Arts and Culture Strategy Unit1es

Estrategia de Arte y Cultura
Semana 2: La forma sigue a la función:

Estructuras organizativas Alineados a Propósito
FACULTAD
Russell Willis Taylor Peter

Frumkin, Ph.D.
© 2015 Estrategias Nacionales de Artes.

sesión 2.2
La lógica dominante
Los modelos que se unen & Blind
FACULTAD
Russell Taylor Willis

No Examinada lógica dominante
Los mapas mentales y las normas culturales
que se unen o ciegos de una organización.
profundamente arraigada supuestos
Dominante general lógica de

gestión - una cortesía
elaboración de CK Prahalad y
Bettis Richard A.
© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 3

“No hay razón para que alguien quiera tener
una computadora en su casa.”
Ken Olson, • presidente, presidente y fundador•

de Digital Equipment Corpora8on de 1977


“La televisión no será capaz de aferrarse a cualquier
mercado que captura después de los primeros seis
meses. La gente pronto se cansan de mirar fijamente
una caja de madera contrachapada todas las noches “.
Darryl Zanuck, • 20th Century Fox, 1946.•

• • © 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 6
Industria / Sector vs Organización
Sector
§• • características /
restricciones que operan dentro de
§• • Nuestra posición dentro del sector

(Fuerte / líder, seguidor)
Organización
§• • Conceptualización de la
negocio y lo crítico que se hacen las
asignaciones de recursos
o • Dotación de personal, planificación,

presupuestos, compensación, gestión
de carreras, estructura de la
organización

Cambiar la lógica
§• • reconocer nuestra
sesgos sector /
industria
§• • reconocer su
propios prejuicios
§• • No acepte
que usted tiene que hacer
las cosas de la forma en que
han
Siempre ha hecho
§• • Aumentar el conocimiento de la audiencia de mañana
§• • Dedicar tiempo y recursos a la I + D - probar cosas nuevas,

experimentar

"La vida no examinada no vale la pena vivir."
• • • • • • • • • • • • • Sócrates (como dijo a Platón)•

sesión 2.3
la ingeniería frugal
¿Hay una mejor manera de diseñar nuevos mercados y
audiencias?
FACULTAD

Nuestra mapa de valor
Arte
alto
Semi-profesional, aspira a la parte superior

nivel de organización, una amplia
participación de la comunidad,
impulsado por la oferta
participación masiva, conjunto necesario de baja habilidad para realizar,

grupos comunitarios de arte, programas escolares voluntarios, no hay barreras
a la entrada o participación,
impulsada por la demanda
Frugal Ingeniería: Una Imagen
El nacimiento de San Juan

Bap7st: El panel de la predela.• Giovanni
di Paolo, 1454•
Naconal Galería de PainCng del

Mes de Londres•

El teléfono inteligente?
© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. dieciséis

frugal Ingeniería
1. • Maximizar el valor al tiempo que minimiza
costos no esenciales
2. • Tener un impacto en la organización

diseño y la cultura
3. • Requieren que usted realmente entiende
necesidades reales de sus clientes deseada

sesión 2.4
Los modelos lógicos

El diseño de su modelo de negocio
FACULTAD
Peter Frumkin, Ph.D.

Una de las herramientas, muchos nombres
§• • Los modelos lógicos o modelos de impacto destinados
§• • Simplificación de un programa, iniciativa o intervención

que es una respuesta a una situación determinada
§• • Plan de trabajo para la gestión del programa.

¿Por qué los modelos lógicos?
§• • Motivado por un deseo real para aumentar la operativa
eficacia
§• • Impulsada por la competencia
§• • Impulsado por el interés de los donantes en el rendimiento

responsabilidad

¿Qué es un modelo lógico?
§• • Conjunto de reclamos acerca de cómo produce una organización
algo de valor
§• • Inicia con entradas y conduce a resultados / impactos
§• • Muestra la relación lógica entre los recursos

que se invierten, las actividades que se realizan y los beneficios o
cambios que resultan
§• • Por lo general informal en la naturaleza
§• • Cuenta la historia de una organización y explica por qué el

organización existe

Elementos de un modelo lógico
§• • ENTRADAS: Lo que una organización necesita para hacer su trabajo

(Instalaciones, el personal, los voluntarios, subvenciones, etc.)
§• • ACTIVIDADES: El trabajo que se realiza en una

principales programas de la organización
§• • SALIDAS: Unidades de producción (número de horas de

servicio de entrega, el número de clientes atendidos, etc.)
§• • RESULTADOS: ¿Qué ocurre con los clientes (nuevos conocimientos

ganado, los hitos accesibles: a corto, medio y largo plazo)
§• • IMPACTO: Ultimate resultado del cumplimiento de la misión

sesión 2.5
Los modelos lógicos

Las aplicaciones del mundo real
FACULTAD

¿Cómo se utiliza un modelo lógico?
§• • la planificación de la unidad
§• • guía de implementación
§• • Conectar a la medición del desempeño

§• • Mejorar la alineación interna y compromiso
§• • apoyo externo seguro

desafíos del mundo real
§• • La causalidad se debilita a medida que uno se mueve de izquierda a derecha
§• • El horizonte de tiempo de los programas (y la paciencia de los donantes)
son demasiado cortos para medir muchos resultados a largo plazo

Una limitación importante
§• • El problema del “ruido” es que la mayoría de los campos donde

problemas son complejos e importantes

El ajuste a lo que es posible

sesión 2.6
Lo que hace que una

organización resiliente?
FACULTAD

La primera regla de la
resiliencia: tienen reservas.

