из отдела
предоставлены функциональные возможности программы.
Финансовый отдел может отслеживать план поступления денежных
средств, контролировать задолжников, загружать данные об оплате из
1С:Бухгалтерия. Данная информационная система позволяет работать сразу
нескольким пользователям. Так же все операции, совершенные работником
отдела продаж отображаются в системе, а для дальнейшей работы по сделке
автоматически отправляются в отдел оформления сделок и далее в
финансовый отдел.
52
Рисунок 3.2- 1С: Учет сделок с клиентами
Данная система позволяет организовывать работу отдела продаж по

учету заказов, а также исполнение обязательств по договорам. В
разработанной системе можно регистрировать и распечатывать договоры,
определять график платежей с последующим отслеживанием движения
денежных средств, создавать отчеты для руководителей. Возможности
платформы 1С:Предприятия 8.3 позволяют работать с программой удаленно.
Максимально комфортное использование программы также достигается
благодаря интуитивно-понятному пользовательскому интерфейсу.
Проект внедрения КИС системы 1С на предприятие ООО
«ЭКОСПЕЦРЕСУРС» больше рассчитывался на улучшение функциональных
возможностей компании, однако всё равно носит экономический характер.
Реальные цифры были близки к этим данным. Точные цифры проекта
являются коммерческой тайной, однако можно рассмотреть обязательные
статьи расходов в данном проекте. Ими являются: покупка лицензионного
продукта от компании «1С», установка программного продукта на
компьютеры, обучение сотрудников.
Выгода, которую преследует компания, заключается в таких факторах,
как:меньшее время на реализацию внутренних процессов (финансовый
учет, документооборот);качественное предоставление услуг на с/х рынке
(современная информационная поддержка компании). Внедрение КИС
уменьшило затраты времени на учет, контроль, поиск и внесение данных,
анализ движения документации. Так же исчезла необходимость постоянного
ввода исходной и оперативной информации в не приспособленный для этого
MS Excel, бесконечного поиска необходимых данных для заполнения или
просмотра среди большого количества файлов, в которых храниться нужная
информация для работы, что облегчает работу сотрудников данного отдела.
53
1С повышает темпы роста производительности и эффективность работы
отделов в целом.
Рисунок 3.3 Бизнес- процесс ООО «Экоспецресурс»

Основное перемены бизнес-процессов состоят в переходе от процесса

управления с помощью бумажных носителей информации и отдельных
разрозненных автоматизированных задач, к технологии постоянного сбора и
анализа всей информации, определяющей экономические показатели
деятельности предприятия. Новая технология процесса управления
направлена на обеспечение полного контроля над всеми бизнес-процессами и
переход к полной информационной управляемости предприятием. Так же,
как можно заметить (рисунок 3.4) у компании изменился подход работы с
заказчиками, только после получение полной или частичной оплаты,
начинается производства и отгрузка товара. Данное решение помогло
отказаться от ненадежных заказчиков, своевременная оплата работ помогла
нормализовать поставки, чем довольны остальные клиенты (что дает
дополнительные заказы).
Как уже отмечалось выше, основным объектом, с которым работает
программный комплекс 1С является операционный документ. Операционный
документ формируются при осуществлении любой хозяйственной операции,
и подтверждает ее совершение. Документы могут быть связаны между собой.
Разделение документопотока на контур логистики и бухгалтерский
контур позволяет своевременно фиксировать сведения, являющиеся, с точки
54
зрения бухгалтерии, неполными и не подлежащие учету. Обработка
оперативной информации позволяет, проанализировать взаимоотношения с
одним (или группой) контрагентов на основе сведений о корреспонденции
материальных ценностей, услуг, работ и финансовых средств и оценить
эффективность функционирования предприятия по различным направлениям
хозяйственной деятельности.
Так же в соответствии с установленными правами доступа,
специалисты всех служб предприятия имеют возможность анализа не только
той информации, за ввод которой они и несут непосредственную
ответственность, но и сопряженной с ней, за подготовку и ввод которой
отвечают другие службы.
При этом администрация предприятия, используя для управления
систему 1С, получает ряд возможностей:
 оперативного контроля и управления финансами, материальными
и трудовыми ресурсами;
 формирования обоснованных планов на основании анализа
данных об имеющихся ресурсах;
 контроля выполнения планов и взаимных обязательств;
 анализа результатов деятельности и формирования оптимальных
управляющих воздействий.
Внедрение программного комплекса 1С на предприятие ООО
«ЭКОСПЕЦРЕСУРС» позволит фирме сэкономить на текущих затратах на
расходные материалы и на обучении персонала, сократить число
заказываемых в типографии бланков, объем бумажной корреспонденции.
Основной целью внедрения информационного управления на предприятие
является организация безбумажного офиса, то есть максимально возможное
перенесение текущего делопроизводства с бумажных носителей в
электронный вариант.
3.3 Расчет показателей экономической эффективности

