Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и

подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности,

которые отличают данную организацию от всех других.

Понятие и функции организационной культуры

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая
среда.
Культура является продуктом взаимодействия:
-  фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию
дохода;
-  отдельных индивидов, участников организации, обладающих целым спектром
индивидуальных интересов и потребностей;
-  коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах
организации;
-  внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее
жизнедеятельности.
Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической
организации, "просеиваясь" через "сито" человеческой среды, формируют феномен
организационной культуры, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом
культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников фирмы.
Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках:
всеобщность, неформальность, устойчивость.
Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды
действий, осуществляемых в организации.
Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура –
это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура
может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры
найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями
организации. С другой – культура является не просто оболочкой жизнедеятельности
организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов.
Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный
порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать
новых работников к сложившейся в организации культуре. Всеобщность, неопределенность и
размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам
отождествлять ее с понятием "организационный климат".
Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование
практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами
организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с
формальным хозяйственным механизмом организации, хотя обе – формальная и
неформальная – системы координации действий представлены одними и теми же
субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным
механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм
коммуникации, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной
системе.
Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90 процентов деловых
решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке – на
совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально
установленных мест.
Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в
организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты,
которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Так, разговоры на личные
темы, которые ведут в рабочее время сотрудники организации, могут прийти в противоречие с
принятой в компании ценностью производительности и потому не вписаться в параметры
данной культуры.
Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и
результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи
количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином
"лучше – хуже".
Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры,
как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры
требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи
сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер
традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в
организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные
лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной
культуры ИБМ были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т. Дж.
Уотсоном. История корпоративной культуры знает много подобных примеров.
Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции.
1)  Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для
проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для
внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов.
Организационная культура, как элемент "видимой руки" и сознательно формируемый
феномен, четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма
цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям
предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей,
особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает
неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов
хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
Особенно актуальна эта функция культуры для современных российских экономических
организаций, так как во внешней среде российского бизнеса:
-  отсутствуют необходимые условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, – как
формальные (экономическое законодательство), так и неформальные, которые определяются
развитием общей экономической культуры;
-  существует высокая агрессивность внешней среды российской фирмы, выражающаяся, в
частности, в криминализации хозяйственной жизни в России и жестком прессинге на фирмы и
их руководителей со стороны преступных элементов;
-  российские фирмы действуют в условиях нестабильности и неопределенности
политической среды;
-  российские компании до сих пор являются относительно чужеродным элементом в
структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся условиям
существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской
частнопредпринимательской экономики.
Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей
российских фирм к проблемам формирования организационной культуры, которая способна
ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и
устойчивости.
2)  Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую
интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение
идентичности у индивидов и групп – ее участников. Это позволяет каждому субъекту
внутрифирменной жизни:
-  лучше осознать цели организации;
-  приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
-  ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
3)  Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные,
неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе
работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации:
последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена
информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных
хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в
организации, поскольку:
-  ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить
целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
-  наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и
устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию
времени в каждой хозяйственной ситуации.
4)  Замещающая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная
организационная культура, способная к эффективному замещению формальных,
официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению
формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений.
Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве
возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление
культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального
механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен – самовоспроизводятся
язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной
среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический
потенциал лидеров организационной культуры. Поэтому многие элементы культуры для
своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.
При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к
постепенному вытеснению и подтачиванию формальной структуры организации, что, по сути,
означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях
развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз
и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими
ориентирами деятельности людей. Напротив, пренебрежение культурой и игнорирование
неформальных человеческих отношений отнюдь не означает их уничтожения. В этом случае
велика вероятность того, что сплоченные неформальные группы с ярко выраженными
лидерами, "паутины" неформальных контактов начнут противодействовать формальной
организации, ослаблять и разрушать ее.
5)  Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное
приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная
культура позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную
систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации.
Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В
свою очередь, возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма
организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный
потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.
Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция
адаптации чрезвычайно актуальна.
6)  Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с
образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому
управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом
таких усилий является увеличение "человеческого капитала", то есть приращение знаний и
навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким
образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов,
находящихся в своем распоряжении.
 7)  Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в
результатах хозяйственной деятельности фирмы – экономических благах, постольку
организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе,
способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической
организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество
продукции.
Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к своей внешней
среде. К ним относятся следующие функции.
8)  Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей,
отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует
установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими
покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в
качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.
9)  Функция регулирования партнерских отношений.Организационная культура
вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а
моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает
и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в
рамках экономической культуры рыночного порядка.
10)  Функция приспособления экономической организации к нуждам
общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает
наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие
от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности
экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий,
связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть
здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических "плюсов" – выигрышей, а в
устранении экономических "минусов" – убытков.
Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы не только потому, что она
неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не
совпадающие с внутрифирменными целями, – поэтому фирма должна не только ограждать
себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней.
Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде,
имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с примирением,
гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной
стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические
корпоративные интересы. С другой – он представитель определенного социума, носитель
общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу
элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у
работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда.
Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее
непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

Занимаясь планированием организационной культуры, необходимо четко представлять степень

ее своеобразия, уметь определять специфику культурной структуры собственной фирмы. Для
этого необходимо знать основные признаки, в соответствии с которыми классифицируются
культурные пространства фирмы. Специалисты по оргкультуре называют следующие способы
выделения ее разновидностей:

- отнесение культуры к определенному национальному типу;

- классификация культур по отраслевому признаку;

- разделение культур на:

- традиционные и инновационные,

- сильные и слабые,

- регулируемые и нерегулируемые,

- выявленные и скрытые и т.д.

При описании национального своеобразия культур широкое распространение получили

классификация национальных культур Хофштеде и модель Клукхольма – Стродбека.

В рамках классификации национальных культур Хофштеде автор выделяет четыре пары

альтернативных ценностей национальной деловой культуры:

1) индивидуализм – коллективизм;

2) тяготение к равноправию и равномерному распределению власти – тяготение к неравенству и

локальной концентрации власти;

3) стремление избегать ситуации неопределенности (предпочтение жестких стандартов и правил,

избежание риска) – принятие ситуаций неопределенности (терпимость, низкая агрессивность,
освоение ситуации риска);

4) мужественность (ориентация на независимость и экономический эффект) – женственность

(ориентация на взаимозависимость и социальное равновесие).

Для каждой национальной деловой культуры характерно определенное сочетание

перечисленных признаков. Так, японская деловая культура отличается высокой степенью
коллективизма, тяготением к неравномерному распределению власти, неприятием
неопределенности, мужественностью. А для норвежской культуры характерны преобладание
ценностей индивидуализма (хотя в меньшей степени, чем в США), стремление к равномерному
распределению власти, низкое сопротивление неопределенности и женственность. На основе
данного подхода можно попытаться описать российский тип деловой культуры.
Другим подходом в определении специфики национальных экономических культур является
модель Клукхольма – Стродбека. Здесь определено шесть базисных признаков национального
разделения культур.

1) Отношение к внешней среде. Варианты – порабощенность средой (Средний Восток), гармония

со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада).

2) Временная ориентация ценностей, или временной фокус культуры. Варианты – ориентация на

прошлое, будущее или настоящее (США – ориентация на настоящее и близкое будущее: "время –
деньги", японцы – долгосрочный взгляд, Средний Восток – обращенность в прошлое,
традиционное хозяйствование).

3) Оценка природы человека. Варианты – это добро, зло, нечто среднее между добром и злом.

4) Ориентация жизнедеятельности. Варианты – действовать, то есть трудиться и ждать

вознаграждений (США); существовать, то есть жить моментом, получать эмоциональное
удовлетворение (Мексика – полуденная сиеста); контролировать, то есть удовлетворять
потребности путем отделения себя от объектов воздействия (Франция).

5) Фокус ответственности. Варианты – персональная ответственность за себя (США); фокус на

группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на
принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция).

6) Концепция рабочего пространства. Варианты – открытое, публичное пространство рабочей

деятельности (Япония – концентрация менеджеров и работников в общем помещении, отсутствие
отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США – отдельные офисы,
обсуждения за закрытыми дверями); смешанная ориентация (разделение общего офиса при
помощи перегородок).

При определении отраслевого своеобразия организационных культур можно использовать схему

разделения отраслевых культур, предложенную Дилом и Кеннеди. Авторы такого подхода дали
каждому из типов культур образные названия – "жесткий парень", "крепко работать – крепко
играть", компания "будьте уверены", "процесс".

Фирмы типа "жесткий парень" сочетают высокий риск деятельности с высокой отдачей.
Представлены компаниями следующих отраслей: строительной, косметической, консультативной,
венчурно-финансовой, телевизионной, радио. Лидеры этих организаций склонны к жестким
взаимоотношениям, они индивидуалисты, максималисты в бизнесе, суеверные люди. Сила
работников этих фирм – в высокой восприимчивости нового. Их слабость – в том, что они не
учитывают прошлый опыт, живут только текущим, игнорируют кооперацию. Для их жизненного
стиля характерны следование последним веяниям моды, любовь к словесным и спортивным
противоборствам.

Компании "крепко работать – крепко играть" отличаются низким восприятием риска и высокой
отдачей. К этому типу компаний относятся агентства по продаже недвижимости, дистрибьюторы
автомобилей, розничные торговые предприятия и др. Для лидеров подобных организаций
характерны высокие навыки в области продаж, дружелюбие, командный подход к решению
проблем, не суеверность. Положительной стороной работников здесь является умение
сотрудничать в широком диапазоне работ, отрицательной – отсутствие аналитических навыков,
скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда. Для их жизненного стиля характерно
стремление к коллективному досугу, предпочтение командных игр.

Организации типа компания "будьте уверены" сочетают в своей деятельности высокий риск с
низкой отдачей. Это фирмы нефтяной, аэрокосмической, угольной, оборонной,
машиностроительной, архитектурной, инвестиционно-финансовой отраслей. Их лидеры имеют
долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные системы контроля, компетентны технически,
авторитарны. Сильная черта сотрудников – генерирование научно-технических идей. Слабые
черты работников – медлительность, низкая чувствительность к краткосрочным колебаниям,
слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни воплощают
идеи иерархических отношений.

