Aula Reviso para A P2 - Psicologia Aplicada 24 Jun 2019

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS
PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO
REVISÃO P2
Prof. Wesley S. Souza
Nova Iguaçu, 24 de junho de 2019.

INTRODUÇÃO
Assim, faz-se a seguinte pergunta: Buscando responder a estas perguntas, vamos

o que faz algumas pessoas darem refletir sobre a motivação no ambiente de
o máximo de si enquanto outras trabalho, lembrando a importância de
procuram fazer apenas o mínimo desenvolvermos um olhar crítico evitarmos
indispensável? E como posso visões simplistas e reducionistas desse
influenciar o desempenho fenômeno, que constitui, certamente, um
daqueles que trabalham para tema instigante, concernente a dimensões
mim? profundas do ser humano.

ASPECTOS CONCEITUAIS DA MOTIVAÇÃO
 A motivação refere-se aos fatos que provocam , canalizam e sustentam o

comportamento de um indivíduo (Stoner e Freeman, 1985).
 A motivação de um funcionário reflete-se na qualidade de tempo e na atenção

dedicadas às suas atividades (Levy-Leboyer, 1990).
 Vergara (2003) enfatiza o seu caráter intrínseco, de que os líderes podem fazer é
estimular, incentivar, provocar a motivação de seus funcionários
Porém para tal, faz-se necessário,

O papel da liderança é atuar para que o
conhecer aspectos gerais do ser humano,
potencial de seus colaboradores se torne
em várias dimensões, e aspectos
em ação, em prol dos objetivos
particulares de cada indivíduo, no tocante
organizacional
a sua singularidade, a sua subjetividade.

TEORIAS DE CONTEÚDO
As teorias de conteúdo focalizam as

necessidades do indivíduo, enquanto
as de processo
Teoria das necessidades de Maslow (1954): para este autor o que move o ser
humano é a busca da satisfação de necessidades. Essas necessidades são de diversas
naturezas e estão dispostas segundo uma hierarquia de predominância,
tradicionalmente visualizada na forma de pirâmide.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
 Maslow (1908 – 1970) apresentou uma teoria
da motivação segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em
níveis hierárquicos de importância e influência.
 Esta hierarquia pode ser visualizada como uma

pirâmide. Na base da pirâmide estão as
necessidades mais baixas (necessidades
fisiológicas) e no topo, as necessidades mais
elevadas (necessidades de auto realização).

 Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas necessidades humanas.

Neste nível estão as necessidades de alimentação, descanso, abrigo, sexo etc. As
necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a
preservação da espécie;
 Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São

as necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação
e fuga do perigo. Surgem quando as necessidades fisiológicas estão relativamente
satisfeitas;
 Necessidades sociais: surgem quando as necessidades anteriores estão relativamente

satisfeitas. Dentre as necessidades estão as de associação, de participação, de aceitação
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A não satisfação
destas necessidades conduz à falta de adaptação social, ao isolacionismo e solidão;
 Necessidades de Estima: estão relacionadas com a percepção que o indivíduo possui de si

mesmo. Aqui se encontram a auto-apreciação; a auto-confiança, a necessidade de
aprovação social;
 Necessidade de auto-realização: Encontram-se no topo da hierarquia e estão relacionadas

com o auto desenvolvimento contínuo. Esta necessidade leva ao impulso de que as
pessoas tem de tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo que pode ser.

As necessidades humanas variam, conforme cada indivíduo.

A intensidade das necessidades e suas manifestações são
variadas e obedecem às diferenças individuais entre as
pessoas.
As bases fundamentais:
• Somente quando um nível inferior é satisfeito o posterior surge no

comportamento;
• Nem todas as pessoas conseguem chegar no topo da pirâmide;
• Quando uma necessidade mais baixa deixa ser satisfeita, volta a
dominar o comportamento;
• Todos os níveis atual em conjunto no organismo e estão relacionados
com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades;
• O comportamento motivado funciona como um canal por meio do
qual as necessidades são expressas ou satisfeitas;
• As frustações ou ameaças de frustações de certas necessidades passa a
ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça gera reações de
emergência no comportamento.

Exemplos de como as organizações
podem satisfazer necessidades da
hierarquia de Maslow.
Fonte: Morgan (1996)

Lembramos, por fim, que a autorealização é uma

necessidade que nunca se satisfaz e que está ligada ao
exercício de atividades criativas, à geração de valor
pessoal, organizacional e social. Assim, represente
interseção entre as necessidades individuais e
organizacional. Porém para se chegar lá preciso uma efetiva
gestão de pessoas em múltiplas dimensões.

NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS
McClelland pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos,

identificando três tipos de necessidades:
Realização: refere-se a necessidade de superar desafios e atingir metas;
Afiliação: refere-se a necessidade social de relacionamento e

pertencimento.
Poder: refere-se à necessidade de influenciar pessoas e situações;

Em momentos diferentes, somos influenciados por necessidades diferentes, de acordo

com a situação. Porém, cada indivíduo possui uma tendência dominante para
determinada necessidade, desenvolvida ao longo da vida, a partir da suta história e
experiências, englobando a família, escola, religião e cultura na qual cresceu
Essas necessidades, mesmo no adulto, não são fixas e imutáveis, podendo ser
aprendidas (Bowdith e Buono, 1992; Davis e Newstrom, 1992).
Davis e Newstrom (1992) assinalaram

que funcionários orientados para a
realização dão valor a trabalhar com
pessoas tecnicamente capazes e a
receber uma avaliação detalhada de seu
gerente sobre o seu comportamento no
trabalho. Além disso, são estimuladas
por discursos em que a tônica seja a
superação de desafios e a busca pela
excelência.
Pessoas com motivação para Indivíduos com orientação para o

filiação trabalham melhor poder buscam criar um impacto
quando elogiadas por atitudes de em suas organizações, assumindo
cooperação, valorizando riscos ao fazê-lo.
trabalhar entre amigos.

A partir da identificação os indivíduos poderiam passar por programas de treinamento,

com o objetivo de trabalhar as suas necessidades, ampliando umas e reduzindo outras, o
que consistiria em valioso recurso para o desenvolvimento de competências.
Por exemplo, um indivíduo com grande necessidade de realização não será,

necessariamente, um bom gerente, pois as pessoas com tal necessidade estão
interessadas na eficácia com que trabalham e não em influenciar os outros a ter um bom
desempenho.
Existem indicações de que uma necessidade de moderada para alta de poder combinada
com uma necessidade de baixa afiliação, por sua vez, contribui para o desempenho
gerencial, pois a alta necessidade de poder cria o desejo de ter influencia e a necessidade
baixa de filiação permite que o gerente tome decisões difíceis sem receio de que não
gostem dele.

MOTIVAÇÃO-HIGIENE (HERZBERG)
Herzberg (1997) realizou, a partir dos anos A partir dos resultados, identificou
1960, pesquisas em que perguntava a que os fatores envolvidos na
funcionário que eventos ocorridos no produção da satisfação no trabalho
trabalho os levaram à extrema satisfação ou são distintos dos que levam à
extrema insatisfação. insatisfação no trabalho.

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG (1923)
FATORES HIGIÊNICOS X FATORES MOTIVACIONAIS
• Fatores motivacionais – intrínsecos –

relacionados com o conteúdo do cargo e a
natureza da tarefa que a pessoa executa. Estes
fatores estão sob o controle do indivíduo.
Envolvem sentimentos de crescimento
individual, reconhecimento profissional e auto-
realização.
• Quando os fatores motivacionais são ótimos eles
provocam satisfação nas pessoas, quando são
precários eles evitam a satisfação.
FATORES HIGIÊNICOS X FATORES MOTIVACIONAIS
• Fatores higiênicos – extrínsecos – Fatores

externos, presentes no ambiente de trabalho das
pessoas dos quais elas não possuem controle.
Por exemplo: salário, benefícios sociais, tipo de
chefia ou supervisão, condições físicas e
ambientais, políticas e diretrizes da empresa,
clima organizacional.
• Quando os fatores são ótimos evitam a
insatisfação, quando precários provocam
insatisfação. São preventivos, mas não
satisfatórios
ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS (CARGO)

ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS (CARGO)
 O enriquecimento do cargo consiste em substituir tarefas mais

simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para
acompanhar o crescimento individual de cada empregado,
oferecendo condições de desafios e satisfação profissional;
 Depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-

se às suas características individuais de mudanças;
 Pode ser vertical: eliminação de tarefas mais simples e substituição

por tarefas mais complexas;
 Horizontal: eliminação de tarefas relacionadas com certas

atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no
mesmo nível de dificuldades.
TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus

esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de
metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para a
finalidade.
No final da década de 1960, Edwin Locke propôs que a intenção de lutar por um
objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho, ou seja, um objetivo diz ao
funcionário o que é que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser
despendido em seu alcance.
Objetivos específicos difíceis produzem melhores resultados do que a meta genérica do

“faça o melhor que puder”. A especificidade do objetivo em si funciona como um
estímulo interno.

Deste modo, a Teoria da Fixação dos Objetivos ou Teoria do

Estabelecimento de Metas sustenta que os objetivos específicos e
difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos.

Inicialmente, as metas devem ser

aceitáveis, de modo que façam sentido
para os indivíduos e não entrem em
conflito com os seus valores pessoais.
Envolver os funcionários no
estabelecimento de suas metas torna
mais provável tal aceitação, gerando
maior comprometimento.
Em segundo lugar, as metas devem ser desafiadoras, porém possíveis de

serem atingidas. Se um indivíduos não possuir as habilidades necessárias
para realizar uma tarefa e não houver tempo para adquiri-la, dificilmente se
sentirá motivado com o desafio

As metas devem ser específicas e, se

possível, quantificáveis e mensuráveis.
Definir especificamente o que se espera
de cada funcionário tende a produzir mais
resultados do que demandar que ele dê o
máximo de si.
Outro aspecto importante é que as pessoas recebam retornos (feedbacks)

precisos sobre o seu desempenho, pois isto faz com que os funcionários se
sintam encorajados a persistir na direção dos objetivos e permite-lhes
ajustar, se necessário, seus métodos de trabalho.

TEORIA DA EXPECTATIVA
 Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação

é a Teoria da Expectativa de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa
parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria.
 A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de

determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará
certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo.
 Em termos mais práticos, essa teoria sugere que um funcionário se sente

motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto
vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação vai
resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento
de salário ou promoção; e que estas recompensas atenderão suas metas
pessoais.
A Teoria da Expectativa, portanto, enfoca três relações:

Relação A probabilidade percebida pelo indivíduo de
esforço- que certa quantidade de esforço vai levar ao
desempenho desempenho
Relação O grau em que o indivíduo acredita que um
desempenho- determinado nível de desempenho vai levar à
recompensa obtenção de um resultado que se deseja.
O grau em que as recompensas
Relação organizacionais satisfazem as metas pessoais
recompensa- ou necessidades do indivíduo, e a atração que
metas pessoais estas recompensas potenciais exercem sobre
ele.


Isto fica evidente quando

A teoria da expectativa ajuda examinamos as três relações
a explicar por que tantos da teoria em detalhes. Vamos
trabalhadores não se sentem apresenta-las sob a forma de
motivados em seu trabalho e perguntas, que devem ser
fazem o mínimo necessário respondidas afirmativamente
para continuarem pelos funcionários para que a
empregados. sua motivação seja
maximizada
1) Se eu der o máximo do meu esforço, isto será reconhecido na minha avaliação de

desempenho?
R: Para muitos trabalhadores, a resposta é não. Por que? Sua capacidade pode deixar a
desejar. O sistema pode considerar fatores como lealdade, iniciativa ou coragem, o que
significa que mais esforço não resultará em melhor avaliação. Ele pode achar que o chefe
não gosta dele. Este exemplos sugerem que uma das possíveis baixas da motivação é a
convicção de que não importa o quanto se esforce, ele nunca receberá uma boa
avaliação.
Segundo, se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isto

resultará em alguma recompensa organizacional?
R: muitos trabalhadores percebem a relação desempenho-

recompensa em seu trabalho como fraca. O motivo é que as
organizações recompensam muitas outras coisas além do
desempenho. Por exemplo, quando a remuneração está de
alguma forma ligada a fatores como tempo de casa, capacidade
de cooperação ou a bajulação do chefe, os funcionário podem
perceber a relação de desempenho-recompensa como fraca.

Por fim, se eu receber alguma recompensa, ela será atraente

para mim? O funcionário trabalha duro na esperança de
conseguir uma promoção, mas recebe apenas um aumento de
salário. Ou espera conseguir um trabalho mais desafiador e
interessante, e só consegue algumas palavras elogiosas. Ou
ainda, espera conseguir uma transferência para a filial de Paris,
e acaba transferido para Cingapura. Este exemplos ilustram a
necessidade das recompensas serem adequadas às
necessidades de cada indivíduo.

TEORIA DA EQUIDADE
Segundo esta teoria, as

pessoas não estão apenas
interessadas nas
recompensas absolutas que
recebem pelo seu trabalho,
mas são bastante sensíveis
as diferenças relativas entre
seus pares, isto é, estão
sempre se comparando,
buscando garantir que não
estão sendo tratadas de
forma injusta, recebendo
menos do que os outros pelo
mesmo esforço.

TEORIA DA EQUIDADE
Assim, os funcionários comparam o que recebem da organização com

aquilo que os outros funcionários , de características parecidas,
recebem. Assim, mesmo um indivíduo que ganhe bastante pode se
desmotivar por não se sentir tratado de forma equânime.
Ex: Andrey e Thiago trabalham na universidade X. Enquanto Andrey

trabalha no hospital, Thiago trabalha no Centro de Tecnologia. Os dois
possuem o mesmo cargo, contudo, no hospital as especificidades e
exigências do trabalho são maiores o que faz com que Andrey olhe
para Thiago e entenda que a organização beneficia a ele muito muito
mais do que a si mesmo.

TEORIA DA EQUIDADE
As pessoas, então, comparam a
relação entre as suas contribuições
ao trabalho (como esforço e a
habilidade) e as recompensas
recebidas (como pagamento e
promoção) com as relações entre
contribuições e recompensas de
pessoas semelhantes.
Se percebem um desequilíbrio,
buscam restaurá-lo, seja
diminuindo o ritmo de trabalho ou
tentando obter recompensa
maiores por outros meios,
dedicando-se a outras atividades
ou até deixando a organização.

TEORIA DA EQUIDADE
A teoria da equidade ajuda-nos a entender uma disfunção

grupal chamada ociosidade social, que ocorre quando as
pessoas dedicam menos esforço ao trabalhar coletivamente
do que individualmente.
Esse fenômeno é facilmente observado nos trabalhos de grupo na

faculdade. Uma explicação é a dispersão de responsabilidade, devido
ao fato de a contribuição de cada um, isoladamente, não poder ser
medida, ensejando a alguns indivíduos se tornarem “caroneiros”. A
outra explicação vem da busca da equidade, pois se os membros do
grupo acreditam que os outros não se dedicarão, poderão reduzir
seu esforço.

LIDERANÇA - CONCEITUAÇÃO E PROCESSO
 Os primeiros estudos explicavam a liderança através de traços ou características

da personalidade, enfatizando as qualidades pessoais do líder. Havia nesta
corrente, que predominou até a década de 40, uma tendência a enxergar a
liderança como algo geneticamente herdado, um dom atribuído (BERGAMINI,
1994; MACHADO; DAVEL, 2001).
Nesta concepção os subordinados são

passivos na relação com seu líder .
Knickerbocker (1961, p. 139) ao criticar esta
corrente, afirma que esta situação nos leva
“a concluir erroneamente que o líder é
uma entidade que pode ser considerada à
parte de sua relação funcional com seus
seguidores”. Isso se deve a consideração de
o líder é nato pelas habilidades que possui,
portanto, é aceito pelo grupo e não
questionado.

CONCEITUAÇÃO E PROCESSO
No início da década de 50, pesquisadores da

escola comportamentalista enfocaram os
estudos, não mais naquilo que o líder era,
mas o que ele fazia. Surge assim, a teoria
dos estilos de liderança. Com isso, a análise
volta-se para o impacto do comportamento
e estilo do líder na eficácia do grupo
(BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL,
2001).
Nesta ótica, a liderança é entendida como um processo de interação social, e “o líder

é visto como alguém que traz um benefício, não só ao grupo em geral, como a cada
membro em particular, fazendo nascer deste intercâmbio o valor que seus
seguidores lhe atribuem” (BERGAMINI, 1994, p.104). Knickerbocker (1961) em seus
estudos denomina esta corrente de Liderança funcional e argumenta que o líder é
aquele que detém os meios /recursos que irão garantir a satisfação das necessidades
do grupo.

A terceira corrente, que predominou entre a década 60 e 80, é

denominada de teoria situacional. Esta teoria explora as variáveis do
ambiente de ação do líder. Com isso, o comportamento do liderado,
do líder e o ambiente organizacional passam a ser objetos de
análise e a liderança é concebida como algo que pode ser
desenvolvido podendo qualquer indivíduo ser um bom líder.
Estes estudos trazem em sua essência dois pontos de convergência que podem
ser resumidos por (1) a liderança refere-se a um fenômeno grupal (2) a liderança
é um processo de influência intencional (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL,
2001).

A partir da década de 1980 o líder é

entendido como um ponto de ligação
entre cada indivíduo e seu próprio
mundo de trabalho (MACHADO; DAVEL,
2001), e sua eficácia é demonstrada na
capacidade de tornar uma atividade
significativa para seus liderados
(BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL,
2001) e o que constitui a força do líder é o
exercício legítimo da sua influência
(LIMONGIFRANÇA; ARELLANO, 2002).

Esta abordagem traz no seu bojo a necessidade de revisão

por parte dos líderes de suas práticas e do entendimento
do seu novo papel nas organizações, na medida em que a
cooperação, a autonomia, a necessidade de trabalhar em
equipe, de inovar, são atributos indispensáveis; e revisar
modelos até então conhecidos e validados se torna cada
vez mais necessário.

Argyris (1994) ao analisar os

desafios das organizações do
século XXI destaca a necessidade
de se ter empregados ativamente
responsáveis por seus
comportamentos, autônomos e Este é o desafio imposto às
alto grau de comprometimento. organizações e as suas lideranças
Schein (1989) reconhece que a nos dias atuais: fazer de um novo
liderança tem um papel de jeito, criar novas possibilidades,
influenciar na redefinição cognitiva inovar, renovar, questionar, estar
de seus liderados, encorajando-os aberto para questionamentos e
para uma nova aprendizagem a nem sempre ter todas as
partir do envolvimento coletivo na respostas, apoiar mudanças, abrir
busca de soluções. caminhos, despertar desejos, dar
significados.

Conforme Jekins (1947) a liderança é própria de cada situação investigada. Em cada

caso, a situação específica (inclusive os instrumentos de medição empregados)
determina quem se torna líder de um certo grupo engajado numa certa atividade e
quais as características da liderança. Relacionada com esta conclusão, está a
descoberta de grandes variações nas características de indivíduos que se tornam
líderes em situações semelhantes e, ainda, de maiores divergências no
comportamento de líderes em diferentes situações".
Vamos nos exercitar

na sequência!!!

VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM A LIDERANÇA
 Mcgregor nos chama a atenção que a liderança, não é um atributo da pessoa,

mas um conjunto de quatro variáveis ou elementos:
1. As características do líder;
2. As atitudes, necessidades e outras características pessoais dos liderados;
3. As características da organização, em especial a tarefa que será realizada;
4. Conjuntura social, econômica e política.
O estudo da liderança exige a análise de

pelo menos três elementos: as
motivações dos liderados, a natureza da
tarefa ou missão e a figura do líder.
TÉCNICAS DE CHEFIA E LIDERANÇA

VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM A LIDERANÇA
Que motivos levam um grupo a se deixar
influenciar por um líder? Segundo Petracca,
líder e liderados encontram-se numa relação
de influência recíproca. Os liderados são
colaboradores de quem exerce a liderança.
Sem liderados, não há liderança, nem
missão. O mesmo autor apresenta uma
definição de líder em que as motivações dos
liderados estão evidentes nesta mútua
relação de dependência:
“Líderes são aqueles que, no interior de um grupo, ocupam uma posição de poder que
tem condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter
estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência
com as expectativas do grupo”.

TIPOS DE LIDERADOS
Há dois tipos de liderados: os “fiéis”, que se

envolvem por razões de caráter moral, e os
“mercenários” que atuam por motivos de
interesse material. Contudo, a relação
entre o líder e os seguidores tem a mesma
natureza nos dois casos, isto porque, o líder
pode influenciar ou dirigir as ações de seus
liderados unicamente na medida em que
distribui vantagens
As relações de fundo moral também se

configuram em vantagens para os
liderados. Se os mercenários exigem
recompensas materiais, como pagamentos,
os fiéis impõem obrigações. Pelo menos o
líder tem a obrigação de servir a causa e
agir conforme o modelo de seus ideais.

