Caso No.

3: Situación Inicial Superhigh

“Implementar un ERP en SUPERHIGH”
En Agosto de 2019, el Ingeniero Carlos Flores, gerente general y propietario de
la empresa peruana SUPERHIGH, lo contrató a Ud. como consultor externo y
experto en Gestion de la Tecnologia para que le ayudara a identificar los
problemas internos que estaban afectando el desempeño de su empresa y
definir como usando adecuadamente las tecnologías de la información poder
revertir la situación de su empresa.

Entre las principales preocupaciones de Carlos se encontraba el estancamiento

de las ventas y la falta de información oportuna para la toma de decisiones de
parte de la gerencia general. Carlos le informó que su empresa había crecido a
buen ritmo los primeros años de su fundación, pero a partir del 2015 las ventas
dejaron de crecer y se hizo cada vez más difícil dirigir su empresa por la falta
de información “veraz y confiable” de las diferentes gerencias.

Para mostrar su punto, Carlos llamó a su gerente de comercialización para que

le mostrara las cifras de ventas de la empresa. Sin embargo, el gerente de
comercialización sólo pudo presentar la información desde 2014 y para la
oficina de Lima, porque según él, no se contaba con información más antigua.

Carlos pensaba que parte de las dificultades se originaban en la situación

económica que estado atravesando el Perú durante la segunda mitad de la
década, pero que “tal vez” mejorando los sistemas informáticos de la empresa
y atacando los problemas internos podrían ayudarlo a revertir y mejorar la
performance de su empresa para los siguientes años.

SUPERHIGH y EL ENTORNO
Carlos y su padre fundaron SUPERHIGH en 2006 para iniciar la distribución de
computadoras personales, impresoras y suministros relacionados. Cuando
Carlos decidió empezar su propio negocio, contaba con cuatro años de
experiencia en el área de tecnologías de información y había ahorrado una
importante suma de dinero para realizar un aporte equivalente al 99% del
capital de la nueva compañía, el resto pertenecía a su padre.

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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
En sus inicios, SUPERHIGH se dedicaba a vender "clones" o equipos sin
marca y su servicio técnico se limitaba a instalar estos equipos en la casa u
oficina de los clientes.

Con el correr de los años, la empresa evolucionó y se convirtió en distribuidora

de marcas reconocidas tales como IBM, Compaq y Hewlett Packard, entre
otras, y dejó de vender "clones".
En 2012 Hewlett Packard designó a SUPERHIGH como su Centro de Servicio
Autorizado, conocido como CAS por sus siglas, en el Perú para atender los
equipos amparados por la garantía de este fabricante. Posteriormente, otras
empresas fabricantes fueron nombrando a SUPERHIGH como su Centro de
Servicio Autorizado en el país, entre estas Tech-Hunter, Compaq e IBM.
La empresa se fue transformando poco a poco en la fuente de empleo de la
familia Flores y de algunos amigos de Carlos, a quienes había llamado para
que le ayudaran a manejar la compañía.

En 2017, SUPERHIGH daba empleo a unas 120 personas y además de su

oficina central en Lima, contaba con sucursales en Trujillo, Arequipa e Iquitos
para atender a una amplia base de clientes, los cuales se clasificaban como
usuarios individuales, pymes y empresas grandes.

En 2016 se tomó una decisión estratégica importante. La empresa pretendía

Convertirse en proveedor de soluciones y de tecnología en informática,
atendiendo exclusivamente el segmento de clientes corporativos donde la
rentabilidad era mayor. Este nuevo enfoque no implicaba dejar de vender
computadoras ni impresoras, sino que ahora sería una opción disponible para
estos clientes.

Tomada la decisión a finales de 2016, se aceleró su implementación a causa

de la crisis gubernamental que afectaba al Perú en 2016. Este sería otro año
"regular" ya que, según proyecciones del Banco Central, la economía
decrecería ese año entre 6 a 7%, y los sectores más afectados serían las
comunicaciones y la industria.

El crecimiento económico registrado en 2016 había sido de apenas un 2.4%,

medido en términos del Producto Interno Bruto, debido a los fenómenos
meteorológicos de "El Niño" y de "La Niña" que acabaron con buena parte de
las cosechas agrícolas y con la infraestructura vial que comunicaba a la sierra
con las costas del Océano Pacífico.

La situación gubernamental de febrero de 2017, el caso odebrecht y algunas

restricciones en el mercado internacional de tecnología, así como el ingreso de
representaciones de marcas chinas habían ocasionado la disminución en las
ventas de SUPERHIGH. En ese sentido, parecía más sensato que nunca
orientar esfuerzos hacia clientes corporativos quienes buscaban excelente
servicio y confiabilidad técnica, sin descuidar a clientes finales usuarios de
equipos personales de cómputo y móviles personales.
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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
RECOLECCION DE DATOS y ANALISIS:
Luego de una rápida revisión de las cifras de ventas, Ud. decide solicitar el
organigrama de la empresa (Anexo 1) y sobre la base de este iniciar una serie
de entrevistas a cada miembro del equipo gerencial y establecer un punto
inicial para la recolección de datos para su análisis TIC a través del Método
FR: ED-TECH.

Fue así como inició un ciclo de entrevistas individuales, en donde recolecto y

resumió la siguiente información valiosa:

Gerencia General:

Carlos Flores, Gerente General, pensó en su oportunidad que uno de los

Problemas de la empresa había sido la falta de preparación administrativa de
sus gerentes. La empresa había sido manejada únicamente por ingenieros
civiles y electrónicos, que, si bien trabajaban con buena voluntad y muchas
ganas, para Carlos su esfuerzo no parecía ser suficiente.

