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_ Harvara Deusto
1
erigido el dogma en cualquier indus-
se pretende cambiar. Por ejemplo, en la industria aerocomercial nadie se había tria. De ahi que lo que primero se ha-
planteado hasta hace relativamente poco regalar los billetes, porque la venta de estos ce es, una vez listados, cuestionarlos
era la principal, si no la única, fuente de ingresos.
a través de técnicas como el ¿;y si ... ?
Inviertan esos supuestos a través del ¿y si. ..? Hasta que llegó un día en que a alguien (ver cuadro 2).
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bilidades" puedan llegar a hacerse un
sobrevivir si hiciésemos eso? Bueno, quizá si regalásemos los billetes llenaríamos hueco sobre el que después escalar.
seguro nuestros aviones de personas que antes no volaban porque no podían pagar Disruptivo fue Apple al lanzar el iPho-
el precio que se pedía por ellos, y podríamos "vender" ese tráfico que hemos sido capaces ne y poco después la tableta, justo en
de generar a aeropuertos con infraestructuras infrautilizadas localizados cerca de los polos un momento en el que parecía que
naturales de atracción turística.
en el mercado del PC iba a imponerse
un PC "descafeinado": el netbook,
¿recuerdan? Disruptivo fue Nintendo
al lanzar la Wü y ganarse la atención
de partes del mercado potencial de
jugadores que hasta ese momento no
-> tancia, transformar nuestra propia in- se habían interesado por aprender
dustria y relegamos, en el mejor de los CUESTIONAR LO INCUESTIONADO a jugar del modo que les obligaban
casos, a un segundo plano. Fotografia EINCUESTIONABLE ES LA BASE Sony o Microsoft, gracias a incorporar
digital, smartphones, café en cápsu- la captura del movimiento cinético del
las , películas en streaming, uberiza- DEL ÉXITO PARA QUE ESTOS que juega (lo cual devino un nuevo
ción, etc.son ejemplos de esas cosas estándar para toda la industria, y hoy
que no suceden en el core y sí en la
NUEVOS JUGADORES ya nadie concibe una consola sin ese
periferia. "SIN POSIBILIDADES" atributo). Disruptivo fue el Sr. Enrie
Por tanto, hagan de manera siste- Bernat cuando, en 1958, se imaginó
mática el ejercicio de autoatacar su PUEDAN LLEGAR AHACERSE cómo seria comerse un caramelo con
core, poniéndose en el papel de un po- un tenedor como base de lo que fue
sible nuevo entrante que se aprovecha
UN HUECO SOBRE EL QUE el primer caramelo con palo de la his-
de las ventajas que posibilitan las DESPUÉS ESCALAR toria de Chupa-Chups. Disruptivo
nuevas tecnologias, que aprovecha fue el atleta Richard D. Fosbury, cam-
posibles cambios regulatorios, demo- peón de salto de altura en los Juegos
gráficos o de los gustos y las preferen- Olímpicos de México de 1968, saltan-
cias de los consumidores que pudie- do de espaldas y cambiando el estilo
sen derivar en un cambio posible de libro The Use of Lateral Thinking hace para siempre (hasta que venga otro y
las reglas de juego que les posibilita- ya más cincuenta años, es una meto- nos sorprenda de nuevo). Una manera
ron a ustedes, en su momento, crecer dologia que ayuda a nuestra mente que, de entrada, fue calificada como
y lograr una posición de dominancia. lógica, via la provocación, a pensar de poco ortodoxa, pero que permitió a la
Y escuchen también a aquellos "rebel- manera poco ortodoxa para encontrar humanidad seguir subiendo el listón.
des", inadaptados y otrora calificados respuestas/ soluciones imaginativas Ese es el beneficio de romper la orto-
como "casos perdidos" que campan en a retos de todo tipo. El pensamiento doxia cuando lo que se hace se ve
su organización, pues son estos los lateral ayuda a lo que en el argot recompensado por la aceptación del
que, a menudo, saben "lo que se cue- empresarial se conoce como pensar resto de los contendientes (no todos
ce" en la periferia. Y, por último, evi- "out-ofthe-box:', y permite solucionar los "inventos" consiguen ese efecto
ten a toda costa que la complacencia, problemas "tirando" de creatividad/ pretendido).
