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9. Análise da área de negociação

Localização, Localização, Localização
➢ Os critérios a considerar incluem:
○ Tamanho da população e características
○ Competição
○ Acesso ao transporte
○ Disponibilidade de estacionamento
○ Natureza de lojas próximas
○ Custos de propriedade
○ Duração do acordo
○ Restrições legais

As decisões de localização são complexas. Os custos podem ser bastante altos, há

pouca flexibilidade uma vez que um site é escolhido, e os atributos locais têm um grande
impacto na estratégia. Um dos anúncios de retalho mais antigos é que "localização,
localização, localização" é o principal fator que leva ao sucesso ou fracasso de uma
empresa.

Escolha de um Local de Loja

➢ Passo 1: Avaliar áreas geográficas alternativas (negociação) em relação aos
residentes e retalhistas existentes;
➢ Passo 2: Determinar se se localiza como uma loja isolada ou num centro comercial;
➢ Passo 3: Selecionar o tipo de localização;
➢ Passo 4: Analisar os sites alternativos contidos no tipo específico de localização de
retalho.

A escolha do local é fundamental devido à tomada de decisão complexa, aos altos

custos, à falta de flexibilidade quando um site é escolhido e ao impacto de um site na
estratégia. Uma boa localização pode permitir que um retalhista tenha sucesso mesmo que
o seu mix de estratégia seja relativamente medíocre.
A seleção de um local de loja inclui avaliar áreas alternativas de negociação,
determinar o melhor tipo de localização, escolher um site geral e estabelecer-se num local
específico.

Análise da área de negociação

O primeiro passo na escolha de um local de retalho é descrever e avaliar áreas
alternativas de negociação e, em seguida, decidir sobre a mais desejável.
Uma área comercial é uma área geográfica que contém os clientes e potenciais
clientes de um determinado retalhista ou grupo de retalhistas para bens e serviços
específicos.
Os três fatores principais na análise da área comercial:
➢ Características populacionais;
 ➢ Características da base económica e concorrência;
➢ Nível de saturação.

As melhores fontes de dados populacionais são o Censo populacional e outras

fontes disponíveis publicamente. Os dados do censo são detalhados e específicos, mas
datados. As informações de fontes públicas, como a American Community Survey, podem
ser mais atuais, mas reportam sobre áreas geográficas mais amplas.

Benefícios da Análise da Área de Negociação

Uma análise minuciosa das áreas de negociação proporciona ao retalhista vários
benefícios:
1. São analisadas as características demográficas e socioeconómicas dos
consumidores.
2. O foco das atividades promocionais é apurado.
3. Um retalhista da rede aprende se a localização de uma nova loja proposta atenderá
clientes adicionais ou aceitará negócios das suas lojas existentes numa rede ou
franquia (Figura 9-2). O aumento geral das vendas líquidas é o total de vendas
revistadas da loja existente + as vendas totais da nova loja – total das vendas
anteriores da loja existente.
4. As cadeias antecipam se os concorrentes querem abrir lojas próximas, caso a
empresa não o faça.
5. Calcula-se o melhor número de lojas para uma rede operar numa determinada área.
6. Fraquezas geográficas (como travessias ferroviárias) são destacadas.
7. O impacto da Internet é levado em conta.
8. Outros fatores são revistos (por exemplo, a concorrência, instituições financeiras,
transporte, disponibilidade de mão-de-obra, localização do fornecedor, restrições
legais, etc.).

Figura 9.2 As Áreas de Negociação de Outlets Atuais e Propostos

GIS Software
Cada vez mais, os retalhistas usam o software do sistema de informações
geográficas (SIG), que combina o mapeamento digitalizado com dados localizados
importantes para descrever graficamente características da área de negociação, como
demografia populacional; dados sobre compras de clientes; e listagens de locais atuais,
propostos e concorrentes.
A maioria dos programas de software gis são extrapolados do Censo de População
e do mapa digital nacional do Census Bureau dos EUA, que é conhecido como TIGER
(codificação geográfica topologicamente integrada e referência).

Ilustrações do software GIS aparecem na Figura 9-3.

As empresas privadas que oferecem software de mapeamento GIS incluem Alteryx,
Autodesk, Caliper Corporation, Esri, geoVue, MPSI, Nielsen Site Reports, Pitney Bowes
Business Insight, TeleAtlas Map Insight e Tetrad Computer Applications.
O software GIS pode ser aplicado de várias maneiras.
Exemplos que mostram como os varejistas se beneficiam do software GIS em sua
delineação e análise de área de comércio de varejo são fornecidos para a Starbucks e a
GFK GeoMarketing.

Figura 9.4 Os Segmentos de uma Área de Negociação

O Tamanho e a Forma das Áreas de Negociação:

Cada área de negociação consiste em três
partes:
➢ Principal (50 a 80% dos clientes);
➢ Secundária (15 a 25% dos clientes);
➢ Franjas (todos os clientes restantes).

A área de negociação primária é a área mais

próxima da loja e possui a maior densidade de
clientes. A área de negociação secundária está
localizada fora da área primária, e os clientes
estão mais dispersos. A área de franjas tem os
clientes mais dispersos.

O tamanho e a forma da área de negociação

são influenciados pelo tipo de loja, tamanho da loja, localização dos concorrentes, padrões
de moradia, tempo de viagem e barreiras de tráfego (por exemplo, pontes de pedágio) e
disponibilidade de mídia.

Figura 9.5 Planeamento de um Centro de Uso

Misto (POR EXEMPLO UM RETAILPARK)
Um centro de uso misto combina
instalações de retalho com outros tipos de
negócios, como hotel, banco e escritório. Neste
caso, estão previstos cinco hectares de espaço
para retalho, que somam quase 220.000 metros quadrados de propriedades de retalho,
além dos dois hectares completos destinados à alimentação. Como resultado, os retalhistas
(não-alimentos e alimentos) atrairão trabalhadores locais, hóspedes de hotéis e outros
turistas e compradores (alguns dos quais estarão dispostos a viajar para o centro devido ao
seu tamanho e variedade).

Lojas de Destino versus Lojas Parasitas

As lojas de destino têm uma variedade, promoção e imagem melhores. Geram
áreas de negociação muito maiores do que os concorrentes (Dunkin' Donuts: "Vale a pena a
viagem!"). O tamanho da área de negociação é grande quando um retalhista oferece uma
variedade melhor, promove mais e/ou cria uma imagem forte. Esta loja é conhecida como
uma loja de destino.
As lojas de parasitas não criam o seu próprio tráfego e não possuem área de
negociação real própria. Essas lojas dependem de pessoas que são atraídas para a área
por outras razões (Revista ficar em prédio de escritórios). Uma loja de parasitas (por
exemplo, um estande de revista em um lobby de hotel) não cria seu próprio tráfego e não
tem uma área de negociação real própria. Ele conta com clientes que são atraídos para o
local por outras razões.

Áreas de Negociação e Tipos de Loja

Como regra geral, as áreas de
comercialização de supermercados são
maiores do que as das lojas de
conveniência.
Num centro comercial regional, as lojas de
departamento, por norma, têm as maiores
áreas de comércio, seguidas por lojas de
vestuário e as lojas de presentes têm áreas
de comércio relativamente pequenas. O
agrupamento de lojas pode realmente
aumentar a área de negociação para cada
loja, já que os clientes são atraídos pela variedade de bens e serviços.

Delineando a Àrea de Negociação de uma Loja Existente

A área de negociação de uma loja existente (ou distrito comercial ou shopping
center) pode ser delineada com bastante precisão através da análise de registos de lojas
(dados secundários) ou de um estudo de pesquisa especial (dados primários).
Os registos da loja revelam endereços de clientes de crédito e dinheiro (por
exemplo, através de um exame de bilhetes de entrega).
Através de sistemas informatizados de cartão de crédito, áreas primárias,
secundárias e franjas podem ser descritas em termos dos seguintes termos:
1. Frequência de compra;
2. Compra média de dólar;
3. Concentração geográfica dos titulares de cartões de crédito;
 4. Tanto os clientes de dinheiro quanto de crédito devem ser estudados para evitar
erros;
5. A recolha de dados primários envolveria o registo de números de placas e uma
análise desses números por área geográfica. No entanto, os clientes que caminham
até uma loja, usam transporte coletivo ou são conduzidos por outros e não devem
ser omitidos da avaliação;
6. As informações demográficas e de estilo de vida mais detalhadas sobre os
consumidores em determinadas áreas podem ser compradas de empresas como a
PRIZM (agora de propriedade da Nielsen).
7. Vieses de tempo, causados por eventos especiais, etc., devem ser observados e
levados em conta.
8. Depois de delinear uma área de negociação, um retalhista deve mapear as
localizações e densidades das pessoas — manualmente ou com software GIS.

A Área de Negociação de uma Nova Loja

Diferentes ferramentas devem ser usadas quando uma área é avaliada em termos
de oportunidades, em vez de padrões de patrocínio e tráfego atuais:
➢ Análise de tendências;
➢ Pesquisas de consumo;
➢ Modelos informatizados de análise da área de negociação.

As áreas de negociação prospectivas para uma nova loja devem ser normalmente
avaliadas em termos de oportunidades, em vez de padrões atuais de patrocínio e tráfego.

Análises de tendências ou pesquisas podem ser empregadas.

I. A análise de tendências (projetando o futuro com base no passado) baseia-se em
dados governamentais e outros relativos a previsões para a população, automóveis,
habitação, transporte coletivo, rodovias, etc.
II. Pesquisas de consumidores podem medir o tempo e a distância que as pessoas
estariam dispostas a viajar para locais de retalho, fatores que atraem as pessoas
para uma nova loja, os endereços dos mais aptos a visitar uma nova loja, etc.

Modelos informatizados de análise da área de negociação

Três modelos de área de negociação computadorizada estão disponíveis para
avaliação de novas localizações de lojas:
1. Um modelo analógico é a ferramenta de análise de área de negociação mais
simples e popular. As vendas potenciais para uma nova loja são estimadas com
base no faturamento de lojas similares em áreas existentes, a concorrência num
local prospectivo, a participação de mercado esperada da nova loja naquele local e o
tamanho e densidade da área de negociação primária do local.
2. Um modelo de regressão utiliza uma série de equações matemáticas mostrando a
associação entre as vendas potenciais de lojas e várias variáveis independentes em
cada local, como tamanho populacional, renda média, número de domicílios,
concorrentes próximos, barreiras de transporte e padrões de tráfego.
 3. Um modelo de gravidade baseia-se na premissa de que as pessoas são atraídas
para lojas mais próximas e mais atraentes do que as lojas dos concorrentes.

Os modelos informatizados da área de negociação oferecem diversos benefícios aos

retalhistas:
➔ Eles operam de forma objetiva e sistemática.
➔ Eles oferecem insights sobre como cada atributo local deve ser ponderado.
➔ Eles são úteis na triagem de um grande número de locais.
➔ Eles podem avaliar o desempenho da gestão comparando previsões com
resultados.

Lei de Reilly
O meio tradicional de delineamento da área comercial é a lei de Reilly sobre a
gravitação do retalho. Estabelece um ponto de indiferença entre duas cidades ou
comunidades, para que a área de comércio de cada um possa ser determinada. O ponto de
indiferença é o ponto de ruptura geográfica entre duas cidades (comunidades) em que os
consumidores são indiferentes às compras em qualquer uma delas.
A lei de Reilly sobre a gravitação do retalho é o meio tradicional de delineamento da
área de negociação.

Dab = Limite da cidade (comunidade) Área comercial de A, medido em

milhas ao longo da estrada para a cidade (comunidade) B
d = Distância em quilômetros ao longo de uma grande estrada entre as
cidades
(comunidades) A e B
Pa = População da cidade (comunidade) A
Pb = População da cidade (comunidade) B

Exercício: Lei de Reilly

As cidades A e B estão a 80 km de distância. A cidade A tem uma população
de 400.000 habitantes e a cidade B tem uma população de 100.000 habitantes. De
acordo com a lei de Reilly, qual é o ponto de indiferença para a Cidade B?

Solução de Exercício: Lei de Reilly

Dab=50/1.5, exemplo 16,7 quilómetros de cidade menor e 33,3 quilómetros
de cidade maior. Ponto de indiferença
Assume que a cidade maior tem mais facilidades de retalho e maior poder de
desenho como resultado
Assume que as condições da estrada, o congestionamento, as condições de
condução são iguais em ambas as cidades

Limitações da Lei de Reilly

A distância é medida apenas por grandes vias; algumas pessoas viajarão distâncias
mais curtas ao longo das ruas.
O tempo de viagem não reflete a distância percorrida. Muitas pessoas estão mais
preocupadas com o tempo percorrido do que com a distância.
 A distância real pode não corresponder com as perceções de distância.

Lei de Huff
A lei da Huff sobre a atração de compradores delineia as áreas de negociação com
base no stock de produtos (dos itens desejados pelo consumidor) realizados em vários
locais de compras, os horários de viagem da casa do comprador para locais alternativos e a
sensibilidade do tipo de compras para o tempo de viagem.

Exercício: Lei de Huff

Use a lei de Huff para calcular a probabilidade de os consumidores viajarem
das suas casas para cada uma das três áreas comerciais: metragem quadrada de
venda de espaço — Local 1, 15.000; Localização 2, 20.000; Localização 3, 25.000;
tempo de viagem — para a Localização 1, 15 minutos; para o local 2, 21 minutos;
para o local 3, 25 minutos; efeito do tempo de viagem em viagem de compras — 2

Solução: Lei de Huff

Elementos na Seleção da Área de Negociação

Após o delineamento da área de negociação, as suas características são
examinadas. Estas incluem tamanho e características populacionais, disponibilidade de
mão-de-obra, proximidade com fontes de abastecimento, instalações de promoção, base
económica (estrutura industrial e comercial de uma área), concorrência, disponibilidade de
locais e regulamentos. A Tabela 9-1 resume uma série de fatores a serem considerados na
avaliação das áreas de comércio retalhista.

1. Muitos dos dados necessários para descrever uma área podem ser obtidos do
Bureau of the Census dos EUA, da American Community Survey, do Editor &
Publisher Market Guide, da Survey of Buying Power, entre outros. Além disso, o
software GIS fornece dados sobre o potencial poder de compra numa área, a
localização dos concorrentes e o acesso às rodovias.
 2. Os parâmetros mais importantes devem ser vistos como fatores de falta (knockout):
Se um local não atender aos padrões mínimos das medidas-chave, ele deve ser
imediatamente retirado de uma consideração adicional.

Tabela 9.1a Principais Fatores a Considerar na Avaliação das Áreas de Comércio

Retalhista
O conhecimento sobre atributos populacionais pode ser adquirido a partir de fontes
secundárias. Eles oferecem dados sobre o tamanho da população, domicílios, distribuição
de renda, educação, distribuição etária e muito mais.

Características da População: O amplo conhecimento sobre as características

populacionais de uma área comercial pode ser obtido a partir de fontes de dados
secundárias.
O Censo populacional organiza dados de forma geográfica, começando por blocos e
continuando a setores censitários, cidades, municípios, estados e regiões.
1. A maior vantagem dos dados censitários são as informações sobre pequenas
unidades geográficas. Há também categorias de dados especialmente úteis para
retalhistas interessados em segmentar o mercado — incluindo dados raciais e
étnicos, dados de renda de pequenas áreas e padrões de deslocamento. A base de
dados computadorizada TIGER do U.S. Census Bureau contém avarias físicas
extremamente detalhadas de áreas nos Estados Unidos. As principais desvantagens
do Censo populacional é que ele é feito apenas uma vez a cada 10 anos e os dados
não estão disponíveis imediatamente quando são recolhidos. Os dados
complementares devem ser recolhidos para atualizar o material censitário.

2. O valor dos dados censitários é mostrado através de uma ilustração de Long Beach,
Nova York.

3. Existem outras fontes públicas úteis e de fácil acesso para informações

populacionais atuais.
a. Essas fontes normalmente atualizam os seus dados anualmente e fornecem
alguns dados não disponíveis do Censo de População.
b. A maior desvantagem dessas fontes é o uso de territórios geográficos que
muitas vezes são muito maiores do que a área de negociação de uma loja e
que não podem ser quebrados facilmente.
c. A American Community Survey fornece dados demográficos, sociais,
económicos e habitacionais para quase 1.000 áreas geográficas..

Disponibilidade de Trabalho
- Gestão
- Estagiários de gestão
- Clerical

Proximidade com fontes de abastecimento

 - Custos de entrega
- Pontualidade
- Número de fabricantes
- Número de atacadistas
- Disponibilidade de linhas de produtos
- Confiabilidade das linhas de produtos

Base Económica
- Indústria dominante
- Extensão da diversificação
- Projeções de crescimento
- Liberdade de flutuações econômicas e sazonais
- Disponibilidade de crédito e facilidades financeiras

Ao avaliar a base económica de uma área comercial, um retalhista deve

investigar o seguinte:
a) Percentual da força de trabalho em cada indústria.
b) Transporte.
c) Instalações bancárias.

O impacto das flutuações económicas.

O futuro das indústrias individuais.

Situação Competitiva
- Número e tamanho da concorrência existente
- Avaliação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes
- Perspectivas de curto e longo prazo
- Nível de saturação

A Natureza da Concorrência e o Nível de Saturação: necessário para uma

avaliação precisa: A análise deve envolver o número de lojas existentes, a
distribuição do tamanho das lojas existentes, a taxa de abertura de novas lojas, os
pontos fortes e fracos de todas as lojas, as tendências de curto e longo prazo e o
nível de saturação. Nos últimos 25 anos, mais retalhistas dos EUA entraram no
mercado externo devido à menor concorrência lá.

Disponibilidade de locais de loja

- Número e tipo de lojas
- Acesso ao transporte
- Possuir versus oportunidades de locação
- Restrições de zoneamento
- Custos

Regulamentos
- Impostos
- Licenciamento
- Operações
 - Salários mínimos
- Zoneamento

Índices de Saturação da Área de Negociação

A saturação de uma área comercial pode ser designada de uma das três maneiras:

1. Sub Armazenado (poucas lojas que vendem um bem ou serviço específico para
satisfazer as necessidades da sua população).
2. Super Armazenado (muitas lojas, para cada retalhista, para obter um lucro
adequado).
3. Saturado (apenas instalações suficientes para satisfazer os clientes e para permitir
que os retalhistas prosperem).
a. As medidas de saturação baseiam-se na premissa de que uma área não
pode suportar mais do que um determinado número de lojas. Essas
proporções podem ajudar a quantificar a saturação das lojas de retalho:
i. Número de pessoas por cada estabelecimento de retalho.
ii. Vendas médias por loja de retalho.
iii. Média de vendas por categoria de loja de retalho.
iv. Vendas médias de lojas per capita ou domiciliar.
v. Vendas médias por metro quadrado de área de venda.

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10. Seleção do site

Três tipos de locais

- Loja Isolada
- Shopping Center Planejado
- Distrito Comercial Não Planejado
 O sucesso da estratégia de um varejista será baseado nas vantagens
e desvantagens de cada local.

Lojas Isoladas
Vantagens
➢ Sem concorrência direta
➢ Baixos custos de aluguel
➢ Flexibilidade
➢ Bom para lojas de conveniência
➢ Alta visibilidade
➢ Instalações adaptáveis
➢ Estacionamento fácil
➢ Excelente para loja que gera tráfego próprio

Desvantagens
➢ Dificuldade em atrair clientes
➢ Distância de viagem
➢ Falta de atração cumulativa para os clientes
➢ Altas despesas publicitárias
➢ Sem repartição de custos para promoções
➢ Leis de zoneamento possivelmente restritivas

Esta é uma loja independente localizada numa rodovia ou numa rua. Não há
retalhistas adjacentes com os quais esse tipo de loja compartilha o tráfego. Anos atrás, lojas
de descontos eram forçadas a locais isolados, porque eram excluídas de centros
comerciais; hoje, diversos retalhistas estão em locais isolados. Os retalhistas que usam
uma estratégia de localização mista incluem McDonald's, Target, Sears, Starbucks, Toys
"R" Us, Wal-Mart e 7-Eleven.

Exemplos de Lojas Isoladas

Formatos de grandes lojas (como supercentros walmart e clubes de membros da
Costco) e retalhistas orientados à conveniência (como o 7-Eleven) são geralmente os
retalhistas mais adequados para locais isolados devido ao desafio de atrair um mercado-
alvo.
Os postos de gasolina, muitas vezes situados em locais onde eles não são
adjacentes a outros retalhistas. Os pontos favoritos incluem estradas laterais fora das
principais rodovias e cantos de ruas que têm muito tráfego veicular. Esses postos de
gasolina normalmente têm uma pequena loja de conveniência (operada pelos postos de
gasolina) no local.
Uma pequena loja especializada provavelmente seria incapaz de desenvolver um
cliente seguindo num local isolado; as pessoas não estariam dispostas a viajar para uma
loja que não tem uma grande variedade de produtos ou uma imagem forte para mercadorias
e/ou preços.

Distritos Comerciais Não Planeados

 Como regra geral, os distritos comerciais não planeados e os centros comerciais
planeados são muito mais populares entre os consumidores, uma vez que geram a maior
parte das vendas no retalho.
Desta forma, diferenciam-se entre o distrito comercial central, o distrito comercial
secundário, o distrito comercial do bairro e a corda.

