GLOSARIO

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 Centro de ingresos: son unidades comerciales y de ventas que no tienen

autoridad para fijar precios de venta finales ni se les cargan o imputan los
costes de los productos y servicios que comercializan.
 Centro de responsabilidades: es una unidad de la organización dirigida por
un gerente responsable de sus actividades. De esta forma, podría decirse que
una compañía u organización es un conjunto de centros de responsabilidad,
representado cada uno por un cuadro en el organigrama de la misma. Los
centros de responsabilidad forman y se estructuran dentro de una jerarquía.
 Centros de gastos: son centros de responsabilidad en los que se miden en
términos monetarios los insumos, pero no los productos. Hay dos clases de
centros de gastos: mesurables y discrecionales.

 Detector: es el elemento que mide lo que ocurre en cada momento del pro-
ceso que se controla.

 Efector: es aquel elemento que modifica el comportamiento del proceso en

caso de que sea necesario hacerlo.
 Empresas de diversificación diferenciada: se trata de compañías que ope-
ran en negocios muy diferentes sin un claro grado de afinidad o relación entre
los mismos.
 Empresas de diversificación relacionada: se trata de la estrategia seguida
por compañías que operan en varias industrias y cuyos negocios están inter-
conectados por sinergias operativas.
 Empresas de una sola industria: se trata de la seguida por compañías que

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compiten en una sola industria.

 Estándares de Evaluación: entendemos por estándares de evaluación
aquello contra lo que comparamos los resultados reales obtenidos.
 Estándares externos: se trata de estándares que se derivan de del desem-
peño de otras partes de la compañía, otros centros de responsabilidad, o de
otras compañías comparables del mercado.
 Estándares Históricos: se trata de registros de desempeño real de periodos
anteriores. Así pues los resultados obtenidos un mes, enero por ejemplo,
pueden compararse contra el presupuesto para ese mes y con los resultados
reales obtenidos en el mes de enero del año anterior. Ahora bien, para estos
análisis hay que tener en cuenta que las condiciones entre ambos periodos
de comparación pueden haber cambiado de tal manera que invaliden la com-
paración. Además no deben asumirse los resultados de años anteriores como
aceptables pues pueden reflejar resultados no satisfactorias. A pesar de es-
tas debilidades inherentes la comparación contra estándares históricos es
muy aceptada en la vida empresarial porque a menudo no se dispone de es-
tándares predeterminados válidos.
 Estándares predeterminados o presupuestos: son la base para la compa-
ración y reflejan a corto y medio plazo estando basados en el plan estratégico
de la compañía. Ofrecen, si están bien elaborados, como hemos estudiado en
la clase anterior, una base muy confiable para la comparación.
 Estrategias corporativas: la estrategia corporativa trata de estar en la com-
binación correcta de negocios. La pregunta a realizarse es el “dónde” compe-
tir, esto es, en qué industria. De esta forma encontramos tres estrategias co r-
porativas posibles.
 Estructura de una Unidad Comercial: en la cual los responsables lo son de
la mayoría de las actividades. Las unidades funcionan como áreas parcial-
mente independientes de la compañía.
 Estructura Funcional: en la que cada manager es responsable de una fun-
ción específica, como pueden ser producción o marketing.
 Estructura Matricial: en la cual las unidades funcionales tienen dos respon-
sabilidades (de función y de área o localización) existiendo varios responsa-
bles.
 Evaluador: es el elemento que determina la importancia de lo que sucede en
el proceso, esto es, es el elemento que juzga la información procesada por el
detector.

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 Fondos comunes de bonos: se trata de una cantidad total a pagarse a un

grupo determinado de empleados cualificados. Normalmente esta cantidad
suele definirse en función con la rentabilidad general de la empresa en el año
en cuestión.

 Instrumento de gestión: aquellas herramientas que facilitan y permiten la

correcta administración y gestión de los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos de la organización mediante la implantación y ejecución de es-
trategias.

 PERT (Project Evaluation and Review Techniques, Técnica de Evalua-

ción y Revisión de Programas): es un método de planificación, re planifica-
ción y evaluación destinado a ejercer el control apropiado en proyectos espe-
cíficos.
 Proyecto: es un conjunto de actividades que buscan un resultado específico,
suficientemente importante para ser del interés de la gerencia.
 Planeación estratégica: es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con
la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden
ser a corto, mediano o largo plazo.
 Presupuestos: son una herramienta importante de la planeación estratégica
a corto plazo y el control de las organizaciones. Un presupuesto de operacio-
nes cubre por norma general un año y declara los ingresos y gastos planea-
dos para ese año.

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 Red de comunicaciones: son aquellos medios que transmiten la información

entre el detector y el evaluador y entre el evaluador y el efector.

 Sistema de control: es un conjunto de dispositivos encargados de adminis-

trar, ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el fin de
reducir las probabilidades de fallo y obtener los resultados teóricamente ver-
daderos. Por lo general, se usan sistemas de control industrial en procesos
de producción industriales para controlar equipos o máquinas.
 Stakeholders: hace referencia a una persona, organización o empresa que
tiene interés en una empresa u organización dada. Las partes interesadas
podrían ser los trabajadores de esa organización, sus accionistas, los clien-
tes, los proveedores de bienes y servicios, proveedores de capital, las aso-
ciaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones
civiles y gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc.

 Unidades comerciales “Estrella”: las cuales suponen altas rentabilidades,

en mercados que crecen dónde la compañía tiene una alta participación en el
mercado. La misión asignada a estas unidades es “Conservar” la posición
apostando por las mismas.
 Unidades comerciales “Incógnita o Interrogación”: las cuales suponen
bajas rentabilidades, en mercados que crecen dónde la compañía tiene una
baja participación en el mercado y que suponen fuertes inversiones. En este
caso la misión puede variar en función de las perspectivas para el futuro pues
podrán convertirse en “estrellas” o en “perros”.
 Unidades comerciales “Perro”: las cuales suponen bajas rentabilidades, en
mercados que no crecen o lo hacen moderadamente dónde la compañía tiene
una baja participación en el mercado y que suponen fuertes inversiones. La
misión asignada a estas unidades es “Desinvertir” de forma lenta o mediante

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la venta de la misma al no suponer utilidades el mantener las mismas.

 Unidades comerciales “Vacas Lecheras”: las cuales suponen altas rentabi-
lidades, en mercados que no crecen o lo hacen moderadamente dónde la
compañía tiene una alta participación en el mercado sin que suponga fuertes
inversiones. La misión asignada a estas unidades es “Cosechar” de forma
que estas unidades suponen la fuente de recursos para poder invertir en
otros negocios.

 Ventaja competitiva: por ventaja competitiva se entienden las características

o atributos que posee un producto o una marca que le dan una cierta superio-
ridad sobre sus competidores inmediatos.

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