Caso Anagene

105-S05
REV. 9 DE MARZO DE 2004
ROBERT S. KAPLAN
CHRISTINA DARWALL
Anagene, Inc.
¿Cómo podemos entender la rentabilidad del negocio,
si los costos de producción y los márgenes brutos
cambian en forma impredecible mes a mes?
— Miembro del Consejo de Anagene
Gerald Kelly, presidente y presidente financiero de la compañía de instrumentos genómicos

Anagene, Inc. (Anagene), estaba volviendo a su oficina, después de la reunión del Consejo de enero
de 2001, donde acababa de presentar el presupuesto revisado para el año en curso. El Consejo le
había cuestionado severamente el 40% de aumento en los costos estándares de la principal línea de
productos de la compañía: las cápsulas Anagene®. La empresa había lanzado versiones comerciales
de sus productos el año anterior y los márgenes brutos variaron todos los meses en 2000 (algunas
veces en gran medida). El Consejo observaba ahora que el problema persistía en el nuevo año y le
pidió a Kelly que buscara métodos alternativos para calcular costos del producto y márgenes brutos,
que fueran más representativos del desempeño a largo plazo.
Además del Consejo, a Kelly le preocupaba el efecto que tendrían en la comunidad de inversores,
los mayores costos unitarios y márgenes reducidos. Los analistas de la industria examinarían
detenidamente los márgenes brutos trimestrales de Anagene, mientras creaban modelos de negocio
para estimar las ganancias futuras. Ellos querían previsibilidad y los márgenes brutos de Anagene
habían sido todo excepto previsibles. Kelly no creía que las bases fundamentales del negocio
cambiaran radicalmente en forma mensual y decidió reunirse con su Director Financiero, a fin de
encontrar la causa de los márgenes fluctuantes e imprevisibles.
Análisis de mercado de la genómica

