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FACULDADE DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MANAUS
2007
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MANAUS
2007
MARCELO DE SOUZA RAMOS
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Dr. Antônio Jorge Cunha Campos - Presidente
Universidade Federal do Amazonas
______________________________________
Profa. Drª. Ocileide Custódio da Silva - Membro
Universidade Estadual do Amazonas
_____________________________________
Profa. Drª. Célia Regina Simonetti Barbalho - Membro
Universidade Federal do Amazonas
MANAUS
2007
AGRADECIMENTOS
The Japanese word kanban literally means card, however, for supply logistics processes it is
a very simple and powerful tool that can inform when, what and how many pieces a company
may need of a certain kind of material. This study presents the kanban concept and compares
before and after results with regards to its implementation in the supply process of a company
located in the Industrial District of Manaus, Amazonas State, Brazil. Kanban is one of several
tools that the Toyota Production System utilizes to target waste reduction. The application
analysis considered three points: reduction in storage area, storage volume and fixed assets.
The kanban application was initiated in January, 2007 and terminated in May, 2008, when a
comparison of data from both years was compiled. The study showed that the implementation
of kanban resulted in a reduction in warehouse area and volume, as well as a reduction in
fixed assets and a simplification of the invoice process.
JIT – Just-in-time
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
sob a ótica da área estocada, volume estocado, e capital imobilizado. Vale salientar ainda que
a análise deste trabalho está restrita ao suprimento de itens fornecidos pela gráfica Beta.
1.3 Objetivos
Silva (2004) afirma que mais de 2/3 do faturamento global do Pólo Industrial de
Manaus (PIM) provém do complexo eletroeletrônico, por isso esta dissertação, cujo foco é a
análise da implantação do sistema kanban, contribui com a comunidade acadêmica e a
comunidade empresarial.
Esse trabalho oferece para a comunidade acadêmica uma fundamentação teórica rica
na abordagem do Sistema Toyota de Produção como um todo assim como contextualiza a
logística de suprimentos e sua correlação com o JIT.
A comunidade empresarial terá ao seu dispor além do referencial teórico supracitado,
um estudo de caso enfatizando os resultados da aplicação do kanban em uma empresa de
eletroeletrônicos do PIM. Seus resultados podem auxiliar na implantação do kanban em
outras empresas do pólo, sejam do mesmo segmento ou não.
1.6 Metodologia
Segundo Oliveira Netto (2005), a palavra método deriva do grego, meta (através de)
e odós (caminho) significando, no caso da pesquisa científica, o caminho através do qual é
possível encontrar a solução para um problema proposto.
Lakatos (1983) apud Oliveira Netto (2005, p. 13) cita os métodos básicos mais
comuns:
- Método Histórico ou Revisão Teórica: Faz o encadeamento dos fatos, ou de
teorias, usando a diacronia – isto é, a seqüência temporal – ou sincronia – a
convivência de fatos ou teorias no mesmo período epocal;
- Método comparativo: estabelece procedimentos de comparação entre elementos,
para evidenciar-lhes as semelhanças e/ou diferenças;
- Método Monográfico ou Estudo de Caso: Dedica-se à descrição minuciosa de um
caso ou teoria esmuiçando-lhe a trajetória do início até o momento da pesquisa;
- Método Estatístico: Faz uso de procedimentos vários da Estatística para a
interpretação de dados analisados;
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Gil (2002) afirma que o estudo de caso possui uma natureza detalhista analisando de
forma profunda e exaustiva poucos objetos.
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Yin (2001) apud Gil (2002, p.54) acredita que quanto ao estudo de caso “[...] sua
utilização maior é em estudos exploratórios e descritivos, mas também pode ser importante
para fornecer respostas relativas à causa de determinados fenômenos”.
Segundo Gil (2002), esse tipo de pesquisa está sofrendo uma crescente utilização
com diferentes propósitos, abaixo alguns estão listados:
– Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
– Preservar o caráter unitário do objeto estudado;
– Descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada
investigação;
– Formular hipóteses ou desenvolver teorias; e
– Explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito
complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
Analisando os propósitos da utilização do estudo de caso, observa-se a relação íntima
com fenômenos sociais podendo inferir subjetividade e ausência de análise quantitativa,
entretanto este trabalho, que é um estudo e caso, se aterá na definição do início deste tópico,
ou seja, abordará de forma objetiva a implantação do sistema kanban e os resultados.
O propósito de descrever a situação do contexto em que determinada investigação
está sendo feita é a característica que mais se identifica com esse trabalho, refletindo em um
estudo de caso que descreve o processo de abastecimento antes e depois do sistema kanban,
assim como os passos para sua implantação.
Gil (2002, p. 55) conclui: “[...] os propósitos do estudo de caso não são os de
proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas sim o de
proporcionar uma visão global do problema ou de identificar possíveis fatores que o
influenciam ou são por ele influenciados”.
O propósito deste estudo de caso foi de apresentar um cenário antes e depois da
implantação do sistema kanban e compará-lo, assim como tecer comentários acerca dos
fatores que influenciaram na mudança dos cenários.
Para a execução do estudo de caso, alguns passos devem ser considerados desde a
sua concepção até a sua execução propriamente dita. Esses passos serão abordados a seguir e
aplicados no capítulo 3, onde será o estudo de caso.
O estudo de caso, que é a ferramenta a ser utilizada neste trabalho, possui alguns
passos a serem considerados na sua aplicação. Gil (2002) afirma que, quanto a esses passos,
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não há consenso, entretanto, após a analisar a obra de autores dedicados ao assunto, algumas
etapas podem ser enumerada conforme abaixo:
– Formulação do problema;
– Definição da unidade-caso;
– Determinação do número de casos;
– Elaboração do protocolo;
– Coleta de dados;
– Avaliação e análise dos dados; e
– Preparação do relatório.
Essa etapa, que compõe a gênese de qualquer pesquisa, busca identificar o problema
a ser estudado. Não há pesquisa sem problema, sem um elemento que instigue o pesquisador a
investigar determinado assunto.
O problema deste trabalho será melhor abordado no capítulo 3 quando, na
oportunidade, será apresentada a meta da empresa Alfa para 2007.
Entretanto Gil (2002) ressalva que a pesquisa, a priori, só poderá decidir o número
de casos se a unidade-caso pertencer à modalidade intrínseca e alerta sobre as vantagens e
desvantagens de se adotar múltiplos casos. A vantagem identificada é que com múltiplos
casos, a pesquisa possui melhor qualidade por abordar diferentes contextos, porém a mesma
exige uma metodologia apurada de coleta e análise de dados, pois serão adotadas em
diferentes contextos.
Yin (2001) apud Gil (2002, p.140) afirma que o protocolo inclui as seguintes seções:
– Visão global do projeto: informa os objetivos e o cenário em que está
envolvido estudo de caso, assim como envolve a literatura referente ao
assunto;
– Procedimentos de campo: informa sobe os materiais e procedimentos a serem
desenvolvidos na coleta de dados;
– Determinação das questões: consiste em determinar quais questões deverão ser
respondidas, ou seja, quais dados deverão ser coletados;
– Guia para elaboração do relatório: possui uma importância ímpar tendo em
vista ser elaborado paralelamente à coleta de dados.
A coleta de dados como o próprio nome sugere, consiste em levantar os dados que
podem ser provenientes de fontes diversas como: entrevista, observação, análise de
documentos e outros.
Gil (2002, p. 141) acredita que: “[...] em termos de coleta dados, o estudo de caso é o
mais completo de todos os delineamentos, pois se vale tanto de dados de gente quanto de
dados de papel”.
Após a coleta de dados, há a análise dos mesmos. Não há uma metodologia para
analisá-los, tendo em vista a origem dos dados ser variada.
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O relatório é a síntese da pesquisa. Nos casos de onde o estudo possui um único caso,
o relatório é elaborado sob forma de narrativa, porém quando há múltiplos casos, a
apresentação é realizada na forma de narrativa em capítulos ou tópicos separados GIL (2002).
A coleta de dados se deu por meio eletrônico, ou seja, os dados sobre área, volume
de material estocado e capital empatado foram originados do sistema de gerenciamento de
materiais da empresa.
Outros dados, não informados no sistema como: dimensões da embalagem-padrão, e
quantidade de peças por embalagem foram coletadas in loco com a medição das embalagens e
auxílio do setor de materiais.
Gil (2002, p.17) define pesquisa como “[...] o procedimento racional e sistemático
que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos” podendo ser
classificada como:
- Exploratória: como o próprio nome sugere, consiste em explorar determinado
problema a fim de que o conhecimento seja aprofundado resultando em hipóteses ou
intuições.
- Descritiva: possui como objetivo estabelecer relações entre variáveis descrevendo
características do objeto de estudo;
- Explicativa: procura entender e explicar os meios que determinaram um resultado,
ou seja, objetiva explicar determinado fenômeno e as razões para sua ocorrência.
A pesquisa em questão possui um caráter descritivo, uma vez que analisa a
implantação da ferramenta kanban, apresenta seus resultados, assim como analisa a relação da
implantação do sistema kanban com a redução de área, volume e capital imobilizado.
Gil (2002) afirma que a classificação da pesquisa como feita acima é importante para
que seja estabelecido seu marco teórico, entretanto é necessário que se faça um delineamento
que consiste em considerar o ambiente em que são coletados os dados e as formas e controle
das variáveis envolvidas.
Gil (2002) afirma ainda que as pesquisas podem ser classificadas segundo seu
delineamento em dois grandes grupos: as fontes de “papel” e aquelas cujos dados provêm de
pessoas. As primeiras são aquelas provenientes de pesquisas bibliográficas e pesquisas
documentais, já a segunda provém de pesquisas experimentais, pesquisas ex-post facto, o
levantamento e o estudo de caso. Explica neste último grupo há certa controvérsia, podendo
ser adicionada à pesquisa-ação e a pesquisa participante. Devido a características diversas das
pesquisas, esta classificação não pode ser considerada rígida, entretanto é possível classificar
as pesquisas na maioria dos casos.
Gil (2002) lista dez tipos de pesquisa: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental,
pesquisa experimental, pesquisa ex-post facto, estudo de coorte, levantamento, estudo de
campo, estudo de caso, pesquisa-ação e pesquisa participante.
2.1 Introdução
O Sistema Toyota de Produção (STP) teve sua a origem após a Segunda Guerra
Mundial quando o Japão vivia uma profunda crise econômica e a Toyota, para competir no
mercado de automóveis, necessitava produzir mais com menos, ou seja, os recursos eram
escassos e deveriam ser bem investidos.
Enquanto havia recessão econômica no Japão, Liker (2005) afirma que o mercado
americano estava em expansão e, aproveitando as condições favoráveis, a General Motors e
Ford utilizavam-se da produção em massa, economias de escala e grandes equipamentos para
produzir o máximo possível e reduzir os custos de produção. A Toyota, por outro lado, teve
que diversificar a produção utilizando recursos limitados.
Apesar de o STP ter sido criado após a Segunda Grande Guerra, ou seja, em meados
da década de 50, somente na década de 70, com a crise do petróleo é que a produção enxuta,
ou lean manufacturing, ficou mundialmente conhecida, pois, enquanto as duas líderes de
mercado (General Motors e Ford) sentiam os efeitos da crise, a Toyota praticamente estava
intacta.
Shingo (1996) afirma que foi uma surpresa para os outros países a economia japonesa
ter conseguido resistir com sucesso à crise do petróleo. Esse sucesso é atribuído,
principalmente, a alta produtividade japonesa que têm despertado curiosidade das empresas
ocidentais em conhecer os métodos gerenciais japoneses, principalmente, o desenvolvido pela
Toyota.
Liker (2005) acredita que parte do sucesso alcançado pela Toyota provém do foco
dado ao cliente, ou seja, definir valor sob o ponto de vista deste, eliminando todo o resto que
não agregar valor. Além de promover um fluxo contínuo, por meio de processos rápidos e
flexíveis, o STP visa disponibilizar o produto na quantidade desejada, com o máximo de
qualidade e a um custo baixo.
Entretanto para chegar ao estágio atual de excelência operacional, a Toyota passou por
15 estágios que são abordados a seguir.
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[...] Ohno aprendeu, com a experiência de andar pela fábrica, um significado muito
especial para as perdas que não agregam valor: tinha pouco a ver com o máximo
possível de funcionamento de mão-de-obra e de equipamentos e tudo a ver com a
maneira de como a matéria-prima é transformada em mercadoria vendável. Para
Ohno, o propósito de suas caminhadas pela fábrica era identificar atividades que
agregam valor à matéria-prima e livrar-se de tudo mais. Ele aprendeu a mapear o
fluxo de valor, da matéria-prima até um produto acabado que o cliente estaria
disposto a adquirir.
Andar pelo chão de fábrica foi o início da concepção da filosofia de eliminação dos
desperdícios e análise do que agrega valor sob o ponto de vista do cliente. Ao identificar o
objetivo da empresa, que é a venda de carros, ficou fácil concluir que operações simples
garantiriam o máximo de eficiência.
Moura (2004, p.158) afirma que até atingir a atual excelência operacional, a Toyota
passou por 15 fases, a saber:
13. 1965: Ampliação do Sistema Kanban fase 2 – Pela segunda vez, o sistema kanban
é ampliado, tomando todo o leque de fornecimento externo, agilizando ainda mais
a manufatura dos materiais em processo (MEP) e fazendo o STP (Sistema Toyota
de Produção) ensinar aos fornecedores do keiretsu Toyota (empresas coligadas);
14. 1971: Controle do Setup – A principal fábrica da Toyota consegue diminuir para
três minutos os tempos de setup das prensas de estampagem. Adoção do sistema de
mudança de posição dos operadores na linha de montagem;
15. 1973: Integração – Todos os fornecedores estão integrados 100% com o STP e as
entregas passam a ser diretamente na linha de produção.
O resultado desse processo sistemático de implantação, baseado na otimização dos
processos e redução dos desperdícios, foi o desenvolvimento de uma série de ferramentas.
Algumas dessas ferramentas mencionadas, outras serão abordadas no tópico 4 desse capítulo.
Porém, antes de listar e descrever as ferramentas, faz-se necessário primeiramente, identificar
quais os tipos de desperdícios identificados pelo STP.
Os sete tipos de desperdícios serão abordados a seguir no tópico 3.
Ao identificar as atividades que não agregam valor, o gestor deve utilizar o bom senso
para avaliar a sua relevância para o processo analisado. Mesmo não agregando valor à
empresa, uma atividade pode ser importante por representar uma medida de segurança, por
exemplo.
z T ¨
Operação Inspeção Armazenagem Demora Transporte
Dos cinco tipos, somente a operação agrega valor à empresa, contudo não significa
que as demais devam ser eliminadas, dependendo do contexto em que estão inseridas, podem
ser fundamentais para o processo em questão afirma SLACK et al (1997).
Corrêa e Corrêa (2004) ressalvam que eliminar desperdícios significa analisar todas as
atividades realizadas na fábrica e eliminar somente as que não agregam valor.
Os sete tipos de desperdício que devem ser combatidos, segundo Marchwinski e
Shook (2003, p.71), são.
a) Produção em excesso;
b) Espera;
c) Transporte;
d) Processamento;
e) Estoque;
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f) Movimentação;
g) Correção.
Marchwinski e Shook (2003) acreditam que produzir em excesso é produzir além das
necessidades do cliente. É a pior forma de desperdício, pois contribui para a ocorrência dos
outros seis.
Diedrich (2002) chama esse tipo de perda como superprodução e a subdivide em
produção por antecipação (ocorre quando há antecipação de um pedido) e a produção em
excesso propriamente dita (ocorre quando se produz além do que estava programado).
Corrêa e Gianesi (1993) informam que os estoques têm sido utilizados para evitar
descontinuidades nos processos produtivos escondendo problemas de produção que podem
ser classificados em três grandes grupos:
a) Problemas de qualidade: ocorre quando um problema identificado em um processo
fornecedor não afeta o processo posterior imediatamente, pois o estoque gerado
por aquele processo fornecedor supre o processo cliente. Em suma, o estoque em
produção gera independência entre os estágios do processo;
b) Problemas de quebra de máquinas: ocorre quando uma máquina pára por motivos
de manutenção sem que os estágios posteriores, supridos por esta maquina, parem
por falta de material. Nesse caso, o estoque supre o processo posterior,
convalidando a independência entre os dois processos (fornecedor-cliente);
c) Problemas de preparação de máquina: esse caso se assemelha com o anterior, onde
ao invés da máquina estar sofrendo manutenção, a mesma está tendo suas
ferramentas trocadas, ou seja, está sendo executado o setup. Os processos
posteriores a essa máquina parariam se não fosse o estoque.
O que se pode concluir é que a proteção do processo, por meio de altos níveis de
estoques, não garante a eliminação do problema de descontinuidade, ao contrário, é somente
uma ação pontual e artificial que posterga a reincidência.
O efeito dos estoques, como paliativo para esconder os problemas dos processos, pode
ser ilustrado na Figura 2 onde a água representa os estoques e as pedras os problemas. Diante
dessa analogia, conclui-se que à medida que os estoques diminuem os problemas aparecem
necessitando que ações corretivas sejam adotadas.
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2.3.2 Espera
2.3.3 Transporte
Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que mais importante do que desenvolver novas
técnicas de movimentação e armazenagem de materiais, é promover o fluxo contínuo de
materiais por meio da eliminação das necessidades de estoques reduzindo as distâncias.
Somente quando isso não for possível que se deve pensar em racionalizar o transporte e
movimentação de materiais.
2.3.4 Processamento
2.3.5 Estoque
2.3.6 Movimentação
2.3.7 Correção
Acerca do quadro 3, Black (1998, p.17) resume: “O cliente externo decide o preço. O
cliente interno decide o custo. Os gerentes observam a diferença (o lucro)”.
Shingo (1996) afirma que somente quando as empresas entenderem que a redução dos
custos implica diretamente na sua lucratividade é que trabalharão incisivamente para eliminar
os desperdícios.
A eliminação/redução dos desperdícios nos processos produtivos é importante, pois os
estes influenciam diretamente na lucratividade da empresa. Diante da necessidade de combate
as perdas, a Toyota desenvolveu uma série de ferramentas que, aplicadas, reduzem
desperdícios específicos nos processos.
2.4.1 O alicerce
2.4.1.2 Kaizen
O segundo elemento que compõe a base do STP, o kaizen, significa melhoria contínua.
Invernizzi (2006) define o kaizen como sendo a melhora sistemática dos processos eliminando
tudo o que não agrega valor sob a ótica do cliente.
O kaizen é um componente mais relacionado à capacidade de aprendizado
organizacional, ou seja, características como flexibilidade, adaptação e inovação somente
podem ser alcançadas quando procedimentos de auto-avaliação são executados
constantemente pelo elemento humano.
Liker (2005, p.246) afirma que: “[...] o centro do kaizen e da aprendizagem é uma
atitude e um modo de pensar de todos os líderes e funcionários – uma atitude de auto-reflexão
e até mesmo de autocrítica, um ardente desejo de melhorar”.
Os problemas, ou mesmo a forma de executar determinada tarefa de forma mais
eficiente, são instigações que compõem a gênese da melhoria contínua. Para Liker (2005) o
processo de solução prática de problemas pode ser comparado a um funil composto por três
fases.
A primeira fase consiste em identificar e compreender o problema por meio de uma
percepção inicial, esclarecimento do problema e, por último, a localização da área ou ponto de
causa.
O resultado da primeira fase é a localização do ponto de causa que deve ser
investigado, por meio da ferramenta dos “cinco por quês” que culminará na causa raiz do
problema onde, somente então, o problema entrará na terceira fase de solução, avaliação e
padronização, como ilustrado na figura 6, a seguir.
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empresa competitividade uma vez que possibilita o aumento do mix de produtos facilitando
respostas rápidas às demandas.
De Andrade (2002) acredita que a melhoria dos tempos de troca de ferramentas das
máquinas é importante uma vez que garante ao sistema flexibilidade, reduzindo o lead time de
produção e nivelando a produção com a demanda.
Shingo (1996) identifica dois tipos de setup: o interno onde as operações de troca de
ferramentas são realizadas somente quando a maquina está parada, com a fixação e remoção
de matrizes. Já o externo pode ser concluído com a máquina em funcionamento, como por
exemplo, o transporte de matrizes, armazenagem ou montagem.
Definir quais atividades compõem os setups internos e externos é importante para que
se desenvolvam mecanismos de redução desses tempos, que comprometem cada vez mais a
flexibilidade.
2.4.2 Os pilares
2.4.2.1 Jidoka
Acerca dos métodos de poka yoke, Shingo (1996) conclui que o poka yoke de controle
é o dispositivo corretivo mais eficaz, pois paralisa o processo até que a condição causadora do
defeito seja corrigida, ao passo que o poka yoke de advertência permite que o processo
gerador de defeito continue, caso os trabalhadores não atentem para o alarme.
Quando houver um processo que cause defeitos freqüentes ou impossíveis de serem
corrigidos, é aconselhável um poka yoke de controle, enquanto que para um processo que
produza defeitos esporádicos, um poka yoke de advertência pode ser utilizado.
2.4.2.2 Just-in-time
É interessante notar o fluxo ilustrado na figura 9, onde uma peça é processada por vez
desde o início do processo, com a matéria-prima, até o produto acabado.
O processamento de uma peça por vez aliado aos dispositivos de detecção de erros
aumenta a eficiência da produção, ou seja, caso seja detectada alguma anormalidade na
produção ao invés de se reprovar um lote inteiro, há a rejeição de somente um único produto.
Marchwinski e Shook (2003) e Invernizzi (2006) defendem a idéia de que o fluxo
contínuo pode ser alcançado com rearranjo de layout, migrando de funcionais para células.
Entretanto, Invernizzi (2006) pondera ao afirmar que o rearranjo celular é apenas um pequeno
passo para o fluxo contínuo, concluindo que o passo mais importante é a implementação do
fluxo unitário. A figura 10, a seguir, apresenta um modelo de layout celular.
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Pode-se observar na figura 10 a praticidade do layout celular onde todos os itens estão
dispostos próximos dos postos de trabalho de modo que a movimentação flui de forma
harmônica, sem percorrer grandes distâncias e reduzindo o lead time de produção.
Moden (1994) apud Jorge Júnior (2003, p.17) define tempo de ciclo como o tempo de
processamento de uma peça em uma operação, sendo calculado pela razão entre o tempo de
processo e a quantidade de peças produzidas naquele período.
Uma ferramenta gráfica que auxilia na criação de fluxo contínuo em um processo com
múltiplas etapas e operadores é o Gráfico de Balanceamento do Operador (Operator Balance
Chart – OBC), distribuindo os elementos das tarefas do colaborador em relação ao tempo
takt. (MARCHWINSKI e SHOOK, 2003).
Essa ferramenta possibilita o balanceamento das atividades de cada operador de
acordo com takt time, sendo essencial para otimização do número de operadores. A figura 11
apresenta um modelo de gráfico OBC.
2.5 Logística
2.5.1 Definição
Dias (2006) indica o uso deste sistema para itens classe C cuja vantagem é a
simplicidade no processo de reposição do material, eliminando a burocracia.
Projeção da demanda
Plano de produção
Lista de necessidade
de materiais
Consulta de estoques
Há
disponibilidade Libera fabricação
Libera compra
Fornecedor
quantidade necessária assim como quando o material está previsto ser consumido. Com os
dados de necessidade, o processo de suprimentos de inicia por meio de disparos de
necessidades de compra ou fabricação.
Para Dias (2006, p.129) os elementos que compõem o MRP são:
a) Plano mestre de produção: está baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas
previsões de demanda, o programa-mestre, também chamado de MPS (Master
Production Schedule), é quem orienta todo o sistema MRP. O MPS alimenta o
MRP com as informações sobre o produto final, ou seja, quais os componentes e
quando serão agregados ou transformados no produto final planejado;
b) Lista de materiais: as listas de materiais contêm as quantidades exatas de matéria-
prima, componentes e sub-rotinas que determinarão a confecção do produto final.
Além de especificar, as listas de materiais determinam o momento em que os
materiais devem estar disponíveis e identificam suas relações de dependência com
outros materiais e com o produto final;
c) Registros de inventário: disponibilizam, ao usuário, as informações sobre os
materiais, por exemplo, estoques de segurança, lead times, quantidade de pedidos
em aberto e materiais em estoque.
d) Programa MRP: gera as necessidades de material levando em consideração o plano
mestre de produção, a lista de materiais, os registros de inventário e a demanda de
produto final;
e) Relatórios e dados de saída: é o resultado do processamento das informações
geradas pelo MRP, esses relatórios subsidiam o gestor nas tomadas de decisão,
uma vez que montam um cenário informativo dos status das necessidades de
materiais.
2.5.3.5 JIT/KANBAN
3.1 Introdução
Dentro do Sistema Toyota de Produção (STP), o kanban está inserido no pilar do just-
in-time sendo a ferramenta que o operacionaliza, ou seja, é apenas uma ferramenta e não o
STP em si apesar de, por meio da sua técnica de puxar a produção, estimular ações que
promovam o fluxo contínuo.
Shingo (1996) acredita que se as pessoas fossem indagadas sobre o que é o STP, 80%
responderiam que é um sistema kanban, 15% acreditariam que é um sistema de produção e
uma minoria saberia em que realmente consiste. Por isso, esclarece: “O Sistema Toyota de
Produção é 80% eliminação das perdas, 15% um sistema de produção e apenas 5% o kanban”.
O kanban é um instrumento que visa sinalizar ao processo anterior a necessidade de
material do processo cliente, ou seja, informa para o processo anterior o que produzir, quanto,
quando.
Marchwinski e Shook (2003) definem kanban como sendo um dispositivo que instrui e
autoriza a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado.
Sobre o kanban, Georgetti (2004) afirma que este é o mais antigo e mais conhecido
método de puxar a produção, consistindo em um sistema visual de informações criado e
desenvolvido por Taiicho Ohno, ex-presidente da Toyota no pós segunda guerra, cujo
objetivo é controlar a produção, limitando a quantidade de estoque em processo por meio da
sinalização via cartões.
Já Tagliari (2002) aborda o kanban de forma mais ampla definindo-o, basicamente,
como um sistema de informação que coordena vários departamentos de processo interligados
em uma fábrica. Afirma ainda que o kanban é um ferramenta logística que puxa a produção e
controla o material em processo.
3.2 Origem
O sistema kanban possui algumas características que, segundo Pace (2003, p. 9), são:
Diante das características listadas acima, observa-se que o kanban é um sistema que
visa à simplicidade e praticidade de sua operacionalização, entretanto para manter baixos
níveis de estoque os processos devem ser sincronizados de modo que problemas que
ocasionem a interrupção do fluxo devem ser solucionados imediatamente.
d) Lista de horários em que se devem fazer as entregas dos lotes e ciclo em número
de vezes por período, normalmente diário;
e) Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será entregue;
f) Tipo de contenedor para esse item;
g) Número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de
fornecedor para esse item.
Slack et al (1997) ressalvam que existem dois procedimentos que podem governar o
uso dos kanbans: sistema de cartão único e sistema de dois cartões.
Cp=U/A*Tp*(1+α)
Onde:
Cp = Número de cartões kanban de produção
U = Demanda (consumo diário do produto em questão)
A = Capacidade de cada contêiner
Tp = Tempo de processo (produção + carregamento + tempo na fila)
α = Fator de segurança
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Cm=U/A*Te*(1+α)
Onde:
Cm = Número de cartões kanban de movimentação
U = Demanda (consumo diário do produto em questão)
A = Capacidade de cada contêiner
Te = Tempo de espera (consumo + transporte)
α = Fator de segurança
Para que o sistema kanban funcione sem problemas de interrupção da produção cinco
regras devem ser seguidas. São regras simples e que estão intimamente ligadas ao fluxo
contínuo proposto pelo STP.
Regra 1: O processo posterior, ou processo cliente, deve requisitar do processo
anterior, ou processo fornecedor, somente a quantidade necessária e no momento em que
realmente estiver precisando.
É preciso lembrar que a quantidade requisitada conforme a regra 1 deverá sempre
ocorrer por meio de um cartão kanban. Outra ênfase que deve ser feita é que a não
observância quanto à quantidade e o momento da requisição pode gerar desperdício de
superprodução quando solicitada em excesso ou antecipado-a.
Regra 2: O processo anterior, ou seja, o processo fornecedor deverá produzir
exatamente as quantidades retiradas pelo processo posterior ou processo cliente.
A segunda regra é simples e visa, mais uma vez garantir que não haja desperdício de
superprodução ou desabastecimento do processo cliente. Além de produzir as quantidades
requisitadas, o processo fornecedor deve atentar para a reposição dos cartões de produção na
ordem em que os mesmos chegam.
Regra 3: O processo fornecedor deve produzir peças sem defeitos.
A regra de número três aborda a qualidade assegurada. O sistema kanban só pode
existir se o fornecedor for certificado com o selo de qualidade assegurada, uma peça com
defeito não pode, nunca, passar para o estágio posterior, pois compromete a produção e a
qualidade do produto final. Georgetti (2004) acredita que se essa regra não for seguida o
kanban se autodestruirá.
Regra 4: O número de cartões kanban deve ser minimizado
O objetivo do STP é, além de eliminar os sete tipos de desperdício garante o fluxo
contínuo, pois entende que os estoques são uma fonte de desperdício, portanto a redução do
número de cartões kanban é uma melhoria contínua cuja conseqüência é o fluxo contínuo.
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Shingo (1996) corrobora com a afirmativa acima, pois acredita que o estoque mesmo
que controlado como é o caso do supermercado kanban tende a esconder ineficiências, onde
essas somente serão descobertas à medida que os estoques forem reduzidos.
Vale ressaltar que a redução é fruto de um processo de amadurecimento do sistema
kanban, por exemplo, uma das conseqüências para se criar um supermercado de itens é a
separação física, entretanto nada impede que sejam analisadas alternativas de encurtar as
distâncias e as peças possam ser fornecidas diretamente no ponto de consumo garantindo o
fluxo contínuo e eliminando o supermercado.
Regra 5: A produção ou a movimentação dos materiais só deverão ocorrer perante um
cartão kanban.
A quinta e última regra é bem simples e visa evitar o desperdício da superprodução.
Georgetti (2004) acredita que, assim como a terceira regra, se esta não for aplicada o sistema
kanban se auto-destrói. Como mencionado no capítulo 2 quando os sete tipos de desperdício
foram abordados, o pior desperdício é a superprodução, pois esta gera todos os outros seis,
devendo, portanto, ser combatida.
Caso haja uma queda de demanda, o kanban consegue se ajustar de forma mais rápida
parando o abastecimento da fábrica ao evitar o disparo dos cartões kanban de produção. Neste
caso o MRP, fica impossibilitado de cessar o suprimento do material, pois com a produção de
grandes lotes é bem provável que a fábrica já possua em seu estoque o lote inteiro estocado.
Em uma situação inversa, ou seja, no caso de uma variação sucessiva de demanda ao
longo do tempo, o que se observa no kanban é um processo de suprimento bastante instável
enquanto que o MRP consegue absorver as variações mesmo trabalhando com previsões de
vendas (WANKE, 2003).
Wanke (2003) lista outros casos onde o MRP se torna uma grande opção: onde o
fornecedor não se encontra próximo ao cliente limitando, portanto, a ação do kanban quanto à
reação rápida a flutuações de demanda; quando os custos de ressuprimentos ou setup são
altos, justificando a produção de grandes lotes. O citado autor questiona ainda se o sucesso do
STP está restrito ao pilar do JIT ou está relacionado, também, a uma série de outros fatores
chamados de ambiente de produção favorável: pequena variabilidade de demanda,
fornecedores confiáveis, curto tempo de resposta e processamento.
70
Terceiro quadrante: possui itens com baixa demanda e alta flutuação, nesse caso
aplica-se ao MRP.
Com o objetivo de mapear quais características se aplicam ao kanban e MRP, o
quadro 4 mostra um resumo das ferramentas aplicadas a cada quadrante.
Quadrante MRP Kanban
1º. X X
2º. X
3º. X
4º. X
Quadro 3: Resumo da utilização das ferramentas kanban e MRP nos diversos ambientes
Figura 24: MRP para planejamento global e kanban para controle interno
Fonte: Slack et al (1997, p.501)
As empresas, objeto deste estudo, são a empresa Alfa e a gráfica Beta cuja parceria já
soma vinte e quatro anos. A empresa Alfa, assim como a Toyota, teve seu início no final da
Segunda Guerra Mundial quando Massaro Ibuka voltou para o Japão à procura de trabalho.
Chegando em Tóquio, em setembro de 1945, encontrou uma cidade devastada pela guerra
cujas feridas podiam ser notadas através das rachaduras e sinais de incêndios nas paredes dos
prédios.
Aproveitando a oferta de mão-de-obra disponível e a motivação do povo japonês em
aplicar os conhecimentos de engenharia na reconstrução do Japão, Ibuka formou, em outubro
daquele ano, o Tóquio Tsushin Kenkyujo, ou seja, o Instituto de Telecomunicações de Tóquio
cujo objetivo era desenvolver soluções em telecomunicações.
Após a guerra, os japoneses estavam ávidos por informações sobre o resto do mundo,
entretanto, muitos rádios haviam sido danificados e outros de ondas curtas foram desligados
pela polícia com a finalidade de evitar que a população sintonizasse canais de propaganda
inimiga. No início, a fábrica de Ibuka consertava esses rádios, assim como fazia conversores
de onda curta ou adaptadores, que poderiam facilmente transformar rádios de onda média em
receptores de ondas de qualquer longitude.
A conseqüência da avidez do povo japonês por informação, foi o rápido crescimento
da demanda por rádios. Os adaptadores de onda curta começaram a atrair a atenção do público
após sua apresentação em uma coluna chamada “Lápis Azul” no jornal Asahi Shimbun. O
artigo uniu Ibuka e Akio Morita, quando este leu uma coluna onde era mencionado o nome de
Ibuka e resolveu enviar-lhe imediatamente uma carta. Ibuka respondeu a carta convidando
Morita a assumir o cargo de conferencista no Instituto de Tecnologia de Tóquio, que foi
aceito prontamente.
Os fundadores da empresa, Akio Morita e Masaru Ibuka, se conheceram durante as
reuniões do Comitê de Investigações em Período Bélico, cujo objetivo era estudar os novos
tipos de armamentos durante a guerra. Nessa época, se tornaram grandes amigos apesar da
diferença de idade, Ibuka era 12 anos mais velho.
Com o passar do tempo, além de consertar rádios, a empresa aproveitou a larga
provisão de eletricidade e começou a desenvolver produtos que auxiliavam na rotina da
população, como por exemplo, um travesseiro elétrico para os meses de frio, uma panela
74
elétrica para fazer arroz, elaborada entrelaçando um eletrodo de alumínio, conectado à parte
inferior de uma cuba de madeira e outros.
Em 07 de maio de 1946 houve a cerimônia oficial de inauguração da Tóquio Tsushin
Kogyo (Totsuko) e desde esse dia a empresa iniciou o seu foco no desenvolvimento de
produtos inovadores. Tamon Maeda, sogro de Ibuka, ex-minitro da educação foi o primeiro
presidente da recém inaugurada empresa.
Os primeiros anos de atividade foram caracterizados pela escassez de recursos, ou
seja, a empresa não possuía maquinário, contando somente com equipamentos específicos. A
restrição para investimento fabril forçou os funcionários a fabricar seus próprios
equipamentos: soldas de estanho, chaves de fenda provenientes de molas de motocicletas e
outros.
Em 1954 a empresa conseguiu a licença da Bell Laboratories para fabricar
transistores, sendo a primeira companhia a produzir rádios transistorizados do Japão. O design
compacto e inovador do produto permitiu que o mesmo fosse vendido no mercado americano
garantindo uma reputação de qualidade e inovação em todo o mundo.
O ingresso no mercado americano representou o início da consolidação das estratégias
de inovação tecnológica que culminou com a melhora da imagem das mercadorias produzidas
no Japão, antes vistas como imitações baratas.
O talento de Ibuka em desenvolver produtos inovadores e a destreza de Morita em
criar uma identidade para a marca foram fundamentais para consolidar a identidade da
empresa.
A companhia se apoiou na inteligência e criatividade de seus funcionários em produzir
e criar novos mercados, embora as deficiências de produção esboçassem problemas, o
importante para os jovens engenheiros era o fato de estarem empregados.
A escassez de recursos, ocorrida na sua origem, foi fundamental para lançar as bases
da empresa, que são: a unidade, a inovação e a fabricação de produtos singulares que
proporcionem aos clientes novas experiências baseadas nos sentidos e percepções individuais,
mas com qualidade percebida em detalhes.
A trajetória da empresa coincide com a ascensão do Japão na segunda metade do
século XX, onde a imagem do japonês mudou de um povo atrasado e incapaz de fornecer
produtos confiáveis para um povo inteligente e obstinado transformando o Japão em uma das
maiores potências mundiais.
75
A empresa Alfa possui três unidades no Brasil: Rio de Janeiro, São Paulo e Manaus.
No Rio de Janeiro e em São Paulo estão concentrados os escritórios responsáveis pela
administração da corporação ao passo que em Manaus está localizada a fábrica.
O portfólio de produtos está dividido em quatro grandes categorias: televisores,
aparelhos de DVD, câmeras e áudio. Os aparelhos de televisão são compostos pelos modelos
de cristal líquido (LCD) e tela plana, mas com tubo de imagem. A categoria de DVD é
formada por aparelhos que lêem mídias regraváveis e originais. As câmeras são divididas em
fotográficas e de vídeo. A categoria áudio é a maior e está subdividida em cinco unidades de
negócio: home theaters e receivers, aparelhos de som domésticos, MP3 players, discman e
som automotivo.
O mercado consumidor compreende o Brasil, Chile, Peru os países do MERCOSUL:
Uruguai, Paraguai e Argentina. A participação dos países sul-americanos no montante
exportado está representada no gráfico 1:
1.00%
0.75%
1.50%
3.25%
Chile
Peru
Paraguai
Uruguai
Argentina
93.50%
Em março de 1983 Nobuo Maeda, ainda vendedor da gráfica Topan Press em São
Paulo, vislumbrou a oportunidade de fundar sua própria gráfica e o início de uma parceria de
24 anos com a empresa Alfa estava começando.
Desde 1983 a gráfica Beta passou por cinco fases. Iniciou suas atividades em uma sala
de 50m2 e dois funcionários operando uma impressora de duplo ofício e uma guilhotina.
A segunda fase se iniciou em 1987 quando houve a ampliação gráfica de 50m2 para
um galpão de 400 m2, nessa época outros clientes potenciais como Philco, Panasonic e Honda
começaram a demandar itens gráficos.
Com a demanda sempre crescente, a gráfica estava preparada para ampliar mais uma
vez sua capacidade produtiva aumentando sua estrutura para 1500m2 em 1996. Maeda afirma
que outro fator que contribuiu para o aumento da eficiência operacional foi a plano Collor que
possibilitou a importação de máquinas e ampliou as opções de aquisição desses maquinários.
Após adentrar o mercado editorial em 2000, a gráfica Beta fez sua última ampliação
com a aquisição de impressoras de folha inteira com capacidade de impressão de até cinco
cores passando a produzir em uma área de 4500 m2. Maeda acredita estar no mercado
editorial o futuro da empresa Beta, tendo em vista esse mercado possuir demanda maior que a
oferta.
A última fase, ou fase atual da empresa iniciou em 2006 com a abertura de uma filial
em Manaus representando a consolidação da parceria da gráfica Beta com a empresa Alfa, a
expectativa de ambas, no momento, é reduzir os custos de transporte e materiais em estoque.
Os materiais gráficos, fornecidos pela gráfica Beta, por se caracterizarem por altos
volumes e diversidade de itens, se mostram perfeitos para adoção do sistema kanban de
abastecimento
1. Formulação do problema;
2. Definição da unidade-caso;
3. Determinação do número de casos;
77
4. Elaboração do protocolo;
5. Coleta de dados;
6. Avaliação e análise dos dados; e
7. Preparação do relatório.
Essa etapa compõe a gênese de qualquer pesquisa, pois busca identificar o problema a
ser estudado. O problema reside em grandes áreas disponibilizadas para o estoque de itens
gráficos, assim como grandes volumes estocados e capital empatado.
De forma sucinta, o problema desse estudo de caso está em concomitância com as
metas da empresa Alfa para 2007, que é aumentar a participação dos fornecedores localizados
em Manaus de 1% para 2% do total de materiais adquiridos.
A estratégia de regionalizar a aquisição de itens se justifica pelo resultado potencial de
diminuição dos níveis de estoque, assim como proporcionar, para a produção, maior
flexibilidade. Com o fornecedor localizando-se em Manaus, esses resultados podem ser
alcançados com a mudança de um sistema baseado em previsão e operacionalizado pelo
MRP, para outro sistema baseado na produção puxada e operacionalizado pelo kanban.
O gráfico 2 mostra, o estado atual, a origem dos materiais consumidos pela empresa
Alfa.
6% 1%
Importado
Nacional
Regional
93%
A principal a questão a ser respondida por esse estudo de caso é: Houve redução de
área, do volume e de capital imobilizado com a implantação do sistema kanban?
80
Este relatório está subdivido em três partes que visam analisar o processo de
abastecimento antes da implantação do sistema kanban, o processo de implantação em si e os
resultados do sistema implantado.
81
Os itens gráficos fornecidos pela gráfica Beta são compostos por manuais, folhetos
informativos, guias de instalação, adendos e etiquetas. Por representarem itens que estão
relacionados à imagem do produto e por conterem informações técnicas importantes, esses
materiais sofrem melhorias constantes passando por duas fases de desenvolvimento anuais.
A necessidade de melhoria desses itens é uma característica particular que influi no
acréscimo ou diminuição de itens de acordo com o feedback do mercado ou necessidade de
mudança das informações contidas que são fruto da avaliação da engenharia ou setor de
marketing.
Para exemplificar a rapidez com que os itens gráficos são atualizados, dos 127 itens
fornecidos no ano de 2006 somente 60 ainda não mudaram e continuam com o mesmo
código, quase metade sofreu atualização de conteúdo tendo seu código modificado.
Existem determinados itens desenvolvidos somente para a produção de um único lote
especial, necessitando de agilidade no desenvolvimento e na disponibilização para a
produção. Outro ponto a ser abordado quanto ao processo de desenvolvimento dos itens em
São Paulo, era a necessidade de um funcionário da empresa Alfa cujo objetivo era
acompanhar as atualizações dos itens até o envio de uma amostra para o setor de engenharia
da fábrica, em Manaus, para ser analisada.
O fato de ter um funcionário dedicado em São Paulo e possuir um procedimento de
envio de amostras via aéreo fez com que esse processo fosse extremamente dispendioso e
lento, consumindo, no mínimo, uma semana entre o envio de uma amostra e a resposta de
aprovação ou rejeição.
A logística de suprimentos, assim como o envio de amostras em desenvolvimento, se
utilizava o modal aéreo, pois apesar do alto volume transportado, o material era crítico
devendo chegar imediatamente a Manaus.
Com o embarque aéreo, a carga percorria aproximadamente 2700 km entre a gráfica
Beta e a empresa Alfa, estando disponível para consumo na linha de produção em um dia,
seguindo o fluxo descrito na figura 25, a seguir:
82
Após a produção do material pela gráfica Beta, o material seguia para o terminal de
cargas do aeroporto internacional Franco Montoro, na cidade de Guarulhos, onde embarcava
em um cargueiro às 02:30, horário de São Paulo, chegando às 06:00, horário de Manaus.
Chegando a Manaus, o agente de carga iniciava o processo de liberação legal do
material junto a Secretaria Estadual de Fazenda (SEFAZ) e a Superintendência da Zona
Franca de Manaus (SUFRAMA). Paralelamente ao processo de liberação legal, a carga era
descarregada da aeronave seguindo, posteriormente, para a companhia aérea, sendo separada
e disponibilizada a cada agente de carga.
Ao receber o material na companhia aérea, o agente de carga seguia com o material de
volta para o aeroporto para que mesmo fosse liberado pela SUFRAMA, onde somente depois
seguia para a entrega final na empresa Alfa.
Diante do processo de abastecimento descrito, a empresa Alfa mantinha um tempo de
estoque de, aproximadamente, dois meses.
O processo de emissão dos pedidos ocorria via análise do sistema, onde o MRP
informava os itens necessários e suas quantidades para suprir a empresa Alfa. Após analisada
a necessidade, o comprador emitia um pedido, transmitido-o via fax e autorizando o embarque
do item assim que estivesse disponível.
Conforme mencionado anteriormente, dos 127 itens fornecidos em 2006 somente 60
ainda são fornecidos em 2007, os demais sofreram alteração. Portanto, as considerações
acerca dos dados coletados em relação a área, volume estocado e capital imobilizado referem-
se aos mesmos itens fornecidos em 2006 para que comparações possam ser estabelecidas.
Outra observação pertinente, é que dos 60 itens citados, em apenas 35 o sistema
kanban foi implantado, pois possuíam características de alta freqüência e volume em relação a
sua demanda.
83
Variável Antes
Capital Empatado ($) 58.942,67
Área (m2) 279,04
Volume (m3) 3885,29
Flutuação
10 Baixa/Demanda Alta
Flutuação
22
Alta/Demanda Alta
Flutuação
15 Baixa/Demanda
Baixa
Flutuação
13 Alta/Demanda Baixa
X XX X TRANSPORTE
X
Gráf Beta – Emp
Variável Depois
Capital Empatado ($) 20.215,21
Área (m2) 97,78
Volume (m3) 1487,6
Área
300 279.04
250
200
Área
150
97.78
100
50
0
Antes Depois
Cubagem
4500
3885.29
4000
3500
3000
Volume
2500
2000
1487.6
1500
1000
500
0
Antes Depois
A mesma análise feita, anteriormente, para a redução da área estocada pode ser
utilizada para a economia de 61% do volumes estocado, entretanto vale ressaltar que ao
dissertar sobre o volume estocado é preciso que fique claro o que significa isso. O volume
estocado é exemplificado pelos porta palletes encontrados nos almoxarifados, cuja altura
dependendo do peso estocado. Portanto, com a economia de volume realizada, a empresa Alfa
pode utilizar esse espaço para estocar outros itens economizando, conseqüentemente, área no
estoque.
Capital Empatado
$70,000.00
$58,942.67
$60,000.00
Capital empatado
$50,000.00
$40,000.00
$30,000.00
$20,215.21
$20,000.00
$10,000.00
$-
Antes Depois
Ganhos Ganhos
Variável Antes Depois nominais percentuais
Custo com frete aéreo USD 68,000.00 USD 0.00 -68000.00 100.00%
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
REFERÊNCIAS
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque
estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
LEMOS, Ana Carina Dri. Aplicação de uma metodologia de ajuste do sistema kanban em
um caso real utilizando a simulação computacional. 1999. 102 f. Dissertação (Mestrado
92
MARCHWINSKI, Chet; SHOOK John. Léxico Lean: Glossário ilustrado para praticantes do
Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute, 2003.
OLIVEIRA NETTO, Alvim Antônio de. Metodologia da pesquisa científica: guia prático
para a apresentação de trabalhos acadêmicos. Florianópolis: VisualBooks, 2005.
SALOMON, Délcio Vieira. Como fazer uma monografia. São Paulo: Martins Fontes, 2004.
SUMÁRIO