➔ O distrito comercial central é o centro de retalho numa cidade. É a maior área

comercial daquela cidade e existe na parte de uma cidade ou cidade que tem a
maior concentração de edifícios de escritórios e lojas de retalho. Possui pelo menos
uma grande loja de departamentos e um amplo agrupamento de lojas especializadas
e de conveniência.

➔ O distrito comercial secundário tem lojas menores, menos largura e profundidade

de sortimento, e uma área de negociação menor. Uma cidade geralmente tem um
distrito comercial central e muitas vezes tem vários distritos secundários.

➔ O distrito comercial do bairro contém várias pequenas lojas com o maior retalhista
normalmente sendo um supermercado, uma grande farmácia ou uma loja de
variedades. Geralmente está localizado nas principais ruas da sua área residencial.

➔ A corda é composta por um grupo de lojas de retalho, com linhas de produtos

similares ou compatíveis, que está localizada ao longo de uma rua ou rodovia.

Centros Comerciais Planeados

Vantagens
➢ Variedades bem arredondadas
➢ Forte população suburbana
➢ Uma parada, compras em família
➢ Compartilhamento de custos de promoções
➢ Acesso ao transporte
➢ Tráfego de pedestres

Desvantagens
➢ Flexibilidade limitada
➢ Renda mais alta
➢ Ofertas restritas de produtos em locação
➢ Competição
➢ Requisitos para adesões à associação
➢ Dominação por lojas âncoras
➢ Impacto do fechamento de lojas em afinidades

O centro comercial planeado tem, entre as suas vantagens extensas, ofertas de

produtos e serviços, o crescimento dos subúrbios, planeamento de estratégia compartilhada
e compartilhamento de custos, locação equilibrada, ambiente de compras controlado pela
temperatura e estacionamento acessível.
Características dos Centros
Um centro comercial regional é uma grande instalação de compras planeada que
apela para um mercado geograficamente disperso.
➔ Tem pelo menos uma ou duas lojas de departamento e 50 a 150 ou mais retalhistas
menores.
➔ Oferece uma variedade muito ampla e profunda de bens e serviços orientados para
compras.
➔ O mercado é de mais de 100.000 pessoas que vivem ou trabalham até 30 minutos
de tempo de condução.
➔ Alguns centros regionais tornaram-se o ponto focal social, cultural e vocacional de
toda uma área suburbana. O primeiro centro regional ao ar livre foi inaugurado em
1950 em Seattle, Washington. O primeiro centro climatizado foi construído em 1956
fora de Minneapolis. Hoje, existem cerca de 2.755 centros regionais nos Estados
Unidos; este formato também está a surgir em todo o mundo.
➔ O megashopping, uma forma derivada de centro regional, é um enorme centro
comercial planeado com mais de 1 milhão de metros quadrados de espaço para
retalho, várias lojas âncoras, até várias centenas de lojas especializadas, praças de
alimentação e instalações de entretenimento.

Um centro comercial comunitário é um centro comercial planeado de tamanho

moderado com uma loja de departamentos de filiais e/ou uma loja de assassinos de
categoria, bem como várias lojas menores (semelhantes às de um centro de bairro).

➢ Oferece uma variedade moderada de bens e serviços orientados a compras e

conveniência.
➢ De 20.000 a 100.000 pessoas, que vivem ou trabalham dentro de 10 a 20 minutos
do centro, são atendidas por este local.

Existem quase 16.500 centros comerciais nos Estados Unidos. Um tipo de centro
comunitário é o power center, um site de compras com (a) até meia dúzia de lojas
assassinas de categoria e um mix de lojas menores ou (b) várias lojas complementares
especializadas numa categoria de produto. Ele geralmente ocupa de 200.000 a 400.000 pés
quadrados numa grande rodovia ou cruzamento rodoviário. Procura ser bastante distinto e
capaz de competir com os centros regionais.
Outro tipo de centro comunitário é o centro de estilo de vida, um site de compras
ao ar livre que normalmente inclui 150.000 a 500.000 metros quadrados de espaço
dedicado a lojas especializadas de luxo e conhecidas. O foco é muitas vezes o vestuário,
produtos domésticos, livros, música e restaurantes.

Um centro comercial do bairro é um estabelecimento comercial planeado, com a

maior loja sendo um supermercado ou uma farmácia.

➔ Outros retalhistas incluem uma padaria, lavanaria, papelaria, barbearia ou salão de

beleza, loja de ferragens, restaurante, loja de bebidas e posto de gasolina.
➔ Este centro concentra-se em bens e serviços orientados à conveniência para
pessoas que vivem ou trabalham nas proximidades.
 ➔ Atende de 3.000 a 50.000 pessoas que estão dentro de 15 minutos de condução.
➔ Este centro é geralmente organizado numa tira.

Com o tempo, os aspectos planeados podem diminuir e os recém-chegados podem

enfrentar menos restrições. Em número, mas não na venda de espaços ou vendas, os
centros de bairro representam 80% de todos os centros comerciais dos EUA.

Avaliação de localização e site

- 100% de localização
- O site ideal para uma determinada loja
A avaliação dos locais gerais e dos locais específicos dentro deles requer uma
análise extensiva.

Figura 10.7 Lista de verificação de localização/avaliação do local

Uma lista de verificação de avaliação de localização/local: Cada um desses critérios
é avaliado numa escala de 1 a 10, com 1 sendo excelente e 10 sendo pobre.

Esta imagem é uma escala

arbitrária sem ponto médio
natural. É uma escala sem
peso que assume que tudo
tem o mesmo valor. Não há
descrição de como
determinar um determinado
valor. Os benefícios dessa
escala de classificação
incluem a capacidade de
comparar sites, não perder
nenhum atributo e o
conceito de comparar sites
com base na pontuação
total.

Tráfego de pedestres
As medidas mais cruciais do valor de um local e do site são o número e o tipo de
pessoas que passam por aqui. Outras coisas sendo iguais, um local com mais tráfego de
pedestres é muitas vezes melhor.
Nem todos os que passam por um local ou site têm uma boa perspetiva para todos
os tipos de lojas, por isso muitas empresas usam procedimentos de contagem seletiva,
como contar apenas aqueles que possuem compras. Caso contrário, os totais de tráfego de
pedestres podem incluir muitos não-compradores. Seria impróprio para um retalhista de
eletrodomésticos contar como potenciais compradores todas as pessoas que passam por
um local no centro da cidade no caminho para o trabalho. Muito do tráfego de pedestres no
centro pode ser daqueles que estão lá para atividades não retalhistas.
Tráfego Veicular
A quantidade e as características do tráfego veicular são muito importantes para os
retalhistas que atraem os clientes que se dirigem até lá. As lojas de conveniência, pontos de
venda em centros comerciais regionais e lava-jatos são retalhistas que dependem do
tráfego veicular pesado. Estudos de tráfego automotivo são essenciais em áreas
suburbanas, onde o tráfego de pedestres é muitas vezes limitado.
Assim como no tráfego de pedestres, devem ser feitos ajustes na contagem bruta do
tráfego veicular. Alguns retalhistas contam apenas tráfego para casa, alguns excluem
veículos do outro lado de uma rodovia dividida, e alguns omitem carros fora do estado. Os
dados podem estar disponíveis no departamento estadual de estradas, no engenheiro do
município ou na comissão regional de planeamento.

Ajustes necessários para contagem de tráfego veicular

➢ Necessidade de verificar diferenças no fluxo de tráfego por hora do dia da semana
(os horários nobres do Dunkin' Donuts são das 7h às 9h30, de segunda a sexta-
feira)
➢ Omitir ou descontar tráfego que requer uma "volta U" para entrar no estabelecimento
comercial
➢ Tráfego omitido ou de desconto passando de 30 milhas por hora
➢ Omitir ou descontar carros com placas de fora do estado

Considerações de estacionamento
➢ Número e qualidade dos pontos
➢ Distância dos pontos das lojas
➢ Segurança de estacionamento no início da manhã e tarde da noite
➢ Disponibilidade de estacionamento de funcionários
➢ Preço para cobrar dos clientes pelo estacionamento

Quantas vagas de estacionamento?

Shopping centers = 4-5 espaços por 1000 metros quadrados de espaço bruto
Supermercados = 10-15 espaços por 1000 metros quadrados de espaço bruto
Lojas de móveis = 3-4 espaços por 1000 metros quadrados de espaço bruto

Como diferem as necessidades de estacionamento para um bom restaurante, uma loja de

reparos de computadores e uma loja de bagagem?

★ Um bom restaurante requer estacionamento significativo para os seus clientes. No

entanto, pode ser mais movimentado depois das 20h nos fins de semana, quando a
maioria dos centros comerciais sem cinemas ou altas concentrações de restaurantes
e bares teria excesso de capacidade de estacionamento. Bons clientes de
restaurantes podem desejar assistentes de estacionamento especialmente durante a
chuva, neve ou condições excepcionalmente frias.
 ★ A loja de reparos de computadores requer muito menos estacionamento do que a
loja de presentes devido ao tempo limitado que cada cliente visita.

★ A loja de bagagem pode exigir uma quantidade considerável de estacionamento

próximo que os clientes podem usar por períodos moderados de tempo, já que os
seus compradores provavelmente visitarão outras lojas na mesma viagem de
compras.

Composição da loja e características do site

A disponibilidade de transporte coletivo, o acesso das principais rodovias e a
facilidade de entregas contribuem para a atratividade de um local e local.
1. A composição da loja inclui o número e o tamanho das lojas.
2. A afinidade é a atração de uma loja para uma área por causa da sua capacidade de
complementar, de se misturar e cooperar com as outras lojas da área. Quando a
afinidade é forte, as vendas de cada loja são maiores do que se as lojas estiverem
separadas.
3. Os clientes gostam de comparar as ofertas de lojas similares; e, eles também
gostam do conceito de compras únicas com lojas vendendo itens complementares.
4. A compatibilidade pode ser medida pelo grau em que as lojas trocam clientes. Por
exemplo, o intercâmbio é alto para um supermercado, farmácia, padaria, loja de
frutas e legumes e loja de carnes.
5. O saldo do retalho é o mix de lojas dentro de um distrito ou centro comercial. Isso
ocorre quando as lojas satisfazem as necessidades do mercado, uma gama de bens
e serviços promove compras únicas, há uma variedade adequada dentro de
qualquer categoria, e há um mix adequado de tipos de lojas.
6. O local específico deve ser avaliado com base no seguinte:
a. Visibilidade.
b. Colocação no local, incluindo "influência de canto".
c. Tamanho e forma do lote.
d. Tamanho e forma do prédio.
e. Condição e idade do lote e do prédio.
Propriedade versus Locação
Um retalhista com financiamento adequado pode possuir ou alugar instalações. A
propriedade é mais comum em pequenas lojas, em pequenas comunidades ou em locais
baratos. Tem várias vantagens. Não há nenhuma chance de que um proprietário não
renove um aluguel ou dobre o aluguel quando um contrato expirar. Os pagamentos mensais
da hipoteca estão estáveis. As operações são flexíveis; um retalhista pode envolver-se no
mix de merchandising e quebrar paredes. Também é provável que o valor do imóvel se
valorize ao longo do tempo, resultando num ganho financeiro se o negócio for vendido. As
desvantagens da propriedade são altos custos iniciais, compromisso de longo prazo e
incapacidade de mudar facilmente de sites. A Home Depot possui cerca de 90% das
propriedades da loja.
Home Depot 2015 Relatório Anual.

PRÓS:
➔ Liberdade sobre preocupação com renovação de locação ou negociações duras de
renovação de locação com proprietário de imóvel
 ➔ Capacidade de abater depreciação (uma despesa não em dinheiro)
➔ Possível valorização de capital a partir do aumento do valor do imóvel
➔ Controle sobre manutenção de propriedades

CONTRAS:
➔ Dificuldade em garantir locais em centros comerciais de bairro, comunidade e
regionais
➔ Ativos atrelados em imóveis poderiam ser usados para expansão de retalho, stock,
reforma de lojas
➔ Atividade imobiliária pode desviar a atenção das atividades de retalho
➔ Dificuldade em alugar espaço adjacente ou espaço atual (se a localização não for
mais desejável)

Em que circunstâncias seria mais desejável para um retalhista comprar ou alugar

uma instalação existente em vez de construir uma nova loja?
Seria mais desejável para um retalhista comprar ou alugar uma instalação existente
quando novas localidades não estão disponíveis ou adequadas, o investimento é menor do
que na construção de uma nova loja, o retalhista não requer flexibilidade no design da loja,
quando o retalhista está preocupado com o risco de obter aprovação de zoneamento, e
quando o retalhista deseja usar a nova instalação o mais rápido possível.

Considerações sobre termos de ocupação

Os custos operacionais e de manutenção, bem como os impostos, precisam ser calculados.
1. As restrições de zoneamento devem ser analisadas, pois limitam as operações e a
flexibilidade.
2. Também podem ser aplicadas restrições voluntárias. Eles são mais prevalentes em
centros comerciais planeados.
3. A Comissão Federal de Comércio limitou algumas práticas de centros comerciais.
Por exemplo, desencoraja "exclusivos" — pelo qual apenas um determinado
retalhista num centro pode transportar mercadorias especificadas e "cláusulas de
raio" — pelo qual um inquilino concorda em não operar outra loja a uma certa
distância.
4. Calcular uma classificação geral é a última tarefa na escolha de um local de loja.

Tipos de Arrendamentos
❏ Direto
❏ Percentagem
❏ Recuperação de aumento de manutenção
❏ Graduado
❏ Net

Exemplos de Tipos de Locação

 O acordo mais simples e direto é o aluguer direto — um retalhista paga um valor de
dólar fixo por mês ao longo da vida útil do aluguer. Este geralmente varia de US$ 1 a US$
75 por metro quadrado, dependendo da desejabilidade do site e do tráfego da loja. Em
alguns locais, os aluguéis podem ser muito mais altos. Na Quinta Avenida de Nova York, a
taxa média anual de aluguel varia até US$ 3.500 por metro quadrado - a maior taxa de
aluguer de retalho do mundo.
Um aluguer graduado exige aumentos precisos de aluguer, como por exemplo o
aluguer de uma loja ser de 1000€ por mês durante os primeiros 5 anos, e depois passar a
1500€ nos 5 anos seguintes.
Uma percentagem de locação estipula que o aluguer está relacionado com vendas
ou lucros. Isso difere de um contrato direto, que requer pagamentos constantes. Uma
locação percentual protege um proprietário contra a inflação e permite que ele se beneficie
se uma loja for bem sucedida; também permite que um inquilino veja o aluguer como um
custo variável — o aluguer é menor quando o seu desempenho é fraco e mais alto quando
o desempenho é bom. A taxa percentual varia de acordo com o tipo de shopping ou centro
e por tipo de loja. As locações percentuais têm variações. Com um mínimo especificado, as
baixas vendas são assumidas como de responsabilidade em parte do retalhista; o
proprietário recebe pagamentos mínimos (como em um aluguer direto) não importa quais as
vendas ou lucros. O merchandising superior, promoção e preços devem recompensar o
retalhista. Outra variação é uma escala deslizante: A relação entre aluguer e vendas muda
à medida que as vendas aumentam. Uma escala deslizante tem um retalhista a pagar uma
percentagem menor à medida que as vendas vão subindo e é um incentivo para o
retalhista.
O aluguer de recuperação de manutenção tem uma disposição que permite que o
aluguer aumente se os impostos do proprietário do imóvel, contas de aquecimento, seguro
ou outras despesas aumentarem além de um certo ponto. Na maioria das vezes,
complementa um contrato de locação.
A locação líquida exige que todos os custos de manutenção sejam pagos pelo
retalhista.

Outros tipos de arranjos de locação

➢ Locação de cinco anos com opção de renovação - em aluguer definido ou
aluguer determinado por avaliadores de imóveis.
➢ Locação com opção de compra — muitas vezes x meses de aluguer pode ser
aplicado ao preço de compra.
➢ Sale-leaseback - O retalhista vende a propriedade para o investidor e, em seguida,
aluga-o de volta.
➢ Cláusula do mocinho - Prevê que o proprietário do imóvel não vai impor a garantia
pessoal para o inquilino de retalho, desde que o inquilino tenha desocupado o local e
tenha pago todo o aluguer até a data da rescisão. O proprietário do imóvel recebe a
localização de volta rapidamente sem custos legais, os retalhistas ficam "fora do
gancho" para o saldo da locação.
PPT 11
11. Organização de Retalho e Gestão de Recursos Humanos

Etapas no Negócio de Retalho Operacional

● Criação de uma estrutura organizacional
● Contratação e gestão de pessoal
● Gerenciamento de operações — financeira e não financeiramente

Fatores no Planeamento e Avaliação de Uma Organização de Retalho

 Por meio de uma organização de retalho, uma empresa estrutura e atribui tarefas
(funções), políticas, recursos, autoridade, responsabilidades e recompensas para satisfazer
de forma eficiente e eficaz as necessidades do seu mercado-alvo, funcionários e
gerenciamento. Uma empresa não pode sobreviver a menos que a sua estrutura
organizacional satisfaça o mercado-alvo, não importa o quão bem as necessidades de
funcionários e gestão sejam atendidas. Uma estrutura que reduz custos através de compras
centralizadas, mas leva à insensibilidade de uma empresa às diferenças geográficas nas
preferências dos clientes perderá participação de mercado. Embora muitos retalhistas
realizem tarefas semelhantes (compra, precificação, exibição e embrulho de mercadorias),
existem muitas maneiras de se organizar para realizar essas funções.

Planeamento e Avaliação de uma Organização de Retalho

Necessidades de mercado alvo
- Há pessoal suficiente para prestar o atendimento adequado ao cliente?
- O pessoal é experiente e cortês?
- As instalações da loja estão bem conservadas?
- As necessidades específicas dos clientes das agências são atendidas?
- As necessidades de mudança são prontamente atendidas?

Necessidades dos funcionários

- As posições são desafiadoras e satisfatórias o suficiente?
- Existe um programa de promoção ordenada de dentro?
- O empregado pode participar da tomada de decisão?
- Os canais de comunicação estão limpos e abertos?
- A relação autoridade-responsabilidade é clara?
- Cada empregado é tratado de forma justa?
- O bom desempenho é recompensado?

A gestão precisa examinar as necessidades dos funcionários para serem

desafiadas, para se sentirem seguras e estimadas, e assim por diante. Aqueles que
percebem que são desafiados pelas suas posições, tratados de forma justa,
recompensados pelo bom desempenho, e sentem que estão numa carreira específica, etc.
devem ser mais altamente motivados e conscientes. Promover a partir de dentro,
desenvolver programas de treinamento contínuos, motivar os colaboradores através de
benchmarks específicos e fornecer seguro de saúde adequado são maneiras de um
retalhista atender às necessidades dos funcionários.

Necessidades de Gestão
- É relativamente fácil obter e reter pessoal competente?
- Os procedimentos pessoais estão claramente definidos?
- Cada trabalhador se reporta a apenas um supervisor?
- Cada gerente pode supervisionar adequadamente todos os trabalhadores que se
reportam a ele ou a ela?
- Os departamentos operacionais têm suporte adequado à equipa (por exemplo,
pesquisa de marketing)?
- Os níveis da organização estão devidamente desenvolvidos?
 - Os planos da organização estão bem integrados?
- Os funcionários estão motivados?
- O absenteísmo é baixo?
- Existe um sistema para substituir o pessoal de forma ordenada?
- Há flexibilidade suficiente para se adaptar às mudanças nos clientes ou no
ambiente?

A Cadeia de Lucro de Valor e Gestão de Recursos Humanos

➢ Espelho de Satisfação – A satisfação e a lealdade dos funcionários (devido à
equidade da gestão, à qualidade dos pares no local de trabalho, ao empoderamento
dos funcionários e à compensação monetária) traduz-se em altos níveis de
atendimento ao cliente e fidelização do cliente.
➢ Reconhece que os funcionários interagem com clientes e não com a gestão

Figura 11.2 O Processo de Organização de uma Empresa de Retalho

Figura 11.3 Divisão de Tarefas num Canal de Distribuição

Agrupando tarefas em empregos
Depois de o retalhista decidir quais as tarefas a executar, elas são agrupadas em
empregos. Os trabalhos devem estar claramente estruturados. Ao agrupar tarefas em
trabalhos, a especialização deve ser considerada para que cada funcionário seja
responsável por uma gama limitada de funções (em vez de executar muitas tarefas
diversas). A especialização tem as vantagens de tarefas claramente definidas, maior
expertise, formação reduzida e contratação de pessoas com educação e experiência
estreitas. Os problemas podem resultar na especialização extrema: moral ruim (tédio),
pessoas que não têm consciência da importância dos seus empregos e a necessidade de
mais funcionários. Especialização significa atribuir deveres explícitos aos indivíduos para
que uma posição de trabalho seja capaz de abranger um conjunto homogéneo de tarefas.
Uma vez que as tarefas são agrupadas, as descrições do trabalho são construídas. Estes
descrevem os cargos, objetivos, deveres e responsabilidades para cada cargo. Eles são
usados como contratação, supervisão e ferramenta de avaliação.