Liderazgo adaptativo
§• • Basado en la teoría y la ciencia biológica

§• • sistemas adaptables toman la mejor del pasado
§• • organizaciones adaptativas pueden gestionar múltiples grupos de interés

Circuitos de retroalimentacion

Dejar espacio para
cosas que no sabemos ahora
Los líderes tienen que proteger un espacio
para innovar con los recursos actuales y los
empleados actuales.

La resiliencia se basa en
la diversidad de ideas, personas,
puntos de vista

estrategia de la cultura come.
Contratar por la actitud, no sólo de aptitud.

pequeños alta fracaso organizaciones
+! =!
experimentos! ¡Velocidad! resilientes!

“No es el más fuerte de la
especie que sobrevive, ni la
más inteligente. Es la más
adaptable al cambio “.
• Charles Darwin•

sesión 1.7
lo que no mata nos hace

más fuertes
La identificación y gestión del riesgo
FACULTAD

¿Qué es el riesgo?
§• • Evaluación de riesgos
§• • ¿Qué puede ir mal?

§• • ¿Cuál es la probabilidad de que saliera mal?
§• • ¿Cuáles son las consecuencias?
§• • Gestión de riesgos
§• • Lo que se puede hacer y qué opciones están disponibles?
§• • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas asociadas en términos de costos,

beneficios y riesgos?
§• • ¿Cuáles son los impactos de la gestión actual

las decisiones sobre las opciones de futuro?

Importancia de Riesgo
¿Cuál es la relación entre el riesgo y la recompensa?

Tres tipos de riesgos
Conocido desconocido, y Desconocido riesgos
§• • Conocido: Desastres naturales. Causas, probabilidad de ocurrencia, y

impactos probables son entendidos y bien definidos, aunque todavía hay cierta incertidumbre que
rodea a estas estimaciones. Los riesgos conocidos anteriormente se han producido - y, por lo
tanto, puede ser medido y gestionado.
§• • Desconocido: Los eventos de riesgo están bien definidos, pero no es posible
probabilidades asignar como a la ocurrencia de eventos específicos (por ejemplo, el terrorismo y la
inestabilidad financiera sistémica). Riesgos en los que hay varios modelos plausibles en competencia
de cómo podría desarrollarse la realidad, pero ningún paradigma aceptado.
§• • riesgos desconocidas: aún no han surgido, y nuestra comprensión

de los vínculos sistémicos de riesgos desconocidas es especulativo.

¿Cómo evalúa el riesgo?

de evaluación de riesgos
Probabilidad Magnitud Nivel de Riesgo

Marco de gestión del riesgo

Gestión de riesgos
Prevención de riesgos
Reducción al mínimo la pérdida de
El mayor riesgo es lo que usted no sabe que no sabe.

Minimización del riesgo
No es sólo una cuestión de lo que se invierte, pero lo que tienen que perder!

Riesgo calcular
Interno
§• • Idea
§• • Modelo financiero
§• • Ejecución
§• • Impacto social
Externo §• • Política / pública

§• • Cliente
§• • Interna / Organizacional
§• • Competidores
§• • Economía

Tabla de Evaluación de Riesgos
¡Riesgo! ¡Tipo! ¡Magnitud! ¡Probabilidad! ¡Solución!

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Semana 2: La forma sigue a la función:

Russell Willis Taylor Peter

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Russell Taylor Willis

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes.

profundamente arraigada supuestos

Dominante general lógica de

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 3

Ken Olson, • presidente, presidente y fundador•

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 5

mercado que captura después de los primeros seis

meses. La gente pronto se cansan de mirar fijamente

una caja de madera contrachapada todas las noches “.

Darryl Zanuck, • 20th Century Fox, 1946.•

§• • Nuestra posición dentro del sector

o • Dotación de personal, planificación,

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 7

§• • Dedicar tiempo y recursos a la I + D - probar cosas nuevas,

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 9

• • • • • • • • • • • • • Sócrates (como dijo a Platón)•

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Russell Taylor Willis

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Semi-profesional, aspira a la parte superior

participación masiva, conjunto necesario de baja habilidad para realizar,

El nacimiento de San Juan

Naconal Galería de PainCng del

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© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. dieciséis

2. • Tener un impacto en la organización

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 17

Los modelos lógicos

Peter Frumkin, Ph.D.

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes.

§• • Simplificación de un programa, iniciativa o intervención

§• • Plan de trabajo para la gestión del programa.

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 19

§• • Impulsado por el interés de los donantes en el rendimiento

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 20

§• • Muestra la relación lógica entre los recursos

§• • Cuenta la historia de una organización y explica por qué el

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 21

§• • ENTRADAS: Lo que una organización necesita para hacer su trabajo

§• • ACTIVIDADES: El trabajo que se realiza en una

§• • SALIDAS: Unidades de producción (número de horas de

§• • RESULTADOS: ¿Qué ocurre con los clientes (nuevos conocimientos

§• • IMPACTO: Ultimate resultado del cumplimiento de la misión

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 22

Los modelos lógicos

Peter Frumkin, Ph.D.

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes.

§• • Conectar a la medición del desempeño

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 25

§• • La causalidad se debilita a medida que uno se mueve de izquierda a derecha

§• • El horizonte de tiempo de los programas (y la paciencia de los donantes)

son demasiado cortos para medir muchos resultados a largo plazo

© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 26

§• • El problema del “ruido” es que la mayoría de los campos donde

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© 2015 Estrategias Nacionales de Artes. 28

Lo que hace que una

Russell Taylor Willis