que la posición bien merecida que se ingenio. Exactamente lo mismo que persi-
ganaron con las reglas forjadas en Abrazar el pensamiento lateral im- guen las empresas, y por eso deben
el paradigma industrial anterior, no plica aceptar que no hay limites; limi- asumir riesgos de manera proactiva.
se convierta ahora en el arquitecto tes que, en muchos casos, son fruto El mensaje es claro. Las empresas de-
de su propia caída. de una muy bien arraigada ortodoxia ben alentar el pensamiento disruptivo
que daba sentido a la realidad del en sus cuadros ... , aunque eso (el
2. Abracen el pensamiento lateral momento en que se estableció, pero cuestionamiento de los preceptos) ,
para pensar de manera diferente que, quizá actualmente, habiendo a menudo, pueda resultar incómodo,
El pensamiento lateral, término acu- cambiado tanto las cosas, no tiene nin- pues, como ya se dijo, las empresas se
ñado por el Dr. Edward de Bono en su gún sentido que sigan prevaleciendo. hicieron grandes y eficientes porque
'Re·think'! Turbulencias, cisnes negros, cambio y disrupción. Wstos para repensarlo todo? 171
r
\. Y verán, si hacen el ejercicio, cómo
nada de lo que puedan añadir a este
¿y ...? fue pensado para favorecer/ po-
tenciar lo segundo. Ese es el reto
mayúsculo al que se enfrentan las
empresas establecidas. Y aunque to-
das ellas reconozcan la importancia
que la creatividad y la innovación tie-
nen para el futuro , estas actividades
son, con demasiada frecuencia, me-
se enfocaron para hacer de manera stakeholders; sin "quemar" a la orga- noscabadas, al imponerse al final del
excelente lo que hacían, y no perdie- nización por pedirle que se enfoque dia los imperativos del negocio que
ron ni un minuto en cuestionarse si al lOO% en lo que nos da el resultado nos ocupa actualmente. Sin embargo,
había manera mejor de hacerlo. Sin hoy y, a la vez, invitarla a que se des- algo habrá que cambiar en esa diná-
embargo, no se lleven a engaño; como enfoque para buscar aquello que quizá mica para poder hacer frente al desa-
casi siempre, el desafio pasa por en- nos explique el resultado del dia fio fundamental de transformación
contrar el justo equilibrio. ¡No siempre de mañana. Ese es el gran debate: que tienen hoy en día las empresas,
hay que estar cuestionándolo todo! cuánto dedicamos a la explotación que las obligará a abrazar un nuevo
¡No siempre hay que estar en modo y cuánto a la exploración y cómo nos mindset y a llevar a cabo cambios im-
pensamiento lateral! El pensamiento organizamos para que ello ocurra de portantes para sobrevivir y prosperar
lateral es especialmente útil en la fase manera equilibrada, sistemática y sis- en este nuevo escenario. Por tanto , el
creadora, cuando afrontamos nuevos témica (sea responsabilidad de todos gran reto es cómo lograr que una em-
retos y situaciones, mientras que el y no de unos cuantos). presa que ha demostrado ser exitosa
pensamiento "vertical" es de utilidad Qué hacemos para que una organi- en un entorno estable pueda ser tam-
constante. zación que se creó para generar con- bién una empresa innovadora que
fiabilidad (hacer lo que toca siempre establezca la pauta en su industria.
3. Encuentren el justo equilibrio a un coste mínimo y con la calidad
entre explotación y exploración esperada) pueda a la vez ser ágil, TRES MANERAS PARA QUE
El gran dilema como directivo es innovadora y emprendedora. UNA EMPRESA GRANDE Y EFICIENTE
cuánto pensamiento lateral debo "per- ¿Sirve el modo como nos organiza- PUEDA RESPONDER TAMBIÉN
mitir" para adaptarnos a las nuevas mos para conseguir lo primero tam- COMO UNA EMPRESA ADAPTATIVA
circunstancias, estar a la vanguardia bién para alcanzar lo segundo?
'Big yet personal' (grande. pero, a pesar de
y poder así aprovechar las continuas
ventanas de oportunidad que se nos
abren a diario .. . sin poner en riesgo
¿Sirve el modelo de gestión que fun-
ciona para lo primero para manejar
lo segundo?