Согласно расчетам, можно прийти к выводу, что косвенные выгоды от
внедрения 1С получаются весьма значительными. Так, к ним относятся:
экономия времени, снижение затрат на расходные материалы, уменьшение
фонда заработной платы, экономия на квалифицированных кадрах.
Помимо фактической выгоды от внедрения данной системы, которая
оценивается уже после ввода в эксплуатацию, каждое предприятие оценивает
также и потенциальную выгоду. Использование и разработка оптимального
программного обеспечения, включая и все затраты на ее создание,
увеличивают потенциальную выгоду. Это является основной причиной,
55
почему компании для полного анализа работы своей организации (при
желании внедрить систему 1С) предпочитают пользоваться услугами
специалистов.
Основной задачей, которая ставится в данном случае компанией,
является как можно более быстрое внедрение системы при укладывании
затрачиваемого времени и средств в установленный бюджет.
Внедрение системы 1С - это сложный процесс, предполагающий
проведение целого ряда организационно-технических мероприятий,
выполняемых совместно специалистами корпорации и предприятием
заказчика.
Услуги по внедрению системы 1С включают в себя:
 обследование предприятия;
 пуско-наладочные работы по вводу системы в эксплуатацию;
 консультации по тематике эксплуатации системы;
 прочие затраты.
В рассматриваемой организации существуют определенные
особенности, к которым относятся ее организационно-функциональная
структура и производственно-хозяйственная деятельность. В связи с этим
при внедрении системы 1С нужно будет внедрить следующие контуры и
модули
 контур бухгалтерского учета для усовершенствованной
автоматизации бухгалтерского учета и сокращения времени на выполняемую
работу;
 контур логистики, позволяющий автоматизировать расчеты с
поставщиками и получателями, складской учет;
 модуль управление персоналом, который автоматизирует
кадровый учет и отчетность;
 модуль заработная плата, производящий начисление и расчет
заработной платы.
Все затраты предприятия на внедрение системы 1С можно разделить на
2 вида: капитальные затраты и текущие. К капитальным затратам относятся
покупка программного обеспечения (ПО) и затраты на его освоение.
Следует отметить, что стоимость покупки оборудования, на котором
будет вестись работа, не учитывается при расчете себестоимости, поскольку
данное оборудование было куплено при создании предприятия. В результате
проведенных расчетов совокупная стоимость затрат на приобретение ПО для
1С составит 5294 рублей [33]. В таблице ниже предоставлены все основные
статьи расходов
Таблица 3.4- Капитальные затраты на проект

56
Расходы Цена, руб.
Учет задолженности по срокам долга 40,00
1С:Управление торговлей 8 для 732,00
Беларуси. Электронная поставка
1С:Зарплата и Управление Персоналом 8 732,00
для Беларуси. Электронная поставка
1С:Предприятие 8. Клиентская лицензия на 3 270,00
20 рабочих мест. Электронная поставка для
Беларуси
Повышение ликвидности склада 250,00
Путевые листы 8 270,00
Итого 5294,00
Поскольку для непосредственного внедрения и настройки работы

программного комплекса требуется определенное время, то за него нужно
будет осуществить подготовку специалистов, которые будут работать с
программой. Поскольку время обучение на курсах повышения квалификации
или обучения работе 1С составляет несколько недель, данную процедуру
можно начать заранее, чтобы к моменту подключения системы в организации
уже находились сотрудники, способные с ней работать. Для
рассматриваемого предприятия требуется подготовить 20 таких
специалистов.
Следует также учесть и незапланированные расходы, такие как
дополнительные консультации и вызов специалистов. На них выделим еще
1000 рублей в год.
Следующим шагом в экономическом анализе эффективности
внедрения 1С идет расчет чистого дохода (ЧД). Чистый доход – это доход,
который получен после уплаты налогов на него. Совокупный ЧД
рассчитывается как сумма его частей за каждую часть временного периода на
основе показателей финансового потока.
Основным результатом (экономическим эффектом) от внедрения
системы 1С и автоматизации ведения бухгалтерского учета является
снижение трудозатрат на реализацию процесса управления – другими
словами, снижение расходов на управление организацией. Это достигается за
счет роста экономических и хозяйственных показателей предприятия. Для
рассматриваемого предприятия ООО ''ЭКОСПЕЦРЕСУРС'' экономический
эффект заключается в экономии трудовых и финансовых ресурсов за счет
следующих факторов:
57
 снижения трудоемкости расчетов, алгоритмизации
программирования и отладки программ;
 снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;
 экономии на расходных материалах (бумага, картриджи)
 сокращения рабочих часов на предприятии.
Таблица 3.5- Годовые затраты на расходные материалы

