Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
- традиционные и инновационные,
- сильные и слабые,
- регулируемые и нерегулируемые,
1) индивидуализм – коллективизм;
3) Оценка природы человека. Варианты – это добро, зло, нечто среднее между добром и злом.
Фирмы типа "жесткий парень" сочетают высокий риск деятельности с высокой отдачей.
Представлены компаниями следующих отраслей: строительной, косметической, консультативной,
венчурно-финансовой, телевизионной, радио. Лидеры этих организаций склонны к жестким
взаимоотношениям, они индивидуалисты, максималисты в бизнесе, суеверные люди. Сила
работников этих фирм – в высокой восприимчивости нового. Их слабость – в том, что они не
учитывают прошлый опыт, живут только текущим, игнорируют кооперацию. Для их жизненного
стиля характерны следование последним веяниям моды, любовь к словесным и спортивным
противоборствам.
Компании "крепко работать – крепко играть" отличаются низким восприятием риска и высокой
отдачей. К этому типу компаний относятся агентства по продаже недвижимости, дистрибьюторы
автомобилей, розничные торговые предприятия и др. Для лидеров подобных организаций
характерны высокие навыки в области продаж, дружелюбие, командный подход к решению
проблем, не суеверность. Положительной стороной работников здесь является умение
сотрудничать в широком диапазоне работ, отрицательной – отсутствие аналитических навыков,
скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда. Для их жизненного стиля характерно
стремление к коллективному досугу, предпочтение командных игр.
Организации типа компания "будьте уверены" сочетают в своей деятельности высокий риск с
низкой отдачей. Это фирмы нефтяной, аэрокосмической, угольной, оборонной,
машиностроительной, архитектурной, инвестиционно-финансовой отраслей. Их лидеры имеют
долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные системы контроля, компетентны технически,
авторитарны. Сильная черта сотрудников – генерирование научно-технических идей. Слабые
черты работников – медлительность, низкая чувствительность к краткосрочным колебаниям,
слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни воплощают
идеи иерархических отношений.
Наконец, организации типа "процесс". Для них свойственны низкий риск деятельности и низкая
отдача. К таким компаниям относят фармацевтические фирмы, правительственные структуры, а в
западной экономике еще и банки, страховые компании, фирмы, осуществляющие финансовые
услуги. Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках
установленных процедур. Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации
деятельности. Их слабые стороны определяются обилием ограничений, подавленностью
инициативы, монотонностью и однообразием работы. Жизненный стиль представителей
компаний "процесс" консервативен, они предпочитают "процессные" виды спорта – плавание,
верховую езду и т.д.
Ценностно-нормативная структура:
Организационная структура:
Структура коммуникаций:
• структура формализованных и неформальных информационных потоков;
Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение
которого является обязательным для успешной социализации индивида. Язык всегда
позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий.
Коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. При этом на
практике можно, пожалуй, выделить два интересующих момента.
Неформальный обмен мнениями часто оказывается более достоверным, чем формальный,
и недаром его значение сегодня как бы открыто заново. Если присмотреться повнимательнее,
то без труда можно заметить, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о
делах». Во время бесед за письменным столом, контактов на праздничном мероприятии,
разговоров в столовой или за кружкой пива непреднамеренно распространяется культура.
Данная форма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто
опережает официальное информирование сотрудников. Она и более надежна, поскольку те,
от которых ее получают, как правило, являются личными знакомыми. Кроме того, в личной
беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать предположение, отношение к
слухам и т. д., то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются
официальным путем.
Далее необходимо отметить, что устная информация и обмен мнениями, как правило,
оказываются более эффективными, чем письменные объявления, предписания и т. д. При
помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно. Как
известно, информация превращается в коммуникации лишь в результате обмена между
отправителем и получателем.
В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что
происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих
сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не
только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.
Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на
предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценности организации,
способствуют также развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы
зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных
ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.
Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж.
Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в
число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.
Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов
с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной
продукцией или посещения выставок, презентаций.
Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие
уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй,
«подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и
верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности
отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем,
так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает
больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между
организациями.
Другой подход рассматривает культуру общества как систему, состоящую из нескольких
уровней.
Культура малой социальной группы складывается из культур личностей, входящих в неё, с
учетом ограничений и факторов, которые накладываются в связи с характером деятельности
людей, национальными, региональными особенностями, временем существования этой
группы, значимости выполняемых задач, характером управления (стилем руководства),
необходимостью высокого уровня интегрированности группы (взаимопомощь, взаимовыручка,
поддержка, например, у шахтеров и представителей других экстремальных профессий),
пространственными характеристиками нахождения группы и т. п.
♦ Ценности организации – это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для
данной организации и чему следует быть. Система ценностей образует внутренний стержень
организационной культуры. Чем прочнее ценности, чем глубже они укоренились в культуре
данной организации, тем более сильное влияние они оказывают на поведение сотрудников.
♦ Герои – это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим
примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей
компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при
производственной ориентации предприятия); лучшие продавцы (когда наибольшая ценность
для компании – максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации); менеджеры,
которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при
конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто
превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с
клиентом.
Организационная власть
· Общие;
· Локальные.
1. Организационно-технические;
2. Экономические;
3. Социально-психологические;
4. Психологические.
I. Собственность:
· Государственная;
· Смешанная;
· Частная.
II. Деятельность:
· Производственная;
· Непроизводственная.
III. Временной критерий:
· Непрерывная деятельность;
IV. По объединению:
· Промежуточный (подразделения);
· Первичный (отдел).
V. Функции:
· Целевая;
· Социально-интегративная функция;
VI. Социальные структуры:
· Производственно-функциональная;
· Социально-профессиональная;
· Социально-экономическая;
· Социально-психологическая;
· Социально-демографическая;
· Общественно-организационная.
VII. Сплоченность:
· Сплоченные;
· Расчлененные;
· Разобщенные.
6) Общественно-организационные структуры.Коллективы формируются
действующими на предприятии общественными организациями. Складывающиеся
трудовые отношения в коллективе определяются значительной степенью социальной
структуры трудового коллектива и являются сложным переплетением и
взаимопроникновением различных отношений.
Классификация субкультур
Виды контркультур:
2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры,
выделяются:
Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы
деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и
ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры
отличаются внутренней противоречивостью. Субкультуры приобретают большую
самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти всегда к слабым
относятся культуры фиктивных деклараций.
В современных условиях статическая культура может быть сильной в тех организациях, которые
не имеют тесной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в
госучреждениях). Однако у организаций, непосредственно функционирующих на рынке,
статическая культура может быть только слабой. В условиях постоянно изменяющейся внешней
ситуации она не способна создать единые для всех членов организации ясные и
непротиворечивые ориентиры организационной деятельности.
Активные культуры – это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение
ситуации, им не требуется обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая
лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила
активной культуры – в совершенстве ее собственной внутренней организации.
Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причем в условиях динамично
изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные
культуры.
http://present5.com/presentforday2/20161123/diagnostika_i_ocenka_tipa_i_urovnya_korporativnoy_k
ulytury.pptx_images/diagnostika_i_ocenka_tipa_i_urovnya_korporativnoy_kulytury.pptx_4.jpg
https://studfiles.net/html/2706/1/html_DjrVsuWkmz.jfUB/img-MiW8Km.png
http://bukvi.ru/wp-content/uploads/2014/01/011114_0057_2.png
http://present5.com/presentforday2/20161124/tema5_upravlenie_personalom_korr.pptx_images/tem
a5_upravlenie_personalom_korr.pptx_47.jpg
https://cf.ppt-online.org/files/slide/q/qOE8R0LWmZtfPNgYw53XckTiFQ4VBG2Mpr6ADn/slide-16.jpg
https://s3-eu-west-1.amazonaws.com/aaimagestore/essays/0966038.001.jpg
Стиль менеджмента
Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько
классификаций стилей менеджмента.
Стили могут классифицироваться по следующим критериям.
1. Критерий участия исполнителей в управлении:
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
3. Критерий преимущественной ориентации.
- слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о
решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;
личность руководителя,
сфера бизнеса, особенности технологии,
нормы и требования среды,
этап развития компании.
Базовые ценности.
Традиции и символика.
Стандарты поведения.
«Герои» организации.
Восприятие бренда.
Миссия.
Стратегическая перспектива.
Приоритетные направления развития.
Общие принципы корпоративного поведения.
Традиции и символика.
1. Брендинг
2. Корпоративные СМИ
3. Корпоративные стандарты
Вовлеченность:
Лояльность:
Работа может быть выполнена только Начальнику доверять нельзя, доверять можно
на отлично только друзьям
Взаимопомощь и поддержание
хороших отношений с товарищами по Всю работу не переделать
работе
Не конкуренция, а сотрудничество в
работе на общую цель
Помимо большого разнообразия определений организационной культуры существует много
подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или
иную культуру, как на макро-, так и на микро-уровне. Так, Г.П. Роббинс предлагает
рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее
ценящихся в организации:
падение результативности;
честность и преданность;
гармония и сотрудничество;
борьба за улучшение;
учтивость и скромность;
адаптация и восприимчивость;
признательность.
В отношении определения миссии и целей бизнеса есть только одна отправная точка -
потребитель. Бизнес определяется не уставом или договорами, а удовлетворением, которое
получает потребитель, покупая продукт или услугу. То, что покупает человек, считается для
него ценностью и имеет решающее значение для организации, ибо покупатель – фундамент
любого предприятия и поддерживает его существование.
Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»;
Du Pont - «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»;
Cutterpilar fractor - «Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света»;
Continental bank - «Мы сможем найти выход»;
Delta airlines - «Забота о персонале».
Структура организационной культуры: культура производства и средств труда;
культура условий труда; культура коммуникаций; культура менеджмента; культура
работника; культура фирменного стиля.
Структура организационной культуры рассматривается в отечественных и зарубежных
источниках по-разному. В частности, в таких странах, как США, Япония, Англия, Франция,
Германия основной акцент в структуре организационной культуры делается на социальных и
духовных элементах и практически исключаются материальные элементы культуры.
Представляется, что концентрация внимания на социодуховных элементах организационной
культуры в западных странах связана с высоким уровнем обеспечения людей материальными
элементами культуры, высоким уровнем развития средств производства, хорошими
условиями труда.
В российских экономических условиях в понятие организационная культура включаются и
материальные элементы компании, которые оказывают столь же сильное влияние на
результаты деятельности организации и ее имидж, как и социодуховные элементы.
Культура средств труда и трудового процесса – это уровень механизации и
автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность
работы фирмы, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой
продукции и др.
Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов,
определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности (санитарно-
гигиенические, психофизиологические, социально-психологические, эстетические и другие
условия труда).
В зависимости от целей исследования или анализируемых показателей могут быть приняты один
или несколько различных критериев из совокупности, характеризующей целевой уровень
повышения конкурентоспособности предприятия на основе изменения его организационной
культуры.
5-я, реализационная.
На 3-ей стадии проводится анализ состояния организационной культуры данной компании. Для
этого изучается документация, проводится групповой опрос, собираются данные по специальным
формам.
Кдц-Пф/Пп
Пт - Q/Чраб. ф, (1.1)
Кнр=Шр/Чраб. ф, (1.2)
Энр=Кнр1/КнрО, (1.3)
Трудовая адаптация
Выделяют адаптации:
первичную;
вторичную.
добровольной;
1. Безразличные;
2. Частично идентифицированные;
3. Полностью идентифицированные.
социально-демографические характеристики;
III. Социальные факторы:
IV. Экономические факторы:
внешняя;
внутренняя;
положительная и отрицательная;
а также устойчивая и неустойчивая.
Теории мотивации.
Одними из первых стали теория автомата и теория принятия решений.
Теория автомата объясняет поведение животных, а теория принятия решений —
поведение людей. При более подробном изучении этих теорий, психологи пришли к
выводу, что животные и люди довольно схожи в эмоциональном плане, формах
поведения, инстинктах и потребностях.
Успехом пользуется теория мотивации Маслоу.
На основании того, что все люди нуждаются в определенных вещах, психолог из Америки
Абрахам Маслоу выявил шесть уровней потребностей человека. Причем каждый уровень,
который следует ниже предыдущего, зарождает мотивацию на более высоком уровне.
Рассмотрим их, начиная с самого низшего.