El año 2000 presenció la finalización de la secuenciación del genoma humano, un importante
logro científico. Sin embargo, los científicos sabían que quedaba mucho trabajo por hacer. El proyecto
había producido terabytes de datos generales sobre el ADN (ácido desoxirribonucleico), pero no
revelaba nada sobre los seres humanos en forma individual.1 La siguiente fase de la revolución
genómica involucraba la identificación de la variación genética dentro del genoma de cada persona.
1 Eric Lander, Director del Whitehead Institute de MIT, hizo la analogía de que ahora los científicos habían creado el
equivalente a la lista de partes de un avión Boeing 777. Aún resta saber cómo unir las partes y hacer que funcionen.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 105-S05 es la versión en español del caso de HBS número 9-102-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Contabilidad Gerencial - MBA 2014 NI-SP by Profesor Mauricio
Melgarejo at INCAE Costa Rica from July 2013 to January 2014.
105-S05 Anagene, Inc.
Los investigadores estimaban que existían cerca de tres millones de SNP (polimorfismos de un solo
nucleótido) en cada ser humano. 2 La identificación de estas variaciones era decisiva para encontrar el
mejor camino que permitiera luchar contra la enfermedad específica de un determinado individuo.3
Muchos intentos para la identificación de los SNP estuvieron dirigidos a descubrir cómo las
diferencias entre genomas individuales podrían predecir la probabilidad de eficacia o toxicidad de
una droga. Las pruebas clínicas de nuevas drogas eran sumamente costosas. El uso de los SNP
prometía facilitar la creación de drogas más efectivas y reducir el costo y tiempo del lanzamiento de
éstas al mercado. Finalmente, las pruebas de SNP serían utilizadas en los consultorios médicos, para
ayudar a determinar si un individuo tendría una reacción adversa o tal vez ninguna respuesta a una
droga. Una de esas pruebas (para la leucemia infantil) ya estaba siendo aplicada por médicos y
hospitales en Estados Unidos. 4 A diferencia de las pruebas a gran escala para identificar los SNP y
su asociación con determinadas enfermedades, estas verificaciones de diagnóstico con SNP se
realizaban para confirmar la existencia de un SNP previamente identificado. Otras aplicaciones, que
requerían focalizarse en sólo uno o dos genes, surgieron cuando los científicos investigaron
desórdenes específicos de origen genético. En los comienzos de la investigación genómica (cuando la
meta era el mapeo del genoma humano), habían prevalecido las tecnologías de secuencia genética.
Con el cambio del énfasis hacia otros tipos de investigación genética, se esperaba que predominaran
nuevas tecnologías.
En 2001, muchos científicos consideraban que los microconjuntos de ADN complementario eran
la mejor herramienta que permitía el análisis genómico. Mediante los conjuntos, los científicos podían
efectuar una enorme cantidad de experimentos paralelos en miniatura. Los conjuntos estaban
formados por diferentes sondas de ácido nucleico, que se adherían químicamente a un substrato. Este
substrato podía ser un chip (en cuyo caso el microconjunto con frecuencia se denominaba chip de
ADN) o una pequeña gota con forma de microesfera. Al miniaturizar varios procesos complicados,
los microconjuntos permitían a los investigadores monitorear grandes volúmenes de genes en un solo
experimento; incrementando significativamente la cantidad de información que se podía obtener y
ahorrando por lo tanto tiempo y dinero.
El mercado para los microconjuntos de ADN era grande y creciente, 600 millones de dólares en
2000 y se proyectaba un aumento a 4.500 millones de dólares para 2004. 5 Los partícipes del mercado
obtenían sus ingresos de dos fuentes principales, además de los subsidios para investigación y
desarrollo. Las ventas de equipos proporcionaban el primer flujo de ingresos y las consiguientes
ventas de chips o cápsulas (necesarias para realizar los experimentos), brindaban la segunda fuente
de beneficios.
2 Se creía que el SNP (polimorfismo de un solo nucleótido), el tipo más común de variación del ADN, desempeñaba un rol
dominante en la determinación de cómo los seres humanos diferían unos de otros. El genoma humano contenía 3.000 millones
de bases, con aproximadamente un SNP por 1.000 pares de bases. Por lo tanto, los científicos estimaban la existencia de unos 3
millones de SPN diferentes. (Carole Foy y Helen Parkes, “Emerging technologies for High-Throughput SNP Genotyping”,
VAM Bulletin, Edición N° 23, otoño de 2000, pág. 1); las STR (repeticiones cortas en tándem) se producían en forma conjunta en
las secuencias del ADN y eran importantes en variados campos, tales como: diagnóstico genético por imagen y pruebas de
identidad en seres humanos. (Mark Wortman, “Medicine Gets Personal”, MIT Enterprise Technology Review, enero/febrero de
2001,http://www.techreview.com/magazine/jan01/wortman.asp.)
3 Susan Briggs, “The Flowering of Mankind,” The Princeton Packet Online, 16 de agosto de 2000, http://www.packpub.com/
new/business/8-16--00/orchid.html.
4 Ídem.
5 Todd R. Nelson, “Chip, Chip, Array: An Analysis of DNA Chip Technology”, Dain Rauscher Wessels, 7 de diciembre de 2000;
pág. 16.
Anagene, Inc. 105-S05
Debido a que la ganancia potencial era enorme, muchas compañías habían ingresado en el
mercado de los microconjuntos de ADN. La mayoría se había establecido a mediados de la década de
1990 y muchas comenzaron a cotizar en bolsa, a pesar de que gran parte de sus ingresos provenían de
subsidios para I+D y de programas de investigación patrocinados. A fines de 2000, existían
aproximadamente 30 tecnologías disponibles o a punto de aparecer en el mercado de los
microconjuntos de ADN.6 A comienzos de 2001, la mayor parte de estas compañías aún se encontraba
en la primera etapa de comercialización de sus productos. 7 Aunque el mercado estaba atestado, los
analistas de la industria creían que el enfoque técnico en el diseño y uso de microconjuntos de
Anagene era a la vez innovador y eficaz.8 A diferencia de la mayoría de sus competidores, Anagene
apalancaba fuertemente la tecnología microelectrónica en su diseño de microconjuntos,
proporcionándoles a los usuarios la capacidad de realizar las investigaciones y muestras en lugares
específicos predeterminados. El producto de la compañía era considerado sumamente preciso, con
varios sitios beta (incluyendo la prestigiosa Mayo Clinic), que reportaban un 100% de exactitud en las
pruebas beta. Un cliente con sitio beta analizó más de 200 muestras para 12 SNP clínicamente
importantes; el sistema Anagene efectuó correctamente las 2.400 solicitudes. Otras pruebas se
centraban en los genes complejos, por ejemplo, un gen de relevancia clínica con cuatro variantes
distintas, que diferían únicamente por un solo SNP. La precisión extremadamente alta del sistema
Anagene se confirmó en todos los casos, por medio de corridas múltiples (validación interna) y
técnicas estándar de secuenciación del ADN (validación externa).
Como era característico en los inicios de una industria, muchos analistas segmentaban el mercado
según los atributos tecnológicos; por ejemplo, la densidad de los microconjuntos. Pero a medida que
el mercado empezó a tener éxito, algunos analistas comenzaron a segmentarlo por aplicación. En un
extremo del espectro estaba la “genómica industrial”, el trabajo de descubrimiento de genes y
secuenciación a gran escala, basada en poblaciones numerosas. Este segmento requería el
procesamiento de enormes volúmenes de datos. La precisión era importante pero no crítica. En la
otra punta del espectro se encontraba la genómica centrada en el paciente y la investigación clínica
focalizada en el gen individual. Decenas de miles de pacientes podían ser analizados (no miles de
millones de bits de datos) y cada paciente necesitaba ser examinado en forma individual y holística.
En este segmento, era de importancia extrema la exactitud, más que una producción elevada; dado
que el objetivo era determinar la eficacia y seguridad de una droga en cada paciente. Para la
investigación clínica, los investigadores efectuaban pruebas pequeñas, debido a que realizaban
aplicaciones tales como comprobar la toxicidad potencial de nuevas drogas.
Antecedentes de Anagene
En 1993, Mark Hansen, PhD en Bioquímica, había fundado Anagene junto con Harold Bergman,
un emprendedor serial reconocido en el campo de la biotecnología. En ese momento, no se disponía
comúnmente de secuenciadores automatizados de ADN y la genómica no era un término utilizado
por el hombre de la calle. Hansen y Bergman planearon combinar la doble revolución de la tecnología
microelectrónica y de la biología molecular para desarrollar productos que tendrían amplias
aplicaciones comerciales en genómica y otros campos. La misión de Anagene era facilitar adelantos
significativos en el análisis genético. Las muestras de material genético se cargarían en una cápsula
Anagene, para su análisis en una estación de trabajo diseñada por Anagene. Al desplegar la estrategia
6 Ídem, pág. 29.
7 Vivien Marx, “Inside Tech: Biotech Scopes out Micro-Machinery”, Red Herring, 20 de diciembre de 2000.
8 Ídem, pág. 31.
clásica de la afeitadora y la hoja de afeitar, los directivos preveían una larga serie de ventas de
cápsulas, como consecuencia de la adquisición de cada estación de trabajo Anagene.
Anagene atrajo la financiación de emprendimientos de riesgo por parte de firmas con acciones de
primera línea tales como Kleiner Perkins Caufield & Byers y el Grupo Sprout. Siendo Bergman CEO
y presidente del Consejo y Hansen desempeñándose como presidente técnico, Anagene comenzó a
cotizar en bolsa en 1998 y obtuvo 42.900.000 dólares.
Gerald Kelly se incorporó en la compañía en 1998, justo antes de la oferta pública inicial de
acciones de Anagene. Graduado en Contabilidad y Economía, posteriormente trabajó en el programa
de gestión financiera de General Electric, en el grupo de negocio de industrias pesadas. Después de
cursar un MBA en Harvard, ingresó en una compañía de diagnósticos médicos, que recientemente
había pasado a ser privada mediante la compra apalancada de la participación mayoritaria.
Finalmente, la firma llegó a tener 1.400 personas y nuevamente comenzó a cotizar en bolsa. Kelly dejó
la empresa para incorporarse como vicepresidente de Marketing Estratégico de Anagene y aprender
sobre genómica y productos farmacéuticos (así como también, ver si podía ser beneficiosa su
experiencia en diagnósticos médicos). Kelly fue ascendido a Presidente Financiero a mediados de
1999; luego nombrado Presidente en septiembre de 2000, y mantuvo el cargo anterior hasta tanto se
pudiera encontrar a su sucesor.
Anagene utilizó los fondos generados por la IPO (por sus siglas en inglés) para preparar el
lanzamiento comercial en 1999. En otoño, la compañía inició la prueba beta. Los directivos estaban
fuertemente alentados por los “resultados absolutamente extraordinarios”; el sistema Anagene había
demostrado ser sumamente preciso en sus tres sitios de prueba. En 2000, la compañía obtuvo 82
millones de dólares adicionales y registró las primeras ventas de su producto. Para 2001, Anagene
había crecido a 170 empleados, unos 40 de los cuales estaban involucrados en el objetivo comercial
del negocio (Ver en Anexos 1 y 2 los estados históricos de pérdidas y ganancias y los balances
generales de la compañía).
El primer producto importante de Anagene fue una plataforma tecnológica patentada, que los
directivos pretendían establecer como el estándar para la identificación y análisis molecular. La
Anagene Molecular Biology Workstation® incluía un cargador (que podía ingresar cuatro cápsulas a
la vez), una lectora (que leía y analizaba una cápsula por vez) y una cápsula descartable que contenía
el microchip patentado de la compañía. Aunque los cargadores y lectoras se podían comprar por
separado, los clientes casi siempre adquirían una unidad de cada uno a un precio combinado de unos
160.000 dólares. Se entregaban cuatro cápsulas con la compra de cada estación de trabajo. Esta fue
utilizada en un comienzo para aplicaciones de genómica funcional (el estudio de cómo funcionan los
genes) e identificación humana, de gran importancia en el campo de la medicina forense (Barry
Schreck hizo famosa una aplicación en el juicio de O. J. Simpson y por el análisis de una mancha en el
vestido azul de Monica Lewinsky). La mayoría de las moléculas están cargadas eléctricamente. El
chip hacía posible la rápida identificación y análisis de las moléculas biológicas, tales como el ADN
(ácido desoxirribonucleico) y el ARN (ácido ribonucleico), lo que permitía el movimiento y
concentración activa de las moléculas cargadas hacia y desde los microlugares o sitios de prueba
designados, en el microchip semiconductor. A comienzos de 2001, las dos principales aplicaciones
eran los análisis de SNP (polimorfismo de un solo nucleótido) y las STR (repeticiones de secuencias
cortas), utilizados en investigación y diagnóstico clínico.
Anagene también vendía cápsulas descartables a un precio de 150 dólares cada una, para ser
utilizadas por los clientes en sus estaciones de trabajo. Una cápsula contenía un chip electrónico, que
a su vez incluía sitios de prueba dispuestos en una rejilla geométrica, conocida como matriz. Al
controlar electrónicamente cada sitio de prueba a través de la computadora del sistema, las cápsulas
podían ser usadas para efectuar hasta 99 pruebas en una sola muestra. (Ver en el Anexo 3 una foto en
tamaño natural de una cápsula Anagene y sus especificaciones). La cápsula había sido diseñada para
un bajo volumen de aplicaciones (sistemas alternativos realizaban miles de pruebas por muestra) y
producía resultados muy precisos, mejores que los de la técnica de secuenciación de ADN para
confirmación y validación de los SNP. Anagene entregaba sus cápsulas sin ningún ADN adjunto,
permitiendo que los clientes colocaran los que deseasen estudiar. Por el contrario, la mayoría de los
competidores vendían chips que “ya incluían” los “conjuntos masivos de ADN”. Como Anagene
comercializó un mayor número de estaciones de trabajo, esperaba que la demanda de sus cápsulas
creciese rápidamente.
En 2001, los directivos habían comenzado la etapa de transición de la investigación y desarrollo,

hacia la realización de aplicaciones comerciales y la promoción de la tecnología Anagene, como el
estándar para la identificación y análisis molecular. El objetivo de las acciones de venta de Anagene
era el mercado de la investigación clínica, poniendo énfasis en la precisión de su tecnología. La fuerza
de ventas de la compañía regularmente solicitaba a sus clientes potenciales que “les proporcionaran
sus ensayos más difíciles y nosotros encontraremos una solución”. Sus representantes técnicos
ayudaban a las compañías a desarrollar sus ensayos complicados (por lo general aquellos que
requerían la mayor exactitud), esperando que luego utilizaran los ensayos en el marco de la
producción. Anagene también comenzó a establecer numerosas relaciones y colaboraciones
estratégicas, principalmente para permitir que la compañía accediera a los mercados globales, sin
tener que desviar sus limitados recursos asignados al desarrollo, para aplicarlos a las ventas.
Instalación de estaciones de trabajo y ventas de chips

Durante el año calendario 2000, Anagene instaló 23 estaciones de trabajo en entornos
empresariales, académicos y sin fines de lucro. Siete estaciones se habían vendido totalmente
mediante pago por adelantado y la transferencia de derechos, mientras que 14 se colocaron sin
transferir los derechos y efectuando contratos, arrendamientos del sitio o alquiler de reactivos. Se
establecieron dos estaciones a través de alianzas de investigación. A fines de 2000, los directivos de
Anagene aceleraron el uso de las transferencias sin título, de manera que la tecnología de la compañía
pudiera ser adoptada rápidamente en diferentes mercados, proporcionando una sólida base para las
futuras ventas de cápsulas.
En otoño, durante el proceso de preparación del presupuesto, la compañía originalmente había

previsto que se venderían 50.000 cápsulas en 2001; la estimación incluía tanto las cápsulas para uso
interno, como las ventas externas. El uso interno de las capsulas comprendía los proyectos de
investigación y las pruebas de control de calidad de las estaciones de trabajo. Sin embargo, justo antes
de la reunión del Consejo de enero de 2001, Kelly debió modificar el volumen total de cápsulas
previsto para 2001, reduciéndolo a 26.000 unidades. Los tiempos de planificación de las ventas habían
sido más prolongados que los estimados en un principio, debido a la duración de los ensayos
complejos. Además, como la escalada de las ventas de estaciones de trabajo en 2000 había sido más
lenta de lo que se esperaba, la base instalada era menor que el proyecto original. Por último, algunos
clientes estaban reutilizando las cápsulas descartables, en lugar de comprar nuevas para cada
experimento. Las cápsulas se podían usar solamente de 3 a 5 veces, antes de que los resultados
pasaran a ser inaceptables. Sin embargo, muchos investigadores sólo estaban probando la viabilidad
del sistema Anagene y, por lo tanto, les preocupaba menos la precisión. Ya en el entorno de
producción, era poco probable que los clientes reutilizaran las cápsulas, dado que el ratio señal/ruido
declinaba con cada uso nuevo. Se proyectaba que el volumen total de cápsulas creciera a 95.000 en
2002.
Producción de Anagene
Después de validar satisfactoriamente su tecnología en tres sitios beta, los directivos de Anagene
habían analizado la estrategia de producción apropiada. Fabricar los dos componentes de bajo
volumen y alto costo de las estaciones de trabajo (el cargador y la lectora) requerirían conocimientos
expertos y recursos muy superiores a los necesarios para la producción de cápsulas. La compañía
decidió tercerizar la fabricación de estos componentes. Firmó un acuerdo de producción y
distribución con Hitachi, Ltd. (Hitachi), uno de los fabricantes de equipos científicos más grandes del
mundo. Anagene pagaría a Hitachi un precio negociado por cada lote de 20 a 30 cargadores y
lectoras. Las dos compañías trabajarían juntas para reducir los costos a través de ingeniería de valor,
permitiendo que el precio de transferencia disminuyera continuamente. Por lo menos en principio,
con el propósito de controlar la calidad, Anagene realizaría la última prueba y la facturación en su
planta. La compañía esperaba que con el tiempo, Hitachi asumiera el paso del control de calidad final
y despachara directamente a los clientes.
Anagene construyó su propia planta para producción de cápsulas, a manera de poder captar los
beneficios considerables del alto volumen de ventas previsto para este producto. (El Anexo 4 muestra
un organigrama del proceso de producción de cápsulas de la compañía). La experiencia anterior de
Kelly en el mercado del diagnóstico médico, le permitió estar familiarizado con los distintos modelos
de negocio para artículos de consumo e instrumentos:
Por lo general, en un mercado maduro uno observa que las ventas se reparten 70/30 y
los beneficios hasta un 90/10, en términos de bienes de consumo e instrumentos. Uno
espera ver un margen bruto de 60%-80% en artículos de consumo y un 40%-60% en
instrumentos. Pero nos estamos dirigiendo a un mercado nuevo, con una tecnología
innovadora y aún no sabemos exactamente qué márgenes arrojarán.
La producción inicial de la nueva planta de cápsulas fue usada para propósitos de investigación y
desarrollo. A comienzos de 2001, las ventas externas representaron un porcentaje siempre creciente
de la producción de cápsulas, aumentando de manera significativa a partir de un nivel del 3% en el
año calendario 2000. El volumen total en 2000 superó el doble de 1999, pero los volúmenes de
producción variaron más del 100% mes a mes -en forma creciente o decreciente (El Anexo 5 muestra
los volúmenes históricos de producción de cápsulas).
El sistema del costo estándar de Anagene

A fines de 1998, Anna Puleski, directora de finanzas de Anagene, contrató a Daniel Yeltin, un
contador público, como gerente de análisis financiero de la compañía. Su primer encargo fue
establecer los sitios beta de la compañía en 1999. Durante el primer semestre de 2000, supervisó la
instalación de un sistema ERP (por sus siglas en inglés Planeamiento de Recursos de la Empresa) y a
fines de junio de ese año (cuando la compañía comenzó a fabricar cápsulas para la venta externa),
Yeltin desarrolló el sistema de costos.
Dicho sistema calculaba los costos estándares una vez por año. El proceso comenzaba con la
estimación de los costos variables presupuestados por unidad: materiales, mano de obra directa,
procesamiento externo (varios pasos, como el troquelado del chip se habían tercerizado) y materiales
de desecho. Para determinar los costos indirectos, asignaba cada máquina y pieza del equipo a uno
de los pasos de producción, de forma tal que se pudiera calcular la depreciación para cada etapa (ver
Anexo 6). Todos los equipos estaban actualmente en uso, excepto un equipo automático para
deposición de muestras(*), que había sido comprado en 1997 por alguien que se había ido de la
compañía. Llegó a fines de 2000 y estaba en proceso de ser probado y validado para su uso con
materiales varios, pero a comienzos de 2001 aún no se utilizaba en la producción. Los departamentos
no asociados con la producción (tales como compras y despachos) tenían menores costos de
depreciación, que se estimaban en lugar de ser calculados en detalle.
El Departamento de Producción determinaba qué costos indirectos a nivel de planta debían

destinarse a la fabricación de cápsulas, fabricación de instrumentos e investigación y desarrollo (ver
Anexo 7). Yeltin dividía los costos indirectos asignados por los volúmenes de producción
presupuestados, para obtener un costo indirecto por unidad. Luego calculaba el costo estándar por
cápsula, agregando los costos del material por unidad, desechos y mano de obra. Otros costos
asociados con la venta de cápsulas incluían el costo unitario de las regalías 9 y el costo estimado por
devoluciones.
Los costos estándar se utilizaban a los fines de los informes financieros y para evaluar el costo del
producto y la rentabilidad. Sin embargo, dicha información adicional, pocas veces actualizada, no era
muy útil para el control del costo de producción. Yeltin desarrolló informes separados para la
dirección de producción sobre el uso, desechos y rendimiento de los materiales.
Anagene en 2001
En octubre de 2000, el Consejo de Anagene aprobó el presupuesto 2001 de la compañía, que
incluía proyecciones de los costos de fabricación de las cápsulas, precio de venta y márgenes brutos
(ver a continuación el Cuadro A).
Cuadro A Información financiera de Cápsulas de Anagene, Inc. (en dólares, excepto el volumen y
el porcentaje de beneficio bruto)
2000 Actual 2000 Presupuestado

Volumen de cápsulas (unidades) 15.552 50.000
Costo de materiales y desechos $ 40 $ 15
Costo de mano de obra 4 2
Costos indirectos 68 26
Costo estándar de la cápsula $ 112 $ 43
Regalías y gastos por devoluciones 13 10
Costo estándar, más otros costos de venta $ 125 $ 53
Precio de venta de la cápsula $ 150 $ 150
Margen bruto 25 97
Beneficio bruto (porcentaje) 17 65
El Consejo analizó la caída del margen bruto resultante y las variaciones en el margen, como
consecuencia de las últimas fluctuaciones en los volúmenes mensuales de producción. Kelly también
les anticipó la preocupación de los analistas de valores, que le cuestionarían la declinación en el
margen bruto, desde el estimado de octubre 2000 hasta su pronóstico actual para 2001. Kelly sabía
que los analistas querían “atenerse a un monto” de márgenes brutos y estaban frustrados porque las
cifras de la compañía continuaban cambiando. Explicó:
(*) “spin coater”: equipo para deposición de films delgados de óxidos metálicos, polímeros y sustancias orgánicas.
9 Anagene pagaba regalías a dos compañías, por patentes utilizadas en su plataforma electrónica de detección.
No estamos aumentando solamente las ventas del producto; también abordamos nuevos
mercados con nuevas tecnologías. Aún tenemos la sensación de que caminamos a tientas en la
oscuridad.
Los analistas se medían, en parte, por su capacidad para analizar las empresas de sus
clientes, inversores individuales e institucionales. Con frecuencia, los inversores quieren
proyecciones trimestrales específicas. Por lo tanto, los analistas intentan crear modelos que
puedan pronosticar en cada trimestre la información financiera de la compañía, aún cuando las
incertidumbres técnicas y del mercado pueden influir con respecto a cual es el momento
oportuno y la magnitud de los resultados. Uno necesita ser cuidadoso en relación con la
cantidad de información que suministra. Una vez que se le ofrece una guía a los analistas y
otros inversores, ellos crean modelos en torno a esa orientación y esperan que uno no cambie
las variables. Cuanto más específica sea la información que usted proporcione, mayor el riesgo
que asume; porque en un mercado nuevo como el nuestro, lo único cierto es que las
condiciones cambiarán.
Después de la reunión del Consejo, Kelly llamó a Puleski y a Yeltin a fin de coordinar en qué
momento analizarían el tema costos. Un miembro del consejo, profesor de Harvard Business School,
le pidió a uno de sus colegas de la Escuela de Negocios que lo ayudara con el problema y este le
envió a Kelly un capítulo titulado “Midiendo el costo de la capacidad de los recursos”, que compartió
con Puleski y Yeltin; solicitándoles que lo revisaran antes de la reunión.
El capítulo contenía los siguientes párrafos sobre cómo utilizar la “capacidad práctica” de los
recursos, en lugar de los volúmenes de producción presupuestados, cuando se calculan los costos
estándares.
Si los gerentes utilizan los niveles de actividad previstos para calcular las tasas de orígenes
de costos, se arriesgan a lanzar una espiral mortal en su organización. Supongan que los
recursos proporcionados para llevar a cabo la mayoría de las actividades indirectas y de
soporte, son fijos en el corto plazo. Si los niveles de actividad disminuyen (tal vez debido a una
desaceleración general en la actividad económica o a la pérdida de un cliente importante),
entonces el índice de origen del costo por actividad aumentará; un simple cálculo aritmético,
dado que el gasto (el numerador del cálculo) sigue siendo el mismo, mientras que la cantidad
del costo (el denominador) aumentará. Si la tasa del costo, que ahora es más alta, se utiliza para
tomar decisiones sobre precio, descuentos y aceptación de pedidos, la compañía puede
establecer un precio de referencia superior para aceptar una operación, a fin de compensar el
mayor costo. Pero dicha acción puede conducir a niveles de actividad aún más bajos, si los
clientes obstaculizan el intento de recuperar el exceso de capacidad a su costo. Si estos niveles
de actividad más bajos son luego incluidos nuevamente en el cálculo de la tasa del costo, se
determinará una tasa de costo aún mayor para el siguiente período, reforzando el ciclo vicioso
de perder más negocios y recalculando mayores tasas…
Debido a los contratos y compromisos (explícitos e implícitos) efectuados para adquirir
recursos, la provisión de muchos de ellos no se puede reducir en el corto plazo, como respuesta a
niveles más bajos de actividad (eso es lo que significa para nosotros un costo “fijo”). Además,
puede que los gerentes quieran retener el nivel actual de provisión de recursos, a fin de manejar
volúmenes de pedidos mayores a los previstos en el futuro.
La tasa del costo debería reflejar la eficiencia subyacente del proceso y ésta se mide mejor si
se reconoce la capacidad de los recursos que se están proporcionando. El numerador en un
cálculo de la tasa del costo por actividad, representa los costos de suministrar la capacidad de
recursos para efectuar el trabajo. El denominador debería corresponder con el numerador,

representando la cantidad de trabajo que los recursos pueden realizar.
El capítulo indicaba que la capacidad práctica se podía estimar, restando de la capacidad ideal o
teórica, el tiempo estimado que se requiere para el mantenimiento normal, reparaciones, puestas en
marcha y cierres. Algunas organizaciones utilizaban una cifra arbitraria, un 80% a 85% de la
capacidad teórica, como estimación de su capacidad práctica.
La reunión
Kelly comenzó la reunión con Puleski y Yeltin, explicando los problemas vinculados, como
consecuencia del cálculo del costo estándar de la compañía: reducir los márgenes de la cápsula había
suscitado cuestiones con la rentabilidad a largo plazo del negocio y los márgenes fluctuantes mes a
mes hacían que fuese difícil para los miembros del consejo y analistas entender la rentabilidad a corto
plazo. Kelly informó: “Nuestros márgenes brutos en 2000 estaban en todas partes, lo que confundía a
los analistas y continuamente debíamos explicarlos”.
Yeltin dio su perspectiva sobre el problema:
En 2000, la variación en los márgenes provenía principalmente de las ventas de las

estaciones de trabajo, porque los ingresos de las cápsulas aún eran bastante bajos. Vendimos
algunas estaciones que habíamos producido como prototipos; estas unidades tenían márgenes
brutos muy superiores al promedio, pues ya habían sido totalmente depreciadas. A fines de
ese año, se comercializaron las primeras unidades de lectoras y cargadores a Japón. Las
sometimos a un estricto control en nuestra planta, que se agregó a su costo e hizo que tuvieran
márgenes por debajo del promedio. En 2000, las ventas de las cápsulas desempeñarán un rol
crecientemente mayor y necesitamos encontrar un mejor modo de informar los márgenes de
las cápsulas.
Los tres reconocieron que las normas de los principios contables generalmente aceptados les
impedían cambiar el método de cálculo de los márgenes para los estados financieros auditados. Pero
ellos querían ver si podían concebir una forma más adecuada de determinación de los costos del
producto y de los márgenes brutos, para la toma de decisiones a nivel directivo.
Kelly le pidió a Yeltin que investigara el concepto de capacidad práctica, que propugnaba el
capítulo que habían leído. Yeltin (que siempre estaba entusiasmado con aplicar nuevas ideas),
programó reuniones con el equipo de producción, esperando poder determinar la capacidad práctica
de cada paso de fabricación de Anagene. El Anexo 8 elaborado por Yeltin, resume las conclusiones de
sus reuniones.
Nuevo enfoque
Kelly salió corriendo de la reunión con Puleski y Yeltin e ingresó en otra que tenía con clientes
potenciales. Cuando comenzó a analizar la estrategia de Anagene con los investigadores visitantes,
descubrió que como de costumbre le era difícil contener su entusiasmo con respecto a la tecnología de
avanzada de la compañía. Mientras otro directivo de Anagene empezaba una presentación sobre las
aplicaciones clínicas, la mente de Kelly divagó brevemente, volviendo al tema contable. Tenía
curiosidad por ver lo que Yeltin descubriría cuando aplicara el nuevo enfoque a los costos de la
cápsula y esperaba que el análisis resultante pudiera ayudarlo a hablar con el consejo, en su próxima
reunión.
Anexo 1 Estados históricos de ganancias y pérdidas de Anagene, Inc. (en miles de dólares, excepto
datos por acción)
2000 1999 1998
Ingresos
Ventas del producto $919 $0 $0
Investigación patrocinada 8.457 5.688 5,461
Contratos y subsidios 1.856 2.431 2.172
Ingreso total 11.232 8.119 7.633
Gastos operativos
Costo de ventas 599 0 0
I+D 18.905 25.284 23.002
Generales y administrativos 15.267 9.097 6.420
Tecnología adquirida 0 0 1.193
Gastos operativos totales 34.771 34.381 30.615
Pérdida de las operaciones -23.539 -26.262 22.982
Intereses cobrados, netos 5.257 2.059 2.650

Participación en el ingreso/pérdida del
emprendimiento conjunto 0 -996 -610
Pérdida neta -18.282 -25.199 -20.942
Pérdida neta por acción – básica y diluida (-0,92) (-1,39) (-1,60)
Cantidad de acciones utilizadas en el cálculo de la

pérdida por acción 19.944 18.069 13.097
Fuente: Informes anuales y estados financieros de Anagene, Inc.
10
Anexo 2 Balances generales históricos de Anagene Inc. (en miles de dólares)
2000 1999 1998
ACTIVOS
Activos corrientes
Caja y equivalentes $ 55.330 $ 41.021 $ 62.245
Inversiones S-T 39.759 0 0
Cuentas a cobrar 2.376 1.641 2,.201
Inventario 2.289 0 0
Otros activos corrientes 635 679 732
Total activos corrientes 100.389 43.341 65.178
Propiedades y equipos neto 5.373 6.154 6.980

Derechos tecnológicos adquiridos 5.179 1.005 0
Caja retenida 164 219 270
Otros activos 63 66 276
$ 111.168 $ 50.785 $ 72.704
PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Pasivo corriente
Cuentas a pagar $ 1.223 $ 598 $ 1.066
Deudas acumuladas 4.595 3.726 1.433
Ingresos diferidos 360 3.373 3,065
Porción corriente del arrendamiento financiero 2.011 2.136 1.913
Total pasivo corriente $ 8.189 $ 9.833 $ 7.477
Obligaciones del arrendamiento financiero, menos

porción corriente 1.565 2.831 4.176
Patrimonio neto
Acciones ordinarias 21 19 19
Capital integrado 193.459 113.574 111.489
Otros ingresos acumulados 270 0 0
Compensación diferida -325 -1.473 -1.512

Notas a cobrar de directivos -1.099 -1.369 -1,.514
Déficit acumulado -90.912 -72.630 -47.431
Total capital social de los accionistas 101.414 38.121 61.051
Total pasivo y capital social de los accionistas $111.168 $50.785 $72.704
Fuente: Informes anuales y estados financieros de Anagene, Inc.
11
Anexo 3 Cápsula Anagene y especificaciones
Tamaño del chip 0,7 cm2
Dimensiones del conjunto 2 mm2
Tamaño del sitio del conjunto 80 micrones
Distancia entre centros del sitio 200 micrones
Número de sitios de prueba 99
Capa de permeación Capa delgada de hidrogel con streptavidin
incorporado
Química para microconjuntos a medida Vinculación de streptavidin/biotin trasmitida
electrónicamente
Densidad máxima de carga 109 fragmentos por sitio aproximadamente
Volumen mínimo de la muestra 60 μ
Condiciones de almacenamiento 2-8° C
12
105-S05 -13-
Anexo 4 Organigrama: Proceso de fabricación de la cápsula Anagene
Montaje del
chip en el
substrato
(vendedor)
Preparar la
capa de Deposición de
Examinar el Prueba del
Examinar permeación de la capa de
CIES* y limpieza densidad
el chip la solución permeación al
del plasma
química CIES
Acoplar el CIES
depuesto al sub- Conjunto, etiqueta
conjunto del y embalaje,
cuatro cápsulas
cuerpo de la
cápsula por caja
Montar y soldar Prueba de Agregar abertura

el subconjunto fugas del y adhesivo al
del cuerpo de cuerpo de subconjunto
la cápsula la cápsula del cuerpo

Examinar el
CIES* y limpieza
del plasma
______________
* CIES: chip invertido en substrato.
Anexo 5 Volúmenes de producción históricos de cápsulas de Anagene, Inc. (uso interno y externo)
Mes Volumen 1999 Volumen 2000
Enero 0 1.298
Febrero 0 784
Marzo 782 804
Abril 606 852
Mayo 402 1.144
Junio 802 858
Julio 1.066 866
Agosto 960 764
Septiembre 452 1.684
Octubre 856 1.502
Noviembre 688 1.476
Diciembre 608 3.520
Producción anual total 7.222 15.522
Fuente: Anagene, Inc. 2001
14
105-S05 -15-
Anexo 6 Equipos, activos fijos y depreciación asociados con la producción (en dólares)
Costo/pieza Costo Total Vida útil Años de Depreciación Comentarios
Actividad Activo Cantidad estimado depreciación estimada
Control de calidad: examinar Microscopio estéreo 5 5,000 25,000 5 3 5,000
chips Microscopio Normanski 1 50,000 50,000 5 3 0 Totalmente asignados
al proyecto
Campanas de flujo 4 5,500 22,000 5 2 4,400
PCs 3 2,500 7,500 3 2 1,250 50% de las PC están
totalmente
depreciadas
Impresor a tinta para molde 3 2,500 6,000 5 1 1,200
11,850
Control de calidad: examinar Estación de capacitancia-voltaje 1 20,000 20,000 5 3 4,000

chip invertido en substrato Campanas de flujo 3 5,500 16,500 5 2 3,300
PC 1 2,500 2,500 3 2 833
Instalación fija de conductividad 1 10,000 10,000 5 2 2,000
10,133
Control de calidad: control de Refrigerador 1 5,000 5,000 5 2 1,000

calidad general
PC 3 2,250 6,750 3 2 2,250
3,250
Cápsula: deposición de la Limpiador de plasma 1 68,000 68,000 5 3 9,520 Ajuste para uso
permeación y prueba de densidad del 30% de I+D
Equipo semiautomático para 1 25,000 25,000 5 3 5,000
deposición de films delgados de
óxidos metálicos, polímeros y
sustancias orgánicas
Equipo para deposición de films 1 300,000 300,000 1 60,000
delgados ATI
Estación de inspección 1 20,000 20,000 5 1 4,000
Estación de inspección 1 60,000 60,000 5 4 12,000

Microscopio estéreo 1 5,000 5,000 5 4 1,000
PC 6 2,500 15,000 3 2 2,500 50% de las PC están
totalmente
depreciadas
Viscómetro 1 10,000 10,000 5 3 2,000
Horno de reflujo 1 15,000 15,000 5 2 3,000
99,020
105-S05 -16-
Anexo 7 Asignación de gastos fijos de producción (en dólares, excepto que se establezca lo contrario)
Control de Operaciones Operaciones Fabricación Control de

calidad del de permeación de montaje de calidad del Soporte de
producto de la cápsula de la cápsula Instrumentos Despacho proceso Compra Recepción Ingeniería TOTAL
Gastos fijos (sin depreciación):
Costo indirecto de mano de obra y todos los beneficio 163,309 93,593 55,957 25,469 72,593 332,514 150,587 42,752 308,580 1,287,354
Otros gastos indirectos 243,226 65,272 33,293 156,907 31,147 227,136 57,103 115,483 72,475 960,042
Asignación para servicios públicos 71,820 51,300 41,040 41,040 20,520 41,040 30,780 10,260 41,040 348,840
Gasto fijo total (sin depreciación) 478,355 210,165 130,290 223,416 124,260 600,690 238,470 168,495 422,095 2,596,236
Porcentaje de asignación:
Cápsula 45% 70% 90% 0% 0% 40% 30% 10% 80%
Instrumento 45% 0% 0% 90% 0% 40% 20% 10% 0%
Administrativo/I&D 10% 30% 10% 10% 100% 20% 50% 80% 20%
Gasto fijo (sin depreciación)

Asignado:
Cápsula 215,260 147,116 117,261 0 0 240,276 71,541 16,850 337,676 1,145,979
Instrumento 215,260 0 0 201,074 0 240,276 47,694 16,850 0 721,154
Administrativo/I&D 47,836 63,050 13,029 22,342 124,260 120,138 119,235 134,796 84,419 729,104
Depreciación 25,233 99,020 24,833 2,500 2,000 2,500 2,500 1,000 3,333 162,919
Porcentaje de asignación:
Cápsula 100% 100% 100% 0% 0% 40% 30% 10% 80%
Instrumento 0% 0% 0% 100% 0% 40% 20% 10% 0%
Administrativo/I&D 0% 0% 0% 0% 100% 20% 50% 80% 20%
Gasto fijo total asignado:

Cápsula 240,493 246,136 142,094 0 0 241,276 72,991 16,950 340,342 1,299,581

Instrumento 215,260 0 0 203,574 0 241,276 48,194 16,950 0 725,254
Administrativo/I&D 47,836 63,050 13,029 22,342 126,260 120,638 120,485 135,596 85,086 734,320
Gasto fijo total asignado: 503,588 309,185 155,123 225,916 126,260 603,190 240,970 169,495 425,428 2,759,155
Anexo 8 Estimaciones de la capacidad práctica en los principales pasos de la producción
Capacidad
Capacidad práctica
Actividad Parte práctica Rendimiento ajustada Comentarios
1. Examinar chips Chips 175.000 90% 157.500
2. Troquelado del chip Chips N/D N/D N/D Recurso flexible externo
3. Examinar chip invertido en substrato (CIES) CIES 185.000 85 157.250
4. Deposición de la capa de permeación / CIES 54.000 95 51.300 Capacidad práctica del equipo
prueba de densidad semiautomático para deposición
de films
(48.000) 95 (45.600) Capacidad adicional si usa el

equipo automático para deposición
y agrega dos empleados más
5. Montaje de la cápsula Cuerpo 135.000 95 128.250 Coloca cuatro válvulas en la

cápsula y la suelda
6. Mecaniza cápsula Cuerpo 180.000 99 178.200 Recurso flexible externo
7. Subconjunto de la cápsula Cuerpo 75.000 99 74.250 Montaje final del cuerpo de la

cápsula soldada después del
mecanizado
(25.000) 99 (24.750) Capacidad adicional si agrega

un empleado más
8. Unión final del cuerpo, chip, etiqueta y bolsa Cápsula 70.000 100 70.000

medio empleado más
9. Embalaje final Cápsula 65.000 100 65.000

medio empleado más
a
La capacidad práctica fue estimada, restando de la capacidad teórica de la máquina una cantidad para mantenimiento normal,
reparaciones y organizaciones
17

Caso Anagene

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Caso Anagene

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

105-S05

REV. 9 DE MARZO DE 2004

— Miembro del Consejo de Anagene

Gerald Kelly, presidente y presidente financiero de la compañía de instrumentos genómicos

Análisis de mercado de la genómica

6 Ídem, pág. 29.

8 Ídem, pág. 31.

En 2001, los directivos habían comenzado la etapa de transición de la investigación y desarrollo,

Instalación de estaciones de trabajo y ventas de chips

En otoño, durante el proceso de preparación del presupuesto, la compañía originalmente había

El sistema del costo estándar de Anagene

El Departamento de Producción determinaba qué costos indirectos a nivel de planta debían

2000 Actual 2000 Presupuestado

recursos para efectuar el trabajo. El denominador debería corresponder con el numerador,

Yeltin dio su perspectiva sobre el problema:

En 2000, la variación en los márgenes provenía principalmente de las ventas de las

2000 1999 1998

Intereses cobrados, netos 5.257 2.059 2.650

Pérdida neta por acción – básica y diluida (-0,92) (-1,39) (-1,60)

Cantidad de acciones utilizadas en el cálculo de la

Fuente: Informes anuales y estados financieros de Anagene, Inc.

Anexo 2 Balances generales históricos de Anagene Inc. (en miles de dólares)

2000 1999 1998

Propiedades y equipos neto 5.373 6.154 6.980

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Obligaciones del arrendamiento financiero, menos

Otros ingresos acumulados 270 0 0

Compensación diferida -325 -1.473 -1.512

Déficit acumulado -90.912 -72.630 -47.431

Total capital social de los accionistas 101.414 38.121 61.051

Total pasivo y capital social de los accionistas $111.168 $50.785 $72.704

Fuente: Informes anuales y estados financieros de Anagene, Inc.

Anexo 3 Cápsula Anagene y especificaciones

Tamaño del chip 0,7 cm2

Dimensiones del conjunto 2 mm2

Tamaño del sitio del conjunto 80 micrones

Distancia entre centros del sitio 200 micrones

Número de sitios de prueba 99

Capa de permeación Capa delgada de hidrogel con streptavidin

Química para microconjuntos a medida Vinculación de streptavidin/biotin trasmitida

Densidad máxima de carga 109 fragmentos por sitio aproximadamente

Volumen mínimo de la muestra 60 μ

Condiciones de almacenamiento 2-8° C

Anexo 4 Organigrama: Proceso de fabricación de la cápsula Anagene

Montar y soldar Prueba de Agregar abertura

Melgarejo at INCAE Costa Rica from July 2013 to January 2014.

Mes Volumen 1999 Volumen 2000

Producción anual total 7.222 15.522

Fuente: Anagene, Inc. 2001

Control de calidad: examinar Estación de capacitancia-voltaje 1 20,000 20,000 5 3 4,000

Control de calidad: control de Refrigerador 1 5,000 5,000 5 2 1,000

Melgarejo at INCAE Costa Rica from July 2013 to January 2014.

Control de Operaciones Operaciones Fabricación Control de

Gasto fijo (sin depreciación)

Gasto fijo total asignado:

Melgarejo at INCAE Costa Rica from July 2013 to January 2014.

Fuente: Anagene, Inc. 2001

Anexo 8 Estimaciones de la capacidad práctica en los principales pasos de la producción

1. Examinar chips Chips 175.000 90% 157.500

3. Examinar chip invertido en substrato (CIES) CIES 185.000 85 157.250

(48.000) 95 (45.600) Capacidad adicional si usa el

5. Montaje de la cápsula Cuerpo 135.000 95 128.250 Coloca cuatro válvulas en la

6. Mecaniza cápsula Cuerpo 180.000 99 178.200 Recurso flexible externo

7. Subconjunto de la cápsula Cuerpo 75.000 99 74.250 Montaje final del cuerpo de la