Наименование Цена за До внедрения После внедрения
единицу, Количество, Стоимость, Количество, Стоимость,
руб. шт. руб. шт. руб.
Бумага (500л) 12 40 480 22 264
Картридж для 20 30 600 16 320
принтера
Итого - - 1080 - 584
Общее уменьшение затрат на расходные материалы рассчитывается по

следующей формуле:
С р . м .=Здо−Зпосле ,(3.1)
где
Здо и Зпосле - величины затрат на расходные материалы до внедрения
программного комплекса и после, руб.
Ср.м.=1080-584 = 496 руб.
Существует возможность снизить сами трудозатраты на предприятии.
Это достигается за счет автоматизации работы с документами, а также
снижения затрат на поиск информации.
Основываясь на распорядке за рабочего времени бухгалтера, за он свой
рабочий день он успевает сделать следующие операции
 на подготовку счетов-фактур на отгруженные минут материалы
затрачивается 2 часа 30 минут;
 на сверку расчетов с заказчиками за выполненные работы – 1 час
30 минут;
 на анализ фактических накладных расходов уходит 1 час 30
минут;
 на составление на сводной ведомости затрат на производство – 1
час;
 на составление ф формы статистической отчетности №1ф – 30
минут;
58
 на составление формы статистической отчетности №2ф – 30
минут;
 на составление услуги формы статистической отчетности №1-услуги –
30 минут.
В с результате внедрения системы 1С на ООО ''ЭКОСПЕЦРЕСУРС''
снижения можно добиться знначительного снижения затрачиваемого времени на
следующие операции:
 подготовка счёт-фактур сна отгруженные минут материалы составит 1
часа 30 минут;
 составление сводной ведомости затрат на производство – 45
минут;
 составление ф формы статистической отчетности №1ф – 15 минут;
 составление ф формы статистической отчетности №2ф – 15 минут;
 составление услуги формы статистической отчетности №1-услуги – 15
минут.
Таким образом, после внедрения данного программного комплекса
бухгалтера экономия рабочего часа дня бухгалтера те составит 2 часа, в течение которых он
работу сможет осуществлять дополнительную работу, тем самым повысив свою
производительность.
Количество ккалендарных дней по работы предприятия определяется по
формуле:
К= Д – В , (3.2)
где:
Д – году количество дней в году (365), дней;
В – количество дней выходных и праздничных дней (114), дней.
К = 365 – 109 = 256 дня
Годовой одног фонд рабочего до времени одного с работника до внедрения 1С
определяется следующим образом:
Фрв до=К ×Т , (3.3)
Где:
К – в количество календарных дней в году (256), дней;
Т – часов протяженность рабочего дня (8), часов.
Фрв до=257×8=2048 часов
Сами и трудозатраты на поиск и течение подготовку документов в течение года

рассчитываются по формуле:
Тз до=Фрв ×Ч , (3.4)
Где
Фрв – годовой одног фонд рабочего часов времени одного работника, часов;
Ч - количество работников, человек.
59
Соответственно, бухгалтери трудозатраты пяти работников бухгалтерии
составят:
Тз бух.до =2048×5=10240 человеко- часов
Однако, как отмечалось с выше, после день внедрения 1С рабочий день
часов работника бухгалтерии составит 6 часов и тогда годовой фонд равен рабочего
времени будет равен:

Фрв после = 256×6=1536 часов
Тз бух.п осле = 1536 × 5 = 7680 человеко- часов

Снижение и трудозатрат на поиск и по подготовку документов
определяется по формуле:
Стз=Тз до−Тз после , (3.5)
где
ТЗдо и ТЗпосле - величины внедрения трудозатрат работников комплекса до внедрения
после программного комплекса и после, человеко-часов.
Для бухгалтерии общее снижение трудозатрат составит:
Стзбух.=10240-7680=2560 человеко- часов
Следовательно, снижение в результате внедрения системы 1 С

трудозатрат приводит к теоретической возможности выполнять все
требуемые бухгалтерские операции четырьмя сотрудниками, высвобождая
рабочее время для одного сотрудника.
Учитывая, что внедрение программного комплекса приведет к
оптимизации работы во многих отделах, требуется обозначить основные
направления данной оптимизации.
Работник о производственно-коммерческого сектора о свой внедрения 1С
день проводит свой е рабочий день за выполнение следующих операций:
 подготовка справки о стоимости материалов - 3 часа;