TIPOS DE LIDERADOS
A mesma relação entre o líder e a motivação dos liderados está presente quando
você escolhe um candidato para votar, ou aceita que um colega seu organize a
formatura ou assuma a liderança da classe. Provavelmente, os grandes líderes ou
os líderes do dia a dia são iguais. O que muda de um para o outro é a importância
da missão e a quantidade de liderados.
Muitos fatores, do lado dos liderados, determinam o processo de liderança e o

comportamento esperado do líder. Por exemplo:
1. A maturidade, a capacidade de autogoverno e a igualdade entre os

membros de um grupo podem tornar desnecessários os líderes, que
assumem o papel não de condutores, mas de coordenadores.
2. A expectativa dos liderados pode fazer do líder uma ferramenta social. Nesta
concepção, o líder torna-se muito mais um instrumento do grupo do que ao
contrário.

TIPOS DE LÍDERES COM BASE NA RELAÇÃO COM LIDERADOS
Há três tipos de líderes com base na relação com os liderados:

 Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber grandes
ideias, de juntar uma multidão suficientemente grande para
concretizá-la e de pressionar a multidão para que, de fato, a
concretize (Ex. Jeff Bezos – Amazon; Jorge Paulo Lemann – Inbev;
Burguer King; Steve Jobs e Tim Cook – Apple; Mark Zuckerberg –
FACEBOOK).
 Líderes que interpretam a multidão, hábeis principalmente em tornar
claros e explícitos os sentimentos pensamentos que se encontram na
multidão de forma obscura e confusa (Ex. Presidentes de associações,
sindicatos; Representantes de turma; Porta voz de governos, etc).
 Os líderes que representam as multidões, limitando-se a exprimir
apenas a opinião coletiva, de forma já conhecida e definida (Ex.
Presidentes de Conselhos de Administração, conselhos da Sociedade

TIPOS DE LÍDERES COM BASE NA RELAÇÃO COM LIDERADOS

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INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

Prof. Wesley S. Souza

Nova Iguaçu, 24 de junho de 2019.

Assim, faz-se a seguinte pergunta: Buscando responder a estas perguntas, vamos

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

 A motivação refere-se aos fatos que provocam , canalizam e sustentam o

 A motivação de um funcionário reflete-se na qualidade de tempo e na atenção

Porém para tal, faz-se necessário,

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

As teorias de conteúdo focalizam as

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

 Esta hierarquia pode ser visualizada como uma

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

 Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas necessidades humanas.

 Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São

 Necessidades sociais: surgem quando as necessidades anteriores estão relativamente

 Necessidades de Estima: estão relacionadas com a percepção que o indivíduo possui de si

 Necessidade de auto-realização: Encontram-se no topo da hierarquia e estão relacionadas

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

As necessidades humanas variam, conforme cada indivíduo.

• Somente quando um nível inferior é satisfeito o posterior surge no

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

Fonte: Morgan (1996)

Lembramos, por fim, que a autorealização é uma

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

McClelland pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos,

Realização: refere-se a necessidade de superar desafios e atingir metas;

Afiliação: refere-se a necessidade social de relacionamento e

Poder: refere-se à necessidade de influenciar pessoas e situações;

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

Em momentos diferentes, somos influenciados por necessidades diferentes, de acordo

Davis e Newstrom (1992) assinalaram

Pessoas com motivação para Indivíduos com orientação para o

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

A partir da identificação os indivíduos poderiam passar por programas de treinamento,

Por exemplo, um indivíduo com grande necessidade de realização não será,

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

• Fatores motivacionais – intrínsecos –

• Fatores higiênicos – extrínsecos – Fatores

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

 O enriquecimento do cargo consiste em substituir tarefas mais

 Depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-

 Pode ser vertical: eliminação de tarefas mais simples e substituição

 Horizontal: eliminação de tarefas relacionadas com certas

Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus

Objetivos específicos difíceis produzem melhores resultados do que a meta genérica do

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

Deste modo, a Teoria da Fixação dos Objetivos ou Teoria do

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

Inicialmente, as metas devem ser

Em segundo lugar, as metas devem ser desafiadoras, porém possíveis de

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

As metas devem ser específicas e, se

Outro aspecto importante é que as pessoas recebam retornos (feedbacks)

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO

 Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação

 A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de

 Em termos mais práticos, essa teoria sugere que um funcionário se sente

A Teoria da Expectativa, portanto, enfoca três relações:

PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO