Вы находитесь на странице: 1из 19

CURS 5

Modele de planificare şi
management strategic
Modele de planificare şi management strategic

Modelul de planificare strategică al lui Olsen şi Eadie (1982)


Modelul planificării strategice corporatiste al lui Kaufman şi
Jacobs (1987)
Modelul de management strategic al lui Bryson (1988)
Modelul de planificare strategică al lui Osborne şi Gaebler
(1992)
Modelul de management strategic al lui Berry (2007)
Modelul de management strategic „holistic” al lui Plant
(2008)
Modelul de management strategic al lui Poister, Pitts şi
Edwards (2010)
2
Modelul lui Bryson

 Bryson a elaborat propriul său model în anul 1988 şi l-a


denumit “Ciclul de schimbare strategică”
 modelul este considerat de mulţi specialişti ca fiind unul
dintre cele mai importante modele de planificare strategică
 cuprinde zece stadii, cu activităţile, deciziile şi procesele
asociate

3
 Iniţierea şi acordul

 scopul este de a negocia acordul între factorii de decizie


sau liderii de opinie (interni şi/sau externi organizaţiei) cu
privire la procesul de management strategic
 în prima fază se identifică principalii stakeholderi (persoane,
grupuri, unităţi, organizaţii, cetăţeni etc.) care vor fi implicaţi
în acest proces
 în a doua fază se stabilesc elementele/aspectele pe care le
presupune acordul care va fi negociat, susţinut şi ulterior
semnat de către principalii factori de decizie (scopul
efortului, etapele procesului, forma şi data prezentării
rapoartelor, rolul, funcţiile şi membrii comitetului de
coordonare, funcţiile şi membrii echipei de implementare,
resursele necesare procesului etc.)
4
 Identificarea mandatelor organizaţionale

 identificarea şi stabilirea necesităţilor, a obligaţiilor,


constrângerilor, dar şi a drepturilor cu care se confruntă o
organizaţie care desfăşoară un proces strategic
 mandatele definesc ceea ce este sau nu, ceea ce poate fi
sau nu şi ceea ce poate face sau nu o organizaţie
 mandatele pot fi formale (legislaţia în domeniu,
reglementări, hotărâri, contracte) sau informale (influenţa
factorului politic, constrângerile societăţii civile etc.)

5
 Clarificarea misiunii şi a valorilor organizaţiei

 stabilirea cu exactitate a identităţii, scopului şi valorilor, a


filozofiei şi a standardelor etice specifice organizaţiei
 se ţine cont de principiile şi necesităţile sociale şi politice,
de interesele, aşteptările şi nevoile angajaţilor (cultivarea
sentimentului apartenenţei)
 afirmarea misiunii organizaţiei poate să fie mai complexă
sau extrem de simplă şi concisă, cuprinsă în câteva
paragrafe, un singur paragraf o frază sau chiar un slogan

6
 Evaluarea mediului organizaţional extern şi intern

 presupune realizarea unor analize de mediu (diagnostic,


SWOT, PEST(EL) etc.)
 analiza mediului extern: identificarea factorilor externi,
care nu se află sub controlul unei organizaţii şi care ţin de
viitorul acesteia (riscurile, ameninţările, oportunităţile la care
este supusă organizaţia)
 monitorizarea forţelor şi tendinţelor politice, economice,
sociale, educaţionale etc.
 monitorizarea stakeholderilor externi ai organizaţiei (clienţi,
consumatorii, utilizatori, cetăţeni, finanţatori, debitori,
coordonatori şi membri în forurile de decizie politică etc.)
 identificarea aspectelor de ţin de competitivitate (avantaj
competitiv) 7
 Evaluarea mediului organizaţional extern şi intern

 analiza mediului intern: identificarea acelor factori ce ţin


de prezentul unei organizaţii şi care reprezintă punctele
forte şi slabe ale acesteia
 monitorizarea resurselor financiare, materiale, umane, dar
şi a acelor resurse care ce ţin de filozofia, valorile,
competenţele distincte, specifice organizaţiei
 evaluarea strategiei prezente (generală şi pe unităţi sau
departamente/compartimente) şi a performanţei de
ansamblu a organizaţiei, cu ajutorul unui sistem de
indicatori eficient şi eficace
 conduce la identificarea competenţelor distinctive,
precum şi a celor mai eficiente strategii, acţiuni, resurse pe
care se poate baza o organizaţie pentru a obţine
performanţă
8
 Identificarea problemelor strategice

 chestiuni fundamentale sau provocări care au influenţă şi


afectează mandatele, misiunea, valorile, produsele şi
serviciile unei organizaţii
 scop: concentrarea atenţiei asupra acelor aspecte care
sunt cu adevărat importante pentru supravieţuirea,
prosperitatea, performanţa şi eficienţa unei organizaţii
 tipuri de probleme strategice:
 probleme care nu impun necesitatea unei acţiuni în prezent,
ci doar monitorizarea lor permanentă
 probleme care reprezintă o parte obişnuită a procesului de
planificare strategică
 probleme care solicită o acţiune imediată şi a căror
rezolvare reprezintă parte a unei anumite rutine
9
 Identificarea problemelor strategice

 abordări în identificarea problemelor strategice:


