Con el corazon

en la mano
Arte o ciencia, habilidad “soft” o “hard”,
la capacidad de persuadir es, sin duda, una
de las fortalezas de los ejecutivos exitosos.

i no cambia, tendré que hacer algo que seguramente no le gustará.” “Una vez que anali-

S ce el tema racionalmente, entenderá mi planteo y cambiará de opinión.”“Usted sabe, he-

mos trabajado juntos por tanto tiempo.” Tres posibles aperturas de un diálogo imagina-
rio a partir del cual su interlocutor quiere obtener algo de usted. ¿Reaccionaría de igual forma
en todos los casos? Seguramente no. Y, seguramente, la tercera lo habrá predispuesto mejor.
Al menos eso demostró una investigación que Robert Cialdini, profesor de psicología en la Uni-
versidad del Estado de Arizona y especialista en el “arte de persuadir”, elige para demostrar có-
mo el poder de convicción de las relaciones supera, y con creces, al de la razón o la coerción. “El
hecho de subrayar la existencia de una relación de ninguna manera predetermina la validez
lógica o empírica del mensaje. Ofrece otra razón para decidir: el vínculo en sí mismo, con toda
la confianza, fortaleza y seguridad que transmite”, explica. “No suma información; sencilla-
mente, pone en primer plano la conciencia mutua de ‘conexión’ entre las partes.”
“Persuadir significa lograr ser lo suficientemente relevante para el otro como para influir en
su forma de pensar o actuar”, agrega Juliet Erickson, coach y especialista en comunicaciones.
“Es una de las habilidades esenciales para el ejecutivo.”
No obstante, se la suele subestimar en las escuelas de
negocios, los cursos y la literatura de management, don-
de apenas alcanza la estatura de un accesorio deseable
pero secundario. Por lo general, porque se tiende a subes-
timar las razones emocionales —o “químicas”— que mo-
vilizan a la gente. “Y a suponer que la capacidad de con-
vencer es una virtud innata, una suerte de ‘don’. De nin-
guna manera. Se puede ‘aprender’ a persuadir. Siempre y
cuando se tenga la voluntad y la humildad para hacerlo.”
Para Erickson no son pocos los que se equivocan al igno-
rar el rol de “los otros” en el proceso y creen que cuanto
más inteligentes o creativos parecen, más convincentes
son. Sólo se preocupan por “su” idea y “su” forma de ver
A dos voces las cosas. “Incluso para la gente así de arrogante, apren-
Robert Cialdini es psicólogo social, especialista en “psicología de la influencia” y presidente de der a persuadir es posible”, dice.
la consultora especializada Influence at Work. Un experto en persuasión, ha usado las técnicas
de las que habla a la hora de vender sus libros, Influence: Science and Practice y Influence: The Media docena de razones
Psychology of Persuasion, dos éxitos traducidos a una decena de idiomas. “Cuando admitimos una condición en un contrato,
Parte del equipo fundador de Rogen International, una consultora en comunicaciones de alcan- respondemos a un pedido de un amigo, devolvemos un
ce global, Juliet Erickson vendió su participación en la firma en 2001 para dedicarse al coaching favor, seguimos el ejemplo de otro, o aceptamos el conse-
de ejecutivos, pequeños grupos y emprendedores en materia de comunicación “persuasiva”. En jo de un experto, estamos actuando bajo influencia”,
su libro The Art of Persuasion incluye una “caja de herramientas” con todas las tácticas y estra- plantea Cialdini. “Cinco décadas de investigación han de-
tegias necesarias para convencer. mostrado que eso ocurre en respuesta a un conjunto es-
pecífico de necesidades o ‘impulsores’ de la conducta humana. Son principios universales que
rigen las transacciones de cualquier tipo.” Empleados éticamente, resultan instrumentos po-
derosos en el portafolio de capacidades de cualquier líder pero, usados al descuido, pueden
destruir la credibilidad de una persona u organización. “Como ‘agente de influencia’ uno pue-
de comportarse como un ‘embustero’, un ‘defraudador’, o un ‘detective’. Sólo el detective es éti-
co: conoce esos principios universales, busca el que mejor se aplica a la situación, lo hace ex-
plícito frente a la contraparte, y le brinda toda la información necesaria para que decida. El em-
bustero, que no los conoce, simplemente ‘manipula’ las alternativas hasta lograr que el otro
haga lo que él quiere. El defraudador, en cambio,‘mal usa’ los principios en su exclusivo prove-
cho y termina ganando a partir del engaño.” Según Cialdini, esos impulsores de la conducta
humana tan potentes son seis: la reciprocidad, la consistencia, la validación social, la afinidad
o el gusto, la autoridad y la escasez.
Todas las sociedades adhieren a una norma no escrita que obliga a los individuos a devol-
ver de alguna manera aquello que reciben. O sea, a “pagar con la misma moneda”. La recipro-
cidad es un principio de explicación tanto para las donaciones a entidades benéficas como pa-
ra las degustaciones en los puntos de venta, o el obsequio de tratamientos de belleza de “de-
mostración”. Así, además de exponer a los clientes al producto o servicio, los hacen sentir en
deuda. Aunque menos tangibles, las concesiones también generan esa sensación.“Si usted re-
chaza mi primera propuesta y yo le hago una segunda renunciando a algún beneficio”, plan-
tea Cialdini, “seguramente logre que usted responda con una contraoferta algo menos ambi-
ciosa que su primera negativa”.
La expectativa de consistencia también ayuda. Cuenta Cialdini que el chef Gordon Sinclair
logró reducir el número de reservas canceladas sin aviso del 30 al 10 por ciento gracias a un
mínimo cambio en el diálogo de la recepcionista con quienes reservaban una mesa. Transfor-
mó la recomendación “Avísenos si cambia de planes” en una pregunta —“¿Nos avisará si cam-
bia de planes, verdad?”—, con un breve tiempo de espera de la obvia respuesta afirmativa. Esos
segundos de silencio fueron clave, ya que quien asume públicamente el compromiso de avisar
se siente obligado a ser consistente y hacerlo. “Aunque parezcan insignificantes, esas prome-
sas públicas marcan las acciones futuras.”
Igual que el consenso o la validación social. “Si muchos individuos, en circunstancias simi-
lares, reaccionaron de tal o cual manera, es muy factible que decidamos imitarlos porque per-
cibimos su elección como válida.” Recurre para demostrarlo al experimento que a fines de los
’60 hicieran en las calles de Nueva York los psicólogos sociales Stanley Milgram, Leonard Bick-
ham y Lawrence Berkowitz. Un individuo se paraba en la vereda y miraba durante 60 segun-
dos hacia arriba. Objetivo: ver cómo reaccionaban los transeúntes. ¿Qué hicieron? La gran ma-
yoría lo esquivó y siguió su camino, sin prestarle demasiada atención. Con un pequeño cam-
bio, los resultados fueron diferentes. En lugar de una persona, un grupo de cinco hombres em-
pezó a mirar fijamente hacia arriba. El número de “atrapados” se cuadruplicó. Y cuando los in-
vestigadores recurrieron a 15 personas, un 40 por ciento de los peatones se detuvo “a mirar”.
“Los marketineros aprovechan esa tendencia cuando nos hacen saber que su producto es el de
mayor venta o el que más rápido ha ganado adeptos, o nos muestran a cientos de consumido-
res que corren a comprarlo en los comerciales de televisión.”