Наконец, организации типа "процесс". Для них свойственны низкий риск деятельности и низкая
отдача. К таким компаниям относят фармацевтические фирмы, правительственные структуры, а в
западной экономике еще и банки, страховые компании, фирмы, осуществляющие финансовые
услуги. Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках
установленных процедур. Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации
деятельности. Их слабые стороны определяются обилием ограничений, подавленностью
инициативы, монотонностью и однообразием работы. Жизненный стиль представителей
компаний "процесс" консервативен, они предпочитают "процессные" виды спорта – плавание,
верховую езду и т.д.

Перечисленные способы классификации корпоративных культур не могут обеспечить

полноценный анализ специфики той или иной культуры, однако они в состоянии очертить
границы, в которых возможны плодотворное видоизменение и совершенствование культуры.

В ценностной регуляции трудового поведения существенную роль играют

социальные нормы. Ценности задают направление поведения человека, а нормы
регулируют конкретные поступки и действия. Нормы предписывают работнику
должностные и допустимые поступки в сфере труда. Социальные нормы формируются на
базе ценностей трудового коллектива. Их назначение обеспечить соответствие поведения
работника общим коллективным ценностям. Выполняя предписывающую функцию,
норма задает работнику определенный должностной вид поведения.
 
 Зависимость от способа установления нормы подразделяются на:
 

        правовые (законодательно оформленные);

 

        профессионально должностные (ролевые предписания, фиксируемые в

должностных инструкциях);
 

        моральные (отражают идеалы социальной справедливости).

Культуру можно представить как достаточно сложную систему, имеющую следующие
структуры: ценностно-нормативную, организационную структуру, структуру коммуникаций,
структуру социально-психологических отношений, игровую (мифологическую) структуру,
структуру внешней идентификации (фирменного стиля). Каждая структура представляет
собой срез организационной культуры в какой-то важной для анализа плоскости, отражает
один аспект деятельности организации. Эти срезы могут пересекаться, т. е. содержать
одинаковые элементы, но рассмотренные с разных точек зрения.

    Ценностно-нормативная структура:

    • основные ценности, разделяемые в организации;

    • корпоративные традиции, ритуалы;

    • корпоративные нормы и правила (взаимоотношения с клиентами).

    Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную

культуру в целом, и в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами
организации. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем
человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в
поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые
принимаются. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие
образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и
негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. Они
определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень
мотивированности, активность и другое.

    Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и

негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил,
определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации
в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание
клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и
сотрудничество в командной работе и т. п.

    Организационная структура:

    • формальная и неформальная организационная структура;

    • структура власти и лидерства;

    • нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;

    • традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).

    Структура коммуникаций:
    • структура формализованных и неформальных информационных потоков;

    • качество коммуникации: потеря и преобразование информации;

    • направленные действия по «внутреннему PR».

    Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение
которого является обязательным для успешной социализации индивида. Язык всегда
позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий.

    Коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. При этом на
практике можно, пожалуй, выделить два интересующих момента.

    Неформальный обмен мнениями часто оказывается более достоверным, чем формальный,
и недаром его значение сегодня как бы открыто заново. Если присмотреться повнимательнее,
то без труда можно заметить, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о
делах». Во время бесед за письменным столом, контактов на праздничном мероприятии,
разговоров в столовой или за кружкой пива непреднамеренно распространяется культура.
Данная форма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто
опережает официальное информирование сотрудников. Она и более надежна, поскольку те,
от которых ее получают, как правило, являются личными знакомыми. Кроме того, в личной
беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать предположение, отношение к
слухам и т. д., то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются
официальным путем.

    Далее необходимо отметить, что устная информация и обмен мнениями, как правило,
оказываются более эффективными, чем письменные объявления, предписания и т. д. При
помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно. Как
известно, информация превращается в коммуникации лишь в результате обмена между
отправителем и получателем.

    Структура социально-психологических отношений:

    • структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

    • система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

    • внутренняя позиционность и конфликтность;

    • отношение к руководителям организации (авторитетность).

    Система отношений, лежащая в основе организационной культуры – это те важнейшие

отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение
членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к
работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение
работников к клиентам и т. п.

    Игровая (мифологическая) структура:

    • корпоративные предания (история);

    • мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях, «героях» и

«антигероях»;
    • «игры, в которые играют сотрудники и боссы».

    В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что
происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих
сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не
только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

    Содержательная часть мифологии предприятий существует в виде метафорических

историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с
основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до
рабочих и служащих ценности компании, её «кредо». Эти истории рассказывают о том, как
была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто
созданиекомпании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то
сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была
создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все
важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль,
дифференциация статусов и т. д.

    Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на
предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценности организации,
способствуют также развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы
зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных
ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.

    Структура внешней идентификации (фирменного стиля):

    • имидж организации – образ, который направленно транслируется клиенту;

    • имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

    • восприятие компании и ее продукции в обществе;

    • рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

    Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов

или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной
культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем
судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она
эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли
выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники
исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху
организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы.

    Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж.
Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в
число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.

    Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов
с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной
продукцией или посещения выставок, презентаций.

    Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в

поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется –
максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание
потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как
правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться
через символику изображений и цвета.

    Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие
уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений,

ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации
справляться с их проблемами. Познание организационной культуры начинается с
первого, «поверхностного» или «символического» уровня,включающего такие видимые
внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и
времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. и., или все то, что можно ощущать и
воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах,
осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно
расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

    Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй,
«подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и
верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности
отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем,
так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

    Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать

даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти
скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им
воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

    Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление

организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная
культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а
также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и
ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики»,
особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее
лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

    Субъективная организационная культура служит основой

формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения
руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на
вид организационными – культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном
обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как
будет осуществляться руководство этим процессом.

    Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением,

создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и
мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для
автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых
придерживается данная организация.

    Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает
больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между
организациями.

    Организационную культуру нельзя рассматривать в отрыве от социально-культурной

системы того общества, в котором находится данное предприятие.

    Другой подход рассматривает культуру общества как систему, состоящую из нескольких
уровней.

    Эти уровни можно представить следующим образом (рис. 1):

  

    Рис. 1. Уровни культуры в обществе

    Рассмотрение явления культуры, начиная от уровня отдельной личности и заканчивая

уровнем общества в целом, дает разные уровни обобщения. На уровне общества в культуре
выделяются наиболее общие для данной общности элементы культуры, входящие в культуры
всех уровней как базовые. Следующий уровень расширяет перечень (разнообразие) основных
элементов культуры. Исходным, самым многообразным, среди всех уровней культуры будет
уровень культуры личности.

    Культура малой социальной группы складывается из культур личностей, входящих в неё, с
учетом ограничений и факторов, которые накладываются в связи с характером деятельности
людей, национальными, региональными особенностями, временем существования этой
группы, значимости выполняемых задач, характером управления (стилем руководства),
необходимостью высокого уровня интегрированности группы (взаимопомощь, взаимовыручка,
поддержка, например, у шахтеров и представителей других экстремальных профессий),
пространственными характеристиками нахождения группы и т. п.

Организационная культура состоит из отдельных элементов, которые условно делятся на две

большие группы – субъективные и объективные элементы.

К субъективным элементам культуры относятся:

♦ Ценности организации – это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для
данной организации и чему следует быть. Система ценностей образует внутренний стержень
организационной культуры. Чем прочнее ценности, чем глубже они укоренились в культуре
данной организации, тем более сильное влияние они оказывают на поведение сотрудников.

♦ Философия организации – это система ключевых ценностей организации, отражающая

восприятие ею своего предназначения, выражается в совокупности важнейших принципов
деятельности, задает главные направления функционирования и развития, определяет стиль
руководства, основы мотивации, создает основу имиджа.

♦ Традиции – элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения

в поколение и сохраняющиеся в определенном сообществе в течение длительного периода
времени. Они существуют во всех социальных системах и являются важным условием их
жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традициям может привести к
нарушению преемственности в развитии общества и культуры, к потере ценностных
достижений.

О традициях говорят, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы)

сотрудники делают, не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Так, для более старой
компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то подарки,
может даже сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией
может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника, проведение
корпоративов. Или традицией продавцов – не делать никаких звонков до конца рабочего дня,
если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение.
Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что
попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное
сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят
организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании,
олицетворение себя с компанией.

♦ Язык – объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта,

система знаков и символов, имеющих определенное значение, которое люди усваивают в
процессе воспитания и получения образования. С помощью языка формируется и передается
культура.

♦ Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы,

проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах
деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных
ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический
климат зависит от среды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на
деятельность его членов, на осуществление его основных функций. Социально-
психологический климат не отделим от культуры организации и является отражением
состояния культуры группы в конкретный момент времени и при существующих в данный
момент обстоятельствах.

♦ Ритуалы представляют собой совокупность действий, оказывающих психологическое

влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Например, приход
нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность
персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и
клиентами.

♦ Легенды – это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые

описывают определенные ценности, «ценное» поведение и так далее. Во многих компаниях
есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний
это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из
сотрудников или руководителей компании.

♦ Герои – это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим
примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей
компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при
производственной ориентации предприятия); лучшие продавцы (когда наибольшая ценность
для компании – максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации); менеджеры,
которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при
конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто
превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с
клиентом.

♦ Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды персонала на следующее:

человеческую природу; природу бизнеса; продукты и услуги компании; рынок компании;
клиентов (в том числе потребителей); конкурентов; бизнес-партнеров; собственников или
акционеров; компанию; организацию процессов в компании; персональную работу;
мотивацию; других сотрудников; самих себя (как сотрудников и личностей).

♦ Менталитет организации – образ мышления членов организации, определяемый

традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное
поведение и отношение к своим обязанностям.

♦ Лозунги организации – призывы, отражающие в краткой форме основные задачи

организации.

♦ Нормы поведения – это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и

как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как: общение; получение
или определение прибыли; процесс работы; использование рабочего времени; обслуживание
клиентов; обучение и профессиональное развитие; инициатива; креативность;
инновационность и гибкость; активность или пассивность поведения.