 составление ведомости о комплектации объектов материальными
ресурсами – 1 час;
 формирование плана-задания участникам на квартал -1 час 20
минут;
 подготовка справки о сдачи объектов нормативным срокам - 30
минут;
 составление ресурсного расчета - 40 минут;
 составление формы статистической отчетности №3ф - 30 минут.
В результате использования организацией программного комплекса 1С
предполагается сокращение времени на следующие операции:
 подготовку справки о стоимости материалов - 2 часа 15 минут;
 составление ведомости о комплектации объектов материальными
ресурсами – 40 минут;
60
 подготовку справки о сдачи объектов нормативным срокам – 10
минут;
 составление ресурсного расчета - 20 минут;
 составление формы статистической отчетности №3ф - 15 минут.
Таким образом, в производственно - коммерческом секторе общее
снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов так же, как и в
бухгалтерии составит 2520 человеко-часов. Это также может привести к
условному высвобождению одного работника этого сектора.
В отделе главного механика рабочий день предполагает выполнение
следующих операций:
 на составление отчета по складу запчастей затрачивается 1 час 50
минут;
 на формирование материального отчета - 1 час;
 на формирование отчета о расходе ГСМ - 1 час 30 минут;
 на составление формы статистической отчетности 1-гр - 1 час 40
минут;
 на предложения для составления плана внедрения новой техники
и технологии - 30 минут;
 на формирование отчета ф. 2-сн по результатам использования
тепло энергии - 50 минут;
 на формирование отчета ф. З-сн об остатках сырья и материалов-
1 час.
После внедрения на ООО ''ЭКОСПЕЦРЕСУРС'' 1С:
 составление отчета по складу запчастей займет 1 час 30 минут;
 формирование материального отчета – 40 минут;
 формирование отчета о расходе ГСМ –1 час 20 минут;
 составление формы статистической отчетности 1-гр –30 минут;
 предложения для составления плана внедрения новой техники и
технологии – 30 минут;
 формирование отчета ф. 2-сн по результатам использования
тепло энергии – 20 минут;
 формирование отчета ф. З-сн об остатках сырья и материалов –
30 минут.
Определим величину трудозатрат на поиск и подготовку документов в
отделе главного механика в течение года:
Тз гл. м. до =2048×4=8192 человеко-часов
Результатом использования 1С будет снижение затрат времени
выполнения всех этих действий на 2 часа и 20 минут - После внедрения
системы работник отдела главного механика выполняет весь перечень тех же
операций не за 8, а за 5 часов и 40 минут. Следовательно, и годовой фонд
61
рабочего времени работника отдела главного механика после внедрения 1С
''Предприятие'' составит:
Фрв после = 256×5,4=1382 часов
Соответственно трудозатраты составляют:
Тзгл.м. после = 1382 × 4 = 5528 человеко-часов
Рассчитаем экономию трудозатрат в данном отделе. Оно определяется
как разница между трудозатратами работников до внедрения 1С на ООО
''ЭКОСПЕЦРЕСУРС' и после внедрения:
Стз гл. м.=8192 -5528=2664 человеко-часов
Снижение трудозатрат на данную величину равно трудозатратам
одного работника отдела главного механика. Следовательно, можно
сократить количество рабочих до трех человек, так как все операции в
течение рабочего дня могут быть выполнены тремя сотрудниками.
Перейдем к рассмотрению отдела кадров. Результатом анализа данных
рабочего времени сотрудника данного отдела являются следующие данные:
 составление протоколов о непрерывном стаже занимает 1 час и
50 минут рабочего времени;
 на формирование отчета о численности работников №6ф. уходит
1 час 10 минут;
 составление табеля рабочего времени администрации и
линейного персонала занимает 1 час;
 составление графика очередных отпусков – 1 час 40 минут;
 формирование приказа по отпускам – 30 минут;
 формирование приказа по личному составу – 35 минут;
 формирование приказа об увольнении – 15 минут;
 формирование документов к назначению пенсий и пособий – 1
час.
После применения новой КИС сотрудник отдела кадров сможет
сократить время работы по отдельным операциям до следующих
показателей:
 на составление протоколов о непрерывном стаже - 30 минут;
 на формирование отчета о численности работников №6ф. - 25
минут;
 составление табеля рабочего времени администрации и
линейного персонала занимает 1 час;
 составление графика очередных отпусков – 1 час 10 минут;
 формирование приказа по отпускам – 10 минут;
 формирование приказа по личному составу – 15 минут;
 формирование приказа об увольнении – 15 минут;
62
 формирование документов к назначению пенсий и пособий – 15
минут.
Определим трудозатраты сотрудника отдела кадров по формуле (3.4):
Тз о. к. до =2048×3=6144 человеко-часов
После внедрения системы время выполнения работником своих
операций сократится и составит 4 часа.
Годовой фонд рабочего времени работника отдела главного механика
после внедрения 1С составит:
Фрв после = 256×4=1024 часов
Сами трудозатраты будут равны следующей величине:
Тзо.к. после = 1024 × 3= 3072 человеко-часов
Общее снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов в
отделе кадров определяется по формуле (26):
Стз о.к.=6144 -3072=3072 человеко-часов
Такое снижение трудозатрат так же условно высвобождает одного
работника этого отдела.
Данные по расчету экономии затрат на поиск и подготовку документов
приведены в таблице 3.6.
Таблица 3.6- Данные для расчета экономии затрат