 Abordarea directă – se bazează pe analiza SWOT;
identificarea misiunilor, punctelor forte şi slabe, a
oportunităţilor şi provocărilor, conducând la identificarea
problemelor strategice
 Abordarea indirectă – proces de brainstorming care
conduce la identificare problemelor şi respectiv la anumite
acţiuni potenţiale pentru rezolvarea acestora
 Abordarea “ţelurilor” – presupune stabilirea ţelurilor care
trebuie atinse şi care ulterior vor conduce la identificarea
problemelor care trebuie rezolvate pentru atingerea lor;
reverse brainstorming
 Abordarea “viziunii succesului”– presupune realizarea unei
schiţe asupra viziunii care va conduce la identificarea
problemelor ce trebuie rezolvate pentru realizarea sa
10
 Formularea strategiilor pentru rezolvarea problemelor

 formularea unei strategii trebuie să ţină cont de o serie de


condiţii:

 să fie funcţională, adică să se ocupe şi să rezolve problema


strategică identificată
 să fie acceptată politic de către stakeholderii implicaţi în
procesul de planificare, aceasta putând fi supusă la
numeroase teste şi negocieri între factorii de decizie
 să respecte principiile etice, morale şi legislaţia în vigoare

11
 Formularea strategiilor pentru rezolvarea problemelor

 proces de elaborare a strategiei, în cinci părţi :


 identificarea alternativelor practice şi a viziunilor pentru
rezolvarea problemelor strategice
 enumerarea barierelor apărute în calea realizării
respectivelor alternative
 elaborarea propunerilor majore pentru realizarea
alternativelor
 stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse în următorii 2-3 ani
 stabilirea unui plan detaliat pentru următorul an pentru
implementarea acţiunilor stabilite

12
 Revizuirea şi adoptarea planului strategic

 echipa de planificare obţine aprobarea oficială şi trece la


etapa de implementare a planului strategic
 pentru ca procesul de implementare să fie eficient este
absolut necesar ca managementul/conducerea
organizaţiei/organizaţiilor implicate să aprobe strategiile
elaborate, iar grupul sau organizaţiile responsabile cu
implementarea să aprobe la rândul lor planurile strategice
de implementare

13
 Stabilirea unei viziuni eficiente a organizației

 viziunea succesului unei organizaţii presupune o descriere


a modului în care organizaţia ar trebui să arate în viitor,
ca urmare a implementării eficiente a strategiei şi a atingerii
întregului său potenţial
 cuprinde: misiunea organizaţiei, strategiile fundamentale,
criteriile de performanţă, regulile de adoptare a deciziilor şi
standardele etice ale organizaţiei
 trebuie să fie foarte bine cunoscută de către membrii
organizaţiei pentru a permite mobilizarea/antrenarea
acestora în realizarea scopurilor şi obiectivelor stabilite

14
 Dezvoltarea unui proces eficient de implementare

 elaborarea unui plan coerent şi eficient de implementare


a strategiilor elaborate şi adoptate, care să cuprindă:
 rolurile şi responsabilităţile forurilor de conducere, a
echipelor de coordonare şi a personalului de execuţie
implicat în procesul de planificare
 stabilirea responsabililor şi proceduri de stabilire/alocare a
responsabilităţilor
 procesele de comunicare şi coordonare
 obiectivele specifice, rezultatele şi indicatorii
 etapele/programele/acţiunile ce urmează a fi întreprinse
 resursele necesare şi alocarea acestora
 evaluarea, monitorizarea, revizuirea şi procedurile de
corectare pe parcurs
15
 Reevaluarea strategiilor şi a procesului de planificare

 accent pe importanţa revizuirii permanente a strategiilor şi a


procesului de planificare, acest stadiu reprezentând
preambulul unui nou proces de planificare strategică
 păstrarea strategiilor eficiente şi înlocuirea şi/sau
modificarea altora pentru a îmbunătăţi următorul proces
 condiţii pe care trebuie să le îndeplinească procesul de
reevaluare:
 existenţa unei coaliţii dominante care să susţină şi să
urmărească procesul şi care să conducă la realizarea şi
îndeplinirea sa
 nevoia de timp pentru elaborarea planului, pentru
revizuirea şi contrasemnarea lui de către factorii implicaţi
16
Model de management strategic românesc

 elementele unui model de management strategic, conform


lui Jaliu (2011) şi Dumitrescu (2002):
 formularea strategiei sau procesul de planificare
strategică, care cuprinde următorii paşi:
 definirea viziunii şi misiunii unei organizaţii în concordanţă
cu analiza mediului intern şi extern
 stabilirea obiectivelor strategice şi
 formularea strategiei şi a planului strategic
 implementarea planului strategic la nivelul întregii
organizaţii şi la nivelul fiecărui departament
 măsurarea şi evaluarea rezultatelor/performanţelor
17
Model de management strategic românesc

 unele organizaţii se pot implica în procesul de planificare


strategică pentru că acest lucru este impus printr-un mandat
legislativ sau al puterii executive centrale
 unele instituţii, care au un nivel de libertate mai redus, pot
acţiona sub anumite presiuni sau constrângeri care le
limitează substanţial capacitatea de a acţiona strategic
 de la organizaţiile care au autonomie statutară şi fiscală, se
aşteaptă să aibă un imbold mai mare de a se implica în
planificarea strategică, să dispună de un număr ridicat de
opţiuni în dezvoltarea de strategii şi să obţină potenţiale
beneficii din implementarea efectivă a strategiilor
implementate

18
Model de management strategic românesc

 factori care pot stimula sau împiedica utilizarea planificării


şi managementului strategic:
 sistemul de valori al organizaţiei
 structura organizaţională
 stilul de conducere
 capacităţile de management şi abilităţile analitice
 experienţa în planificare şi management strategic

19

Оценить