BCP

PUBLICIDAD
Para comunicar sus promociones a las personas a través de una llamativa

publicidad el BCP hace uso de la agencia de publicidad y marketing llamada
Circus, esta agencia fue la encargada de realizar el tan conocido comercial del Cuy
Mágico que presta plata, esta campaña publicitaria fue muy acogida por las
personas por la caracterización de tan “simpático personaje”
Practicas Pre- Profesionales II
Área de Recursos Humanos

a) Podemos identificar gracias a la investigación de nuestro trabajo que debido al
nuevo proyecto que adopto el Banco de Crédito del Perú – BCP, trajo como
consecuencia un recorte de personal.
Como se sabe el BCP en los últimos 4 años adopto una política sobre recursos humanos,
la cual en palabras simples opto por contratar a trabajadores, para puesto de promotores
de servicios, que en su mayoría fueran estudiantes universitarios que estén en pre-grado,
debido a esta política en los pasados 2 años, hubo una masiva contratación de dichos
empleados generando una sobrepoblación. Debido a que adopto e implemento un nuevo
proyecto para la atención a clientes, en la cual ya no eran necesarias tantas personas
para atender a los clientes en las agencias y se vio en la necesidad de despedir a varios
de sus colaboradores.
Creo que el banco BCP debió anticipar este suceso, a fin de evitar gastos en salarios y
capacitaciones entre otros gastos, que pudo haberlos invertidos en otros aspectos, como
en la bolsa u otra inversión financiera, aunque se sabe, que una institución como el BCP
está propensa a los cambios y asume riesgos en los cuales su margen de perdida son
bajos.
b) El banco BCP presenta una alta rotación de personal, esto es debido a que
generalmente, los nuevos trabajadores ingresan a dicha institución con un contrato de 6
meses, con posibilidad de renovación, que posteriormente podrían ser de 3 o 6 meses
según convenga a dicha institución, generalmente la renovación depende mucho del
desenvolvimiento de la persona y de la influencia de tu superior. El objetivo de los
trabajadores es buscar el contrato indefinido, que en promedio y según su desempeño
deben lograrlo en aproximadamente 4 años y medio, tiempo promedio que un buen
trabajador dura en la institución, dicho contrato asegura la estancia, además de reducir
el temor de que no te renueven.
Área de Marketing
a) El marketing del banco BCP, podría definirse como un marketing mix, mezcla
muy bien estas cuatro variables, ya que cuenta con profesionales especializados en el
tema, y brinda un buen servicio, además de su posicionamiento en el mercado y la
confianza que genera en sus clientes. Sabe llegar al cliente a través de avisos
publicitarios por televisión, radio, y prensa escrita, además del uso de panales
publicitarios en puntos estratégicos, o sitios más concurridos por el público.
b) Dentro del desarrollo del area de marketing del Banco de Crédito del Perú, esta
claro que la tendencia que siguen esta enfocada en identificar las preferencias de sus
clientes como objetivo principal a fin de favorecer a sus promotores de servicios para
que puedan llegar con mayor facilidad a sus usuarios a traves de servicios mas
personalisados y mejores productos financieros.
Área de Logística
a) A nivel de proveedores tecnológicos, quienes proveen de soluciones bancarias o
core bancario, que administran y controlan procesos y actividades bancarias, el Banco
de Crédito del Perú cuenta con SAP BussinessObjects, quien brinda una amplia cartera
de herramientas y aplicaciones diseñadas para optimizar la conexión entre personas,
información y empresas; tambien cuenta con un proveedor estadounidense de
tecnología NCR quien suscribió un acuerdo de US$7,5 millones con el Banco de
Crédito del Perú para modernizar su red de cajeros automáticos e instalar nuevos.
Estos son solos 2 ejemplos sobre los proveedores importantes con los que el BCP
cuenta al momento de realizar adquisiones de software, o de reingenieria de sus cajeros,
dicho nivel, expone el compromiso que el BCP, como banco del Perú, ha puesto a favor
de sus clientes para una mayor comunicación y un mejor servicio, y hace denotar el
compromiso de dicho banco con sus usuarios. Esta política de administración de
proveedores se sustenta en la mision del banco para mantener una relación comercial
con sus proveedores a través de principios de lealtad en el tiempo y altos estándares de
calidad, cumplimiento y transparencia.
b) Otro aspecto importante del BCP, es la cantidad de agencias con las que cuenta,
cerca de 195 agencias, en los diferentes distritos de nuestra capital, asi como también las
agencias a nivel nacional con más de 329 agencias incluyendo Lima.
Es así, que la distribución de dichas agencias son un beneficio para sus clientes, ya que
cuentan con una agencia en la proximidad de su casa o trabajo, esta estrategia es una de
las más reconocidas por el BCP. Además cabe mencionar tambien el uso de los agentes
BCP ubicados en bodegas o farmacias entre otros negocios , en los cuales uno puede
hacer transacciones de dinero, depósitos o retiros, pagos de serivicios entre otros.
“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL

BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE”
CURSO:
Sistemas de Información Gerencial
ASESOR:
Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón
INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

Gutierrez Ruiz, Milagros | Pita Leon, Angela | López Quiñones, Luis Alberto
|
| | |
FACULTAD:
Ingeniería Industrial
CICLO:
VIII
Pimentel, Abril de 2010
APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO

DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE
INDICE
RESUMEN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.5.1. Variable Independiente
1.5.2. Variable Dependiente
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

Operacional, Táctico y estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico
y estratégico
3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico

EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

EMPRESARIALES:
3.4.1. Evaluación de Software
3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
CAPITULO I:
PROYECTO
DE
INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
* Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente,

siendo esta muchas veces deficiente por diversos factores que se dan, ya sea por falta de
calidad por parte de los asesores, o bien por la forma en que se atiende a los clientes, es
decir, se selecciona la atención según el tipo de cliente, dejando a las personas que no
son clientes del banco al último, provocando los mismos un desorden y malestar en el
banco.
* Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el

área, son las pocas ventas en determinados productos, como son: tarjetas de crédito
American Express, o compras de deuda, debido al bajo ingreso que tienen nuestros
clientes.
* Problemática 03: La asesoría brindada debe ser más adecuada al cliente,
sin usar términos tan técnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto.
* Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el

banco ofrece a sus clientes, debido a que el centro de análisis se encuentra en Lima.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de
decisiones gerenciales y aplicación de Nuevas Tecnologías de la Información al Área
de Atención al Cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque
1.2.2. Objetivos Específicos
1.2.2.1. Objetivos Específicos a Nivel Operacional
En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados

en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:
* Controlar completamente el problema existente con el manejo de la bóveda.

* Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las operaciones de la oficina.
* Utilizar algún método de entretenimiento que aseguro la atención de los clientes a
los monitores de tal manera que no pierdan su turno.
* Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de calidad de atención.
* Brindar la autonomía suficiente al personal para evitar demoras en la atención y
malestar en el cliente debido a la espera.
* Habilitar un módulo dedicado estrictamente a orientación al cliente para evitar
demoras innecesarias y futuras quejas.
1.2.2.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico

en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:
* Implementar registros de las veces en que han sucedido incidentes con la apertura de
bóveda.
* Implementar registros históricos de las demoras en el inicio de operaciones.
* Implementar gráficos y cuadros evolutivos del número de clientes que pierden
turno.
* Implementar registros de críticas y sugerencias por parte de clientes.
* Implementar gráficos y cuadros para llevar un registro de los incidentes sucedidos
por falta de autonomía.
1.2.2.3. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:
* Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la bóveda.
* Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las actividades.
* Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y para evitar quejas.
* Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio.
* Establecer estrategias para que la autonomía del personal sea la suficiente.
* Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los clientes.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

plantea soluciones viables sistémicamente al área de Atención al cliente en el Banco de
Crédito – Sucursal Lambayeque?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente

Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.
1.4.2. Variable Dependiente

Área de atención al cliente.
CAPITULO II
MARCO
TEÓRICO
CONCEPTUAL
2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con
enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.
2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando
sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una
empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de
dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando
al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y
procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”
2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la
práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade
dos aspectos nuevos:
* Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se
utiliza para alcanzar una meta.
* Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento
es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos
e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo
porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,
“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de
la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital”
requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La
gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de
Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente
de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar,
organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un
activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la
actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad
y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para
ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para
facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un
área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia
competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento
no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los
diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede
reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases
de desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha
existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de
reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas
de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del
conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología
del conocimiento y de información
2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las
marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la
generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para
utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento
del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,
seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran
cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo
rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y
experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante.
2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a
través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
CAPITULO III
DESARROLLO
DE
LA
INVESTIGACIÓN
3.
APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE, DEL
BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de

Crédito – Sucursal Lambayeque.
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables
Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al

Cliente.
I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente.
1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

Actividades:
- Apertura de Bóveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar
valorados al área de plataforma y efectivo al área de operaciones.
- Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción, igual

con un promotor de servicios para que recepcione el dinero.
2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

Actividades:
- Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las áreas correspondientes
(Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de
cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene
un tiempo límite de espera para ser atendido-
3. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

Actividades:
- Cada promotor tendrá a cargo la recepción del ticket, lo que le permitirá inicializar la
atención.
4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Actividades:
- El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad:
* Saludo bienvenida.
* Invitación a realizar una transacción.
5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN

Actividades:
- El promotor procede a realizar la operación indicada por el cliente, las cuales incluye
(Depósitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias).
6. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

Actividades:
- Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:

* Invitar a realizar una nueva operación; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros
corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar
dicha tarjeta en sus depósitos retiros.
Buenos deseos
Despedida
PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA

ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL
LAMBAYEQUE
3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES:
PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

- El proceso de apertura de la bóveda requiere una operación previa que se denomina
ACTIVACION DE BOVEDA, la cual consiste en activar un botón, inmediatamente
después se temporizará 15 min, el encargado deberá ingresar una clave exactamente a
los 15 min para poder ABRIR LA BOVEDA, si se pasa de éste límite, tendrá que
repetir el proceso y esperar 15 min más.
- El problema es la carencia de una alarma en el temporizador, la cual es necesaria ya

que el encargado puede distraerse y/o descuidarse, sobrepasando el tiempo límite y
viéndose obligado a esperar nuevamente
PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

- El inicio de las operaciones a veces es demorado, ocasionando largas columnas de
clientes en espera, al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepción de los
tickets, causando malestar en los clientes.
PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

- El descuido o distracción de los clientes debido a la espera.
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

- El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN

- El promotor tiene un límite de cantidad de dinero que puede manejar (autonomía), si el
cliente necesita una cantidad superior a ésta, se solicita apoyo a los compañeros y si no
es suficiente con esto, se recurre a solicitar dinero de la caja pulmón (bóveda).
PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

- Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra área, ya que tienen que
esperar hasta ser atendidos.
3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS:

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos
(R.A.H.C.G.C), de los incidentes sucedidos con el temporizador.
(R.A.H.C.G.C), de los trabajadores con mayor incidencia.
(R.A.H.C.G.C), del número de veces en que habido errores de manipulación

(R.A.H.C.G.C), sobre el número de veces en que se ha demorado el inicio de la
atención.
(R.A.H.C.G.C), de las quejas o sugerencias de los clientes insatisfechos con el servicio

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
(R.A.H.C.G.C), de los tickets perdidos

(R.A.H.C.G.C), quejas de clientes por una mala atención.

(R.A.H.C.G.C), sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido darse abasto
con su autonomía

(R.A.H.C.G.C), las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en otra área.
(R.A.H.C.G.C), sobre el número de clientes que han sido derivados a otra área en un
determinado periodo de tiempo.
3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS:

* Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador.
* Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar distracciones durante la
espera.
* Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera histórica y así
comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bóveda durante un periodo de tiempo
determinado.

* Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones.
* Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina.
* Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el momento en
que comienza la atención

* Falta estrategias para atender a los clientes de manera más rápida.
* Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el tiempo de espera
de los clientes.
* Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno.

* Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad.
* Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una mala
atención.

- Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para evitar demoras en
la atención y malestar en los clientes.