Наименование Количество Величина трудозатрат на поиск и
работников, человек подготовку документов за год, человеко-
часов
до внедрения после внедрения
Бухгалтерия 5 10240 7680
Производственно– 5 10240 7680
коммерческий сектор
Отдел главного 8 6144 5528
механика
Отдел кадров 5 8192 3072
Итого 23 34816 23960
Общее снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов

определяется по формуле
СТ =ТЗпосле – ТЗдо , (3.7)
где ТЗдо и ТЗпосле - величины трудозатрат работников до внедрения
программного комплекса и после, человеко-часов.
СТ = 34816– 23960 = 10856 человеко-часов
63
Следовательно, есть возможность спрогнозировать снижение затрат от
основной деятельности ООО ''ЭКОСПЕЦРЕСУРС'' на сумму 48496 руб. Это
достигается за счет следующих факторов:
 снижения трудозатрат на поиск и подготовку документов;
 снижения затрат на расходные материалы;
 сокращения бухгалтера;
 сокращения работника производственно-коммерческого отдела;
 сокращения работника отдела главного механика;
 сокращения работника отдела кадров.
Таблица 3.7- Результаты прогнозирования сокращения затрат за год в руб.

Статья экономии затрат Экономия
Сокращение бухгалтера (с учетом з/п = 12000
1000 руб.)
Сокращение работника производственно- 12000
коммерческого сектора (с учетом з/п=1000
руб.)
Сокращение работника отдела главного 12000
механика (с учетом з/п=1000 руб.)
Сокращение работника отдела кадров (с 12000
учетом з/п=1000 руб.)
Затраты на расходные материалы (бумага, 496
дискеты, картриджи)
ИТОГО 48496
Согласно полученным расчетам, внедрение программного комплекса

1С приведет к сокращению затрат на сумму 48496 руб. и тем самым увеличит
прибыль данного предприятия.
Таким образом, в результате покупки, настройки и приведения системы
1С на ООО ''ЭКОСПЕЦРЕСУРС'' в эксплуатационное состояние затраты
организации составят 5294 рублей. За счет снижения времени работы с
документами, расходов на расходные материалы и возможности сокращения
по одному сотруднику из нескольких отделов без снижения
производительности работы, предприятие сможет сэкономить сумму в
размере 48496 рублей. Само капиталовложение в данный программный
продукт окупится уже в 2021 году
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день деятельность почти каждой компании или фирмы