Figura 11.4 Uma Descrição do Trabalho para um Gerente de Loja

Os trabalhos são amplamente agrupados em classificações funcionais, de
produtos, geográficas ou de combinação.
1. A classificação funcional divide os trabalhos por tarefa — como promoção de
vendas, compra, design da Web e operações de loja. O conhecimento especializado
é usado.
2. A classificação do produto divide os empregos numa base de bens ou serviços. Uma
loja de departamentos contrata diferentes funcionários para roupas, móveis,
eletrodomésticos, e assim por diante. Esta classificação reconhece diferenças nos
requisitos de pessoal para diferentes produtos.
3. A classificação geográfica é útil para cadeias que operam em diferentes áreas. Os
funcionários são adaptados às condições locais e são supervisionados pelos
gerentes das filiais.
4. Algumas empresas, especialmente as maiores, usam uma classificação de
combinação. Se uma unidade de uma rede contrata o seu pessoal de venda, mas o
pessoal de compra para cada linha de produto é contratado pela sede, os formatos
funcional, produto e geográfico são combinados.

Princípios para organizar uma empresa de retalho

 Uma organização deve demonstrar interesse nos seus funcionários. Isso pode ser
feito através de job rotation, promoção de dentro, gestão participativa, reconhecimento,
enriquecimento de emprego, e assim por diante. A rotatividade, o atraso e o absenteísmo
dos funcionários devem ser monitorados, pois podem indicar problemas de pessoal. A linha
de autoridade deve ser rastreável das posições mais altas para as mais baixas. Dessa
forma, os funcionários sabem a quem relatam e quem se reporta a eles (cadeia de
comando). Um subordinado deve reportar-se a apenas um supervisor direto (unidade de
comando). Isso evita o problema dos trabalhadores receberem ordens conflitantes.
Há um limite para o número de funcionários que um gerente pode supervisionar
diretamente (período de controlo). Uma pessoa responsável por um determinado objetivo
precisa do poder para o alcançar. Embora um supervisor possa delegar autoridade, ele ou
ela ainda é responsável pelos subordinados.
Quanto maior o número de níveis organizacionais, maior o tempo de comunicação
para viajar e maiores os problemas de coordenação. Uma organização tem uma estrutura
informal além de um organograma formal. Relacionamentos informais exercem poder na
empresa e podem contornar relações e procedimentos formais.

Figura 11.6 Estruturas de organização usadas por pequenos independentes

Desenvolvimento de um
Organograma: Um organograma
mostra a relação de todas as
posições. A hierarquia de autoridade
delineia as interações de trabalho
dentro de uma empresa, descrevendo
as relações de relato entre os
funcionários. Fornece coordenação e
controlo.
Arranjos Organizacionais Usados
por Pequenos Retalhistas
Independentes: A organização usada
por uma pequena loja independente é
simples porque contém apenas dois ou três níveis de pessoal (proprietário-gerente e
funcionários), e o proprietário-gerente pessoalmente dirige a empresa e supervisiona os
trabalhadores. Há poucos funcionários, pouca especialização, e nenhuma unidade de filial.
Cada funcionário completa várias tarefas.

Plano Mazur (divide todas as atividades de retalho nessas quatro áreas

funcionais)
Muitas lojas de departamento utilizam arranjos organizacionais que são uma
adaptação do plano Mazur.
O plano Mazur divide todas as atividades de retalho nessas quatro áreas funcionais:
1. Merchandising
2. Comunicações
3. Gestão de lojas
4. Contabilidade financeira
 As quatro áreas são organizadas por componentes de linha (autoridade direta e
responsabilidade) e pessoal (assessoria e suporte).

Figura 11.7 O Plano Básico de Organização Mazur para Lojas de Departamento

1. A divisão de merchandising é responsável pela compra e venda.

2. Os gerentes de mercadorias supervisionam os compradores, elaboram metas
financeiras para cada departamento, coordenam os planos de mercadorias do
departamento e interpretam os efeitos dos dados económicos.
3. Os compradores têm total responsabilidade pelas despesas e metas de lucro dentro
de um departamento. Eles preparam orçamentos, estudam tendências, negociam
com vendedores, planeiam o número de vendedores e informam o pessoal de
vendas sobre a mercadoria adquirida. Como os compradores não estão
constantemente no andar de venda, treinamento, agendamento e supervisão de
pessoal podem sofrer.

Organizações retalhistas de cadeia

O crescimento das filiais levou a três derivativos do plano Mazur:
1. Os executivos da sede supervisionam e operam filiais (controlo da loja principal).
2. Planeamento e compra de mercadorias, publicidade, controlos financeiros, horários
de loja e outras tarefas são gerenciados centralmente para padronizar o
desempenho.
 3. Os gerentes das lojas de filiais contratam e supervisionam os funcionários nas suas
lojas.
4. Esse formato é melhor quando há poucas filiais e as preferências dos clientes das
filiais são semelhantes às dos clientes da loja principal.
5. À medida que as lojas aumentam em número, o pessoal central pode ficar
sobrecarregado e dar pouca atenção às agências.
6. Diferenças nas preferências dos clientes podem ser negligenciadas.

Formatos de organização da loja de departamentos

Cada ramo tem as suas próprias responsabilidades de compra (organização de loja
separada).
1. Os gerentes de mercadorias são colocados diretamente nas agências.
2. Cada ramo tem autonomia para merchandising e operações.
3. As necessidades do cliente são rapidamente notadas, mas a duplicação de tarefas é
possível.
4. Coordenação pode ser um problema.
5. A transferência de mercadorias entre filiais é mais complexa e cara.
6. Esse formato é melhor se as lojas forem grandes, as filiais forem dispersas ou os
gostos dos clientes locais variarem amplamente.
7. A compra é centralizada, e as filiais tornam-se unidades de vendas com status de
organização igual (organização igualitária).
8. As lojas tentam receber os benefícios tanto da centralização quanto da
descentralização.
9. As funções de compra (previsão, planeamento, compra, precificação, distribuição
para filiais e promoção) são gerenciadas centralmente.
As funções de venda (apresentação de mercadorias, venda, atendimento ao cliente e
operações) são gerenciadas localmente. A recolha de dados é fundamental, já que os
compradores têm menos contato com o cliente.

Figura 11.8 Formato organizacional de loja igual usada por lojas de rede
Arranjos Organizacionais Usados por Retalhistas de Cadeia: Vários retalhistas de
cadeia utilizam uma versão da organização de lojas iguais. As estruturas de organização
geralmente têm esses atributos:
1. Muitas divisões funcionais.
2. Autoridade centralizada, com gerentes de loja responsáveis pelas vendas.
3. Operações padronizadas.
4. Elaborar sistemas de controle.
Descentralização limitada, que permite que as lojas de filiais se adaptem às localidades.

Figura 11.9 A Estrutura Organizacional de Kroger

Um retalhista diversificado é uma empresa multi-linha operando sob propriedade central.
1. Os retalhistas diversificados incluem kroger e Aeon Co do Japão.
2. Eles enfrentam complexas considerações organizacionais.
a. O controlo interdivisão é necessário.
b. A competição interdivisão deve ser coordenada.
c. Os recursos devem ser divididos entre diferentes divisões.
d. Possíveis conflitos de imagem e publicidade devem ser evitados.
e. As habilidades de gestão devem se adaptar a diferentes operações.

Gestão de Recursos Humanos no Retalho

● Recrutamento
● Seleção
● Treinamento
● Compensação
● Supervisão

APLICAÇÃO: Como os pequenos e grandes retalhistas agiriam segundo a Diversidade, o

Recrutamento, a Seleção e Treinamento?

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DE UM ESTRATÉGIA DE UM GRANDE

PEQUENA RETALHISTA RETALHISTA

DIVERSIDADE ➢ Menor ênfase na ➢ Devem ser tomadas

criação de diversidade;
➢ Os funcionários
contratados devem ter
etnias similares.
medidas formais para
uma força de trabalho
diversificada;
➢ Programas de promoção
de mulheres e minorias
instituídas.

RECRUTAMENTO ➢ Recrutamento Local; ➢ Recrutamento Nacional;

➢ Maior dependência na
publicidade boca-a-
boca;
➢ Menor preocupação
com ações afirmativas.
➢ Maior dependência na
publicidade dos media;
➢ Menor preocupação com
ações afirmativas e
sindicatos.

SELEÇÃO ➢ Menos processos de ➢ Uso de testes

 seleção formais;
➢ A entrevista é
extremamente
importante para a
seleção.
psicológicos e estudos de
validação;
➢ Processos de seleção
formais.

TREINAMENTO ➢ A maioria dos ➢ É feito um treino formal

treinamentos são
informais, no trabalho, e
são conduzidos pelos
próprios funcionários ou
pelo patrão;
➢ O treino é feito uma
vez.
conduzido por um
treinador profissional do
departamento, podendo
ser fora do horário de
trabalho;
➢ A orientação e o treino
vão sendo feitos de
forma a acompanhar a
pessoa.

Custos Diretos e Indiretos da Rotatividade de Funcionários

Os Custos Diretos incluem: custos de separação, entrevistas de saída, custos de
substituição (publicidade, triagem, nova orientação dos funcionários) e custos de
treinamento.
Os Custos Indiretos incluem: insatisfação do cliente, redução da venda de
sugestões, erros de preços, redução da moral entre os colegas de trabalho.

Custo Real da Rotatividade dos Funcionários

➔ Custos de uso de funcionários de preenchimento
➔ Indemnização por funcionários que saem
➔ Custos de contratação de novos funcionários
➔ Custos de treinamento
➔ Custos de erros e menor produtividade enquanto novos funcionários ganham
experiência
➔ A insatisfação dos clientes devido à perda de funcionários anteriores e ao uso de
trabalhadores inexperientes.
➔ Menor continuidade entre colegas de trabalho.
➔ Pobre moral dos empregados quando a rotatividade é alta.

Mulheres no Retalho
Para atrair e reter mais mulheres trabalhadoras, os retalhistas devem abordar o seguinte:
➔ Programas de treinamento significativos
➔ Oportunidades de avanço
➔ Arranjo de tempo flexível — a capacidade das mulheres adaptarem as suas horas
➔ Possibilitando o compartilhamento de trabalho entre duas ou mais mulheres que
trabalham menos do que em tempo integral
➔ Programas de cuidados infantis e políticas de reembolso
 ➔ Aumento do número de supervisoras
➔ Procurando mulheres trabalhadoras
➔ Ter uma política de tolerância zero para comportamentos insensíveis no local de
trabalho
➔ Programas de mentoria de funcionários

Impérios de Retalho:
- Mary Kay
- Avon

Minorias no Retalho
Questões a serem abordadas em relação aos trabalhadores minoritários:
- Declarações políticas claras da alta administração quanto ao valor da diversidade de
funcionários
- Programas ativos de recrutamento para estimular aplicações minoritárias
- Programas de treinamento significativos
- Oportunidades de avanço
- Tolerância zero para comportamentos insensíveis no local de trabalho

Diversidade
Duas instalações:
1. Que os funcionários sejam contratados e promovidos de forma justa e aberta, sem
levar em conta género, origem étnica e outros fatores relacionados
2. Que numa sociedade diversificada, o local de trabalho deve ser representativo de tal
diversidade

Considerações do Direito do Trabalho

Os retalhistas não devem:
➔ Contratar trabalhadores menores de idade
➔ Pagar trabalhadores "fora dos livros"
➔ Exigir que os trabalhadores se envolvam em atos ilegais
➔ Discriminar na contratação ou promoção de trabalhadores
➔ Violar as normas de segurança do trabalhador
➔ Desobedecer a Lei dos Americanos com Deficiência
➔ Lidar com fornecedores que desobedecem às leis trabalhistas

Figura 11.11 Uma lista de verificação das decisões de treinamento

selecionadas
Apresentar um plano para o treinamento contínuo de funcionários de nível inferior e
médio existentes sem fazer parecer punitivo.
Os funcionários de nível inferior e médio existentes devem ser vendidos em
treinamento como base para a promoção. A empresa deve ressaltar que a promoção ocorre
dentro da organização, e que treinamento e aprendizagens são atividades contínuas. Um
ambiente adequado deve ser desenvolvido e mantido para as atividades de treinamento.
 Os funcionários existentes poderiam ser questionados sobre áreas percebidas de
deficiência; o treinamento poderia ser voluntário ou promovido de forma que os funcionários
queiram participar.

Componentes de Compensação
Um plano de compensação pode envolver pagamentos diretos, como salários,
comissões e bónus. Os pagamentos indiretos incluem férias remuneradas, benefícios de
seguro de saúde e de vida e planos de aposentadoria.
Os objetivos de um plano de compensação num ambiente de retalho são
recompensar iniciativa e desempenho, compensar o pessoal do retalho à luz do seu valor
para a organização e atrair e reter funcionários competentes. A compensação inclui
pagamentos monetários diretos (por exemplo, salário) e pagamentos indiretos (por exemplo,
férias remuneradas). Alguns retalhistas geralmente usam planos de participação nos lucros
para motivar os funcionários.

Em algumas grandes empresas, a compensação por certos cargos é definida

através de negociações coletivas. Cerca de 800 mil empregados de retalho são
representados por sindicatos.
Sob um plano salarial direto, o trabalhador recebe um valor fixo por hora, semana,
mês ou ano. As vantagens são o controlo do retalhista, a segurança dos funcionários e as
despesas conhecidas. As desvantagens são a inflexibilidade do retalhista, o incentivo
limitado à produtividade e os custos fixos.
Com um plano de comissão direto, os ganhos estão diretamente ligados à
produtividade. As vantagens são a flexibilidade do retalhista, o vínculo com a produtividade
do trabalhador, sem custos fixos e incentivo aos funcionários. As desvantagens são a
potencial falta de controlo do retalhista sobre as tarefas executadas, o risco de baixos
ganhos para os funcionários, a variabilidade de custos e a falta de limites nos ganhos dos
trabalhadores.
Um plano de salário mais comissão combina os atributos dos planos salariais e de
comissão.
Alguns executivos de retalho são pagos através de uma cafeteria de compensação,
onde escolhem a sua própria combinação de salário, bónus, bónus diferido, benefícios
fringe, seguro de vida, opções de ações e benefícios de aposentadoria.

Comportamento e Motivação dos Funcionários

Várias atitudes podem afetar o comportamento dos funcionários
➔ Senso de realização
➔ Prazer do trabalho
➔ Atitude em relação às condições físicas de trabalho
➔ Atitude em relação aos supervisores
➔ Confiança na empresa
➔ Conhecimento da estratégia de negócios
➔ Reconhecimento do papel dos colaboradores no alcance dos objetivos corporativos

DISCUSSÃO: Desafios e diferenças na supervisão e motivação de um funcionário da

Marinha de 19 anos contra um caixa de 55 anos?
 A Velha Marinha deve estar ciente de problemas específicos relacionados aos
jovens trabalhadores. Por exemplo, eles entendem a necessidade de chegar a tempo? ...
como lidar com longas filas? ... o que fazer com um cliente irado? ... A velha Marinha
precisa de mudar o caixa para outras áreas importantes quando as linhas são curtas?
Problemas específicos em relação à supervisão e motivação dos trabalhadores de
meia-idade podem estar relacionados com as preocupações derivadas à falta de condições
para ir trabalhar devido a obrigações familiares (como amas não disponíveis ou netos
doentes), ou não querer trabalhar horas extras durante as épocas de pico.
Os jovens funcionários podem ser motivados através de compensação justa,
benefícios de mensalidade, aumentos salariais com base na longevidade, eventos sociais,
como equipas desportivas com contemporâneos, e oportunidades de avanço.
Os trabalhadores mais velhos podem ser motivados por meio de descontos em
compras, horários mais flexíveis, atividades sociais com os seus cortes e caminhos de
carreira que podem ser acelerados devido ao trabalho árduo.

Motivação dos funcionários

➢ Abordagem centrada nos funcionários — a equipa da Whole Foods baseou a
decisão de contratação após um período de teste de 4 semanas. Precisa de 2/3
votos
➢ Salários de aluguer - gerente de loja publix = $113.000; Nordstrom tem vendedores
ganhando $100.000
➢ Avaliação contínua - Trader Joe's a cada três meses (pontualidade, é sempre
amigável, conhece as características do produto, promove alta moral da loja. Para
funcionários em tempo integral e em tempo integral)
➢ Participação nos lucros — os atuais e ex-funcionários da Publix possuem 85% da
empresa. Se o lucro de preço múltiplo for de 20; cada $1 de lucro extra equivale a
$20 em riqueza adicional. Incentiva o trabalho mais duro para si mesmo e colegas
de trabalho
➢ Au Bon Pain - gerentes de lojas têm remuneração vinculada a metas de lucro em
locais específicos

Motivando funcionários millennials

➢ Tecnologicamente avançados, mas muitas vezes têm valores de trabalho diferentes
dos funcionários mais velhos
➢ Fornecer horários de trabalho flexíveis
➢ Apoiar atividades voluntárias para demonstrar o compromisso da empresa com a
sociedade
➢ Fornecer mentores
➢ Envolver os Millennials ativamente na resolução de problemas importantes

Estilo de supervisionar funcionários do retalho

A supervisão é a forma de proporcionar um ambiente de trabalho que estimule a
realização dos funcionários.
1. Os objetivos de supervisão são supervisionar o pessoal, alcançar um bom
desempenho, manter a moral, motivar as pessoas, controlar os custos, comunicar e
resolver problemas.
 2. A supervisão é fornecida por contato pessoal, reuniões e relatórios. Um elemento-
chave da supervisão é motivar os colaboradores a alcançar os objetivos da
empresa.
3. A motivação do trabalho é o impulso dentro das pessoas para atingir objetivos
relacionados ao trabalho.

Estes são os três estilos básicos de supervisão de funcionários de retalho:

- A administração pressupõe que os funcionários devem ser supervisionados e
controlados de perto e que apenas os incentivos económicos realmente motivam.
- A administração assume que os funcionários podem ser autogestores e autoridade
atribuída, a motivação é social e psicológica, e a supervisão pode ser
descentralizada e participativa.

- A gestão aplica uma abordagem de autogestão e também defende mais

envolvimento dos funcionários na definição de empregos e compartilhamento de
decisões gerais. A lealdade mútua e o entusiasmo de ambas as partes beneficiam a
empresa a longo prazo. É papel do supervisor motivar os colaboradores de forma a
dar satisfação ao trabalho, baixa rotatividade, baixo absenteísmo e alta
produtividade.
PPT 12
12. Gestão de Operações: Dimensões Financeiras
Gestão de Operações
A gestão de operações envolve a implementação eficiente e eficaz das políticas e
tarefas necessárias para satisfazer os clientes, funcionários e gestores da empresa (e
acionistas, se uma empresa pública). Isso tem um grande impacto tanto nas vendas como
nos lucros.

Planeamento de Lucros
Uma demonstração de lucro e perda (lucro) é um resumo das receitas e despesas
de um retalhista durante um determinado período de tempo, geralmente um mês, trimestre
ou ano.
1. Permite ao retalhista rever as suas receitas e custos gerais e específicos por
períodos semelhantes, bem como analisar a rentabilidade.
2. Ao comparar o desempenho de lucros e perdas ao longo do tempo, é crucial que os
mesmos períodos sejam utilizados devido à sazonalidade.

Principais componentes de uma declaração de lucro e perda — Donna's Gift

Shop 2016
Uma declaração de lucro e perda consiste nesses principais componentes:
1. Vendas líquidas — as receitas recebidas por um retalhista durante um determinado
período após deduzir retornos de clientes, marcações e descontos de funcionários.
2. Custo das mercadorias vendidas — o valor que um retalhista paga para adquirir a
mercadoria vendida durante um determinado período de tempo.
3. Lucro bruto (margem) — a diferença entre as vendas líquidas e o custo das
mercadorias vendidas.
4. Despesas operacionais — o custo de administrar um negócio de retalho.
5. Impostos — a parcela das receitas repassadas ao governo federal, estadual e/ou
local.
6. Lucro líquido após impostos — o lucro obtido depois de todos os custos e
impostos foram deduzidos.

Esta tabela mostra uma declaração anual de lucros e perdas

para a Donna's Gift Shop, uma retalhista independente.

A empresa utiliza um ano fiscal (1 º de setembro a 31 de

agosto) em vez de um ano civil na elaboração dos seus
relatórios contábeis. Como podemos ver, as vendas
líquidas anuais foram de US$ 330.000 — depois de deduzir
retornos, marcações nos itens vendidos e descontos dos
funcionários das vendas totais. O custo das mercadorias
vendidas foi de US$ 180.000, calculado com a tomada do total de compras de mercadorias
vendidas, adicionando frete e subtraindo descontos em quantidade, dinheiro e promoção.

O lucro bruto foi de US $ 150.000, subtraindo o custo das mercadorias vendidas das vendas
líquidas. Isso foi para a operação e outras despesas, impostos e lucro. As despesas
operacionais totalizaram US$ 95.250, incluindo salários, publicidade, suprimentos,
transporte, seguro, manutenção e outras despesas. Os custos não atribuídos foram de
20.000 dólares. O lucro líquido antes dos impostos foi de US $ 34.750, deduzindo os custos
totais do lucro bruto. A conta de impostos foi de US $ 15.500, deixando um lucro líquido
após impostos de US $ 19.250. No geral, o ano fiscal de 2016 foi muito bom para Donna;
o seu salário pessoal era de US $ 43.000 e o lucro pós-imposto da loja foi de US $ 19.250.

Gestão de Ativos
Cada retalhista tem ativos para gerenciar e passivos para controlar.
1. Um balanço emite os ativos, passivos e património líquido de um retalhista num
momento específico.
2. Ativos são quaisquer itens que um retalhista possui com um valor monetário.
3. Os ativos atuais são dinheiro em mãos e itens prontamente convertidos em dinheiro,
como inventário em mãos e contas a receber.
4. Os ativos fixos são propriedades, edifícios (uma loja de retalho, armazém, etc.),
luminárias e equipamentos; eles são usados por um longo período de tempo.
5. Os ativos fixos são registados a um custo menor de depreciação acumulada.
6. Os ativos ocultos são refletidos no balanço patrimonial de um retalhista a valores
baixos em relação ao seu valor real.
7. Passivos são obrigações financeiras que um retalhista incorre na operação de um
negócio.

O passivo circulante são despesas com folha de pagamento a pagar, impostos a

pagar, contas a pagar e empréstimos de curto prazo; essas obrigações devem ser pagas no
próximo ano.
Os passivos fixos compreendem hipotecas e empréstimos de longo prazo; estes
são geralmente reembolsados ao longo de vários anos.
O património líquido de um retalhista é computado como o seu património menos
os seus passivos. Também é chamado de património líquido do proprietário e representa o
valor de um negócio depois de deduzir todas as obrigações financeiras.
A margem de lucro líquido é uma medida de desempenho baseada no lucro
líquido e nas vendas líquidas de um retalhista: margem de lucro líquido = lucro líquido
após impostos/vendas líquidas.
O volume de negócios de ativos é uma medida de desempenho baseada nas
vendas líquidas e ativos totais de um retalhista: Volume de negócios de ativos = vendas
líquidas/ativos totais.
Figura 12.1 O Modelo de Lucro Estratégico

A relação entre margem de lucro líquido, giro de ativos e alavancagem financeira é

expressa pelo modelo estratégico de lucro, que reflete uma medida de desempenho
conhecida como retorno sobre o património líquido.
De acordo com o modelo de lucro estratégico, um retalhista pode aumentar o seu
retorno sobre o património líquido, levantando a margem de lucro líquido, o volume de
negócios ou a alavancagem financeira.

Retorno sobre = Lucro líquido após impostos X Vendas Líquidas X Ativos Totais
património líquido Vendas líquidas Total de ativos Patrimônio Líquido

Aumento das margens de lucro

➢ Aumentar as vendas de marcas privadas
➢ Centralizar a compra para aumentar o poder de negociação
➢ Reduzir SKUs em cada categoria para aumentar o poder de negociação
➢ Reduzir as despesas operacionais através de operações de autoatendimento e
através de "compre on-line, pegue na loja" para reduzir os custos de entrega
➢ Aumentar as vendas na Web
➢ Reduzir os gastos com mão-de-obra através do aumento do uso de ajuda em part-
time, melhor agendamento

Aumento do volume de negócios de ativos

➢ Operações 24/7
➢ Terceirizar operações de entrega e crédito
➢ Locação em vez de ativos próprios (a corporação virtual possui poucos ativos)
➢ Reduzir os níveis de stock através de resposta rápida, através da redução da
proliferação de produtos e através do envio de gotas
➢ Utilizar locais de segunda utilização para reduzir os gastos com renovação de lojas
➢ Utilizar luminárias baratas — rack de tubulação, displays de caixa de corte

Outros principais índices de negócios

➔ Relação rápida: Caixa mais contas a receber divididas pelo passivo circulante total,
aqueles com vencimento no prazo de um ano. Uma relação acima de 1 para 1
significa que a empresa é líquida e pode cobrir dívidas de curto prazo.
➔ Relação atual: Total de ativos circulantes (caixa, contas a receber, stocks e títulos
comercializáveis) dividido pelo passivo circulante total. Uma proporção de 2 para 1
ou mais é boa.
➔ Período de arrecadação/recolha: Contas a receber divididas por vendas líquidas e
depois multiplicadas por 365. Se a maioria das vendas for em crédito, um período de
 coleta de um terço ou mais em termos normais (como 40,0 para uma loja com
condições de crédito de 30 dias) significa recebíveis lentos.
➔ Contas a pagar às vendas líquidas: Contas a pagar divididas por vendas líquidas
anuais. Isso compara como um retalhista paga fornecedores em relação ao volume
transacionado. Um valor acima da média do setor indica que uma empresa depende
de fornecedores para financiar operações.
➔ Lucro bruto global: Vendas líquidas menos o custo das mercadorias vendidas e
depois divididas pelas vendas líquidas. Essa média da empresa inclui marcações,
descontos e escassez.

Tendências Financeiras no Retalho

➢ Crescimento lento na economia dos EUA
➢ Gastos discricionários cautelosos
➢ Aumento dos gastos do retalhista em tecnologia da informação
➢ Fontes de financiamento
➢ Fusões, consolidações, spin offs
➢ Falências e liquidações
➢ Práticas questionáveis de contabilidade e relatórios financeiros

O estado da economia dos EUA.

Durante uma economia forte, a alta demanda dos consumidores pode mascarar as
fraquezas do retalhista. Quando a economia está fraca ou o crescimento lento, o seguinte
pode resultar:
- Vendas estagnadas.
- Problemas de fluxo de caixa.
- A necessidade de marcações pesadas.
- A relutância dos consumidores em comprar itens de grande bilheteria.
- Preços de ações deprimidos.

Fontes de financiamento
Muitas empresas refinanciaram as suas hipotecas e locações devido às baixas taxas
de juros. Isso pode diminuir drasticamente os pagamentos mensais de juros. Os retalhistas
em posições fortes têm mantido alguma alavancagem. Os desenvolvedores de centros
comerciais usam um fundo de investimento imobiliário de retalho (REIT) para financiar a
construção. Os investidores compram ações num REIT. A previsão de longo prazo para
reits é boa, como explicado no livro. Uma oferta pública inicial (IPO) permite que uma
empresa levante dinheiro vendendo ações. Normalmente financia a expansão.
Falências e Liquidações
As falências permitem que os retalhistas se protejam contra o aumento das dívidas,
bem como continuem nos negócios.
Com essa proteção, eles podem renegociar contas, sair dos arrendamentos e
trabalhar com credores para planear o futuro. Declarar falência tem grandes ramificações.
Um exemplo recente de falência é apresentado para a empresa de alimentos Harry e David.
As liquidações surgem quando as empresas acabam por sair do negócio.

Orçamento
 O orçamento descreve as despesas planeadas de um retalhista por um determinado
tempo com base no desempenho esperado.
Os custos estão vinculados à satisfação das metas de mercado, funcionários e
gestão.

Figura 12.3 O Processo de Orçamento do Retalho

1. Decisões Preliminares de Orçamento
2. A autoridade orçamentária é especificada.
3. O orçamento de cima para baixo coloca decisões financeiras com executivos
seniores.
4. O orçamento de baixo para cima requer executivos de nível inferior para desenvolver
pedidos de orçamento departamentais.
5. O prazo de orçamento está definido.
6. A maioria dos retalhistas tem orçamentos com componentes anual, trimestral e
mensal.
7. Retalhistas com grandes despesas de capital podem ter orçamentos de 5 anos;
aqueles com bens perecíveis podem ter orçamentos semanais.
8. A freqüência de orçamento é determinada. A revisão dos orçamentos pode ser
contínua, uma vez por ano, ou vários meses num ano.

Benefícios do Orçamento
➔ Os gastos estão relacionados ao desempenho esperado.
➔ Os custos podem ser ajustados à medida que as metas são revistas.
➔ Os recursos são alocados nas áreas certas.
➔ Os gastos são coordenados.
➔ O planeamento é estruturado e integrado.
➔ Os padrões de custo estão definidos.
➔ Os gastos são monitorados durante um ciclo orçamentário.
➔ Orçamentos planeados versus orçamentos reais podem ser comparados.
➔ Os custos/desempenho podem ser comparados com as médias do setor.

Decisões Preliminares de Orçamento

1. Especificar autoridade orçamentária
2. Definir prazo
3. Determinar a frequência de orçamento
4. Estabelecer categorias de custos
5. Definir nível de detalhes
6. Prescrever flexibilidade orçamentária

Classificações de Custos
As categorias de custos são estabelecidas.
1. Os gastos de capital são investimentos de longo prazo em terrenos, edifícios,
luminárias e equipamentos. Os gastos operacionais são as despesas de curto
prazo da administração de um negócio.
2. Os custos fixos (por exemplo, segurança da loja) permanecem constantes durante
o período orçamentário. Os custos variáveis (por exemplo, comissões de vendas)
são baseados no desempenho.
 3. Os custos diretos são incorridos por departamentos específicos, categorias de
produtos e assim por diante. Os custos indiretos são compartilhados por vários
departamentos, categorias de produtos e assim por diante.
4. As despesas com contas naturais (por exemplo, salários) são informadas pelos
nomes dos custos. As despesas com contas funcionais (por exemplo, salários de
caixa) são classificadas com base na finalidade ou atividade para a qual os gastos
são feitos.

Maus Custos
Maus custos são os custos incorridos para os serviços ao cliente que:
- Os clientes não valorizam (não pagarão preços adicionais para)
- Não são exigidos pelos clientes

Causas e Exemplos de Maus Custos

CAUSAS EXEMPLOS

Operações de lojas sobredimensionadas Horários comuns de operação e serviços,

independentemente das necessidades de
localização

Reduzindo todas as despesas de forma Alguns serviços são mais valorizados como
proporcional filas de espera baixas ou sanduíches feitos
sob medida

Negociação para capturar clientes mais Alienando clientes existentes e não atraindo
ricos mais ricos

Não responder a mudanças no Ignorando a Web: encomendar on-line e

comportamento do consumidor devido à pegar na loja; usando catálogos versus
tecnologia Web

Não respondendo à concorrência Não entender a concorrência de baixo

custo, oportunidades de preços não
incisivas

Processo de Orçamentação em andamento

Após tomar decisões preliminares, o retalhista põe o processo de orçamento em
andamento. As metas são definidas com base nas necessidades do cliente, dos
funcionários e da gestão. Os padrões de desempenho são especificados. Os gastos são
planeados em termos de metas de desempenho. No orçamento baseado em zero, uma
empresa inicia cada novo orçamento do zero e delineia os gastos necessários para atingir
as metas desse período.
Com o orçamento incremental, uma empresa usa orçamentos atuais e passados à
medida que são feitos guias e ajustes. Os gastos reais são feitos. Os resultados são
monitorados.
Os gastos reais são comparados com os gastos planeados para cada categoria de
despesa, e as razões para quaisquer desvios são revistas. A empresa aprende se os
padrões de desempenho foram cumpridos e tenta explicar desvios. O orçamento está
ajustado.

Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa relaciona o valor e o tempo das receitas recebidas ao montante e
ao tempo das despesas por um determinado momento. Na gestão do fluxo de caixa, a
intenção usual é garantir que as receitas sejam recebidas antes que as despesas sejam
feitas. Se o fluxo de caixa for fraco, empréstimos de curto prazo podem ser
necessários ou os lucros podem ser atrelados em stock e outras despesas. Para os
retalhistas sazonais, o fluxo de caixa errático pode ser inevitável.

Alocação de recursos
Os gastos de capital são investimentos de longo prazo em ativos fixos. Os gastos
operacionais são a venda de curto prazo e os custos administrativos na gestão de um
negócio. Estes foram os gastos médios de capital para a construção de uma única loja para
uma gama de retalhistas em 2011 (e não incluem custos de terra e mercadorias):

● Loja big-box (incluindo loja de departamentos)— US$ 3,7 milhões

● Supermercado — $5 milhões
● Home center — US$ 2,7 milhões
● Loja big-box — $5,65 milhões
● Loja de conveniência — $685.000

Além dos custos de construção de prédios novos, a reforma também é cara. Para
reduzir os seus investimentos, alguns retalhistas insistem que os construtores imobiliários
ajudem a pagar pelos custos de construção, reforma e instalação. As despesas
operacionais variam de 20% ou mais em supermercados a mais de 40% em algumas lojas
especializadas. Para que um retalhista tenha sucesso, esses custos devem estar alinhados
com os dos concorrentes. A alocação de recursos deve considerar os custos de
oportunidade. São os possíveis benefícios que um retalhista esquece se investir numa
oportunidade e não em outra.

Aumento da produtividade
Uma empresa pode melhorar o desempenho dos funcionários, as vendas por pé de
espaço e outros fatores, combinando melhor as cargas de trabalho dos funcionários para
armazenar lojas de tráfego, atualizando programas de treinamento, aumentando a
publicidade, avaliando a rentabilidade e o volume de negócios dos itens, etc.
Pode reduzir custos automatizando, fazendo com que os fornecedores realizem
determinadas tarefas, etc.
Muitos retalhistas priorizam a sua produtividade, a eficiência com que uma estratégia
de retalho é realizada.
A produtividade pode ser descrita em termos de custos como uma percentagem das
vendas, o tempo que um caixa leva para concluir uma transação, margens de lucro, vendas
por metro quadrado, giro de stock, e assim por diante. Como diferentes misturas de
estratégia de retalho têm necessidades distintas de recursos quanto à localização,
luminárias, pessoal e outros elementos, a produtividade deve ser baseada em normas para
cada tipo de mix de estratégia.

PPT 13
13. Gestão de Operações: Dimensões Operacionais

GESTÃO DE OPERAÇÕES
A gestão de operações é a implementação eficiente e eficaz das políticas e tarefas que
satisfazem os clientes, funcionários e gestores de um retalhista (e acionistas, se de
propriedade pública).

DECISÕES OPERACIONAIS
● Quais diretrizes operacionais são usadas?
● Qual é o formato e tamanho ideal de uma loja? Qual é a relação entre espaço de
prateleira, localização de prateleira e vendas para cada item da loja?
● Como o pessoal pode ser compatível com os fluxos de tráfego dos clientes? O
aumento do pessoal melhoraria ou reduziria a produtividade? Qual o impacto do
autoatendimento nas vendas?
● Qual o efeito do uso de vários materiais de construção na manutenção da loja?
Como os custos de energia podem ser melhor controlados? Com que frequência as
instalações devem ser reformadas?
● Como o inventário pode ser melhor gerenciado?
● Como a segurança pessoal dos compradores e funcionários pode ser garantida?
● Quais níveis de seguro são necessários?
● Como as transações de crédito podem ser gerenciadas de forma mais eficaz?
● Como os sistemas de computador podem melhorar a eficiência operacional?
● Algum aspeto das operações deve ser terceirizado?
● Que tipo de planos de gestão de crises devem estar em vigor?

OPERANDO UM NEGÓCIO DE RETALHO

● Projeto de Operações
● Formato de loja, tamanho e alocação de espaço
● Utilização de Pessoal
● Manutenção da Loja, Mgt.Energia, Renovações
● Gestão de Estoques
● Segurança da loja
● Seguro
● Gestão de Crédito
● Informatização
● Terceirização
● Gestão de Crises

PROJETO DE OPERAÇÕES
Um projeto de operação lista sistematicamente todas as funções operacionais a serem
executadas, suas características e seu tempo.
O retalhista especifica, em detalhes, cada função operacional desde a abertura da loja até o
fechamento – e os responsáveis por elas.

As plantas oferecem essas vantagens:

● Eles padronizam as atividades.
● Eles isolam pontos em que as operações podem ser fracas ou propensas a falhas.
● Eles traçam um plano que pode ser avaliado para a completude.
● Eles mostram necessidades do pessoal.
● Eles ajudam a identificar melhorias na produtividade.
ELEMENTOS DE UM PROJETO DE OPERAÇÕES
● Ações do cliente: medidas do cliente tomadas como parte da prestação de serviços
● Ações de funcionários de contato no palco/visíveis: encontros presenciais com o
cliente
● Ações de bastidores/funcionários: não presencialmente com os consumidores
● Processos de suporte: funções necessárias para a realização dos serviços
● Evidências físicas: tangíveis a que os clientes são expostos durante o contato com o
retalhista

FORMATO DE LOJA, TAMANHO E ALOCAÇÃO DE ESPAÇO

● Com lojas protótipos, várias tomadas estão em conformidade com construções,
layouts e operações relativamente uniformes.
● Programas de retalho racionalizados combinam controle centralizado de gestão
com procedimentos operacionais rigorosos.

Em relação ao formato da loja, um retalhista precisa considerar quais táticas aumentarão a

produtividade.
Uma dessas decisões para os retalhistas da rede é se deve usar lojas protótipos, em que
várias tomadas estão em conformidade com padrões de construção, layout e operações
relativamente uniformes.

Eles oferecem vários benefícios:

● Controle de gestão centralizado mais fácil.
● Redução dos custos de construção.
● Métodos operacionais padronizados.
● Intercâmbio de funcionários entre os estabelecimentos.
● Compras de quantidade para luminárias e outros materiais.
● Uma imagem em cadeia consistente.
● A dependência rigorosa de protótipos pode levar à inflexibilidade, à falha em
adaptar-se ou capitalizar as necessidades dos clientes locais e à pouca criatividade.

McDonald's, Pep Boys, Office Depot, Starbucks e a maioria das redes de supermercados
estão entre aqueles com lojas protótipos.

Programas de varejo racionalizados combinam um alto grau de controle centralizado de

gestão com procedimentos operacionais rigorosos para cada fase do negócio. Dunkin'
Donuts, Old Navy e Radio Shack usam retalho racionalizado.

Com uma abordagem de gerenciamento de espaço de cima para baixo, um retalhista

começa com seu espaço total disponível na loja, divide espaço em categorias e, em
seguida, trabalha em layouts de produtos.
Uma abordagem de gerenciamento de espaço de baixo para cima começa a ser um
planeamento no nível individual do produto e segue para a categoria, a loja total e os níveis
gerais da empresa.

Os retalhistas precisam dar ênfase à alocação de espaço na loja. J.C. Penney derrubou
linhas de mercadorias (por exemplo, eletrônicos domésticos, grandes artigos esportivos e
equipamentos fotográficos) que ocupam muito espaço na loja em relação às vendas e
lucros.

Com uma abordagem de gerenciamento de espaço de cima para baixo, um retalhista

começa com seu espaço total disponível na loja, divide o espaço em categorias e, em
seguida, trabalha em layouts de produtos.

Uma abordagem de gerenciamento de espaço de baixo para cima começa a ser um

planeamento no nível individual do produto e, em seguida, segue para a categoria, a loja
total e os níveis gerais da empresa.

Utilização de Pessoal
A utilização eficiente do pessoal de retalho é vital por várias razões:
➔ Os custos de mão-de-obra são altos.
➔ Alta rotatividade de funcionários significa aumento dos custos de recrutamento,
treinamento e supervisão.
➔ Pessoas pobres podem ter habilidades de vendas fracas, maltratar compradores,
fazer transações erradas e cometer outros erros.
➔ Os ganhos de produtividade em tecnologia superaram os do trabalho.
➔ O agendamento de mão-de-obra está frequentemente sujeito a uma demanda
inesperada.
➔ Há menos flexibilidade para as empresas com empregados sindicalizados.

As táticas para maximizar a produtividade do pessoal incluem:

➔ Processos de contratação cuidadosos.
➔ Previsão de cargas de trabalho.
➔ Padronização de trabalho e treinamento cruzado. Através da padronização do
trabalho, as tarefas do pessoal com cargos semelhantes em diferentes
departamentos são bastante uniformes.
➔ Com o treinamento cruzado, o pessoal aprende tarefas associadas a mais de um
trabalho.
➔ Boas comunicações.
➔ Definindo padrões de desempenho dos funcionários.
➔ Compensação pelo desempenho.
➔ Instalações de autoatendimento.
➔ O self-service requer melhores exibições, marcas populares, variedades amplas e
produtos com características claras.
➔ Ao reduzir o pessoal de vendas, alguns compradores podem achar que o serviço é
inadequado.
➔ Não há venda cruzada.
➔ Tempo de trabalho.

Manutenção de Lojas, Gestão de Energia e Reformas

A manutenção da loja abrange todas as atividades na gestão das instalações físicas
de um retalhista.

Estas são algumas das instalações que devem ser gerenciadas:

 ● Exterior — estacionamento, pontos de entrada e saída, placas externas e janelas
de exibição e áreas comuns adjacentes a uma loja.
● Interior — janelas, paredes, piso, controlo de climatização e uso de energia,
iluminação, displays e placas, luminárias e tetos.

A qualidade da manutenção das lojas afeta a perceção do consumidor, o tempo de

vida das instalações e os custos operacionais.
Uma manutenção completa e contínua pode estender as instalações atuais por um
período maior antes de ter que investir em novas.

Decisões de Gestão de Stock

Um retalhista usa a gestão de stock para manter uma variedade adequada de
mercadorias, garantindo que as operações sejam eficientes e eficazes.
Estes são alguns fatores operacionais a considerar:
1. Coordenação de mercadorias recebidas de diferentes fornecedores.
2. Quantidade de stock no andar de venda versus um armazém ou depósito.
3. Frequência de inventário de mudança de não-venda para áreas de venda.
4. Funções que podem ser executadas durante o horário de não-armazenamento.
5. Trade-offs entre entrega mais rápida de fornecedores e custos de envio mais altos.
6. Suporte esperado dos fornecedores no armazenamento de mercadorias ou na
configuração de displays.
7. Nível de quebra de mercadoria na loja que é aceitável.
8. Itens que requerem entrega aos clientes.