Например, в некоторых компаниях нормальным считается работать пассивно, то есть не

проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В
другой компании может быть ненормальным поведение человека, который не предлагает
новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

♦ Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные

правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в
полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые
необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора.
Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются
группой. Неформальные же правила очень похожи на нормы.

Объективные элементы организационной культуры – это эмблема, символика, униформа

персонала, внешний вид производственных помещений, фронт и бек-офисов.

Организационная власть
 

Общей организационной целью может стать только такая

цель, субъект которой опирается на некую силу или процесс,
способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными
целями членов организации. Если подобное обеспечение отсутствует,
самая талантливая и продуктивная цель имеет мало шансов
подняться над «частоколом» других, даже совершенно бездарных
намерений и планов. И, наоборот, самая нелепая и низкая затея
может одержать верх над блестящими и благородными планами, если
она базируется на процессе, обеспечивающем ее приоритетность.
 

При этом превратиться в общую организационную цель

индивидуальная цель может только в том случае, если ее
преимущество и главенство над целями других индивидов не будет
одномоментным. Если существующая сегодня приоритетность цели
одного индивида сменяется завтра главенством намерений другого, а
послезавтра — третьего, то ни одна из этих целей не будет
достигнута, а организация вряд ли сможет долго выносить подобное
ежедневное реформирование. Главенство одной цели над другими
должно, таким образом, быть относительно постоянным.
 

Итак, мы приходим к выводу, что первым и необходимым

условием создания организацииявляется не столько общая цель,
сколько некая сила, способная придать какой-либо индивидуальной
цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей цели.
 

Такой силой выступает организационная власть— процесс,

обеспечивающий устойчивую приоритетность общей цели над
индивидуальными целями работников и использующий для этого
широкий набор средств, включая насилие.
 

Подчеркну еще раз, что организационная власть

является организациогенным процессом (т.е. создающим
организацию), так как о самом факте существования организации
можно говорить только при наличии в ней процесса, закрепляющего
главенство определенной цели и снимающего противоречия,
возникающие между общей целью и целями отдельных работников.
Если такой процесс ослабевает или отсутствует, то существование
организации как единого, продуктивного сообщества неизбежно
оказывается под вопросом.
 

Всю эволюцию организационных форм, от примитивных до

самых современных, на наш взгляд, вполне правомерно
рассматривать как развитие власти и расширение средств,
обеспечивающих главенство общей цели над индивидуальными
целями сотрудников. В течение долгой истории человечества
основным средством, которое обеспечивало приоритетность общей
цели, было насилие,основанное на «праве» грубой силы и оружия.
Сегодня организационная власть приобрела более привлекательный
вид: она оставляет индивиду больше свободы и имеет широкий набор
средств, способных оказывать влияние на поведение работников, как
правило, без прямого насилия. Вместе с тем она не изменила своей
сути — обеспечить устойчивое главенство цели одного человека над
целями других индивидов всемидоступными средствами.
 

Итак, ключевая роль организационной власти состоит в том, что

она способна превратить индивидуальную цель в общую. И для того,
чтобы стать субъектом общей цели, индивид должен вначале стать
субъектом организационной власти. В этом смысле у нас есть
все основания утверждать, что не цель оправдывает средства, а
власть и ее средства определяют цель.
 

Рассмотренный выше процесс организационной власти

является сущностной характеристикой любой организации вне
зависимости от содержания общей цели и личностных
особенностей ее субъекта. Выступая как средство изменения целей
и поведения членов организации, т.е. как средство психологического
воздействия, организационная власть «овеществлена» в системе
средств, которые способны реализовывать власть безлично в виде
формализованных функциональных взаимосвязей, должностных
обязанностей и инструкций, норм и правил. Фактически эта система
средств может функционировать без непосредственного участия
субъекта организационной власти, однозначно указывая на
подчиненность множества индивидуальных целей одной, общей цели.
 

Процесс организационной власти — неотъемлемая

характеристика организации любого уровня: и государства, и
огромного промышленного концерна, и десантной дивизии, и
общественного фонда, и небольшого торгового предприятия. При
этом представления о том, что четкая оформленность власти
неизменно связана с авторитаризмом, а ее отсутствие — с
демократией, по-видимому, следует отнести к области идеологии, а не
реальной жизни организации. Этот процесс одинаково необходим и
самой авторитарной, и самой демократической организации, если
она действительно намерена добиваться каких-либо целей и
результатов.
 

Вместе с тем сформированность власти сама по себе вовсе не

гарантирует организации высокой эффективности, социальной
направленности, демократизма и гуманизма. Являясь инструментом
обеспечения главенства одних целей над другими, власть может быть
использована для достижения любых целей, которые в принципе
могут быть достигнуты в рамках наличных организационных ресурсов.
 Сплоченность коллектива является ее важной социальной характеристикой.
Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения
членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это
интегральная характеристика коллектива. Составными элементами, которые выступают
сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом,
согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения
трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового
поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в
единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и
поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения. В зависимости от
уровня сплочения трудовые коллективы делятся:
 

1)   Сплоченные трудовые коллективы характеризуются

 

стабильностью своего состава, поддержанием дружеских контактов в рабочее и

нерабочее время,  высоким уровнем трудовой и общественной активности, высокими
производственными показателями. В результате возникает коллективное самосознание,
определяющее трудовое поведение работников.
 

2)   Расчлененные трудовые коллективы характеризуются наличием ряда

социально-психологических групп, недружно относящихся друг к другу. Эти коллективы
характеризуются большим разбросом в показателях дисциплины и инициативы.
 

3) Разобщенные трудовые коллективы – доминируют функциональные

отношения, а социально-психологические контакты не развиты. Эти коллективы
отличаются большой текучестью кадров, конфликтностью. Для оценки уровня
сплоченности трудового коллектива используют такие частные показатели, как
коэффициенты фактической и потенциальной текучести кадров, число нарушений
трудовой и технологической дисциплины, количество конфликтов, групповые индексы
социометрического статуса и эмоциональной экспансивности.
 

                 Факторы сплочения трудового коллектива              

 

Регулировать уровень сплочения трудового коллектива возможно на основе

воздействия на факторы сплоченности. Эти факторы разделяются:
 

·         Общие;
 

·         Локальные.
 

К общим факторам относятся форма собственности на средства производства,

характер труда, особенности хозяйственного механизма, социокультурные атрибуты
(ценности, нормы, традиции), которые в совокупности действуют на макроуровне.
 
      Локальные факторы могут быть объединены в 4 группы:
 

1.        Организационно-технические;
 

2.        Экономические;
 

3.        Социально-психологические;
 

4.        Психологические.
 

     Организационно-технические факторы связаны с техническими

составляющими предприятия и характеризуются уровнем организации производства
(создание условий для ритмичной работы, обеспечение рабочих мест вещественными
элементами труда, системой обслуживания и т.д.) и труда (выбор той или иной
формы  организации трудового процесса: индивидуальная или коллективная),
пространственным расположением рабочих мест (зависит частота контактов между
работниками, определяют способы общения в процессе труда), организационным
порядком (характеризуют существующие в коллективе функциональные отношения
и связи).
 

     Экономические факторы характеризуются применяемыми на предприятии

формами и системами оплаты труда, особенностями премирования. Здесь важно, чтобы
работники воспринимали действующие распределительные отношения в коллективе как
справедливые и участвовали в этом процессе.
 

     Социально-психологические факторы включают в свой состав

 

социально-производственное информирование членов коллектива (заключается в

доведении до каждого работника общих целей, заданий, норм, способов определения и
т.д.). Эти факторы обуславливают психологический климат коллектива (эмоциональный
настрой коллектива, социально-психологическая атмосфера в коллективе, которая может
быть благоприятной и неблагоприятной, оптимальной и неоптимальной). Эти факторы
определяются так же стилем руководства, то есть особенностью поведения руководителя,
его организаторскими способностями, умением работать с людьми.
 

     Психологические факторы проявляются в психологической совместимости его

членов, благоприятном сочетании свойств работников, способствующих эффективности
совместной деятельности.
 

     Выделяют два вида совместимости:

 

·  Психологическая совместимость, которая предполагаетоптимальное сочетание

личных психологических свойств (черт характера, темперамента, способностей  и т.д.).
 

·   Психофизиологическая совместимость, которая связана с синхронностью

индивидуальной психической деятельностью работников, с уровнем развития их
психических процессов (восприятие, мышление, внимание и т.д.).

Трудовой коллектив (групповое поведение)

   
 

Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в

организации, чтобы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет
существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью.
 

     Трудовой коллектив организации выступает в следующих качествах:

 

1)       В качестве социальной организации. Он представляет собой

 

разновидность общественного института и характеризуется управленческой

иерархией.
 

2)       В качестве социальной общности. Он выступает элементом в

 

социальной структуре общества, указывающей на наличие разнообразных

социальных слоев.
 

     Критерии классификации трудовых коллективов:

 

I.         Собственность:
 

·          Государственная;
 

·          Смешанная;
 

·          Частная.
 

II.            Деятельность:
 

·          Производственная;
 

·          Непроизводственная.
 
 III.            Временной критерий:
 

·          Непрерывная деятельность;
 

·          Временные трудовые коллективы.

 

IV.            По объединению:
 

·          Высший уровень (коллектив всех организаций);

 

·          Промежуточный (подразделения);
 

·          Первичный (отдел).
 

V.            Функции:
 

·          Целевая;
 

·          Удовлетворение социальных потребностей;

 

·          Социально-интегративная функция;
 

·          Участие в жизни региона.

 

VI.            Социальные структуры:
 

·          Производственно-функциональная;
 

·          Социально-профессиональная;
 

·          Социально-экономическая;
 

·          Социально-психологическая;
 

·          Социально-демографическая;
 

·          Общественно-организационная.
 

VII.    Сплоченность:
 

·          Сплоченные;
 

·          Расчлененные;
 

·          Разобщенные.
 

                 Важнейшие функции трудового коллектива         

 

Трудовые коллективы реализуют следующие основные функции:

 

     Целевая – основополагающая функция, для реализации которой и создается

трудовой коллектив.
 

     Условия социальных потребностей реализуются в обеспечении работников

материальными благами, в удовлетворении потребностей членов коллектива в общении, в
повышении квалификации, развитии способностей, повышении статуса и т.д.
 