осуществляется с использованием компьютерных информационных
технологий. Тем не менее, важный шаг в применении информационных
технологий связан с корпоративными информационными системами (КИС),
используемых на основе компьютерной сети и объединяющими
информационные ресурсы в рамках всего предприятия и его частей. В
данной работе примером корпоративной информационной системы является
программа 1С.
Фирма 1С - российская компания, специализирующаяся на
дистрибуции, поддержке и разработке компьютерных программ и баз данных
делового и домашнего назначения. На протяжении времени компания 1С
развивалась в первую очередь в сфере автоматизации бухгалтерского учета.
На данный же момент у фирмы появились решения для автоматизации
складского учета, управления персоналом, производства, взаимоотношения с
клиентами, управления закупками и многого другого.
В ходе выполнения дипломной работы была исследована финансово-
хозяйственная деятельность компании ООО «ЭКОСПЕЦРЕСУРС». Данная
компания ориентирована на рынок сельскохозяйственной техники. Основной
целью, которой является осуществление оптовую и мелкооптовую
реализации широкого спектра сельскохозяйственной техники для
агропромышленного комплекса.
Анализ используемого в компании программного обеспечения
позволил определить проблему, заключающуюся в необходимости внедрения
КИС с доработкой ее функционала под нужды фирмы. Были рассмотрены
несколько подходящих информационных систем и была выбрана система 1С.
Далее велись работы по внедрению данной КИС, начиная от создания
проекта, до полного ввода КИС в эксплуатацию. Качественная оценка
эффективности внедрения КИС в компанию позволяет оценить насколько
эффективно использование данного продукта, и может использоваться как
полноценный инструмент управления проектом внедрения, на всех этапах
жизненного цикла проекта.
Внедряемая КИС позволила:
 существенно сократить время на заказ необходимых товаров;
 автоматизировать процесс установки цен на товары;
 сократить время на передачу информации о производстве
необходимых товаров;
65
В результате выполнения экономической части дипломной работы
удалось доказать, что внедрение КИС будет экономически эффективно.
Для доработки, внедрения КИС и успешного выполнения всех задач не
требуется приобретение нового оборудования, т.к. для этих целей
используется уже имеющееся.
Применение проектного подхода позволяет оценить эффективность
использования, как отдельных функций, так и всей системы в целом, в том
числе и на ранних стадиях. Результатом выбора 1С стало создание единой
базы в одной системе, в которой будет храниться вся информация компании,
включающая финансовую деятельность, нормативно-справочную
информацию, бухгалтерские операции, деятельность по осуществлению
продаж недвижимости, данные о клиентах, поставщиках, партнера.
Информационная система повысила эффективность бизнес-процессов за счет
сокращения времени на их реализацию, упорядочила работу отделов, создала
единый комплекс, который обеспечил единовременную работу всех отделов
организации.
Проект окупится в течение месяца. Годовой экономический эффект от
внедрения КИС сократил расходы на 48496 рублей, за счет увеличения
количества произведенных и проданных в день товаров на 35%, уменьшения
времени на оформление заказа на закупки на 40% и уменьшения
затрачиваемого времени на доставку около 30%
Таким образом, на протяжении всего времени компания не стоит на
месте и развивается, совершенствуется. Более того уделяет большое
внимание не только качеству выполняемой продукции, но и развитию
команды и технологий ООО «Экоспецресурс. Данная фирма анализирует
применяемые технологии и старается синхронизировать это с
удовлетворением потребностей клиентов.
66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Баймакова, И. Обеспечение защиты персональных данных / И.
Баймакова. - М.:1С-Паблишинг, 2011. - 272 c.
2. Барановская, Т.П. Моделирование бизнес-процессов: учебное
пособие / Т.П. Барановская, И.М. Яхонтова, А.Е. Вострокнутов, Е.А.
Иванова. - М.: Краснодар, 2016. -154 с.
3. Богаченко, В. М. Практический консультант бухгалтера / В. М.
Богаченко. - М.: Феникс, 2011. - 416 c.
4. Бойко, Э. В. 1С: Предприятие 8.0. Универсальный самоучитель / -
Э. В. Бойко.- М.: Омега-Л, 2011. - 232 c.
5. Брэддик, У. 1C:Бухгалтерия предприятия 8.1. Практическое
пособие / У. Брэддик. - М.:КноРус, 2012. - 368 c.
6. Внедрение КИС. [Электронный ресурс] – Режим доступа:
https://zen.yandex.ru/media/id/5c3f5d30bf238900a9aaa453/vnedrenie-kis-kak-ne-
sdelat-chujih-oshibok-5d1745d1e3841c00b07025ff - Дата доступа: 26.03.2020
года.
7. Габец, А. П. Реализация прикладных задач в системе
«1С:Предприятие 8.2» / А. П. Габец. -М.: 1С-Паблишинг, 2010. - 720 c
8. Гладкий, А. А. 1С:Управление торговлей 8.2 с нуля / А. А.
Гладкий. – М.: БХВ-Петербург, 2011. - 448 c.
9. Гладкий, А. А. Ведение первичной документации в 1С 8.2 / А. А.
Гладкий – М.: Феникс, 2011. - 192 c.
10. Гладкий, А. А. Учет складских операций в 1С 8.2 / А. А. Гладкий
– М.: Феникс, 2011. - 160 c.
11. Голенда, Л.К. Корпоративные информационные системы / Л.К.
Голенда, Н.Н. Говядинова, А.М. Седун – М.: Минск, 2011. -291 с.
12. Даниялов, Д. Ч. Совершенствование механизма управления
предприятиями в оптовой торговле / Д. Ч. Даниялов. – М.: Махачкала, 2010г.
13. Документация и аналитика о деятельности фирмы ООО
«Экоспецресурс» за 2018 и 2019 года
14. Жадаев, А. Наглядный самоучитель 1C:Бухгалтерия 8.1 / А.
Жадаев. – М.: БХВ-Петербург, 2010. - 268
15. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии
к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 320 с.
16. Классификация и характеристики КИС [Электронный ресурс] –
Режим доступа: https://www.sites.google.com/site/korpinfsis/home/klassifikacia-
i-harakteristiki-kis - Дата доступа: 17.03.2020 года.
17. Классификация КИС [Электронный ресурс] – Режим доступа:
https://studfile.net/preview/2030918/page:2 - Дата доступа: 02.04.2020 года.
67
18. Корпоративные информационные системы [Электронный ресурс]
Режим доступа:
https://studme.org/221109/menedzhment/korporativnye_informatsionnye_sistemy
- Дата доступа: 20.03.2020 года.
19. Крейнина, М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы
оценки/ М.Н. Крейнина. - М.: ИКЦ «Дис», 2013. - 353с.
20. Кутыркин, С. Б. Повышение качества предприятия с помощью
информационных систем класса ERP / С. Б. Кутыркин, С. А. Волчков, И. В.
Балахонова - М.: ИКЦ «Дис», 2000. – 256 с.
21. Методы оценки эффективности КИС [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://masters.donntu.org/2005/fvti/abroskina/diss/index.htm -
Дата доступа: 03.04.2020 года.
22. Методы управления: Всё по специальности Менеджмент
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://managment-study.ru/metody-
upravleniya.html –Дата доступа: 21.03.2019.
23. Новикова, Г. М. Корпоративные информационные системы: учеб.
пособие/ Г. М. Новикова. – М.: РУДН, 2008. – 94 с.
24. Ойхмап, Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг
организаций и информационные технологии / Е. Г. Ойхман, Э. М. Попов. -
М.: Москва, 1997. - 333 с.
25. ООО «Экоспецресурс» [Электронный ресурс] – Режим доступа:
http://senazh.by/index.html/ - Дата доступа: 02.03.2020 года.
26. Официальный сайт фирмы «1С» [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://www.1c.ru.1/ - Дата доступа: 02.03.2020 года
27. Половцева, Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник. / Ф. П.
Половцев. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 367 с.
28. Прайс-лист – 1С-Минск [Электронный ресурс] – Режим доступа:
http://www.1c-minsk.by/price-list/ - Дата доступа: 15.04.2020 года.
29. Пьянкова, Н. Г. Особенности автоматизации бизнес-процессов
закупочной деятельности / Н. Г. Пьянкова. 2016. -130 с.
30. Раппопорт, Б. М. Инжиниринг и моделирование бизнеса / Б. М.
Раппопорт, А. И. Скубченко. - М.: Экмос, 2001. - 240 с.
31. Сатунина, А. Е. Управление проектом корпоративной
информационной системы предприятия / А. Е. Сатунина. - М.: Москва,
2011.- 354 с.
32. Сорокин, В. А. Совершенствование управления конкурентоспо-
собностью оптового предприятия. / В.А. Сорокин. - М.: Н.Новгород, 2011. –
76 с.
33. Терещенко, П. В. Интерфейсы информационных систем: учеб,
пособие / П. В. Терещенко, В. А. Астапчук. - М.: НГТУ, 2012. - 67 с.
68
34. Торгашова, О. Ю. 1С: Зарплата и Управление персоналом 8.0 с
нуля / О. Ю. Торгашова. - М.: Москва, 2010. - 352 c.
35. Филатова, В. 1С:Предприятие 8.2. Бухгалтерия предприятия.
Управление торговлей. Управление персоналом / В. Филатова. - М.: Питер,
2011. - 256 c.
36. Филимонова, Е. В. Практическая работа в 1С:Предприятие 7.7.
Настройка, конфигурирование, программирование, эксплуатация/ Е. В.
Филимонова. - М.: Феникс, 2011. - 464 c.
37. Фролов, Р. Н. Актуальные вопросы рассмотрения и
использования CRM-систем при изучении дисциплин информационного
цикла / Р. Н. Фролов. - М.: Питер, 2015. – 436 с.
38. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в
бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи. - М.: Лондон, 2011. - 288 с.
39. Харитонов, С. А. Секреты профессиональной работы с
«1С:Бухгалтерией 8». Банк и касса / С. А. Харитонов - М.:1С - Паблишинг,
2013. - 324 c.
40. Хрусталёва, Е. Ю. Разработка сложных отчётов в «1 С:
Предприятие 8». Система компоновки данных / Е. Ю. Хрусталёва. - М.: «1С-
Паблишинг», 2012. - 484 с.
41. Шевченко, И. К. Организация предпринимательской
деятельности. Учебное пособие / И.К. Шевченко. - М.: ТРТУ, 2010г. – 369 с.
42. Free Wireframe Kits | Figma [Electronic resource]. - Mode of access:
https://www.figma.com/templates/wireframe-kits. – Date of access: 20.03.2020.
43. Project expert [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://projectexpert.org/. – Дата доступа: 03.05.2020.
44. RunaWFE [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://runawfe.org/. – Дата доступа: 05.05.2020.
45. Tech report – What CMS? [Electronic resource]. - Mode of access:
https://whatcms.org/Tech_Reports. – Date of access: 20.03.2020.
46. The UX of Brokerage Websites [Electronic resource]. - Mode of
access: https://measuringu.com/ux-brokerage/. – Date of access: 03.04.2019.
47. UX Crash Course: User Psychology [Electronic resource]. - Mode of
access: https://medium.com/ux-crash-course-user-psychology. – Date of access:
29.03.2020.
48. WordPress Codex [Electronic resource]. - Mode of access:
https://codex.wordpress.org. – Date of access: 20.03.2020.
69
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Внедрение КИС 1С:Предприятие на ООО «Экоспецресурс»
иаграмма Ганта по внедрению 1С:Предприятие на ООО «Экоспецресурс»
70
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Анализ внутренней среды предприятия ООО «Экоспецресурс»
Рисунок Б1 - SNW-анализ внутренней среды предприятия ООО

Примечание – Источник: собственная разработка.
71

Язык

диплом

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

диплом

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ

Дипломная работа содержит: 70 страниц, 12 рисунков, 20 таблиц, 50

КОРПОРАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА,

Дыпломная праца змяшчае: 70 старонак, 12 малюнкаў, 20 табліц, 50

КАРПАРАТЫЎНАЯ ІНФАРМАЦЫЙНАЯ СІСТЭМА,

The thesis contains: 70 pages, 12 figures, 20 tables, 50 sources used, 2

CORPORATE INFORMATION SYSTEM, OPTIMIZATION,

В современной рыночной экономике для лучшей конкуренции

1.1 Понятие, виды и основные особенности КИС

В современном мире деятельность почти каждой компании либо

Таблица 1.1 - Концепции КИС

Сферы деятельности компании, в которых участвует КИС: финансовая

Таблица 1.2 - Анализ «1С:Предприятие»

Согласно проведенному анализу (таблица 1.2) «1С:Предприятие» имеет

1.2 Этапы проектирования и внедрения информационных

В концепции управления изменениями выделяют следующие главные

Этапы внедрения КИС задают последовательность операций,

Рисунок 1.2- Сопоставление жизненного цикла системы и этапов

Акцент в первом случае сделан на программный продукт, а во втором –

Рисунок 1.3- Переход от типовых этапов к каскадной модели внедрения

Реализация проекта, согласно данной модели, ведётся путём строгого

Рисунок 1.4 - Переход от каскадной к итерационной модели внедрения

Выполнение итераций подразумевает демонстрацию продукта

Рисунок 1.5 - Переход от итерационной к спиралевидной модели

Следует отметить, спиралевидную модель нередко рассматривают как

1.3 Методы оценки эффективности внедрения КИС

На сегодняшний день, всё более актуальной проблемой становиться

ЧДД =∑ (Pt−Зt )×1(1+ E) tTt=1 (1.1)

Если при расчете данный показатель образует положительное число, то

∑( Pt −Bt )× 1(1+ Eвн)=∑ K (1+ Eвн) tТt=1 Тt=1(1.2)

Каждый из вышеперечисленных показателей используется для разных

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Внедрение корпоративной информационной системы в данной работе

Производ Отдел Отдел Отдел Главный

Рисунок 2.1- Структура компании ООО «Экоспецресурс»

Как можно заметить схема компании ООО «Экоспецресурс» весьма

Таблица 2.1. - Анализ счета (в рублях) по видам деятельности за 2019 г

Оказание 35185,30 23698,92 - 5864,22 7437,22 - 1815,06

Таблица 2.2- Анализ структуры актива бухгалтерского баланса

Исходя из приведенных данных (таблица 2.2), наблюдается следующее,

1. Доходность активов 0,505 0,643 0,138

2. Доходность собственного капитала 0,503 0,516 0,013

3. Доходность заемного капитала 1,876 1,559 -0,317

4. Доходность совокупных расходов 1,267 1,252 -0,015

Примечание – Источник: собственная разработка автора на основе [32]

Полученная компанией прибыль, на каждый рубль вложений в ее

Таблица 2.4- Расчет основных показателей рентабельности

Окончание таблицы 2.4

Согласно приведенным данным (таблица 2.4) рентабельность

Рисунок 2.2- Динамика показателей рентабельности компании

Исходя из полученной диаграммы (рисунка 2.2) можно заметить, что

Таблица 2.5- Расчет коэффициентов платежеспособности организации

Окончание таблицы 2.5

Коэффициент 0,81 0,76 К 3 ≤0.85

СК – собственный капитал предприятия

2.2. Анализ и особенности бизнес-процессов на предприятия

Отмечают ряд методов субъективной оценки бизнес-процессов. В

Таблица 2.6- SWOT-анализ процессов

Рисунок 2.3- Проблемные области бизнес-процесса

На рисунке 2.3 показаны четыре проблемные области. Первая из них