Análise ABC Aplicada ao Inventário

● "A" - nunca fora do stock, stock amplo para suprir 99% da demanda
● “B” - bens de nicho, stock amplo para 80-90% da demanda
● "C" - bens de enchimento, podem encomendar mercadorias sem ressentimento do
cliente, stock amplo para 70-80% da demanda

Gestão de Stocks e Retalho

Para muitos retalhistas, a maneira como lidam com o gerenciamento de stocks pode
significar a diferença entre sucesso e fracasso.
As decisões de gerenciamento de stock podem ser complexas, com base no
sortimento do produto, velocidade de volume de negócios do stock, ordem tempo, e muito
mais.

SEGURANÇA DA LOJA
Funcionários:
● Acesso limitado a áreas traseiras
● Trancando lixeiras
Clientes:
● Recolher
● Vigilância de artigos eletrônicos
● Processar infratores
● Depósitos bancários frequentes
Funcionários e Clientes:
 ● Guardas de segurança uniformizados
● Pessoal disfarçado
● Câmeras de TV e outros dispositivos

A segurança da loja diz respeito a duas questões básicas: segurança pessoal e

segurança de mercadorias.
Muitos compradores e funcionários sentem-se menos seguros em locais de compras
no retalho do que antes, com esses resultados:
● Algumas pessoas não estão dispostas a fazer compras à noite.
● Alguns compradores acreditam que os shoppings não são tão seguros como antes.
● Estacionar é uma fonte de ansiedade para as pessoas que se preocupam em andar
por um estacionamento mal iluminado.

Estas são as práticas que os retalhistas estão utilizando para abordar essa questão:
● Seguranças uniformizados fornecem uma presença visível; algumas áreas de
compras até têm guardas montados a cavalo.
● Pessoal disfarçado é usado para complementar guardas uniformizados.
● Iluminação mais brilhante é usada em estacionamentos, que também são
patrulhados com mais frequência por guardas.
● Câmeras de TV e outros dispositivos escaneiam as áreas frequentadas por
compradores e funcionários.
● Algumas áreas comerciais têm toques de recolher para adolescentes (uma tática
controversa).
● O acesso às instalações dos bastidores das lojas foi reforçado.
● Os depósitos bancários são feitos com mais frequência — muitas vezes por
seguranças armados.

PROBLEMAS DE SEGURO
A importância das decisões de seguros é resultado do aumento dos prêmios de
seguros, da redução da cobertura, da diminuição do número de seguradoras que os lojistas
de serviços e da preocupação do governo de que as empresas devem garantir contra os
riscos ambientais.

Os retalhistas embarcaram numa série de programas caros que visam diminuir a sua
vulnerabilidade a sinistros de seguros de funcionários e clientes:
● Carpete sem deslizamento, piso e tapetes de entrada de borracha.
● Limpeza frequente e inspeção de pisos molhados.
● Mais verificações de manutenção de elevadores e escadas rolantes.
● Ter exercícios regulares de fogo.
● Construindo mais instalações resistentes ao fogo.
● Configuração de áreas de armazenamento separadas para itens perigosos.
● Discutindo segurança no treinamento dos funcionários.
● Mantendo registros mostrando atividade de manutenção adequada.

TIPOS DE SEGUROS
● Seguro de interrupção de negócios
● Seguro de vida para pagar imposto imobiliário (segundo a morrer seguro)
● Seguro de vida para comprar bens de parceiro em sua morte
 ● Seguro de invalidez para compensar a incapacidade do executivo-chave
● Inundação, seguro contra incêndio
● Seguro de responsabilidade
● Além disso, muitos retalhistas são obrigados por lei (ACA) a oferecer seguro de
saúde aos funcionários em tempo integral.

GESTÃO DE CRÉDITO
Estas são as decisões operacionais:
● Formas de pagamento que são aceitáveis: somente em dinheiro, cheques em
dinheiro e pessoais, cartões de crédito e dinheiro, dinheiro e cartões de débito, ou
tudo isso.
● Administração do plano de crédito: sistema de crédito próprio de um varejista e/ou
aceitação de cartões de crédito principais, bem como trabalhar com PayPal e
Google Checkout para pagamentos online.
● Requisitos de elegibilidade para compras de cheques ou créditos: tipos de
identificação suficientes, bem como valores mínimos de compra para operações de
crédito.
● Condições de crédito a serem utilizadas: taxas de juros e pagamentos mensais
mínimos.
● Manipulação de pagamentos atrasados ou não pagamentos.

O retalhista deve pesar a capacidade do crédito de aumentar as receitas em relação

aos custos de processamento de pagamentos de crédito — custos de triagem, transação e
cobrança, bem como dívidas inadimplentes. A transação média envolvendo um cartão de
crédito/débito ou cheque é muito maior do que uma em dinheiro.

Com as próprias operações de crédito dos retalhistas, eles incorrem em todos os

custos de processamento; mas eles também conseguem cobrar os juros sobre saldos não
pagos.
Muitos retalhistas estão agora dando maior ênfase a um sistema de cartão de
débito, pelo qual o preço de compra de um bem ou serviço é imediatamente deduzido da
conta bancária de um consumidor é inserido na conta de um varejista através de um
terminal de computador.
Os retalhistas terão que lidar com vários novos desafios operacionais à medida
que o cenário de pagamento móvel evolui com Google Wallet, Apple Pay e PayPal.

INFORMATIZAÇÃO
Muitos retalhistas melhoraram sua produtividade de operações através da
informatização. A videoconferência está sendo usada pelos grandes retalhistas para
conectar os funcionários da loja com a sede central e permite a interação com os
fornecedores. Pode ser feito através da tecnologia de satélite e por computador.

As telecomunicações na loja (por exemplo, telefones de bolso leves) auxiliam as

operações através de transmissões de baixo custo e seguras na loja. O software fornece
controle de inventário computadorizado e rastreamento de pedidos do cliente.
 O checkout informatizado, o efeito operacional mais importante da informatização
do varejo, é usado por grandes e pequenos retalhistas para processar transações eficientes
e monitorar o inventário. As empresas dependem de sistemas baseados em UPC.
Reduz os custos reduzindo o tempo de transação, o treinamento dos funcionários, os
erros e a necessidade de preços dos itens.
Os retalhistas podem aumentar a produtividade e também obter dados em uma base item
por item. Desenvolvimentos tecnológicos recentes incluem scanners sem fio, etiquetas de
identificação de radiofrequência, reconhecimento de voz e leitores de cartões portáteis.

Dois problemas potenciais que enfrentam os retalhistas usando checkouts

informatizados: (1) os sistemas baseados em UPC não atingem o pico de eficiência, a
menos que todos os fornecedores anexem etiquetas UPC à mercadoria.
(2) Como os símbolos upc são ilegívels por humanos, alguns estados têm leis que exigem
rotulagem de preços em itens individuais.

Os recentes avanços na tecnologia de digitalização incluem scanners portáteis;

wearable, scanners mãos-livres; transceptores de dados miniaturizados; scanners
sem fio; e digitalização através de telefones inteligentes tornando possível a auto-
digitalização.

TERCEIRIZAÇÃO
Mais varejistas recorreram à terceirização de algumas das tarefas operacionais que
realizaram anteriormente. Com a terceirização, um retalhista paga uma parte externa
para realizar uma ou mais de suas funções operacionais. Os objetivos são reduzir os
custos e o tempo dos funcionários dedicados a tarefas particulares. Marcas Limitadas, Crate
& Barrel, Apple Stores, Payless Shoes, Sports Chalet, Kmart, Home Depot, GE Capital e
Wal-Mart se beneficiam da terceirização.

GESTÃO DE CRISES
Os retalhistas podem às vezes enfrentar situações de crise que precisam ser gerenciadas
de forma mais suave. As crises incluem um incêndio na loja, canos de água quebrados,
acesso a uma loja sendo parcialmente bloqueado devido a um acidente de carro no
estacionamento, um roubo, uma doença súbita pelo proprietário ou um funcionário-chave,
uma tempestade que derruba a energia de um retalhista, inesperadamente alta ou baixa
demanda do consumidor, ou outros fatores.
Embora muitas crises possam ser antecipadas, esses princípios são importantes:
➔ Deve haver planos de contingência para o maior número possível de tipos diferentes
de situações de crise.
➔ Informações essenciais devem ser comunicadas a todas as partes afetadas assim
que ocorrer uma crise.
➔ A cooperação — não o conflito — entre as partes envolvidas é essencial.
➔ As respostas devem ser tão rápidas quanto viáveis.
➔ A cadeia de comando deve ser clara e os tomadores de decisão têm autoridade
adequada.

EXEMPLOS DE CRISES
● Desastre natural - Furacão, tornado, inundação
● Sem calor, sem eletricidade
 ● Recall de produto em rótulo privado bom
● Evento catastrófico que afeta os principais gestores
● Perda de bens importantes devido à incapacidade da fonte de abastecimento chave

PPT 14
14. Desenvolvimento de planos de mercadorias

Os retalhistas devem ter os sortimentos de produtos adequados e vendê-los de maneira

consistente com a sua estratégia geral.

MERCHANDISING: consiste nas atividades envolvidas na aquisição de bens e / ou serviços

específicos e sua disponibilização nos locais, horários e preços e na quantidade que
permite ao retalhista atingir seus objetivos.

FILOSOFIA DE MERCHANDISING
Define os princípios orientadores de todas as decisões de mercadoria que um retalhista
toma. Esta deve refletir:
● os desejos do mercado-alvo,
● o tipo institucional do retalhista,
● o posicionamento no mercado,
● a cadeia de valor definida,
● as capacidades do fornecedor,
● os custos,
● os concorrentes,
● as tendências do produto e outros fatores.

A filosofia de merchandising conduz todas as decisões de produtos.

ESCOPO DA RESPONSABILIDADE DE MERCHANDISING

Em muitas empresas, os compradores participam nas atividades de compra e venda.
Alguns retalhistas consideram os seus compradores especialistas que não devem ser ativos
na função de vendas. Os gerentes de lojas de descontos de linha completa geralmente têm
grande influência na exibição dos produtos, mas têm pouco impacto no estoque ou na
promoção de marcas específicas.

O seguinte é encontrado com uma filosofia orientada a mercadorias:

● A experiência do comprador é usada na venda.
● Responsabilidade e autoridade são claras.
● O comprador garante que os itens sejam exibidos corretamente.
● Os custos são reduzidos.
● O comprador está próximo dos consumidores devido ao envolvimento da venda.

O seguinte é encontrado quando a compra e a venda são separadas:

● Habilidades especializadas são aplicadas a cada tarefa.
● O moral do pessoal da loja aumenta à medida que obtêm mais autoridade.
● A venda não é vista como uma tarefa secundária.
● Vendedor - a interação com o cliente é melhor.
● O pessoal de compra e venda é supervisionado de maneira distinta.

MICRO MERCHANDISING
Os retalhistas estão cada vez mais a recorrer ao micro merchandising cruzado para
aproveitar as oportunidades de merchandising.
Com o micro-merchandising, um retalhista ajusta as alocações de espaço nas prateleiras
para responder ao cliente e outras diferenças entre os mercados locais. É bem-sucedido
nos supermercados de Dominick e no Walmart. Hoje é mais fácil devido aos dados gerados.

MERCHANDISING CRUZADO
No merchandising cruzado, um retalhista carrega bens e serviços complementares para
incentivar os compradores a comprar mais. Como o merchandising codificado, ele pode ser
ineficaz se for levado longe demais. No entanto, ele tem um potencial tremendo, as
farmácias vendem muitos produtos complementares, como alimentos, refrigerantes,
produtos de papel, roupas sazonais, itens para presentes, para aumentar o tamanho da
cesta.

ATRIBUTOS E FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES COMPRADORAS

Um plano de merchandising de retalho não pode ser elaborado adequadamente, a menos

que a organização de compras e os seus processos estejam bem definidos. Figura 14-2 -
intervalo de atributos organizacionais entre os quais escolher.

Nível de formalidade:
● Existe uma organização formal se o merchandising (compra) for uma tarefa distinta
do varejo e se for criado um departamento separado. Numa organização informal,
o mesmo pessoal lida com merchandising e outras tarefas de retalho.
● Uma organização formal tem responsabilidades bem definidas e o uso de
comerciantes especializados em período integral. Também é relativamente caro.
● Uma organização informal tem custos mais baixos e mais flexibilidade. No entanto,
as responsabilidades são menos definidas e há menos ênfase no planejamento de
mercadorias.
● Ambas as estruturas existem em grandes números.

Grau de centralização:
● Numa organização de compras centralizada, todas as decisões de compra
emanam de um escritório. Numa organização descentralizada, as decisões de
compra são tomadas local ou regionalmente.
 ● A compra centralizada possui um esforço integrado, controles rígidos, uma imagem
consistente, proximidade com a alta gerência, suporte da equipe e descontos por
volume. Isso pode resultar em inflexibilidade, atrasos de tempo, falta de moral nas
lojas locais e uniformidade excessiva.
● A compra descentralizada é adaptável, rápida e boa para o moral dos funcionários.
Pode ser desarticulado, inconsistente, incontrolável, sem suporte do pessoal da
equipa e mais caro devido à perda de descontos por volume.
● Muitas cadeias combinam os dois formatos, implantando uma organização de
compras centralizada e, ao mesmo tempo, dando aos gerentes de loja alguma
contribuição.

FUNÇÕES DE MERCHANDISING E LOJAS EXECUTADAS

O merchandising inclui várias etapas na compra e venda de bens e serviços:

● sortimentos,
● publicidade,
● preços,
● displays nos pontos de venda,
● utilização dos funcionários,
● abordagens pessoais de venda.

➔ Os compradores devem estar em sintonia com o mercado, poder negociar com

fornecedores e preparar planos detalhados. Eles podem viajar para o mercado
➔ Um gerente de vendas normalmente supervisiona as atividades operacionais e de
vendas de um departamento de varejo específico. Os gerentes de vendas devem ser
bons organizadores, administradores e motivadores.
➔ Os compradores de merchandising devem possuir os atributos de compradores e
gerentes de vendas.
➔ Uma organização de compras interna é composta por funcionários de um
retalhista e as decisões de mercadorias são tomadas por funcionários permanentes.
➔ Com uma organização compradora externa, uma empresa ou pessoal externo ao
retalhista é contratado, geralmente mediante taxa.
➔ Uma organização interna é frequentemente usada por grandes retalhistas e muito
pequenas - para ter maior controle sobre as decisões de merchandising e ser mais
distinto, por exemplo Ross Stores.
➔ Em retalhistas muito pequenos, o proprietário ou gerente executa todas as
funções de merchandising para economizar dinheiro e manter-se próximo ao
mercado.
➔ Uma organização externa é usada com mais frequência por pequenos e médios
retalhistas ou longe de fontes de suprimento. Estes têm muita influência no trato
com fornecedores, geralmente atende a varejistas não concorrentes, oferece
pesquisas e pode patrocinar marcas privadas. Essa organização pode ser paga por
retalhistas ou fornecedores que dão comissões. O Doneger Group é uma das
principais empresas de compras externas, com centenas de clientes retalhistas.

"Compra" inclui a compra de produtos, publicidade e preços.

Um comprador é responsável por selecionar a mercadoria a ser transportada por um
retalhista e definir uma estratégia para comercializar essa mercadoria. Os compradores
fazem o seguinte:
● Inventariar e controlar as projeções de vendas e lucros para uma categoria de
produto.
● Planeia sortimentos, estilos, tamanhos e quantidades adequados de mercadorias.
● Negocia e avalia fornecedores.
● Supervisiona os monitores da loja.
★ Os compradores devem estar em sintonia com o mercado para poder
negociar com fornecedores e preparar planos detalhados.
★ Todo o pessoal de compras deve se relacionar com os clientes e
antecipar necessidades futuras. A Macy's, Inc. possui trajetórias de
carreira que reconhecem o valor do pessoal de merchandising e da
loja.
Duas carreiras distintas:
● Numa organização de compras geral, uma ou várias pessoas compram todas as
mercadorias de um retalhista. Com uma organização especializada, cada
comprador é responsável por uma categoria de produto.
● Uma abordagem geral é melhor quando o retalhista é pequeno ou há poucos
produtos envolvidos.
● Uma abordagem especializada é melhor se um retalhista for grande ou se muitos
produtos forem transportados.

GESTÃO DE LOJA VS. CARREIRA OMNI / DIGITAL

As posições no topo do organograma são de

natureza estratégica, com responsabilidade de
P&L. As posições na extremidade inferior do
organograma são de natureza tática.

FATORES A CONSIDERAR NA CONCEÇÃO DE PLANOS DE MERCADORIAS

1. Previsões: estas são projeções de vendas esperadas no retalho para determinados
períodos;
Componentes:
● Projeções gerais da empresa;
● Projeções de categoria de produto;
● Projeções loja por loja (se uma cadeia).

Ao preparar previsões, é essencial distinguir entre diferentes tipos de mercadorias:

● Mercadoria básica: consiste nos produtos regulares transportados por um
retalhista. Uma lista básica de estoque especifica, o nível de estoque, cor,
marca, categoria de estilo, tamanho, pacote e assim por diante para cada
item básico. (leite, pão);
● Mercadoria de sortimento: consiste em roupas, móveis, automóveis e
outros produtos para os quais um retalhista deve transportar uma variedade
de produtos para oferecer aos clientes uma seleção adequada.
As decisões têm duas vertentes: linhas de produtos, estilos, designs e cores
são projetados;
Um plano de estoque modelo é usado para projetar itens específicos. Com
ele, muitos itens são pedidos para tamanhos e cores populares, e pequenas
quantidades de tamanhos e cores menos populares preenchem o sortimento.
Mais difícil de prever do que os grampos devido a variações na procura,
mudanças de estilo, diferenças nos critérios usados para avaliar produtos
devido a influências externas;
● Artigos de moda: consistem em produtos que podem ter vendas cíclicas
devido a mudanças de gostos e estilos de vida (estilos / cores quentes)
O sortimento muda de ano para ano - previsão de tendência;
● Mercadoria sazonal: (por exemplo, equipamentos de esqui) consistem em
produtos que vendem bem por períodos não consecutivos - mais fáceis de
prever em comparação com mercadorias da moda;
● Mercadoria da moda passageira (produtos populares de curta duração).
FATORES QUE INFLUENCIAM O PLANEAMENTO DA INOVAÇÃO DE MERCADORIAS

FACTOR RELEVANCE for PLANNING

● Target market(s) Evaluate whether the target market is conservative or innovative

● Goods/service growth Consider each new offering on the basis of rapidity of initial sales,
potential maximum sales potential per time period, and length of sales life

● Fashion trends Understand vertical and horizontal fashion trends, if appropriate

● Retailer image Carry goods/services that reinforce the firm’s image

● Competition Lead or follow competition in the selection of new

goods/services

● Customer segments Segment customers by dividing merchandise into

established-product displays and new-product displays

● Responsiveness to Carry new offerings when requested by the target market

consumers

● Amount of Consider all possible investment for each new

investment good/service: product costs, new fixtures, and additional
personnel
 ● Profitability Assess each new offering for potential profits

● Risk Be aware of the possible tarnishing of the retailer’s image,

investment costs, and opportunity costs

● Constrained decision Restrict franchisees and chain branches from buying

making certain items

● Declining goods/ Delete older goods/services if sales and/or profits are too
services low

Um retalhista inovador tem uma grande oportunidade - distinção (por ser o primeiro
no mercado) - e um grande risco - possivelmente interpretando mal os clientes e
ficando preso em grandes estoques.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO TRADICIONAL

Uma ferramenta útil para avaliar o

potencial de crescimento é o ciclo
de vida do produto, que mostra o
comportamento esperado de um
bem ou serviço ao longo de sua vida.

O ciclo básico possui quatro

estágios:
1. Introdução, com um mercado-alvo limitado;
2. Crescimento, quando as vendas aumentam rapidamente;
3. Maturidade, quando as vendas atingem o máximo, a maior parte do mercado-alvo é
atraída e as ofertas de produtos são amplas;
4. Declínio, causado por um mercado em retração

DIRETRIZES ESTRUTURADAS PARA PRODUTOS DE PODA

● Selecionar itens para possível eliminação com base em vendas, preços, lucros e
aparência de substitutos em declínio;
● Reúna e analise dados financeiros / diversos detalhados sobre esses itens;
 ● Considere estratégias de não exclusão, como cortar custos, revisar esforços de
promoção, ajustar preços e cooperar com outros varejistas;
● Depois de tomar uma decisão de exclusão, não negligencie a procura por tempo,
peças e serviços, estoque e retenções.

PREVENDO A ADOÇÃO DA MODA

Os retalhistas de roupas devem estar familiarizados com as tendências da moda. Uma

tendência vertical ocorre quando uma moda é introduzida e aceita pelos consumidores de
luxo e depois sofre alterações na sua forma básica antes de ser vendida ao público em
geral.

Esse tipo de moda passa por três estágios:

● distintos - designs originais, lojas de grife, feitos sob medida, usados por
compradores de luxo;
● emulação - modificação de desenhos originais, melhores lojas, alterações, usadas
pela classe média; e
● emulação econômica - cópias simples, lojas de descontos, produzidas em massa e
comercializadas em massa.