     Социально-интегративная функция реализуется в результате сплочения

коллектива ради достижения поставленной цели, ради воздействия на поведение
работников и принятия ими определенных ценностей и норм коллектива.
 

     Участие в производственной, хозяйственной, общественной жизни региона,

в рамках которой функционирует трудовой коллектив. Необходимо оптимальное
сочетание всех названных функций, так как от их согласования зависит трудовое
поведение работников. При оптимальном сочетании этих функций предприятие
оказывается способным производить качественную продукцию и обеспечивать духовные
и материальные запросы, как членов трудового коллектива, так и жителей региона страны.
 

                Социальная структура трудового коллектива.               

 

     Социальная структура трудового коллектива – совокупность его элементов и

отношение между этими элементами. В качестве элементов социальной структуры
выступают социальные группы, представляющие собой совокупность индивидов,
обладающих различными социальными признаками. Выделяют следующие наиболее
важные социальные структуры:
 

1) Производственно-функциональная структура состоит из производственных

подразделений, в рамках которых складываются производственно-функциональные
отношения между членами коллектива. Эти отношения могут носить горизонтальный
характер (отношения между работниками с одинаковым социальным статусом) и
вертикальный характер (отношения между работниками с различным социальным
статусом). В результате такого сочетания взаимоотношений в трудовом коллективе
возникают с одной стороны чувство взаимной ответственности, сотрудничества,
состязательности и т.д., а с другой стороны отношение между руководителями и
подчиненными.
 

2)       Социально-профессиональная структура. Члены коллектива –

 

это люди разных профессий, разных квалификаций и не одинакового мышления.

Профессионально квалификационные различия оказывают существенное влияние на
социальные отношения между членами коллектива на их взаимопонимание и в конечном
счете существенно влияет на трудовое поведение.
 

3)       Социально-экономическая структура. Члены трудового коллектива,

разница в оплате труда, правах, собственности, участие в прибылях, условия труда и т.д. В
результате в трудовом коллективе экономические отношения между членами коллектива
могут носить характер социального партнерства или характер конфликта
(противостояния). Все это существенным образом влияет на трудовое поведение
работника.
 

4)       Социально-психологическая структура. Образуется на основе личных

симпатий, дружбы, общих ценностных ориентаций, увлечений и интересов. Это, по сути,
неформальная структура, существующая в связи с тем, что трудовой коллектив
представляет собой сложный мир социально-психологических отношений.
 

5)       Социально-демографическая структура проявляется во взаимодействии

совокупности групп в зависимости от пола, возраста, семейного положения, стажа работы.
Каждая из данных групп имеет свои ценностные ориентации, поведенческие особенности.
 

6)       Общественно-организационные структуры.Коллективы формируются
действующими на предприятии общественными организациями. Складывающиеся
трудовые отношения в коллективе определяются значительной степенью социальной
структуры трудового коллектива и являются сложным переплетением и
взаимопроникновением различных отношений.

Организационная культура и внешняя среда

Организационная культура представляет внешней среде (потребителям,
поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о
целях существования и принципах деятельности организации, т. е. в глазах
окружающих она предстаёт как устойчивый имидж организации.
Эта информация может целенаправленно формироваться средствами рекламы,
службой связи с общественностью и представляется в виде внешних,
материальных аспектов жизнедеятельности организации. К ним можно отнести
дизайн, спецодежду, логотип, фирменный знак, марку.
 Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе
все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и
будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.

Внутренний имидж организации является проявлением организационной

культуры. Целенаправленное формирование внутреннего имиджа организации
невозможно без изменения или развития организационной культуры.

В целом можно выделить несколько функций, которые отражают ту роль, которую

организационная культура играет в организации.

Организационная культура задаёт общее направление деятельности, ориентируя

членов организации в ситуации выбора целей и средств, выполняя тем самым
координирующую функцию.

Ценности организационной культуры являются ценностями большинства

сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности сплачивает членов группы.
Следование нормам, обычаям, ритуалам, традициям, принятым в организации,
знание специфического языка, истории организации, её особенностей заставляет
ощутить работника принадлежность к данной организации, формирует
приверженность ей, интегрирует работника в данное сообщество.

Через средства трансляции, существующие в данной культуре, новичок получает

представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в
данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях,
возможностях роста и т. д., тем самым организационная культура способствует
адаптации новичков к новым для них условиям трудовой ситуации.

Но не всякая организационная культура способствует ускорению адаптации

новичков. Некоторые культуры отторгают новых членов, и тогда культура
становится проблемой для организации, необходимость решения которой
становится насущной. Выполняя данную функцию, культура, при правильном
формировании соответствующих элементов, может стать ценным рычагом
ускорения адаптации работников, одновременно влияя на положительный имидж
организации.

Ориентация на заявленные миссией ценности, глобальные цели существования

организации, принципы деятельности создаёт алгоритм, технологию достижения
цели, ориентир в условиях изменчивой окружающей среды, оставляя у всех, кто
соприкасается с организацией, впечатление стабильности, надёжности.

Классификация субкультур

Доминирующая культура представляет собой ключевые ценности, разделяемые большинством, в

нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают
одну организацию от другой. Общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение,
но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. При этом в организациях часто
существуют субкультуры.
Субкультура – совокупность основных для данной организационной культуры ценностей и
дополнительных, образовавшихся по какой-либо причине, а также некоторых специфических черт
в культуре группы (подразделения), позволяет отделять субкультуры от доминирующей культуры
организации.

Субкультуры наиболее свойственны крупным организациям, в которых работникам приходится

приспосабливаться к специфике деятельности или местным условиям (в территориальных
отделениях). Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою
субкультуру.

Классификация организационных субкультур может проводиться по разным основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в

целом можно выделить:

• "передовую субкультуру" – как правило, это субкультура центрального аппарата управления

(который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым
ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

• "неконфликтующую субкультуру", где ключевые ценности доминирующей в организации

культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с
общепринятыми. Чаще всего "неконфликтующая" субкультура существует в отдаленных от центра
подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты
организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

• "контркультуру" – носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие

ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, "контркультуры" можно
расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный
управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея
возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители "контркультуры"
выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и
культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей
доминирующей в организации культуре.

Виды контркультур:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

• оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей
организационной культурой.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры,
выделяются:

• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры

национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные
необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с
большой территорией;

• субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации

можно выделить:

• субкультуру топ-менеджмента компании;

• субкультуру руководителей среднего звена;

• субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются

относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой,
более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Классификация и диагностика организационных культур

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных

культур предопределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего
состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакулыуре, взаимоотношений с
другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-
культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в
которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

1. Сильные и слабые организационные культуры

Организационную культуру по степени большего – меньшего влияния на деятельность
организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на
деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет
говорить о "сильной" и "слабой" организационной культуре.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные

отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью
провозглашаемых приоритетов.

Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает

большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации
миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить.
Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориентиры
деятельности охватывают все основные сферы функционирования организации. Сильная культура
внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как
надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности.

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие четких установок и единой программы
деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и
ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры
отличаются внутренней противоречивостью. Субкультуры приобретают большую
самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти всегда к слабым
относятся культуры фиктивных деклараций.

Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей

организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия на пути
развития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных
новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру.

2. Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и

существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности и в зависимости
от изменений, происходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры
организационной деятельности. Причем исходный импульс этих изменений может быть как
внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и
указания вышестоящей организации. Динамические культуры способны быстро набирать знания и
легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры.

Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций,

неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности. База знаний
и предметов материальной культуры изменяется медленно.
Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они
жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружающие изменения.
Жизнеспособной и целесообразной (с точки зрения реализации миссии организации) может быть
и статическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая
действительность (что характерно для застойных периодов развития общества). Тогда можно
говорить о сильной и статической культуре. Такой, например, была культура ремесленных
мастерских средневековья.

В современных условиях статическая культура может быть сильной в тех организациях, которые
не имеют тесной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в
госучреждениях). Однако у организаций, непосредственно функционирующих на рынке,
статическая культура может быть только слабой. В условиях постоянно изменяющейся внешней
ситуации она не способна создать единые для всех членов организации ясные и
непротиворечивые ориентиры организационной деятельности.

3. Активные и пассивные. Статические культуры apriori являются пассивными. Но не все

динамические культуры активны. Активность – это способность не просто к динамике, а к
внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры
заключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними
импульсами, то это пассивная культура.

Активные культуры – это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение
ситуации, им не требуется обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая
лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила
активной культуры – в совершенстве ее собственной внутренней организации.

Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Причем в условиях динамично
изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные
культуры.

Типология культур в организации

 
Типологии культур «Среда – Организация» (национальное в организационной культуре).
Типологии культур «Индивид – Организация» (индивидуальное в организационной культуре).
Типология конкурирующих ценностей. Классификационная таблица организационной
культуры.
 
1.Типологии культур «Среда – Организация» (национальное в организационной
культуре) – существуют несколько типологий предложенные исследователями.
 
Существуют несколько типологий культур, предложенных исследователями организационной
культуры.
 
Типология С.Иошимури- на основе сравнительного анализа японского и
западноевропейского менталитетов (по сути дела представляет собой попытку
социологического описания буддийского и христианского менталитетов).
 
На деле же эта попытка не является плодом больших эмпирических исследований, научного
анализа культуры предприятий, а представляет собой умозрительную идеологическую
конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с
западноевропейской.
 
Таблица . Анализ менталитетов С. Иошимури.
 

Факторы Критерии сравнения Японцы Западноевропейцы

анализа
Мир и его Понимание, средства Монизм, интуитивные чув-ва Дуализм, смысловой
восприятие восприятия и аналогизм
мыслительные операции
Природа и Установки по отношению Идентификация, покорность, Доминирование, вызов,
судьба к природе, судьбе согласие стойкость. ориентация на прогресс.
Поведение Источники норм, Группа, окружающая Индивид, принципы учения,
детерминанты ситуация, установки интеллектуальные или
поведения, оценки личности функциональные способност
Социальные Межличностные Компромисс гармония Конфронтация, конкуренция,
отношения отношения, организация- идентификация симбиоз критика, противостояние
индивид, характеристика идентификация закрытость сосуществования открытость
организации стабильность нестабильность
 
Типология У.Ноймана– американский тип организационной культуры на основе верований и
ценностей сгруппированы в 6 групп, которые отличаются друг от друга по их специфической
роли в ориентации личности.
 
