Chap 1 Introduction Management de Projets VF PDF

LE MANAGEMENT DE PROJETS
Mohsen KRICHI, PMP®,PRINCE2® Practitioner,

COBIT, ITIL 4, SCRUM FC
Avril 2020
AGENDA
 Objectifs du cours
 Cadre de management de projets
1. Définir le travail
BHA - Management de projet - PMI

2 09/04/2020
AGENDA
 2 Elaborer l’échéancier et le budget

 3 Gérer l'échéancier et le budget
 4 Gérer les problèmes majeurs
 5 Gérer les modifications

3 09/04/2020
AGENDA
 6 Gérer les communications
 7 Gérer les risques
 8 Gérer les ressources humaines
 9 Gérer la qualité et les métriques
10 Gérer les approvisionnements

4 09/04/2020
AGENDA
 Cadre de management de projet
 1 Définir le travail

5 09/04/2020
Management de projet
Objectifs de la formation
A la fin de ce module, vous serez en capacité de :
Comprendre pourquoi le travail doit être organisé et mené sous forme de

projets
Comprendre les différents rôles et responsabilités liés au travail en projets
Définir un projet dans ses différents aspects
Élaborer et gérer un plan de projet
Gérer d’une façon proactive le périmètre, les problèmes et la
communication d'un projet
Identifier et gérer les risques d'un projet
6
Objectifs de la formation
A la fin de ce module, vous serez en capacité de :
Comprendre les processus et les techniques pour la gestion des

ressources humaines dans le cadre d’un projet
Identifier le niveau de qualité exigé et gérer le projet à ce niveau
Identifier les indicateurs de performance requis pour vérifier le niveau

de qualité
Établir les méthodes appropriées afin de gérer la documentation d'un

projet
Mesurer le succès d’un projet.
7
AGENDA
 Cadre de management de projets
 1.0 Définir le travail

8 09/04/2020
Standardisation
Fondée en 1969, est la plus importante organisation mondiale de

management de projet.
Le standard mondial prédominant pour le Management de projet. Il

s’appuie sur le standard de management de projet approuvé par l’ANSI.
Il fournit aux professionnels du projet les pratiques fondamentales
nécessaires pour atteindre les résultats organisationnels et l'excellence
dans la pratique du management de projet. Il comprend deux sections :
Cadre de management de projet & les 10 domaines de
connaissances.
Une certification mondialement reconnue en Management de projet.

Elle se base sur le guide du corpus des connaissances PMBOK® ainsi
que sur le code éthique de conduite professionnelle du PMI.
9
Cadre de management de projet

Qu’est-ce qu’un Projet ?
 Un projet, est une entreprise temporaire décidée dans le

but de créer un produit, un service ou un résultat unique 
10

Qu’est-ce qu’un Projet ?
Un projet peut créer :

un produit, qui peut être, soit un composant d’un autre élément, soit l’amélioration
d’un élément, soit encore l’élément final lui-même ;
un service ou une capacité de fournir un service (par exemple, une fonction de
l’entreprise qui vient en support de la production ou de la distribution) ;
une amélioration apportée à une ligne de produits ou de services existante (par
exemple, un projet Six-Sigma entrepris pour réduire les défauts) ; ou un produit,
tel qu’un résultat ou un document (par exemple, un projet de recherche qui
développe des connaissances permettant de déterminer l’existence ou non d’une
tendance, ou de savoir si un nouveau processus sera utile à la société).
11
Ce qui suit ne constitue pas un projet
Tout travail répétitif ou

Une tâche très petite
opérationnel.
12
Respecter les
exigences
réglementaires,
Contexte de lancement des juridiques ou
sociales
Projet ?
Créer, améliorer Les facteurs à Satisfaire les

ou reprendre des demandes ou
l’origine de la
produits, des les besoins des
processus ou des naissance des parties
services projets prenantes
Mettre en œuvre
ou modifier des
stratégies
commerciales ou
technologiques
13
Contexte de lancement des

Projets ?
Problème
BESOIN PROJETS
PROJETS
Opportunité
14

Caractéristiques d’un Projet ?
Chef de projet
Temporaire
Sponsor
Echéancier
Unique
Objectifs
Budget Nouveauté
Etapes
15

Fin d’un Projet ?
Les objectifs ne
Le projet est résilié seront pas ou ne
pour cause légale ou à pourront pas être
l’amiable satisfaits
Les ressources Le budget est épuisé

humaines ou ou n'est plus
physiques ne sont disponible pour le
plus disponibles projet
Le besoin du projet n'existe

plus (le client ne veut plus du
projet, changement de
stratégie ou de priorité)
16

Avantages d’un Projet
Un projet permet :
De focaliser l’effort sur un
objectif précis et commun
De faire différemment et plus
vite
D’apporter l’agilité nécessaire
De faire collaborer des
ressources dans toute
l’organisation
De constituer des équipes à
géométrie variable
17

Exemples de projets
Le développement d’un nouveau téléphone portable
l’acquisition d’un système d’information, nouveau

ou modifié (équipement ou logiciel)
Le développement d’un service de

télécommunication (4G)
L’amélioration du délai de mise sur le marché d’un

produit ou un service (Time To Market).
18

Qu’est-ce qu’un programme ? Un portefeuille ?
Un programme est défini comme un groupe de projets apparentés, de sous-
programmes et d’activités de programme, dont le management est coordonné afin
d’en tirer des avantages que n’apporterait pas un management individuel.
Un portefeuille désigne un ensemble de projets, de programmes, de sous-
portefeuilles et d’opérations gérés, en tant que groupe, dans le but d’atteindre des
objectifs stratégiques.
19

Organisation portefeuille, programme et projet
Portefeuille
Sous-
Projets Programmes
Portefeuille
Autres
Programmes Projets Programmes Projets
Travaux
Projets Projets
Projets
20

Management de portefeuille
Management/Planification stratégique
Orientation ● vision
● mission
Management de portefeuille
Décision ● Un ensemble de projets, de programmes, de sous-portefeuilles et
Identification, alignement, priorisation, d’opérations gérés, en tant que groupe, dans le but d’atteindre des objectifs
évaluation stratégiques.
Management de programme
Gestion programmes ● Un groupe de projets apparentés, de sous-programmes et d’activités de
Réalisation avantages, consolidation programme, dont le management est coordonné afin d’en tirer des avantages
des résultats que n’apporterait pas un management individuel.
Gestion projets Management de projet

Production livrables, satisfaction
exigences
21

Management de projet ? PP
RH
Contenu
 Le management de projet est Risques

Coûts
l’application de connaissances, de Délai
compétences, d’outils et de
techniques aux activités d’un
projet afin d’en satisfaire les
exigences 
Ressources / Risques
22

Management de projet ?
Le management de projet
Des connaissances (Il

Du bon sens De l’expérience
en faut un minimum)
ça se travaille ça s’acquiert
Objectif de ce
cours
23

Management de projet : groupes de processus
Le management de projet
Démarrage
(PMBOK/PMI) est effectué en
appliquant et en intégrant, de Planification
manière appropriée, les 49

Exécution
processus de management de
projet groupés logiquement et Surveillance & Maitrise
classés en cinq groupes de

Clôture
processus.
24

Management de projet : groupes de processus
25

Management de projet : domaines de connaissance
Groupes de processus de management de projet
Démarrage Planification Exécution Maitrise Clôture
2 24 10 12 1
4% 49% 20,5% 24,5% 2%
10 domaines de connaissance
(49 processus)
26
Management de projet : domaines de connaissance
Intégration
Parties Périmètre
prenantes /Contenu
Approvisio
nnements
Délais
Domaines de
connaissance
PMBOK
Risques Coûts
Communic
-ation
Qualité
Ressources
(Humaines
&
matérielles)
27

Bureau de projet (PMO)
Direction
Gestion directe Niveau de maîtrise : Fort
des projets
Maîtrise
 Entité ou groupe Soutien &
exigence de la
organisationnel auquel sont conformité Niveau de maîtrise : Moyen
(méthodologies)
confiés des responsabilités
variés de management Soutien
centralisé et coordonné Soutien consultatif Niveau de maîtrise : Faible
(modèles,
de projets relevant de sa formation, bonnes
pratiques, leçons
compétence  apprises)
28

Qui est le chef de projet ?
La personne désignée par l’organisation réalisatrice pour

diriger l’équipe chargée de la réalisation des objectifs du
projet.
Il joue un rôle essentiel dans l’exercice du leadership sur

l’équipe projet.
Son rôle peut varier d’une organisation à l’autre.
Le rôle de management de projet est adapté à l’organisation comme les

processus du management de projet sont adaptés au projet.
29

Qui est le chef de projet ?
Doit posséder des

N’est pas censé accomplir
connaissances en
tous les rôles du projet
management de projet
Doit avoir une Assure à l’équipe une

compréhension, une direction, une planification
expérience et des et une coordination par le
connaissances techniques biais de communications
30
Parties prenantes
Sphère d’influence Fournisseurs
Clients
Utilisateurs finaux
Sponsors
Instances dirigeantes
Comités de direction
Bureaux des projets
Equipe projet
Chefs PPP
Gestionnaires des
ressources
Chef de projet
31
Le leadership : comprend
Les techniques de les connaissances,
management de projet : compétences et
comportements
il s’agit là des
nécessaires pour guider,
connaissances,
motiver et diriger une
compétences et savoir-faire
équipe afin d’aider les
relatifs à la gestion de
organisations (et les
projet, de programme ou de
personnes) à attendre
portefeuille ;
leurs objectifs d’affaires.
Le management stratégique et organisationnel :

la connaissance et l’expertise sectorielle ou organisationnelle qui permettent
d’améliorer la performance et les résultats ;
32
Responsabilités & compétences du chef de projet
Être visionnaire
Avoir un esprit de collaboration
• Aider à décrire les produits, les buts et les
objectifs du projet, avoir des rêves et les
traduire pour les autres
Gérer les relations et les conflits
Être optimiste et positif
• Instaurer un climat de confiance
• Répondre aux préoccupations
Avoir un esprit de collaboration • Chercher un consensus
• Trouver un équilibre entre les objectifs
contradictoires
Communiquer • Appliquer les compétences de persuasion, de
négociation, de compromis et de résolution
des conflits
• Consacrer suffisamment de temps (90%)
• Développer des réseaux personnels et
• Gérer les attentes professionnels
• Accueillir avec bienveillance les commentaires • Donner une importance aux relations
• Faire des retours constructifs • Développer et appliquer constamment un
• Interroger et faire preuve d’écoute sens politique
33
Responsabilités & compétences du chef de projet
Être respectueux, courtois, aimable, Faire preuve d’intégrité, de conscience culturelle,

bienveillant, honnête, fiable, loyal et éthique de courage, de capacité à résoudre les problèmes et
d’esprit de décision
Se concentrer sur les aspects importants

Reconnaît le mérite
• Prioriser constamment le travail, passer en
revue et ajuster, lorsque c’est nécessaire
• Trouver et utiliser une méthode pour mettre Avoir une capacité d’apprendre tout en étant orienté
des priorités en distinguant les priorités résultats et actions
stratégiques et faire preuve de souplesse
concernant les priorités tactiques
• Rester vigilant sur les principales contraintes
• Savoir distinguer les informations Avoir une pensée critique
importantes
Avoir une vision globale et systémique du

projet Être capable de constituer des équipes efficaces
34

Influence de l’organisation : structures organisationnelles
Structures Par Structures

projets fonctionnelles
Structures Structures
matricielles composites
35

Influence de l’organisation : structures organisationnelles
Organisation Description du positionnement du chef de projet
1) La société est organisée en unités fonctionnelles (“silos”).
2) L’initiative appartient principalement aux unités fonctionnelles.

Fonctionnelle
3) Lorsqu’une initiative transversale apparaît, elle est coordonnée par les responsables des unités
fonctionnelles concernées.
1) se retrouve dans certains domaines économiques où toutes les activités de la société sont gérées
par projets.
Par projet 2) Le chef de projet a une maîtrise totale sur le budget et dispose d’une équipe totalement dédiée.
3) Efficace d’un point de vue de l’organisation du projet, mais ne gère pas les carrières des équipiers
du projet ni n’optimise l’utilisation des ressources.
1) La fonction de chef de projet est reconnue mais dispersée dans les différentes unités
fonctionnelles. Parfois, le management de projet peut être dans une entité indépendante.
Matricielle 2) Le pouvoir est partagé entre les chefs de projet et les responsables d’unités fonctionnelles. C’est à
eux que les équipiers des projets rendent compte.
3) Le chef de projet doit porter beaucoup d’attention à la communication.
36

Influence de l’organisation : Actifs organisationnels
 Les actifs organisationnels comprennent :

 les plans,
 les processus,
 les politiques internes, les procédures et
les bases de connaissances (leçons
apprises et informations historiques),
qui sont spécifiques et utilisés par
l’organisation réalisatrice. 
37
Influence de l’organisation : facteurs environnementaux

 Les facteurs environnementaux de l’entreprise désignent les conditions qui ne sont pas sous le
contrôle immédiat de l’équipe de projet, et qui influencent, contraignent ou dirigent le projet. 
Culture – Structure – Gouvernance

organisationnelle
Systèmes de gestion de Infrastructure & répartition

l’information du projet géographique des installations
et des ressources
Canaux de communication
Tolérance aux risques
des PP
Système d’autorisation Ressources humaines &

des travaux administration du personnel
38
Influence de l’organisation : facteurs environnementaux

 Les facteurs environnementaux de l’entreprise désignent les conditions qui ne sont pas sous le
contrôle immédiat de l’équipe de projet, et qui influencent, contraignent ou dirigent le projet. 
Culture
Social Climat politique
Technologie
Conditions du marché
Ecologie Normes gouvernementales /

industrielles
39

Gouvernance
La gouvernance du projet est une fonction de contrôle

Le cadre de gouvernance du projet fournit :
une structure,
des processus,
des modèles de prise de décision,
des outils de management de projet et,
définit les rôles, les devoirs, et les responsabilités
pour le succès du projet
Le bureau des projets (PMO) peut également jouer un
rôle décisif dans la gouvernance du projet
40

Gouvernance
 La gouvernance de projet permet aux

organisations de gérer les projets de
façon cohérente et de maximiser la
valeur des résultats des projets, et
d’aligner les projets avec la stratégie
commerciale. 
41

Gouvernance & parties prenantes
 Une partie prenante est une personne, un groupe ou

un organisme qui peut affecter, être affecté par, ou
percevoir d’être affecté par une décision, une activité ou le
résultat d’un projet. 
 Les parties prenantes incluent tous les membres de

l’équipe de projet ainsi que toutes les entités
intéressées, qu'elles soient externes ou internes à
l’organisation. 
42
Services de
réglementation
gouvernementaux
Institutions
financières
Initiateur du
projet
Commanditaire Chef de projet
Fournisseurs
Vendeurs Clients
Distributeurs Equipe projet 1 Equipe projet 2 Equipe projet n Utilisateurs
Producteurs
Groupes Responsables
organisationnels fonctionnels
Syndicats Actionnaires
ONG
Parties prenantes externes

43

Cycle de vie de projet
Travail
technique à
accomplir
(industrie)
Participants Cycle de
(rôle & vie Les livrables
responsabilité)
projet
Comment
conclure la
phase
44
Méthodologie TenStep Methodology

Cycle de vie de projet : phase
Ensemble
d’activités
liées
logiquement
Fournit un Composant du
cycle de vie
livrable PHASE (séquentiel /
majeur chevauchement)
MEO des
processus
orientés
projet/produit
45
TenStep - Management de projet - TSPM 09/04/2020

Séquentiel :
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Livrable 1 Livrable 2 Livrable 3
Chevauchement :
Phase 1
Phase 2
Phase 3

46

Exemple : phases d’un projet de construction d’un bâtiment administratif
Conception Construction Réception

47
Cycles de vie prédictifs

48
49
Cycles de vie adaptatifs
50

Cycle de vie de produit
51

Cycle de vie de management de projet
Démarrage
Clôture Planification
Cycle de vie de
management de
projet
Maîtrise Exécution
52
Taux de réussite des grands projets
Réussis
16%
Contestés
53%
Echoués
31%
53
Résolution Agile vs Waterfall (CHAOS)
Taille
Méthode Succès Contesté Echec
projets
Toutes les AGILE 39% 52% 9%

tailles Waterfall 11% 60% 29%
AGILE 18% 59% 23%

Grande taille
Waterfall 3% 55% 42%
Taille AGILE 27% 62% 11%

moyenne Waterfall 7% 68% 25%
AGILE 58% 38% 4%

Petite taille
Waterfall 44% 45% 11%
Standish Group 2015 Chaos Report

http://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015
54
55
Démarrer/Initialiser
Ensemble des activités (processus) permettant de définir et d’autoriser un

nouveau projet ou une nouvelle phase d’un projet … et d’assurer qu’un
mandat clair ait été donné :
Identifier les parties prenantes
Déterminer les objectifs du projet
Nommer le chef de projet
Créer la charte de projet
56
Démarrer/Initialiser
Pourquoi élaborer une charte de projet ?
C’est le processus qui consiste à :
Développer un document qui autorise

formellement l’existence d’un projet ou une phase
d’un projet
Donner l’autorité au chef de projet pour affecter
des ressources de l’organisation aux activités de ce
projet
Documenter les exigences initiales devant
satisfaire les besoins et les attentes des parties
prenantes.
57
Démarrer
Processus d’élaboration d’une charte de projet
Recueillir toutes les informations disponibles sur le projet (étude de rentabilité

et de faisabilité - Business Case),
Elaborer une vue d’ensemble sur le projet,
Tenir compte des facteurs environnementaux
Utiliser les actifs organisationnels
Fixer les objectifs (S.M.A.R.T)
Définir sommairement le périmètre du projet ou de la solution (en cohérence
avec les objectifs)
Estimer : l’effort, le coût global (±50% / -25% à +75%) et de la durée
(jalons principaux)
Appréhender les risques, les contraintes et les hypothèses
Structurer l’organisation
58
Démarrer
Elaborer la charte de projet : objectifs SMART
59
Démarrer
Elaborer la charte de projet : hypothèses
Tout ne peut pas être connu avec certitude

à 100%
Des énoncés que l'on croit être vrais
Elles vous permettent de continuer le

processus de planification
Si les hypothèses se révèlent incorrectes,

une re-planification peut être nécessaire.
60
Démarrer
Elaborer la charte de projet : risques
Événement/circonstance nécessaire pour

la réussite (+), dont on craint qu’il/elle ne se
produise pas
Événement/circonstance qui gênera le
projet (-) et dont on s’attend avec une certaine
probabilité à ce qu’il/elle se produise
Hors du contrôle de l’équipe de projet
Nécessite l’art de la gestion des risques

et de la résolution des problèmes potentiels,
avant qu’ils n’arrivent.
61
Démarrer
Elaborer la charte de projet : contraintes
Une contrainte est un facteur limitatif qui affecte

l’exécution d’un projet ou d’un processus.
Des événements, des conditions ou des restrictions
qui sont hors du contrôle de l'équipe de projet
Faits (100% de chances de se produire)

en réalité, une probabilité d’occurrence de 80%
Ressources Date
peut être assez proche limitées butoir
Il faut les gérer
Budget
plafonné
Pas nécessairement des problèmes, mais elles peuvent
être problématiques
62
Démarrer
Echéancier Chef de projet Finalités

récapitulatif (rôle – autorité) Objectifs SMART
Critères succès
Budget Charte du projet

estimatif Description générale
Risques Hypothèses
Commanditaire(s) Contraintes
haut niveau
63
Démarrer
Evaluez vos connaissances !
64
Parmi les qualificatifs suivants, Parmi les caractéristiques suivantes,

lequel NE CONSTITUE PAS une laquelle N’EST PAS une caractéristique
caractéristique d’un projet : d’un projet :
Répétitif Temporaire
Impliquant un certain degré Fournissant un produit ou un service

d’incertitude unique
Planifié Eventuellement continu
Maîtrisé Contraint par des ressources

limitées
65
Pour un projet de développement Parallèlement au projet que vous

logiciel, un programme informatique gérez, votre organisation réalise
et un tutorial en ligne sont des d’autres types d’activités. Quelle est
exemples de : la hiérarchie des efforts liés à votre
projet ? :
Cycle de vie de projet Plan stratégique, portefeuille,

programme, projet et sous-projet
Liste d’activités du projet Portefeuille, plan stratégique,

programme, projet et sous-projet
Livrables de projet Plan stratégique,, programme,

opérations courantes, projet
Objectifs du projet Plan stratégique, opérations

courantes, programme, projet
66
Un programme est un : Les coûts et les ressources humaines

nécessaires au projet sont les plus
faibles dans :
Ensemble de projets connexes

La phase initiale du projet.
Ensemble de projets hétérogènes.

Les phases intermédiaires du projet
Un projet constitué de plusieurs

sous-projets La phase finale du projet.
67
Parmi les qualificatifs suivants, Généralement, le cycle de vie d'un

lequel est incompatible avec la projet est-il inclus dans le cycle de
notion de projet : vie du produit (ou service) issu de ce
projet :
Original
Singulier
Vrai
Autonome
Permanent Faux
Novateur
Ni Vrai, ni Faux, car il n'y a aucune
Complexe relation entre le cycle de vie du
produit et celui du projet.
Evolutif
68
Vous êtes entrain de gérer un projet

réalisé dans le cadre d’un contrat à prix
fixe avec une agence étatique. Le Le succès d'un projet s’évalue avant
projet est à moitié fait quand un sous- tout par :
traitant vous informe qu’il ne peut
respecter l’échéancier de livraison du
fait de problèmes techniques. Si cela Le respect des coûts et des délais
arrive qui est le responsable ultime de
ce retard :
L'acceptation du produit par le
Personne, c’est un cas de force commanditaire
majeure
Le sous-traitant L'acceptation du produit par le chef
de projet
Le chef de projet
La satisfaction optimale des parties
L’agence étatique prenantes
69
Démarrer
Quels points doit obligatoirement

Quand doit-on rédiger une charte de comporter la charte de projet
projet ? : (choisissez 4 réponses) :
Les jalons principaux

En parallèle avec le plan de projet
Le besoin qui est à l’origine du
projet
Avant le plan de projet Les buts principaux du projet.
La liste exhaustive des ressources

nécessaires
Après le plan de projet
L’estimation des coûts avec une
marge d’erreur de moins de 5%
L’estimation du délai final
70
Démarrer
En général, l’élément le plus important

Qui doit valider la charte de projet :
d’une proposition de projet est la section
‘problème/opportunité’, car tous les
Le client travaux ultérieurs visent respectivement

la résolution du problème ou la saisie
d’une opportunité.
Le commanditaire
Sélectionnez la bonne réponse :
Le chef de projet
Vrai
Toutes les parties prenantes

Faux
71
Démarrer
En règle générale, qui prend en La planification et le recrutement des

charge l’élaboration de la charte de membres de l’équipe ne peuvent
projet ? commencer qu’après l’approbation de
la proposition de projet.
Sélectionnez la bonne réponse :
Le chef de projet, en collaboration
avec le commanditaire (sponsor)
Vrai
Le commanditaire avec l’équipe
projet
Faux
Le commanditaire seul
Le commanditaire avec les parties

prenantes
72

Chap 1 Introduction Management de Projets VF PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Chap 1 Introduction Management de Projets VF PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

LE MANAGEMENT DE PROJETS

Mohsen KRICHI, PMP®,PRINCE2® Practitioner,

BHA - Management de projet - PMI

 2 Elaborer l’échéancier et le budget

BHA - Management de projet - PMI

BHA - Management de projet - PMI

BHA - Management de projet - PMI

Comprendre pourquoi le travail doit être organisé et mené sous forme de

Comprendre les processus et les techniques pour la gestion des

Identifier le niveau de qualité exigé et gérer le projet à ce niveau

Identifier les indicateurs de performance requis pour vérifier le niveau

Établir les méthodes appropriées afin de gérer la documentation d'un

Mesurer le succès d’un projet.

BHA - Management de projet - PMI

Fondée en 1969, est la plus importante organisation mondiale de

Le standard mondial prédominant pour le Management de projet. Il

Une certification mondialement reconnue en Management de projet.

Cadre de management de projet

 Un projet, est une entreprise temporaire décidée dans le

Cadre de management de projet

Un projet peut créer :

Cadre de management de projet

Ce qui suit ne constitue pas un projet

Tout travail répétitif ou

Créer, améliorer Les facteurs à Satisfaire les

Contexte de lancement des

Cadre de management de projet

Cadre de management de projet

Les ressources Le budget est épuisé

Le besoin du projet n'existe

Cadre de management de projet

Cadre de management de projet

Le développement d’un nouveau téléphone portable

l’acquisition d’un système d’information, nouveau

Le développement d’un service de

L’amélioration du délai de mise sur le marché d’un

Cadre de management de projet

Un programme est défini comme un groupe de projets apparentés, de sous-

programmes et d’activités de programme, dont le management est coordonné afin

d’en tirer des avantages que n’apporterait pas un management individuel.

Un portefeuille désigne un ensemble de projets, de programmes, de sous-

Cadre de management de projet

Cadre de management de projet

Gestion projets Management de projet

Cadre de management de projet

 Le management de projet est Risques

l’application de connaissances, de Délai

Cadre de management de projet

Des connaissances (Il

Cadre de management de projet

manière appropriée, les 49

classés en cinq groupes de

Cadre de management de projet

Cadre de management de projet

Groupes de processus de management de projet

Démarrage Planification Exécution Maitrise Clôture

4% 49% 20,5% 24,5% 2%

Management de projet : domaines de connaissance

Cadre de management de projet

Cadre de management de projet

La personne désignée par l’organisation réalisatrice pour

Il joue un rôle essentiel dans l’exercice du leadership sur

Son rôle peut varier d’une organisation à l’autre.