- Falta de estrategias en la capacitación del personal para solucionar los problemas de
los clientes sin necesidad de derivarlos a otra área y así evitar posteriores reclamos
3.1.1.1.4. VISION Y MISION DE LA EMPRESA:
Visión:
* Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y
motivado.
Misión:
* Servir al cliente
3.1.1.1.5. VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Visión:
* Brindar un servicio de calidad total superando las expectativas de nuestros clientes
Misión:
* Atender con transparencia, ética y total compromiso a nuestros clientes.
3.1.1.1.6. FODA DE LA ORGANIZACIÓN
Fortalezas
* Liderazgo en el sistema bancario peruano.
* Plana gerencial profesional y experimentada.
* Solida estructura financiera, importante respaldo patrimonial del Grupo Credicorp.
* Conservadora gestión de riesgo crediticio.
* Reducida exposición al mercado internacional por baja utilización de adeudados.
* Buenos indicadores de rentabilidad.
Debilidades
* Elevada dolarización de la cartera.
* Spread financiero por debajo del promedio del sector.
Oportunidades
* Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y
venta cruzada de productos.
* Bajos niveles de intermediación financiera.
Amenazas
* Mayor competencia entre bancos grandes.
* Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento.
* Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de interés.
* Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la
economía.
3.1.1.1.7. FODA DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
Fortalezas
* Compromiso total de los colaboradores del área con la organización
* Conocimiento del manual de funciones por parte de cada promotor
* Capacitación continua
Oportunidades
* Crecimiento y desarrollo dentro de la organización
* Nuevos modelos de gestión de la calidad
Debilidades
* Omisión de las pautas de calidad
* Falta de concentración en la realización de las operaciones
Amenazas
* Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades financieras
* Modelos de calidad en nuevas entidades financieras
3.1.1.1.8. FACTORES EXTERNOS
Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del

banco, trayéndole como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas
y darles un trato adecuado según la situación en la que se encuentre.
* Aspecto Económico:
En diciembre del 2008, el producto bruto interno (PBI) del Perú creció 4,9%, lo que
representa el tercer mes consecutivo de desaceleración de la economía.
Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre, luego del estallido
de la crisis financiera internacional.
“El resultado de diciembre está en línea con lo que se esperaba. Se sabía que iba a ser
un mes no tan fuerte, ya que nos está golpeando la crisis y porque existe el factor de
sobre inventarios que vimos en noviembre y que persistió en diciembre. En algunas
empresas como las de acero redujeron su producción. Además, había una base alta. Si
bien la cifra se está desacelerando, en los próximos meses no llegaría a negativo”,
comentó Guillermo Arbe, gerente de Estudios Económicos del Scotiabank.
El sector que más creció en diciembre fue la construcción, con una tasa de 10,33%, y
ningún rubro mostró un resultado negativo.
* Solvencia
A diciembre del 2009 la participación patrimonial del BCP dentro del sistema
financiero fue de 34%, manteniendo la misma participación que tuvo en el 2008. El
patrimonio neto del BCP totalizo S/.4,099.9 millones, superior en 28% al saldo
registrado en diciembre de 2007, debido al incremento en el capital social del Banco en
17% y de las reservas facultativas en 28%. Cabe señalar que, se repartieron utilidades
por S/.371.2 millones. En el 2009 el indicador de apalancamiento global por riesgo
crediticio y de mercado se situó en 8.68 veces, superior al nivel de 8.44 veces de
diciembre de 2008 y al registrado por el sistema bancario en su conjunto (8.44 veces).
En diciembre de 2009, el capital social muestra un incremento de S/.221.8 millones,
producto de la retención de utilidades, incrementando de este modo el patrimonio
efectivo. Asimismo en octubre del 2008, a través de su sucursal en Panamá, se
emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160 millones afectando positivamente
el patrimonio efectivo de la entidad reduciéndose de esta forma el nivel de
apalancamiento del Banco.
En junio del 2009 se acordó una retención adelantada de US$ 140 millones de las
utilidades que se registren durante el 2010. Adicionalmente, en el mes de febrero del
2010 se realizo una emisión de bonos subordinados por US$ 50 millones.
* Rentabilidad
Al 31 de diciembre de 2009, la utilidad neta del BCP totalizo S/.1,334.5 millones,
superior en 51% a la registrada en el mismo periodo del 2008. Cabe resaltar el menor
monto consignado por pago de impuesto a la renta, con relación al 2008, a pesar que la
utilidad antes de impuestos es mayor. Esto se debe al efecto de las inversiones del
excedente disponible en certificados de depósito del BCR que genera un escudo fiscal,
reduciéndose de esta forma la base tributable. Por su parte, los ingresos financieros al
cierre del 2009 totalizaron S/.4,372.0 millones, 36% por encima de los ingresos
registrados en el 2008, impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y
comisiones de cartera de créditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por
inversiones negociables y a vencimiento (+99%).
Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1,717.4 millones, 39%

superiores a los registrados en el 2008, como consecuencia del mayor gasto en intereses
y comisiones por obligaciones con el público y entidades del sistema financiero, rubro
que se incremento en 42%. Asimismo, como consecuencia de la crisis financiera
internacional, se registro un aumento importante en intereses por adeudados y
obligaciones (72%), sin embargo cabe destacar la reducida exposición del banco con
fondeo proveniente de adeudados (7% del pasivo + patrimonio).
Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/.1,367.1 millones, 7% menores a
los registrados el año anterior, en ese sentido, el ratio de eficiencia bancaria que se mide
calculando la suma del margen financiero bruto y los ingresos netos por servicios
financieros sobre los gastos operativos, registraron a diciembre del 2009 una mejora con
relación al año anterior (2.52 y 1.85 veces respectivamente). Asimismo la eficiencia del
banco medida como colocaciones brutas / número de personal se incremento de S/.2.1
millones a S/.2.2 entre el 2008 y 2009.
El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los últimos dos años de
operación (61%). Esto ha sido posible gracias a la reducida exposición del Banco con
líneas del exterior, además del importante incremento en las colocaciones brutas que
presento el Banco durante el 2009. La utilidad neta en el 2009 ascendió a S/.1,334.5
millones
* Proveedores:
* Imprentas de chequeras.
* Empresas de mantenimiento.
* Competidores Directos:
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas o
muy similares. Tenemos:
* Banco Continental.
* Banco HSBC
* Banco Interbank.
* ScotiaBank.
* Banco del Trabajo.
* Banco Financiero.
* Mi Banco.
* BIF.
* Banco Azteca.
* Banco Fallabela
* Banco del comercio
* Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen, así sea parcialmente, al

mismo mercado de referencia, pero en el cual el grado de sustitución de la oferta no es
significativo, para nosotros son:
* Cajas Rurales.
* Cajas Municipales.
* Casas de Cambio.
* Courriers.
3.1.1.1.9. FACTORES INTERNOS
* Calidad
Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos, que determinan
como se ejecutan y entregan otros servicios.
El área de calidad se encarga de diseñar y liderar los programas de mejora en el
servicio, además acciones puntuales complementarias para contribuir a creer en una
profunda conciencia de calidad de servicio.
Se ha logrado la certificación del sistema ISO 9000 para el producto de tarjeta de
crédito y crédito hipotecario.
* Competencia Comercial.
El área de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidación de los productos de
ahorro, tarjeta de crédito, debito y coedito hipotecarios; en el desarrollo para mejorar la
eficiencia de las fuerzas de ventas y lanzamientos de campañas multiproductos.
Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos colocó como el único Banco
en el país que ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las necesidades de los
clientes.
En el campo de la tarjeta de crédito, las grandes tiendas comerciales impulsaron el uso
de sus tarjetas ampliando su aceptación en otros establecimientos afiliados, extendiendo
y provincias y así entre otros productos que tuvieron aceptación.
* Competencia Tecnológica.
* En el año 2001 se lanzó la tercera versión de “Cobra – T”, el servicio de
factoring electrónico por Internet es un servicio de banca electrónica para empresas por
medio del cual se ingresa información sobre los documentos a pagar. Con el uso de
dicho sistema la empresa y sus proveedores obtienen beneficio por la facilidad de pago
y cobranza de los mismos.
* Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la
recaudación de clientes que reciben regularmente un alto volumen de pagos. El
principal servicio es que permite identificar a la persona que efectúa el pago a través de
un código.
* Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para
con simplemente de su casa poder ver sus saldos, movimientos y hacer transferencias,
pagos, etc; todo ello a través de una clave vía Internet que se la otorga el banco.
* Competencia de los Recursos Humanos.
Entre las tareas desplegadas se enfatizó la consolidación del sistema de mejora del
desempeño a nivel individual, de equipo y las corporativas.
Se continúo con el objetivo estratégico de orientar los esfuerzos del personal hacia los
resultados propuestos para el banco, para lo cual se requiere que, además de metas, se
establezcan incentivos y un sistema de remuneración variable. Igualmente se prosiguió
con el desarrollo de las capacidades directivas, para lo cual se llevan a cabo diversos
talleres, brindándose también asesoría personalizada en el tema de habilidades
directivas.
3.1.1.2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN
3.1.1.2.2. CRITERIOS DE VALORACIÓN
Los criterios de valoración del área de atención del cliente están especificadas en el
manual de funciones, considerando 2 factores principales para la valoración del area:
Productividad:
Correspondiente a los niveles de atención de cada promotor, teniendo en cuenta
indicadores como tiempo de espera, cantidad de clientes atendidos, operaciones
efectivas en tiempo real, atención al cliente con los productos bancarios.
Pautas de calidad:
Correspondiente a la efectividad de la atención logrando el objetivo primordial de la
organización la satisfacción plena del cliente, logrando superar sus expectativas .
3.1.1.2.3. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA
La cultura organizacional del área de atención al cliente está basada en la

implementación de los valores de la empresa, a través de los cuales los colaboradores se
involucran y comprometen 100% con la filosofía de la misma.
A continuación los valores que estructuran la cultura organizacional del área
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
Banco de Crédito BCP

Evolución del BCP, Unidades de Negocios, Administración de Riesgos, Unidades de
Apoyo
36.0%
Participación del BCP en el total de depósitos del sistema bancario peruano durante el
2003
22
Evolución del BCP
Principales Desarrollos
Nuestro banco alcanzó con holgura sus objetivos corporativos propuestos para el
ejercicio 2003. Logramos una considerable mejora en la calidad de la cartera de
créditos, un incremento en la rentabilidad y consolidamos el liderazgo en el sistema
bancario con las mayores participaciones de mercado. La utilidad neta del 2003 fue de
S/. 308.8 millones, 33% mayor que la del 2002, a pesar de la inversión de US$ 18.6
millones por los gastos no recurrentes originados principalmente por la implementación
de la fusión de la filial del BSCH en Perú. Lideramos en participación de mercado:
36.0% en depósitos y 32.8% en colocaciones netas del sistema bancario peruano. A
continuación se destacan los principales acontecimientos y actividades del BCP
ocurridos durante el 2003. Estos esfuerzos estuvieron orientados a mejorar nuestros
productos y servicios, simplificar los procesos y ofrecer una atención superior a
nuestros clientes, satisfaciendo así sus necesidades financieras. En primer lugar, se
completó con éxito y sin contratiempos la fusión con el BSCH–Perú a inicios de año.
Los principales objetivos de esta fusión eran la mejora en la eficiencia operativa, el
incremento de la rentabilidad y la consolidación del liderazgo en el mercado. Se
incorporaron 100,000 clientes a la Banca Minorista, con volúmenes por encima de los
US$ 180 millones en activos y US$ 350 millones en pasivos. En el segundo semestre se
lograron obtener los ingresos suficientes para revertir los efectos de los fuertes gastos
extraordinarios registrados durante la primera mitad del 2003.
Otro objetivo importante fue buscar la generación de nuevos negocios, especialmente en

los sectores con mayor potencial de crecimiento y margen, y mejorar la calidad de la
cartera aprovechando el dinamismo de la economía, sobre todo en lo referente al
consumo y la microempresa, y sin descuidar las líneas tradicionales de negocios. Se dio
un importante avance en la estrategia de bancarización con la integración de las
operaciones de Financiera Solución al BCP, creando, dentro del banco, una unidad
especializada en la administración de créditos a la pequeña y microempresa. El principal
objetivo de esta acción es penetrar el mercado de las pequeñas empresas, que
desarrollan una actividad económica más dinámica como resultado de una política fiscal
de redistribución y una política monetaria expansiva. Esta institución se ha anexado
totalmente al BCP a principios del 2004. Asimismo, durante el 2003 el BCP continuó su
desarrollo para apoyar el crecimiento de los sectores más populares de Lima, en los que
existe gran potencial para el incremento del negocio transaccional del banco. Se
inauguraron once nuevas oficinas a nivel nacional, de las cuales siete están ubicadas en
la periferia de Lima. La red de Cajeros Automáticos VíaBCP también fue expandida
significativamente, hasta haber instalado 468 cajeros al cierre de diciembre, en relación
a los 397 en el 2002. La reducción de las tasas de interés y su consecuente efecto
negativo sobre el margen financiero fue contrarrestada con el logro de mayores ingresos
por servicios,
Avanzamos significativamente en nuestro objetivo de bancarización al absorber a

Financiera Solución
23
Banco de Crédito BCP Evolución del BCP
objetivo cumplido por todas las áreas de negocio, quienes se enfocaron en el negocio
transaccional con resultados satisfactorios. Los ingresos no financieros brutos crecieron
en 15.8% en relación al año anterior, y representan 26.2% de los ingresos totales del
BCP. Durante el 2003 se consolidaron los esfuerzos del lanzamiento de la nueva
identidad BCP iniciados en el 2002, con una mayor simplificación en los productos y
servicios administrados, y una mejora en la calidad de servicio ofrecida en todos los
canales de atención de nuestro banco. Cabe resaltar, en particular, las notables mejoras
logradas en los procesos operativos más relevantes para los usuarios, para así poder
cumplir con la promesa de hacer la actividad bancaria más fácil y eficiente. De esta
manera, se logró el objetivo corporativo de incrementar la eficiencia del BCP y poder
ofrecer una mejor propuesta de valor a los clientes. Para conseguir un adecuado nivel de
eficiencia operativa, el BCP continuó con un estricto control sobre los gastos
operativos, además de las recuperaciones de cartera y venta de bienes adjudicados. El
menor requerimiento de provisiones a nivel consolidado, debido a la estrategia
conservadora en la asunción de riesgos, contribuyó también a la rentabilidad del BCP.
Esto nos ha permitido enfrentar de mejor manera la volatilidad de las condiciones
económicas y financieras de los mercados donde operamos. Finalmente, en nuestra
estrategia para posicionarnos como un banco simple, el
BCP decidió otorgar al personal un mayor poder sobre las decisiones (empowerment)
para motivarlo y, a la vez, descentralizar las decisiones y agilizar la atención al cliente.
Premios en el 2003 Premio Effie a la Gran Marca Clásica En setiembre del 2003
obtuvimos el importante Premio Effie a la Gran Marca Clásica en el Marketing peruano.
Este premio ha sido un reconocimiento a nuestra trayectoria en los últimos 20 años y a
nuestra significativa contribución a la disciplina del marketing en el país,
consagrándonos como la marca de la simplicidad e innovación en banca. Para obtener
este premio, las empresas evaluadas deben cumplir con determinados criterios: haber
alcanzado un éxito duradero y sostenido en el mercado por más de dos décadas; haber
contribuido significativamente en la disciplina del marketing, ya sea creando o
cambiando la forma de pensar sobre un mercado o una categoría de mercado; siendo
pioneras al aplicar nuevos métodos de marketing y consagrar a la marca como un
verdadero icono en el Perú. El premio Gran Marca Clásica del Marketing Hall of Fame
se otorga en el Perú desde 1999 en el marco del concurso Effie. Premio Creatividad
Empresarial a Envíos de Dinero a Perú En el 2003 nuestro producto Envíos de Dinero a
Perú fue premiado en el prestigioso concurso Creatividad Empresarial, en la categoría
de Productos y Servicios de Uso Personal. Gracias a Envíos de Dinero a Perú, los
peruanos que viven en Estados Unidos,
La fusión con el BSCH-Perú se completó exitosamente
24
En el 2004 continuaremos nuestros esfuerzos para convertirnos en un banco más simple
y eficiente
España, Italia y Japón pueden elegir entre más de 16 mil locales, 8 mil cajeros
automáticos e Internet para enviar su dinero al Perú con las mejores tarifas del mercado
y con la certeza de que sus familiares cobrarán el dinero gratis, seguros, sin colas, en
cualquiera de nuestras 210 oficinas en todo el país, y sin necesidad de que sean clientes
del banco. Esta propuesta ha tenido gran aceptación de nuestros compatriotas en el
exterior, que se ha traducido en un incremento de 1,200 a 32,500 usuarios, equivalente a
un promedio mensual de 25%, desde el lanzamiento del servicio hace quince meses.
Hay que destacar que se trata del sexto premio que recibimos desde que se creó este
concurso. En la categoría Servicios Bancarios hemos recibido: en 1997, una mención
honrosa por el producto Cuenta Maestra; en 1998, una mención honrosa por Servimatic;
en 1999, SmartCred recibió el premio de la categoría. En el 2000 la Banca por Internet
VíaBCP ganó la categoría de Servicios de Comercialización. En el 2001 recibimos dos
premios: Mis Finanzas Personales en la categoría Educación, y VíaInmuebles en
Equipamiento y Decoración.
Premio a la Excelencia – Mejor Banco en el Perú Obtuvimos un reconocimiento al

trabajo realizado en el 2003 al ser premiados como el mejor banco en el Perú por la
prestigiosa publicación inglesa Euromoney. La revista Euromoney es la primera
publicación en otorgar premios a la excelencia en el mundo financiero, la misma que se
publica mensualmente y cuenta con más de 32 años cubriendo el desarrollo del mercado
financiero global. Su importante trayectoria la ha convertido en líder indiscutible en su
ramo. Para seleccionar a los ganadores de dicho reconocimiento, Euromoney realiza
entrevistas a diversos analistas y personalidades del entorno financiero, incluida la
opinión de los propios competidores; posteriormente esta información se analiza
rigurosamente como parte esencial de un largo proceso de evaluación cualitativa.
Fuimos galardonados con este reconocimiento por primera vez en 1994 y lo hemos
venido recibiendo cada año desde entonces. Al entregar el premio, Euromoney refirió
que el BCP ha obtenido esta nominación
gracias a que tanto sus activos, como sus utilidades del ejercicio 2002 han representado
más del doble de los resultados de su más cercano competidor. Afirmó, asimismo, que
la compra del BSCH–Perú por parte del BCP contribuirá a fortalecer su posición de
líder y que se trata del banco "con el que todos quieren trabajar". Reconocimientos al
Aporte Cultural del BCP Fuimos distinguidos con el Premio Luis Hochschild Plaut en la
categoría Gran Empresa. Este premio, con el que se reconoce el aporte empresarial a la
educación, el arte y la cultura, es otorgado por el Instituto Peruano de Administración
de Empresas–IPAE y fue conseguido en la última Conferencia Anual de Ejecutivos
CADE 2003. Adicionalmente, el Instituto Nacional de Cultura–INC nos otorgó el
Premio Medalla de Honor de la Cultura Peruana por nuestro valioso aporte a la
conservación, preservación, defensa y promoción del patrimonio histórico del país.
Constituido en el 2003, este premio fue conferido a diez instituciones líderes del
25
Perú, entre ellas Backus, Telefónica, Banco Continental, Fundación Wiese y Patronato
de Lima. Premio Gran APAP Nuestro banco ganó los premios Gran APAP Oro y Gran
APAP Plata por los comerciales "Anillas" (Ahorros) y "Cabecitas" (Canales de
Atención), respectivamente, en la categoría de Bancos, Financieras, Seguros y AFP.
Este festival, en cada edición, busca premiar campañas publicitarias que hayan
destacado por su creatividad y se caractericen por su innovación, impacto y recordación.
Los ingresos no financieros representan el 26.2% de los ingresos totales
millones de utilidad neta, superando en 33% el resultado obtenido el año anterior. Esto
es destacable si se toma en cuenta la disminución del margen financiero asociada a la
mayor liquidez, el aumento de la competencia en el mercado local y la reducción de las
tasas de interés internacionales. Además de contar con un mayor volumen de negocios
gracias a la fusión con el BSCH–Perú, el buen desempeño obtenido en rentabilidad se
explica por los siguientes aspectos: Mayores Ingresos por Servicios Financieros Al
cierre del 2003 los ingresos no financieros brutos representaron el 26.2% de los ingresos
totales del BCP. Esta cifra supera ampliamente el 21.1% alcanzado por el promedio del
sistema local y está por encima de bancos comparables en la región. Ello permite
estabilizar la rentabilidad de nuestras operaciones por cuanto diversifica nuestras
fuentes de ingreso y nos hace menos sensibles a la volatilidad de las tasas de interés.
Menores Cargos por Provisiones Las provisiones por riesgo de crédito y de inversiones
realizadas en el pasado ejercicio se redujeron en 10%. Asociadas a esta reducción están
una mejor calidad de cartera, producto de una política conservadora, y un superior
desempeño económico.
El jurado de este premio estuvo conformado por prestigiosos profesionales del

marketing y la publicidad internacional, así como por exitosos publicistas locales.
Además de los méritos propios de estas producciones, estas campañas contribuyeron a
generar resultados positivos en el negocio. En el 2003 el número de cuentas de ahorro
aumentó en 70 mil nuevas cuentas e incrementó en forma considerable la
transaccionalidad en Oficinas y Canales VíaBCP: Cajeros Automáticos, Banca por
Teléfono y Banca por Internet.
Resultados Financieros
Al cierre del 2003 hemos obtenido resultados alentadores al conseguir S/. 308.8
26
La mayor rentabilidad del BCP se debe a los mayores ingresos por servicios financieros,
a los menores cargos por provisiones y a mejoras en el ratio de eficiencia operativa
Tasa de Interés Implícita de Créditos (%)

15% 12%
Retorno Implícito de Inversiones (%)

700
Ingresos por Servicios y Tasas de Interés (S/. MM)

6%
600 10% 8% 4%
500
5%
4% 400
2%
0%
2001 2002 2003
0%
2001 2002 2003
300
2001 2002 2003
0%
BCP Consolidado
BCP Consolidado
Ingresos por Servicios Tasa Preferencial Corporativa ME (%) BCP Consolidado
Ingresos por Servicios (% del total)
Rentabilidad (%)
Gastos Administrativos/ Total Ingresos (%)

1.4% 60%
30%
20%
25% 15% 20% 1.2% 55%
15%
10%
1.0%
50%
10% 5% 5% 0.8% 45%
0% 2001 BCP Sistema 2002 Latinoamérica 2003
0%
2001 2002 2003
0.6%
40% D 01 BCP Sistema D 02 Latinoamérica D 03
ROAE
ROAA
BCP Consolidado
BCP Consolidado
BCP Consolidado Excluyen US$ 18.6 MM de gastos extraordinarios por la fusión
27
Esta reducción es más destacable si se considera el incremento de 10.3% en nuestra

cartera de créditos y de 41.5% en nuestro portafolio de inversiones, mantenida en
promedio durante el 2003. Comentado en mayor detalle en la sección de Administración
de Riesgos, nuestra cartera de créditos presenta indicadores de calidad superiores a los
del promedio del mercado.
430
Evolución de Provisiones (S/. MM)
Los factores que más influyeron en la estructura de los activos de nuestro balance han
sido: mayor actividad de las colocaciones en el mercado de capitales; la política interna
de reducción de sobre-exposición en los créditos; el incremento del portafolio de
inversiones, para asumir gran parte del excedente de liquidez asociado a una ausencia de
sujetos de crédito, y a un retraso en la inversión pública y privada. En nuestra actividad
crediticia, hemos llevado a cabo un consciente esfuerzo de reestructuración,
enfocándonos en la utilización de nuestro capital en las colocaciones más rentables.
Asimismo, hemos utilizado activamente la evolución de las tasas de interés en moneda
nacional y moneda extranjera, en un contexto de estabilidad del tipo de cambio, para
mejorar nuestra rentabilidad. En lo que respecta a las fuentes de fondos, los depósitos
continúan siendo nuestro principal recurso —89% del total de pasivos—. Asimismo,
hemos continuado con la emisión de bonos corporativos en nuestras operaciones de
mayor plazo, apoyándonos en la coyuntura de bajas tasas de interés. Los principales
aspectos que influyeron en la administración de nuestros pasivos fueron la migración de
depósitos caros hacia fondos mutuos de inversión, recomposición que nos permitió
reducir el costo de los fondos y mantener el margen financiero a pesar de la caída de las
tasas de interés. Perspectivas para el 2004 Durante el siguiente ejercicio continuaremos
con los esfuerzos para convertirnos en un banco más sólido, más simple y más rentable.
20,000
15,000 380
10,000
330 5,000
Mejoras en Eficiencia Operativa En las operaciones individuales del BCP hemos

obtenido una considerable mejora de eficiencia durante el 2003. Muestra de ello es
haber podido asumir las operaciones del BSCH–Perú, manteniendo prácticamente
invariables nuestros costos operativos (los cuales incluyen US$ 18.6 millones en gastos
no recurrentes asociados a la fusión con el BSCH–Perú). Así, el ratio de eficiencia
consolidado se redujo a 51.9% frente al 55.8% obtenido en el año anterior. Estos
esfuerzos nos ubican entre los bancos más eficientes del sistema local y entre los
mejores dentro de nuestro grupo de comparación en Latinoamérica. Evolución de
Activos y Pasivos Durante el pasado ejercicio los activos bajo nuestra administración se
redujeron en un 9%, debido fundamentalmente a la reducción de colocaciones, producto
de una sobre-exposición crediticia luego de la compra del BSCH–Perú. Sin embargo,
luego de consolidar esta fusión, nuestra participación de mercado ha alcanzado 32.8%
en colocaciones netas y 36.0% en el total de depósitos.
0
2001 2002 2003
280
Colocaciones e Inversiones de fin de periodo Provisión BCP Consolidado
Morosidad (%)
28
Anticipamos un crecimiento estable en nuestras colocaciones, manteniendo nuestro
criterio conservador en las inversiones
En ese sentido, esperamos mostrar un crecimiento estable en nuestras colocaciones

mediante la incursión en segmentos poco atendidos de la población que puedan ofrecer
adecuados niveles de rentabilidad y riesgo en nuestras operaciones. Asimismo, este
aumento en el número de clientes atendidos nos permitirá incrementar nuestros ingresos
por servicios, lo que implicará un uso más eficiente de nuestra infraestructura
administrativa y red de oficinas. Igualmente, esperamos continuar con las mejoras
apreciadas en nuestra gestión de balance para aprovechar futuras oportunidades de
negocio. Así, seguiremos dando prioridad a la administración de activos rentables y
seguros, apoyándonos en la coyuntura del mercado local e internacional, para operar
con una estructura de fondeo más competitiva. En el 2004 culminaremos con el proceso
de reducción de sobre-exposición crediticia en los sectores con mayor volatilidad y
participación en el mercado. Finalmente, continuaremos aplicando un criterio
conservador en la administración del portafolio de inversión, evitando asumir activos de
riesgo que puedan implicar mayores cargos por provisiones.
84%
Total del Activo (S/. MMM)

57% 28 24 20 16 12 8 4 0 2001 BCP Consolidado 2002 2003 Colocaciones Disponible
BCP Consolidado 6%
Estructura del Activo (Diciembre 2003)
23%
14%
Otros Activos Inversiones
Detalle de Colocaciones (%)

44% 1% 30% 26%
Estructura de Depósitos (Diciembre 2003)
28% 83% 26%
24% 82% 22% 29% 81% D 02 F 03 A 03 J 03 A 03 O 03 D 03 20% Plazo Vista

Ahorros Otros
% de colocaciones en ME Colocaciones de mayor margen (% del Total) BCP Perú. No

incluye Subsidiarias
BCP Consolidado
29
Continuaremos simplificando nuestros productos y desarrollando procesos ágiles y

eficientes para adecuarnos a las necesidades de nuestros clientes
Retos para 2004 y el Mediano Plazo

Entre los principales retos para los años que vienen están el incrementar los niveles de
bancarización e incorporar al sistema los 6 millones de clientes potenciales y aumentar
el nivel de eficiencia del BCP. Estos objetivos constituyen un reto en sí mismos, y más
aun con la aplicación del Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF), que afectará
directamente a los principales negocios del BCP y su rentabilidad. Este impuesto
afectará el negocio transaccional al inducir a los usuarios a mecanismos alternativos de
pago, tales como las transferencias al exterior, y a una mayor preferencia por circulante.
Asimismo, se traduciría en mayores tasas de interés, hecho que repercutirá en la calidad
de cartera y, dado que estimula la integración vertical, podría reducir el incentivo en las
pequeñas y medianas empresas hacia la bancarización. Finalmente, el gran desempeño
del mercado de capitales podría también verse afectado, sobre todo en lo que respecta a
los mercados secundarios y de cambios,
con el aumento en los costos de transacción que este impuesto implica. Además del ITF,
se han introducido cambios en el impuesto a la renta con el fin de incrementar la
recaudación y atender las demandas sociales. Durante el 2004 continuaremos
simplificando nuestros productos, desarrollando procesos ágiles y eficientes para
adecuarnos constantemente a las necesidades de nuestros clientes. Así, con mayor
eficiencia en los negocios, intentaremos contrarrestar el incremento en los costos que
implicará el Impuesto a las Transacciones Financieras. Para lograrlo, manteniendo las
líneas tradicionales de negocios, el BCP seguirá con su estrategia de bancarización,
ampliando su base de clientes en los sectores más rentables y de mayor potencial de
crecimiento, buscando compensar la disminución de los ingresos por intereses.
Continuaremos la expansión en las zonas de la periferia de la ciudad de Lima, con
productos transaccionales y créditos a la pequeña y microempresa.
30
Uno de los grandes retos para el 2004 es incrementar los niveles de bancarización para
así aprovechar el mayor dinamismo del consumo que se espera en este sector
31
Simplemente, hacia un mejor banco
"La atención es bastante personalizada. Tratamos de hacerles las cosas fáciles a nuestros
clientes y atenderlos rápidamente.
"Algo que sí se ha ganado en general es que ha ampliado sus horarios de atención al

público como por ejemplo, que en la Agencia del BCP del
El tiempo es muy valioso tanto para ellos como para nosotros."
Jockey Plaza puedes cobrar cheques viernes y sábados o puedes hacer alguna
transacción de último minuto."
Supervisor Banca de Servicio
Cliente Banca Exclusiva

"Los locales ahora están en todo sitio, han entrado en los conos, que antes no había y
hay agencias en todos lados. Siento al BCP al alcance de todos sus clientes."
"Mis operaciones pasan bien rápido y eso es por el sectorista, y supongo que también
porque tienen un buen sistema, rápido y funciona mejor que el de los demás bancos.
Pienso que cuando tienes tus líneas en orden todo corre muy rápido, fluido. Tengo las
mejores tasas en el Banco de Crédito."
"He percibido un cambio desde hace seis meses, en donde siento que han dicho:
Apuesto contigo y voy adelante, te doy todas las facilidades porque mi misión es estar a
largo plazo contigo."
Cliente Pequeña Empresa
Cliente Banca Empresa
Cliente Banca Corporativa

Unidades de Negocios
Estructura de Colocaciones (Diciembre 2003)

43% 10% 28%
La limitada inversión, centrada en mega proyectos esporádicos, y el menor margen

financiero, explicado fundamentalmente por el exceso de liquidez en el mercado y por
las bajas tasas internacionales, contribuyeron a la reducción de la participación de la
Banca Mayorista en la rentabilidad total del BCP. Para la Banca Minorista, en cambio,
el 2003 fue un buen año debido al fuerte crecimiento del consumo que incrementó la
demanda por los créditos de consumo e hipotecario. La estabilidad cambiaria, el
dinamismo en el consumo, la adquisición del BSCH–Perú y la reducción de los créditos
en Cuentas Especiales hicieron posible el incremento de la participación de créditos con
mayor margen y menor morosidad, lo cual permitió contrarrestar la reducción del
margen financiero ocasionada por la disminución de las tasas de interés. Es importante
destacar el alineamiento efectivo de cada una de las unidades de negocio con el
cumplimiento de los principales objetivos del BCP, tanto en lo que respecta a obtener
una mayor rentabilidad –mediante el incremento de los ingresos por servicios y la
reducción de costos–, como a ofrecer una mejor calidad de servicio –simplificando
productos y procesos, trabajando en la retención de clientes y brindando una mayor
variedad de productos, específicamente los transaccionales. La mayor participación de
la Banca Minorista en el total de colocaciones –productos con mayor margen y en su
mayoría en soles–, permitió también incrementar su participación en la utilidad
del BCP de 34% en el primer trimestre a 42% durante todo el 2003.
Banca Mayorista
La Banca Mayorista en el BCP está constituida por la División Banca Corporativa y
Empresarial. El año 2003 continuó siendo difícil para esta Banca debido a los reducidos
márgenes, la inversión insuficiente y el alto endeudamiento de las empresas que, si bien
ha disminuido, aún continúa siendo un freno para el incremento de clientes potenciales,
lo cual ha incidido significativamente en la demanda por créditos. En línea con los
objetivos del BCP, esta Banca dedicó sus esfuerzos a aumentar sus ingresos por
servicios, los cuales mostraron un significativo crecimiento de 15% en el 2003, luego de
haber crecido en 20% en el 2002. En línea con el comportamiento sectorial de la
economía, los créditos comerciales ligados a la construcción, la demanda interna y las
exportaciones, tuvieron especial dinamismo. Luego de la fusión, las colocaciones
vinculadas directamente a la construcción crecieron en 61% y las vinculadas
indirectamente, como la industria de minerales no metálicos, aumentaron en 22%. Los
créditos ligados al comercio también crecieron en forma significativa (16% desde la
fusión). Finalmente, las colocaciones al sector exportador se mostraron dinámicas,
siendo las industrias de alimentos y químicos las que mostraron mayor crecimiento,
incrementándose, desde marzo del 2003, en 50% y 7%, respectivamente.
19%
Corporativa Minorista
Empresa Ctas. Especiales
BCP Perú. No incluye Subsidiarias
Estructura de Colocaciones (Diciembre 2002)

48% 12% 22%
18%
Corporativa Minorista
Empresa Ctas. Especiales
34
Principales Indicadores - Banca Empresa
1/
Contribución a la Utilidad Banca Mayorista y Minorista 1/ Dic 02 10% 14% Dic 01

13% 17%
80%
Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones Gastos Operativos / Total Ingresos 9% 8%
60%
66% 58%
1/
No incluye gastos asignados BCP Perú
40%
34%
42%
20%
También es destacable el nivel de cumplimiento de las metas específicas de esta Banca,

en particular la mejora en la calidad de su cartera. Banca Empresa Las colocaciones de
Banca Empresa crecieron 8% entre enero y diciembre del 2003, debido a las menores
tasas y a la fusión con el BSCH–Perú. Luego de esta fusión, el incremento en las
colocaciones fue contrarrestado con una caída de 5.3% fundamentalmente a causa de:
(i) la alta participación de mercado resultante de la compra del BSCH–Perú (40% a
diciembre del 2002 y 47% a septiembre del 2003), lo que dificultó una mayor
expansión; (ii) la reducción en los riesgos de clientes con demasiada exposición; y (iii)
la característica estacional del negocio
pesquero que, entre marzo y septiembre, coincide con su ciclo contractivo. Las
colocaciones empresariales siguieron siendo fundamentalmente en dólares (92%), a
pesar de la tendencia a la utilización de la moneda nacional o “solarización” que se
observó en el mercado financiero peruano. En su gestión, y de acuerdo con los objetivos
del BCP, esta Banca continuó con una efectiva reducción de sus costos, reflejada en una
continua disminución de su ratio de eficiencia de 14%, en el 2002, a 8% en este año.
Banca Corporativa Las actividades de la Banca Corporativa durante el 2003 se
caracterizaron por una importante reducción del margen financiero debido a la creciente
competencia en el
0% Mayorista 1T 03
1/
Minorista
Año 2003
No incluye gastos asignados BCP Perú. No incluye Cuentas Especiales
Banca Empresa Monto de Colocaciones y Tasa Implícita en ME (US$MM y %)

700 Ciclo Pesca 625 Ciclo Pesca 550 9% 10% 11%
475
8%
400 E 02 M 02 S 02 E 03 M 03 S 03 D 03
7%
Colocaciones Tasa Implícita ME BCP Perú. No incluye Subsidiarias
35
Banco de Crédito BCP Unidades de Negocios
El 2003 continuó siendo difícil para la Banca Mayorista debido a los reducidos
márgenes, la insuficiente inversión y el alto endeudamiento de las empresas
Banca Corporativa Estructura de Colocaciones por Moneda

84% 27%
Principales Indicadores - Banca Corporativa
1/
Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones

82% 25%
Dic 02 7% 9%
Dic 01 10% 11%
6% 5%
Gastos Operativos / Total Ingresos
80%
23%
1/
78%
21%
76%
19%
74% 72% E 02 M 02 S 02 Soles E 03 M 03 S 03 D 03
17% 15%
Dólares
segmento, como consecuencia del bajo riesgo de los créditos y de la marcada tendencia
en las empresas corporativas a sustituir su financiamiento bancario con el mercado de
capitales, donde el exceso de liquidez ha llevado a una reducción aún mayor de las
tasas. Sin embargo, a pesar de los reducidos márgenes por la fuerte competencia, esta
Banca logró incrementar sus ingresos a través de una mayor proporción de colocaciones
en moneda nacional, cuya rentabilidad es mayor, las cuales aumentaron su participación
en las colocaciones corporativas de 19% en el 2002 a 24% entre enero y diciembre del
2003. Estas acciones, sumadas al control en los gastos, los mayores ingresos por
comisiones y el crecimiento de las actividades de Finanzas Corporativas, producto de la
estructuración de emisiones de renta fija, contribuyeron a
contrarrestar la caída en las tasas de interés y el volumen de las colocaciones. Finanzas

Corporativas El área de Finanzas Corporativas es la unidad especializada en actividades
de banca de inversión y financiamiento, creada para las grandes empresas. En el 2003,
su desempeño en el mercado de capitales permitió incrementar la participación del BCP
en la estructuración de instrumentos de renta fija para empresas desde un 44% en el
2002 a un 46% en el 2003, aprovechando el fuerte dinamismo que mostró el mercado de
capitales en este año. En el ejercicio se realizaron estructuraciones de bonos
corporativos, bonos de titulización, bonos de arrendamiento financiero e instrumentos
de corto plazo, por un monto de aproximadamente US$ 500 millones, lo cual implica un
incremento de 14% con respecto al 2002.
Tasas de Interés en Dólares (%)
2.8
2.5
2.2
1.9
1.6
1.3
1.0 S 02 E 03 M 03 Prime ME S 03 D 03
Mercado de Capitales
Fuente BCR, Mesa de Dinero - BCP
36
Entre las colocaciones de instrumentos de deuda más importantes se encuentran las de
Cementos Pacasmayo (US$ 80 millones), Electroandes (US$ 80 millones) y Red de
Energía del Perú (US$ 50 millones). Paralelamente, en el 2003 continuó el dinamismo
en las emisiones de instrumentos de corto plazo (papeles comerciales y certificados de
depósito) de Alicorp, Ferreyros, Palmas del Espino, Quimpac y Ransa, por un monto de
US$ 100 millones. Negocios Internacionales El área de Negocios Internacionales tiene
entre sus funciones más importantes la gestión de negocios con las principales
instituciones financieras del mundo, buscando siempre las mejores condiciones para las
operaciones con nuestros clientes. También ofrece a los clientes servicios de comercio
exterior de primera calidad, para lo cual cuenta con personal especializado que los
asesora y les diseña servicios a su medida, apoyados en instrumentos de la más
avanzada tecnología. Nuestro banco mantiene presencia directa en el exterior a través de
una agencia en Miami y otra en Panamá, ofreciendo a los clientes productos que
compiten internacionalmente. La agencia de Miami está dedicada al negocio de
financiamiento en los distintos países de la región latinoamericana, tanto para el
segmento corporativo, instituciones financieras y deuda soberana, siempre a través del
mercado de capitales. Asimismo, el BCP mantiene relaciones de negocios con más de
mil bancos corresponsales, organizaciones de fomento, entidades financieras
multilaterales y agencias de
gobiernos de distintos países que promueven sus respectivas exportaciones. El Banco de

Crédito BCP cuenta actualmente con líneas de crédito amplias para operaciones de
comercio exterior, financiamiento de capital de trabajo y proyectos de inversión de
mediano y largo plazo. Sin embargo, en los últimos años, el exceso de liquidez
producido por la limitada inversión implicó un bajo uso de estos recursos. Para mejorar
la rentabilidad del exceso de liquidez, el BCP ha buscado incrementar sus colocaciones
al incursionar en el mercado ecuatoriano, teniendo como clientes a un grupo selecto de
empresas corporativas. Finanzas Empresariales
60 180
Emisiones vs Colocaciones Comerciales del Sistema (US$MM y S/. BB)

25
120
24
El área de Finanzas Empresariales se especializa en el financiamiento de proyectos de

inversión, enfocando su esfuerzo en el desarrollo del negocio de arrendamiento
financiero. En este sentido estructura, negocia y desembolsa principalmente operaciones
de leasing. También realiza préstamos de mediano plazo, principalmente para la
mediana y pequeña empresa. El 2003 fue un buen año para las operaciones de leasing,
pues las colocaciones crecieron en 5%, contrarrestando la caída de 4% del 2002. El
monto total colocado de US$ 130 millones se consiguió gracias a operaciones puntuales
y a la salida de Citileasing y Santander Leasing (absorbido por el BCP). Así, la fusión
con el BSCH–Perú permitió que las operaciones de leasing del BCP ampliaran su
participación de mercado de 26% en el 2002 al 41% en el 2003. La unificación del
régimen tributario también contribuyó a este buen resultado, pues en el
23
0 E 02 J 02 E 03 J 03 N 03
22
Emisiones Corporativas
Colocaciones Comerciales
Fuente SBS, BCP - Mercado de Capitales
Colocaciones de Arrendamiento Financiero (US$MM)

1,300 260
1,050
250
800
240
550
230
300 1999 Sistema Fuente SBS 2000 2001 2002 2003
220
Crédito Leasing
37
Los clientes empresariales e institucionales del BCP cuentan con una asesoría
perzonalizada destinada a diseñar servicios a la medida de cada uno de ellos
2002 operaban dos sistemas, entre los que las empresas con estabilidad tributaria
accedían al más favorable. Servicios para Empresas El área de Servicios para Empresas
está dedicada al desarrollo y comercialización de servicios transaccionales para clientes
empresariales e institucionales. Estos servicios buscan afirmar los vínculos con los
clientes, asegurando su lealtad y reciprocidad en sus negocios con el BCP. Además,
permiten reducir costos a través de la utilización de medios electrónicos y del
incremento de ingresos por comisiones. En el 2003 el Banco de Crédito mantuvo su
liderazgo en el negocio transaccional, obteniendo resultados muy positivos, entre los
que cabe destacar el crecimiento de 172% en el volumen de colocaciones del servicio
Factoring Electrónico. Por el lado de los ingresos por comisiones, los servicios
Transferencias al Exterior y la Tarjeta de Crédito Visa Empresarial aumentaron en un
29% y 40%, respectivamente. Asimismo, se logró incrementar en 28% el número de
clientes que pagan las planillas de sueldos de sus trabajadores a través de medios
electrónicos.
38
El 2003 fue un buen año para la Banca Minorista debido al fuerte crecimiento del
consumo que incrementó la demanda por créditos
Banca Minorista
La Banca Minorista brinda servicios a personas y pequeñas empresas con ventas anuales
inferiores a US$ 1 millón, así como a instituciones sin fines de lucro. El objetivo de esta
Banca es establecer relaciones rentables y de largo plazo con esos clientes, mediante
estrategias orientadas a satisfacer las necesidades específicas de cada segmento. Esta
Banca provee más del 50% de los fondos que utiliza el BCP para sus operaciones y
contribuye con más del 60% de los ingresos por comisiones. La política fiscal, basada
en la redistribución de excedentes desde las empresas a los consumidores de más bajos
recursos, la política monetaria expansiva y los programas gubernamentales ligados a la
construcción (Mivivienda), explicaron el fuerte dinamismo del consumo y la
construcción. Estos factores macroeconómicos, junto a la adquisición del BSCH–Perú,
beneficiaron a la Banca Minorista, especialmente a los segmentos de consumo y
negocios que pasaron de representar el 17% de las colocaciones totales a constituir el
26% de las mismas. En términos de crecimiento, las colocaciones de la Banca Minorista
aumentaron en 43% en el 2003, siendo los principales responsables de este incremento
los créditos personales e hipotecarios. El cambio que viene experimentando la
estructura de colocaciones del BCP hacia los negocios con mayor margen ha
contrarrestado la caída generalizada en la tasa de interés. Paralelamente, los buenos
resultados obtenidos en los ingresos por servicios en la Banca Minorista, traducidos en
un aumento de 31% en el 2003 y en
una participación de 61% sobre los ingresos por comisiones totales, son producto del
esfuerzo por desarrollar los servicios transaccionales, los cuales han contribuido de
manera importante a la utilidad de esta Banca. En la estrategia de la Banca Minorista
destaca el impulso que se le está dando a la captación de Pago de Haberes, mediante el
cual hemos conseguido en el 2003 un importante incremento de 22% en el número de
afiliados con respecto al 2002. En cuanto al control de los costos, la Banca Minorista ha
continuado obteniendo mejores indicadores cada año. También es importante destacar
los logros de esta Banca en el mantenimiento de la calidad de su cartera y en el esfuerzo
por captar nuevos negocios a través de la venta cruzada de productos. Para una atención
especializada, hemos clasificado a los clientes en cuatro segmentos: Banca de Consumo,
Banca de Negocios, Banca Exclusiva y Banca Institucional. Banca de Consumo Esta
área ofrece productos tradicionales al segmento de consumo masivo y cuenta con cerca
de un millón y medio de clientes que mantienen el 36% de los depósitos y el 14% de las
colocaciones de la Banca Minorista. Dada la mayor bancarización y el fuerte dinamismo
en el consumo, este es el segmento con la más alta y creciente participación en la
utilidad de la Banca Minorista y el que contribuye de manera más significativa en los
ingresos por servicios, que representan más del 50% de sus ingresos. Para continuar esta
tendencia en el 2004 y contrarrestar el efecto negativo del ITF
Banca Minorista Crecimiento en los Principales Productos del Activo (Var % anual)
100%
70%
76%
40%
41% 27%
43%
10%
8% 10% -4% 3%
18% 8%
-10% Comerciales Personales Hipotecarios Total

23% 5% 5%
2002
2003
Considera crecimiento por compra del BSCH
Banca Minorista Composicion de las Comisiones por Producto

25%
20%
21% 18%
15%
13%
10%
8%
5%
7%
0% Recaudaciones y Pagos Giros y Transferencias Subsidiarias y otros Ahorros Tarjeta

de Crédito Cuenta Corriente Tarjeta de Débito Seguros
39
Banca Minorista Contribución a la Utilidad por Segmento
60%
Principales Indicadores - Banca Minorista
1/
Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones

48%
Dic 02 19% 16%
Dic 01 21% 22%
16% 11%
50%
45%
Gastos Operativos / Total Ingresos
40%
1/
30%
25% 27% 23% 19%
20%
10%
7% 6%
0% Institucional Consumo Negocios Exclusiva
sobre las transacciones y la bancarización, seguiremos realizando esfuerzos para

simplificar los procesos a fin de obtener la máxima rapidez y eficiencia en la atención a
los clientes. La mayor utilización de canales electrónicos es fundamental en el logro de
esta simplificación.
o naturales, con ventas anuales menores a US$ 1 millón, que mantienen el 12% de los
depósitos y el 24% de las colocaciones de la Banca Minorista. En el 2003 este segmento
representó casi un tercio de la utilidad de esta Banca y sus ingresos por comisiones
representaron el 45% del ingreso total del segmento.
2002
2003
Banca Minorista Estructura de Ingresos por Segmento
100%
Banca de Negocios Este segmento, de alta correlación con el Financiera Solución En el

caso de Solución Financiera de Crédito, cuyas colocaciones están principalmente
destinadas a atender este mercado, una adecuada estrategia comercial le permitió
aprovechar la expansión en el consumo interno, con lo que las colocaciones crecieron en
11.8% y se alcanzó una participación de mercado de 28.9%. Es importante destacar que
este crecimiento en el volumen de las colocaciones ha sido logrado con un bajo
42%
55%
62%
44%
dinamismo del consumo, también obtuvo resultados favorables a lo largo del año,
logrando colocaciones un 30% por encima de la meta trazada y manteniendo una
80%
60%
58% 56% 45% 38%
alta participación en la utilidad de la Banca Minorista. Son 78 mil los clientes que
atiende la Banca de Negocios, constituidos por pequeñas empresas organizadas como
personas jurídicas
40%
20%
0% Consumo Negocios Institucional Exclusiva
Comisiones
Otros Ingresos
40
Principales Indicadores Financiera Solución
Dic 03 ROE Participación de Mercado Morosidad 28.4% 28.9% 2.5% 44.2%
Dic 02 28.9% 29.6% 1.8% 42.3%
volumen de morosidad de 2.5%, que cuenta con una adecuada cobertura con
provisiones de 138%. Asimismo, hemos podido diversificar nuestras fuentes de
financiamiento apoyándonos en la actual coyuntura de reducción de tasas de interés,
favoreciendo la mejora en la rentabilidad de las operaciones de Financiera Solución.
Con el fin de consolidar los objetivos del BCP y los de Financiera Solución referidos a
la expansión en los segmentos de consumo y microempresa, y evitar la competencia
entre ambas empresas, el BCP adquirió el bloque patrimonial de Financiera Solución
que pertenecía al Banco de Crédito e Inversiones de Chile (BCI) y a otro inversionista
chileno. Solución fue fusionada al BCP a inicios del 2004. Así, esta operación mejorará
el desempeño agregado del BCP al incrementar nuestra participación en segmentos de
mayor margen con adecuados niveles de riesgo. Banca Exclusiva La Banca Exclusiva
administra un selecto número de personas naturales que son claves para el BCP por el
alto volumen de negocio activo (57% del total de colocaciones) y pasivo (33% del total
de depósitos) que generan y por su atractiva rentabilidad. Esta unidad continuó en el
2003 con el proceso de retención y vinculación de la actual base de clientes, que se vio
incrementada con los provenientes del BSCH–Perú, así como por la incorporación de
nuevos clientes a través de sofisticados planes comerciales. Destaca entre ellos el plan
de retención de pasivos, que consiste en ofrecer a estos clientes alternativas de ahorro
más rentables que los depósitos tradicionales a través de
una especializada asesoría financiera que les permita diversificar sus fondos entre los
distintos productos que ofrece el Mercado de Capitales. Este plan resultó efectivo, en un
contexto de tasas de interés nacionales e internacionales históricamente bajas, ya que las
captaciones y colocaciones del segmento excedieron su meta. Banca Institucional La
Banca Institucional atiende a organizaciones sin fines de lucro, públicas y privadas, y
cuenta con unas 4,773 instituciones, entre las que se encuentran entidades estatales,
organismos internacionales y entidades educativas, así como organizaciones no
gubernamentales. Esta área de negocios fue la más golpeada de la Banca Minorista
como producto del exceso de liquidez en el sistema. Así, la política del BCP de reducir
la participación de los pasivos con mayor costo relativo y el mayor atractivo de los
fondos mutuos como alternativas de ahorro, afectaron directamente a la Banca
Institucional. Por otro lado, es necesario destacar la importante labor realizada por la
Banca Minorista en la venta de servicios durante el 2003, ya que sólo en Lima el
número de clientes que utilizan Telecrédito aumentó en 34% y las transacciones
realizadas en 64%, mientras que el servicio de Recaudaciones incrementó sus clientes
en 54% y sus transacciones en 58%.
Margen Financiero
Fuente SBS
Colocaciones en Empresas Financieras