Com uma tendência horizontal, uma nova moda é comercializada para um amplo espectro
de pessoas em sua introdução, mantendo a sua forma básica. Novas modas devem ser
aceites pelos líderes de opinião, que depois convencem outros membros da mesma classe
social (que são mais conservadores) a comprar os itens.

A figura possui uma lista de verificação para prever a adoção de moda.

FATORES QUE INFLUENCIAM O PLANEAMENTO DA QUALIDADE DE MERCADORIAS

FACTOR RELEVANCE for PLANNING

● Target market(s) Match merchandise quality to the wishes of the desired target
market(s)

● Competition Sell similar quality or different quality

● Retailer’s image Relate merchandise quality directly to the perception that

customers have of retailer

● Store location Consider the impact of location on the retailer’s image and the
number of competitors, which, in turn, relate to quality

● Profitability Recognize that high quality goods generally bring greater profit
per unit than lesser-quality goods; turnover may cause total
profits to be greater for the latter

● Manufacturer Understand that, in the minds of many consumers, manufacturer

versus private brands connote higher quality than private brands
brands

● Customer Know that high-quality goods require personal selling, alterations,

services delivery, etc.
offered

● Personnel Employ skilled, knowledgeable personnel for high-quality

merchandise

● Perceived Analyze consumers. Lesser quality goods attract customers who

goods/ service desire functional product benefits; High-quality goods attract
benefits customers who desire extended product benefits

● Constrained Face reality. Franchises or chain store managers have limited or

 decision no control over products, so independent retailers that buy from a
making few large wholesalers are limited to the range of quality offered by
those wholesalers

ESTRATÉGIAS DE SORTIMENTO DE RETALHO

● Largura do sortimento refere-se ao número de categorias distintas de bens /

serviços (linhas de produtos) que um retalhista carrega.
● Profundidade do sortimento refere-se à variedade em qualquer categoria de
bens / serviços (linha de produtos) que um retalhista carrega.
● Variedade pode variar de ampla e profunda (loja de departamentos) a estreita e
rasa (loja de conveniência).

MARCAS

A combinação de marcas de fabricantes, particulares e genéricas precisa de ser escolhida.

● As marcas de fabricantes (nacionais) são geralmente bem conhecidas, bem

anunciadas e um pouco pré-vendidas. Estas exigem um investimento limitado do
retalhista em marketing e geralmente representam a qualidade máxima. Dominam
as vendas em muitas categorias de produtos. Marcas populares de fabricantes
incluem Apple, Coca-Cola, Gillette, Levi's, Microsoft, Nike, Nintendo, Revlon e Sony.

Os retalhistas que mais dependem das marcas de fabricantes são pequenas

empresas, empresas da Web, descontos e outras que desejam a credibilidade
associada a marcas conhecidas ou que possuem estratégias de baixo preço.
As marcas de fabricantes representam mais de 80% de todas as vendas no retalho
em todo o mundo.

● Marcas genéricas são mercadorias sem frescura armazenadas por alguns

retalhistas. Estas geralmente recebem locais secundários nas prateleiras, têm pouco
ou nenhum apoio à promoção, podem ser de menor qualidade, são estocados em
sortimentos limitados e têm embalagens simples.
Estas representam menos de um por cento das vendas em supermercados, mas 60
por cento das vendas na indústria de medicamentos controlados.

A batalha das marcas existe quando marcas fabricantes, privadas e genéricas lutam entre si
por mais espaço e controlo.

● Marcas privadas (revendedor), também conhecidas como marcas de lojas, são

mais lucrativas para os retalhistas, são mais bem controladas pelos retalhistas, não
são vendidas pelos retalhistas concorrentes, são mais caras para os consumidores e
levam à lealdade dos clientes.
Os retalhistas devem alinhar fornecedores, providenciar distribuição e
armazenamento, patrocinar anúncios, criar displays e absorver perdas de itens não
vendidos.
 Uma forma de marca privada é a marca privada premium. Uma empresa que
oferece uma marca privada premium é a rede de supermercados Harris Teeter.
Os retalhistas devem tomar cuidado ao decidir quanto enfatizar as marcas privadas.

VANTAGENS DE MARCAS PRÓPRIAS VS. MARCAS NACIONAIS

● Fidelidade à loja: um aumento de 1% na compra de marcas próprias aumenta em

0,3% a participação de mercado de um retalhista nas compras de uma residência.
Um aumento de 10% nas compras de marcas próprias aumenta a participação de
mercado desse varejista em três pontos percentuais.
● Estratégia de diferenciação: oportunidade de diferenciar a loja com base na
receita, estilo, valor e características.
● Maior poder de canal sobre os fornecedores: depende da força da marca própria
e da marca nacional
● Margens de lucro mais altas em marcas próprias: 25 a 30% mais altas (mas sem
privilégios de devolução, promoções cooperativas, taxas de abertura e suporte de
armazenamento).

ESTRATÉGIAS BEM SUCEDIDAS DE MARCAS PRÓPRIAS

● Seja um agente de compras para consumidores, não um agente de vendas para

fornecedores;
● Desenvolva produtos diferenciados (salmão selvagem do Trader Joe em lata,
sementes de girassol cobertas com chocolate, biscoitos com sementes de gergelim
(em vez de sal);
● Co-marca com designer famoso (Target com Michael graves, Mossimo e Liz Lange)
ou com marca nacional (Costco e Starbucks, Jelly-Belly, StonyField);
● Testes de sabor e desempenho do produto (Costco, Trader Joe's, Aldi);
● Conte uma história sobre o produto (ingredientes, fonte, receita e saúde).

TIMING, DECISÕES DE ALOCAÇÃO

Cronometragem: os retalhistas devem decidir quando cada tipo de mercadoria deve ser
estocado.
Para planear adequadamente o cronograma, o retalhista deve levar em consideração as
suas previsões e outros fatores:
● Épocas de pico.
● Ordem e tempo de entrega.
● Rotina versus pedidos especiais.
● Rotatividade de estoque.
● Descontos.
● A eficiência dos procedimentos de inventário.
● Alocação

Os retalhistas devem decidir o seguinte:

➔ Quanta mercadoria colocar no chão de vendas.
➔ Quanta mercadoria colocar no depósito.
➔ Se deve usar um armazém.
Alguns retalhistas contam com armazéns como centros de distribuição. Outros (incluindo
muitas redes de supermercados) têm pelo menos alguns produtos enviados diretamente de
fornecedores para lojas individuais. Uma cadeia também deve ter um plano claro de
alocação de loja por loja.

GESTÃO DE CATEGORIAS

● A gestão de categorias é uma técnica de merchandising usada para melhorar a

produtividade.
● É uma maneira de gestão um negócio de retalho que se concentra no desempenho
dos resultados da categoria de produto em vez de marcas individuais.
● Este organiza agrupamentos de produtos em unidades estratégicas de negócios
para melhor atender às necessidades do consumidor e atingir metas de vendas e
lucro.
● Os gerentes de retalho tomam decisões de merchandising que maximizam o retorno
total dos ativos a eles atribuídos.

A boa gestão de categorias envolve estas etapas:

● Defina a categoria com base nas necessidades do mercado alvo.
● Atribua uma função à categoria.
● Avalie a categoria para encontrar oportunidades de melhoria.
● Defina metas de desempenho e avalie o progresso com um scorecard de categoria.
● Crie uma estratégia de marketing que desenhe a imagem geral de como atingir as
metas de função e scorecard da categoria.
● Escolha táticas para estratégias de gerenciamento de categoria, preços, promoção,
merchandising e cadeia de suprimentos.
● Role o plano.
● Revise o desempenho regularmente e faça os ajustes necessários.

Um retalhista deve capacitar pessoal específico para ser responsável pelo desempenho
financeiro de cada categoria de produto. Ao decidir sobre o espaço por categoria de
produto, estas são várias das medidas cruciais de desempenho para os retalhistas:

● Vendas por pé linear de espaço na prateleira.

● Lucro bruto por pé linear de espaço na prateleira.
● Retorno do investimento em estoque.
● Rotatividade de estoque.
● Fornecimento de dias.
● Rentabilidade direta do produto.

APLICANDO A GESTÃO DE CATEGORIAS

MERCHANDISING SOFTWARE

Um dos avanços mais significativos no planeamento de mercadorias é a ampla

disponibilidade de software. Permite que os retalhistas preparem previsões, testem vários
cenários de sortimento, coordenem os dados para o gerenciamento de categorias e assim
por diante.

Alguns softwares de merchandising são fornecidos gratuitamente por fornecedores e

associações comerciais, como parte da cadeia de entrega de valor e do marketing de
relacionamento. Outro software é vendido por empresas de marketing. Software geral de
planeamento de mercadorias Alguns retalhistas preferem software funcional. Outros (por
exemplo, Groupon) usam pacotes de software integrados.

Software de Previsão

A JDA Software é uma empresa que produz software que permite que os varejistas usem
seus data warehouses para fazer previsões de merchandising. Cadeia de calçados DSW é
um importante cliente de varejo. O SAS oferece software sofisticado para fins de previsão.
Ele fornece uma ampla gama de ferramentas analíticas.

Software de inovação

Isso permite que os retalhistas monitorem e reajam mais rapidamente às tendências.

Overstock.com usa colaboração social da Spigit.

Software de sortimento

Vários retalhistas empregam software de merchandising para planejar melhor os

sortimentos. O Sport Chalet conta com uma variedade de programas de software SAS.
Software de alocação

Vários programas de software permitem que os retalhistas melhorem a maneira como

alocam mercadorias para suas lojas. O software de alocação da JustEnough ajuda os
planeadores de retalho a adaptar melhor suas mercadorias às necessidades locais.

Software de gerenciamento de categoria

Está disponível uma ampla variedade de programas de software para ajudar fabricantes e
retalhistas a lidar com as complexidades do gerenciamento de categorias. Alguns retalhistas
desenvolveram seu próprio software. Os programas normalmente baseiam a alocação de
espaço em vendas, movimentação de estoque e lucros em lojas individuais.

PPT 15

15. Implementação de Planos de Merchandising

RELATÓRIO DE COMPRAS DA CONCORRÊNCIA

SELECIONANDO E INTERAGINDO COM FONTES DE MERCADORIA
Os retalhistas devem selecionar fontes de mercadorias e interagir com elas. Existem três
opções principais:
1. Com o fornecedor de propriedade da empresa, o retalhista possui instalações de
fabricação e / ou atacado.
2. Um fornecedor externo regularmente usado não é de propriedade do retalhista, mas
é usado regularmente pelo retalhista.
3. Um novo fornecedor externo não é de propriedade do retalhista, e o retalhista não o
comprou antes.

Um retalhista pode contar com um tipo de fornecedor ou uma combinação.

FONTES EXTERNAS DE SUPRIMENTO

Para aprender sobre os atributos de fornecedores específicos e as suas mercadorias, os
retalhistas podem fazer o seguinte:
● Conversar com fornecedores, obter folhas de especificações, ler publicações
comerciais e procurar referências.
● Participar em feiras que apresentam inúmeros expositores (fornecedores).
● Visitar mercados de mercadorias durante o ano todo (por exemplo, AmericasMart
Atlanta).
Pesquise na internet.

As informações coletadas devem ser suficientes para que o retalhista se sinta à

vontade para tomar decisões.

LISTA DE VERIFICAÇÃO NA ESCOLHA DE FORNECEDORES

NEGOCIANDO A COMPRA
● Num contrato negociado, o retalhista e o fornecedor discutem cuidadosamente todos
os aspetos de um pedido novo ou especial.
● Um pedido ou novo pedido regular geralmente envolve um contrato uniforme,
porque os termos são padrão.
● O pedido é tratado rotineiramente.
● Retalhistas com preços baixos e outras grandes descontos podem exigir contratos
negociados. Isso ocorre porque essas empresas empregam compras oportunistas,
pelas quais são negociados preços especialmente baixos para mercadorias cujas
vendas não atendem às expectativas, produtos em final de temporada, itens
devolvidos e fechamentos.

Os termos da compra devem ser especificados.

Eles incluem o seguinte:

● Data de entrega.
● Quantidade comprada.
● Modalidades de preço e pagamento.
 ● Descontos.
● Forma de entrega.
● Ponto de transferência do título.

Cláusulas especiais podem ser inseridas por qualquer uma das partes. Às vezes, eles são
benéficos para ambas as partes. Outras vezes, as cláusulas são inseridas pela parte mais
poderosa. Um exemplo é o uso de licenças de abertura - pagamentos que os retalhistas
exigem dos fornecedores para fornecer espaço nas prateleiras.
Considerações Especiais
● Compra oportunista - devido a fechamentos, falências, excesso de estoque,
pedidos cancelados, falta de tamanhos e cores de lotes variados e bem equilibrados;
● Subsídios de ranhura - comuns para novos produtos em supermercados do
Nordeste e nas seções de congeladores.

COMPRAS FINAIS

● Para retalhistas de médio e grande porte, as compras são informatizadas.

● Os retalhistas menores costumam escrever e processar pedidos manualmente.
● Os retalhistas de várias unidades devem determinar se devem usar a aprovação de
compra central, regional ou local.
● A transferência do título para o comprador deve ser especificada. Estas são as
opções:
➔ Imediatamente após a compra.
➔ Depois de os itens serem carregados no modo de transporte.
➔ Quando uma remessa é recebida por um comprador.
➔ No final de um ciclo de cobrança, quando o fornecedor é pago.
➔ Quando a mercadoria é vendida em consignação. (Ele não pertence
ao revendedor enquanto estiver em estoque.)

RECEBIMENTO E VERIFICAÇÃO DE ESTOQUE

Sempre que os pedidos de mercadorias são recebidos pelo retalhista, eles devem ser
verificados em termos de quantidade, variedade e condição das mercadorias.

Nesse momento, um retalhista está pronto para receber e manipular itens. Isso envolve
essas tarefas variadas:
● Recebimento e armazenamento de mercadorias.
● Os itens podem ser enviados dos fornecedores para os armazéns (para
armazenamento e desembolso) ou diretamente para as lojas dos retalhistas.
● Uma importante tecnologia emergente envolve sistemas RFID (identificação por
radiofrequência). É um método de armazenamento e recuperação remota de dados
usando etiquetas ou transponders RFID. Atualmente, o seu uso é limitado.
● Verificação e pagamento de faturas.
● Marcação de preço e estoque.
● Concluindo transações.
● Organização de entrega ou retirada.
● Processamento de devoluções e mercadorias danificadas.
 ● O retalhista deve determinar a parte responsável pela devolução do cliente
(fornecedor ou retalhista).
● As situações em que mercadorias danificadas seriam aceitas para reembolso ou
troca também devem ser determinadas.
● Monitorando e reduzindo as perdas de estoque, um grande problema devido aos
altos custos de roubo de mercadorias.
● Controlando mercadorias. Isso envolve a avaliação de vendas, lucros, rotatividade,
falta de estoque, sazonalidade e custos para cada categoria de produto e item
transportado por um varejista. O controle geralmente é alcançado através da
preparação de dados de inventário computadorizados e de inventários físicos.

A marcação de preço de supermercado em itens individuais custa uma quantia igual aos
lucros anuais. Os preços podem ser postados à mão ou contam com UPC ou outras
etiquetas da embalagem.

REORDENANDO MERCADORIAS

É necessário um procedimento para os itens que um retalhista compra mais de uma vez.

Esses quatro fatores são críticos na elaboração de um plano:

● Ordem e tempo de entrega.
● Rotatividade de estoque.
● Despesas financeiras.
● Custos de estoque versus pedidos.

Reavaliação regular
O procedimento geral, bem como o manuseio de bens e serviços individuais, deve ser
monitorado. As conclusões durante esse estágio tornam-se parte do estágio de coleta de
informações para os esforços futuros.
LOGÍSTICA

Logística é o processo total de planeamento, implementação e coordenação do movimento

físico de mercadorias do fabricante (atacadista) para o retalhista e o cliente da maneira mais
oportuna, eficaz e econômica possível.

METAS DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

A Logística considera o processamento e atendimento de pedidos, transporte,

armazenamento, atendimento ao cliente e gerenciamento de estoque como funções
interdependentes na cadeia de entrega de valor.

Estas estão entre as principais metas de logística dos retalhistas:

● Relacionar custos incorridos a atividades logísticas específicas
● Fazer e receber pedidos da maneira mais fácil, precisa e satisfatória possível
● Minimizar o tempo entre o pedido e o recebimento de mercadorias
● Coordenar remessas de vários fornecedores
 ● Ter bens suficientes à mão para satisfazer a demanda sem ter tanto estoque que
serão necessárias reduções pesadas
● Colocar a mercadoria no chão de vendas com eficiência
● Processar pedidos de clientes de maneira adequada e satisfatória para os clientes
● Trabalhar em colaboração e comunicar regularmente com outros membros da
cadeia de suprimentos
● Lidar com devoluções de forma eficaz e minimizar produtos danificados
● Monitorar o desempenho da logística
● Ter planos de backup em caso de falhas no sistema

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A cadeia de suprimentos é o aspeto logístico de uma cadeia de entrega de valor e

compreende todas as partes que participam do processo de logística de retalho:
● fabricantes,
● atacadistas,
● especialistas de terceiros
● e o retalhista.

Muitos retalhistas e fornecedores procuram relações logísticas mais estreitas com uma
técnica conhecida como planeamento colaborativo, previsão e reposição. Essa é uma
abordagem holística para a gestão da cadeia de suprimentos entre uma rede de parceiros
comerciais. A logística de terceiros (terceirização) agora é mais popular. Um exemplo é
fornecido. A Web é uma força crescente nas comunicações fornecedor-retalhista. A Target
Corporation possui um site muito avançado chamado Partners Online.

PROCESSAMENTO E ATENDIMENTO DE PEDIDOS

● Planeamento de inventário de resposta rápida (QR) (pedidos com mais

frequência e em menor quantidade)
Muitos retalhistas envolvem-se no planeamento de estoque de resposta rápida (QR),
pelo qual um retalhista reduz a quantidade de estoque que possui, solicitando com
mais frequência e em menor quantidade. Os custos de inventário são reduzidos, o
espaço necessário para armazenamento é minimizado e os retalhistas são mais
capazes de corresponder pedidos com as condições do mercado. Para o fabricante,
um sistema QR também pode melhorar a rotatividade de estoque e corresponder
melhor à oferta e demanda. Entre as empresas que usam QR estão Dillard, Giant
Food, Home Depot, Limited Brands, Macy, J.C. Penney, Sears, Target Corporation e
Wal-Mart.

Um sistema QR funciona melhor em conjunto com mercadorias prontas para o

chão, tamanhos mínimos de pedidos menores, acessórios de loja adequadamente
formatados e intercâmbio eletrônico de dados (EDI).

● Mercadorias prontas para o chão

 Mercadoria pronta para o chão refere-se a itens que são recebidos na loja em
condições de serem exibidos diretamente, sem qualquer preparação pelos
trabalhadores do retalho.

● Resposta eficiente do consumidor (ECR)

O EDI permite que os retalhistas realizem o planeamento do inventário QR de
maneira eficiente - por meio de um relacionamento sem papel, computador a
computador, entre varejistas e seus fornecedores. Um exemplo é fornecido no livro
didático do Wal-Mart. Muitas empresas do setor de retalho de alimentos estão a usar
o planeamento eficiente da resposta do consumidor (ECR). O ECR permite que os
supermercados incorporem aspetos do planjamento de inventário QR, EDI e
planeamento logístico.

Dois outros aspetos do processamento e atendimento de pedidos estão a ser abordados

pelos retalhistas:

● Com avisos avançados de remessa, os retalhistas que utilizam QR e EDI recebem

um alerta quando os conhecimentos de embarque são enviados eletronicamente
assim que uma remessa deixa um fornecedor.
● Como cada vez mais retalhistas estão a comprar a vários fornecedores, fontes de
vários locais e no exterior, eles precisam de coordenar melhor a colocação e o
atendimento dos pedidos. Às vezes, o processo de processamento e atendimento de
pedidos pode ser especialmente desafiador.

TRANSPORTE E ARMAZENAGEM

Várias decisões de transporte são necessárias:

● Com que frequência a mercadoria será enviada ao retalhista?
● Como serão tratadas pequenas quantidades de pedidos?
● Qual remetente será usado (o fabricante, o revendedor ou um especialista de
terceiros)?
● Que forma de transporte será usada? São necessários vários formulários?
● Quais são as considerações especiais para produtos perecíveis e mercadorias
caras?
● Com que frequência serão necessários acordos especiais de remessa?
● Como os termos de remessa são negociados com os fornecedores?
● Quais opções de entrega estarão disponíveis para os clientes do retalhista? Isso é
especialmente crítico para os retalhistas que vendem pela Web.

PROBLEMAS AO EQUILIBRAR OS NÍVEIS DE ESTOQUE

Decidir sobre a quantidade adequada de inventário é difícil para os retalhistas por estes
motivos:
● Eles nunca querem perder uma venda por estarem fora de estoque; no entanto, eles
não querem ficar "presos" com excesso de mercadorias. Mercadoria desbotada,
 novos itens para os quais não há histórico e novos formatos de negócios tornam as
decisões no nível de estoque ainda mais desafiadoras.
● A demanda do cliente nunca é completamente previsível, mesmo para itens básicos.
● As alocações de espaço nas prateleiras devem estar vinculadas às receitas atuais, o
que significa que as alocações devem ser revisadas e ajustadas regularmente. Uma
vantagem do QR e do EDI é que os varejistas mantêm estoques "mais enxutos",
pois recebem novas mercadorias com mais frequência. No entanto, as interrupções
ainda podem ocorrer.

SEGURANÇA DE MERCADORIAS

A cada ano, US $ 45 bilhões em vendas de varejo nos EUA - e cerca de US $ 120 bilhões
em todo o mundo - são perdidos devido ao encolhimento do estoque causado por roubo de
funcionários, furtos de clientes, fraudes de fornecedores e erros administrativos. Do valor
global, os funcionários representam 35%, os clientes 43%, os fornecedores 6% e os erros
administrativos 16%.

Para reduzir o roubo de mercadorias, há três pontos principais a serem

considerados:
● Medidas de prevenção de perdas devem ser incorporadas à medida que as lojas são
projetadas e construídas.
● Uma combinação de medidas de segurança deve ser adotada, como verificações de
antecedentes dos funcionários, guardas nas lojas, equipamentos de segurança
eletrônica e etiquetas de mercadorias.
● Os retalhistas devem comunicar a importância da prevenção de perdas aos
funcionários, clientes e fornecedores, bem como as ações que serão tomadas para
reduzir as perdas.

Estas são algumas medidas que reduzem as perdas devido ao roubo:

● O uso de etiquetas de produtos, proteções, câmeras de vídeo, computadores no

ponto de venda, vigilância de funcionários e alarmes contra roubo, além de proteção
na loja.
● O uso de vigilância eletrônica de artigos e etiquetas não eletrônicas.
● Verificações detalhadas de antecedentes para cada funcionário.
● Programas de formação para funcionários sobre o impacto de perdas e incentivos
para reduzi-las, bem como políticas escritas sobre comportamento ético.
● Demitir funcionários e processar ladrões envolvidos em roubo.
● Contratar compradores misteriosos para observar furtos em lojas.

Roubo de funcionário / comprador enquanto a loja está fechada:

● Realize uma verificação durante o fecho à noite para garantir que ninguém fique na
loja.
● Bloqueie todas as saídas, mesmo as saídas de incêndio.
● Utilize detectores ultrassônicos / infravermelhos, armadilhas para alarmes contra
roubo ou proteções com cães.
● Coloque objetos de valor em um cofre.
 ● Instale vidro inquebrável e / ou gats de ferro nas janelas e portas para evitar
arrombamentos.
● Verifique se a iluminação externa é adequada.
● Periodicamente, teste alarmes contra roubo.

Ao elaborar um plano de segurança de mercadorias, o retalhista deve avaliar o

impacto do plano em sua imagem, moral dos funcionários, conforto do cliente e
relações com os fornecedores.

LOGÍSTICA RESERVA

A logística reversa abrange todos os fluxos de mercadorias do cliente e / ou do retalhista

de volta ao canal de suprimento. Geralmente, envolve itens devolvidos devido a dúvidas do
comprador, danos ou produtos defeituosos ou excesso de estoque do varejista. Nos
Estados Unidos, apenas os retornos dos clientes são estimados em cerca de nove por
cento do total das vendas no varejo, com US $ 15 bilhões em retornos fraudulentos.
As empresas dos EUA gastam mais de US $ 50 bilhões por ano nos custos de manuseio,
transporte e processamento associados a devoluções.

Estas estão entre as decisões que devem ser tomadas para a logística reversa:

● Sob quais condições as devoluções dos clientes são aceitas pelo retalhista e pelo
fabricante?
● Qual é a política de reembolso do cliente? Existe uma taxa para devolver um pacote
aberto?
● Qual parte é responsável pelo envio de um produto devolvido ao fabricante?
● Que documentação do cliente é necessária para comprovar a data da compra e o
preço pago?
● Como os reparos do cliente são tratados?
● Até que ponto os funcionários têm poderes para processar retornos?

MÉTRICAS DE GESTÃO DE INVENTÁRIO

O status e o desempenho do inventário devem ser analisados regularmente para avaliar o

sucesso do gerenciamento de inventário. Os recentes avanços no software de computador
tornaram essa análise muito mais precisa e oportuna.

Estes são os elementos do desempenho do inventário que são considerados mais

importantes:
● Margem bruta em dólares.
● Rotatividade de estoque.
● Percentual de lucro bruto.
● Margem bruta retorno do estoque.
● As semanas de fornecimento disponíveis.
● A posição média em estoque.
PPT 16

16. Gestão de Mercadorias Financeiras

● Um retalhista especifica quais produtos são comprados, quando são comprados e

quantos são comprados
● O controle do dólar envolve o planeamento e o monitoramento do investimento de
um retalhista em mercadorias durante um período determinado.
● O controle da unidade refere-se às quantidades de mercadorias que um retalhista
manipula durante um período determinado.

BENEFÍCIOS DOS PLANOS DE MERCADORIAS FINANCEIRAS

● O valor e a quantidade de estoque em cada departamento e / ou unidade de loja

durante um determinado período são delineados.
● Aberto para compra, pode ser calculada a quantidade de mercadoria que um
comprador pode comprar durante um determinado período.
 ● O investimento em estoque em relação às receitas planejadas e reais é estudado.
● Os requisitos de espaço do retalhista são parcialmente determinados pela estimativa
dos níveis de estoque no início e no final do mês.
● O desempenho de um comprador é classificado. Medidas podem ser usadas para
definir padrões.
● A falta de estoque é determinada e os erros e furtos contábeis são descobertos.
● Os itens de baixa movimentação são classificados, levando a maiores esforços de
vendas ou descontos.
● É mantido um equilíbrio adequado entre as condições de estoque e falta de estoque.

GESTÃO DE MERCADORIAS FINANCEIRAS

Os retalhistas têm necessidades de dados diferentes dos fabricantes:

● Os sortimentos são maiores (classificação, combinação e quebra da maior parte da
função de retalho no canal).
● Os custos não podem ser impressos em caixas de papelão a menos que sejam
codificados.
● A falta de estoque é maior.
● As vendas são mais frequentes.
● Dados de lucro mensais, e não trimestrais, são necessários.

Quatro aspectos abordados:

➔ Métodos de contabilidade (avaliação de estoque)
➔ Previsão e orçamento de mercadorias
➔ Sistemas de controle de unidade
➔ Controle de estoque financeiro

SISTEMAS DE CONTABILIDADE DE ESTOQUE

Os sistemas de contabilidade de estoque de varejo podem ser complexos porque envolvem

uma grande quantidade de dados.

Dois sistemas de contabilidade de estoque estão disponíveis para um retalhista:

● O sistema de contabilidade de custos avalia a mercadoria pelo custo, mais as taxas
de transporte de entrada.
● O sistema de contabilidade de retalho avalia as mercadorias pelos preços atuais de
retalho.

O sistema de controle de dólar

de um retalhista típico deve
fornecer dados como vendas e
compras realizadas por essa
empresa durante um período
orçamentário, o valor do início e
do término do estoque, marcações e descontos e escassez de mercadorias. A Tabela
mostra uma demonstração de lucros e perdas para Handy Hardware Store.

Vendas são os recebimentos totais para o período especificado.

O estoque inicial é calculado contando a mercadoria em estoque na data de início do

período, registrada ao custo. As compras (ao custo) e as despesas de transporte são
calculadas adicionando os recibos da fatura de todas as mercadorias compradas pela loja
durante o período.

O custo das mercadorias disponíveis para venda é a soma dos estoques iniciais, compras e
custos de transporte. O custo dos produtos vendidos é igual ao custo das mercadorias
disponíveis para venda menos o valor do custo do estoque final. Vendas menos o custo dos
produtos vendidos geram lucro bruto. O lucro líquido é o lucro bruto menos as despesas
operacionais de retalho.

SISTEMA DE INVENTÁRIO FÍSICO

● Estoque final - registado ao custo. É medido contando a mercadoria em estoque no

final de um período de venda.
● O lucro bruto não é calculado até que o estoque final seja avaliado.
● O lucro bruto é obtido durante a contagem total de mercadorias.

MÉTODO DE CUSTO DE CONTABILIDADE

● O método de custo: com o método de contabilidade contábil, o custo para o

retalhista de cada item é registado. Quando um inventário físico é feito, os custos do
item devem ser aprendidos, a quantidade de cada item no estoque contada e o valor
total do estoque ao custo calculado.

● Alguns retalhistas usam códigos alfabéticos para que os itens possam ser marcados
em termos de custo.
● O método de custo pode ser usado com inventários físicos ou contábeis. Isso ocorre
com um sistema de inventário físico.
● O estoque final, registado ao custo, é medido pela contagem da mercadoria em
estoque no final de um período de venda.

Todas as faturas de compra do período são adicionadas. Os lucros brutos são calculados.
O lucro bruto não pode ser determinado até que o estoque final seja avaliado, geralmente
apenas uma ou duas vezes por ano. Além disso, a falta de estoque não é descoberta ou
avaliada. O nível final do inventário não deve ser calculado.

Um sistema de inventário contábil (perpétuo) evita o problema de análises financeiras

pouco frequentes, mantendo um total em execução do valor de todo o inventário disponível
ao custo. Além disso, a escassez pode ser descoberta.
Um inventário contábil é mantido adicionando compras ao valor existente e subtraindo as
vendas para chegar ao novo valor atual do estoque (tudo a custo).

● O método FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair) assume que a mercadoria antiga
seja vendida primeiro, enquanto os itens mais recentes permanecem no estoque.
● O método LIFO (último a entrar, primeiro a sair) pressupõe que novas mercadorias
sejam vendidas primeiro, enquanto o estoque mais antigo permanece no estoque.

O FIFO combina o valor do estoque com a estrutura de custos atual, enquanto o LIFO
combina as vendas atuais com a estrutura de custos atual.

SISTEMAS DE INVENTÁRIO BASEADOS EM CUSTOS

Vantagens:
● Mantém um total contínuo do valor de todo o estoque disponível e a custo a
qualquer momento.
● Os valores de estoque no final do mês podem ser calculados com mais facilidade,
sem a necessidade de um estoque físico.
● Demonstrações financeiras frequentes podem ser preparadas.

Desvantagens:
● Os custos devem ser atribuídos a cada item em estoque. Portanto, é mais útil para
empresas com baixa rotatividade de estoques, sortimentos limitados e preços
médios altos.
● O estoque não é ajustado para refletir mudanças de estilo, reduções de fim de
temporada ou picos de demanda repentinos (que podem aumentar os preços). Isso
pode afetar a cobertura do seguro ou reivindicações.

O MÉTODO DE RETALHO
O fechamento do estoque é determinado calculando-se a relação média entre os valores de
custo e varejo das mercadorias disponíveis para venda durante um período.
Isso é chamado de complemento de custo.
O complemento de custo também é usado em cálculos abertos à compra.

Vantagens:
● Os custos não precisam ser decodificados ao realizar um inventário físico.
● Demonstrações de lucros e perdas podem ser preparadas com base em valores de
estoque de retalho que são convertidos em custos.
● O método de retalho é aceitável para reivindicações de seguro

DETERMINAÇÃO DO VALOR FINAL DO ESTOQUE

Existem três etapas básicas para determinar na computação o valor final do estoque pelo
método de retalho.
● Cálculo do complemento de custo
● Cálculo de deduções do valor de varejo
● Convertendo o valor do estoque de varejo em custo

➔ O complemento de custo é calculado examinando o estoque inicial e os valores

líquidos de compra nos níveis de custo e retalho.
➔ O inventário inicial é avaliado.
➔ As compras líquidas são determinadas.
➔ Marcações adicionais (apenas no valor de varejo) são verificadas.
➔ As taxas de transporte são os custos de envio de mercadorias.

O complemento de custo é calculado examinando o estoque inicial e os valores líquidos

de compra nos níveis de custo e retalho.
● O inventário inicial é avaliado.
● As compras líquidas são determinadas.
● Marcações adicionais (apenas no valor de varejo) são verificadas.
● As taxas de transporte são os custos de envio de mercadorias.

Complemento de custo = avaliação de custo total

Avaliação total do varejo

= $ 299.892 = 0,6045
$ 496.126

CÁLCULO DO COMPLEMENTO DE CUSTO

CÁLCULO DE ESCASSEZ
A escassez pode ser causada por:
● Roubo de funcionário;
● Roubo de clientes;
● Erros contábeis;
● Não reduzir as avaliações de estoque devido a remarcações, descontos de
funcionários etc.

VANTAGENS DO MÉTODO DE RETALHO

● Os erros de avaliação são reduzidos ao realizar um inventário físico, pois o valor da
mercadoria é registrado no retalho e os custos não precisam ser decodificados.
● Como o processo é mais simples, um inventário físico pode ser concluído com mais
frequência.
● A demonstração de resultados pode ser baseada no inventário contábil.
● O método fornece uma estimativa do estoque ao longo do ano e é aceito em
reivindicações de seguro.

LIMITAÇÕES DO MÉTODO DE RETALHO

 ● Carga contábil
● O inventário final do livro é computado corretamente apenas se o seguinte for
preciso:
➔ Valor do inventário inicial
➔ Compras
➔ Custos de envio
➔ Marcações
➔ Remarcações
➔ Descontos para funcionários
➔ Transferências de mercadorias para outras lojas
➔ Devoluções de mercadoria
➔ Vendas
O complemento de custo é uma média com base no custo total da mercadoria disponível
para venda e no valor total do retalho.

PREVISÃO E ORÇAMENTO DE MERCADORIAS: CONTROLE DA MOEDA

● O controle do dólar envolve o planeamento e o monitoramento do investimento em
estoque de uma empresa ao longo do tempo.
● Há um processo de controle de dólar em seis etapas, que deve ser seguido
sequencialmente.
● Se uma previsão de vendas for muito baixa, uma empresa pode ficar sem itens
porque não planeia ter mercadorias suficientes durante uma temporada de vendas.
As compras planeadas também serão muito baixas.

O processo de controle em seis etapas:

1. designação de unidades de controle,
2. previsão de vendas,
3. planeamento no nível de estoque,
4. planeamento de redução,
5. planeamento de compras e
6. margens de lucro do planeamento.

Deve ser seguido sequencialmente.

● Designando unidades de controle , unidades de controle são as categorias de
mercadorias para as quais os dados são coletados.
★ As unidades devem ser estreitas o suficiente para isolar
oportunidades e problemas com linhas de mercadorias específicas.
★ É útil selecionar unidades de controle consistentes com outros dados
da empresa e da associação comercial.
★ As unidades de controle podem ser baseadas em departamentos,
classificações dentro de departamentos, classificações de linha de
preço e classificações padrão de mercadorias.
 ● Para obter mais dados do que o disponível nas categorias departamentais, é
possível usar o merchandising de classificação. Ele subdivide cada departamento
especificado em outras categorias para tipos de mercadorias relacionados.
● As classificações de linha de preço são uma forma especial de merchandising de
classificação pelo qual as vendas no varejo, os estoques e as compras são
analisados por categoria de preço.
● A Federação Nacional de retalho desenvolveu uma classificação padrão de
mercadorias e publica anualmente dados por categoria de merchandising. A
Progressive Grocer publica dados com base em classificações padrão para
supermercados.
● Todas as transações devem ser registadas com o número de classificação
adequado.

PLANEAMENTO AO NÍVEL DO INVENTÁRIO

4 Técnicas:
1. Método básico de estoque
Estoque básico (no varejo) = Estoque mensal médio no varejo - Vendas mensais
médias
Nível de estoque planejado no início do mês (no varejo) = Vendas mensais
planejadas + Estoque básico
2. Método de variação percentual

● Os níveis de estoque são planeados para um período de tempo.

● O nível deve ser suficiente para atender às expectativas de vendas, permitindo uma
margem de erro.
● Várias técnicas de planeamento estão disponíveis. Com o método de estoque
básico, um retalhista carrega mais itens do que espera vender durante um período
especificado. Existe uma almofada se as vendas forem mais do que o previsto, as
remessas atrasadas ou os clientes quiserem escolher entre uma variedade de itens.
É melhor quando a rotatividade de estoque é baixa ou as vendas são irregulares ao
longo do ano.

3. Método de fornecimento de semanas

Nível de estoque planejado de vendas semanais no início do mês (no varejo) =
Vendas semanais médias estimadas × Número de semanas a serem estocadas
4. Método de estoque para vendas

PLANEAMENTO DE COMPRAS: ABERTO PARA COMPRA

● Compras planejadas (no retalho) = Vendas planeadas para o mês + Reduções
planeadas para o mês + Estoque planeado para o final do mês - Início do estoque
do mês;
● Aberto para compra (no retalho) = compras planeadas para o mês menos
compromissos de compra para esse mês;
● Aberto para compra (pelo custo) = Aberto para comprar no retalho complemento de
custo.
UMA LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA REDUZIR A FALTA DE ESTOQUE

● As reduções no retalho
representam a diferença
entre o estoque inicial mais
as compras durante o
período e as vendas mais o
estoque final. As reduções
planeadas incorporam
descontos antecipados
(descontos para estimular as
vendas), funcionários e
outros descontos (reduções
de preços para funcionários,
idosos e outros) e falta de
estoque (erros de furto,
quebra e contabilidade).

● Reduções planejadas =
(estoque inicial + compras
planejadas) - (vendas
planejadas + estoque final).

● O planeamento de redução
gira em torno desses dois fatores principais:
1. Estimando reduções totais esperadas por período orçamentário.
2. Atribuindo as estimativas mensalmente.

● O planeamento de redução deve considerar a experiência passada, dados de

redução de preço para retalhistas similares, mudanças nas políticas da empresa,
transferência de mercadorias de um período do orçamento para outro, tendências de
preços e tendências de falta de estoque.

A Figura mostra uma lista de verificação para reduzir a escassez de erros

administrativos e de manipulação.

SISTEMAS DE INVENTÁRIO PERPÉTUO

● Um sistema perpétuo de controle de unidades de estoque mantém um total
contínuo do número de unidades manipuladas por um retalhista por meio de
registros que ajustam vendas, devoluções, transferências para outros
departamentos ou lojas, recebimento de remessas e outras transações. Todas as
adições e subtrações do inventário inicial são registadas.
● Um sistema de ponto de venda (POS) alimenta dados de etiquetas de mercadorias
ou rótulos de produtos diretamente nos computadores da loja para processamento
imediato de dados:
➔ Muitos sistemas confiam em scanners óticos.
 ● Um sistema manual exige que os funcionários examinem verificações de vendas,
recebimentos de mercadorias, solicitações de transferência e outros documentos.
Os dados são então codificados e tabulados.
● Um sistema de identificação de mercadoria depende de etiquetas pré-impressas
com dados por departamento, classificação, fornecedor, estilo, data de recebimento,
cor e / ou material. Quando um item é vendido, uma cópia da etiqueta é enviada
para um recurso de tabulação para análise por computador.
● Os sistemas atuais de PDV são fáceis de conectar em rede, possuem recursos de
backup de bateria e funcionam com PCs e software padrão.
Muitos varejistas combinam sistemas de inventário físico e permanente para
maximizar a eficiência.

CONTROLAR O INVESTIMENTO
Uma maneira de controlar o investimento em estoque é definir sistematicamente os níveis
de estoque nos quais novos pedidos devem ser feitos. Esses níveis de estoque são
conhecidos como pontos de reabastecimento.
Os pontos de reabastecimento são baseados em três fatores:
1. O prazo de entrega do pedido é o período entre a data em que um pedido é feito por
um retalhista e a data em que a mercadoria está pronta para venda.
2. A taxa de uso refere-se à média de vendas por dia, em unidades, de mercadorias.
3. Estoque de segurança é o estoque extra que protege contra condições de falta de
estoque devido a demanda inesperada e atrasos na entrega. Depende da política do
retalhista para ficar sem itens.

Esta é a fórmula para reordenar mercadorias de um retalhista que não planeia armazenar
estoque de segurança:

Ponto de reabastecimento = (taxa de uso x lead time)

A Figura como as interrupções podem ocorrer se o estoque de segurança não for
planeado.

Esta é a fórmula quando o estoque de segurança é incorporado ao planeamento:

Ponto de reabastecimento = (Taxa de uso x Prazo de entrega) + Estoque de segurança

Um sistema de reordenamento automático é usado quando um sistema de inventário

permanente e cálculos de ponto de reabastecimento são combinados. No entanto, a
intervenção de um comprador ou gerente deve ser possível.

● Um retalhista que faz grandes pedidos geralmente reduz os custos com pedidos,
mas aumenta os custos de manutenção de estoque; um retalhista que faz
pequenos pedidos geralmente minimiza os custos de estoque, enquanto os custos
de pedidos podem aumentar.
● Quantidade econômica de pedidos (EOQ) é a quantidade por pedido (em
unidades) que minimiza os custos totais de processamento de pedidos e
manutenção de estoque.
● Os custos de processamento de pedidos incluem tempo de computador,
formulários de pedido, mão de obra e manuseio de novos produtos.
 ● Os custos de manutenção incluem armazenagem, investimento em estoque,
seguro, impostos, depreciação, deterioração e furto.
● Os custos de processamento de pedidos diminuem à medida que a quantidade
de pedidos (em unidades) aumenta, enquanto o oposto é verdadeiro para os custos
de estoque.

