ADM- 336

Evelyn Guadalupe Pérez

CB6884
No. 16

CASO READY – FIT CLOTHING COMPANY

¨No aceptaré organigramas o descripciones de puestos de ninguna clase en esta

compañía¨, afirmó Henry Shoup, presidente y fundador de la Ready-Fil Clothing
Company, fabricante de trajes y chamarras deportivas para caballero hechas a la
medida. ¨Somos una compañía exitosa y de rápido crecimiento y deseamos que todos
nuestros administradores y empleados consideren que son miembros de un equipo. Los
organigramas y las descripciones de puestos de alguna manera hacen que las personas
sientan que son propietarias de un puesto (un cuadro en una gráfica) y desean
preservarlo para sí. ¡No aceptaré nada de eso! De ser una pequeña compañía que ganaba
100,000 dólares al año crecimos hasta ser la compañía que ahora somos y que vende
más de 5 millones debido a que todos cooperamos y producimos buenos diseños a bajos
costos. Nosotros no somos la General Motors con su organigrama complicado y deseo
que nunca lo seamos.
Cierto día, durante la comida, al comentar la opinión que su jefe tenía respecto a los
organigramas y las descripciones de puestos, John Holfman, contralor de la compañía,
defendió vehementemente al presidente, señalando que el verdadero trabajo de equipo
es esencial para el éxito. Anne Luden, jefe de manufactura, declaró que la actitud del
presidente era la ¨cosa más tonta¨ que ella hubiera escuchado alguna vez. ¨De hecho,¨
dijo la señorita Luden yo no podría operar mi taller sin un organigrama y sin
descripciones de puestos, y los tengo ocultos en mi escritorio en donde Henry Shoup
nunca los ve.

1. Qué piensa usted de la posición de Henry Soup?

Pienso que es una posición errada ya que la columna vertebral de toda empresa que
quiere crecer es el organigrama. Muchas veces los empresarios tienden a no prepararse
académicamente y tienden a manejar sus empresas de una manera empírica.

2. ¿Por qué cree usted que Anne Luden consideraba que debía tener un
organigrama y descripciones de puestos?. ¿Está usted de acuerdo con ella?
Sí, estoy de acuerdo.
La Sra. Luden tenía un enfoque muy diferente al del Sr. Shoup, ella estaba clara en que
el corazón de la empresas es el área de manufactura ya que el compromiso que se hace
con el cliente depende de los resultados de esta área, así que ella sabía que debía operar
con procesos simplificados para tener mayor productividad por lo que necesitaba definir
claramente los roles y responsabilidades de las personas del departamento, para evitar
retrasos y mantener buenas relaciones y disciplina en el área y así obtener resultados a
tiempo y de calidad.
3. ¿Considerando que la mayor parte de la compañía no cuenta con organigrama o
con descripciones de puestos, ¿qué esperaría usted que estuviera sucediendo con
las relaciones de las personas que trabajan en la compañía?

Lo primero que debe estar sucediendo es que existen malos entendidos y problemas de
comunicación entre las personas por la falta de organización y definición de funciones.
Si no se conocen las jerarquías estas no pueden ejercer de manera eficiente su liderazgo
porque las personas que deberían de estar dentro de su grupo de trabajo no saben que
pertenecen a ellos. Los empleados se preguntarían a quien le tengo que hacer caso y
rendir cuentas?
Los líderes no pueden delegar funciones porque no tendrían clara sus propias funciones
ni la de las demás personas, por lo tanto no se podrían dedicarse a dirigir, planificar,
controlar.
También debe existir superposición del trabajo: Dos o más personas haciendo lo mismo
por desconocimiento de quien debe realmente hacerlo, al igual que debe existir omisión
de funciones.

Análisis de Videos
Video I
Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso
Los procesos siempre tienen una entrada y una salida y deben se medibles para saber si
existe mejora continua.
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y
cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y
secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos
y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración debería
intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de
personas conocedoras de los diferentes procesos.
La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización
y de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus
quejas o muestras de insatisfacción.

Tipos de procesos: Estratégicos, Claves y de Soporte

Video II
La Gestión por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar la eficiencia y la
eficacia de la gestión empresarial, marcada en la actualidad por el gran dinamismo del
mercado y por las nuevas tecnologías.
La Gestión por Procesos tiene su base en la identificación, control, validación y mejora
de los procesos de la empresa.
.La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de forma
vertical, seccionando a la empresa en departamentos y dificultando con ello su
interrelación, perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como externos.

Video III
Ya ha quedado claro que las empresas con un sistema gestión de procesos tienen como
uno de sus principales objetivos satisfacer las expectativas de sus clientes. Para
conseguirlo, se requiere que la organización se divida en procesos.
La empresa es considerada como un sistema de procesos relacionados y conectados
entre sí donde la estructura vertical clásica se orienta hacia una horizontal. Esta
estructura horizontal favorece la participación de personas de varios departamentos en
un mismo proceso.
Es necesario diseñar un plan de trabajo con miras a la optimización de
procesos, identificando aquello que no existe y se debe crear y aquello que ya existe y
se debe mejorar. Las buenas prácticas deberán trasladarse a otras áreas para ser
implementadas como modelo de trabajo a seguir.
 

Video IV
Las organizaciones han conservado una estructura funcional durante muchos años, la
cual les ha permitido desarrollarse y mantener de manera orgánica a sus empleados, este
modelo de organización que divide la organización por áreas, busca obtener mayor
eficiencia en cada una de éstas sin tener en cuenta objetivos colectivos de la
organización, permitiendo el individualismo y la desconfianza. En la estructura
funcional se encuentran barreras y controles para los empleados quienes se encuentran
orientados al servicio.