(S/. MM)
1,090 315
1,010
295
930
275
850 D 02 F 03 A 03 J 03 A 03 O 03 D 03
255
Financiera Solución Fuente SBS
Total Empresas Financieras
Financiera Solución Volumen de Negocio (S/. MM)

400
300
303 271
200
227 184
222
148
100
114
103
0 2001 Colocaciones Fuente SBS 2002 Depósitos 2003 Disp. e inversiones
31
41
Banco de Crédito BCP Unidades de Negocios
Canales de Atención
La División Banca de Servicio es la responsable del desarrollo y la administración de
los canales de atención y los procesos centralizados del BCP. Con respecto a los canales
de atención, el principal objetivo para el 2003 fue seguir incrementando la
bancarización mediante la incorporación de los segmentos que actualmente no son
atendidos por la banca tradicional, en especial el C y D. Estos son sectores muy
dinámicos que vienen incrementando significativamente su demanda por servicios
bancarios. Para atenderlos, hemos abierto nuevas oficinas en las zonas periféricas de
Lima, con lo cual se aumentó la presencia de nuestro Banco en distritos como Ate,
Comas, San Juan de Lurigancho y San Martín de Porres, y se logró la expansión hacia
nuevos distritos como Ventanilla, Villa María del Triunfo e Independencia. En el 2003
llegamos a abrir siete oficinas en los conos norte y sur de Lima. Por otro lado, se
observó un alto crecimiento en el volumen de transacciones bancarias, especialmente en
aquellas realizadas a través de medios electrónicos. Esta migración hacia los canales
electrónicos es muy positiva, no sólo porque implica un menor costo operativo, sino por
ser el resultado del esfuerzo de brindar una mejor oferta de alternativas de atención a
nuestros clientes, tanto en cantidad como en funcionalidad, de acuerdo a nuestra visión
de ser un banco simple y transaccional. Dentro de la utilización de Canales Electrónicos
VíaBCP, es necesario destacar el crecimiento de las transacciones a través de la Banca
por Internet y Telecrédito, las que habrían crecido en más de 50%. Esta tendencia
evidencia la modernización del sistema bancario, incidiendo
aun más en la eficiencia y la simplicidad de las operaciones bancarias.
Mercado de Capitales
La División Mercado de Capitales se encarga de las funciones de tesorería, operaciones
de cambio, fideicomisos, custodia de valores, administración de portafolios de
inversiones y de intermediación bursátil. Asimismo, realiza el análisis de las principales
variables macroeconómicas y de mercado, y brinda a los clientes asesoría en sus
operaciones en el mercado de valores. Durante el 2003 el mercado de capitales peruano
se caracterizó por un elevado exceso de liquidez, producto del fuerte incremento en los
patrimonios de entidades institucionales, tales como las AFP, los fondos mutuos y las
compañías de seguros. Este incremento en la liquidez, dada la reducida inversión en el
Perú, no fue aparejado por un incremento similar en las emisiones de instrumentos
financieros que la absorbieran, lo que ocasionó un notable incremento de los precios de
los instrumentos de renta fija y renta variable y, por lo tanto, en atractivos rendimientos
de los mismos. Los excedentes de liquidez que tuvo el BCP, no obstante que fueron
invertidos de manera conservadora, generaron resultados que excedieron los estimados
presupuestales dada esta favorable coyuntura. Por otro lado, la estabilidad del tipo de
cambio implicó una devaluación por debajo del diferencial de las tasas, que impulsó una
mayor demanda por instrumentos en soles debido a la mayor rentabilidad de las
inversiones en esta moneda. En este contexto, los activos en soles
Crecimiento de Oficinas del BCP en Lima Metropolitana - 2003
7
6
2
21
0 Corredor de Riqueza 1/ Conos Distritos Tradicionales
1/
Definiciones extraídas de APOYO SA corresponde a San Isidro, San Borja, La Molina

y Surco
Número de ATM’s del BCP en Lima Metropolitana
2002 Conos Corredor de Riqueza /1 Distritos Tradicionales Total

1/
2003 47 96 173 316
Var % 42% 20% 17% 20%
33 80 148 261
Definiciones extraídas de Apoyo SA corresponde a San Isidro, San Borja, La Molina y

Surco
42
Transacciones por Canal de Atención Crecimiento con respecto al año anterior
2002 Banca por Internet VíaBCP Telecrédito Cajeros Automáticos VíaBCP Módulos de
Saldos VíaBCP Ventanilla y Banca por Teléfono VíaBCP Total 57% 54% 3% 1% -6%
4% 2003
100%
3% 97% 49%
Migración a Canales Electrónicos
63% 49% 16% 12% 8% 18%

40% 60% 80%
54%
57%
51% 46% 43%
20%
vieron incrementado su valor relativo frente a los dólares, lo que trajo consigo una
reducción de las tasas en soles relativamente mayor.
diferentes al dólar, y al fortalecimiento de estas monedas durante el año. Administración

de Activos
0% 1993 2001 2002 2003
Ventanilla y Banca por Teléfono VíaBCP Canales Electrónicos VíaBCP
Cambios El negocio cambiario se caracterizó por un alto volumen de operaciones en el

negocio sin riesgo (operaciones del público en general a través de las oficinas, cajeros
automáticos, entre otros), que representó el 80% de este negocio. Dada la poca
volatilidad del tipo de cambio, se observó una menor actividad en el mercado
profesional, lo cual se tradujo en una disminución de la posición de cambio y de
forwards en el sistema bancario. Durante el 2003 se observó un mayor negocio en otras
divisas, producto de los esfuerzos del BCP en atender a los clientes que realizan
transacciones en monedas
El negocio de administración de activos comprende a los fondos mutuos, realizado por

nuestra subsidiaria Credifondo SAF, y a la administración de patrimonios. El 2003 fue
un buen año para Credifondo, que logró superar los US$ 1,000 millones de patrimonio
administrado, gracias a la adquisición del Banco Santander Central Hispano–Perú y a la
buena rentabilidad que ofrecieron los fondos mutuos frente a otras formas de ahorro
más tradicionales, como los depósitos a plazo.
15% 30%
32%
Mercado de Capitales Contribución a la Utilidad por Segmento

45%
41%
El incremento en el patrimonio administrado por Credifondo fue acompañado por una

alta rentabilidad relativa de los fondos
0%
Cambios
8%
14%
6%
Tesorería (Inversiones)
Adm. de Activos
Credibolsa
Neg. de Confianza
43
En el 2003 Credifondo logró superar los US$ 1,000 millones de patrimonio
administrado, consolidando su liderazgo en la categoría de fondos mutuos
(2.5%) en el 2003, la cual fue superior al 1.1% que rindieron los depósitos bancarios en
moneda extranjera, dadas las bajas tasas de interés. Durante el 2003 se realizó un
importante esfuerzo de coordinación con la Banca Minorista destinado a fortalecer el
lazo con sus clientes a través de servicios de asesoría en la administración de sus
pasivos, ofreciéndoles productos alternativos según su perfil de riesgo. Tesorería La
Tesorería fue el principal contribuyente a la utilidad del área de Mercado de Capitales
en el 2003, obteniendo beneficios muy superiores a los esperados, debido a que la alta
liquidez fue rentabilizada a través de mayores inversiones. El objetivo de esta área se
centró en un portafolio diversificado, orientado a la generación de margen y, en segundo
plano, a la apreciación del capital. Cabe destacar que, desde marzo del 2003, el
Ministerio de Economía y Finanzas lanzó el programa de Creadores de Mercado con el
fin de dinamizar el mercado de renta fija en soles y a la vez diversificar las fuentes de
financiamiento del déficit fiscal. Dada la alta liquidez, estas emisiones fueron
absorbidas por los inversionistas institucionales, lo que a su vez contribuyó a la creación
de una curva de rendimiento en soles y a una reducción en las tasas en esta moneda.
Intermediación Bursátil Credibolsa SAB tuvo un buen desempeño en el 2003 debido al
fuerte dinamismo en la demanda de instrumentos por parte
44
de los inversionistas institucionales, que fue acompañado con mayores emisiones y
mejores rentabilidades, tanto en los mercados de renta fija como de renta variable. Así,
Credibolsa cerró el año en el primer lugar del mercado de renta fija con el 52.8% del
mercado negociado, mientras que en el mercado de renta variable ocupó un segundo
lugar, con una participación de 15.4% del monto transado.
5.5
Operaciones en ME del Sistema Bancario (S/. MM)
Spread Soles y Dólares a 1 año (US$MM)
Negocios de Confianza – Custodia, Fideicomisos y Registro de Acciones

4.0
En su tercer año de existencia, La Fiduciaria S.A., compañía pionera en el negocio

fiduciario que complementa la actividad del BCP en el mercado de capitales, en la que
Credicorp tiene el 45% del capital, ha sido contratada para administrar los fideicomisos
por la mayoría de las instituciones del sistema financiero nacional, colocándose a la
vanguardia de estos servicios en el país, con productos de calidad y seguridad. Las
operaciones están vinculadas con sectores como energía, comunicaciones, minería,
turismo, pesca, educación y construcción, entre otros. Así, La Fiduciaria concluyó el
año con 70 operaciones vigentes (43 en el 2002), un valor contable de sus patrimonios
administrados superior a US$1,800 millones y una rentabilidad de 115%. Fue muy
importante el crecimiento del negocio de custodia institucional que acompañó al
incremento de los activos institucionales, los cuales demandaron mayores servicios de
custodia para sus inversiones.
585 E 02 S 02 735 885 1,035
2001 Volatilidad (%) Posición de Cambio Stock FWD

Fuente SBS
2002 0.26% 643 905
2003 0.09% 536 607

1.0 E 03 Spread A 03 Soles J 03 Dólares O 03 D 03 2.5
0.18% 587 586
Operaciones en ME del Sistema Bancario (S/.MM)

770
Patrimonio Administrado (US$MM)
8,000
710
6,000
650
4,000
590
2,000
530 E 03 S 03 M 02 M 03 D 03
0 E 01 AFPs J 01 N 01 FMs A 02 Seguros S 02 F 03 J 03 D 03
Stock FWD Fuente SBS
Posición de Cambio
Fuente SBS, Conasev
45
Administración de Riesgos
Cobertura de Provisiones (%)
En un sentido amplio, el riesgo asumido por nuestro banco se encuentra asociado a la

incertidumbre inherente a las operaciones realizadas por la institución, consideradas de
manera individual y en conjunto. La comprensión y conocimiento de esta incertidumbre
permite establecer un adecuado perfil de riesgo, asociar una rentabilidad mínima por
cada tipo de operación y asignar un capital mínimo para cada tipo de negocio. Al ser la
administración de riesgos una actividad crítica para el negocio, el BCP los ha tipificado
en riesgo crediticio, de mercado, de operaciones y País, desarrollando herramientas y
procesos para la gestión de cada uno de ellos.
actividad, de la operación (monto, destino, plazo, rentabilidad) y de las garantías

asociadas. En términos específicos, las evaluaciones de riesgo crediticio dentro del BCP
se realizan de manera independiente en cada segmento de negocio por naturaleza y tipo
de deudor. El análisis efectuado para los clientes de la Banca Corporativa y Empresarial
incluye información cualitativa y cuantitativa de la situación de mercado, de la gerencia
y de los accionistas, de las relaciones con el sistema financiero, del flujo de caja, de la
rentabilidad y del respaldo patrimonial. A partir de la evaluación anterior, se establece
una calificación de riesgo global para así definir las condiciones con las que resulta
factible trabajar con esa empresa. Este proceso nos permite manejar de manera puntual
un adecuado balance entre el riesgo de crédito asumido y la rentabilidad obtenida,
procurando mantener una adecuada diversificación en la exposición global de la cartera
de créditos de esta Banca. La evaluación del riesgo asumido en Banca Minorista
comprende, entre otros aspectos relevantes, evaluaciones individuales del patrimonio de
los clientes, su experiencia anterior con el sistema financiero y su situación laboral, para
así determinar la capacidad de endeudamiento de un cliente. Asimismo, se utiliza una
combinación de métodos paramétricos (scoring) para la admisión y control de la
evolución de los créditos, los cuales asignan una determinada probabilidad de que una
operación devengue en pérdidas para nuestra institución. Esta metodología es construida
usando información histórica de las operaciones del BCP y es sometida a periódicas
revisiones y actualizaciones.
200%
150%
100%
50%
Riesgo Crediticio
1998 1999 2000 2001 2002 2003
0%
BCP
Sistema
Es la posibilidad de que una contraparte incumpla con sus obligaciones contractuales

con el BCP, ya sea por incapacidad financiera o por un acto voluntario. Los procesos y
herramientas de gestión diseñados tienen en cuenta la independencia absoluta de las
áreas de aprobación de créditos y negocios. El flujo crediticio en las operaciones del
BCP considera las siguientes etapas: 1 Inicio de las operaciones en el área comercial. 2
Adecuada evaluación del riesgo de crédito. 3 Aprobación de operaciones dentro de
facultades asignadas a individuos y comités específicos. 4 Seguimiento continuo de la
calidad de cartera de créditos. 5 Intervención oportuna de Cuentas Especiales para
minimizar la pérdida por incumplimiento. El proceso de aprobación del crédito
involucra una profunda evaluación del cliente, de su
Cargo por Provisiones* y Morosidad
70% 60% 50% 40%
11%
9%
7% 30% 20% 10% 0% 1998

BCP
5%
3% 1999
Sistema
2000
2001
2002
2003
Morosidad BCP
* Expresado como % de Ingresos Totales BCP Perú. No incluye Subsidiarias
46
Estructura de Colocaciones
Exposición (S/.MM) 2003 Comercial Directos Indirectos Consumo Hipotecarios Total
Cartera Deteriorada (%) 2003 14.1% 5.6% 6.9% 12.8% 2002 14.2% 6.0% 6.2% 13.9%
2003 4.8% 4.8% 4.8% 4.9% 4.8%
Morosidad Directa (%) 2002 6.8% 6.8% 4.4% 3.4% 6.3%
2002 11,632 9,447 2,185 635 1,244 13,511
12,184 9,708 2,476 792 1,707 14,683
La adecuada y oportuna aplicación de los procesos antes descritos nos ha permitido

mejorar la calidad de nuestro portafolio de créditos. Este progreso es más destacable si
se considera que la fusión contable con el BSCH–Perú implicó la incorporación de un
significativo bloque de créditos calificados como de alto riesgo, que hemos ido
reduciendo paulatinamente durante el último ejercicio. Asimismo, hemos conseguido
importantes mejoras en la administración de activos irregulares en nuestras operaciones
en otros países de la región. De este modo, durante el 2003 hemos logrado reducir en
249 pbs. la morosidad global de la cartera consolidada, manteniendo adecuados niveles
de cobertura de provisiones que superan al promedio del sistema financiero. De igual
manera, la integración de la totalidad del portafolio de créditos de la filial en Perú del
Banco Santander Central Hispano implicó la asunción de una sobre-exposición de
créditos en sectores y empresas particulares. Durante el 2003 se ejecutó con éxito el
plan para reducir estas concentraciones y volver a definir las facilidades crediticias
otorgadas a ciertos clientes del segmento comercial. La gestión eficiente de los riesgos
ha incidido favorablemente en la rentabilidad de nuestras operaciones. Durante el 2003
las provisiones netas asociadas a riesgo crediticio han sido de S/. 310 millones,
una disminución de S/. 67 millones respecto del 2002. En conclusión, nuestra política
conservadora en la administración del riesgo de crédito nos ha permitido mejorar
paulatinamente la calidad de nuestra cartera, reducir el esfuerzo requerido en
provisiones y sentar las bases para un crecimiento ordenado que no comprometa el
patrimonio de nuestros accionistas ni de nuestros clientes.
Actividades de Negociación e Inversión La metodología empleada para la medición del

riesgo de los portafolios de negociación (trading) ante movimientos adversos de los
factores de mercado es el Valor en Riesgo (VaR). Mediante esta metodología, en su
modalidad de simulación histórica, se calcula la pérdida potencial máxima de los
portafolios de inversión en un escenario desfavorable de cambios en los factores de
mercado, durante un periodo determinado (uno o diez días) y con un cierto nivel de
confianza estadística (99%). Además, se llevan a cabo análisis de escenarios y pruebas
de stress para medir la sensibilidad de nuestros portafolios ante la ocurrencia de eventos
extremos. Las actividades de negociación se realizan considerando límites máximos de
inversión en términos nominales y de VaR, y de máxima pérdida durante un período
determinado (Stop Loss). Estos límites son revisados y aprobados periódicamente por el
Comité Ejecutivo del BCP, de forma que estas actividades no sólo correspondan al
aprovechamiento de oportunidades de negocio, sino también al nivel de riesgo que
desea asumir la Alta Dirección de la institución.
Riesgo de Mercado
El riesgo de mercado representa la probabilidad de pérdidas en el valor de instrumentos
financieros asociada a las fluctuaciones ocurridas en variables de mercado. En el curso
corriente de nuestras operaciones procuramos administrar eficientemente la volatilidad
y los desajustes provenientes de los siguientes aspectos: plazos, tipos de cambio, tasas
de interés y precios de acciones. El área de Administración de Riesgos de Mercado es
una entidad independiente, responsable de distintos servicios que se encargan de
identificar, cuantificar, hacer el seguimiento y controlar el riesgo de mercado asumido
por la institución, tanto en las actividades de negociación e inversión, como en la
gestión de activos y pasivos. Para tal fin se cuenta con diferentes métodos de
administración, tanto estadísticos como no estadísticos.
47
Nuestro negocio depende de una adecuada gestión de riesgos; hemos desarrollado
herramientas y procesos para administrar eficientemente los distintos tipos de riesgos
existentes
Gestión de Activos y Pasivos Para la administración del riesgo de liquidez se utiliza la

Brecha de Plazos (GAP), con el fin de determinar si los vencimientos de los activos
serán suficientes para cumplir con el pago de las obligaciones de cada período y para
cubrir cualquier aceleración no prevista en el vencimiento de obligaciones. Con la
finalidad de medir el riesgo de tasas de interés se utiliza la Brecha de Reprecio (GAP);
además, se analiza el impacto de sus variaciones en el margen financiero esperado
(Ganancias en Riesgo) y en el valor de mercado de los activos y pasivos del banco
(Valor Patrimonial en Riesgo). Durante el 2003 hemos mostrado nuevamente ratios de
liquidez muy superiores a los del promedio del sistema: 38% en moneda nacional y
46% en moneda extranjera y en línea con los niveles requeridos. Estos están por encima
del nivel mínimo establecido por la regulación local. La adecuada administración de
descalce en plazos que la acompañó ha permitido que nuestras operaciones de
intermediación sean rentables.
Riesgo de Operación
El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, con el aporte de instituciones financieras
líderes en la administración de riesgos, ha desarrollado el concepto de Riesgo de
Operación, definido como “el riesgo de pérdida causado por falla o insuficiencia de
procesos, personas, sistemas internos y/o eventos externos”. Bajo estos lineamientos, la
Superintendencia de Banca y Seguros emitió a comienzos de año el Reglamento de
48
Exposición de Riesgo País 2003 (US$M)
Total Europa América del Norte América Central América del Sur Asia y Oceanía
Supranacional Total General 155,807 722,464 93,966 307,273 36,101 76,125 1,391,736
% 11.2 51.9 6.8 22.1 2.6 5.5 100.0 Corto Plazo Plazo79,110 366,998 85,987 221,084
30,881 19,038 803,099 Largo Plazo 76,697 355,465 7,978 86,189 5,220 57,087 588,636
Administración de los Riesgos de Operación, el cual dispone que las instituciones

financieras locales deben desarrollar prácticas seguras de administración de este tipo de
riesgos. El BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia en la administración del
riesgo operativo, pues el cumplimiento de esta meta permitirá satisfacer los requisitos
regulatorios y generará, entre otros beneficios, la reducción de las posibilidades de
ocurrencia de pérdidas inesperadas y de eventos que pudieran afectar negativamente la
reputación del banco, la eficiencia operativa y la calidad de servicio a nuestros clientes.
La administración de riesgos de operación se desarrollará en todas las unidades del BCP
que llevan a cabo actividades críticas y no sólo en las que comúnmente conocemos
como unidades operativas. Como medida inicial, se ha formado en el 2003 la Unidad de
Administración de Riesgos de Operación, dependiente del área de Administración de
Riesgos, que a su vez reporta a la Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas, cuyo
papel principal será el de facilitar la adopción de mecanismos uniformes de gestión de
riesgos operativos.
transferencia (o dificultad en la adquisición de la moneda necesaria para el

cumplimiento en el pago de los pasivos de un deudor) y riesgo de expropiación o
nacionalización. Según el Reglamento de Administración de Riesgo País emitido por la
Superintendencia de Banca y Seguros en el 2002, se establecen seis niveles de
calificación de Riesgo País. En tal sentido, se ha procedido a calificar a los países con
exposición mayor al 2% de su patrimonio efectivo. El área de Negocios Internacionales
prepara las propuestas de calificación de riesgo coordinando con cada una de las
subsidiarias para luego presentarlas al Comité Ejecutivo y al Directorio del BCP para su
aprobación. Al cierre del 2003, la posición del BCP sujeta a Riesgo País es la que se
muestra en el cuadro superior. Apalancamiento Global En términos agregados, los
criterios conservadores que rigen nuestras políticas de administración de riesgos nos
permiten manejar la mayor parte de los activos del sistema financiero peruano con un
apalancamiento muy inferior al límite permitido por la regulación local. Por lo tanto,
contamos con un sólido patrimonio que nos ubica en óptimas condiciones para
aprovechar adecuadamente las oportunidades de crecimiento que se nos presenten.
Ratios de Liquidez
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2001 MN (Min 8%) 2002 ME (Min 20%) 2003
Clasificación de Activos 2003

8% 3% 89%
Riesgo País
Con la finalidad de brindar seguridad a las operaciones e inversiones que las empresas
realicen dentro y fuera del país, el BCP utiliza el Riesgo País como el indicador
representativo de los acontecimientos económicos, sociales y políticos en un país
extranjero. Esto implica el control de los siguientes aspectos: riesgo soberano (o
incumplimiento de obligaciones financieras por parte de un Estado), riesgo de
Riesgo 2 Riesgo 4
Riesgo 3
49
Unidades de Apoyo
Calidad
El área de Calidad tiene como misión promover una cultura organizacional orientada al
servicio y a la mejora continua para lograr la satisfacción total de nuestros clientes,
según la misión del banco. El fomento del cambio de actitud hacia una cultura orientada
al servicio, tanto a los clientes internos como externos, es la base para poder cumplir
con la nueva promesa de simplicidad del BCP. A lo largo del 2003 se consolidó la
implementación del Modelo de Gestión BCP, basado en el modelo de excelencia
Malcolm Baldrige, como mecanismo para evaluar y mejorar permanentemente la
gestión integral de la organización. Este modelo establece requerimientos y evalúa el
progreso de la organización en diferentes aspectos de su acción: liderazgo, planeamiento
estratégico, orientación al cliente, orientación al personal, información y análisis, y
gestión de procesos. Por último, ponemos especial énfasis en los resultados que se
obtienen como consecuencia de la gestión en todos estos rubros. Así buscamos ordenar,
alinear y hacer efectivos los esfuerzos desplegados en toda la organización, orientando a
las distintas unidades hacia un mismo objetivo. Durante los meses de junio y julio
realizamos nuestra segunda evaluación, cuyo resultado es el Indicador Corporativo de
Calidad de Gestión para este año. Avanzamos de 390 puntos (obtenidos en el proceso
2002) a 463 puntos, superando en 7.7% la meta planteada. El resultado de este
diagnóstico refleja el excelente trabajo realizado para mejorar la situación encontrada en
la primera
evaluación. Algunos de los principales progresos evidenciados, entre otros, son: el

esfuerzo por integrar y desplegar las prácticas de gestión de recursos humanos,
demostrando madurez y alineamiento estratégico; la efectividad demostrada en la
difusión de los valores corporativos y las expectativas de desempeño, y el diseño del
mapa de procesos del BCP, que identifica los procesos claves y de soporte. El nivel
actual nos presenta como principal desafío demostrar la efectividad y eficiencia de
nuestras prácticas de gestión, en los aspectos que aborda el modelo. Por lo tanto, hemos
definido una prioridad en las oportunidades de mejora resultantes de la evaluación y las
hemos asignado a las unidades responsables de implementarlas. Trabajando en estos
proyectos de mejora y manteniendo nuestras fortalezas, alcanzaremos la meta propuesta
en Calidad de Gestión para el 2004.
Nos esforzamos diariamente en promover una cultura de servicio
Mercadeo
El área de Marketing tiene como misión proteger y reforzar la marca Banco de Crédito,
así como promover los productos y servicios del BCP a través de una permanente
innovación en su oferta, adelantando a su competencia y teniendo como fin la alta
satisfacción y fidelidad de sus clientes de una manera rentable para los accionistas.
Durante el 2003 el área de Marketing concentró sus esfuerzos en la Banca Minorista,
destacando los resultados alcanzados con los créditos hipotecarios y Mivivienda, los
préstamos a pequeñas empresas, los productos del pasivo y los distintos servicios
bancarios que generan comisiones.
50
Trabajamos continuamente para hacer más sencillos nuestros productos y procesos, en
línea con nuestro compromiso con la simplicidad
La tarea de mayor envergadura del 2003 fue la fusión con el BSCH–Perú, que
contempló la incorporación de 100 mil clientes adicionales para la Banca Minorista, y
con volúmenes de negocio por encima de los US$ 180 millones en activos y US$ 350
millones en pasivos. El proceso de migración de clientes y productos al banco fue
desarrollado en el breve plazo de tres meses, con la participación de todas las áreas del
BCP, con lo que logramos un resultado exitoso sin perjuicio a los clientes, quienes
fueron en todo momento nuestra máxima preocupación. Por el compromiso adquirido
con la nueva promesa de simplicidad en el 2002, trabajamos sistemáticamente en volver
más sencillos los productos y procesos, en especial los efectuados en créditos
hipotecarios, crédito para negocios, Tarjeta Crédito Negocios y fondos mutuos.
Logramos mejorar una serie de procesos operativos para los clientes de la Banca
Minorista, entre los que destacan la aprobación y desembolso de créditos personales e
hipotecarios donde conseguimos una gran reducción en los
tiempos, y una importante simplificación en la apertura de cuentas corrientes para

personas jurídicas. Asimismo, mejoramos las tasas de interés activas en tarjetas de
crédito y otros aspectos en la propuesta de valor a estos clientes. El financiamiento al
sector de las pequeñas y microempresas está alineado con el gran objetivo de ofrecer los
servicios del BCP a sectores actualmente no bancarizados e impulsar el negocio
transaccional. En el 2003, con la finalidad de consolidar nuestra participación en ese
mercado, incrementamos el número de vendedores, simplificamos el proceso de
evaluación y aprobación de crédito, y efectuamos el lanzamiento de la Tarjeta Crédito
Negocios, que facilita la atención a clientes con buena trayectoria mediante el uso de
una línea de crédito revolvente. A fines del 2003 se contaba con 3 mil clientes que
utilizaban esta tarjeta y más de US$ 80 millones desembolsados. Además, hemos
realizado todo el trabajo de alineamiento con Financiera Solución, que fue fusionada a
inicios del 2004, de manera que los clientes de esta institución no se vieran afectados
por tener productos o condiciones diferentes una vez incorporados al BCP. En el campo
de las ventas, Marketing continuó el desarrollo de sofisticadas herramientas de apoyo
sustentadas en bases de datos cada vez más completas. Generamos modelos que nos
permiten identificar las preferencias de los clientes para facilitar así que los ejecutivos
de ventas puedan enfocar sus propuestas y adaptar el servicio según lo requerido
individualmente por cada cliente. Así, somos capaces de brindar la mejor asesoría. En el
2003 desarrollamos dos modelos para productos claves, como tarjetas de crédito y
productos del pasivo, entre otros. Asimismo, revisamos y actualizamos la mayor parte
de nuestros modelos de venta y retención generados anteriormente, logrando altísimos
índices de respuesta a nuestras campañas. En el 2004 Marketing tiene el objetivo de
consolidar la promesa de simplicidad a los clientes, cumpliendo con el ofrecimiento de
accesibilidad y dedicación a ellos. Es imprescindible continuar con el esfuerzo para
lograr que los procesos internos sean cada vez más ágiles y eficientes.
51
Banco de Crédito BCP Unidades de Apoyo
Recursos Humanos
La División de Recursos Humanos tiene como misión brindar asesoría a todas las áreas
de la institución en la formulación y administración de políticas, procesos y
herramientas, dentro de un clima que satisfaga las expectativas de realización
profesional y personal del recurso humano. En el transcurso del año profundizamos los
esfuerzos para otorgar a la organización herramientas para el manejo del personal con
un mayor valor agregado. En particular, avanzamos en aspectos relacionados al diseño
de líneas de carrera y planes de sucesión, los cuales permitirán aprovechar al máximo
las habilidades y la experiencia de las personas en diferentes puestos de la organización,
enriquecerán su desarrollo profesional, y garantizarán la continuidad de las jefaturas y
puestos clave. Asimismo, continuamos con el Programa de Habilidades Directivas,
iniciado en el 2000, para dotar al personal directivo de herramientas de dirección con las
que se tornarán en líderes más efectivos. Con el objetivo de desarrollar a los
funcionarios con alto potencial en la tarea de asumir con éxito mayores retos, en el 2003
iniciamos la primera promoción del MBA Centrum–BCP, en el cual la reconocida
Pontificia Universidad Católica del Perú, ha desarrollado el MBA con especialización
en Dirección Estratégica dirigida a los funcionarios del BCP. A lo largo del año hemos
fortalecido el Sistema de Mejora del Desempeño, por el cual cada integrante del BCP
participa a través de metas individuales, de equipo y corporativas, en el logro de los
objetivos organizacionales.
Le damos prioridad a la capacitación de nuestro personal
En el 2003 hemos trabajado el concepto de seguimiento al desempeño, herramienta que

permite un coaching personalizado. Asimismo, dentro de la política de ligar la
compensación a los resultados del negocio, continuamos con la implementación de
sistemas de compensación variable en diversas unidades del BCP y de Financiera
Solución. Con ello logramos que la compensación se convierta en un verdadero soporte
para alcanzar las metas de negocio. Cabe destacar la realización de la primera
evaluación de la cultura organizacional del BCP en el 2003. Este proyecto tiene como
objetivo reconocer el modelo cultural actual de la organización, e identificar las brechas
existentes entre esta situación y la deseada para cada variable. Paso seguido, se
elaborarán los planes de acción específicos en cada caso para llegar a la cultura BCP
definida por la Alta Gerencia. Durante este año hemos culminado además programas de
capacitación estructurada o Programas de Desarrollo. Estos se han concebido de
acuerdo a los requerimientos técnicos y funcionales de cada puesto. En tal sentido,
conscientes de la importancia de contar con un equipo altamente calificado, en el pasado
ejercicio se han incrementado en 9.3% las horas de entrenamiento que ha recibido cada
empleado, alcanzando las 50.3 horas anuales. Cabe resaltar que en la actualidad el 50%
del personal capacitado ha recibido su instrucción a través de @prendamos.com, el
eficiente portal de Internet dedicado a la capacitación del personal, el cual facilita la
labor de capacitación. Para el 2005 esperamos que el 70% del personal capacitado
reciba su entrenamiento a
52
Dentro del compromiso social del BCP con el país, durante el 2003 se realizaron una
serie de programas de fomento a la cultura, la educación y el deporte nacional
través de este medio, que se utiliza tanto para las capacitaciones formativas, como para
la de actualización de productos, servicios y procesos operativos del BCP, y que se
imparte a todos los colaboradores anualmente. Finalmente, hemos establecido un
proceso de selección directo con las principales universidades locales, mediante el cual
dichas instituciones nos proponen a sus mejores estudiantes de las especialidades afines
a la actividad bancaria, con el fin de que postulen al BCP. Este es el primer paso para
firmar un convenio con las universidades, mediante el cual se formalizará el proceso de
selección y contratación de jóvenes universitarios. De esta forma, apoyaremos
directamente el desarrollo de los jóvenes profesionales del país.
Apoyo a la Comunidad
La misión del área de Relaciones e Imagen Institucional es reafirmar el liderazgo del
BCP dentro del sistema financiero nacional, asumiendo el compromiso social que tiene
con el país mediante el apoyo a instituciones dedicadas a la ayuda de los más
necesitados, así como a impulsar el deporte y el desarrollo de la cultura en nuestro país.
Entre las actividades de apoyo a la cultura nacional, en el 2003 continuamos con la tarea
de recuperación de la Catedral de Lima, que culminará a mediados del 2004,
coincidiendo con el 400 aniversario de la construcción de este templo. Asimismo, el
BCP presentó recientemente el segundo tomo de El Barroco Peruano, publicación que
constituye el trigésimo volumen de nuestra colección Arte y Tesoros del Perú.
53
El BCP ha construido hasta la fecha 65 losas deportivas para apoyar el desarrollo del
deporte entre los más necesitados
Como todos los años, el BCP participó en diversos eventos realizados a favor de
organizaciones de apoyo social, tales como Hogar Clínica San Juan de Dios (Teletón);
Colecta Ponle Corazón de la Fundación Peruana del Cáncer; Bazar El Rastrillo, cuyos
fondos fueron donados al Centro Ann Sullivan del Perú; y el Bazar de Navidad de la
Asociación Emergencia de Ayacucho. El BCP auspició la prestigiosa exposición anual
peruana de decoración y diseño CasaCor, que se realizó en el Puericultorio Augusto
Pérez Araníbar. Es importante mencionar que no participamos únicamente como
auspiciadores, sino también como uno de los promotores de la recuperación de la Zona
Climática de Varones de este recinto, construido en la década de 1920, propiedad de la
Beneficencia Pública de Lima. Con ello, más de quinientos niños que residen en esta
institución se han visto beneficiados. En el ámbito de la educación, el BCP viene
coordinando con el Grupo Apoyo la publicación de los libros Matemáticas para Todos,
en su segundo año consecutivo. Este es un proyecto de largo alcance, cuyo
objetivo es superar el aprendizaje basado en la memoria y promover el pensamiento

racional de los alumnos de primero y segundo de secundaria, con la participación inicial
de más de 95 colegios de Fe y Alegría; para ello se han impreso 8 mil ejemplares hasta
el momento. Por otro lado, el banco es el Patrocinador Nacional de la página web 20 en
Mate, permitiendo el acceso a través de Internet de miles de personas registradas como
usuarios regulares, entre alumnos y profesores. Por otro lado, el BCP está apoyando
cursos de actualización económica para profesores de Economía de diversas
universidades del interior del país, así como para periodistas de publicaciones
económicas y financieras, por medio de un convenio con la Universidad del Pacífico.
En colaboración con el Congreso de la República y la Asociación de Exportadores
ADEX realizó también el primer curso de Comercio Exterior para Asesores del
Congreso, que benefició a más de 30 participantes. En lo referente al deporte, el BCP ha
continuado su esfuerzo por apoyar el desarrollo de las poblaciones periféricas
54
ubicadas en los conos norte y sur de Lima, y por patrocinar las actividades deportivas y
de recreación, para las que, en unión con los Concejos Distritales y el Patronato
Nacional del Deporte, se han construido cuatro losas deportivas; con ellas llegan a 65
losas múltiples y 3 complejos deportivos entregados a la colectividad desde 1987. Del
mismo modo, en el 2003 el BCP apoyó a los Semilleros de Vóley y Atletismo, como lo
viene haciendo desde hace más de 16 años.
el trabajo de Sistemas de manera más eficiente. En el 2003 la División tuvo el gran reto
de incorporar los programas del BSCH–Perú y sus contenidos históricos en los plazos
comprometidos para asegurar la completa fusión de los 100 mil clientes. El trabajo fue
excepcional: logramos preservar la historia de cada cliente, requisito básico para seguir
atendiéndolos como lo esperaban. Cabe destacar que el BSCH–Perú venía de múltiples
fusiones previas, cada una con diferentes sistemas informáticos, por lo que su
adaptación a los del BCP presentaba un desafío mayor. Finalmente, durante el 2003 se
sentaron las bases generales y se dio inicio a varios proyectos dentro del trabajo de
revisión integral de los procesos operativos del banco. Este apunta a la mejora continua
de nuestros procesos para asegurar el cumplimiento de la promesa a los clientes de
simplicidad y eficiencia del BCP. En este frente identificamos los procesos claves de la
organización, identificamos y establecimos quiénes eran los dueños o responsables de
cada uno de ellos, y avanzamos significativamente en la implementación de mejoras de
los productos y servicios más relevantes, con resultados muy satisfactorios.
La inversión en tecnología alcanzó los US$ 9.1 millones en el 2003
Sistemas y Organización
La División de Sistemas y Organización tiene como misión ser el socio tecnológico de
los negocios de la corporación. Se encarga de habilitar y gestionar los sistemas de
cómputo, las comunicaciones, y el diseño y mejora de procesos, además de brindar
asesoría en aspectos tecnológicos y de organización, con el compromiso de desarrollarse
con una organización ligera, con capacidad variable y alineada estratégicamente con los
planes del banco. Durante el 2003 la inversión en equipamiento y programas alcanzó los
US$ 9.1 millones y estuvo caracterizada por el desarrollo e implementación del
proyecto “paraguas” T-3, que busca impersonalizar las aplicaciones de Sistemas para
mejorar la eficiencia, de acuerdo a la nueva promesa del BCP. Este proyecto tiene tres
grandes objetivos: modernizar la plataforma tecnológica desde el punto de vista del
software, conseguir estabilidad operacional de las aplicaciones en niveles superiores a
los de años anteriores, y difundir métodos para hacer
55

BCP

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Practicas Pre- Profesionales II

Área de Recursos Humanos

“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL

INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

* Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente,

* Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el

* Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el

1.2.1. Objetivo General

Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología Integradora de

1.2.2. Objetivos Específicos

1.2.2.1. Objetivos Específicos a Nivel Operacional

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados

* Controlar completamente el problema existente con el manejo de la bóveda.

1.2.2.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados

1.2.2.3. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

1.4.2. Variable Dependiente

2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

2.1.2. Sistemas de Información:

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de

Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al

I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente.

1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

- Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción, igual

2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

3. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN