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La competencia central de la
corporación

por CK Prahalad y Gary Hamel

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1 Resumen del artículo

La idea en resumen la idea central

La idea en la práctica poniendo la idea a trabajar

2 La competencia central de la corporación

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adicional de las ideas y aplicaciones del artículo.

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Este documento está autorizado para su uso únicamente en la EPG de Gestión Estratégica de Francesco Di Lorenzo en la Universidad del Pacífico de agosto de 2018 a febrero de 2019.

La idea en resumen
El gigante NEC diversificado compitió en negocios
aparentemente dispares: semiconductores,
telecomunicaciones, informática y electrónica de
consumo. y Los dominó a todos.
¿Cómo? Se consideraba no Una colección de unidades de
negocio estratégicas, pero una cartera de
competencias básicas —El conocimiento colectivo de la
compañía sobre cómo coordinar diversas habilidades y
tecnologías de producción.
NEC utilizó sus competencias centrales para lograr lo que la
mayoría de las empresas solo intentan: inventar nuevos
mercados, explotar los emergentes, deleitar a los clientes con
productos que ni siquiera habían imaginado, pero que
definitivamente necesitaban. Piense en una empresa
diversificada como un árbol: el tronco y las ramas principales
como productos principales, las ramas más pequeñas como
unidades de negocios, las hojas y los frutos como productos
finales. Nutrir y estabilizar todo es el sistema raíz: competencias
básicas.
Centrarse en las competencias básicas crea sistemas únicos e
integrados que refuerzan el ajuste entre las diversas
habilidades de producción y tecnología de su empresa, una
ventaja sistémica que sus competidores no pueden copiar.
COPYRIGHT © 2003 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.
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La competencia central de la corporación
La idea en la práctica
ACLARAR LAS COMPETENCIAS BÁSICAS Forjar alianzas estratégicas. La colaboración de NEC con socios
Cuando aclara las competencias, toda su organización como Honeywell le dio acceso a las tecnologías de mainframe y
sabe cómo respaldar su ventaja competitiva y asigna semiconductores que necesitaba para desarrollar competencias
fácilmente recursos para construir vínculos tecnológicos y básicas.
de producción entre unidades. Usa estos pasos:
CULTIVA UN CONJUNTO MENTAL DE
COMPETENCIA BÁSICA
Articular una intención estratégica que define su empresa y sus
Los gerentes expertos en competencias trabajan bien a través de
mercados (por ejemplo, "explotar la convergencia de la
los límites de la organización, comparten recursos
informática y las comunicaciones" de NEC).
voluntariamente y piensan a largo plazo. Para fomentar esta
mentalidad:
Identificar competencias centrales que apoyan esa intención. Pedir:
Deja de pensar en las unidades de negocio como sacrosantas. Eso
aprisiona los recursos en las unidades y motiva a los gerentes a
• ¿Cuánto tiempo podríamos dominar nuestro negocio si no ocultar el talento a medida que la empresa busca oportunidades
controlamos esta competencia? interesantes.
• ¿Qué oportunidades futuras perderíamos sin él? Identifique proyectos y personas que incorporen las competencias
centrales de la empresa. Esto envía un mensaje: las
competencias básicas son recursos corporativos, no unitarios, y
• ¿Proporciona acceso a múltiples mercados? (La competencia
quienes los encarnan pueden reasignarse. (Cuando Canon
central de Casio con los sistemas de visualización le permite
detectó oportunidades en impresoras láser digitales, permitió a los
tener éxito en calculadoras, monitores portátiles, y tableros del
gerentes atacar otras unidades para reunir talento).
automóvil.)
• ¿Los beneficios para el cliente giran en torno a esto? (La
Reúna gerentes para identificar las competencias de la
competencia de Honda con motores livianos de alta velocidad
próxima generación. Decida cuánta inversión necesita cada
ofrece múltiples beneficios para el consumidor).
una, y cuánto capital y personal debe aportar cada
división.
CONSTRUIR COMPETENCIAS BÁSICAS
Una vez que haya identificado las competencias básicas,
mejórelas:
Invierta en las tecnologías necesarias. Citicorp superó a sus rivales
al adoptar un sistema operativo que aprovechó sus competencias y
le permitió participar en los mercados mundiales las 24 horas del
día.
Infundir recursos en todas las unidades de negocio
para superar a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios. 3M
y Honda ganaron carreras por el dominio global de la marca al
crear una amplia variedad de productos a partir de sus
competencias centrales. Resultados? Crearon imagen, lealtad del
cliente y acceso a canales de distribución para todos sus negocios.
Página 1
 La competencia central de la
corporación
por CK Prahalad y Gary Hamel
La forma más poderosa de prevalecer en la competencia
mundial sigue siendo invisible para muchas empresas. Durante
la década de 1980, los altos ejecutivos fueron juzgados por su
capacidad de reestructurar, desorganizar y retrasar sus
corporaciones. En la década de 1990, serán juzgados por su
capacidad para identificar, cultivar y explotar las competencias
centrales que hacen posible el crecimiento; de hecho, tendrán
COPYRIGHT © 1990 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.
que repensar el concepto de la propia corporación.
Considere los últimos diez años de GTE y NEC. A principios de la
década de 1980, GTE estaba bien posicionado para convertirse en un
jugador importante en la industria de la tecnología de la información en
evolución. Estuvo activo en telecomunicaciones. Sus operaciones
abarcaron una variedad de negocios, incluidos teléfonos, sistemas de
conmutación y transmisión, PABX digital, semiconductores,
conmutación de paquetes, satélites, sistemas de defensa y productos
de iluminación. Y el Grupo de Productos de Entretenimiento de GTE,
que produjo televisores en color Sylvania, tenía una posición en
tecnologías de visualización relacionadas. En 1980, las ventas de GTE
fueron de $ 9.98 mil millones, y el flujo de efectivo neto fue de $ 1.73
mil millones. NEC, en contraste, fue
Harvard Business Review • mayo – junio 1990
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mucho más pequeño, a $ 3.8 mil millones en ventas. Tenía una
base tecnológica y negocios informáticos comparables, pero no
tenía experiencia como empresa operadora de
telecomunicaciones. Sin embargo, mire las posiciones de GTE y
NEC en
1988. Las ventas de GTE en 1988 fueron de $ 16.46 mil millones, y
las ventas de NEC fueron considerablemente más altas en $ 21.89 mil
millones. En efecto, GTE se ha convertido en una compañía
operadora telefónica con una posición en productos de defensa e
iluminación. Los otros negocios de GTE son pequeños en términos
globales. GTE ha desinvertido Sylvania TV y Telenet, ha puesto
conmutación, transmisión y PABX digital en empresas conjuntas y ha
cerrado semiconductores. Como resultado, la posición internacional
de GTE se ha erosionado. Los ingresos no estadounidenses como
porcentaje del ingreso total disminuyeron del 20% al 15% entre 1980 y
1988.
NEC se ha convertido en el líder mundial en
semiconductores y como un jugador de primer nivel en
productos de telecomunicaciones y computadoras. Se ha
consolidado su posición en las computadoras centrales. Se ha
ido más allá del cambio y la transmisión públicos para incluir
ese estilo de vida
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CK Prahalad es profesor de estrategia corporativa
y negocios internacionales en la Universidad de
Michigan. Gary Hamel es profesor de política y
gestión empresarial en la London Business School.
Su artículo más reciente de HBR, "Intención
estratégica" (mayo-junio
1989), ganó el Premio McKinsey 1989 a la
excelencia. Este artículo se basa en una
investigación financiada por la Fundación Caritativa
Gatsby.
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productos como teléfonos móviles, máquinas de fax y
computadoras portátiles, reduciendo la brecha entre las
telecomunicaciones y la automatización de oficinas. NEC es la
única compañía en el mundo que se encuentra entre las cinco
primeras en ingresos en telecomunicaciones, semiconductores y
mainframes. ¿Por qué estas dos compañías, comenzando con
carteras comerciales comparables, tuvieron un desempeño tan
diferente? Principalmente porque NEC se concibió a sí mismo en
términos de "competencias básicas", y GTE no.
Repensando la Corporación
Una vez, la corporación diversificada podría simplemente dirigir sus
unidades de negocios a mercados particulares de productos finales
y amonestarlas para que se conviertan en líderes mundiales. Pero
con los límites del mercado cambiando cada vez más rápidamente,
los objetivos son esquivos y la captura es, en el mejor de los
casos, temporal. Algunas compañías han demostrado su habilidad
para inventar nuevos mercados, ingresar rápidamente a los
mercados emergentes y cambiar drásticamente los patrones de
elección del cliente en los mercados establecidos. Estos son los
que hay que emular. La tarea crítica para la administración es crear
una organización capaz de infundir productos con una
funcionalidad irresistible o, mejor aún, crear productos que los
clientes necesitan pero que aún no han imaginado.
Esta es una tarea engañosamente difícil. En definitiva,
requiere un cambio radical en la gestión de las principales
empresas. Significa, en primer lugar, que los altos directivos de
las empresas occidentales deben asumir la responsabilidad del
declive competitivo. Todo el mundo sabe acerca de las altas
tasas de interés, el proteccionismo japonés, las leyes
antimonopolio obsoletas, los sindicatos perturbadores y los
inversores impacientes. Lo que es más difícil de ver, o más
difícil de reconocer, es el poco impulso agregado que las
compañías obtienen realmente del "alivio" político o
macroeconómico. Tanto la teoría como la práctica de la
administración occidental han creado un lastre para nuestro
avance. Son los principios de gestión los que necesitan
reformas.
NEC versus GTE, nuevamente, es instructivo y solo uno de
los muchos casos comparativos que analizamos para
comprender la base cambiante del liderazgo global. A
principios de la década de 1970, NEC articuló una intención
estratégica para explotar la convergencia de la informática y
las comunicaciones, lo que llamó "C&C". 1 El éxito, según la alta
gerencia, dependería de adquirir competencias , particularmente
en semiconductores. Hombre-
La competencia central de la corporación
agement adoptó una "arquitectura estratégica"
apropiada, resumida por C&C, y luego comunicó su
intención a toda la organización y al mundo exterior a
mediados de la década de 1970.
NEC constituyó un '' Comité de C&C '' de altos gerentes
para supervisar el desarrollo de productos y competencias
centrales. NEC estableció grupos y comités de
coordinación que atraviesan los intereses de empresas
individuales. De acuerdo con su arquitectura estratégica,
NEC desplazó enormes recursos para fortalecer su
posición en componentes y procesadores centrales. Al
utilizar acuerdos de colaboración para multiplicar los
recursos internos, NEC pudo acumular una amplia gama
de competencias básicas.
NEC identificó cuidadosamente tres flujos interrelacionados de
evolución tecnológica y de mercado. La alta gerencia determinó
que la informática evolucionaría de grandes mainframes a
procesamiento distribuido, componentes de circuitos integrados
simples a VLSI y comunicaciones de intercambio mecánico de
barras cruzadas a sistemas digitales complejos que ahora
llamamos RDSI. A medida que las cosas evolucionaron aún más,
NEC razonó:
la informática
las empresas de comunicaciones y componentes se
superpondrían tanto que sería muy difícil distinguirlas y habría
enormes oportunidades para cualquier empresa que hubiera
desarrollado las competencias necesarias para atender a los
tres mercados. La alta gerencia de NEC determinó que los
semiconductores serían el "producto central" más importante
de la compañía. Formó innumerables alianzas estratégicas,
más de 100 a partir de 1987, destinadas a desarrollar
competencias rápidamente y a bajo costo. En las
computadoras centrales, su relación más notable fue con
Honeywell y Bull. Casi todos los arreglos de colaboración en
el campo de componentes de semiconductores estaban
orientados hacia el acceso a la tecnología. Cuando entraron
en acuerdos de colaboración, los gerentes operativos de NEC
entendieron la justificación de estas alianzas y el objetivo de
internalizar las habilidades de los socios. El director de
investigación de NEC resumió su adquisición de
competencias durante los años setenta y ochenta de esta
manera: `` Desde el punto de vista de la inversión, era mucho
más rápido y barato usar tecnología extranjera. No era
necesario que desarrollemos nuevas ideas ''. No parecía
existir tal claridad de intención estratégica y arquitectura
estratégica en GTE. Aunque los altos ejecutivos discutieron la
implicación
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En la evolución de la industria de la tecnología de la información, no
se comunicó ampliamente ninguna visión comúnmente aceptada de
qué competencias serían necesarias para competir en esa industria.
Si bien se realizó un trabajo significativo del personal para identificar
tecnologías clave, los gerentes de línea senior continuaron actuando
como si estuvieran administrando unidades de negocios
independientes. La descentralización hizo difícil concentrarse en las
competencias básicas. En cambio, las empresas individuales se
volvieron cada vez más dependientes de personas ajenas para las
habilidades críticas, y la colaboración se convirtió en una ruta hacia
salidas organizadas. Hoy, con un nuevo equipo de gestión, GTE se
ha reposicionado para aplicar sus competencias a los mercados
emergentes en servicios de telecomunicaciones.
Las raíces de la ventaja
competitiva
La distinción que observamos en la forma en que NEC y GTE se
concibieron a sí mismos —una cartera de competencias versus una cartera
de empresas— se repitió en muchas industrias. De 1980 a 1988, Canon
creció un 264%, Honda un 200%. Compare eso con Xerox y Chrysler. Y si
los gerentes occidentales alguna vez estuvieron preocupados por el bajo
costo y la alta calidad de las importaciones japonesas, ahora están
abrumados por el ritmo al que los rivales japoneses están inventando
nuevos mercados, creando nuevos productos y mejorándolos. Canon nos
ha dado copiadoras personales; Honda ha cambiado de motocicletas a
carritos todoterreno de cuatro ruedas. Sony desarrolló la videocámara de 8
mm, Yamaha, el piano digital. Komatsu desarrolló un bulldozer subacuático
controlado a distancia, mientras que el último gambito de Casio es un
televisor LCD en color de pantalla pequeña. ¿Quién hubiera anticipado la
evolución de estos mercados de vanguardia? En mercados más
establecidos, el desafío japonés ha sido igual de inquietante. Las empresas
japonesas están generando una gran cantidad de características y mejoras
funcionales que aportan sofisticación tecnológica a los productos
cotidianos. Los productores de automóviles japoneses han sido pioneros en
la dirección en las cuatro ruedas, los motores de cuatro cilindros por
cilindro, los sistemas de navegación en el automóvil y los sofisticados
sistemas electrónicos de administración de motores. Gracias a las
características de sus productos, Canon ahora es un jugador en máquinas
de transmisión de facsímil, impresoras láser de escritorio e incluso equipos
de fabricación de semiconductores. Las empresas japonesas están
generando una gran cantidad de características y mejoras funcionales que
aportan sofisticación tecnológica a los productos cotidianos. Los
productores de automóviles japoneses han sido pioneros en la dirección en
las cuatro ruedas, los motores de cuatro cilindros por cilindro, los sistemas
de navegación en el automóvil y los sofisticados sistemas electrónicos de
administración de motores. Gracias a las características de sus productos,
Canon ahora es un jugador en máquinas de transmisión de facsímil,
impresoras láser de escritorio e incluso equipos de fabricación de
semiconductores. Las empresas japonesas están generando una gran
cantidad de características y mejoras funcionales que aportan sofisticación tecnológica a los productos cotidianos. Los productores de automóviles japoneses han sido pioneros
A corto plazo, una empresa competitiva
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La competencia central de la corporación
La ness deriva de los atributos de precio / rendimiento de los productos
actuales. Pero los sobrevivientes de la primera ola de competencia global,
tanto occidentales como japonesas, convergen en estándares similares y
formidables para el costo y la calidad del producto: obstáculos mínimos
para la competencia continua, pero cada vez menos importantes como
fuentes de ventaja diferencial. A la larga, la competitividad deriva de la
capacidad de construir, a un costo más bajo y más rápido que los
competidores, las competencias centrales que generan productos no
anticipados. Las verdaderas fuentes de ventaja se encuentran en la
capacidad de la gerencia para consolidar las tecnologías corporativas y las
habilidades de producción en competencias que permitan a las empresas
individuales adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes. Los
altos ejecutivos que afirman que no pueden desarrollar competencias
básicas, ya sea porque sienten que la autonomía de las unidades de
negocios es sacrosanta o porque sus pies están sujetos al fuego del
presupuesto trimestral, deberían pensar de nuevo. El problema en muchas
empresas occidentales no es que sus altos ejecutivos sean menos capaces
que los de Japón ni que las empresas japonesas posean mayores
capacidades técnicas. En cambio, es su adhesión a un concepto de
corporación lo que limita innecesariamente la capacidad de las empresas
individuales para explotar por completo el profundo depósito de capacidad
tecnológica que poseen muchas empresas estadounidenses y europeas. El
problema en muchas empresas occidentales no es que sus altos ejecutivos
sean menos capaces que los de Japón ni que las empresas japonesas
posean mayores capacidades técnicas. En cambio, es su adhesión a un
concepto de corporación lo que limita innecesariamente la capacidad de las
empresas individuales para explotar por completo el profundo depósito de
capacidad tecnológica que poseen muchas empresas estadounidenses y
europeas. El problema en muchas empresas occidentales no es que sus
altos ejecutivos sean menos capaces que los de Japón ni que las
empresas japonesas posean mayores capacidades técnicas. En cambio, es
su adhesión a un concepto de corporación lo que limita innecesariamente la capacidad de las
La corporación diversificada es un gran árbol. El tronco y las
extremidades principales son productos básicos, las ramas
más pequeñas son unidades de negocios; las hojas, las flores y
la fruta son productos finales. El sistema raíz que proporciona
nutrición, sustento y estabilidad es la competencia central.
Puede perder la fuerza de los competidores mirando solo sus
productos finales, de la misma manera que pierde la fuerza de
un árbol si solo mira sus hojas. (Consulte el cuadro ''
Competencias: las raíces de la competitividad ''). Las
competencias básicas son el aprendizaje colectivo en la
organización, especialmente cómo coordinar diversas
habilidades de producción e integrar múltiples flujos de
tecnologías. Considere la capacidad de Sony para miniaturizar
o la experiencia en medios ópticos de Philips. El conocimiento
teórico para poner una radio en un chip no asegura a la
compañía la habilidad de producir una radio en miniatura no
más grande que una tarjeta de presentación. Para llevar a cabo
esta hazaña, Casio debe armonizar los conocimientos técnicos
en miniaturización, mi-
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diseño de croprocesador, ciencia de materiales y carcasa de precisión
ultrafina: las mismas habilidades que aplica en sus calculadoras de
tarjetas en miniatura, televisores de bolsillo y relojes digitales.
Si la competencia central se trata de armonizar flujos de
tecnología, también se trata de la organización del trabajo y la
entrega de valor. Entre las competencias de Sony está la
miniaturización. Para llevar la miniaturización a sus productos,
Sony debe asegurarse de que los tecnólogos, ingenieros y
especialistas en marketing tengan una comprensión compartida de
las necesidades del cliente y de las posibilidades tecnológicas. La
fuerza de la competencia central se siente tan decisivamente en
los servicios como en la fabricación. Citicorp estaba por delante de
otros que invirtieron en un sistema operativo que le permitió
participar en los mercados mundiales las 24 horas del día. Su
competencia en sistemas le ha proporcionado a la compañía los
medios para diferenciarse de muchas instituciones de servicios
financieros.
Competencias: las raíces de la competitividad
Productos finales
1 2 3 44 55 66 77
Negocio Negocio
1 2
Producto principal 2
Producto principal 1
Competencia Competencia
1 2
La corporación, como un árbol, crece desde sus raíces. Los productos principales se nutren de competencias y generan unidades de negocio, cuyos frutos son productos finales.
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La competencia central de la corporación
La competencia central es la comunicación, la participación y
un profundo compromiso para trabajar a través de los límites de
la organización. Involucra muchos niveles de personas y todas
las funciones. La investigación de clase mundial en, por ejemplo,
láser o cerámica, puede llevarse a cabo en laboratorios
corporativos sin tener un impacto en ninguno de los negocios de
la compañía. Las habilidades que juntas constituyen la
competencia central deben fusionarse en torno a individuos
cuyos esfuerzos no están tan estrechamente enfocados que no
puedan reconocer las oportunidades para combinar su
experiencia funcional con la de los demás de maneras nuevas e
interesantes. La competencia central no disminuye con el uso. A
diferencia de los activos físicos, que se deterioran con el tiempo,
las competencias se mejoran a medida que se aplican y
comparten. Pero las competencias aún necesitan ser cultivadas
y protegidas; el conocimiento se desvanece si no se usa. Las
competencias son
8 99 10 11 12
Negocio Negocio
3 44
Competencia Competencia
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El pegamento que une las empresas existentes. También son el
motor para el desarrollo de nuevos negocios. Los patrones de
diversificación y entrada en el mercado pueden guiarse por
ellos, no solo por el atractivo de los mercados.
Considere la competencia de 3M con cinta adhesiva. Al
soñar negocios tan diversos como notas de '' Postit '', cinta
magnética, película fotográfica, cintas sensibles a la presión y
abrasivos recubiertos, la compañía ha adquirido competencias
ampliamente compartidas en sustratos, recubrimientos y
adhesivos e ideó varias formas de combinarlos De hecho, 3M
ha invertido consistentemente en ellos. Lo que parece ser una
cartera de negocios extremadamente diversificada oculta
algunas competencias básicas compartidas.
En contraste, hay compañías importantes que han tenido
el potencial de desarrollar competencias básicas pero no lo
hicieron porque la alta gerencia no pudo concebir a la
compañía como algo más que una colección de negocios
discretos. GE vendió gran parte de su negocio de electrónica
de consumo a Thomson de Francia, argumentando que cada
vez era más difícil mantener su competitividad en este
sector. Indudablemente fue así, pero es irónico que haya
vendido varios negocios clave a competidores que ya eran
líderes de competencia: Black & Decker en motores
eléctricos pequeños y Thomson, que estaba ansioso por
desarrollar su competencia en microelectrónica y había
aprendido de los japoneses que una posición en electrónica
de consumo era vital para este desafío. La gerencia atrapada
en la mentalidad de la unidad estratégica de negocios (SBU)
encuentra casi inevitablemente que sus negocios
individuales dependen de fuentes externas para
componentes críticos, como motores o compresores. Pero
estos no son solo componentes. Son productos básicos que
contribuyen a la competitividad de una amplia gama de
productos finales. Son las realizaciones físicas de las
competencias básicas.
Cómo no pensar en la competencia
Dado que las compañías están en una carrera para desarrollar
las competencias que determinan el liderazgo global, las
compañías exitosas han dejado de imaginarse a sí mismas como
paquetes de empresas que fabrican productos. Puede parecer
que Canon, Honda, Casio o NEC presiden las carteras de
negocios no relacionados en términos de clientes, canales de
distribución y estrategia de comercialización. De hecho, tienen
carteras que pueden parecer idiosincráticas a veces: NEC es la
única empresa global
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La competencia central de la corporación
La empresa estará entre los líderes en informática,
telecomunicaciones y semiconductores. y tener un próspero
negocio de electrónica de consumo. Pero las apariencias
engañan. En NEC, la tecnología digital, especialmente las
habilidades de integración de sistemas y VLSI, es fundamental.
En las competencias básicas subyacentes, las empresas dispares
se vuelven coherentes. Es la competencia central de Honda en
motores y trenes de potencia lo que le da una ventaja distintiva en
los negocios de automóviles, motocicletas, cortacésped y
generadores. Las competencias centrales de Canon en óptica,
imagen y controles de microprocesador le han permitido ingresar,
incluso dominar, a mercados aparentemente tan diversos como
copiadoras, impresoras láser, cámaras y escáneres de imágenes.
Philips trabajó durante más de 15 años para perfeccionar su
competencia en medios ópticos (disco láser), al igual que JVC en
la construcción de una posición de liderazgo en grabación de
video. Otros ejemplos de competencias básicas pueden incluir la
mecantrónica (la capacidad de casarse con la ingeniería mecánica
y electrónica), las pantallas de video, la bioingeniería y la
microelectrónica. En las primeras etapas de su desarrollo de
competencias, Philips no podría haber imaginado todos los
productos que se generarían por su competencia en medios
ópticos, ni JVC pudo haber anticipado videocámaras en miniatura
cuando comenzó a explorar tecnologías de cintas de video.
A diferencia de la batalla por el dominio global de la marca,
que es visible en los medios de difusión e impresos del mundo y
tiene como objetivo construir una "parte de la mente" global, la
batalla para construir competencias de clase mundial es invisible
para las personas que no la buscan deliberadamente. . La alta
gerencia a menudo rastrea el costo y la calidad de los productos
de la competencia, pero ¿cuántos gerentes desenredan la red de
alianzas que sus competidores japoneses han construido para
adquirir competencias a bajo costo? ¿En cuántas salas de juntas
occidentales existe una comprensión explícita y compartida de
las competencias que la empresa debe construir para el
liderazgo mundial? De hecho, ¿cuántos ejecutivos superiores
discuten la distinción crucial entre la estrategia competitiva a
nivel de una empresa y la estrategia competitiva a nivel de toda
una empresa? Seamos claros. Cultivar la competencia central
hace no significan rivales exagerados en investigación y
desarrollo. En 1983, cuando Canon superó a Xerox en la
participación de mercado mundial de unidades en el negocio de
las copiadoras, su presupuesto de I + D en reprografía era solo
una pequeña fracción de la de Xerox. En los últimos 20 años,
NEC ha gastado menos en
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I + D como porcentaje de las ventas que casi todos sus competidores
estadounidenses y europeos. La competencia central tampoco
significa costos compartidos, como cuando dos o más SBUs usan
una instalación común (una planta, instalación de servicio o fuerza
de ventas) o comparten un componente común. Los beneficios de
compartir pueden ser sustanciales, pero la búsqueda de costos
compartidos suele ser un esfuerzo post hoc para racionalizar la
producción en las empresas existentes, no un esfuerzo premeditado
para desarrollar las competencias a partir de las cuales crecen las
propias empresas.
Además, desarrollar competencias básicas es más
ambicioso y diferente que integrarse verticalmente. Los
gerentes que deciden si fabrican o compran comenzarán con
los productos finales y mirarán hacia arriba a las eficiencias
de la cadena de suministro y hacia la distribución y los
clientes. No hacen un inventario de las habilidades y esperan
aplicarlas de manera no tradicional. (Por supuesto,
decisiones sobre competencias hacer Proporcionar una lógica
para la integración vertical. Canon no está particularmente
integrado en su negocio de copiadoras, excepto en aquellos
aspectos de la cadena vertical que respaldan las
competencias que considera críticas).
Identificar las competencias básicas y
perderlas
Se pueden aplicar al menos tres pruebas para identificar las
competencias básicas en una empresa. Primero, una competencia
central proporciona acceso potencial a una amplia variedad de
mercados. La competencia en sistemas de visualización, por ejemplo,
permite a una empresa participar en negocios tan diversos como
calculadoras, televisores en miniatura, monitores para computadoras
portátiles y tableros de instrumentos automotrices, razón por la cual la
entrada de Casio en el mercado de televisores de mano era predecible.
En segundo lugar, una competencia central debe hacer una
contribución significativa a los beneficios percibidos para el cliente del
producto final. Claramente, la experiencia en motores de Honda
cumple este proyecto de ley.
Finalmente, una competencia central debe ser difícil de
imitar para los competidores. Y eso será será difícil si se trata
de una armonización compleja de tecnologías individuales y
habilidades de producción. Un rival puede adquirir algunas
de las tecnologías que comprenden la competencia central,
pero le resultará más difícil duplicar el patrón más o menos
integral de coordinación y aprendizaje internos. La decisión
de JVC a principios de la década de 1960 de buscar el
desarrollo de una competencia de video pasó las tres
pruebas:
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La competencia central de la corporación
alineado aquí. La decisión de RCA a fines de la década de 1970 de
desarrollar un sistema de tornamesa de video basado en lápiz no lo hizo.
Es probable que pocas empresas formen un liderazgo mundial
en más de cinco o seis competencias fundamentales. Una
compañía que compila una lista de 20 a 30 capacidades
probablemente no ha producido una lista de competencias
básicas. Aún así, probablemente sea una buena disciplina generar
una lista de este tipo y ver las capacidades agregadas como
bloques de construcción. Esto tiende a impulsar la búsqueda de
acuerdos de licencia y alianzas a través de las cuales la empresa
puede adquirir, a bajo costo, piezas faltantes.
La mayoría de las empresas occidentales apenas piensan en
competitividad en estos términos. Es hora de mirar con dureza
los riesgos que corren. Las compañías que juzgan la
competitividad, la suya y la de sus competidores, principalmente
en términos del precio / rendimiento de los productos finales,
están cortejando la erosión de las competencias básicas, o
haciendo muy poco esfuerzo para mejorarlas. Las habilidades
integradas que dan lugar a la próxima generación de productos
competitivos no se pueden '' alquilar '' mediante la contratación
externa y las relaciones de suministro OEM. Desde nuestro punto
de vista, muchas empresas han renunciado inconscientemente a
las competencias centrales cuando reducen
inversión en lo que erróneamente pensaban que eran
solo "centros de costos" a favor de proveedores externos.
Considera a Chrysler. A diferencia de Honda, ha tendido
a ver los motores y trenes de potencia como simplemente
un componente más. Chrysler se está volviendo cada vez
más dependiente de Mitsubishi y Hyundai: entre 1985 y
1987, el número de motores subcontratados pasó de
252,000 a 382,000. Es difícil imaginar que Honda rinda la
responsabilidad de fabricación, y mucho menos el diseño, de una
parte tan crítica de la función de un automóvil a una compañía
externa, razón por la cual Honda ha hecho un compromiso tan
enorme con las carreras de autos de Fórmula Uno. Honda ha
podido agrupar sus tecnologías relacionadas con el motor; los ha
convertido en una competencia corporativa a partir de la cual
desarrolla productos líderes a nivel mundial, a pesar de los
presupuestos de I + D más pequeños que los de GM y Toyota.
Por supuesto, es perfectamente posible que una empresa tenga
una línea de productos competitiva, pero sea un rezagado en el
desarrollo de competencias centrales, al menos por un tiempo. Si
una compañía quisiera ingresar al negocio de las copiadoras hoy,
encontraría una docena de compañías japonesas más de
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dispuesto a suministrar copiadoras sobre la base de una
etiqueta privada OEM. Pero cuando las tecnologías
fundamentales cambian o si su proveedor decide
ingresar directamente al mercado y convertirse en un
competidor, la línea de productos de esa compañía,
junto con todas sus inversiones en marketing y
distribución, podría ser vulnerable. El outsourcing puede
proporcionar un acceso directo a un producto más
competitivo, pero generalmente contribuye poco a
desarrollar las habilidades personalizadas que se
necesitan para mantener el liderazgo del producto.
Tampoco es posible que una empresa tenga una alianza
inteligente o una estrategia de abastecimiento si no ha
elegido dónde va a construir un liderazgo de
competencia. Claramente, las empresas japonesas se
han beneficiado de las alianzas. Los han utilizado para
aprender de socios occidentales que no estaban
completamente comprometidos a preservar sus propias
competencias básicas. 2 Es posible que una empresa no
haga este esfuerzo si no tiene objetivos claros para el
desarrollo de competencias.
Otra forma de perder es renunciar a oportunidades para
establecer competencias que están evolucionando en las
empresas existentes. En los años setenta y ochenta, muchas
compañías estadounidenses y europeas, como GE, Motorola,
GTE, Thorn y GEC, optaron por abandonar el negocio de la
televisión en color, que consideraban madura. Si por "maduro"
querían decir que se habían quedado sin nuevas ideas de
productos precisamente en el momento en que los rivales
mundiales habían apuntado al negocio de la televisión para entrar,
entonces sí, la industria estaba madura. Pero ciertamente no era
maduro en el sentido de que todas las oportunidades para mejorar
y aplicar las competencias basadas en video se habían agotado.
Al deshacerse de sus negocios de televisión, estas compañías no
pudieron distinguir entre desinvertir el negocio y destruir sus
competencias basadas en medios de video. No solo salieron del
negocio de la televisión, sino que también cerraron la puerta a
toda una serie de oportunidades futuras que dependen de las
competencias basadas en video. La industria de la televisión,
considerada por muchas compañías estadounidenses en la
década de 1970 como poco atractiva, es hoy el foco de un debate
político sobre la incapacidad de las corporaciones
estadounidenses para beneficiarse de la oportunidad de $ 20 mil
millones al año que HDTV representará en el mediados a finales
de los años noventa. Irónicamente,
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Este documento está autorizado para su uso únicamente en la EPG de Gestión Estratégica de Francesco Di Lorenzo en la Universidad del Pacífico de agosto de 2018 a febrero de 2019.
La competencia central de la corporación
Se le está pidiendo al gobierno de los Estados Unidos que financie un
proyecto de investigación masivo, en efecto, para compensar a las
empresas estadounidenses por su falla en preservar las competencias
centrales críticas cuando tuvieron la oportunidad.
Por el contrario, se puede ver una compañía como Sony reduciendo su
énfasis en las videograbadoras (donde no ha tenido mucho éxito y donde
las compañías coreanas ahora amenazan), sin reducir su compromiso con
las competencias relacionadas con el video. Betamax de Sony llevó a una
debacle. Pero surgió con sus competencias de grabación de video intactas
y actualmente desafía a Matsushita en el mercado de videocámaras de 8
mm. Hay dos lecciones claras aquí. Primero, los costos de perder una
competencia central solo pueden calcularse en parte por adelantado. El
bebé puede ser expulsado con el agua del baño en las decisiones de
desinversión. En segundo lugar, dado que las competencias básicas se
construyen a través de un proceso de mejora continua que puede durar
una década o más, una empresa que no haya invertido en la construcción
de competencias centrales encontrará muy difícil ingresar a un mercado
emergente, a menos, por supuesto, se contentará simplemente con servir
como un canal de distribución. Las compañías estadounidenses de
semiconductores como Motorola aprendieron esta dolorosa lección cuando
decidieron renunciar a la participación directa en la generación de 256,000
chips DRAM. Tras saltarse esta ronda, Motorola, como la mayoría de sus
competidores estadounidenses, necesitaba una gran infusión de ayuda
técnica de socios japoneses para unirse a la batalla en la generación de 1
megabyte. Cuando se trata de competencias básicas, es difícil bajar del
tren, caminar a la siguiente estación y luego volver a abordar. necesitaba
una gran infusión de ayuda técnica de socios japoneses para unirse a la
batalla en la generación de 1 megabyte. Cuando se trata de competencias
básicas, es difícil bajar del tren, caminar a la siguiente estación y luego
volver a abordar. necesitaba una gran infusión de ayuda técnica de socios
japoneses para unirse a la batalla en la generación de 1 megabyte. Cuando
se trata de competencias básicas, es difícil bajar del tren, caminar a la
siguiente estación y luego volver a abordar.
De las competencias básicas a los productos
básicos
El vínculo tangible entre las competencias básicas identificadas
y los productos finales es lo que llamamos los productos
básicos: las realizaciones físicas de una o más competencias
básicas. Los motores de Honda, por ejemplo, son productos
centrales, ejes centrales entre las habilidades de diseño y
desarrollo que finalmente conducen a una proliferación de
productos finales. Los productos principales son los
componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor
de los productos finales. Pensar en términos de productos
básicos obliga a una empresa a distinguir entre la cuota de
marca que logra en los mercados de productos finales (por
ejemplo, el 40% del mercado de refrigeradores de EE. UU.) Y el
página 8

participación en la fabricación que logra en cualquier producto principal
en particular (por ejemplo, 5% de la participación mundial en la salida
del compresor). Canon tiene fama de tener una participación mundial en
la fabricación del 84% en los "motores" de impresoras láser de
escritorio, a pesar de que su participación de marca en el negocio de las
impresoras láser es minúscula. Del mismo modo, Matsushita tiene una
participación mundial en la fabricación de aproximadamente el 45% en
componentes clave de VCR, muy por encima de su participación de
marca (Panasonic, JVC y otros) del 20%. Y Matsushita tiene una
importante participación de producto central en compresores en todo el
mundo, estimada en un 40%, a pesar de que su participación de marca
en los negocios de aire acondicionado y refrigerador es bastante
pequeña. Es esencial hacer esta distinción entre las competencias
básicas, los productos básicos y los productos finales porque la
competencia global se juega con diferentes reglas y para diferentes
niveles de juego en cada nivel. Para construir o defender el liderazgo a
largo plazo, una corporación probablemente será un ganador en cada
nivel. En el nivel de competencia central, el objetivo es construir el
liderazgo mundial en el diseño y desarrollo de una clase particular de
funcionalidad del producto, ya sea almacenamiento y recuperación de
datos compactos, como con la competencia de medios ópticos de
Philips, o compacidad y facilidad de uso, como con los micromotores y
controles de microprocesador de Sony. Para mantener el liderazgo en
sus áreas de competencia básicas elegidas, estas empresas o
compacidad y facilidad de uso, como con los micromotores y controles
de microprocesador de Sony. Para mantener el liderazgo en sus áreas
de competencia básicas elegidas, estas empresas o compacidad y
facilidad de uso, como con los micromotores y controles de
microprocesador de Sony. Para mantener el liderazgo en sus áreas de
competencia básicas elegidas, estas empresas buscan maximizar su
participación mundial en la fabricación de productos básicos . La
fabricación de productos básicos para una amplia variedad de clientes
externos (e internos) genera los ingresos y la retroalimentación del
mercado que, al menos en parte, determina el ritmo al que se pueden
mejorar y ampliar las competencias centrales. Este pensamiento estaba
detrás de la decisión de JVC a mediados de la década de 1970 de
establecer relaciones de suministro de videograbadoras con las
principales compañías nacionales de electrónica de consumo en Europa
y los Estados Unidos. Al suministrar a Thomson, Thorn y Telefunken
(todas las compañías independientes en ese momento), así como a los
socios estadounidenses, JVC pudo obtener el efectivo y la diversidad de
experiencia en el mercado que finalmente le permitió superar a Philips y
Sony. (Philips desarrolló competencias de video en paralelo con JVC,
El éxito de JVC no se ha perdido en coreano
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La competencia central de la corporación
compañías como Goldstar, Sam Sung, Kia y Daewoo, que están
construyendo el liderazgo de productos centrales en áreas tan diversas
como pantallas, semiconductores y motores automotrices a través de sus
contratos de suministro de OEM con compañías occidentales. Su objetivo
declarado es capturar la iniciativa de inversión lejos de competidores
potenciales, a menudo empresas estadounidenses. Al hacerlo, aceleran
sus esfuerzos de desarrollo de competencias mientras '' ahuecan '' a sus
competidores. Al centrarse en la competencia e incorporarla a los
productos principales, los competidores asiáticos han acumulado ventajas
en los mercados de componentes primero y luego han aprovechado sus
productos superiores para avanzar hacia abajo para construir una
participación de marca. Y no es probable que sigan siendo los proveedores
de bajo costo para siempre. A medida que se consolida su reputación de
liderazgo de marca, es muy posible que ganen liderazgo de precios. Honda
ha demostrado esto con su línea Acura, y otros fabricantes de automóviles
japoneses están siguiendo su ejemplo. El control sobre los productos
principales es crítico por otras razones. Una posición dominante en los
productos principales permite a una empresa dar forma a la evolución de
las aplicaciones y los mercados finales. Tales productos básicos
relacionados con discos de audio compactos, como unidades de datos y
láseres, han permitido a Sony y Philips influir en la evolución del negocio de
periféricos informáticos en el almacenamiento de medios ópticos. A medida
que una empresa multiplica el número de escenarios de aplicación para
sus productos principales, puede reducir constantemente el costo, el
tiempo y el riesgo en el desarrollo de nuevos productos. En resumen, los
productos básicos bien orientados pueden generar economías de escala.
Una posición dominante en los productos principales permite a una
empresa dar forma a la evolución de las aplicaciones y los mercados
finales. Tales productos básicos relacionados con discos de audio
compactos, como unidades de datos y láseres, han permitido a Sony y
Philips influir en la evolución del negocio de periféricos informáticos en el
almacenamiento de medios ópticos. A medida que una empresa multiplica
el número de escenarios de aplicación para sus productos principales,
puede reducir constantemente el costo, el tiempo y el riesgo en el
desarrollo de nuevos productos. En resumen, los productos básicos bien orientados pueden
La tiranía de la SBU
Los nuevos términos de compromiso competitivo no pueden
entenderse utilizando herramientas analíticas diseñadas para
administrar la corporación diversificada de hace 20 años,
cuando la competencia era principalmente nacional (GE versus
Westinghouse, General Motors versus Ford) y todos los
jugadores clave hablaban el mismo idioma. escuelas de
negocios y consultorias. Las recetas antiguas tienen efectos
secundarios potencialmente tóxicos. La necesidad de nuevos
principios es más evidente en las empresas organizadas
exclusivamente de acuerdo con la lógica de las SBU. Las
implicaciones de los dos conceptos alternativos de la
corporación se resumen en "Dos conceptos de la corporación:
SBU o competencia central". Obviamente, las corporaciones
diversificadas tienen una cartera de productos y una cartera de
negocios.
página 9

Nesses. Pero también creemos en una visión de la empresa
como una cartera de competencias.
Las empresas estadounidenses no carecen de los recursos
técnicos para desarrollar competencias, pero su alta dirección a
menudo carece de la visión para desarrollarlas y los medios
administrativos para reunir los recursos se extienden a través de
múltiples negocios. Un cambio en el compromiso inevitablemente
influirá en los patrones de diversificación, despliegue de
habilidades, prioridades de asignación de recursos y enfoques de
alianzas y tercerización. Hemos descrito los tres planos diferentes
en los que se libran las batallas por el liderazgo global:
competencia central, productos básicos y productos finales. Una
corporación tiene que saber si está ganando o perdiendo en cada
avión. Por el peso de la inversión, una empresa podría vencer a
sus rivales con las tecnologías de cielo azul y aún así perder la
carrera para construir un liderazgo de competencia central. Si una
empresa está ganando la carrera para desarrollar competencias
básicas (en lugar de desarrollar liderazgo en algunas tecnologías),
casi seguramente superará a sus rivales en el desarrollo de
nuevos negocios. Si una empresa está ganando la carrera para
capturar la participación mundial de fabricación en productos
básicos, probablemente superará a sus rivales en la mejora de las
características del producto y la relación precio / rendimiento.
Determinar si uno está ganando o perdiendo batallas de productos
finales es más difícil porque las medidas de participación en el
mercado de productos no necesariamente reflejan la
competitividad subyacente de varias compañías. De hecho, las
empresas que intentan aumentar su participación en el mercado
confiando en la competitividad de los demás, en lugar de invertir
en competencias básicas y en el liderazgo mundial de productos
principales, pueden estar pisoteando arenas movedizas. En la
carrera por el dominio global de la marca, compañías como 3M,
Black & Decker, Canon,
Dos conceptos de la corporación: SBU o competencia central
SBU
Bases para la competencia Competitividad de los productos de hoy.
Estructura corporativa Portafolio de negocios relacionados en producto-
términos de mercado
Estado de la unidad de negocio. La autonomía es sacrosanta; la SBU "posee" todo
recursos distintos al efectivo
Asignación de recursos Las empresas discretas son la unidad de análisis;
el capital se asigna negocio por negocio
Valor agregado de la alta gerencia Optimizando los retornos corporativos a través del capital
compensaciones de asignación entre empresas
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La competencia central de la corporación
Honda, NEC y Citicorp han creado paraguas de marca global
mediante la proliferación de productos fuera de sus competencias
centrales. Esto ha permitido que sus negocios individuales
construyan imagen, fidelización de clientes y acceso a canales de
distribución.
Cuando piensas en esta reconceptualización de la
corporación, la primacía de la SBU, un dogma
organizacional para una generación, ahora es claramente un
anacronismo. Cuando la SBU es un artículo de fe, la
resistencia a las seducciones de la descentralización puede
parecer herética. En muchas empresas, el prisma SBU
significa que solo un plano de la batalla competitiva global,
la batalla por poner productos competitivos en el estante hoy , es
visible para la alta dirección. ¿Cuáles son los costos de esta
distorsión?
Subinversión en el desarrollo de competencias
básicas y productos básicos. Cuando la organización se
concibe como una multiplicidad de SBU, ninguna
empresa puede sentirse responsable de mantener una
posición viable en productos básicos ni ser capaz de
justificar la inversión requerida para construir el
liderazgo mundial en alguna competencia central. En
ausencia de una visión más integral impuesta por la
administración corporativa, los gerentes de SBU
tenderán a invertir menos. Recientemente, compañías
como Kodak y Philips lo han reconocido como un
problema potencial y han comenzado a buscar nuevas
formas organizativas que les permitan desarrollar y
fabricar productos básicos para clientes internos y
externos. Los gerentes de SBU han concebido
tradicionalmente a los competidores de la misma
manera que se han visto a sí mismos. En conjunto,
Competencia central
Competencia entre empresas para desarrollar competencias
Portafolio de competencias, productos principales y
negocios
SBU es un depósito potencial de núcleo
competencias
Las empresas y las competencias son la unidad de
análisis: la alta dirección asigna capital y talento
Enunciando arquitectura estratégica y
construyendo competencias para asegurar el futuro
página 10

liderazgo mundial en fabricación y la capacidad de mantener el
ritmo de desarrollo en la competencia central. No han podido
aprovechar las oportunidades de suministro de OEM o buscar
en sus diversas divisiones de productos en un intento de
identificar oportunidades para iniciativas coordinadas.
Recursos encarcelados. A medida que una SBU evoluciona,
a menudo desarrolla competencias únicas. Por lo general, las
personas que encarnan esta competencia son vistas como
propiedad exclusiva de la empresa en la que crecieron. Es
probable que el gerente de otra SBU que pide prestado
personas con talento reciba un rechazo frío. Los gerentes de
SBU no solo no están dispuestos a prestar a sus operadores de
competencia, sino que también pueden ocultar el talento para
evitar su redistribución en la búsqueda de nuevas
oportunidades. Esto puede compararse con los residentes de un
país subdesarrollado que esconden la mayor parte de su
efectivo debajo de sus colchones. Los beneficios de las
competencias, como los beneficios de la oferta monetaria,
dependen de la velocidad de su circulación, así como del
tamaño de las acciones que posee la empresa. Las empresas
occidentales han tenido tradicionalmente una ventaja en el stock
de habilidades que poseen. ¿Pero han podido reconfigurarlos
rápidamente para responder a nuevas oportunidades? Canon,
NEC y Honda han tenido un stock menor de personas y
tecnologías que componen las competencias básicas, pero
podrían moverlas mucho más rápido de una unidad de negocios
a otra. El gasto corporativo en I + D en Canon no es totalmente
indicativo del tamaño del stock de competencias básicas de
Canon y no le dice al observador casual nada sobre la velocidad
con la que Canon puede mover las competencias básicas para
aprovechar las oportunidades.
Cuando las competencias se encarcelan, las personas que llevan
las competencias no se asignan a las oportunidades más
emocionantes, y sus habilidades comienzan a atrofiarse. Solo al
aprovechar al máximo las competencias básicas, las pequeñas
empresas como Canon pueden permitirse competir con gigantes de
la industria como Xerox. Qué extraño que los gerentes de SBU, que
están perfectamente dispuestos a competir por dinero en efectivo en
el proceso de presupuesto de capital, no están dispuestos a
competir por las personas, el activo más preciado de la compañía.
Consideramos irónico que la alta dirección dedique tanta atención al
proceso de presupuestación de capital, pero típicamente no tiene un
mecanismo comparable para asignar las habilidades humanas que
incorporan las competencias centrales. Los altos directivos rara vez
pueden mirar cuatro o cinco niveles hacia abajo en la organización
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La competencia central de la corporación
zation, identifique a las personas que incorporan competencias
críticas y muévalas a través de los límites de la organización.
Innovación limitada. Si no se reconocen las competencias
básicas, las SBU individuales buscarán solo aquellas
oportunidades de innovación que estén cerca: extensiones
marginales de línea de productos o expansiones geográficas.
Las oportunidades híbridas como máquinas de fax,
computadoras portátiles, televisores de mano o teclados de
música portátiles surgirán solo cuando los gerentes se quiten las
luces intermitentes SBU. Recuerde, Canon parecía estar en el
negocio de las cámaras en el momento en que se preparaba
para convertirse en un líder mundial en copiadoras. La
concepción de la corporación en términos de competencias
básicas amplía el dominio de la innovación.
Desarrollando Arquitectura Estratégica
La fragmentación de las competencias básicas se vuelve inevitable cuando
los sistemas de información, los patrones de comunicación, las trayectorias
profesionales, las recompensas gerenciales y los procesos de desarrollo de
estrategias de una compañía diversificada no trascienden las líneas de
SBU. Creemos que la alta gerencia debe pasar una cantidad significativa
de su tiempo desarrollando una arquitectura estratégica corporativa que
establezca objetivos para el desarrollo de competencias. Una arquitectura
estratégica es una hoja de ruta del futuro que identifica qué competencias
centrales construir y sus tecnologías constituyentes. Al proporcionar un
impulso para aprender de las alianzas y un enfoque para los esfuerzos de
desarrollo interno, una arquitectura estratégica como los C&C de NEC
puede reducir drásticamente la inversión necesaria para asegurar el
liderazgo futuro del mercado. ¿Cómo puede una empresa establecer
asociaciones de manera inteligente sin una comprensión clara de las
competencias básicas que está tratando de construir y aquellas que está
tratando de evitar que se transfieran involuntariamente? Por supuesto, todo
esto plantea la cuestión de cómo debería ser una arquitectura estratégica.
La respuesta será diferente para cada empresa. Pero es útil pensar
nuevamente en ese árbol, en la corporación organizada en torno a los
productos principales y, en última instancia, las competencias básicas.
Para hundir raíces suficientemente fuertes, una empresa debe responder
algunas preguntas fundamentales: ¿Cuánto tiempo podríamos preservar
nuestra competitividad en este negocio si no controlamos esta competencia
central en particular? Cuán central es esta competencia central para el
cliente percibido ¿Cuánto tiempo podríamos preservar nuestra
competitividad en este negocio si no controlamos esta competencia central
en particular? ¿Qué tan central es esta competencia central para el cliente
percibido? ¿Cuánto tiempo podríamos preservar nuestra competitividad en
este negocio si no controlamos esta competencia central en particular?
¿Qué tan central es esta competencia central para el cliente percibido?
todo esto plantea la pregunta de cómo debería ser una arquitectura
estratégica. La respuesta será diferente para cada empresa. Pero es útil
pensar nuevamente en ese árbol, en la corporación organizada en torno a
los productos principales y, en última instancia, las competencias básicas.
Para hundir raíces suficientemente fuertes, una empresa debe responder algunas preguntas
página 11
 La competencia central de la corporación

bene fi cios? ¿Qué oportunidades futuras se excluirían si
perdiéramos esta competencia particular?
Además, la arquitectura proporciona una lógica para la
diversificación de productos y mercados. Se le preguntaría a
un gerente de SBU: ¿La nueva oportunidad de mercado se
suma al objetivo general de convertirse en el mejor jugador
del mundo? ¿Explota o agrega a la competencia central? A
Vickers, por ejemplo, las opciones de diversificación se han
juzgado en el contexto de convertirse en la mejor compañía de
control de potencia y movimiento del mundo (vea el inserto
"Vickers aprende el valor de la arquitectura estratégica"). La
arquitectura estratégica debe hacer que las prioridades de
asignación de recursos sean transparentes para toda la
organización. Proporciona una plantilla para las decisiones de
asignación por parte de la alta dirección. Eso

Vickers aprende el valor de la arquitectura estratégica

La idea de que la alta dirección debe desarrollar una estrategia
corporativa para adquirir y desplegar competencias básicas es
relativamente nueva en la mayoría de las empresas
estadounidenses. Hay algunas excepciones. Un converso
temprano fue Trinova (anteriormente Libbey Owens Ford), una
corporación con sede en Toledo, que disfruta de una posición
mundial en controles de potencia y movimiento y plásticos de
ingeniería. Una de sus divisiones principales es Vickers, un
proveedor principal de componentes hidráulicos como válvulas,
bombas, actuadores y dispositivos de filtración para los mercados
actualmente componentes de alimentación de fluido. La
arquitectura identifica dos competencias adicionales,
componentes de energía eléctrica y controles
electrónicos. Una capacidad de integración de sistemas
que uniría hardware, software y servicio también fue
objeto de desarrollo.
La arquitectura estratégica, como se ilustra en el ejemplo
de Vickers, no es un pronóstico de productos específicos o
tecnologías específicas, sino un amplio mapa de los vínculos
ha emprendido, en paralelo, una reorganización para
permitir la integración de capacidades electrónicas y
eléctricas con competencias basadas en mecánica.
Creemos que pasarán otros dos o tres años antes de que
Vickers obtenga los beneficios totales del desarrollo de la
arquitectura estratégica, comunicándola ampliamente a
todos sus empleados, clientes e inversores, y
construyendo sistemas administrativos consistentes con la
arquitectura.

aeroespacial, marítimo, de defensa, automotriz, de movimiento en evolución entre los requisitos de funcionalidad del cliente,

de tierras e industrial. las tecnologías potenciales y las competencias básicas.

Supone que los productos y sistemas no pueden definirse

Mapa de competencias de Vickers

con certeza para el futuro, pero que para adelantarse a los

Vickers vio el potencial para una transformación de su competidores en el desarrollo de nuevos mercados se
Controles Poder fluido Energia
negocio tradicional con la aplicación de disciplinas electrónicas requiere un comienzo temprano para desarrollar
electrónicos electrica
Electrohidráulico
en combinación con sus tecnologías tradicionales. El objetivo competencias básicas. La arquitectura estratégica
Amplificadores de válvula Bombas Válvulas AC / DC

era "asegurar que el cambio en la tecnología no desplazara a desarrollada por Vickers, mientras describe el futuro en
Máquina
de control Válvulas de
Servo
cartucho
Vickers de sus clientes". Esto, sin duda, fue inicialmente un términos de competencia, también proporciona lacompleta
base para
de Logic Stepper
Actuadores Sistemas de

movimiento defensivo: Vickers reconoció que a menos que tomar decisiones "aquí y ahora" sobre prioridades de
Motion paquete Productos neumáticos

y vehículo Transferencia de combustible /

adquiriera nuevas habilidades, no podría proteger los productos, adquisiciones, alianzas y reclutamiento.
fluido

mercados existentes ni capitalizar sobre nuevas oportunidades Filtración

de crecimiento. Los gerentes de Vickers intentaron

conceptualizar la probable evolución de (a) tecnologías

relevantes para el negocio de control de potencia y Sensores Ingeniería de sistemas Productos

electricos
movimiento, (b) funcionalidades que satisfarían las Máquina de válvula / Enfoque de aplicación

actuador de Potencia / Movimiento Actuadores Paquetes

necesidades emergentes de los clientes y (c) nuevas
bomba Software de de ventiladores
competencias necesarias para administrar de manera creativa
control Generadores
el matrimonio de la tecnología y el cliente necesidades.
electrónico

Desde 1986, Vickers ha realizado

Ofrecimiento
A pesar de la presión por las ganancias a corto plazo, la más de diez adquisiciones claramente
Sistemas Paquetes Componentes Servicio
alta gerencia buscó un horizonte temporal de 10 a 15 años focalizadas, cada una enfocada en un
Formación
para desarrollar un mapa de las necesidades emergentes de componente específico o brecha

los clientes, las tecnologías cambiantes y las competencias tecnológica identificada en la

centrales que serían necesarias para cerrar la brecha entre arquitectura general. La arquitectura es

los dos. Su lema era "En el siglo XXI". (Aquí se muestra una también la base para el desarrollo Mercados de enfoque

versión simplificada de la arquitectura general desarrollada). interno de nuevas competencias. Automatización de fábricas Aviones comerciales Misiles / Vehículos de

Sistemas automotrices fuera de carretera defensa espacial

Vickers es Vickers
Proceso de plástico Aeronave militar Marina

Harvard Business Review • mayo – junio 1990 pagina 12

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ayuda a los gerentes de nivel inferior a comprender la lógica
de las prioridades de asignación y disciplina a la alta gerencia
para mantener la coherencia. En resumen, produce una
definición de la empresa y los mercados a los que sirve. 3M,
Vickers, NEC, Canon y Honda califican en este puntaje.
Honda sabia estaba explotando lo que había aprendido de las
motocicletas: cómo hacer revoluciones altas,
carrera tranquila,
motores, cuando entró en el negocio del automóvil. La
tarea de crear una arquitectura estratégica obliga a la
organización a identificar y comprometerse con los vínculos
técnicos y de producción en las SBU que proporcionarán
una clara ventaja competitiva.
Es la coherencia de la asignación de recursos y el
desarrollo de una infraestructura administrativa apropiada que
da vida a una arquitectura estratégica y crea una cultura
gerencial, trabajo en equipo, una capacidad de cambio y la
voluntad de compartir recursos, proteger las habilidades de
propiedad y pensar a largo plazo. Esa es también la razón por
la cual la arquitectura específica no puede ser copiada
fácilmente o de la noche a la mañana por
Competencias principales en Canon
Precisión Multa
Mecánica Óptica electrónica
Cámara básica Cámara compacta de
moda Cámara electrónica Cámara de
enfoque automático EOS Cámara fija de
video Impresora de rayo láser Impresora
de video a color Impresora de chorro de
burbujas Fax básico Calculadora de fax
láser Copiadora de papel normal Batería
Copiadora de color PPC Copiadora láser
Copiadora de color láser NAVI Sistema de
video fijo Imagen láser Analizador de
células Alineadores de pasos alineadores
alineadores láser Excimer
Cada producto Canon es el resultado de al menos una competencia central
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La competencia central de la corporación
competidores. La arquitectura estratégica es una
herramienta para comunicarse con los clientes y otros
componentes externos. Revela la dirección amplia sin
revelar cada paso.
Repliegue para explotar
competencias
Si las competencias centrales de la compañía son su recurso crítico
ligero y si la alta gerencia debe asegurarse de que los transportistas de
competencias no sean tomados como rehenes por algún negocio en
particular, entonces las SBU deben ofertar por las competencias
centrales de la misma manera que ofertan por capital. Hemos hecho
este punto mirando de reojo. Es lo suficientemente importante como
para considerarlo más profundamente. Una vez que la alta dirección
(con la ayuda de gerentes de división y SBU) ha identificado
competencias generales, debe solicitar a las empresas que
identifiquen los proyectos y las personas estrechamente
relacionadas con ellos. Los funcionarios corporativos deben dirigir
una auditoría de la ubicación, el número y la calidad de las
personas que encarnan la competencia.
Esto envía una señal importante a los gerentes intermedios:
las competencias centrales son corporativo recursos y pueden
ser reasignados por la gerencia corporativa. Un negocio
individual no es dueño de nadie. Las SBU tienen derecho a los
servicios de empleados individuales siempre que la gerencia de
Micro- la SBU pueda demostrar que la oportunidad que está buscando
produce el mayor beneficio posible de la inversión en sus
habilidades. Este mensaje se subraya aún más si cada año en
el proceso de planificación estratégica o presupuesto, los
gerentes de unidad deben justificar su control sobre las
personas que tienen las competencias centrales de la
compañía.
Los elementos de la competencia central de Canon en óptica se
extienden a través de empresas tan diversas como cámaras,
fotocopiadoras y equipos litográficos de semiconductores y se
muestran en "Competencias principales en Canon". Cuando Canon
identificó una oportunidad en impresoras láser digitales, le dio a los
gerentes de SBU la derecho a atacar a otras SBU para reunir el
grupo de talento requerido. Cuando la división de productos de
reprografía de Canon se comprometió a desarrollar fotocopiadoras
controladas por microprocesador, recurrió al grupo de productos
fotográficos, que había desarrollado la primera cámara controlada por
microprocesador del mundo. Además, los sistemas de recompensas
que se centran solo en los resultados de la línea de productos y las
trayectorias profesionales que rara vez cruzan los límites de la SBU
generan patrones de comportamiento entre los gerentes de unidad
que
página 13

son destructivamente competitivos En NEC, los gerentes de
división se unen para identificar las competencias de la
próxima generación. Juntos deciden cuánta inversión debe
hacerse para desarrollar cada competencia futura y la
contribución en capital y apoyo del personal que cada
división deberá hacer. También hay una sensación de
intercambio equitativo. Una división puede hacer una
contribución desproporcionada o puede beneficiarse menos
del progreso realizado, pero tales desigualdades a corto
plazo se equilibrarán a largo plazo. Por cierto, la contribución
positiva del gerente de SBU debe hacerse visible en toda la
empresa. Es poco probable que un gerente de SBU entregue
a personas clave si solo el otro negocio (o el gerente general
de ese negocio que puede ser un competidor para la
promoción) se beneficiará de la redistribución. Los gerentes
cooperativos de SBU deben ser celebrados como jugadores
de equipo. Donde las prioridades son claras, es menos
probable que las transferencias se consideren idiosincrásicas
y políticamente motivadas.
Las transferencias en aras de la construcción de la competencia
central deben registrarse y apreciarse en la memoria corporativa. Es
razonable esperar que una empresa que ha renunciado a las
habilidades básicas en nombre de las oportunidades corporativas en
otras áreas pierda, por un tiempo, parte de su competitividad. Si
estas pérdidas en el rendimiento generan censura inmediata, es
poco probable que las SBU acepten las transferencias de
habilidades la próxima vez. Finalmente, hay maneras de alejar a los
empleados clave de la idea de que pertenecen a perpetuidad a
cualquier negocio en particular. Al principio de sus carreras, las
personas pueden estar expuestas a una variedad de negocios a
través de un programa de rotación cuidadosamente planificado. En
Canon, las personas críticas se mueven regularmente entre el
negocio de la cámara y el negocio de la copiadora y entre el negocio
de la copiadora y el negocio de productos ópticos profesionales. A
mitad de carrera, Las asignaciones periódicas a los equipos de
proyectos entre divisiones pueden ser necesarias, tanto para difundir
las competencias básicas como para aflojar los lazos que podrían
vincular a un individuo con un negocio, incluso cuando hay
oportunidades más brillantes en otros lugares. Aquellos que
incorporan competencias básicas críticas deben saber que sus
carreras son rastreadas y guiadas por
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La competencia central de la corporación
profesionales de recursos humanos corporativos. A principios
de la década de 1980 en Canon, todos los ingenieros menores
de 30 años fueron invitados a solicitar la membresía en un
comité de siete personas que pasaría dos años tramando la
dirección futura de Canon, incluida su arquitectura estratégica.
Los portadores de competencias deben reunirse regularmente
de toda la corporación para intercambiar notas e ideas. El
objetivo es crear un fuerte sentimiento de comunidad entre
estas personas. En gran medida, su lealtad debe ser a la
integridad del área de competencia central que representan y
no solo a negocios particulares. Al viajar con regularidad, hablar
con frecuencia con los clientes y reunirse con colegas, se
puede alentar a los operadores competentes a descubrir
nuevas oportunidades de mercado. Las competencias centrales
son la fuente del desarrollo de nuevos negocios. Deben
constituir el foco de la estrategia a nivel corporativo. Los
gerentes tienen que ganar el liderazgo de fabricación en
productos básicos y capturar participación global a través de
programas de construcción de marca destinados a explotar
economías de alcance. Solo si la empresa se concibe como
una jerarquía de competencias básicas, productos básicos y
unidades de negocios centradas en el mercado, será apta para
luchar.
La alta dirección tampoco puede ser otra capa de
consolidación contable, que a menudo se encuentra en un
régimen de descentralización radical. La alta dirección debe
agregar valor al enunciar la arquitectura estratégica que
guía el proceso de adquisición de competencias. Creemos
que una obsesión con el desarrollo de competencias
caracterizará a los ganadores mundiales de la década de
1990. Con la década en marcha, el tiempo para repensar el
concepto de la corporación ya está retrasado.
1. Para una discusión más completa, vea nuestro artículo, "Intención estratégica", HBR mayo –
junio de 1989, p. 63)
2. "Colabora con tus competidores y gana", HBR enero – febrero de
1989, p. 133, con Yves L. Doz.
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 La competencia central de la corporación

Otras lecturas
ARTÍCULOS
¿Qué es la estrategia? Presentación de gerentes en forma de T: la

por Michael E. Porter próxima generación de gestión del conocimiento

Harvard Business Review

Noviembre-diciembre de 1996 por Morten T. Hansen y Bolko
Producto no. 96608 von Oetinger
Harvard Business Review
Este artículo seminal de Michael Porter se centra en la
Marzo – abril de 2001
cuestión del posicionamiento estratégico, con énfasis
Producto no. R0103G
específico en la creación de "ajuste" entre las actividades de

su empresa, reforzando el tema de "La competencia central de Este artículo se basa en los consejos de Prahalad y Hamel sobre

la Corporación". Porter insta a las empresas a aclarar qué las cómo cultivar una mentalidad de competencia central en los gerentes

distingue y a qué mercados sirven mejor. El secreto para el de unidad. Los autores describen un nuevo tipo de ejecutivo: uno que

posicionamiento estratégico sostenible, sostiene, es realizar diferente

comparte libremente ideas y experiencia a través de los límites de la

actividades de rivales, o realizar similar los de diferentes compañía para apoyar la estrategia corporativa de alto nivel,

maneras. El autor explica los tres principios clave que mientras que mejora el rendimiento de la unidad de negocios. Estas Gerentes

subyacen al posicionamiento estratégico: 1) posicionamiento en forma de T cree valor horizontal de cinco maneras: 1) aumente la

único dentro de los mercados, 2) la disposición a elegir dónde no eficiencia a través de la transferencia de mejores prácticas,

lo hará competir, y 3) alineación de todas las actividades de su

empresa para que se refuercen mutuamente y tu estrategia

2) mejorar la calidad de las decisiones a través del asesoramiento de

pares, 3) aumentar los ingresos a través de la experiencia

compartida, 4) generar nuevas oportunidades de negocio a través de

la polinización cruzada de ideas, 5) realizar movimientos estratégicos

audaces a través de una implementación bien coordinada. Luego,

Estrategia e internet
los autores explican cómo cultivar gerentes en forma de T.
por Michael E. Porter
Harvard Business Review
Marzo de 2001 Producto no. Cómo hacerlo: nuevas funciones para los altos

R0103D ejecutivos

por Thomas M. Hout y John C. Carter

Porter muestra cómo alinear la tecnología de Internet con su
Harvard Business Review
estrategia corporativa puede resultar especialmente eficaz.
Noviembre-diciembre de 1995
Argumenta que demasiadas empresas creen que Internet hace
Producto no. 95604
obsoletas las reglas establecidas sobre la estrategia. Por el

contrario, los hace más vitales que nunca. Porter aboga por Hout y Carter comparten los puntos de vista de Prahalad y Hamel

considerar a Internet como una herramienta que puede soportar sobre las guerras territoriales de altos ejecutivos. Argumentan que

o dañar el posicionamiento estratégico de su empresa. ¿La actuar como barones feudales ya no funciona. En cambio, los

clave para usarlo? Integrar Iniciativas de Internet en su estrategia ejecutivos deben colaborar en nombre de la empresa como un todo . Estos
Ordenar
y operaciones para que complementen sus enfoques líderes están perfectamente posicionados para aprovechar las

competitivos y creen ventajas sistémicas que los rivales no competencias centrales de su empresa: son los que crean avances
por Harvard Business Review reimpresiones y
pueden copiar. competitivos al vincular procesos mejorados con la estrategia
suscripciones, llame al 800-988-0886 o
general de la empresa. Los autores ofrecen consejos concretos a los
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CEO que desean fortalecer la interacción entre los altos directivos.

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customizaciones@hbsp.harvard.edu

página 15
Este documento está autorizado para su uso únicamente en la EPG de Gestión Estratégica de Francesco Di Lorenzo en la Universidad del Pacífico de agosto de 2018 a febrero de 2019.