При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностных
установок, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу
производственных отношений.
 
Группы:
 
1. возможность влияния на будущее или господство над судьбой – вера в
самодетерминацию, использование реалистического анализа цели организации,
моральная обязательства взятые на себя, отношение ко времени как решающему
фактору.
2. орг-ия выступает как эффективный инструмент для реализации цели и задач–
эффективность предприятия как самостоятельного института, ответственность служащих
перед организацией, уклонения от конфликта, двустороннее право расторгнуть трудовые
отношения, уважение всей системы управления.
3. способ отбора персонала на вакантные должности – выбор лучшего претендента на
пост, увольнение сотрудника на основании низкой эффективности, многочисленные
возможности и свободы для горизонтального передвижения.
4. вера в принятие решения на основе объективного анализа, синтеза –помощь в
рациональном принятии решений, запас данных, свобода выражений мнений.
5. принцип разделения ответственности за принятие решения- вера в потенциал
сотрудников, желательность социального прогресса, позитивная установка на труд
6. верование, подтверждающие необходимость постоянного прогресса–нормативность
любых изменений, установление статус –кво, значимость результата, конструктивность
оценки.
 
Типология Г. Хофстеда
 
Им была выведена многофакторная модель ценностей.
 
Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в
себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку
встречаются они почти во всех возможных комбинациях.
 
1. Индивидуализм-коллективизм.
 
2. Дистанция власти (большая-малая)
 
3. Неприятие (избегание) неопределенности (сильное-слабое).
 
4. Мужественность-женственность (маскулинность-феминность).
 
 
 
Индивидуализм – коллективизм: степень с которой люди предпочитают действовать как
индивиды, а не как члены какой-либо группы, и наоборот.
 
Фундаментальным здесь является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом.
 
На одном конце шкалы располагаются общества, в которых связи между индивидуумами
очень слабы. Каждый индивидуум предполагается движимым личными интересами и,
возможно, интересами ближайших членов его окружения.
 
На другом конце шкалы располагаются общества, в которых связи между индивидуумами
очень крепкие. Предполагается, что каждый индивидуум соблюдает интересы своей группы и
не должен иметь мнений или убеждений, отличных от мнений или убеждений своей группы.
 
Страны которым характерен коллективизм - важность подготовки работника со стороны
компании, эмоциональная зависимость от компании, привлекательны крупные компании,
моральные обязательства от компании, менеджеры стремятся к послушанию и порядку, они
оценивают свое положение ставя на первое место стабильность, придерживаются
традиционных взглядов, не одобряя инициативы и активности, ориентируются в жизни на
веление долга, главная цель опыт, престиж. Индивидуальная инициатива осуждается.
Деление мир на свой – чужой, традиционное время препровождение досуга.
 
Индивидуализм характерен если: важность личной жизни и эмоциональная не зависимость от
компании, отношения с ней строится на основе расчета, более привлекательны небольшие
компании, менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию, оценивают свое положение
ставя на первое место свою самостоятельность, придерживаются современных взглядов на
стимулирование труда, индивидуальные решения более привлекательны чем групповые.
Цель в жизни – удовольствие , инициатива поощряется, люди испытывают потребность в
личных дружеских отношениях.
 
Дистанция власти- степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой
или нормальной.
 
Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество справляется с фактом
неравенства людей.
 
Степень неравенства измеряется по шкале «дистанция власти» начиная с 0 баллов (малая
дистанция власти) до 100 (большая дистанция власти).
 
Общество и орг-ция управляется настолько автократично, на сколько позволяют его члены.
 
Дистанция власти очень велика в Венесуэле, Индии, достаточно велика во Франции, России,
Бельгии. Этот показатель ниже в Дании, Израиле, Австрии. Можно видеть, что между
дистанцией власти и рейтингом индивидуализма не существует корреляции: коллективизм
страны всегда свидетельствует о большой дистанции власти, но индивидуализм не всегда
означает малую дистанцию власти. Все остальные богатые страны Запада характеризуются
малой дистанцией власти и высоким рейтингом индивидуализм. И наоборот, для всех бедных
стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.
 
Для малой дистанции власти характерна – родители придают меньшее значение послушанию
детей, студенты высоко ценят независимость, авторитарный подход среди студентов
является следствием личных особенностей, при принятии решение учитывают мнение
подчиненных, постоянный надзор не приветствуется, приветствуется начальник,
непосредственно участвующий в делах, консультативный стиль принятия решения. Высокая
готовность к кооперациям, работники не боятся выражать несогласие, смешанные настроения
по поводу распределения лидерских позиций, высокообразованные работники
придерживаются авторитарных ценностей, чем низкообразованные.
 
Для высокой дистанции – родители придают большее значение послушанию детей, студенты
высоко ценят комфорт, студенты рассматривают авторитарный подход как социальную норму,
менеджеры принимают решения на автократичной основе и патерналистиской основе,
постоянный надзор и контроль, слабая производственная этика, успех присущ директивному
начальнику, работники боятся выражать несогласие , менее склонны доверять друг другу,
идеологическая поддержка среди менеджеров, формальное участие в процессах.
 
Неприятие неопределенностей– степень с которой люди предпочитают действовать как
индивидуумы, а не как члены какой-либо группы, или наоборот.
 
Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество решает проблемы, связанные с
тем фактом, что время течет только в одном направлении.
 
Некоторые общества подготавливают своих членов к принятию неопределенности и
добиваются ослабления ее давления на них.
 
Люди в таких обществах принимают каждый новый день таким, какой он есть. Они
относительно легко принимают риски. Они не склонны работать слишком усердно.
 
Другие общества настраивают своих членов на попытки контролировать будущее. Эти
общества можно характеризовать как общества с сильным неприятием неопределенности.
 
Наиболее многочисленная группа стран с сильным неприятием неопределенности и большой
дистанцией власти включает в себя все латиноамериканские, средиземноморские страны
(Югославия, Турция, Греция), Япония, Корея.
 
Если низкий показатель- низкий уровень тревоги, готовность жить сегодняшним днем, меньше
связанных с работой стрессов, меньше сопротивлений переменам, меньше разрыв между
показателями, сильная мотивация на достижение, надежда на успех, склонность к риску,
иерархическими структурами предприятия можно пренебрегать ради прагматических
интересов, конфликт в организации – нормальная ситуация, возможно полное делегирование
полномочий, высокая толерантность к неопределенности в восприятии других, к неясности в
оценке собственной работы, оптимизм по поводу деятельности компании.
 
Если высокий показатель – более высокий уровень тревоги населения, больше заботы о
будущем, эмоциональное сопротивление переменам, лояльность по отношению к
работодателю, боязнь поражения и рисков, строго соблюдаются иерархические структуры
организации, невозможность нарушения правил, инициативу подчиненных следует
контролировать, пессимизм по поводу амбиций и лидерских способностей персонала.
 
Мужественность- женственность– в зависимости от разделения ролей между полами.
Общества с жестким социальным разделением ролей между полами Хофстед назвал
мужественными, а общества со слабы разделением ролей женственными.
 
Любое социальное разделение ролей является в той или иной мере следствием культурных
традиций: то, что считается мужским (или женским) делом в обществе, может не считаться
таковым в другом обществе. Хофстед классифицировал общество по тому, стремится оно
минимизировать или максимизировать социальное разделение ролей между полами.
 
Мужественные страны – Япония, Германия, Австрия. Женственные – Чили, Португалия,
Югославия, Франция, Россия.

http://present5.com/presentforday2/20161123/diagnostika_i_ocenka_tipa_i_urovnya_korporativnoy_k
ulytury.pptx_images/diagnostika_i_ocenka_tipa_i_urovnya_korporativnoy_kulytury.pptx_4.jpg

https://studfiles.net/html/2706/1/html_DjrVsuWkmz.jfUB/img-MiW8Km.png

http://bukvi.ru/wp-content/uploads/2014/01/011114_0057_2.png

http://present5.com/presentforday2/20161124/tema5_upravlenie_personalom_korr.pptx_images/tem
a5_upravlenie_personalom_korr.pptx_47.jpg

https://cf.ppt-online.org/files/slide/q/qOE8R0LWmZtfPNgYw53XckTiFQ4VBG2Mpr6ADn/slide-16.jpg

https://s3-eu-west-1.amazonaws.com/aaimagestore/essays/0966038.001.jpg

Стиль менеджмента
Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько
классификаций стилей менеджмента.
Стили могут классифицироваться по следующим критериям.
1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно

большинством).
2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций
управления:

- управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
3. Критерий преимущественной ориентации.

-  слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о
решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными

механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие
отношения;

- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением

задач;

- управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и

интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

На рис.17 представлена модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей
руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9.
Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль
руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9),
т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее
характерных позиций матрицы.
 Рис.17. Модель Блейка – Мутона
1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя
требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое
позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится
как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.
1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе
производства.
9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта
позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности.
5.5. – организация (производственно-социальное управление).Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело
сочетает заботу о людях с заботой о производстве.
9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково
бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства –
оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой
руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же
внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться
к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

– воздействия на прибыль и издержки;

– реализации задач при разработке продукции;

– реализации задач организации;

– реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия,

удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного
достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом
следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение

к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень
образования);

-  зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские

элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они
планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в
группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и

децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость
путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения,

социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным
признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать
соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров,
изменять оргструктуры и организацию труда).
Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами,
подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение
научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший
имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и
внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению
менеджера

Принципы и методы формирования корпоративной

культуры
Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией  основополагающих
ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые
бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их
деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий
управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.
Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры
компании:

 личность руководителя,
 сфера бизнеса, особенности технологии,
 нормы и требования среды,
 этап развития компании.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

 Анализ существующей культуры.

 Разработка Корпоративного Кодекса.
 Определение форм и методов работы.
 Реализация проектов.
 Анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим основным

направлениям:

 Базовые ценности.
 Традиции и символика.
 Стандарты поведения.
 «Герои» организации.
 Восприятие бренда.