Ninguna condena
Así como la validación social los hizo detenerse y mirar al cielo, la autoridad, real o aparen-
te, puede volver a ponerlos en movimiento. “En 1955, los investigadores de la Universidad de
Texas en Austin Monroe Lefkowitz, Robert Blake y Jane Mouton descubrieron que un hombre
puede aumentar en un 350 por ciento el número de peatones que lo sigan mientras cruza la
calle con la luz roja, simplemente con cambiar su indumentaria informal por un traje y una
corbata.” Quienes quieren resaltar su experiencia, know how o autoridad académica suelen re-
currir al poder de la autoridad. “La salud de sus hijos es nuestra única preocupación” o “cuatro
de cada cinco especialistas lo recomiendan” son frases convincentes, que ayudan a decidir rá-
pido y bien, siempre y cuando sean ciertas. Si no reflexionamos, como a menudo ocurre fren-
te a los símbolos de autoridad, corremos el riesgo de seguir a quienes sólo aparentan legitimi-
dad —como el hombre de traje que cruzó la calle cuando no debía. “Una campaña publicita-
ria de los ’70 eligió al actor Robert Young para explicar los beneficios para la salud del café des-
cafeinado. Que Young no fuera médico —representaba en televisión a Marcus Welby, M.D., el
médico más famoso de los Estados Unidos por entonces— resultó menos importante que su
apariencia de autoridad técnica al opinar.”
La afinidad, el afecto, la simpatía, ponen de manifiesto cierta sensación de conexión entre
la gente. Cuando algo o alguien nos “gusta” tendemos a decir que sí. “La técnica de venta de
Tupperware se basa en esa reacción humana.” El atractivo físico es otra herramienta de este ti-
po. También los “factores en común”, como “estoy estudiando la misma carrera”. O los halagos,
y la voluntad de cooperar. Estas actitudes promueven reacciones positivas,“empáticas”. La sen-
sación de escasez, en cambio, juega con el deseo por aquello cuya disponibilidad aparece co-
mo limitada. De allí que la mayoría de las ofertas sean “sólo por hoy” o “hasta agotar stock”. Si
la información es “exclusiva” automáticamente es más persuasiva. “¿Estamos condenados a
ser manipulados en función de estos principios? De ninguna manera. Al conocerlos empeza-
mos a reconocer su aplicación en las distintas estrategias.” Y a analizar las ofertas más “asép-
ticamente”.

Una piedra... o mariposas

Para Erickson, “la razón no es la mejor guía a la hora de saber si nos están convenciendo o
manipulando. Cuando nos manipulan, lo sentimos en el estómago; cuando nos convencen, en
el corazón.” No siempre logramos percibirlo porque no solemos “conectarnos” con los senti-
mientos y las emociones en nuestra actividad profesional, aun cuando, en realidad, es imposi-
ble erradicarlos del ámbito de los negocios. “Somos seres humanos, y no somos escindibles.
Cerca del 40 por ciento de una decisión se basa en los hechos, las pruebas, la oportunidad; el
60 por ciento restante depende de la comprensión, la confianza, la empatía, con la persona o
la idea, y con la empresa que representan. Por ejemplo, cuatro estudios contables, brillantes to-
dos, con una cartera de clientes fantástica cada uno, y la mejor experiencia, se presentan ante
alguien que no tiene en claro los vericuetos de la contabilidad porque es “un creativo”. De los
cuatro, sólo uno le habla en lenguaje sencillo y además le asegura que, como saben que divi-
de su tiempo entre París y Buenos Aires y que está preocupado por sus hijos que en breve em-
pezarán sus estudios superiores, ellos también se harán cargo del “engorroso” tema de sus fi-
nanzas e impuestos familiares. Sin referencias personales, en cambio, los otros le proponen,
como “bonus”, instalarle un sistema simple que le permita llevar su contabilidad personal-
mente. “Todos hablaron de sí mismos, de la calidad de sus servicios, de la tecnología de la que
disponían, pero sólo uno entendió que al ejecutivo no le gustaban los números y que eso lo
hacía sentir inseguro.” Según Erickson, el análisis preliminar de la audiencia es primordial. “De
ese paso inicial depende el éxito.” Se suele subestimar este aspecto de la preparación y dedi-
car demasiado tiempo a la presentación en sí. Es uno de los principales errores a la hora de
convencer.
Quienes no se preparan se justifican asegurando que “trabajan mejor bajo presión”. Otra
vez, la arrogancia los hace perder una excelente oportunidad de “hacer los deberes como co-
rresponde, anticiparse, y disminuir los riesgos de un no rotundo”, advierte. De allí que tanta
gente termine haciendo lo que no quiere hacer o diciendo lo que no quiere decir.“Conocer bien
a la contraparte —sea una persona o muchas— es fundamental”, señala Erickson,“porque ser
persuasivo tiene que ver con el contexto.” No hay personalidades más persuasivas que otras.
Una persona muy dinámica, rápida e inspiradora puede fallar frente a un interlocutor analíti-
co que necesita hechos, tiempo para pensar y un planteo lógico y gradual para tomar decisio-
nes. Cada uno con su foco, ambos especialistas coinciden en el poder de la anticipación, en la
necesidad de identificar de antemano qué puede promover o bloquear la decisión, cuál es el
estilo, los objetivos, las influencias que afectan a quien nos escucha, lo que le gusta y le dis-
gusta. “En síntesis”, dice Erickson, “el objetivo es persuadir con un mensaje relevante en todo
sentido. Lo que de ninguna manera implica manipular. Quien manipula, convence a alguien de
algo que no quiere hacer. Quien persuade, ayuda a decidir.” ●

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