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Formas Complejas de
Internacionalización

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Formas Complejas de Internacionalización

Índice

1 Las Fórmulas Contractuales: La Importancia de la Cooperación Empresarial................ 3


1.1 La Variedad de Fórmulas Contractuales .................................................................................. 4
1.2 Los Consorcios de Exportación ..................................................................................................... 5
1.3 El Piggyback ............................................................................................................................................. 6
2 La Inversión Directa en el Extranjero (IDE) ............................................................................................ 7
2.1 Caracterización de la IDE ................................................................................................................... 7
2.2 El Caso de las International Joint Ventures (IJV) ................................................................. 8
3 Resumen ................................................................................................................................................................ 10
4 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®


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Objetivos
 Objetivo 1: Dimensionar la importación estratégica de la cooperación empresarial
en la internacionalización de una empresa.

 Objetivo 2: Identificar las principales fórmulas contractuales empleadas por las


empresas en su proceso de internacionalización.

 Objetivo 3: Caracterizar la Inversión Directa en el Extranjero, identificando las


situaciones donde es aconsejable, así como sus variantes.

1 Las Fórmulas Contractuales: La Importancia de la


Cooperación Empresarial
La forma de acceso a los nuevos mercados puede variar en los diferentes países y
La forma de acceso a un mercado estará condicionada por la complejidad de cada uno de ellos y las estrategias definid as
internacional concreto depende de las durante el proceso de reflexión estratégica de Internacionalización. La experiencia
características del país en cuestión. Una vez
demuestra que en un mismo mercado la forma de acceso evoluciona con el tiempo en
la empresa está presente en ese mercado
su forma de acceder puede variar en función
función de la estrategia definida para adaptarse a las situaciones y condiciones
de sus objetivos, estrategias y recursos cambiantes de los mercados y a los objetivos, estrategias y recursos que la empresa
disponibles. pueda desplegar en cada momento.

Recordar:

Hemos organizado las formas de entrada en los mercados exteriores en tres tipos
básicos: exportación, fórmulas contractuales e inversión directa. En el primer
documento de esta unidad se han tratado aspectos específicos de la exportación. Ahora
abordamos en detalle las fórmulas contractuales y la inversión directa, que constituyen
ya formas más complejas de entrada en los mercados exteriores.

Como ejemplos de fórmulas contractuales se citaron las licencias y las franquicias,


Todas las fórmulas contractuales parten de aunque ahora veremos que existen muchas más variantes.
la cooperación empresarial. Posiblemente
las más importantes sean la licencia y la
Recordamos, además, que las joint ventures, se consideraron una forma de inversión
franquicia. directa compartiendo esta inversión con un socio local. No obstante, también pueden
Existen fórmulas cercanas a la licencia como considerarse como un modelo de fórmula contractual por basarse en la cooperación
la transferencia tecnológica, la transferencia
empresarial.
de know how, o el contrato de fabricación.

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1.1 La Variedad de Fórmulas Contractuales

Posiblemente las fórmulas contractuales con más peso en el entorno internacional son
la licencia y la franquicia, aunque también existen múltiples variantes adicionales seg ún
las características que adopta el acuerdo de cooperación.

Todas las fórmulas contractuales parten de la cooperación empresarial. En ellas las


compañías comparten recursos, capacidades y ventajas competitivas a la hora de
introducir sus productos en el mercado de destino. Lo más habitual es que la actividad
comercial la realice otra empresa con presencia en dicho mercado, minimizando las
inversiones necesarias para desarrollar el mercado internacional.

Recordar:

En la licencia internacional la empresa subcontrata la fabricación y venta de un


producto patentado a una empresa instalada en el país destino a cambio de un canon o
royalty. Esto exige además, que la patente esté registrada en el país de destino.

Por otro lado, recordemos que la franquicia internacional es un tipo de contrato similar a
la licencia aunque centrado en los procedimientos de gestión y comercialización y de la
marca, que se concede a un tercero instalado en el mercado de destino para su
explotación y que se ha desarrollado ampliamente en el sector de la distribución
comercial.

