ÍNDICE

 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

 FUNCIONES DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN.

 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

 TIPOS DE PROSESOS PRODUCTIVOS.

 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

 PRODUCCIÓN, CONCEPTO

 GESTIÓN

 GESTIÓN DE LOGÍSTICA

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DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestión de producción

es la clave para que su negocio llegue rápidamente al éxito. En este tipo de empresas la
producción es su componente más importante, por lo que es fundamental que el mismo
cuente con los controles y las planificaciones correspondientes que mantengan su
desarrollo en un nivel óptimo.

Cuando hablamos de gestión de la producción nos estamos refiriendo al conjunto de

herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles
de producción de una empresa que se dedica a comercializar sus propios productos. Y
si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, la gestión de la producción
se basa en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentes
tácticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa
industrial.

Por lo general la gestión de la producción es evaluada en el departamento de gestión

de recursos en una empresa, y la persona encargada de llevarla a cabo suele ser un
gestor propiamente calificado para adoptar ese trabajo. 

Si bien, como dijimos en este

artículo, es fundamental que la misma sea llevada correctamente, debemos tener en
cuenta que debido a todos los elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante
difícil poder ejecutar un modelo de gestión de la producción en una manera eficiente,
ya que el gestor debe estar pendiente de muchas cosas a la vez.

Es por esto que desde hace ya 30 años, las empresas industriales comenzaron a
implementar diferentes sistemas informáticas que lleven registros de toda la
información referente a la producción que se lleva a cabo. Una de las características
fundamentales que encierra la gestión de la producción es el denominado control de
calidad. Es fundamental para una industria que sus productos sean garantía de una
buena calidad ya que esta es la principal razón de atracción de clientes; si un producto
o servicio resulta ser de muy mala calidad, lo más probable es que la persona que lo
adquirió, nunca más recurra a esa empresa. Además es importante que recordemos,
que uno de los objetivos principales en una empresa que industrializa sus propios
productos, es satisfacer la necesidad de sus clientes con el fin de obtener los beneficios
correspondientes.

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Gestión de la producción: calidad y cantidad

Si bien muchas personas pueden pensar que la disminución de los riesgos en el

ambiente laboral, no tiene mucho que ver con la gestión de la producción, están
equivocados. 

Si bien son dos cosas que se gestionan paralelamente, lo importante es que el ambiente
de trabajo en una industria sea ameno y libre de riesgos, para así cooperar con la
gestión de la producción ya que mientras mejores sean las condiciones de trabajo en la
que el personal empleado desarrolla sus actividades diarias, mayores serán los niveles
de producción que la empresa tendrá, ya que como dicen algunos, los empleados
contentos trabajan muy bien. Por otro lado es importante que aclaremos algo, ya que
se suele crear una confusión muy grande cuando se habla de este aspecto de la gestión
de la producción.

Muchas veces se cree que cuando una empresa produce sus productos en una manera
masiva, es porque la misma lanza al mercado productos y servicios de buena calidad,
pero muchas veces esto no es así. Es importante que se considere que muchas veces,
cuando la gestión de la producción refleja un exceso en la misma, los productos no
cuentan con una calidad deseada, en palabras más simples, a mayor producción, menor
calidad. Esto se debe a que la producción en masa suele provocar que los sistemas
encargados de realizar el control de calidad correspondiente dejen pasar muchos
productos defectuosos o dañados.

Por ello es importante que se cuente con la ayuda de una persona que esta encargada
de la gestión de la producción correspondiente a una empresa, para poder así, al
menos, disminuir las posibilidades de que esto suceda.

La gestión de la producción es fundamental en toda empresa productiva, debido a que

todos las planificaciones recaen precisamente sobre los hombros de la producción de
sus servicios y productos; son muchas las industrias en el mundo que han tenido que
cerrar sus puertas debido a la poca rentabilidad causada por los malos sistemas de
gestión de la producción que solían aplicar. 

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 La gestión de la producción no siempre puede ser exacta pero sin duda jamás
influenciará negativamente sobre el desempeño de la empresa en cuanto a su entorno
comercial, por ello es tan importante no solo que el modelos de gestión que se utilice
en estos casos sea eficaz y eficiente, sino que también, debe ser llevado a cabo por una
persona que se encuentre altamente calificada para ejecutarla.

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga

como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con
lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los
resultados y práctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella
regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.

El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación

de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad
productiva, etc.
Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino
que deberá también proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que
son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al
plan trazado".
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la
producción y el inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el
ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega
del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más
económico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a
realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos,
respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas básicas para el control de la producción:

1. ¿Qué es lo que se va a hacer?

2. ¿Quién ha de hacerlo?
3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

El control es algo más que planeación:

"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución
del programa de producción deseado.

FUNCIONES DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN.

 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del

tiempo.
 Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes
si fuere necesario.
 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de
comprar o fabricar.
 Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en
determinados puntos de la dimensión del tiempo.

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 Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han
previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.
 Elaborar programas detallados de producción y
 Planear la distribución de productos.

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la

existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación
está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y
la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo,
tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de
salida.

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores

de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación
que esté determinada por anticipado, con relación:
 Utilidades que deseen lograr.
 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará

para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte
que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento
oportuno y en el lugar requerido.
2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y niveles que

deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido
para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que
obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.
El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de
control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la
planta.
Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del
inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por
una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

Programación de la Producción.
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo
a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr
el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción
consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las
etapas de producción.

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 Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de
la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el
despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:
 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente,
en ocasiones afecta la fecha de entrega.
 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de
las operaciones en aquellas.
 Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado,
acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los
siguientes:
1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.
2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente
pequeños y de poca complejidad.
3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método
matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.
4. PertCost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad
del trabajo y la reducción mínima de costos.

Evolución del Control de Producción

Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción /
operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un
curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados. En la
medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los directores
de producción / operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y
cambiar las actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en
un todo de acuerdo con los objetivos de producción.

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 Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito.
Factores de producción: hay de 3 tipos:
Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar
los procesos de producción.
Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el
buen funcionamiento del sistema.
Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son
los materiales, energía,...

Como se organiza un Sistema de Producción

Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es

decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los
equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.

  Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la

actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública
o privada, lucrativa o no.
La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.

Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y

que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por
una persona o cliente.

Actividad productiva:
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en
otros bienes o servicios (outputs o productos).
Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer
las necesidades humanas.
Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la
producción física. Estas actividades se denominan actividades económicas productivas
y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de
producción se divide en: 
 Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad
económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor
susceptible de transacción.

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 Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa
concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de
transformación.

Función de producción:
Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y
fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está
formada por:

Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs

en productos u outputs.

Está compuesto por:

Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las
materias primas.
Flujo:
Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea
al almacén; el almacén a una tarea.
Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.
Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio
no se traslada.
Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen
también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).
Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la
función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.
Existen dos tipos:

1. Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el

entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales,
la tecnología.
2. Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la
empresa.

Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los

objetivos.
Ejemplo: hipermercados

Producción, o más concretamente la Dirección de

Producción, puede definirse como la técnica de la
gestión de los sistemas que generan bienes y
servicios. Podemos decir, que todo los sistemas
que generan bienes y servicios, lo que en realidad
hacen, es transformar unos bienes

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-denominémosles Recursos de Producción- para obtener otros diferentes, que
llamaremos Productos Finales.

Los recursos que utiliza el Sistema de Producción son diferentes conforme al proceso
y los bienes finales, en la figura se han descrito algunos; al igual que los productos
obtenidos del Sistema. Lo importante desde el punto de vista de la gestión no es sólo
la transformación física, si es que ésta se da, lo importante además es la
transformación económica, que siempre sucede.

Esta transformación económica se refiere a la transformación de la Utilidad. (Esta

variable es conocida por los economistas como: la cantidad monetaria dispuesta a
pagar por los consumidores para conseguir unos productos que aumenten su
satisfacción).

Es claro que los productos finales se generan precisamente por aumentar la

satisfacción del consumidor y por ello tienen más utilidad en sí, que el conjunto de
recursos separados y sin transformar, en consecuencia la cantidad que el consumidor
paga por los productos finales es mayor que la que pagaría por los recursos.

De aquí que un Sistema Productivo sea también un elemento generador de riqueza. El

mercado paga más por lo transformado que lo que pagaría por los recursos. Este
cambio económico se conoce como Valor Añadido y permite al Sistema de
Producción obtener medios económicos para conseguir nuevos recursos con los que
generar más cantidad de productos finales.

Pero este no es el único flujo económico generado; queremos decir, que la

transformación no es gratuita: La producción requiere sacrificar los recursos para
conseguir los productos finales. Una medida monetaria de la cantidad de recursos
empleados es lo que conocemos como Coste Incorporado. La diferencia entre ambas
magnitudes económicas es lo que mide el rendimiento económico de la producción.

Valor Añadido - Coste de la Producción = Rendimiento de la Transformación 

Basándonos en lo dicho hasta ahora podremos establecer una definición más precisa.

La Producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir la

mayor diferencia entre el valor añadido y el coste incorporado consecuencia de la
transformación de recursos en productos finales.

No obstante, no es sólo esta la única función de la Dirección de Producción. Si

contemplamos la figura anterior podemos establecer otra definición de la Dirección de
Producción.

Según esta otra perspectiva la Producción cumple una doble misión de un lado actúa
como elemento de comunicación en las necesidades de bienes que tiene el mercado y
por otro actúa como distribuidor de los productos finales.

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Es lo que se conoce como Logística de la Producción.

En consecuencia podremos decir que:

La Dirección de Producción es el elemento gestor de las necesidades logísticas del

mercado. Reuniendo en unas ambas definiciones diremos que: La Producción tiene
como misión hacer rentable la transformación y la distribución de productos.

3.- TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

3.1.-La fabricación. Los servicios.

En la práctica, la gestión de la producción cambia según el tipo de producto, el

servicio que se desee dar al mercado y el modelo de proceso elegido para ese producto
y ese servicio.

En cuanto al tipo de producto, hay dos procesos básicos.

—          Los que producen bienes tangibles. Se conocen como fabricaciones.

—          Los que producen bienes intangibles. Se conocen como servicios.

(Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, además de la
intangibilidad: ser productos muy individualizados, pues no hay dos iguales y se
producen para cada persona el suyo, y ser productos muy perecederos, ya que su ciclo
de vida es sumamente corto).

Las diferencias en la gestión de unos y otros vienen determinadas por

—          Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contar

con inventarios de productos. En los servicios no hay esta posibilidad.

—          Las necesidades de capacidad: Este punto es consecuencia del anterior y

puesto que aún no hemos dicho qué se entiende por capacidad productiva,
previamente diremos, que es la cantidad de recursos, principalmente fuerza
laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso.

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Todo proceso de producción ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de
productos finales que se demandan en todo momento, ésa es su finalidad; para ello
dispondremos de dos posibilidades: una, emplear los inventarios para mantener una
capacidad de producción estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de
la capacidad se produce para el almacén —corresponde a las partes del ciclo indicadas
con un signo «+» de la figura— y al contrario, cuando la demanda de productos finales
supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacén, son las partes del ciclo
indicadas con signo «-».

En estos casos,
el
proceso se
diseña para
una

capacidad que cubra una supuesta demanda media, señalado en la figura con una recta.
Esta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio que nunca se
contemplará en los servicios, ya que carecen de stocks. En estos hay que diseñar el
proceso para hacer la demanda punta y modelar ésta según evolucione la demanda.
Hagamos primero una aclaración sobre los inventarios: Las estrategias de igualar
producción a demanda por medio de los stocks es un método tradicionalmente
empleado en las fabricaciones, aunque no quiere decir que sea el único y en algunas
ocasiones el mejor. Como veremos más tarde, os inventarios tienen un coste
consecuencia del dinero atado al producto; es decir, todo producto ha costado a la
empresa una cierta cantidad, si la empresa no vende ese producto no recupera el dinero
invertido en él y por tanto no puede producir más unidades, a no ser que tome el
dinero de otra parte - queremos decir que consiga un préstamo del banco o de
accionistas, etc., - en cuyo caso debe devolver ese dinero tomado y unos intereses;  son
esos intereses lo que la empresa tiene que pagar de más por almacenar - no vender -
sus productos.

Por tanto, en épocas inflacionistas,

cuando el dinero sube de precio - aumentan los intereses - los costes de los inventarios
impiden mantener una estrategia de este tipo aunque sea posible. Un sistema de
fabricación basado en una gestión sin stocks - en realidad con pocos stocks - para
ahorrar esos intereses, es la base de los llamados «Procesos Justo A Tiempo».
Volviendo a nuestra figura anterior; podemos decir, que en los Servicios, al no tener
stocks obligatoriamente, tienen que seguir una permanente estrategia de «caza de la

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demanda» por medio de una continua modificación de la cantidad de recursos
empleados en el proceso.
Pero mantener una gran cantidad de recursos para utilizarlos sólo en determinados
momentos y mantenerlos ociosos gran parte del tiempo no es rentable, debido al alto
coste de estos. Por lo que en la mayoría de las ocasiones en los servicios - sobre todo
aquellos muy estacionales - se opta por mantener un mínimo de capacidad y contratar
temporalmente la cantidad de recursos necesarios para hacer frente a la demanda y
devolverlos después cuando la demanda ha caído por debajo de un mínimo. Es el caso
de los de la hostelería, basados en la demanda de temporada.
 
— El control de calidad: En el caso de los procesos fabriles, en las que el producto se
entrega al consumidor después de un control todo lo exhaustivo posible, con el fin de
asegurar la calidad. En los servicios, es el propio cliente quien hace de «inspector» de
calidad.
— La localización de los procesos: Las fábricas suelen estar en zonas especiales lejos
del punto de consumo. Los servicios, por el contrario, al realizar un producto
extremadamente perecedero, necesitan estar cerca del punto de consumo.
— Los modelos de gerencia adoptados por las fabricaciones son claros y separados; es
decir, existe un director de producción, un director comercial, etc. En los servicios los
papeles de los gerentes suelen estar difusos y mezclados.
— Las inversiones: Los activos son, comparativamente, mayores en los procesos
fabriles que en los servicios, donde más bien las inversiones se basan en la
fuerza laboral. Dicho de otro modo los procesos que fabrican son intensivos en capital,
mientras que los servicios son intensivos en mano de obra.
 
Según lo expuesto, la gerencia de un proceso de bienes es diferente a la de un servicio.
Sin restar importancia a la gestión de los servicios, se puede decir, que son un caso
particular de las fabricaciones, donde no existen inventarios, ni todo aquello
relacionado con las características propias de ser un producto tangible; es decir,
proveedores, redes de distribución, manipulación, etc., como tampoco hay control de
calidad complejo, etc. Esto hace que la mayoría de las exposiciones y estudios se
refieran, fundamentalmente, a los procesos de fabricación cuando tratan de la gestión
de la producción en términos generales. Por este motivo también nos centraremos en
éstos, dada su problemática más amplia.
Veamos en un cuadro de forma resumida lo dicho sobre la comparación de producción
de bienes y servicios.

Elemento de
Bienes Servicios
Gestión

Su relación es con clientes.

Su relación es con máquinas.
Mano de Obra Requiere habilidades en las
Requiere habilidades manuales,
relaciones.

Unidades Demanda Horas de atención.

Calidad sobre productos en Control de Claridad sobre producto final

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 todas sus fases de producción, en el momento de la entrega
Calidad
antes de la salida al mercado al mercado

Acciones preventivas en equipo Motivación de los empleados

Mantenimiento
y producto que atienden a los clientes

3.2.-La producción por diseño. La producción por ensamblado. La producción

contra stock.

La segunda clasificación, centrados ya en los procesos fabriles, viene dada por las
necesidades de dar servicio al cliente. Desde este punto de vista cabe citar las
siguientes diferencias:

—          Si el cliente necesita el producto con más rapidez que lo que se tarda en
producir.

En estos caso se tienen que tener producidas ciertas cantidades de producto, para que
el cliente no espere. Estas producciones se denominan Producciones Contra Stock.

Producir de esta manera exige manejar grandes cantidades de productos finales

baratos; es decir: de coste unitario bajo, pues de otra manera los costes de los stocks
lastran la rentabilidad del proceso.

Para abaratar los productos se requiere que las operaciones hechas sobre ellos sean
parecidas, o muy iguales, lo que hace que sean productos muy iguales.

—          Los clientes pueden esperar a la fabricación del producto. En tal caso hay
que preguntarse si el cliente espera porque quiere un producto exclusivo, lo
que hace  que la producción sea Bajo Diseño, o bien el cliente desea un
producto especial basados en módulos estándar, es lo que se conoce
como Producción por Ensamblado

—          En las producciones por ensamblado se realizan múltiples productos

basados en opciones. En tal caso sería inviable mantener stocks de todos los
productos posibles de producir. Por ejemplo, si una empresa se dedica a la
fabricación de ordenadores puede ofertar en su catálogo modelos de
ordenadores que sigan las siguientes pautas:

 4 tipos de placas base (modelo 386/25MHz, 386/33MHz, 486/33MHz y

486/5º MHz)
 2 tipos de caja (de «sobremesa» y «minitower»)
 2 tipos de disqueteras (5,1/4 y 3,1/2)
 4 tipos de disco duro (80 Mb, 120 Mb, 170 Mb y 220 Mb)
 3 tipos de pantalla (monocromática, color VGA y color SVGA)

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 Esta combinación de productos exigiría 4 * 2 * 2 * 4 * 3 = 192 modelos
diferentes a lo que habría que añadir la cantidad suficiente de cada modelo para
atender la demanda prevista.

La imposibilidad de tales alternativas obliga a mantener stocks de módulos, o

de productos semifacturados a los que se les añade unas pocas materias primas
cuando surge la demanda.

En este caso estamos refiriéndonos a productos no estandarizados, con coste

unitario relativamente alto, donde es fundamental gestionar bien aquel recurso
que incorpora más coste al producto; es decir las operaciones de ensamblado.

—          En las producciones exclusivas el cliente quiere un producto único donde

el coste unitario es importante, pero no siempre fundamental.

Lo importante en este caso suele ser el plazo en el que el cliente podrá disfrutar del
producto. Por lo que la gestión se encamina a que todos los recursos se hallen
disponibles en el momento oportuno en que se necesiten. Por supuesto, estos procesos
no suelen tener stocks, a no ser de algunas materias primas, pero no de productos
finales.

3.3. La producción continúa. La producción en serie. La producción de lotes. La

producción intermitente. La producción por proyecto.

La última clasificación se refiere al tipo de proceso. Por lo general el tipo de proceso

viene condicionado por las opciones anteriores, aunque continuaremos refiriéndonos
procesos fabriles.

Procesos de flujo continuo. Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo de

producto sigue siempre una predeterminada secuencia de operaciones que viene
establecida por las características del producto. Como es lógico pensar, estos procesos
se adaptan bien a aquellos casos que se requiere producir contra-stock, porque la
estandarización del producto permite fijar de antemano y durante el tiempo de vida del
producto la secuencia de operaciones.

La misma estandarización obliga a dedicar una maquinaria específica cuyo coste por

tanto es elevado, por lo que la cantidad de producto que vamos a procesar debe ser
muy grande, se habla de producciones masivas, para amortizar el coste de la inversión,
habida cuenta que el coste unitario ya hemos quedado que es bajo.

Ya que la maquinaria se diseña para un tipo de producto, puede ser hecha de manera
que los tiempos perdidos entre operación y operación sean mínimos, esto supone que
el rendimiento de la producción es muy alto - entre el 90% y 98% - pero por el
contrario es muy inflexible, queremos decir que sólo es capaz de hacer un producto o
unas pocas variantes de éste.

Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones:

• Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición
entre operación y operación. Son procesos que realiza un sólo producto totalmente

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estandarizado. Un típico caso es la producción de gasóleos, energía eléctrica, ciertos
productos químicos, etc.

• Procesos en serie. En estos procesos hay una transición entre las operaciones y están
diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta para
cada operación.

Por lo general fabrican productos con una base común, denominada familia, de la que
se derivan modificaciones, que son las opciones ofertadas a los clientes. El ejemplo
más notable es la producción de automóviles

Dentro de estos podemos encontrar ciertas variantes:

·         Procesos de flujo en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre

productos de la misma familia requiere una preparación previa de la
maquinaria, como ocurre en las imprentas cuando se cambian las planchas de
impresión para imprimir diferentes fascículos.

La preparación supone un tiempo en el que la línea de producción estará

parada, lo que implica a su vez un coste valorable en términos de producción
no hecha, que hay que recuperar con la producción de lotes de muchas
unidades y así distribuir dicho coste entre más unidades. Pero al producir más
unidades se corre más riesgo, al tener más dinero invertido en productos. En
definitiva, por una parte debemos hacer lotes que contengan muchas unidades y
por otra debemos hacer lotes con pocas, este antagonismo determina una
dimensión del lote que corresponde al equilibrio entre ambos costes: el de
preparación y el de riesgo. Es lo que se llama Lote Económico, que ya
tendremos oportunidad de ver más detenidamente.

·         - Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado, que son una particularidad
de los anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mínimas e incluso
de unidades. Para ello se requiere que los tiempos de preparación se hayan
reducido tanto, que sea rentable producir en pequeñas cantidades puesto que la
incidencia del coste del ajuste sobre cada unidad del producto es muy baja.

·         • Procesos de flujo discontinuo, o flujo intermitente. Corresponde esta

denominación a aquellos productos que no tienen definida una secuencia
fija  de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el producto
procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseñada, sino
múltiples maquinarias capaces de hacer tareas diferentes.

Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes, es decir para
productos obtenidos por ensamblado. Como la maquinaria no se ha hecho en función
del proceso, los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy
importantes de manera que el rendimiento del proceso es muy bajo - 10 al 15% - por el
contrario la flexibilidad es mucho mayor que en otros tipos de flujo.

Como siempre que hay varios productos en producción, es fundamental evitar

interferencias, lo que requiere un importante trabajo de organización de la producción
que coordine la concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje etc., y para evitar
que en cierto momento algunas máquinas se encuentren sobrecargadas y en otro
momento estén ociosas.

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Procesos sin flujo. Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones
alrededor del producto. No existe de antemano ningún flujo definido, por consiguiente
son los adecuados para los productos por diseño.

Lo que se ha dicho, corresponde a situaciones idóneas, no es axiomático que un tipo

de producto necesite obligatoriamente un tipo de proceso, eso depende de la estrategia
que desee seguir la empresa, no obstante cuanto más se acerquen la relación producto-
servicio-proceso a estas condiciones, su gestión será más fácil.

4.- DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

4.1.-Diseño de procesos continuos.

No todas las distribuciones de la maquinaria son aptas para un cierto tipo de proceso.
La disposición física de estos, depende de la opción de flujo, si el proceso es de flujo
continuo, la disposición se hace conforme a las operaciones, se trata de disposiciones
conocidas como «montaje en línea».

Dentro de esta disposición caben múltiples variantes para adaptar el proceso a las
características físicas de la nave. Así, se puede hablar de flujo ascendente o
descendente, si el proceso cambia de nivel; flujo con retroceso si el cambio es de
sentido, flujo circular, etc.

Cada cierto tramo de la línea, determinado por espacio necesario para desenvolverse

en el desarrollo del trabajo, se instala lugares para ejecutar las operaciones, es lo que
se llaman Centros de Trabajo o Estaciones de Trabajo. Lo importante es que las
operaciones en cualquier estación se hagan siempre al mismo tiempo, para evitar
oscilaciones en la cadena, es lo que se conoce como Equilibrado de la Línea de
Producción, que ya veremos cómo se hace.

4.2.-Diseño de los procesos intermitentes.

Los procesos de flujo discontinuo requieren otros tipos de disposiciones, que se basen

en la flexibilidad de la producción, es lo que se llama disposición por secciones.
Consiste en agrupar maquinaria similar u operaciones iguales, también se llaman
Centros de Trabajo a estas secciones.

16
Este sistema de distribución permite la flexibilidad necesaria para los cambios de
productos. El diseño de estos procesos tiene que tener en cuenta los posibles flujos de
productos con el fin de situar entre sí las secciones que mayor cantidad de
productos va a intercambiar, pues es la manera de evitar los tiempos de transferencia
entre sección y sección.

5.- CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PRODUCCIÓN.

Algunos de los conceptos que posteriormente utilizaremos son los siguientes:

5.1.-La capacidad de carga. Capacidad teórica y demostrada. Su cálculo.

— Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad de producto que se puede
obtener por unidad de tiempo en el proceso utilizando al máximo los recursos
disponibles.

Este concepto se refiere a un valor teórico, pues no es realista pensar que el

rendimiento de los recursos será el cien por cien, siempre surgirán imponderables que
impidan alcanzar ese objetivo.

Si queremos acercarnos más a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad

que tenga en cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad
Demostrada. Este valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por
el proceso durante un cierto periodo de tiempo.

Por ejemplo, si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones: 1200

unidades/día; 1150 Unidades/día; 1080 unidades /día y 1230 unidades/día el valor de
la capacidad demostrada será:

5.2.-La sobrecarga. Los «cuellos de botella», origen y soluciones.

— Carga: Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un

proceso en un momento determinado.

Si la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y

aparecen los stock de productos. Esta condición se conoce como Sobrecarga. Los
recursos que limitan la capacidad y por tanto originan la sobrecarga se denominan
Cuellos de Botella. La solución para evitar las sobrecargas, como veremos, puede
tomarse de diversas maneras, modificando la cantidad de producto que puede ser
procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la producción (en los
próximos capítulos trataremos este punto con profundidad), o del diseño del producto.
Otra solución es aumentar los recursos para a su vez aumentar la capacidad.

17
 

5.3.-El plazo de ejecución (LEAD TIME). Su formación. Los tiempos de

producción.

— El plazo de ejecución: 

También nos referiremos a él como tiempo de producción, plazo de entrega, etc. Es

el tiempo necesario para realizar una operación, o varias operaciones.

— Cuando nos referimos a una operación, el tiempo de producción se descompone a

su vez en otros tiempos:

• Tiempo de espera: Es el tiempo que está el producto hasta que comienza la

operación.

• Tiempo de preparación: Es el tiempo que se necesita para disponer adecuadamente

los recursos que van a efectuar la operación. Por lo general este tiempo se requiere en
la primera vez que se procese el producto o cuando se cambie el tipo de producto.

• Tiempo de operación: Es el consumido por los recursos en efectuar la operación.

• Tiempo de transferencia: Es el necesario para transportar una cantidad de producto

que ya ha sido sometido a una operación a ser sometido a otra nueva.

De todos estos tiempos el único que añade valor es el de operación, los otros son
evitables y por tanto hay que reducirlos o eliminarlos.

La PRODUCCIÓN ha sido definida como la fabricación de un objeto físico por medio

de maquinarias, personas y materiales. Producir, técnicamente, significa crear.

Este concepto se deriva del hecho de que la Economía, que se apoya en la idea de la
necesidad, considera el acto de producir, no sólo los atributos o circunstancias que son
suficientes para el concepto técnico, sino que señala otra condición muy importante,
que lo que se produce, transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna necesidad
humana; en pocas palabras, tenga utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor.

18
 
A principios del siglo pasado, las economías occidentales más desarrolladas estaban
orientadas casi exclusivamente a la producción. En la economía moderna la mayoría
de las empresas de bienes y servicios están orientadas hacia el mercado y, el marketing
es considerado como la función más importante dentro de la actividad económica. Es
decir, hemos pasado de un mercado de oferta a otro de demanda.

Para entender las razones de este cambio, debemos observar la relación entre la oferta
y la demanda. Hace tan solo 40 años, en España, la demanda de productos superaba la
oferta. Todo lo que se producía ya estaba vendido. La demanda de productos era
continua y por tanto los precios se optimizaban, maximizaban o se vendía a cualquier
precio. Los beneficios permitieron a la industria seguir invirtiendo para permitir su
crecimiento. Todas las economías plenamente desarrolladas, sobre todo en Occidente,
impulsaron su tejido industrial durante este periodo de crecimiento fácil.

Cuando la oferta excede a la demanda, como ocurre hoy día, aparecen los mercados de
competencia perfecta. En estas circunstancias las empresas concentran todos sus
esfuerzos en función del marketing para poder promocionar sus productos y/o
servicios y así satisfacer las necesidades de los clientes.

Los conceptos de industria y empresa pueden confundirse. La industria es una unidad

técnica, una unidad de producción; la empresa es una entidad económica. La finalidad
de las unidades de producción o explotación es simplemente producir; la empresa se
caracteriza porque produce para satisfacer necesidades ajenas. El concepto de
industria, en la práctica, ha de ir necesariamente asociado al de empresa, dando origen
a la empresa industrial, en la que pueden fusionarse los dos factores que las integran y
ser estudiada desde un punto de vista técnico y otro económico.

La orientación de la producción debe basarse en una correcta composición de los

costes. Los costes deben considerarse como gastos cuantificados en bienes y servicios,
con el objeto de producir productos. Por lo tanto la Dirección General de la empresa y
su equipo deben concentrarse en técnicas de producción, donde prevalezcan altos
volúmenes de productos y una eficaz política de costes, como elementos diferenciales
con sus competidores.
 
Aunque con la orientación del marketing estratégico estos factores ya no son tan
importantes, todavía siguen siendo vitales para el desarrollo de la economía de escala,
ya que la finalidad esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de
un producto.

LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

19
La producción puede ser dividida en tres formas o características distintas:

- Industria de tipo medio, en la cual un pequeño grupo de trabajadores, cada uno de

ellos especialista en una materia determinada, se unen para producir unos pocos
objetos sobre la base de pedidos muy concretos. Cada producto u objeto terminado es
probablemente único, siendo diseñado y fabricado de acuerdo a las especificaciones
del cliente. Un ejemplo típico de este tipo de industria es la fabricación de elementos
científicos para departamentos de investigación. Esta forma de producción se
denomina “producción por encargo”

- Industrias donde el proceso de producción está automatizado, con la intervención de

grandes y sofisticados medios de fabricación e inversión económica. Una vez
establecido el control de producción, los operarios solo se preocupan de evitar o
corregir los cambios que puedan alterar el proceso productivo. Tales condiciones se
dan en industrias como: refinamiento del petróleo, centrales térmicas, etc. El término
para denominar a este tipo de industria es “producción de procesos”.
- Industrias, donde se combinan los anteriores para la producción masiva de artículos
idénticos. Ejemplos de este tipo de producción son las industrias de automoción,
textiles, etc. Esta mezcla de categorías suele llamarse “producción en serie”.

Los estudios funcionales y económicos sobre este tipo de industrias, han evidenciado
que las actitudes de la gerencia y los sistemas de control son diferentes según el tipo
de sistema productivo. Las conclusiones de estos estudios determinan que la
tecnología es un factor importante, pero no preponderante dentro del proceso
productivo.

Otros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifestaron como una

constante para asegurar el mayor rendimiento de los elementos productivos, mediante
la aplicación de métodos para contrastar los hechos, analizarlos y enfocarlos hacia la
mejora de la productividad. Aquí la utilidad y los esfuerzos requeridos se presentan
como dos conceptos relativos que admiten multitud de apreciaciones subjetivas.

El gerente tiene una responsabilidad limitada de elementos productivos que puedan

combinarse en distintas formas. Cada posible combinación supone una alternativa en
sus decisiones.
ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Existen diversas características en los sistemas de organización implantados en las

empresas industriales que están directamente relacionados con la adopción de medidas
por parte de la Gerencia, como:

- Formación del personal.

- Utilización de los equipos más avanzados.
- Adopción de los mejores métodos de trabajo.

20
- División del trabajo y responsabilidades.
- Programación, previsión y control de la productividad.

La forma más avanzada de producción, la que hemos denominado “la producción por
procesos” dispone de más niveles de mando interviniendo en la toma de decisiones, es
controlada por un comité principal y las partidas de gastos y el número de personas
directas es menor, si lo comparamos al volumen económico de las inversiones
tecnológicas realizadas.

Dispone, como es obvio, de más y mejores especialistas respecto al número total de

trabajadores y es en la administración de los procesos productivos donde la plantilla es
más numerosa.
El director de producción se encarga de la planificación, coordinación y control y,
generalmente existe, por el nivel cultural, una cordial relación entre la dirección y los
empleados, basada en comunicaciones frecuentes y perfectamente estructuradas.

Tanto las industrias “de encargo” como las “de proceso”, disponen de un número
relativamente mayor de personal cualificado. Esto contribuye a un sistema de
dirección flexible, informal y de máxima cooperación. En la producción “en serie” los
departamentos están claramente definidos y gestionados por encargados cuyas tareas y
responsabilidades están delimitadas y asociadas entre sí.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Todo proceso de producción tiene sus propios problemas de control por parte de la
Gerencia. A continuación resumimos las áreas donde los problemas son más comunes.

La Gerencia suele tener el control sobre los elementos que intervienen en el proceso y
los factores que tiene en cuenta, incluye:

21
- Optimizar el uso del espacio industrial.
- Minimizar los consumos energéticos.
- Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra.
- Planificar los flujos de trabajo.

Existen otros problemas que se relacionan entre sí. Por ejemplo, en la producción “por
encargo” el gerente debe preocuparse de:

- La regulación de los niveles de stocks.

- La coordinación de las distintas líneas de producción en los espacios de tiempo
previstos.
- El inevitable problema del control de mano de obra cuando está contratada para un
único trabajo dentro del proceso.
La producción “en serie”, sin embargo, está más interesada de la planificación futura
que se ajusta a los distintos programas de fabricación respecto a las demandas del
mercado.

El proceso de establecer estos objetivos no cambia sustancialmente si la gerencia es de

producción, de ventas o de cualquier otra actividad. Lo que estamos estudiando en este
Tema son algunos de los aspectos más importantes de la gerencia de producción que
generalmente se aplican también en las otras áreas funcionales de la empresa.

La etapa previa a la producción establece o define el espacio disponible en planta, la

planificación y los estudios y programas de trabajo.
 
La disposición de los espacios industriales es vital y debe ser estudiado
cuidadosamente para poder diseñar los sistemas de trabajo más eficaces en función de
los mismos.
También intervienen otros factores como:
o Ubicación geográfica de la planta de producción.
o Las características técnicas y constructivas del inmueble industrial.
o La situación de los distintos departamentos y los almacenes.
o El proceso para crear un flujo de trabajo sin interrupciones con el fin de
gestionar convenientemente las materias primas y los productos finales.

La planificación de la producción incluye también la delegación de las

responsabilidades y funciones y la implantación de un sistema de control e inspección
de los procesos en curso.
 

22
El “estudio del trabajo” es un término relacionado con el estudio minucioso y el
análisis de cada operación, con la única finalidad de incrementar la eficiencia. En
muchas empresas existe un departamento llamado “métodos y programas” del que es
competencia exclusiva la cumplimentación de los trabajos anteriormente citados.

Durante el proceso productivo las responsabilidades de control del gerente de

producción son principalmente:

o Control secuencial del trabajo

o Mantenimiento de los programas al día.
o Control de los stocks.
o Inspección de la calidad.
o Mantenimiento y reposiciones.

El gerente de producción también intervendrá en otras facetas, como:

- Diseño del producto.
- Proveedores y sistemas de pago.
- Compra de equipos y materias primas.
LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Existen dos estilos o sistemas de Gerencia de Producción, claramente definidos. 

Un sistema de gerencia mecánico a través de un departamento especializado que se

caracteriza por la división estricta de tareas y responsabilidades. 

Este departamento está compuesto por personas que tienen claramente definidas sus
tareas y responsabilidades, desde el gerente hasta el resto de empleados. Una cadena
de mando y comunicación fijas. En ellas los mandos intermedios llevan a cabo sus

23
tareas de acuerdo a un plan previamente establecido por el gerente de producción.
Estos mandos intermedios no suelen intervenir en la planificación ni realizan juicios
de valor sobre su contenido.

Otro sistema es el llamado orgánico, donde los gerentes no tienen claramente definidas
sus tareas y responsabilidades porque la toma de decisiones corresponde a un órgano
colegiado. La comunicación es informal y las decisiones se toman a través de un
equipo o comité de responsables que trata las cuestiones o problemas cuando se
plantean. Las retribuciones económicas o recompensas al personal así como su
promoción interna van dirigidas hacia aquellas personas que demuestran iniciativa, no
solo en la realización de su trabajo, sino también en las sugerencias o propuestas que
aportan mejoras en la calidad y eficacia del grupo.

El sistema “mecánico” prevalece aún en empresas donde las técnicas de producción no

han cambiado, son tradicionales y la demanda de sus productos se mantiene estable.
En otras empresas se han empezado a producir cambios estructurales porque la
tecnología de producción está sometida a nuevos desarrollos tecnológicos, bien porque
los productos se están quedando obsoletos o porque el mercado es más competitivo y
cambiante; entonces se establece un sistema de gerencia “orgánica” que resuelve estos
nuevos retos empresariales.

Los sistemas “mecánicos” son apropiados en equipos de producción tradicionales y en

las condiciones estables de los mercados. Los sistemas “orgánicos” son apropiados
cuando aparecen innovaciones en el sector. Las empresas que se enfrentan a las
condiciones cambiantes y mantienen una aplicación rígida de principios “mecánicos”
de Gerencia, pierden posiciones respecto a sus competidores, porque prestan poca
atención a la adopción de estructuras departamentales formales y a una correcta
comunicación.

Un ejemplo típico de gerencia “orgánica” se da en las industrias que aplican nuevas

tecnologías como electrónica, robótica, informática, etc. Han adoptado un sistema de
gerencia flexible para poder contrarrestar los cambios rápidos e incorporan a su
plantilla profesionales jóvenes que son promovidos rápidamente. Es decir, como
decíamos en temas anteriores, la promoción se basa en función de su preparación
profesional y no en la antigüedad en la empresa. A veces este estilo de dirección es
cuestionado, ya que muchas veces los ejecutivos se sienten inseguros sobre su futuro y
pueden no tener una idea clara sobre qué postura tomar al respecto.

Actualmente en muchas industrias prevalece un estilo predominantemente “orgánico”,

mientras que en otras se mantienen aún los “mecánicos”. Este proceso de desarrollo se
produce gradualmente y aún sigue existiendo la resistencia al cambio. Sin embargo en
industrias que experimentan cambios rápidos en su evolución se han implementado
estilos “orgánicos” porque han comprobado su eficacia y donde tienen garantizados
sus puestos de trabajo los mejor preparados. 

24
Los monopolios, las industrias estatales y los departamentos o dependencias del
Gobierno tienden a sistemas "mecánicos” y la mayoría del personal es inmovilista
porque le faltan estímulos efectivos dentro de sus trabajos. Si no se establece una
competencia interna real y efectiva, la industria pude mantenerse inamovible porque
no existen estímulos para un cambio y evolución.

Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones
internas o subsistemas de gestión tales como producción, marketing y financiera,
aparte de que existen otras como dirección de la tecnología o de los recursos humanos,
política de salarios, formación del personal, normativa laboral e informática. Además,
ve la gestión de la producción como un problema económico, al considerarlo como un
problema de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción
concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o
satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los
que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e interrelaciones del
sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de
proyectos, gestión y control, planificación de la producción, gestión del
mantenimiento, etc.

Por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de

tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones de la producción sean
realizadas respetando las condiciones de calidad, plazo y costo que se desprenden de
los objetivos de la empresa.

Objetivos de la Gestión de la Producción:

 Conseguir que se entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha y

calidad requerida
 Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y
estos sean mínimos.
 Crear un procedimiento que devenga rutinario de forma que se minimicen los
roces y conflictos interpersonales e ínter departamentales.

25
Funciones de Gestión de la Producción.

 Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero

hay que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación hay
que estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto de
gasto.
 Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y manteniéndonos
dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento de existencias,
proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que establecer unos
índices de control relevantes.
 Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una
documentación que se rellene con la información pertinente en el momento
oportuno.

La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con

que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el “enfoque logístico de
producción”, muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja
competitiva, sino que en su evolución histórica se ha parcializado con determinados
criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la
eficiencia y eficacia de las operaciones.

En tal sentido han ido evolucionando los sistemas de Gestión de la Producción, sus
técnicas y filosofías.

Para Ochoa y Subillaga (1991) se pueden agrupar en cinco escuelas diferentes:

1. Clásica: Técnicas que existen desde que Taylor y su equipo (Gilberto, Gantt..)
crean la “Dirección Científica de Plantas Industriales”, haciendo aportes como: el
estudio del trabajo, el diseño de los puestos de trabajo y la distribución de estos en la
planta, los gráficos de la programación de tareas, etc.

Se incluye también dentro de este ” estilo clásico” de gestión de la producción todos

los aportes de las matemáticas, la investigación de operaciones, los modelos
cuantitativos de previsión de la demanda, los modelos de gestión de stock, los
algoritmos de programación y evaluación de proyectos, los de optimización de
recursos y los de redes de soporte a las decisiones; además los sistemas de
planificación económica (presupuestos) y los de control de gestión basados en el
desarrollo de los sistemas de costo y contabilidad analítica.

2. Materials Requirements Planning y Manufacturing Resources

Planning ( M.R.P. I y M.R.P. II )

Filosofías y técnicas que van ligadas al desarrollo de la informática. De origen

Norteamericano, al igual que la teoría “clásica” de gestión de producción, presenta con
la anterior, diferencias de orden conceptual y no sólo de proceso de datos. Las
primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década de los sesenta
en la industria norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientación y con
nuevos soportes de hardware a mediado de los setenta, donde desde entonces ha
venido consolidándose.

26
3. Just in Time ( J.I.T. )

Filosofía y conjunto de técnicas que se integran en lo que puede llamarse “Escuela

Japonesa” de la gestión de Empresa que tiene su difusión en Europa a principios de los
80, como resultado del éxito de las empresas industriales japonesas. Conocida también
como la filosofía de los ceros, por estar dirigida a eliminar todo tipo de despilfarro de
recursos, incluido el tiempo.

4. Optimized Production Technology ( O.P.T. )

Consiste en una aplicación informática tipo caja negra (es decir no se sabe lo que hay
dentro), que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la
programación de recursos críticos.

5. Theory of Constraints ( T.O.C. )

Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de la O.P.T., muy popularizado

por la best seller “La Meta”. Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la
empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos.

Niveles de control de producción.

El control de producción, como ocurre con todos los sistemas eficientes de

planificación, es una función progresiva. Comienza por formular un objetivo único y
una política general. Hay tres niveles principales de planificación progresiva
establecidos y admitidos con carácter general en el control de la producción. Son
conocidos con los nombres de programación, ordenación y lanzamiento. La
programación planifica los volúmenes de producción salida de la fábrica en su
conjunto, la ordenación planifica la obtención de los diferentes suministradores y
departamentos, de los componentes necesarios para cumplir el programa y el
lanzamiento es responsable de la emisión de las órdenes de trabajo a los ejecutores.

Para diseñar un sistema de Control de la Producción se recomiendan los siguientes

pasos.

1. Prestar atención simultánea a los siguientes factores.

 Relación entre las elecciones estratégicas de la empresa, las estrategias

tecnológicas derivadas y sus contribuciones específicas.
 Visión global de la empresa, que integran el sistema de diseño, las
características del producto, la tecnología transformadora y la metodología de
control.
 Identificar las características operativas necesarias para incorporar la
tecnología de control a las operaciones actuales de la empresa.

2. Considerar que el sistema de control de la producción depende del proceso de

realización de la misma y de las características de cada uno de ellos.

3. Las funciones del control operativo de la producción.

4. Reglas que se deben seguir para proyectar un sistema de control de la producción.

27
5. El papel de los Recursos Humanos en el control de la producción.

6. Establecer las siguientes relaciones: O = f (F); P = f (F, O); I = f (F, P, O)

A continuación comentaremos algunos elementos de los pasos mencionados.

El Sistema de Control de Producción depende del proceso de realización de la

producción, en tal sentido se distinguen los siguientes procesos básicos: continuo,
intermitente y proyectos especiales, describiéndose a continuación sus características
fundamentales.

 Continuo:

1. Emplea una directriz del producto.

2. Producto final normalizado de rutina en la fabricación.

3. Un elevado volumen de producción fabricado por un equipo especial.

4. El equipo está dispuesto físicamente dentro de la fábrica de acuerdo con el producto

fabricado.

5. Los medios para la manipulación de materiales están dispuestos en función del flujo
de trabajo.

6. Un inventario bajo durante el proceso y corridas largas de producción.

7. Niveles mínimos de aptitud del trabajador, sólo se necesitan obreros especialistas.

8. Flexibilidad limitada del proceso.

 Intermitente:

1. Emplea una directriz del proceso.

2. Producto final que no está normalizado y que requiere de extensos controles de la

producción.

3. Volumen medio de rendimiento producido por un equipo de propósito general.

4. El equipo está dispuesto físicamente dentro de la fábrica de acuerdo con su similitud

funcional (grupos homogéneos).

5. Los medios para la manipulación de materiales se convierten en parte importante

del proceso de producción requiriéndose de una cantidad considerable de equipos de
transporte.

6. Inventario alto durante el proceso y corridas más cortas de producción.

7. Niveles de calificación del trabajador que van desde el medio hasta el alto.

28
8. Procesos más flexibles debido a que el equipo es versátil para el manejo de
materiales.

 Proyectos especiales:

1. Con frecuencia emplea la de posición fija.

2. Un producto final único que requiere controles extremos en su producción.

3. Bajo volumen de producción que requiere a menudo de varios subcontratistas.

4. El equipo suele ser de tipo general para ser utilizado con una gran variedad de tipos
de trabajo y su disposición se efectúa por la función realizada.

5. El equipo para la manipulación de materiales suele ser móvil para que se pueda
utilizar en una gran variedad de trabajos.

6. Inventarios altos durante el proceso con una sola corrida de producción.

7. Niveles altos de calificación del trabajador.

8. Alta flexibilidad del proceso.

En dependencia del tipo de proceso de fabricación los sistemas de control de

producción diseñados deberán tener presentes las características a considerar en cada
uno de ellos.

Proceso o flujo continuo.

1. El objetivo es mantener un rendimiento de producción óptimo constante.

Los materiales y diversas partes deben circular a lo largo de la producción en cantidad

constante.

2. No hay apenas cambio en el tipo de producto que se fabrica cada día.

3. La planificación previa es uno de los elementos más importantes de este sistema,

porque parte de él se construye sobre la disposición física del flujo de trabajo.

 Se necesita una medición muy exacta del trabajo.

 Se necesita en alto grado conocimientos de ingeniería.
 El equilibrio de la línea es un factor extremadamente interesante y es uno de
los problemas más importantes en la planificación previa.
 La mano de obra es más fácil de equilibrar que la carga de las máquinas.
 Se deben eliminar las operaciones que constituyen cuellos de botella.
 Se deben aumentar al máximo la dependencia entre línea y equipo.
 La asignación, del trabajo a las personas es prácticamente automática.

29
4. No es necesario la planificación y programación de los trabajos individuales.
Solamente se debe establecer el plan general de la cantidad de producción; después, la
llegada de las unidades de trabajo procedentes de la etapa previa es el origen de la
segunda etapa.

5. Los trabajadores de la línea de producción continua no necesitan instrucciones

diarias. Solamente al principio de la fabricación es necesario impartir instrucciones
para cada producto que va a la línea de fabricación. Después de esto como el trabajo es
muy repetitivo no necesitan instrucciones posteriores.

6. El control diario se simplifica extraordinariamente.

 La producción es fija.
 Los informes de producción consisten solamente en la contabilización de la
producción de una hora, de un turno o de un día.

7. El control de los costos de producción por medio de los lotes es innecesario y no se

intenta realizarlo. La información que figura en las normas de la planificación previa
basta para efectuar el control.

8. La cantidad de producción sólo puede variar modificando las horas que esté
trabajando la línea de producción:

 Cambiando las horas de trabajo

 Añadiendo turnos extras
 Utilizando operaciones que ayudan a eliminar las paradas de la línea durante
los descansos.
 En las operaciones manuales como los montajes, la producción se puede
cambiar aumentando o disminuyendo el número de trabajadores que realizan el
montaje.

9. La entrada de materias primas y las salidas de productos acabados deben igualar a la

cantidad de producción. El control de inventarios debe asegurar que no haya paradas
por falta de materiales.

10. Las paradas de la línea por cualquier razón suelen ser caras.

Los informes sobre paradas de máquinas y la información sobre mantenimientos son

fundamentales para el control de tiempo perdido.

11. Es extremadamente importante que la compra, recepción y embarque estén

estrechamente coordinados y programados para que sea posible un suave flujo de la
producción.

12. En las operaciones de un flujo continuo, el control de la producción consiste en

dirigir la cantidad de productos que hay que fabricar. En la fabricación continua están
presentes todas las funciones de control de producción, pero no siempre aparecen
claramente porque se incorporan a la línea en el momento de establecerse ésta.

30
Proceso o flujo intermitente:

1. Normalmente cada orden se diferencia de la anterior en varios aspectos.

 En la cantidad.
 En las especificaciones y en la calidad.
 En los materiales.

2. La planificación previa suele ser difícil con anterioridad a la recepción de la orden.

 La producción de submontajes y partes para el almacén en grandes cantidades

es muy cara.
 Puede no haber un alto grado de normalización entre los pedidos de los
clientes.

3. A cada “trabajo” se le asigna un número por medio del cual se controla.

 El control de la producción mantiene el control de la orden individual

utilizando el número.
 El control de costos recoge y analiza la información para cada orden por medio
del número de la misma.

4. Todas las funciones básicas del control de la producción están incluidas en los
sistemas intermitentes.

5. Se necesita un alto grado de control. Se debe utilizar un sistema de control de

producción detallado porque los problemas de control son muy difíciles.

6. El flujo intermitente depende completamente del proceso y de la planificación del

producto.

Control de proyectos especiales:

El sistema de control de proyectos especiales es un tipo particular del sistema de

control intermitente. La mayor parte de los principios y características aplicables a este
sistema intermitente lo son también al sistema de control de proyectos especiales.

1. Para cada orden se debe realizar el proceso y la planificación del producto.

2. La programación debe estar basada generalmente en experiencias pasadas.

 El principal problema es la falta de experiencia sobre la que basa una buena

estimación para la producción y los costos.
 Los programas detallados son prácticamente imposibles y normalmente se
establecen en forma de datos que se pretenden alcanzar.

31
3. En algunos casos es prácticamente imposible realizar parte de la planificación del
proceso hasta después de empezar el trabajo.

4. Las fases de continuidad y acción correctiva del sistema de control de producción

son de importancia fundamental.

 Un buen sistema de comunicación es extremadamente importante.

 Se debe mantener una información completa y al día en todo momento.

5. Aunque se han logrado buenos sistemas de control de producción para el tipo de

funcionamiento de proyectos especiales, se incurren en costes muy elevados en la
corrección.

Se debe observar que éste es uno de los tipos de operaciones más complejos de
controlar. Si la actividad relacionada con proyectos especiales tiene cierto volumen se
puede eliminar gran parte de los costes y confusiones, implantando sistemas efectivos
de control de producciones.

Las Funciones del Control Operativo de la Producción.

Programación:

Se define como la asignación de trabajo a un medio y la especificación del momento y

orden en que se debe realizar el mismo.

Es decir está formado por tres subsunciones que son:

 Asignación: Es la asignación de carga de trabajo a un medio de producción,

este medio puede ser personas, equipos o grupos de trabajo.
 Secuenciación: Es la decisión del orden en que deben ejecutarse los diferentes
trabajos. Es la parte más compleja de la programación, ya que en la práctica es
difícil determinar previamente para todas las operaciones a realizar en un taller
una secuencia u orden estrictamente definidas de ejecución. Tiene como
objetivo minimizar el tiempo total de producción y para su aplicación se han
desarrollado algoritmos y reglas de decisión.
 Temporización: Es la definición de las fechas de inicio y terminación de cada
orden de producción por las distintas operaciones.

Para que la programación se pueda realizar correctamente, es necesario tener

información completa sobre: el orden de las operaciones con el objetivo de asignar el
trabajo a los medios adecuados en correcta sucesión, las normas de tiempo para
determinar el tiempo total de cada operación, la disponibilidad de herramientas y
materiales, así como se debe conocer la situación normal de carga de la producción.

Lanzamiento:

El lanzamiento se define como la libertad física de la autorización de trabajo para el

funcionamiento del medio de producción, de acuerdo con un plan de actividades
previamente establecido desarrollado por la función de programación. Para lanzar la
autorización de trabajo normalmente se espera que el lanzador:

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1. Autorice al almacén la entrada del material que se necesita.

2. Autorice a la sección de herramientas la entrega de las herramientas que se

necesitan, así como los dispositivos de inspección.

3. Proporcione al trabajador las normas de tiempo apropiadas.

4. Notifique al departamento de inspección las inspecciones necesarias.

5. Autoricen el movimiento de materiales de un medio de producción a otro.

Se puede apreciar que el trabajo de lanzador es un punto muy importante para lograr el
eficiente funcionamiento de un medio de producción; sin un estrecho control, existe
poca seguridad de que el trabajo se va a realizar de acuerdo con el plan establecido.

El lanzamiento es una de las funciones más importantes del control de producción; por
tanto, se debe planear y establecer cuidadosamente.

Control:

Control de avance: se define como la transmisión de una información sobre el

cumplimiento del trabajo del medio de producción al grupo de planificación y la
interpretación de dicha información para adoptar la acción correctiva necesaria.

Un sistema de control de producción bien concebido en sus fundamentos puede

resultar inefectivo simplemente porque el sistema de informar los avances realizados
no está diseñado adecuadamente. Uno de los principios de un buen sistema de control
de producción es; “el sistema debe suministrar la información exacta, adecuada en el
momento oportuno”; es decir debe haber una buena información del avance de la obra.

 Control de existencia: comprende el control de materiales, de producción en

proceso y de productos terminados. Consta de dos partes principales: Control
Físico y Mantenimiento de los Registros Correspondientes.

Reglas que se deben seguir al proyectar un sistema de control de producción.

1. Suministrar información periódica, adecuada y exacta: Toda la información

obtenida del sistema debe tener estas tres cualidades, el flujo de información o
comunicación es la base de cualquier sistema de control de producción, sin él no hay
sistema.

2. Ser flexible: Capacidad del sistema para ajustarse a las variaciones de la carga de
trabajo, y las posibilidades que tiene de modificarse para acomodarse a los cambios de
funcionamiento o a las condiciones que existen en la actividad.

3. Ser simple y comprensible: Se entiende por sistema simple aquel que sea
comprensible para todos aquellos relacionados con él.

4. Ser económico: Desde luego, la economía es la razón básica para contar con un
sistema de control de producción. Esta es una de las etapas más difíciles de valorar.
Muchos de los beneficios obtenidos del control de producción son intangibles y no se

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le puede asignar una valoración. La economía se puede medir exactamente sólo
comparando el coste de funcionamiento cuando no exista un sistema formal de control
de producción y el costo cuando hay en funcionamiento un sistema de tal tipo.

5. Que empuje a una planificación previa y a una acción correctiva: El sistema en

sí debe necesitar una planificación previa y una acción correctiva y no puede ser
efectivo a no ser que se hagan éstas cosas. El sistema debe realizar su propia labor de
policía.

6. Permitir la dirección por excepción: Es un sistema que informa a la dirección sólo

de aquellas cosas que exigen su acción. El sistema debe asegurar a la dirección que las
cuestiones de las que no se les informa van de acuerdo con los planes trazados. Aquí la
cuestión más interesante es que la dirección sea capaz de suponer que las cosas de las
que no se les informan van de acuerdo con los planes y que no es necesario que esté
siguiendo continuamente los detalles.

Los Recursos Humanos en el Control de Producción.

Los recursos humanos constituyen un elemento importante a tener presente en la

proyección y utilización de controles de producción tanto desde el punto de vista de
formación (saber) y de la motivación (querer).

En ocasiones el control de producción afecta a alguna persona o grupos de personas de

la Organización, por lo que se requiere la máxima colaboración de todos los niveles,
desde el ejecutivo de máximo nivel hasta el empleado en más simple, pues de lo
contrario se hace imposible su efectividad.

En la medida en que los recursos humanos estén más identificados con Organización y
tengan posibilidades de tomar decisiones (enfoque participativo) se facilitará la
concepción y funcionamiento del control y se podrán incorporar elementos de
autocontrol.

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 ANEXO EXAMEN DEL MÓDULO
NOMBRE Y APELLIDO:
CODIGO:
FECHA:

INTRODUCCIÓN: DESARROLLA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS.

1. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE LA

PRODUCCIÓN?

2. ¿QUÉ ENTIENDE USTED POR GESTIÓN DE LA

PRODUCCIÓN?

3. ¿QUÉ DIFERENCIA ENCUENTRA ENTRE CONTROL Y

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN?

4. ¿CUÁLES SON LOS ESTILOS DE GERENCIA DE

PRODUCCIÓN?

5. ¿CUÁL ES LA CALIDAD Y CANTIDAD DE GESTIÓN DE

PRODUCCIÓN?

6. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA

PRODUCCIÓN?

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