Necesidad del Análisis

Cómo elaborar un plan de empresa. Antonio Tomás Miranda Oliván. Madrid: Paraninfo, 2004. p[23]­27.
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4.1. Necesidad del Análisis
Para la realización de un buen plan de empresa, resulta absolutamente imprescindible llevar a cabo una tarea de
conocimiento y análisis exhaustivo de la situación de partida.

Resulta imposible acertar en la definición de objetivos y determinar el camino para alcanzarlos, si no se conoce
perfectamente cuál es el punto de origen, las alternativas existentes y los recursos de que se dispone para
seguirlas.

El resultado de esta etapa constituye el punto de partida inicial para el diseño del contenido del plan, es decir, se
trata de una herramienta de análisis previo. Por esa razón, no es imprescindible incluirlo como tal dentro del
documento, salvo que por alguna razón especial se considere necesario. Esto puede darse, tal vez, cuando se trata
de un plan de viabilidad o cuando se requiere un soporte especial para justificar algunas medidas innovadoras. Lo
que sí resultará conveniente es aportar las conclusiones fundamentales sobre las que se sustentará el resto del
plan.

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Ejemplo:

Supongamos que se ha efectuado un análisis exhaustivo de la situación sociopolítica del país para evaluar los
posibles riesgos de un cambio legislativo que afecte al mercado al que pensamos dirigirnos. Probablemente no sea
conveniente describir cómo se ha realizado dicho trabajo, pero sí que será preciso justificar por qué se ha hecho y
cuáles han sido las conclusiones obtenidas.

Esta fase de análisis resulta absolutamente inexcusable y debemos insistir en que se le debe dedicar toda la
atención necesaria: siempre será preferible admitir, en el peor de los casos, que se ha desperdiciado
(aparentemente) el tiempo, que reconocer más adelante que se ha cometido un fallo irremediable por haber sido
poco escrupuloso en estudiar la situación. En multitud de ocasiones, aunque resulte obvio decirlo, la detección de
posibles errores sólo se conseguirá mediante un proceso sistemático de análisis.

En ocasiones se intenta excusar esta necesidad aludiendo a ejemplos de empresarios brillantes que se supone no
han llevado a cabo procesos exhaustivos de análisis o que al menos no han sido muy metódicos en ello. Se alude a
su ingenio y visión para justificar su éxito. Sin embargo, ¿qué es esto sino el resultado de un proceso de análisis
efectuado por este emprendedor, seguramente gracias a su experiencia, conocimientos e intuición? En el fondo no
supone más que un análisis acertado, aunque no lo haya llegado a plasmar formalmente en un papel.

Es decir, la clave del éxito necesariamente proviene de un buen análisis de partida, lo que sin duda constituye el
requisito clave para elaborar un buen plan de empresa y alcanzar el triunfo.

Por muy bien que se hagan las cosas, nunca será posible tener garantías de éxito. Por esa razón, todos los medios
que se destinen a asegurarlo están más que justificados. Un buen análisis no garantiza el éxito, pero un error en el
mismo es la vía casi segura hacia el fracaso. La mayor parte de los tropiezos empresariales son debidos a no haber
valorado con acierto alguna circunstancia que, de haber sido identificada a tiempo, tal vez hubiera permitido al
menos minimizar el efecto final.

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Se trata de una fase que consta de dos etapas:

ANáLISIS. Consiste en obtener toda aquella información que resulte relevante para conocer perfectamente el punto
de partida. Es como una fotografía de la situación real en que nos encontramos, siendo por tanto de un carácter
descriptivo. Naturalmente, debe centrarse en aquellos aspectos que puedan resultar de interés para el negocio y la
empresa concretos.
DIAGNóSTICO. Del estudio de la información anterior se extrae un diagnóstico, es decir, una valoración real de
cómo puede afectar a la empresa (o futura empresa) dicha situación. Se trata de cualificar y diagnosticar desde un
punto de vista práctico cuál es la verdadera influencia que puede ejercer sobre nosotros.

El propósito realmente perseguido es disponer de este diagnóstico, que nos ofrecerá las primeras ideas para
determinar la orientación que se puede dar a la iniciativa empresarial.

Una herramienta muy sencilla, pero muy práctica y sumamente extendida para llevar a cabo esta tarea, lo constituye
el denominado análisis DAFO. Éste consiste en elaborar una matriz en la que se incorporan aquellos aspectos que
constituyan Oportunidades, Amenazas, Fortalezas o Debilidades.

Esta tabla se construye con el resultado de las fases anteriores, una vez efectuada la valoración atendiendo a estas
cuatro categorías. El objetivo final es identificar realmente aquellos elementos que se pueden considerar relevantes
en cada una de ellas. La finalidad lógica es aprovechar las fortalezas de que se dispone para explotar las
oportunidades existentes, a la vez que intentar eliminar o disminuir las debilidades y defenderse contra las
amenazas.

Por tanto, lo importante es obtener, al final, un DAFO bastante compacto, que resuma aquellos aspectos que se han
identificado como más influyentes y que deben ser objeto de un especial interés. Será sobre éstos sobre los que se
trabajará con más intensidad.

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Oportunidades: Amenazas:
Son los aspectos que ofrecen alguna opción o alternativa Todo aquello que plantea una amenaza o un
interesante y positiva para el desarrollo de la idea, o bien de la riesgo. Provienen del exterior. Los más serios
empresa ya en funcionamiento. Suelen ser factores que suelen ser la existencia de otros competidores,
provienen del exterior. Los más importantes son los derivados de pero también posiciones de fuerza por parte de
la existencia de mercados atractivos y con posibilidades de ser clientes o proveedores, productos sustitutivos,
acometidos, es decir, la existencia de oportunidades de negocio. mercados decadentes, amenazas legislativas,
etc.
Fortalezas: Debilidades:
Aspectos en que se dispone de una ventaja favorable que nos Aspectos negativos de origen interno que
sitúa en una buena posición. Tienen su origen en el interior de la suponen limitaciones o dificultades y deben ser
organización. Generalmente provienen de recursos valiosos de combatidos. Se hallan con frecuencia en las
los que dispone la empresa, y que pueden ser tanto materiales carencias de recursos o ausencia de
como humanos. capacidades, tanto materiales como humanas.

Dado que los recursos suelen ser limitados, es necesario establecer con mucha claridad las prioridades sobre las
que se debe centrar la atención. Con las intervenciones que sean más provechosas en efectividad, se obtiene un
resultado final proporcional­mente muy superior al esfuerzo total que requieren, por lo que conviene centrarse
fundamentalmente en ellas y de esta manera obtener el mejor rendimiento de los esfuerzos desarrollados.

OPORTUNIDADES Encontrarlas, aprovecharlas y explotarlas.
AMENAZAS Evitarlas o luchar contra ellas.
FORTALEZAS Aprovecharlas y desarrollarlas. Crear otras nuevas.
DEBILIDADES Evitarlas o disminuirlas.
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El objetivo al que se debería apuntar y que no siempre es posible alcanzar es identificar una verdadera ventaja
competitiva, que sería la base fundamental sobre la que se apoyaría toda la estrategia empresarial.

A la hora de efectuar esta fase de análisis y atendiendo a esta visión preliminar, resulta conveniente acometerlo
desde dos puntos de vista: análisis del entorno (o situación externa) y análisis de la situación interna.

Cita de fuente   (MLA 8th Edition) 
Miranda Oliván, Antonio Tomás. "Necesidad del Análisis." Cómo elaborar un plan de empresa, Paraninfo, 2004, pp.
[23]­27. Gale Virtual Reference Library, go.galegroup.com/ps/i.do?
p=GVRL&sw=w&u=sena&v=2.1&id=GALE%7CCX2186000017&it=r&asid=85c19dffe056144ef6bdac67920ee210.
Accessed 15 May 2017.

Número de documento de Gale: GALE|CX2186000017