1. eso, manejable/cercana). Quizá les suene
el nombre Wilbert Lee Gore. W. L. Gore
nuestro negocio principal; sin poner Y qué decir del sistema de evaluación fundó la empresa Gore&Associates,
en riesgo los resultados a los que nos y recompensa, ¿acaso debe evaluarse y Inc. hace 60 años, y en ese tiempo se
hemos comprometido con nuestros premiarse lo mismo? ha convertido en una de las 200 em- ->
72 1 Harvard Deusto Business Review
-> presas privadas más grandes de EE. unidades más grandes podian aportar nismos para evitar los nocivos efectos
UU. , con más de dos mil patentes reco- mayor eficiencia (gracias a las econo- que la organización por funciones
nocidas a nivel mundial en ámbitos tan mías de escala), también creaban más entraña (el conocido como efecto silo,
dispares como la electrónica, los dispo- estructura indirecta de control, ya que tan característico de las grandes
sitivos médicos y el procesamiento de esta última es la única manera de ase- corporaciones organizadas por funcio-
polímeros. Podriamos decir, sin miedo gurar que los empleados poco motiva- nes), y asi, organiza bootcamps para
a equivocarnos, que estamos frente a dos (y desconectados) sigan en el "buen que los empleados compartan ideas y
un verdadero y contrastado ejemplo de camino". traten sobre novedades, implanta pla-
lo que convendriamos en llamar una Esa intuición y el buen juicio que nes de rotación que persiguen mante-
empresa innovadora que se caracteriza demostró Gore, basados en su propia ner a la organización conectada entre
desde su fundación por un estilo de experiencia previa como empleado sí y el fin último de la misma, lay-outs
gestión que enfatiza la libertad, la equi- en una gran corporación, quedaron inclusivos , los hackathon y el uso de
dad, el compromiso y la toma de las refrendados en 1992 cuando Robin la propia plataforma para comunicar
decisiones allí donde se produce la ac- Dunbar, un antropólogo de la Univer- de manera abierta cualquier informa-
ción, en un ambiente siempre abierto sidad de Oxford, teorizó que la canti- ción de interés (y no solo a través de
y estimulante. La manera como este dad de individuos que pueden desa- los canales jerárquicos).
ethos toma forma es lo que se conoce rrollarse plenamente en cualquier Así pues, según indican estos dos
como una estructura organizativa pla- sistema "social" es de alrededor de referentes, Gore y Facebook, una ma-
na (ajlat-lattice organization), que se 150 personas, y eso es así por el ta- nera de asegurar que una empresa no
fundamenta en el trabajo en equipo, maño del neocórtex y su capacidad de pierde ese espíritu inDo-emprendedor
que apoya las iniciativas que puedan proceso. Los defensores de esta teoría que le es propio en las primeras eta-
tener sus empleados y que, y ahí va lo afirman que los grupos más grandes pas del ciclo de vida es "impidiendo
más "chocante", no permite que ningu- requieren reglas y leyes para mante- que crezca" más allá de ese nfupero
na operación crezca más allá de las ner cohesionado al grupo. Facebook de personas , y, en ese sentido, hay
200 personas, pues Gore creía que a es un ejemplo de compañía que incor- que planificar los recursos necesarios
medida que aumentaba el número de pora la esencia de esta regla para evi- para el negocio con una cierta holgura
personas en un negocio, estas, inevita- tar los problemas derivados del gigan- (slack}. Aun a costa de sacrificar los
blemente, se sentian menos conecta- tismo y seguir operando casi como beneficios que se derivan del acceso
das entre sí y con el objetivo último. una startup en torno a proyectos, a la a economías de escala que, en este
Gore se dio cuenta de que, si bien las vez que establece una serie de meca- caso, se sacrifican en aras de conse-
guir una mayor involucración y
compromiso de los empleados qu e
redunde en una tasa mayor de inno-
vación. Dificil decisión esta, cuando
estamos hablando de empresas coti-
zadas, pues tal decisión penaliza, sin
duda, la rentabilidad a corto plazo y,
en consecuencia, la valoración y
el interés a ojos de los potenciales
inversores.
ción "sublevada" que opera fuera del reconociendo esta práctica vía para
radar de lajerarquia, sino que es par- UNA MANERA DE ASEGURAR QUE dar apoyo a incubadoras donde pueda
te), se ofrecen de manera voluntaria
(porque el desafio o la tarea "lo vale")
UNA EMPRESA NO PIERDE ESE probarse la bondad de esos edges.
para hacer frente a todos esos retos ESPÍRITU INNO-EMPRENDEDOR 4. Pongan al cliente en el centro de
y oportunidades "únicas" que la 4.• su universo; desarrollen una cultura
revolución industrial trae consigo, QUE LE ES PROPIO EN LAS y un 'mindset user·centered'
en los que la compañía se juega el PRIMERAS ETAPAS DEL CICLO El cuano y último pilar sobre el que
futuro. forjar una mayor probabilidad de éxito
Tendríamos así una doble organiza- DE VIDA ES "IMPIDIENDO OUE en un entorno que exige grandes
ción conectada. La primera, la que transformaciones es poner de veras,
llamariamos tradicional, se regiría por CREZCA" MÁS ALLÁ DE ESE y no de boquilla, al cliente en el centro
los mismos cánones que han marcado NÚMERO DE PERSONAS, Y, de todo, con el fin de conocerle mejor
la gestión en el s. XX, un management de lo que incluso se conoce a sí mis-
de arriba abajo, dominado por el con- EN ESE SENTIDO, HAY OUE mo , y poder así anticiparnos a sus
trol, cuyo fin es sacarle el máximo necesidades (especialmente aquellas
partido a un negocio que ya ha de-
PLANIFICAR LOS RECURSOS que están todavía latentes) para, en la
mostrado su potencial, a la que se NECESARIOS PARA EL NEGOCIO medida en que le sorprendamos grata-
libera de pensar en la exploración mente, hacerle más dependiente de
para enfocarse en exclusiva en la CON UNA CIERTA HOLGURA nosotros con su completa aprobación.
explotación, y, al mismo tiempo, una Y para que eso ocurra, el primer pa-
estructura que se forma ad hoc,
('SLACK')
so pasa por comprender cuál es la ta-
autoorganizada, ctiyo lazo de unión rea que este nos encomienda; el bene-
con la estructura jerarquizada es lo ficio que espera obtener al comprar
que Kotter denomina la coalición que nuestros productos y servicios, y ahí
guia/ orienta, en la que el liderazgo debemos retomar la lección que nos
alrededor de las iniciativas se decide dejó Theodore Levitt, el que fuera eco-
no por escalafón, sino por conoci- nomista y profesor de la Harvard Bu-
miento, motivación y compromiso. siness School. Ya en 1962 afirmaba
Una aproximación interesante que emprendimiento independiente, hasta que la gente no necesita un taladro
se fundamenta en empleados (agentes el punto de darle el minimo apoyo fi- (aunque lo acabe comprando), sino
del cambio) comprometidos con la nanciero y obligarle, entre otras mu- que lo que necesita es un agujero de
"causa", dispuestos a dar un plus chas cosas, a que se busque la vida V. de pulgada para colgar un cuadro
(segUn Kotter, las personas pueden por su cuenta. en una pared, y esa necesidad le
expandir su energía hasta dar un Un edge puede ser un nuevo cliente acompaña en el tiempo (a lo largo de
150% más del que acostumbran a ·que nos abra potencialmente la puer- su vida), independientemente de cómo
dar en su situación actual) mientras ta a un segmento totalmente inexplo- se satisfaga (hoy lo hacemos a través
el desafio sea motivador o tengan la rado por la empresa hasta ese mo- de un taladro, pero quién sabe si en
sensación de poder oiunfar. mento y que intuyamos que pueda el futuro lo haremos con un láser, o
devenir mainstream en el futuro, un los cuadros se "colgarán" en la pared
REFERENCIAS
1. Una cris is de modelo que cambia mu-
chas cosas. Nad1e, de momento. parece
- > al máximo) como podremos deducir lo cosas totalmente inesperadas, pues aceptar que podamos estar ante una
que pueda realmente necesitar (a par- los usuarios, en su día a día, hacen CriSIS del s1stema (y no solo ante una cr1s1s
tir de todo tipo de contradicciones de- cosas que no nos dicen (algunas, por- cíclica de las "habituales" del SIStema que
llega precedida por una burbuja) que. entre
tectadas entre lo que dice y hace y de que no son conscientes; otras, porque otras muchas cosas, obligue a rev1sar SI la
una comprensión profunda de su psi- las consideran embarazosas y deciden forma de med1r el éx1to fruto de la buena
que que nos revele algunos insights) . pasarlas por alto como si no existie- gestión al frente de una compañía (las
métncas que empleamos) sigue s1endo
Ganar empatia para comprender ran; otras, porque piensan que pue- vá lida en un entorno donde todo camb1ó.
cuál es tanto la necesidad funcional den ser poco interesantes para el in- Y, además. va a segw haciéndolo, pues el
1mpacto de las nuevas tecnologías. como
como la emocional ysocial va a ser terlocutor, o porque creen que no hace veremos. nos lleva Irremediablemente a
fundamental. Por tanto , vamos a tener falta decir nada por ser obvio, y por la democratización, la dematerial1zac1on
que disponer lo que haga falta para eso las omiten, o porque, simplemen- y la demonet1zac1ón de muchas cosas y
preceptos que. hasta ahora. habían s1do
podemos poner en la piel de nuestros te, son un tema tabú en su imaginario 1ncuestionados y que obligan a pensar SI esa
usuarios y ver las cosas desde su pun- personal y las autocensuran para evi- máx1ma que ng1ó el management del s. XX. a
to de vista, pues ese es el único secreto tar ser estigmatizados), sufren inco- saber. crec1m1ento con rentabilidad , s1gue
s1endo válida o habrá que empezar tam-
para alcanzar el éxito. Y a partir modidades de las que no son siquiera bién a cuestionársela.
de ese insight ganado darles forma de conscientes (derivadas de las reglas
2. El concepto de la "larga cola" , térmmo
manera rápida y barata a esas solucio- que "imponen" los fabricantes instala- popularizado por Chris Anderson en su
nes que creemos puedan servir para dos todavía en el antiguo paradigma), l1 bro The Long Tail: Why the future of
satisfacer sus futuras necesidades son incapaces de pedimos lo que real- busmess 1s selling less of more, publicado
2006 para descnb1r determinados t1pos
(el objetivo del prototipado rápido es mente necesitan (porque no lo saben, de negocios y modelos económicos que
confirmar a través de su presentación hasta que eso que no saben que nece- se hacían posibles/rentables grac1as a la
a los futuros clientes si nuestras hipó- sitan aparece ante sus ojos) y se bus- digitalización.
tesis eran correctas o no). can la vida para ajustar a su propia 3. De acuerdo con el estudio Sh1ft index me-
Así pues, va a ser capital salir mu- idiosincrasia o contexto muchos de tncs: The bordens of the past. elaborado
por John Hagel, John S. Brown, Tamara
cho más de lo que salimos de nuestros los productos y servicios que nos com- Samoylova y Matt Frost y publicado por
despachos (pisar de nuevo la calle) y pran, fabricándose soluciones mejora- Deloitte, deb1do al 1mpacto de las nuevas
dejar de especular en la sala de reu- das o alternativas (workarounds). tecnologías, el ROA de las compañías
amencanas cotizadas ha retrocedido. en
niones sobre lo que van a pedimos los Van a ser precisamente esos "golpes promedio, a menos de una cuarta parte
clientes en el futuro, para así poder de realidad" inesperados, a los que de su nivel de 1965. Solo tres mdustnas
dar en el clavo a lo largo de toda su llegamos tras escarbar la superficie, ·aeroespac1al y defensa. salud y, margmal-
mente. FMCG- rompen esta tendencia.
vida. No queremos únicamente acom- los verdaderos drivers de nuestra ac-
pañarles en una etapa y perderles por tuación posterior y los responsables 4. La esperanza de vida promedio de cual-
QUier compañia estadounidense 1nclu1da
no haber entendido cómo cambiaban de que aumentemos la probabilidad de en el índice S&P 500 ha dismmUidO en
sus gustos o necesidades o por haber- éxito y presencia más allá de esos más de oncuenta años en el último s1glo;
nos aferrado a una tecnología que, si quince años de vida prom~o que se de 67 años en la década de 1920 a solo
15 en la actualidad. según el profesor
bien fue reconocida en su momento, citaron anteriormente, en un mundo Richard Foster. de la Un1vers1dad de Vale.
ahora puede quedarse anticuada. definitivamente "topsy-turvy".
Y cuando ya hayan decidido que sí, ¿Lo intentamos? No cabe otra res- S. New dig1tal busmess models are the pnno-
pal reason why }ust over half of the names
que esa es la manera de empezar, puesta que la afirmativa, porque el úni- of compames on the Fortune 500 have
y salgan a la calle, prepárense a ver co fracaso posible seria no intentarlo. disappeared smce the year 2000. P1erre
Nanterme. CEO de Accenture. World
Economic Forum 2016.