En ese sentido, Carlos decidió que todos los gerentes, incluyéndose él,
estudiaran una maestría en administración de empresas, tanto en
universidades locales como extranjeras. A pesar de esta capacitación, Carlos
se quejaba que aún debía involucrarse en cada área para que las cosas
salieran bien.

Recientemente había tenido que ir a un banco local a renegociar un préstamo

que antes le habían negado a su hermano, el gerente financiero. Carlos
consiguió que le aprobaran el préstamo y se preguntaba porque razón
Él si había podido hacerlo y su gerente financiero no.

Carlos, un joven ejecutivo, a quien muchos consideraban un líder natural y un

Excelente vendedor también reprochaba el estilo gerencial de algunos de los
gerentes. Pensaba, por ejemplo, que el gerente de comercialización, quien era
su amigo, debía involucrarse más con sus vendedores y que éstos sintieran en
él un amigo, un líder, y no un tirano como pensaba que era visto.

En cuanto a los vendedores, Carlos se preguntaba si valía la pena seguir

Capacitándolos para convertirlos en consultores, dado el nuevo enfoque de la
empresa, o debía más bien despedirlos a todos. Las habilidades para vender
un equipo de cómputo distaban mucho de las que se necesitaban para ofrecer
servicios informáticos.

Por tal motivo, el personal técnico de SUPERHIGH se había ofrecido a impartir

cursos a los vendedores para enseñarles herramientas técnicas y luego
evaluarlos. Sin embargo, el resultado había sido desalentador: ninguno de los
vendedores había aprobado un solo examen.

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Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
Sobre el resto del personal, Carlos pensaba que el esfuerzo que se había
venido realizando para escribir el reglamento de la empresa había sido en vano
porque los empleados simplemente no seguían esas pautas. Si bien él era
consciente que alguna vez había pasado por encima de éste reglamento, eso
no justificaba la actitud de los empleados.

En cuanto a la toma de decisiones, Carlos se basaba en un análisis de

márgenes brutos, lo cual fue una de las razones más fuertes para el cambio de
estrategia. El método de Carlos para determinar las necesidades de efectivo de
la empresa era el siguiente:
“preguntar en el área de cartera cuánto le debían y en el área de compras
cuánto tenía que pagar”.

Carlos hacía esto porque consideraba que la contabilidad no era de utilidad y el

Departamento sólo existía para cumplir con obligaciones fiscales o de otra
índole, menos para su provecho.

Carlos se quejaba de que los reportes y estados financieros siempre salían

retrasados, aunque en el último año el tiempo promedio de retraso había
disminuido de cuatro a dos meses. Pero lo que más hacía desconfiar a Carlos
era la falta de homogeneidad entre las cifras. Por ejemplo, las ventas que
arrojaba el departamento de contabilidad nunca coincidían con las de la
gerencia comercial.

A pesar de esos inconvenientes, Carlos pensaba que el nuevo sistema

integrado que estaban desarrollando podría solucionar buena parte de esos
problemas con la contabilidad.

Gerencia de Administración:
El Gerente de Administración era el señor Eustaquio Flores, padre de Carlos,
Quien laboraba en la empresa desde sus inicios en 2006, primero en bodega y
desde 2013 en este cargo. Además, don Eustaquio ostentaba el título de
Presidente de la compañía, para sustituir y representar al gerente general
cuando éste no se encontrará en la empresa.

La gerencia de administración era responsable de dotar a las oficinas de todos

los recursos físicos necesarios para operar normalmente y también de su
custodia. Don Eustaquio era el encargado de asignar los vehículos, así como
otros activos fijos, además, procuraba el pago de servicios públicos como luz,
agua y teléfonos. También se encargaba de la parte legal de la empresa para
apoyarla, principalmente, al momento de participar en alguna licitación pública.

Para don Eustaquio, la empresa presentaba muchos problemas, pero su origen

era uno: la falta de un sistema integrado de información. Sin embargo, don
Eustaquio guardaba esperanzas en vista de que se estaba aparentemente
desarrollando e instalando un sistema integrado, aunque su área no estaría
incluida en él.
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Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
Sobre otras áreas, don Eustaquio pensaba que uno de los problemas era la
falta de control con los equipos vendidos que luego presentaban fallas y que
eran devueltos amparados por la garantía del fabricante, que por lo general era
de un año.

Según don Eustaquio, algunos de éstos equipos debían ser devueltos al

fabricante, pero no se llevaba un control para hacer los reclamos, y a veces,
cuando se enviaban al fabricante, algunos no regresaban.

Don Eustaquio también se quejaba de la política de entregar un equipo nuevo

al cliente, en vez de reparar el original. Esto ocurría cuando la falla era severa o
el cliente presionaba mucho. Consideraba que debido a lo dinámico de este
mercado el equipo original ya era obsoleto cuando llegaba reparado por el
fabricante.

Por otra parte, había veces en que no alcanzaba el tiempo para enviar equipos
cuya garantía estaba por vencerse en pocos días. Estos se quedaban en la
empresa, por lo que el inventario de equipo obsoleto venía incrementándose y
en SUPERHIGH no sabían qué hacer con él.

Don Eustaquio también relataba sobre las fallas de información en la bodega:

De ahí, según él, salían y entraban equipos sin documentación que respaldaran
esos movimientos, a pesar de que existían formularios y boletas pre-
enumeradas. El problema se agravaba porque las tres sucursales de la
empresa solicitaban y reintegraban equipos de la bodega ya sea para su uso
interno o para prestárselos a sus clientes.

Según don Eustaquio, las sucursales tenían su cuota de responsabilidad ante

esta situación porque no se preocupaban por reportar el estatus de sus activos,
ni por llevar un control interno. Incluso, sospechaba que la empresa se estaba
perjudicando por la venta oculta de activos fijos asignados a las sucursales.

Meses atrás un ayudante de bodega había ido a verificar las existencias de

equipo asignado como activo fijo en las sucursales y encontró grandes
diferencias con el libro auxiliar que llevaba la gerencia de administración. Sin
recordar cuando había sido la última revisión física antes de esa, don
Eustaquio aseguraba que esta había sido la primera en varios años.

A pesar que cada año había que presentar estados financieros auditados a la
SUNAT, para lo cual se contrataba a una firma de contadores externos quienes
firmaban los balances, en la empresa no se realizaban conteos físicos, ni del
inventario ni de los activos fijos.

Don Eustaquio había solicitado realizar auditorías internas a las sucursales,

pero su petición no había sido tomada en cuenta. Su impresión era que las
sucursales no producían lo suficiente para cubrir sus gastos, y a pesar de que
en el reglamento estaba escrito que un comité especial (el comité debía estar
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Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
formado por los gerentes técnico, de comercialización, financiero, junto con el
de cada sucursal) debía analizar el desempeño de las sucursales una vez al
año, ese trabajo aún no se había hecho por primera vez.

Don Eustaquio opinaba que las sucursales debían ser cerradas, pero Carlos
consideraba que debían mantenerse abiertas por cuestiones de imagen.
Incluso, Carlos las visitaba frecuentemente pero más en funciones de apoyo a
ventas que para supervisarlas.

En cuanto al estilo gerencial de su hijo, don Eustaquio disentía del

Involucramiento de éste en actividades operativas y también por pasar mucho
tiempo fuera de la empresa ''buscando negocios", mientras manejaba todos los
asuntos por su celular.

Su opinión era que, si bien Carlos era un muy buen vendedor y con una visión
muy amplia, no había sido inteligente para hacer que cada cual cumpliera con
su responsabilidad. Para él, faltaba exigir resultados a todo el personal, pero el
hecho de que los amigos de Carlos y sus familiares trabajaran juntos era una
limitante para lograrlo.

Gerencia Financiera:

William Flores, hermano mayor de Carlos, era el Gerente Financiero y quien

Tenía bajo su responsabilidad el área de contabilidad e inventarios. Aunque no
había hecho una maestría como otros gerentes, William había asistido a un
Programa de Alta Gerencia en una escuela de negocios reconocida.

William estaba consciente de que existían retrasos en la contabilidad y de

errores en el libro de inventarios. Atribuía esta situación a dos factores internos
y a uno externo.

Los internos eran la forma en que estaban diseñados los sistemas de

información y a lo complicado que resultaban los movimientos de los
inventarios.

El factor externo era el constante cambio en la legislación, especialmente en

materia fiscal en relación al producto relacionados a tecnologías de
información.

La principal preocupación de William respecto al futuro de SUPERHIGH era su

característica de empresa "unipersonal" y pensaba que se tenía que ampliar la
estructura de capital, invitando a otras personas a participar. También pensaba
que debía modificarse el estatus legal de la empresa para convertirla en una
sociedad anónima. SUPERHIGH era una sociedad limitada y eso no le
permitiría pignorar las acciones e inventarios para ampliar las fuentes de
financiamiento.

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Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
Contabilidad:

Según William, los sistemas de SUPERHIGH no estaban integrados, sino que

eran "islas" que no se comunicaban. Cada quién realizaba su trabajo y nadie
sabía qué hacían los demás. El área de ventas manejaba un sistema (join-
colombiano), inventarios manejaba otro (tribute-chileno), compras (visual basic-
desarrollo en inhouse) y contabilidad otro (un servicio cloud) y no era posible
transmitir información electrónica entre ellos. Esto hacía pesado el trabajo para
contabilidad ya que debía buscar los documentos “físicos” soporte en cada
área y luego hacer los registros contables.

Por esa razón se comenzó con el proyecto “escorpio” para desarrollar un nuevo
sistema integrado (in-house) que ya llevaba tres años de iniciado y estaba
tratando de implementarse, pero sin registros detallado de su avance.

Como comentaba William, los retrasos en la contabilidad podían originarse por

razones externas. A finales de 2016 el congreso aprobó una ley que suprimía el
pago de impuesto sobre la renta y la sustituyó por un impuesto del 1% a las
transacciones bancarias, pero luego de cuatro meses se restableció de nuevo
el impuesto sobre la renta y las empresas debían hacer dos declaraciones: una
entre enero y abril de 2016, en la que no se cobraría impuesto sobre la renta; y
la otra entre mayo y diciembre en donde sí se cobraría, por lo que no se podían
manejar varias opciones para el pago de Impuesto en 2016, pero había que
mantener abiertos los libros contables.

Bertha Aguado era la contadora de la empresa y pensaba que se había

avanzado mucho desde 2014, cuando llegó a la empresa. Recordaba que en
ese año trabajaba gente poco preparada y solo realizaban el cierre anual para
cumplir con las obligaciones fiscales. En cambio, ahora había gente con
mayores conocimientos y se realizaban cierres mensuales, aunque la
información seguía sin ser oportuna y algunas cuentas contables continuaban
mostrando saldos sin tener soporte adecuado.

Esto ocurría, según ella, porque contabilidad no era el receptor de la

información y no ratificaba esa información con controles. Los asistentes de
contabilidad se dedicaban a recoger documentación por toda la empresa, se la
llevaban a su oficina y luego la transcribían en su sistema. Bertha pensaba que
además del sistema integrado, había mucho más camino por recorrer ya que
en la empresa no se realizaban presupuesto de gastos y solo se establecía una
cuota o meta de ventas mensual, pero sin llegar al detalle por productos o por
tipo de cliente.

La impresión de Bertha a su llegada era que no existían procedimientos claros

Para mantener la información contable. Una de las labores más duras de su
área era educar a otras para que compartieran información y la almacenaran
adecuadamente. Si bien se había escrito un reglamento, Bertha pensaba que
no había habido suficiente apoyo de la alta gerencia para que se cumpliera. El
gerente general quebraba todas las reglas y procedimientos en busca de
agilidad, pero para ella “agilidad no significa no cumplir con las reglas".
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“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
Bertha sentía que su área no recibía el apoyo suficiente, ni la motivación
necesaria de la alta gerencia, aunque el gerente general afirmaba que estaba
gastando muchos recursos en ese departamento. Si bien Bertha consideraba
que habían tenido tiempo suficiente para desarrollar un buen sistema de
controles, esto no había ocurrido porque el apoyo en sistemas no había sido
adecuado.

En el desarrollo del “nuevo sistema”, el departamento de contabilidad sería el

último en integrase, mientras las áreas de ventas, inventarios y compras eran
las que ella suponía se estaban integrando para el momento de la entrevista.

Una queja de Bertha era la falta de respeto a la línea de mando. Era común
que gerentes de distintas áreas llegaban a darle órdenes a ella, y esto era
aceptado por su superior. Incluso, podía verse a un asistente de bodega
girando instrucciones a uno de sus asistentes contables.

Para Bertha los problemas eran delicados porque se reflejaban en el

desempeño de la empresa. SUPERHIGH perdía clientes tanto individuales
como corporativos por incumplimiento de los contratos de ventas y era común,
además, que organismos públicos multaran a la empresa por no pagar sus
obligaciones a tiempo.

Bertha conocía que el nivel de morosidad era alto en el área de cartera y que
Algunos clientes no pagaban a tiempo debido la crisis económica, pero otros
clientes simplemente habían desaparecido. Consideraba posible que existiesen
fugas de inventarios pero que era muy difícil detectarlas, mientras que, de los
activos fijos, contabilidad nunca se había asegurado de la razonabilidad de sus
saldos.

Bertha consideraba que la empresa había tenido "suerte" ya que no había

ocurridos hechos graves de malversación y se confiaba mucho en la
"honradez" de sus empleados. Sin embargo, recordaba el caso doloroso de un
empleado de mucha confianza que se había apropiado el dinero de una venta.
A los meses fue descubierto y tuvieron que despedirlo y parte del dinero
sustraído fue recuperado al descontárselo de su liquidación. Para ella, aunque
un caso grave, fue muy puntual debido a que la empresa no acostumbraba
recibir efectivo, sino cheques endosados a su nombre.

Inventarios:

En el tema de los inventarios, relataba William Flores, que la política de

SUPERHIGH era procurar adaptarse a las necesidades del cliente.

Un producto podía estar conformado por varios de los más de 1500 ítems que
manejaba la bodega de acuerdo a las mejoras que deseara el cliente.

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información y comunicaciones.
Otro problema era que los vendedores ofrecían entregar un equipo en una
fecha, pero al no saber con exactitud que había en existencia a veces
quedaban mal con el cliente, porque había que pedir el equipo al fabricante y
esto tardaba más tiempo. Gracias a su nuevo enfoque, la empresa estaba
trabajando con clientes mucho más organizados, por lo que William creía que
ahora existía mayor necesidad de organizarse.

William comentaba que los equipos en garantía también dificultaban el control

Del inventario. Cuando un producto con fallas era reingresado al almacén, éste
podía ser canjeado por otro igual o repararlo con ítems existentes en la
bodega. Cuando se canjeaba un equipo grande y la falla era severa entonces
se utilizaba, a su vez, la garantía que amparaba a SUPERHIGH y se enviaba
ese equipo al fabricante. Todos estos manejos se prestaban a enredos y el
sistema actual no satisfacía todas estas necesidades.

Además, el suponía que no existía en el mercado un software (aplicativo)

capaz de reflejar esos movimientos de inventario y que estuviese al alcance de
la empresa.

El encargado de bodega, el señor Bolívar Quispe, perteneciente también al

Círculo familiar, creía que lo que más afectaba a su área eran los casos de
préstamos a clientes.

Don Bolívar explicaba que no existía un reglamento claro en este aspecto y que
Estos préstamos podían ser hechos por el vendedor, un técnico, o cualquier
persona que el gerente general autorizara.

Esto generaba varios problemas. Como a veces el equipo salía de bodega sin
soportes adecuados, no se sabía exactamente qué era lo que se estaba
prestando.

Don Bolívar realizaba cálculos aproximados y estimaba que entre 50 y 60 mil

dólares de inventarios estaban fuera de la empresa bajo préstamo. Además,
luego de dos o tres meses don Bolívar debía llamar a los que prestaron los
equipos, ya que era frecuente que se olvidaran de recogerlos.

Sin embargo, varias veces los empleados de bodega debieron ir por ellos
donde el cliente. Don Bolívar aseguraba que muy pocos clientes a los que se
prestaban equipos se preocupaban por devolverlos en buenas condiciones y
que, además, los vendedores casi nunca chequeaban el estado en que se los
devolvían. Era común que estos equipos se devolvieran sin embalajes, sucios o
rayados, lo cual los desvalorizaba aún más.

Recordaba don Bolívar que se habían perdido clientes porque se les había
vendido como nuevo equipo que había sido prestado, pero como no había sido
chequeado a su regreso se entregaba en malas condiciones.

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información y comunicaciones.
Don Bolívar se quejaba de que parecía haber impunidad en la compañía ya
que nunca se castigaba a nadie por casos como éste y que los vendedores
parecían tener "carta blanca" para pasar por encima de los procedimientos.

Para tratar de reducir el impacto de ésta política, don Bolívar estaba tratando
de crear un "stock" separado de equipos para préstamo, que también podía ser
usado para suplir las necesidades internas.

Don Bolívar pensaba que la nueva estrategia de la empresa podría reducir el

nivel de inventarios en SUPERHIGH, pero debido a los grandes pedidos de
clientes corporativos iba a ser común que llegasen pedidos incompletos, por lo
que deberían mantener un "stock" para préstamos, mientras llegase el faltante.

Don Bolívar pensaba que la empresa debía preocuparse más por realizar una
mejor labor de mercadeo. Según él, parte del inventario estaba compuesto por
compras de equipos "poco" atractivos que no parecían satisfacer ninguna
necesidad.
Además, habían ocurrido algunos casos de clientes que hacían pedidos de
productos puntuales que cuando llegaban, o resultaban ser distintos a lo que
éste necesitaba o simplemente nos les gustaba y lo devolvían.

Como medida de control, don Bolívar revisaba cada día cerca del 25% de los
Ítems en forma aleatoria, según él porque: “Uno se podía confiar en el sistema".

Recordaba que nunca les habían ido a visitar para realizar tomas de inventario
por sorpresa, pero que hacía como dos años la gente de contabilidad había ido
a realizar un inventario programado.

Gerencia de Comercialización:

El ingeniero Numa Suarez era el Gerente de Comercialización.

Numa quien había llegado a la empresa a solicitud de Carlos, su amigo de

muchos años, se sentía orgulloso al reconocer que SUPERHIGH era una de
las cinco empresas más grandes del país en la provisión de productos y
servicios informáticos.

Según él, en el Perú debían existir unas 500 compañías dedicadas al sector
informático, y en el mercado específico en que había incursionado
SUPERHIGH en 2006 existían unas 15 o 20 empresas.

Para Numa, el incumplimiento en los tiempos de entrega y el desfase en los

tiempos de servicio y garantía habían deteriorado un poco la imagen de la
compañía. La empresa tenía una gran cantidad de pedidos pendientes por
entregar y existía una alta rotación de clientes. Según Numa, se conseguían
muchos nuevos clientes, pero también se perdían muchos de los viejos.

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Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
Los retrasos podían originarse en cualquier punto de la cadena logística: desde
el fabricante de equipos, pasando por el embarcador en Miami y finalizando en
SUPERTECH. Dentro de la compañía, Numa había identificado varias causas
para estos retrasos:

1. Podía ser un descuido del vendedor, al no chequear la disponibilidad de

un producto en la bodega y solicitar a tiempo una orden de compra para
el exterior.
2. Podía ser un descuido del área de compras al no colocar a tiempo una
orden de compra al proveedor.
3. Podían existir diferencias entre la mercancía que llegaba y las facturas,
por lo que debían corregir las facturas. Además, si faltaba algún ítem
importante para un pedido grande había que esperar a que llegara para
entregar todo el pedido.
4. Finalmente, podía ser un descuido del área técnica por no cumplir con la
hora en que ofrecían hacer la entrega e instalación.

Numa opinaba que estas irregularidades ocurrían porque no se había

establecido un proceso con responsabilidades claras para las personas
involucradas en él. Numa afirmaba que los procesos no estaban escritos sino
"sobreentendidos", pero con la dificultad de que cada cual trabajaba a su
manera.

Aunque había un reglamento, éste no se aplicaba. Consecuentemente, los

clientes recibían un mal servicio - Ios vendedores se les escondían cuando
éstos comenzaban a presionar por sus pedidos - y esto se reflejaba en un
incremento en la mora, porque para Numa muchos clientes se desquitaban
retrasando el pago.

Ventas y Cartera:

Los vendedores, según Numa, necesitaban mayor preparación técnica, pero

También se necesitaba supervisarlos y medirlos. En el departamento se había
instalado un software salesforce para controlar las visitas a los clientes, los
niveles de venta y cobros, pero había mucha resistencia de los vendedores al
cambio, por lo que se les seguía midiendo por el volumen de ventas y se les
pagaba un sueldo variable sobre esta base.

Numa también opinaba que con los controles que manejaban habían tenido
''bastante suerte". Solo conocía de un caso de una sucursal donde un
empleado empezó a "jinetear" dinero de la compañía. El señor se
quedaba con el dinero en vez de depositarlo y cuando recibía otro pago,
reponía el pago anterior y así hacía hasta que fue descubierto.

Numa pensaba que la empresa era muy blanda con sus empleados. Por
ejemplo, a los vendedores no se les fijaban metas individuales. Algunos de
ellos podían pasar dos o tres meses sin vender, y no se les presionaba. Había
empleados que se ausentaban, no justificaban su ausencia y no se les
descontaba el día.
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“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
Por otra parte, Numa sabía que era visto en la empresa como el "malo de la
Película" ya que su estilo, con el que Carlos no estaba de acuerdo y él también
lo sabía, era recriminar a sus vendedores cuando cometían errores. Esta
situación le causaba molestias y lo ponía en un dilema porque las sanciones
recomendadas por él no se concretaban y se paralizaban en el nivel superior.

La asistente de cobranzas a cargo de Numa era Lucía López, quién opinaba

que la falta de reglamentos y políticas por escrito no la ayudaba a mejorar su
trabajo. Ella consideraba que en SUPERTECH todo dependía del criterio de
una o dos personas específicas quienes cambiaban los procedimientos de
acuerdo a su consideración.

También opinaba que debía definirse en forma explícita cada uno de los
puestos. En su caso particular, Lucía se sintió confundida sobre sus funciones
cuando llegó a SUPERHIGH.

Para Lucía una de las fallas más graves de SUPERHIGH era la falta de control.
Cuando llegó a la empresa, se sorprendió mucho al ver que no existía ningún
tipo de control, considerando que venía de trabajar en el área de auditoría
interna de un banco.

Lucía identificó algunas fallas específicas. Por ejemplo:

1. El área de servicio técnico - que incluía el Centro Autorizado de Servicio-

no cumplía con los requisitos para emitir una factura. Regularmente,
faltaban datos sobre los clientes que posteriormente afectaban el
proceso de cobranza.
2. También se quejaba que, por razones desconocidas, los técnicos
dejaban de facturar servicios hechos y para ella, lo peor era que no
había castigo.

Compras:

La encargada de compras era la señora Ximena Rosales, quién consideraba

que su departamento era reactivo, por que colocaba pedidos a los proveedores
cuando el área de ventas se enteraba que algún ítem no estaba disponible en
el almacén. Sin embargo, la principal preocupación de la señora Ximena, quién
había llegado a la empresa hacía un año, era la intromisión del gerente general
en su trabajo, lo cual la hacía quedar mal ante otros departamentos.

Era común, decía la Sra. Ximena, que el gerente general ordenara incluir en la
factura de importación, que era una factura proforma que debía entregarse a
las autoridades aduaneras peruana, algunos ítems que aún no llegaban a la
empresa consolidadora en Miami. Cuando la mercancía no llegaba antes de las
12 del mediodía para su verificación en Miami, no se le entregaba a la
transportista sino hasta el día siguiente para enviarla a Lima por avión. El
problema de la Sra. Ximena era que el gerente general daba por seguro que
esa mercancía estaría a tiempo en la empresa consolidadora y la obligaba a
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“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
incluir esos ítems en la factura proforma, pero cuando llegaba la mercancía
existían diferencias entre la factura final y la proforma, generándose
retrasos de entre 48 a 72 horas y contingencias aduanales durante la
importación.

En ese momento empezaba la presión para la Sra. Ximena. Desde el gerente

General que le preguntaba porque había diferencias, pasando por el vendedor
y llegando hasta al propio cliente que no era atendido por el vendedor y
buscaba respuestas.

Comentaba Ximena que la presión con la que se trabajaba en este

departamento había hecho que su asistente renunciara días atrás, por lo que
estaba sola. Sin embargo, la presión también hizo que obtuviera su actual
puesto. La Sra. Ximena había sido contratada como asistente, pero un día su
jefe no soportó y renunció, y ella ocupó su puesto.

La Sra. Ximena, aunque daba gracias por la oportunidad, consideraba que no

estaba capacitada para cumplir con sus funciones y eso le causaba conflictos.

Según ella, su predecesor era una persona con amplios conocimientos de los
productos de computación y de la labor de importaciones, mientras ella apenas
conocía el área. Muchas veces le ocurría que un vendedor colocaba un pedido
para un producto que no estaba disponible con el proveedor, pero ella no se
atrevía a buscar alternativas porque simplemente le daba "terror" tomar una
decisión como esa y equivocarse. Los vendedores le reclamaban entonces su
falta de iniciativa.

Por lo general, el viaje de la mercancía desde el fabricante hasta el consolidado

se hacía por tierra y tardaba cinco días.

Gerencia de Recursos Humanos:

El área de recursos humanos se separó de administración hacía poco más de
un año y se le encargó a María Eugenia Vega, esposa de Carlos Flores. María
Eugenia, quién ya tenía dos años en la empresa, había ingresado al área sin
tener conocimientos adecuados, pues era graduada en medicina. Sin embargo,
eso no la detuvo y al igual que otros gerentes, terminó una maestría en
administración de empresas con énfasis, precisamente, en recursos humanos.
La maestría le había permitido implementar una serie de procesos de
reclutamiento y selección que antes no existían.

Por ejemplo, ahora SUPERHIGH realizaba pruebas de suficiencia a los

candidatos y verificaba sus referencias. También se desarrolló una base de
datos que permitía a la empresa motivar al personal al estar al tanto de fechas
importantes para los empleados como sus cumpleaños, o el de sus hijos y
parejas. Además, le permitía a la empresa manejar en forma ágil la información
curricular de sus técnicos para presentarlos ante clientes corporativos.

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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
Una situación que María Eugenia había resuelto fue la "fuga de cerebros". La
empresa siempre había dedicado recursos a capacitar su personal técnico
debido a lo dinámico del sector informático, pero había visto como muchos
empleados que habían sido capacitados a un alto costo se marchaban en
busca de mejores oportunidades. María Eugenia resolvió que el personal
técnico que recibía capacitación costosa debía firmar un contrato en el cual se
comprometiese con la empresa a trabajar por un período determinado de
tiempo o de lo contrario debía cancelar el costo del curso o un porcentaje
De éste, según el caso.

A pesar de estas mejoras, aún quedaban asuntos por resolver. Por ejemplo, la
Empresa no había implantado un sistema de rotación interna del personal,
excepto con las secretarias. Para María Eugenia la principal dificultad radicaba
en la manera "informal" como se trabajaba en SUPERHIGH, ya que no tenían
procesos definidos ni una adecuada descripción de puestos. Incluso, a pesar
de que existía un organigrama había veces en que los empleados no sabían a
quién reportaban.

María Eugenia recordaba que el negocio creció gracias a la ayuda de familiares

y amigos de Carlos. Sin embargo, para ella, el círculo que se había formado
entre familiares y amigos dificultaba dar un trato parejo al resto de los
empleados. Además, había notado que los empleados de las gerencias
financieras y de comercialización no estaban a gustos con sus respectivos
jefes. Incluso, María Eugenia pensaba que en el nivel superior se dejaban de
decir las cosas con objetividad porque podía dañar la relación familiar o la
amistad.

Sobre Carlos, su esposo, María Eugenia sentía que la gente confiaba en él y

que lo estimaban bastante por su estilo "paternalista", Sin embargo, ella
pensaba que últimamente se había vuelto menos asequible a los empleados.
Carlos hablaba y se reunía cada vez menos con ellos y pasaba mucho más
tiempo fuera de la empresa buscando negocios.

Lo difícil, según ella, era que nada parecía moverse en la empresa si él no lo

autorizaba. Por ello, se había creado una situación difícil ya que los mandos
medios no parecían hacer caso a sus superiores, mientras esperaban a que
Carlos diera su visto bueno.

Un problema que estaba enfrentando María Eugenia al momento de la

entrevista era el caso de un gerente de sucursal que salió de vacaciones y no
lo reportó a recursos humanos, ni a su jefe. Solo envió un correo electrónico a
Carlos informando que ya se había ido y que iba a apagar su teléfono celular.
La respuesta de Carlos, a través también de correo electrónico fue que se
mantuviera en contacto. Igual había ocurrido con un vendedor que salió de
vacaciones sin la autorización del gerente de comercialización. María Eugenia
esperaba que esta vez hubiese castigo.

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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
Para el área de Recursos Humanos resultaba difícil implementar una política de
salarios justa porque no se medía el desempeño de los empleados. Muchos de
los aumentos de sueldo se hacían "alojo" para aquellos de quienes se pensaba
habían cumplido una buena labor. Para quienes se pensaba lo contrario
simplemente se les ajustaba por el nivel que establecía el gobierno. Además,
María Eugenia se quejaba de la falta de tiempo para implementar programas
que ella consideraba indispensables. Ella era la única persona en el área y
debía hasta controlar la asistencia, lo cual le quitaba media mañana todos los
días porque se hacía en forma manual.

Sobre casos de malversación, María Eugenia se había enterado de algunos en

la sucursal de Trujillo y comentaba que cuando en la empresa se sospechaba
de alguien ya la irregularidad era evidente. Meses atrás despidieron dos
empleados de la tienda detallista que estuvo ubicada en la planta baja del
edificio de SUPERHIGH debido a que habían estado adulterando documentos.
Paradójicamente, los equipos que servían de muestra en la tienda habían
facilitado la falsificación de papeles (esta tienda se cerró a principios del 2016)

María Eugenia también conocía de problemas con trabajos "extras" que los
técnicos realizaban a clientes individuales y de los que la empresa no se
beneficiaba.

Gerencia de Sistemas:
Al igual que con otros gerentes, Carlos llamó a su amigo Javier Rivas para que
le ayudara en su empresa. De eso habían pasado ya tres años, cuando se le
dijo que su labor principal sería instalar un software integrado. Al principio se
intentó implementar un software de la India, pero finalmente se desechó y
comenzó el diseño "en casa".

El objetivo de Javier era entregar un sistema que realmente apoyara la labor de

las demás gerencias. Especialmente, esperaba que Carlos dejara de utilizar su
metodología del margen bruto y confiara más en los datos de la contabilidad.

La labor de Javier también estaba llena de obstáculos. Para Javier la estructura

organizacional de la empresa se había quedado en solo describir los puestos,
más no las funciones. En SUPERHIGH era común que cuando había algo por
hacer o todo el mundo quería hacerlo o nadie quería, por la misma falta de
definición de responsabilidades. Bajo estas condiciones, le resultaba difícil
desarrollar el sistema porque simplemente "no podía automatizar el caos".

Como Javier no sabía entonces con quién discutir los procesos y políticas para
hacer la parametrización, había optado por reunirse siempre con e Ing. Carlos
Flores y desarrollar entre ambos el software.

Javier pensaba que, si no se escribían los procedimientos, el sistema no iba a

ser de mucho provecho. Sin embargo, para él sería un gran avance si el
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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
“software” (que aún estaba en etapa de desarrollo) pudiese llegar a calcular
correctamente la utilidad bruta por producto, con lo cual Carlos se beneficiaría
rápida y tremendamente.

Gerencia de Servicio Técnico:

El área técnica estaba a cargo de Edison Padilla quién había comenzado a

trabajar como técnico de soporte en 1991. En su carrera en la empresa fue
ascendido a supervisor y finalmente había llegado a ocupar la gerencia. Edison
había visto de cerca la evolución de la empresa y fue una pieza importante en
la definición del nuevo enfoque estratégico.

Con todos sus años de experiencia, Edison pensaba que la empresa había
llegado a un momento en donde todos los gerentes debían sentarse y discutir
la forma de organizar SUPERHIGH. A su entender no existía un flujo de
información adecuado y esto le impedía programar el trabajo de su área. El
área de ventas ofrecía instalaciones sin chequear la disponibilidad de tiempo
de los técnicos y frecuentemente desde la gerencia general llegaban órdenes
de entrega, que por lo general eran urgentes y de atención inmediata.

Edison comentaba que en el área se realizaba un cronograma, pero que éste

raramente se cumplía por estos inconvenientes. Muchas veces la falta de
comunicación afectó a los clientes, por lo que se había creado la reputación de
"incumplidos" que estaban tratando de borrar. Por otra parte, el área técnica se
había convertido en la "apaga fuegos" de la empresa ya que siempre
Estaban atendiendo situaciones críticas como devoluciones de máquinas o
lidiar con clientes enfadados que querían establecer demandas contra la
empresa.

Sin embargo, Edison creía que el nuevo enfoque orientado a clientes

corporativos ayudaría a COMPUTECH porque ya no atenderían más clientes
individuales. Para ilustrar los problemas con el área de ventas, Edison contaba
lo que ocurría en las ferias de computación a las que asistía la empresa. En
dichas ferias se podían vender hasta 300 computadoras a clientes individuales,
ofreciendo la instalación en menos de una semana. Esto obligaba al área
técnica a atender a estos clientes y descuidar a los corporativos, y no siempre
los clientes individuales quedaban satisfechos.

LA REUNION INICIAL CON LA GERENCIA GENERAL:

Habiendo terminado el ciclo de entrevistas, Ud. entendió que la situación

de SUPERHIGH era compleja, los sistemas de información existentes no
permitían una adecuada administración de los procesos y datos allí generados,
así como del proceso de toma de decisiones para la alta gerencia.

Luego de una extensa reunión con el Ing. Carlos Flores y el Sr. Javier Rivas,
donde presento algunas recomendaciones sustentadas a través del Método
FR: ED-TECH (esto lo deben desarrollarlo en la Parte 1 del Caso 3), se tomó la
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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
decisión de que Ud. iniciase la búsqueda y selección de un aplicativo ERP
(Enterprise Resource Planning) y ejecute su implementación al más breve
plazo.

LA BUSQUEDA DE PROVEEDORES PARA UN ERP:

Luego de una búsqueda intensa en diversos medios, referidos (empresas
conocidas que le referían un ERP instalado en sus organizaciones) y fuentes,
selecciono una terna de posibles proveedores según detalle:

1. Soluciones Integrales MacTech (SOI-Mac)

2. Cloud Información Solution SA (CIS)
3. Random Perú SA

De acuerdo a su experiencia, era necesario verificar la “Visión y Cualidades

Tecnológicas” de cada uno de estos proveedores por lo que selecciono del
Método FR: ED-Tech aplicar el diagnostico ED 3: “Cuadrante Mágico de
Gartner”.

Luego de la consulta correspondiente en la web de Gartner, obtuvo como

resultado que solo dos de las tres empresas pre-seleccionadas se ubicaban en
el cuadrante de “lideres” (Random Perú SA y Cloud Information Solution SA)
tomando la decisión de continuar a la siguiente fase con los Vendor antes
mencionados.

Habiendo cumplido con la primera parte de la “Fase de Implementación GIT”

procedió a coordinar reuniones personalizadas con cada uno de los Vendor
pre-seleccionados con la finalidad que estos expongan al equipo
multidisciplinario las características técnicas, funcionalidades y requerimientos
Operativos-Tecnológicos (en caso una posible implementación) de su ERP.

“Cloud Información Solución SA” confirmo la “Reunión de Llegada” solicitada

por Ud. para el miércoles 29-04-2020 a 7pm, Ud. sabía que debía de
prepararse para tan importante cita.

Random Perú SA por situaciones inesperadas, le comunico que no era posible

realizar la reunión de llegada, por ello se coordinaron y realizaron dos
“conference call” de trabajo intenso con su equipo. Random Perú SA le informo
que le enviaría su propuesta Tecnico-Economica para el jueves 30.04.2020.

EL DESARROLLO DEL CASO No. 3: SUPERHIGH:

1. Aplicar y Desarrollar el Análisis General Total (AGT) del AGT1 al AGT4

para la empresa SUPERHIGH.
2. Objetivo General:
“Evaluar el ERP (CIS y Random) y su propuesta de implementación en
SUPERHIGH”

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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
 3. Objetivos Específicos: PARTE 1
a. Aplicar y Desarrollar el Análisis Gerencial Tecnológico (AGT) del AGT1
al AGT3 para la empresa SUPERHIGH.
b. Desarrollar Método FR- ED-Tech (ED-DP y ED-1)
c. Elaborar ED 2: Análisis Impacto / Acciones / Procesos de la TIC
seleccionada para su implementación en Superhigh: ERP

4. Objetivos Específicos: PARTE 2

a. Aplicar y Desarrollar el Análisis Gerencial Tecnológico (AGT) del AGT4
para la empresa SUPERHIGH.

5. Objetivos Específicos: PARTE 3

a. Proponer y sustentar quienes deben conformar el Equipo
Implementador del ERP en Superhigh.
b. Proponer y sustentar el esquema funcional del ERP-SUPERHIGH
c. Elaborar el listado de requerimiento LR2: “Funcionalidad Operativa
Requerida” para el ERP de SUPERHIGH.
d. Definir riesgos posibles y sus planes de contingencia.
e. Utilizando como “modelo” la: Matriz Ponderada FR: ED-Tech (Anexo 3
– 4, deben adaptarlas para la situación en Superhigh), evaluar ambas
propuestas y decidir que Vendor será el “socio estratégico” en la
implementación del ERP en SUPERHIGH.
f. Elaborar el Flujo Caja del Proyecto ERP-SUPERHIGH y decidir su
aplicabilidad-ejecución según datos adjuntos:
(1). Ventas anuales de $8.000.000 USA Dólar
(2). Crecimiento ventas esperado de 5% anual
(3). Costos ventas anuales de $6.250.000
(4). Tiempo inversión = 4 años
(4). ISLR= 30% y COK = 10%
(5). Valor residual a 4años = $10.000

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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.
 ANEXO (1)

Sucursales
Trujillo,
Arequipa e
Iquitos.

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Nota:
Caso parcialmente modificado por Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes sobre la base del Caso original
“Computech” del INCAE Business School, modificado para su aplicación en el área de tecnologías de
información y comunicaciones.