PPT 17

17. Preço no retalho

OPÇÕES DE PREÇO PARA OS RETALHISTAS

Um retalhista tem três opções básicas de preço, cada uma com vantagens e desvantagens:
1. Desconto (por exemplo, varejistas fora de preço e lojas com desconto de linha
completa).
2. Orientação para o mercado (por exemplo, lojas de departamento e drogarias
tradicionais).
3. Orientação para as gamas altas- Sofisticado (por exemplo, lojas de departamento de
luxo e lojas especializadas).

Uma chave para o retalho bem-sucedido é oferecer um bom valor na mente do consumidor
para a orientação de preço escolhida.

FATORES QUE AFETAM A ESTRATÉGIA DE PREÇOS DE RETALHO

ELASTICIDADE DE PREÇO DA PROCURA
A elasticidade-preço da demanda relaciona a sensibilidade dos clientes às mudanças de
preço em termos das quantidades que eles comprarão.
1. A demanda elástica ocorre quando pequenas variações percentuais no preço
levam a alterações percentuais substanciais no número de unidades compradas.
2. A demanda inelástica ocorre quando grandes variações percentuais no preço
levam a pequenas mudanças percentuais no número de unidades compradas.
3. A elasticidade unitária ocorre quando as variações percentuais no preço são
diretamente compensadas pelas mudanças percentuais na quantidade.

A elasticidade do preço é calculada dividindo a variação percentual na quantidade

demandada pela variação percentual no preço cobrado:

Quantidade 1 - Quantidade 2
Quantidade 1 + Quantidade 2
Elasticidade = ___________________________________
Preço 1 - Preço 2
Preço 1 + Preço 2

Como, de acordo com a lei da demanda, as compras geralmente diminuem à medida que
os preços sobem, a elasticidade tende a ser um número negativo.

A Tabela mostra a elasticidade do preço para um cinema com 1.000 lugares (com as
elasticidades convertidas em números positivos).
Esta tabela mostra a demanda inelástica, unitária e elástica, conforme os preços variam de
US $ 6,00 a US $ 10,00.
Além do total de recebimentos de ingressos, é necessário considerar a receita total de
teatro (adicionando vendas estimadas de stands de concessão a cada nível de demanda).

No retalho, a elasticidade dos preços da computação é difícil por esses dois motivos:
● A demanda por eventos ou itens individuais pode ser difícil de prever.
● Muitos retalhistas carregam milhares de itens e não podem calcular elasticidades
para cada um. Como resultado, eles geralmente contam com preços médios de
marcação, concorrência, tradição e dados de todo o setor para indicar a elasticidade
do preço.

SEGMENTOS DE MERCADO POR SENSIBILIDADE DE PREÇO

A sensibilidade do preço ao consumidor varia de acordo com o segmento de mercado, com
base na orientação para compras.
● Os consumidores econômicos compram os preços mais baixos.
● Os consumidores orientados para o status estão mais interessados em marcas de
prestígio e em serviços fortes ao cliente do que em preço.
● Os consumidores orientados para o sortimento procuram varejistas com uma forte
seleção e desejam preços justos.
● Personalizar os consumidores compram onde são conhecidos e pagam preços
ligeiramente acima da média.
● Os consumidores orientados à conveniência procuram lojas próximas com longas
horas e podem usar catálogos ou a Web. Eles pagarão preços mais altos por
conveniência.

O GOVERNO E PREÇOS DE RETALHO

Regulamentos federais, estaduais e locais afetam os preços. Para retalhistas que operam
fora dos seus países de origem, jurisdições internacionais entram em cena.
● A fixação horizontal de preços envolve acordos entre fabricantes, atacadistas ou
retalhistas para definir determinados preços.
● Líderes de perda são itens com preços abaixo do custo para atrair mais tráfego de
clientes para os retalhistas. Uma estratégia de líder de perda pode ser arriscada.
● A legislação de preços unitários exige que os varejistas expressem o preço total de
um item e seu preço por unidade de medida.
● As comparações de preços devem pertencer a lojas concorrentes que vendem
grandes quantidades na mesma área comercial. Uma prática um tanto controversa é
a correspondência de preços.
Com a correspondência de preços, os retalhistas fazem três suposições:
1. Os compradores pensam que a empresa sempre oferece preços baixos ou que não
faria esse compromisso.
2. A maioria dos compradores não retornará a uma loja após uma compra, mesmo que
encontre um preço anunciado mais baixo em outro lugar.
3. A garantia pode excluir a maioria das empresas de descontos e empresas on-line,
afirmando que não são realmente concorrentes.

● A publicidade isca e troca é uma prática ilegal na qual um retalhista atrai um

cliente anunciando bens e serviços a preços excepcionalmente baixos e depois diz
 ao cliente que o bem / serviço de interesse está fora de estoque ou de qualidade
inferior. O vendedor (ou script da Web) tenta mudar o cliente para um item mais
caro.

DISCRIMINAÇÃO JUSTIFICÁVEL DE PREÇOS SOB A LEI ROBINSON-PATMAN

A Lei Robinson-Patman proíbe fabricantes e atacadistas de discriminar preços ou
condições de compra na venda a retalhistas individuais se estes retalhistas estiverem a
comprar produtos de "qualidade semelhante" e o efeito de tal discriminação for prejudicar a
concorrência. Ele impede que grandes retalhistas usem seu poder para obter descontos
indisponíveis para pequenos retalhistas.

Estas são exceções que permitem discriminação de preço justificável:

● Os produtos são fisicamente diferentes.
● Os retalhistas que pagam preços diferentes não são concorrentes.
● A competição não é ferida.
● As diferenças de preço são devidas a diferenças nos custos do fornecedor.
● As condições do mercado mudam (quando os custos aumentam ou diminuem ou os
fornecedores concorrentes alteram seus preços).

Pequenos retalhistas devem ter a oportunidade de obter descontos. Os retalhistas têm

responsabilidades específicas sob a Seção 2 (F) da Lei. Os compradores de retalho devem
tentar obter os preços mais baixos sem barganhar tanto que os descontos não possam ser
justificados por exceções aceitáveis.

CONCORRÊNCIA E PREÇO DE RETALHO

Os preços de mercado ocorrem quando os compradores têm uma grande variedade de
retalhistas. Os retalhistas têm pouco controle sobre o preço, porque os consumidores
podem facilmente comprar:
● Supermercados, restaurantes de fast food e postos de gasolina podem usar preços
de mercado.
● Alguns clientes mudariam para os concorrentes se os preços aumentassem muito.
● Com preços administrados, os varejistas buscam atrair consumidores com base em
diferentes mixes de retalho.
● Isso ocorre quando as pessoas consideram importante imagem, variedade, serviço
etc., e estão dispostas a pagar preços acima da média a retalhistas exclusivos.
● Lojas de departamento de luxo, lojas de roupas da moda e restaurantes caros estão
entre os que têm controle sobre seus preços.
● Como a maioria das estratégias de preços pode ser rapidamente imitada, a reação
dos concorrentes é previsível se a empresa líder for bem-sucedida.
● Às vezes, reações competitivas às mudanças de preço resultam em guerras de
preços.
● Eles podem ser difíceis de terminar.
● Eles podem levar a baixos lucros, perdas ou até falências, especialmente para
varejistas da Web.

Preços administrados - As empresas buscam atrair consumidores com base em misturas

de varejo distintas.
ESTRUTURA PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATÉGIA DE PREÇOS DE
RETALHO
Uma estratégia de preços de varejo possui cinco etapas (objetivos, política, estratégia,
implementação e ajustes).

As políticas de preços devem ser integradas ao mix total de retalho da empresa.

O planeamento de preços é complexo devido à natureza geralmente irregular da demanda,
ao número de itens transportados e ao impacto dos fatores externos já observados.

Objetivos e preços de varejo

A estratégia de preços de um retalhista deve refletir as suas metas gerais e estar
relacionada a vendas e lucros. Também deve haver metas específicas de preços para evitar
problemas em potencial, como confundir as pessoas com preços demais, gastar muito
tempo negociando com clientes, oferecendo descontos frequentes para estimular o tráfego
de clientes, ter margens de lucro baixas e colocar muita ênfase no preço.

OBJETIVOS E PREÇOS GERAIS

Uma estratégia de penetração no mercado é usada quando os

clientes são sensíveis aos preços, os baixos preços desencorajam
a concorrência real e potencial e os custos totais de retalho não
aumentam muito com o volume.
Com uma estratégia de precificação de mercado, uma empresa
define preços premium e atrai clientes menos preocupados com
preço do que com serviço, variedade e prestígio. Essa estratégia é
adequada se o segmento-alvo for insensível ao preço, é improvável
que novos concorrentes entrem no mercado e vendas adicionais
aumentarão bastante o custo de retalho.

Uma meta de retorno do investimento é procurada se um retalhista deseja que o lucro

seja uma determinada porcentagem de seu investimento. A recuperação antecipada de
caixa é usada por retalhistas que podem ter pouco dinheiro, desejam expandir ou não ter
certeza sobre o futuro.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE PREÇO

 ● Para manter uma imagem adequada;
● Incentivar os compradores a não serem excessivamente conscientes dos preços;
● Ser percebido como justo por todas as partes (incluindo fornecedores, funcionários e
clientes);
● Ser consistente na definição de preços;
● Para aumentar o tráfego do cliente durante períodos lentos;
● Para limpar mercadorias sazonais;
● Para corresponder aos preços dos concorrentes sem iniciar uma guerra de preços;
● Para promover uma filosofia de "não queremos ser menos vendidos";
● Ser considerado o líder de preços na área de mercado pelos consumidores;
● Para fornecer amplo serviço ao cliente;
● Minimizar a chance de ações governamentais relacionadas a publicidade de preços
e questões antitruste;
● Para desencorajar possíveis concorrentes de entrar no mercado;
● Para criar e manter o interesse do cliente;
● Para incentivar a repetição de negócios.

POLÍTICA DE PREÇOS AMPLA

Uma ampla política de preços permite que um retalhista gere um plano de preços
integrado com perspectivas de curto e longo prazo e uma imagem consistente. O retalhista
inter-relaciona a sua política de preços com o mercado-alvo, a imagem do retalho e os
outros elementos do mix de retalho.
● Estas são algumas das amplas políticas de preços pelas quais uma empresa pode
escolher: preços mais baixos, preços mais altos ou preços competitivos.Preços
independentes de cada item ou preços inter-relacionados. Liderança ou
acompanhamento de preços. Preços constantes ao longo do ano ou estação ou
preços mudam se os custos mudarem.

ESTRATÉGIA DE PREÇOS
1. Nos preços orientados para a demanda, um retalhista define preços com base nos
desejos do consumidor. Um teto de demanda é determinado; essa é a maioria das
pessoas que pagará por um bem ou serviço.
2. Ele procura estimar as quantidades que os clientes comprariam a vários preços.
Essa abordagem analisa o interesse do cliente.
3. É importante entender as implicações psicológicas.
A. A associação preço-qualidade é um conceito que afirma que muitos
consumidores sentem que preços altos significam alta qualidade e que
preços baixos significam baixa qualidade. É especialmente importante se
empresas ou produtos concorrentes são difíceis de julgar por outras bases
que não o preço, os consumidores têm pouca experiência ou confiança em
julgar a qualidade, os compradores percebem grandes diferenças de
qualidade entre os varejistas ou produtos e os nomes das marcas são
insignificantes na escolha do produto.
B. No preço de prestígio, supõe-se que os consumidores não comprem bens e
serviços a preços considerados muito baixos. A sensação é de que um preço
muito baixo significa má qualidade e status. Os preços de prestígio não se
aplicam a todos os compradores.
 1. Preços orientados para custos, preços de marcação, é a técnica de preços de
varejo mais amplamente usada.
2. O retalhista define preços adicionando custos de mercadorias por unidade,
despesas operacionais de varejo e lucro desejado. A diferença entre os custos de
mercadoria e o preço de venda é a marcação do varejista.
3. O nível de marcação depende da marcação tradicional de um produto, do preço de
tabela sugerido pelo fornecedor, rotatividade de estoque, concorrência, aluguel e
outros custos indiretos, até que ponto um produto deve ser reparado e o esforço de
venda.
4. As marcações podem ser calculadas com base no preço de venda no varejo, e não
no custo, porque: (1) as despesas, descontos e lucro são sempre declarados como
uma porcentagem das vendas, (2) os fabricantes citam os preços de venda e os
descontos para os varejistas como reduções percentuais dos preços de lista de
varejo, (3) dados de preços de varejo estão mais prontamente disponíveis que
dados de custo e (4) a lucratividade parece menor se expressa com base no preço
(que pode ser útil na comunicação com o governo, funcionários e consumidores).

O preço orientado a custos (marcação) é popular porque é simples, ajustável e eqüitativo;

reduz a concorrência de preços; e é eficiente se levar em conta a concorrência, fatores
sazonais e os meandros da venda de alguns produtos.

Com preços orientados para a concorrência, um retalhista define seus preços de acordo
com os dos concorrentes. Um retalhista orientado para a concorrência pode não alterar os
preços em reação a mudanças na demanda ou nos custos, a menos que os concorrentes
alterem seus preços.

1. Um retalhista orientado para a concorrência pode preços abaixo, no mercado ou

acima dele.
2. Esse tipo de precificação é simples, pressupõe que o preço médio de mercado seja
justo tanto para o consumidor quanto para o retalhista, e não atrapalha a
concorrência nem leva a retaliação.
3. As três abordagens devem ser adequadamente integradas.

PREÇOS ORIENTADOS PARA A PROCURA

A associação preço-qualidade é um conceito que afirma que muitos consumidores
sentem que preços altos significam alta qualidade e preços baixos significam baixa
qualidade.

É especialmente importante se empresas ou produtos concorrentes são difíceis de julgar

por outras bases que não o preço, os consumidores têm pouca experiência ou confiança em
julgar a qualidade, os compradores percebem grandes diferenças de qualidade entre os
retalhistas ou produtos e os nomes das marcas são insignificantes na escolha do produto.

No preço de prestígio, supõe-se que os consumidores não comprem bens e serviços a

preços considerados muito baixos. A sensação é de que um preço muito baixo significa má
qualidade e status. Os preços de prestígio não se aplicam a todos os compradores.
CÁLCULO DE PREÇOS DE MARCAÇÃO
O retalhista define preços adicionando custos de mercadorias por unidade, despesas
operacionais de retalho e lucro desejado. A diferença entre os custos de mercadoria e o
preço de venda é a marcação do retalhista. O nível de marcação depende da marcação
tradicional de um produto, do preço de tabela sugerido pelo fornecedor, rotatividade de
estoque, concorrência, aluguel e outros custos indiretos, até que ponto um produto deve ser
reparado e o esforço de venda.

As marcações podem ser calculadas com base no preço de venda no retalho, e não no
custo, porque:
(1) as despesas, descontos e lucro são sempre declarados como uma porcentagem das
vendas,
(2) os fabricantes citam os preços de venda e os descontos para os varejistas como
reduções percentuais dos preços de lista de retalho,
(3) dados de preços de varejo estão mais prontamente disponíveis que dados de custo e
(4) a lucratividade parece menor se expressa com base no preço (que pode ser útil na
comunicação com o governo, funcionários e consumidores).

É assim que uma porcentagem de marcação é calculada:

COMO DETERMINAR A LUCRATIVIDADE DIRETA DO PRODUTO

Embora um retalhista precise definir uma meta de marcação para toda a empresa, as
marcações para categorias de mercadorias ou produtos individuais podem ser diferentes.
A utilização de uma política de marcação variável atinge quatro objetivos principais.
1. Reconhece que os custos de diferentes categorias de bens / serviços podem variar
amplamente.
2. Permite diferenças nos investimentos em produtos.
3. É responsável por diferenças nos esforços de vendas e habilidades de
merchandising.
4. Isso pode ajudar um retalhista a gerar mais tráfego de clientes anunciando
determinados produtos com grandes descontos.

Uma maneira de planejar marcações variáveis é a lucratividade direta do produto (DPP).

Um retalhista encontra a lucratividade de cada categoria de mercadoria calculando a
margem bruta ajustada por unidade e atribuindo custos diretos ao produto para categorias
de despesa, a fim de definir a marcação apropriada.

APLICAÇÕES DE GESTÃO DE RENDIMENTO IDEAIS

O preço de gestão de rendimento é uma técnica de preço variável computadorizada,
baseada na demanda, através da qual um retalhista (normalmente uma empresa de
serviços) determina a combinação de preços que gera a maior receita total em um
determinado período. É amplamente utilizado por companhias aéreas e hotéis. Pode ser
muito complexo para pequenos retalhistas e requer software.

● Variação significativa na demanda por hora do dia, estação, dia da semana (final de
semana vs. dia da semana).
● Demanda capaz de ser segmentada. Diferenças significativas na elasticidade do
preço por segmento de marcador.
● Existência de reservas: a demanda é um tanto previsível. O serviço é reservado
pelos consumidores em diferentes períodos de tempo (variando com bastante
antecedência e antes da expiração do serviço). A incerteza do uso real, apesar das
reservas, cria a possibilidade de assentos não vendidos. Os provedores de serviços
podem proteger contra não comparências por meio de reservas em excesso.
● Características de custo: baixos custos de vendas marginais em comparação com
as receitas marginais.
● Altos custos fixos.
● Limites de capacidade: a capacidade é relativamente fixa. O número fixo de
unidades de saída precisa ser alocado entre os clientes. Os provedores de serviços
têm excesso de capacidade em determinados momentos e excesso de demanda em
outros momentos. Quando a demanda atinge o pico, muitos serviços enfrentam
restrições de capacidade vinculativas que impedem atender clientes adicionais.

DECISÕES DE PREÇOS ESPECÍFICAS

 ● Qual a importância da estabilidade de preços? Por quanto tempo os preços devem
ser mantidos?
● Os preços baixos todos os dias são desejáveis?
● Os preços devem mudar se os custos e / ou a demanda dos clientes variarem?
● Os mesmos preços devem ser cobrados de todos os clientes que compram nas
mesmas condições?
● A negociação com clientes deve ser permitida?
● Devem ser utilizados preços ímpares?
● Os preços dos líderes devem ser utilizados para atrair o tráfego do cliente? Se sim,
os preços dos líderes devem ser acima, a ou abaixo dos custos?
● Os consumidores devem receber descontos para compras em quantidade?
● O revestimento de preços deve ser usado para fornecer uma faixa de preço e pontos
de preço dentro dessa faixa?
● As práticas de preços devem variar de acordo com o departamento ou linha de
produtos?

CONCEITOS DE ESTRATÉGIA DE PREÇOS

● Preços baixos todos os dias
Preço variável
● Preços de gerenciamento de rendimento
Política de preço único

● Preços flexíveis
- Preço de Contingência
● Preço ímpar
● Preços Líder
● Preço de várias unidades
● Preço

PRÓS E CONTRAS DOS PREÇOS BAIXOS TODOS OS DIAS

Prós:
● Despesa de publicidade reduzida;
● Níveis de vendas mais previsíveis;
● Menos picos e refluxos na distribuição de vendas.
Contras:
● Diminuição da emoção;
● Potencialmente menos tráfego da loja devido a promoções;
● Menos “escolha de cerejas” pelos consumidores que compram apenas produtos
especiais.

PREÇO DE VÁRIAS UNIDADES

Com preços de várias unidades, um retalhista oferece descontos para clientes que
compram em quantidade ou que compram um pacote de produtos. Há três razões para os
retalhistas usá-lo:
 1. Os clientes podem aumentar o total de compras.
2. Pode ajudar a vender mercadorias de baixa rotatividade e de final de temporada.
3. A agregação de preços pode aumentar as vendas de itens relacionados.

Nos preços em pacote, um retalhista combina vários elementos em um preço básico. Por
exemplo, um pacote de câmera digital pode incluir uma câmera, baterias, lentes telefoto,
estojo e tripé. Com preços desagregados, os retalhistas cobram preços separados por cada
item vendido. Pode ser mais difícil de gerenciar e pode levar as pessoas a comprar menos
itens relacionados.

AJUSTES DE PREÇO
Os ajustes de preço permitem que os retalhistas usem o preço como um mecanismo
adaptável a variáveis como concorrência, sazonalidade, padrões de demanda, custos de
mercadorias e furtos.
Uma redução é usada para atender ao preço mais baixo de outro retalhsta, adaptar-se ao
excesso de estoque, eliminar mercadorias desgastadas, reduzir sortimentos de
probabilidades e fins e aumentar o tráfego de clientes. Marcações adicionais são aumentos
nos preços originais porque a demanda é inesperadamente alta ou os custos estão
aumentando. Os descontos dos funcionários podem afetar o cálculo de remarcações e
remarcações adicionais. Remarcações e remarcações adicionais podem ser expressas em
dólares ou percentagens.

TEMPO DE REMARCAÇÃO
O tempo de remarcação deve ser planeado. Uma política de remarcação antecipada
oferece mercadorias a preços reduzidos, enquanto a demanda ainda é bastante ativa. Isso
libera espaço de venda para novas mercadorias e pode melhorar o fluxo de caixa. Uma
política de remarcação tardia oferece ao retalhista todas as oportunidades de vender
mercadorias a preços originais. Com uma política de remarcação escalonada, os preços
são reduzidos ao longo da temporada de vendas. Um tipo de política escalonada é o plano
de remarcação automática, no qual a quantidade e o momento das remarcações são
controlados pelo período de tempo em que a mercadoria permanece em estoque.