Существующие методы формирования

и развития корпоративной культуры
В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые
«положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в
будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются
противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.
В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем
выстраивается корпоративная культура компании:

 Миссия.
 Стратегическая перспектива.
 Приоритетные направления развития.
 Общие принципы корпоративного поведения.
 Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры

компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление
человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и
способствовать ее успеху.
Ключевые составляющие приверженности:
Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение
работников вокруг целей организации.
Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад
в достижение целей организации.
Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее
членом.
Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются
различные методы:
Составляющие приверженности:
Интеграция:

1. Брендинг
2. Корпоративные СМИ
3. Корпоративные стандарты

Вовлеченность:

1. Обучение и развитие персонала

2. Корпоративные конференции, семинары
3. Конкурсы, поощрение инициатив

Лояльность:

1. Социальные программы, льготы и привилегии

2. Корпоративные праздники, поздравления
3. Семейные программы
4. Спорт, культура, благотворительность, экология

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в

организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике,
осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.
Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической
предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед
организацией внешняя и внутренняя среда.
Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности
психологического климата – эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную
культуру каждой компании.
Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование
и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления,
имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект
«социального облегчения».
Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически
комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют
их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями
помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят
ради того, чтобы стать членами коллектива.
Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию
вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху»
нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах
существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными
ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном
руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только
сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие
организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и
совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые
 ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего
распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень –
неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах
взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за
несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую
роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в
деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала
его личностной ценностью.
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности;
способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный
трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами
приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым
людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии,
ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или
поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.
Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового
манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным
объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Компании,
главным средством гармонизации интересов работников.
Методы поддержания организационной культуры:

1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.
3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии,
лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее
основателями или выдающимися членами.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного
внимания менеджмента.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом:
принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных
способов поддержания культуры в организации

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих организационную

культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о
том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий
высшего руководства.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших
руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное —
организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании
членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые
нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные
правила и требования.

Роль менеджера в формировании корпоративной

культуры
Соотношения понятий «организационная культура» и «организационный климат»
Организационная культура – это совокупность убеждений, допущений и образцов
поведения, которые приобретают со временем члены организации».
«Организационная культура – комплекс наиболее стабильно и продолжительное время
существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности
и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции
технологического и социального развития».
Говоря об организационной культуре внешнеторговой организации, прежде всего, имеют в
виду ценности и ориентации членов коллектива, которые внешне выражаются в
соответствующем поведении людей и символике рабочего процесса.
Ядром культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми
членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на
такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и
негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.
 
Примеры позитивных и негативных ценностей.

Позитивные ценности Негативные ценности

Работа может быть выполнена только Начальнику доверять нельзя, доверять можно
на отлично только друзьям

Ты начальник – я дурак, я начальник – ты

В споре рождается истина
дурак

Интересы потребителя превыше всего Не высовывайся

Хорошо работать – это не самое главное в

Успех компании – это мой успех
жизни

Покупатели (клиенты) – случайные люди,

Работа в компании – это возможность
они доставляют только неудобства и мешают
творчества и самореализации
нашей работе

Взаимопомощь и поддержание
хороших отношений с товарищами по Всю работу не переделать
работе

Не конкуренция, а сотрудничество в
 
работе на общую цель

 
Помимо большого разнообразия определений организационной культуры существует много
подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или
иную культуру, как на макро-, так и на микро-уровне. Так, Г.П. Роббинс предлагает
рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее
ценящихся в организации:

1. личная инициатива как степень ответственности, свободы и независимости, которой

обладает человек в организации;
2. степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

3. направленность действий – организация устанавливает четкие цели и ожидаемые

результаты выполнения;

4. согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри

организации координированно взаимодействуют;

5. управленческая поддержка – обеспечение свободного взаимодействия, помощи и

поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

6. контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и

наблюдения за поведением сотрудников;

7. идентичность как степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8. система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы

поощрений;

9. конфликтность – готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на

конфликт;
10)модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой
взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. В
большинстве источников под организационным климатом понимается относительно
устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях
членов организации и оказывает определенное влияние на поведение сотрудников.
Организационный климат, в отличие от организационной культуры, в большей степени
подвержен изменениям за счет внешних и внутренних факторов.
Благоприятному организационному климату присущи следующие признаки:

 ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам

общества, т.е. социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и
задачам организации. С этой точки зрения общество не может признавать благоприятным
организационным климатом коллективы, где в основе деятельности – асоциальные цели,
хотя там, возможно, «все довольны друг другом»;

 у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как

сфере самоактуализации личности;

 развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;

 в межличностных отношениях господствует взаимное доверие и уважение друг к другу;

 групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким уровнем

сплоченности;

 существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам;

 существует взаимовыручка и взаимная ответственность.

 
Неблагоприятный, нездоровый организационный климат характеризуется так:

 преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);

 неуважение к коллегам;

 подавление творчества, инициативы («тебе что, больше всех надо?»);

 равнодушие и черствость в общении («моя хата с краю…»);

 склоки, сплетни, подсиживание;

 невозможность привести в действие групповой потенциал;

 падение результативности;

 взаимное укрывательство, «круговая порука», не вынесение «сора из избы».

 
Специфической сферой проявления организационного климата служат отношения между
руководителем и подчиненными, стиль руководства, характер лидерства. Менеджер должен
заботиться о формировании благоприятного организационного климата потому, что в
противном случае не удастся задействовать групповой потенциал, а также решить многие
проблемы организационного поведения.
Связь организационной культуры и результативности деятельности
внешнеэкономической организации.
Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное
общественное объединение) не сможет возникнуть и тем более существовать, если не будет
определена ее цель – то, ради чего данная организация создана и будет действовать.
Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей и
пользователей продукцией организации и для ее собственных сотрудников, включенных в
процесс функционирования организации.
 
 
Место и роль миссии в формировании корпоративной культуры.
Чтобы организация успешно решала проблемы организационного поведения и двигалась в
направлении поставленных целей, управленческое звено и все сотрудники должны «тянуть» в
одну сторону, должны объединиться единой целью. Определить общую цель
позволяет миссия организации. Каков смысл данного понятия?
Миссия организации – это четкое представление, ясное понимание руководством и
всеми сотрудниками ее желаемого состояния в будущем, это ее принципы и ценности.
По своей сути миссия внешнеторговой компании – это основные философские положения и
идеи, принятые в организации. Сформулировать миссию можно, ответив на такие вопросы:
«Каково главное предназначение нашей организации?», «Чего мы хотим добиться?», «Зачем
мы вышли на рынок товаров и услуг?».
Хорошо сформулированная миссия способствует решению ряда задач развития
корпоративной культуры, среди которых отметим следующие:
а) миссия, которую знают и разделяют все сотрудники организации,
способствует интеграции людей в единое целое;
б) миссия, принятая всем персоналом организации, повышает
уровень приверженности людей к своей фирме;
в) миссия способствует лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными
на разных уровнях, что непосредственно влияет на поведение людей;
г) хорошо сформулированная миссия оказывает позитивное влияние на имидж организации у
потребителей, поставщиков, инвесторов и других деловых партнеров.
 
Примеры миссии, базовых ценностей, кодекса поведения отечественных и зарубежных
фирм.
Разные организации по-разному подходят к разработке и формулированию своей миссии. В
качестве примера довольно подробной и структурированной приводится миссия, базовые
цели и кодекс поведения японской компании «Мацусита электрик».
Миссия компании:

 быть членом промышленного сообщества;

 стремиться улучшить социальную жизнь людей;

 изготавливать дешевые «как вода» электроприборы в изобилии.

 
Базовые цели:

 рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

 получение прибыли путем служения обществу;

 честная конкуренция на рынке;

 взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

 участие в управлении всех работающих в компании.

 
Кодекс поведения («семь духов» компании):

 вклад компании в отрасль;

 честность и преданность;

 гармония и сотрудничество;

 борьба за улучшение;

 учтивость и скромность;

 адаптация и восприимчивость;

 признательность.
В отношении определения миссии и целей бизнеса есть только одна отправная точка -
потребитель. Бизнес определяется не уставом или договорами, а удовлетворением, которое
получает потребитель, покупая продукт или услугу. То, что покупает человек, считается для
него ценностью и имеет решающее значение для организации, ибо покупатель – фундамент
любого предприятия и поддерживает его существование.
Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»;
Du Pont - «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»;
Cutterpilar fractor - «Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света»;
Continental bank - «Мы сможем найти выход»;
Delta airlines - «Забота о персонале».
 Структура организационной культуры: культура производства и средств труда;
культура условий труда; культура коммуникаций; культура менеджмента; культура
работника; культура фирменного стиля.
Структура организационной культуры рассматривается в отечественных и зарубежных
источниках по-разному. В частности, в таких странах, как США, Япония, Англия, Франция,
Германия основной акцент в структуре организационной культуры делается на социальных и
духовных элементах и практически исключаются материальные элементы культуры.
Представляется, что концентрация внимания на социодуховных элементах организационной
культуры в западных странах связана с высоким уровнем обеспечения людей материальными
элементами культуры, высоким уровнем развития средств производства, хорошими
условиями труда.
В российских экономических условиях в понятие организационная культура включаются и
материальные элементы компании, которые оказывают столь же сильное влияние на
результаты деятельности организации и ее имидж, как и социодуховные элементы.
Культура средств труда и трудового процесса – это уровень механизации и
автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность
работы фирмы, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой
продукции и др.
Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов,
определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности (санитарно-
гигиенические, психофизиологические, социально-психологические, эстетические и другие
условия труда).

Показатели анализа организационной культуры

В зависимости от целей исследования или анализируемых показателей могут быть приняты один
или несколько различных критериев из совокупности, характеризующей целевой уровень
повышения конкурентоспособности предприятия на основе изменения его организационной
культуры.

Показатели: Экономические, социальные, норма прибыли, выполнение миссии (назначения),

объем реализации услуг, степень удовлетворения общественных потребностей, динамика роста
рынка, этические нормы, эффективности деловых коммуникаций с партнерами по бизнесу и
потребителями услуг, экологические нормы, конкурентоспособность предприятия, правила
ведения бизнеса. Социально-экономические показатели предприятия, зависящие от уровня
организационной культуры [13, с.99].

Первая группа включает показатели, характеризующие экономические параметры: себестоимость,

цену изделия и потребления, условия платежа и поставок, сроки и условия гарантии и т.д. К группе
социальных параметров в общем виде относятся параметры назначения (свойства товара, области
его применения и функции, которые он предназначен выполнять); эргономические (соответствие
товара свойствам человеческого организма); эстетические (внешнее восприятие товара). Особую
группу параметров составляют нормативные. С них предлагается начинать оценку
организационной культуры. Они показывают, соответствует ли организационная культура
стандартам, нормам, правилам, которые регламентируют границы и модели поведения. К их
числу относятся показатели надежности выполнения договорных обязательств, степень и частота
участия в социальных программах, долговечность деловых связей и т.д.[13, с.99].
На основе изучения рынка проводится сравнение по каждой ipynne параметров, т.е. выясняется
насколько каждый параметр организационной культуры предприятия близок к параметру
потребностей среды [13, с.100].

Формирование сильной организационной культуры компании включает следующие основные

стадии:

1-я, самоидентификация, самопознание, осознание значения организационной культуры для

компании;

2-я, организационно - подготовительная;

3-я, анализ состояния организационной культуры;

4-я, проектно - документационная;

5-я, реализационная.

На 1-ой стадии руководство анализирует состояние организационной культуры и ее значение для

деятельности компании. Результатом этой стадии является решение высшего руководства о
разработке программы формирования сильной организационной культуры компании.

На 2-ой стадии ведется организационная подготовка решения проблемы: назначаются

ответственные лица, формируются рабочие группы.

На 3-ей стадии проводится анализ состояния организационной культуры данной компании. Для
этого изучается документация, проводится групповой опрос, собираются данные по специальным
формам.

На 4-м этапе дается обоснование проектных параметров элементов организационной культуры, и

они фиксируются в соответствующих документах, инструкциях, атрибутах.

На 5-м этане проводится практическая реализация по усилению организационной культуры

компании. Соответствующие инструкции, документация, распоряжения изучаются персоналом и
вводятся в действие. Проводится обучение, тренаж, инструктаж по новым подходам [13, с.135].
Необходимо учесть, что реализация мероприятий по повышению организационной культуры
является не разовым моментом, а длительным и кропотливым процессом отбора; обучения,
воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем
руководства и быть практически непрерывным.

Необходимо остановиться и на главных методологических проблемах выделения и

систематизации оценочных показателей организационной культуры.

Первой является четкое выделение реальной области деятельности организации, в рамках

которой и должны "работать" показатели организационной культуры, обеспечивая измерение ее
статики и динамики.

Второй важной методологической проблемой является систематизация показателей: их

разделение по природе измеряемых ими характеристик, дифференциация на полные, ведущие
(определяющие), частичные и преобразованные, прямые и косвенные, обеспечение их
структурного деления.

Показатели взаимного положения, связи, отношений и действий индивидов находятся в тесной

взаимосвязи с экономическими и политическими и духовными показателями. В этом смысле
можно сказать, что культурная сфера организации шире экономической.

Третьей методологической проблемой является выделение главного, решающего звена во всей

системе показателей, определение подхода к измерению результата изменения организационной
культуры.

Четвертая проблема - постоянный учет динамики развития и изменения самих оценочных

показателей. Показатели организационной культуры не остаются неизмененными, т.к.
изменяются сами явления, которые они измеряют. Культурные преобразования можно
сгруппировать по следующим основаниям: По происхождению. По длительности проявления. По
объему и масштабности. По характеру и значению - на позитивные и негативные, прогрессивные и
инволютивные. Таким образом, система показателей организационной культуры должна быть
дифференцированной, многомерной и диалектической.

Пятой важной методологической проблемой является определение главных и совокупных

методов получения данных, главных и совокупных источников сведений для всей системы
оценочных показателей [13, с 158].

В рыночных условиях значительно возрастают неопределенность исходной информации, влияние

многих факторов вероятностной природы. Это приводит к значительному усложнению процессов
выработки и реализации управленческих решений в силу ряда причин.
Во-первых, всегда существуют достаточно обоснованные сомнения в достоверности исходных
статистических данных, что может быть связано с несовершенством инструментальных методик
учета и контроля, ограниченностью или ненадежностью методов обработки аналитических
данных, и, наконец, попытками сокрытия или искажения исходных данных, связанными с
прагматическими причинами. Однако даже надежность исходной информации в современных
условиях не всегда может служить базой эффективных управленческих решений в будущем, при
резко изменившихся социально-экономических условиях.

Во-вторых, некоторая (и не всегда определенная) часть исходной информации имеет

качественный характер и не всегда поддается корректной количественной оценке в процессе
принятия и реализации управленческих решении данного класса.1 фактически очень трудно
формализовать влияние факторов социальной и политической нестабильности, степень
этнической напряженности и направления ее снижения, хотя их влияние на управленческие
решения может быть решающим (эмбарго и таможни, закрытие производств, конкуренция и
прекращение экспорта и т.д.).

В-третьих, не исключены ситуации, при которых возможно получение требуемой дополнительной

информации, однако в необходимый момент времени для принятия или реализации решений
она в данном объеме отсутствует, либо ее получение сопряжено с большими издержками.

В-четвертых, возможно появление качественно новых и существенно значимых факторов в

будущем, однако предугадать их появление или степень влияния на развитие сценария событий
далеко не всегда возможно.

В-пятых, выбранный вариант действия обычно связан с подавлением других оставшихся

альтернатив, ряд из которых может впоследствии обнаружить значительно большую социальную
или экономическую привлекательность, активность или даже противодействие оппозиционных
(противодействующих) сил. Принимаемые экономические меры и правовые решения, действия
конкурентов приводят к существенному взаимодействию факторов и изменению приоритетности
альтернатив.

В-шестых, неоднозначность и даже многозначность обобщенных критериев эффективности,

приемлемости, а также качественное различие показателей значительно усложняет процессы
принятия и реализации решений.

И, наконец, в-седьмых, принятый вариант решения (плана, прогноза, стратегической

перспективы), его обнародование активизирует не только традиционные, но и многие ранее
второстепенные силы и факторы, приводит к поляризации общественных сил, их новой
расстановке. Сам план или прогноз, провозглашенный принцип становятся источником новых
потенциальных возможностей или, наоборот, ограничений [13, с.161].
В этих условиях корректные и четко формализованные процедуры использования полученных
экспертных оценок могут значительно прояснить неопределенность ситуации. Применение более
сложного математического аппарата далеко не во всех случаях приводит к желаемым результатам
и большей точности вычислений. Основные методы анализа и оценки организационной культуры
- это анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками
корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов,
кредо и лозунгов организации, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за
общением сотрудников и т.д. Можно применять разную методику анализа организационной
культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и
поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми [13, с.162].

Согласно проведенным исследованиям в качестве системных показателей эффективности

организационной культуры по критерию совместимости личностных и организационных
ценностей могут рассматриваться:

По единству цели (коэффициент достижения целей организации, результативность)

сроки достижения поставленных целей (фактический период к плановому) (Кдц):

Кдц-Пф/Пп

Пф - фактический период выполнения поставленных целей;

Пп - плановый период выполнения поставленных целей; Эдц-Кдц1/Кдц0

Эдц - эффективность планирования;

Кдц1 - коэффициент достижения целей за текущий период; КдцО - коэффициент достижения

целей за предыдущий период

По удовлетворенности своей работой (коэффициент функциональности)

производительность труда (Пт)

Пт - Q/Чраб. ф, (1.1)

где Q - объем произведенной продукции за период Эп-Пт1/Пт0

Эп - эффективность труда;

Пт1 - производительность труда за текущий период; ПтО - производительность труда за

предыдущий период

По удовлетворенности своим статусом (коэффициент управляемости)

количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника (Кнр):

Кнр=Шр/Чраб. ф, (1.2)

где Нр - количество невыполнений распоряжений за период;

Энр=Кнр1/КнрО, (1.3)

где Энр - эффективность распорядительных функций менеджмента организации;

Кнр - коэффициент невыполнения распоряжений за текущий период;

КнрО - коэффициент невыполнения распоряжений за предыдущий период

Эти показатели могут быть рассчитаны на основе: анализа организационной документации;

анкетирования, тестирования и т.д.

В конечном итоге аккультурация персонала означает рост прибыли, эффективности

экономической составляющей интегральной функции ор-ганизации.

Следовательно, уровень организационной культуры может быть определен ростом доходности

предприятия в определенный временной период.

Социально-экономический успех каждой компании зависит от ее способности поддерживать

внешнюю совместимость (соответствие организационной культуры компании культуре
окружающей среды) и внутреннюю согласованность и сбалансированность (центрирование
членами организации ее ценностей). В стремлении к внешней совместимости организация не
должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности [13, с. 201].

Трудовая адаптация
 

 Адаптация – означает включение работника в новую для него предметно-

вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление
работника и среды. Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели,
потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные
требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда).
Предприятие в свою очередь имеет свои цели и задачи, и предъявляет определенные
требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника.
Оно ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения
сложившихся традиций на предприятии. Требования к работнику обычно отражается в
соответствующих ролевых предписаниях (должностных инструкциях).  Кроме
профессиональной роли работник на предприятии выполняет еще ряд
 

социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем, членом

профсоюзной организации). Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше
ценностей и норм поведения предприятия становится одновременно ценностями и
нормами поведения работника.
 

Выделяют адаптации:
 

        первичную;
 

        вторичную.
 

     Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого

человека в трудовую деятельность.
 

    Вторичная адаптация связана с переходом работника на новое рабочее место

(со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении
производственной среды (технические, экономические, социальные элементы среды
могут меняться).
 

     По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация

может быть:
 

        добровольной;
 

        вынужденной (в основном по инициативе администрации).

 
      Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют:
 

1) психофизиологическую адаптацию – процесс освоения и приспособления

работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте;
 

2)  социально-психологическую адаптацию, связанную с включением работника

в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными
ориентациями;
 

3)    профессиональную адаптацию уровень овладения работником

профессиональных навыков и умений, трудовых функций.
 

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

 

     1я стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой

среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового
поведения.
 

     2я стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и

принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных
элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние
установки.
 

     3я стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой

трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и
задачами предприятия.
 

     По уровню идентификации различают 3 группы работников:

 

1.  Безразличные;
 

2. Частично идентифицированные;
 

3. Полностью идентифицированные.
 

Об успешности адаптированности работников судят по:

 

        объективным показателям, характеризующим реальное

 

поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы,

оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания);
 
         субъективным показателям, характеризующим социальное
 

самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса

путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными
сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.
 

В разных профессиональных группах наблюдаются разные сроки адаптации (от

нескольких недель до нескольких месяцев). У руководителя коллектива сроки адаптации
должны быть существенно короче, чем у подчиненных.
 

     Успешность адаптации зависит от ряда факторов:

 

     I. Личностные факторы:

 

        социально-демографические характеристики;
 

        официально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация);

 

        психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя)

и др.
 

II. Производственные факторы – это, по сути, элементы производственной среды

(включающие, например, характер и содержание
 

труда данной профессии, уровень организации условий труда, и т.д.).

 

III.   Социальные факторы:
 

        нормы взаимоотношений в коллективе;

 

        правила трудового распорядка и др.

 

IV.            Экономические факторы:
 

        размер заработной платы;

 

        различные дополнительные выплаты и др.

 

     Профессиональной задачей специалистов по организационному поведению

является управление процессом адаптации, которое включает:
 

1.   Измерение уровня адаптированности различных групп работников;

 

2.  Выявление факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации;

 

3.  Регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;

 

4.  Поэтапный контроль адаптации работников.

Организационные изменения. Нововведения

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии,
снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или
руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения
нововведения является освоение организацией новой идеи.  Автору идеи необходимо:
 
1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для
группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
2)     Разработать стратегию достижения поставленной цели;
3)    Определить альтернативные стратегии;
4)    Окончательно выбрать стратегию действия;
5)    Определить конкретный детализированный план действий.
Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как
нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления,
статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз приосуществлении нововведений:
a)     Экономические (снижение уровня дохода или  его уменьшение  в будущем);
b)   Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований,
обязанностей, методов работы);
c)       Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).
Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В
ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:
a)    Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов  работников;
b)  Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;
c)    Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные
варианты с учетом их интересов;
d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.
     Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:
1.   Принцип информирования о существе проблемы;
2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о
необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность
внедрения на всех уровнях);
4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);
5.  Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.
 
Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:
1.  Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей
усовершенствовать что-либо;
2.   Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и
обоснованности;
3.  Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их
полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;
4.      Нейтралы – люди, не склонные верить на слово ни одному полезному предложению;
5.      Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но
они тормозят нововведения;
6.      Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено
опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;
7.        Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше
нового»).
     Типы возможных последствий при изменении организационной структуры:
a)  Потенциально реальные конфликты в связи с реорганизацией старых и формированием
новых структурных подразделений;
b)    Возникновение конфликта рабочих мест, то есть возникает после нечеткого определения
прав и обязанностей, распределения власти и ответственности;
c)    Формирование у членов организации неуверенности в завтрашнем дне, в правильности
выбранного курса;
d)  Изменение коммуникаций внутри организации приводит к нарушению информационных
потоков, в ряде случаев связано с сокрытием информации рядом руководителей и
сотрудников.

 Мотивация и мотивационные теории

Мотивация – один из процессов психологии, подталкивающий человека к совершению
действий. Мотивация является главным фактором в создании поведения и направлена на
удовлетворение собственных потребностей. Проще говоря, мотивация это двигатель к
действию.
Теории мотивации начали изучать с древних времен.
На сегодняшний день их насчитано несколько десятков.
Существуют мотивации разных видов:

 внешняя;
 внутренняя;
 положительная и отрицательная;
  а также устойчивая и неустойчивая.

Внешняя мотивация определяется внешними факторами. К примеру, знакомые поехали за

границу, и человек начинает копить средства на поездку.
Внутренняя мотивация зарождается независимо от внешних факторов. Например,
человек давно хотел поехать за границу, исходя из своих личных соображений.
Положительная основывается на позитивных стимулах. Например, «получу хорошую
отметку в школе, родители подарят велосипед».
Отрицательная, напротив, основана на стимулах негативных. Например, «если буду
плохо учиться, родители ничего не подарят».
Устойчивая мотивация обусловлена нуждами человека. К примеру, утолить жажду и
чувство голода.
Неустойчивая нуждается в постоянной поддержке извне.
Мотивационные основы часто используются в организациях с целью стимулирования
персонала к работе.
Итак, рассмотрим наиболее популярные.

Теории мотивации.
Одними из первых стали теория автомата и теория принятия решений.
Теория автомата объясняет поведение животных, а теория принятия решений —
поведение людей. При более подробном изучении этих теорий, психологи пришли к
выводу, что животные и люди довольно схожи в эмоциональном плане, формах
поведения, инстинктах и потребностях.
Успехом пользуется теория мотивации Маслоу.
На основании того, что все люди нуждаются в определенных вещах, психолог из Америки
Абрахам Маслоу выявил шесть уровней потребностей человека. Причем каждый уровень,
который следует ниже предыдущего, зарождает мотивацию на более высоком уровне.
Рассмотрим их, начиная с самого низшего.

 Первый уровень – Физиологический. Это первичные потребности человека, такие

как еда, доход, комфорт;
 Второй уровень – уровень безопасности. Потребность защищать себя от
недоброжелателей, вреда и прочих лишений;
 Третий уровень — Любовь и чувство принадлежности. Выражается в желании
быть кому-то нужным: создать семью, завести друзей, коллег по работе;
 Четвертый уровень — Достаток, почёт. Отнесем сюда признание общества, статус,
похвалу;
 Пятый уровень — Уровень знаний. Проявляется любопытство и интерес к новому;
 Шестой уровень – Самореализация. Это потребность в раскрытии своего
творческого потенциала.

Иерархия уровней Маслоу показывает, что пока человек не добьется чувства

удовлетворения первых уровней, не возникнет мотивации переходить на следующие.
Причем в физиологическом уровне и уровне безопасности, мы нуждаемся сильнее
остальных, так как от них напрямую зависит процесс жизнедеятельности.
Теория К. Альдерфера схожа с теорией А. Маслоу. Альдерфер также разбивает
потребности по группам, расставляя их в иерархическом порядке, но делит всего на три
уровня: существования, связи и роста.
Уровень существования подразумевает потребность в выживании, уровень связи – в
обособленности, а роста – в готовности к обучению и познанию нового. Вспомним как
Маслоу в своей теории предусмотрел движение в иерархии потребностей снизу вверх;
здесь же движение может двигаться в обе стороны: если не удовлетворена потребность
низшего уровня, то вверх, а если не удовлетворена потребность высшего уровня, то вниз.
Тем не менее, теория Альдерфера включает в себя и движение в оба направления, что дает
шансы выявить в поведении человека новые возможности мотивации.
Однако в 1959 году входе своих исследований Фредерик Герцберг опроверг тот факт, что
удовлетворение потребностей усиливает мотивацию к действиям. Он утверждал обратное
— в зависимости от мотивирования человека, его настрой и эмоциональное состояние
колеблется в сторону удовлетворенности либо недовольства своими действиями. Теория
Герцберга выделяет две группы, которые влияют на удовлетворенность человека своей
работой — гигиенические и мотивирующие факторы.
Гигиенические (по другому их называют факторы «здоровья») включают в себя
безопасность, статус, правила, отношение коллектива, режим работы, распорядок
рабочего дня и т.п. Такие условия способны снизить чувство недовольства работой.
Мотивирующие или удовлетворяющие факторы. Ими могут быть ответственность,
достижения, признание, карьерный рост. Ведь именно эти причины побуждают
работников выкладываться по полной.
Но многие ученые не поддержали вышеизложенную теорию, находя ее недостаточно
обоснованной. Теория Герцберга не учла ряд моментов, которые могут меняться в
зависимости от той или иной ситуации.
Приняв во внимание все аспекты, были созданы процессуальные теории мотивации, где
помимо потребностей учитывается: какие усилия человек прилагает для достижения цели,
восприятие ситуации и предпринятые действия.
В современной управленческой деятельности наиболее популярны
четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория равенства и
справедливости, теория постановки целей, теория стимулирования

Теория ожидания (К. Левина, Э.Лоулера. В.Врума и др.)

Включает в себя ряд ожидаемых обстоятельств: ожидание того, что итоговый результат
стоит затраченных усилий, ожидание вознаграждения за достигнутую цель, а также
ожидание именно того размера вознаграждения, на который человек рассчитывал с самого
начала, т.е. который бы соответствовал ожидаемому.
Теория равенства и справедливости Стейси Адамса.
Говорит о том, что в рабочем процессе человек сравнивает свой труд и полученную за
него плату с теми же факторами других работников. Проведя сравнительную
характеристику, человек формирует уровень своей дальнейшей самоотдачи. В случае
вознаграждения, не соответствующего ожиданиям, он будет вкладывать меньше усилий в
рабочий процесс; если же вознаграждение достойное, значит, труд оправдан, и
вероятность того, что он готов работать с удвоенной силой, возрастает.
Теория постановки целей.
Человеческое поведение напрямую зависит от целей, к которым он стремится. Отметим,
что качество работы зависит также от уровня ее сложности, специфики и приемлемости.
Теория моральной и материальной мотивации.
Моральная обращена к признанию обществом. Например, получив за хорошую работу
грамоту, человек с удвоенной силой приступит к работе, рассчитывая заполучить статус
лучшего работника. Это и будет являться моральным стимулированием.
Материальная, пожалуй, самая важная часть в мотивации, которая направлена на
материальное поощрение сотрудника.
Итак, выше были представлены самые главенствующие из теорий, но проведем краткий
обзор еще трех деятелей, которые играют немаловажную роль в данной области.
А.Н. Леонтьев выделил две главные величины для мотивации — побуждение и
смыслообразование.
Г. Мюррей решил, что в корне всего лежит два понятия — потребность со стороны
личности и давление внешнего.
Д. Макклелланда поставил в основу своей теории три группы потребностей:
во власти, в успехе и причастности. Сопоставив компоненты нужды в уважении и
самовыражении, психолог ввел новую производную — потребность во власти.
На основе вышеизложенного придем к заключению, что мотивация человека достаточно
сложная система, у истоков которой как психофизиологические, так и остросоциальные
элементы. Все это стоит учитывать при проведении анализа того или иного индивида.