Fórmulas muy cercanas a la licencia son la transferencia tecnológica, que consiste en es


una cesión de derechos intangibles ( know how, marca, asistencia técnica) a una
empresa instalada en el exterior, y muy similar, la transferencia de know how , sin
patente y que supone formar al personal local para poner en marcha un nuevo proceso
industrial o enseñar el manejo de una máquina o formar a técnicos en métodos
modernos de gestión industrial.

Asimismo, otra figura relacionada con la licencia es el contrato de fabricación, donde se


subcontrata la producción: la empresa propietaria del producto paga a una empresa
local del mercado de destino para que fabrique en su nombre, aunque la
comercialización del producto la realiza la empresa propietaria. En este caso no se da
transferencia tecnológica.

Otras fórmulas de cooperación son las alianzas internacionales, que pueden ser
Las alianzas internacionales son fórmulas horizontales (fabricantes del mismo tipo de producto) o verticales (proveedores o
de cooperación empresarial que pueden empresas clientes), y responden a la necesidad de aumentar recursos para afrontar la
ser horizontales (empresas con un mismo
competencia internacional, como por ejemplo ha ocurrido en el sector aéreo mundial.
producto o verticales (acuerdos con
proveedores y/o clientes). Los contratos de gestión son un tipo de acuerdo por el que una empresa gestora realiza
En los contratos de gestión una empresa
la gestión operativa del negocio por cuenta del propietario. Suelen estar extendidos en
lleva la gestión operativa del negocio por
cuenta del propietario.

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el negocio hotelero internacional, donde propietarios de establecimientos ceden su


gestión a grandes cadenas para lograr una mayor notoriedad y rentabilidad.

Por último, se puede citar los consorcios de exportación y el piggyback. En el siguiente


epígrafe los analizaremos más detenidamente, no obstante, señalamos ahora sus rasgos
básicos:

 El consorcio de exportación es un tipo de asociación muy apropiada sobre todo


para PYME con pocos recursos y que consiste en una agrupación de empresas, del
mismo o distinto sector, que constituyen una nueva compañía para la exportación de
sus productos. A efectos prácticos, equivaldría al departamento de exportación de
sus socios.

 El piggyback (“a caballo de”) es un acuerdo comercial basado en aprovechar la


red de distribución de una empresa ya instalada en el mercado, a cambio de una
comisión sobre el total de ventas conseguidas. El producto debe ser
complementario respecto de los que ya distribuye la empresa propietaria o, al
menos, no ser un producto competidor.

1.2 Los Consorcios de Exportación

El reducido tamaño de muchas empresas provoca que la exportación sea una alternativa
inviable. A través de los consorcios de exportación las organizaciones pequeñas tienen la
posibilidad de unir recursos, conocimientos y contactos para mejorar sus posibilidades de
exportación y reducir el coste y el riesgo que supone la penetración de mercados
extranjeros, promocionando y vendiendo los productos de las empresas que se unen
para constituirlos.

El consorcio de exportación es una figura empresarial basada en la colaboración entre


El consorcio de exportación y el
empresas con el objetivo de promover los bienes y servicios de sus miembros en el
piggyback son otras dos fórmulas de extranjero y de facilitar la exportación de esos productos mediante acciones conjuntas.
entrada en un mercado exterior
basadas en la cooperación con otras
De esta forma, el consorcio de exportación se constituye como un medio formal para la
empresas. cooperación estratégica entre empresas que sirve para prestar servicios especializados
que faciliten el acceso a los mercados extranjeros. En general estas organizaciones son
entidades sin fines de lucro y sus miembros conservan su autonomía financiera, jurídica,
de gestión y comercial: las empresas que lo integran, por tanto, no ceden ningún
control sobre sus negocios hacia otras. Ésta es la diferencia principal entre los
consorcios y otros tipos de alianzas estratégicas.

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1.3 El Piggyback

Ya se ha comentado que esta fórmula de entrada consiste básicamente en la utilización


El consorcio de exportación es una
por parte de una empresa que quiere exportar a un mercado, de la estructura y red
agrupación de empresas, del mismo o comercial de otra compañía ya establecida en él y normalmente bien implantada,
distinto sector, que constituyen una remunerándola mediante el pago de una comisión sobre la cifra de ventas realizadas o
nueva compañía para la exportación de
bien mediante un descuento si se da la compra en firme. La empresa implantada ya en
sus productos.
el mercado suele ser fabricante o productora, a menudo de productos complementarios
de los del exportador.

Las empresas suelen utilizar esta fórmula en casos de mercados lejanos o secundarios,
El piggyback consiste en la utilización con costes elevados para su introducción en éstos y ante su carencia de presupuesto.
por parte de una empresa que quiere El piggyback tiene unos costes mínimos y se suele firmar un contrato por uno o dos
exportar a un mercado, de la
años de duración en el cual se estipulan las funciones del intermediario y las
estructura y red comercial de otra
compañía ya establecida en él y
condiciones generales. Además, se puede conservar la marca propia o adoptar la
normalmente bien implantada. marca de la empresa que distribuye.

El posible inconveniente para el exportador es la dificultad de hacerse aceptar por la


empresa que tiene las redes de distribución. También hay que contar con el dominio de
la distribución por parte de la empresa que cede sus redes.

Por otra parte las ventajas para la empresa que cede la distribución son la ampliación
de la gama de productos, con lo que su oferta es más atractiva para sus clientes, y la
amortización más rápida de los gastos de distribución.

Los riesgos y problemas más frecuentes de este sistema se concentran en el


seguimiento de la calidad de los productos del exportador y el mantenimiento de ésta,
así como en la continuidad del suministro del producto, pues si se corta el distribuidor
puede tener graves problemas.

Ejemplo: Miscelánea de casos de cooperación a nivel internacional

En los inicios de la pasada década todas las líneas aéreas del mundo comenzaron un
proceso de grandes alianzas estratégicas para mejorar su competitividad compartiendo
diversos servicios. Fruto de este proceso nacieron las alianzas Oneworld, Star Alliance y
SkyTeam.

IBM comercializó en EEUU pequeñas fotocopiadoras Minolta con la marca IBM. Minolta
comercializaba el resto de su cartera de fotocopiadoras con su propia distribuidora en
EEUU, pero para ésas en concreto, el acuerdo con IBM le generaba más ventas.

Freixenet, uno de los mayores productores españoles de cava, ha tenido acuerdos de


piggyback en Alemania con Henkel para la distribución de la marca propia Don
Cristóbal y en EEUU con Domecq para marca Lembey.

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En España las Cámaras de Comercio potencian la creación de consorcios de


exportación, brindando servicios de asesoramiento para la creación y puesta en marcha
de estas iniciativas. Así, por ejemplo, con el asesoramiento de la Cámara de Valencia
han nacido consorcios como de exportación como Cold Group (frío industrial,
www.coldgroup.com) o D’Elitte Export Consortium (alimentación gourmet,
www.delittespain.com).

2 La Inversión Directa en el Extranjero (IDE)


A la hora de considerar los negocios internacionales un factor de creciente importante
La inversión realizada por las es la magnitud alcanzada por las inversiones realizadas por las empresas en el exterior.
empresas en el exterior a nivel mundial
mide la importancia alcanzada por los Para conocer el volumen de las inversiones directas a nivel internacional se puede
negocios internacionales. Este dato acudir a diversas fuentes, destacando el informe anual World Investment Report ,
está disponible en el informe anual
realizado por la Comisión de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo
World Investment Report, realizado
por la Comisión de las Naciones
(UNCTAD) y que cifra en 2012 en 1,35 billones de dólares la inversión directa en el
Unidas para el Comercio y el extranjero (IDE) realizada a nivel mundial.
Desarrollo (UNCTAD).

2.1 Caracterización de la IDE

El concepto de IDE está bastante consensuado, tendiendo a favorecer la liberalización,


La Inversión Directa en el Extranjero a través de organismos como el 5º Manual de Balanza de Pagos (MBP5) del Fondo
(IDE) es un concepto consensuado por Monetario Internacional y Definición Marco de Inversión Extranjera Directa de la OCDE
diferentes organismos. SE puede
que, a grandes rasgos, definen la IDE como el establecimiento de una relación duradera
considerar IDE tanto la constitución de
entre un residente en una determinada economía (sociedad filial) y un no residente
una filial como el desarrollo de una
empresa conjunta. (sociedad inversora), con ánimo de influir en su gestión, para lo que se requiere que
esta última posea al menos un 10% del capital accionarial de la primera.

De esta forma, se puede considerar IDE tanto la constitución de una filial como el
desarrollo de una empresa conjunta. Estas fórmulas convierten a la empresa en una
verdadera multinacional, y suponen el final del proceso de internacionalización de la
empresa, asumiéndose en este caso los mayores niveles de riesgo y compromiso con
el mercado local, lo que supone que los costes de abandono serán mayores, sobre
todo en el caso de las filiales en plena propiedad., bajo el control total de la empresa
matriz. Esta filial puede crearse mediante la creación de una nueva compañ ía o
adquiriendo una que esté en funcionamiento en el país de destino.

La IDE es una alternativa estratégica en Por otro lado, hay que diferenciar la IDE de las inversiones en cartera, que son operaciones
el proceso de internacionalización,se
de adquisición (y venta) de activos financieros (acciones, bonos…) para obtener un
caracteriza porque la empresa invierte
en un país diferente del suyo,
asumiendo la propiedad, el control y la
gestión activa de la organización
resultante, con un compromiso de
permanencia y estabilidad .

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rendimiento. Por tanto, las inversiones en cartera resultan muy sensibles a las
fluctuaciones económicas de los países.

En general, la IDE responde a un perfil concreto de actividad:

 Se trata de una inversión en un país diferente del país de origen del inv ersor, que
origina así un flujo de recursos.

 Se detenta la propiedad de la compañía resultante con intencionalidad de control


y gestión activa, lo que la diferencia de la inversión en cartera.

 Supone el compromiso de los recursos invertidos con el proyecto, con vocación


de permanencia y una vinculación estable.

 Constituye una opción de implantación internacional que configura una alternativa


estratégica en el proceso de internacionalización de la empresa.

2.2 El Caso de las International Joint Ventures (IJV)

Cuando una empresa opta por penetrar en un mercado exterior mediante la creación
de una nueva empresa donde participan socios del país de destino se habla de
empresa conjunta internacional o International Joint Venture (IJV).

Las ventajas de las IJV suelen ser las siguientes:

 La empresa se beneficia de los conocimientos del socio local sobre las condiciones
competitivas del nuevo mercado, la cultura, el lenguaje y los sistemas sociopolíticos.

 Los costes y riesgos son compartidos, aunque también los beneficios. Además,
en algunos países esta es la única manera de entrar en ese mercado.

En la IDE, desde el punto de vista de la estrategia, el principal obstáculo con el que se


En el entorno internacional, la encuentra la empresa es el déficit de conocimientos para hacer frente a la
empresa conjunta o International Joint
heterogeneidad entre mercados. Este déficit se origina porque la tecnología, el know-
Venture (IJV) supone la constitución
de una empresa en el país de destino
how y la experiencia de la organización no son fácilmente aplicables entre los
uniéndose a un socio local. De esta diferentes mercados, lo que también podría disminuir las economías de escala
forma la empresa se beneficia del aplicables en el nuevo destino de inversión.
conocimiento del mercado del socio
local y los costes y riesgos se Bajo estas circunstancias, las empresas conjuntas internacionales o International Joint
comparten. Ventures (IJV) constituyen una alternativa útil ya que, a través de la colaboración con
una empresa local, se tendrá acceso al conocimiento específico del mercado de
destino donde se está operando con un coste inferior al que se soportaría si se quisiera
generar tal conocimiento desde el interior de la empresa. Además, la IJV permite
reducir significativamente el tiempo de implantación en el extranjero.

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Todas estas razones hacen que las IJV sean percibidas como menos arriesgadas que
Las IJV son una fórmula flexible y con las adquisiciones. Dado que los socios comparten la inversión y pueden escalonar sus
menos riesgo que las adquisiciones de
compromisos el riesgo de pagar de más es menor. Por otro lado, las IJV disminuyen la
empresa. El éxito de las IJV se basa en la
asimetría de información entre socios al compartir recursos en un negocio separado, lo
compatibilidad de los socios, la
existencia de un interés común y el que hace que ambas partes puedan comprobar mutuamente sus recursos y
respeto y confianza de las partes. En capacidades. Además, al estar las IJV dirigidas conjuntamente se facilita el control y la
cualquier caso, para lograr la estabilidad transferencia de conocimiento, reduciéndose así también las asimetrías de información.
se precisa de objetivos claro, asesores
especializados para formalizarla, Hay que tener presente que en la IJV resulta muy complejo algunos elementos
previsión de contingencias y unas fundamentales para este tipo de proyectos como la búsqueda del socio adecuado, la
expectativas realistas.
negociación del acuerdo, las posibles limitaciones del marco jurídico del país y las
características del entorno cultural.

En cualquier caso, son factores de éxito para la puesta en marcha de la IJV:

 La compatibilidad de los socios.

 La existencia de un interés común en la IJV por encima de intereses individuales.

 El respeto y confianza mutua entre los socios.

Asimismo, se pueden señalar como factores determinantes de la estabilidad en el


tiempo de la IJV:

 Una definición precisa de los objetivos de la IJV por un período de cinco años
(mínimo).

 La contratación de asesores especializados para formalizar los acuerdos.

 Una adecuada previsión de las contingencias que pudieran surgir.

 La fijación realista de las expectativas de resultados.

Ejemplo: La joint venture de BMW en China

BMW-Brilliance es el nombre de la joint venture que permitirá a al fabricante alemán de


coches de gama alta establecerse en el mercado chino, y Zinoro será la marca
comercial que empleen para bautizar a sus modelos.

El nombre de Zinoro surge de la unión de los caracteres Zhi y Nuo, que evocan la idea
de mantener un compromiso, en este caso con China, y cuyo logotipo representa la
unión de dos manos. Se trata de una declaración de intenciones que le puede salir
rentable a BMW, al llevar a un mercado emergente como aquel, versiones quizá
simplificadas con las que poder posicionarse.

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De hecho, entre BMW y Mini el grupo vendió durante 2012 un total de 326.444 unidades
en el país asiático, lo que supone un incremento del 40,4 % respecto a 2011. Para este
año, la previsión de crecimiento es más contenida, de un 8,5 %, y quizá la entrada de
Zinoro suponga una forma de aumentar esas cuotas con un producto que para los
compradores pase como autóctono. Después de todo, los Zinoro se fabricarán en
Shenyang, en la planta que BMW tiene en la capital de Liaoning.

3 Resumen
 La cooperación empresarial es una opción estratégico a tener presente por las
empresas que se quieran internacionalizar.

 Existen multitud de fórmulas contractuales por lo que la empresa que quiera


internacionalizarse a través de la cooperación deberá valorar sus características y
sus ventajas e inconvenientes, para decidir la que mejor se adapta a sus
necesidades.

 Posiblemente las opciones contractuales más relevantes son la licencia y la


franquicia, pero también existen otras fórmulas muy extendidas como la
transferencia tecnológica, la transferencia de know how, el contrato de fabricación,
las alianzas internacionales, los contratos de gestión, los consorcios de exportación
o el piggyback.

 La Inversión Directa Internacional (IDE) representa la opción de mayor compromiso


en la internacionalización de una compañía.

 La Inversión Directa Internacional se puede realizar recurriendo a la constitución de


una filial, por adquisición o desarrollo propio, o poniendo en marcha una
International Joint Venture (IJV) con un socio local, que aporte conocimiento del
mercado local y permita compartir riesgos e inversión. En este caso, la elección del
socio adecuado será un aspecto primordial.

4 Referencias Bibliográficas
 Abajo, L. A. et al.: Operativa y práctica del comercio exterior. Curso básico .
Madrid: Consejo Superior de Cámaras e ICEX (Instituto Español de Comercio
Exterior), 2005.

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 BIG Galicia: Cómo convertir mi empresa en exportadora. Santiago de


Compostela: C.E.E.I Galicia, S.A. (BIC Galicia), 2010. Disponible en Internet en:
http://www.bicgalicia.org/files/Manuais_Xestion/cast/1ConverteraEmpresaen
Exportadora_cas.pdf

 CEEI-CV: Plan de internacionalización de empresas. Manual 16 . Valencia:


Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad. Disponible en:
http://www.emprenemjunts.es/descargas/330_descarga.pdf

 Díaz, M. A. (Coordinador): Técnicas de comercio exterior I. Madrid: Pirámide,


2001.

 Díaz, M. A. y Hernando, J. M (Coordinadores): Técnicas de comercio exterior II .


Madrid: Pirámide, 2001.

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