Вы находитесь на странице: 1из 255

2

Учимся быть Хорошим Рассказчиком


_____________________________________________________________________________

Руководство по мастерству рассказа, который


очаровывает, убеждает и вдохновляет!

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


3

Посвящается Дэвиду М. Армстронгу (1957 – 2010) за то, что начал


эту революцию

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


4

Содержание

Благодарности, вступление

1. Зачем рассказывать истории?

ПРЕДУГАДЫВАЙТЕ успех

2. Смотрите в будущее

3. Ставьте цели и создавайте приверженность

4. Не бойтесь перемен

5. Придерживайтесь сделанных рекомендаций

6. Следуйте успеху или провалу при работе с клиентами

7. Структура истории [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Создание нужной ОБСТАНОВКИ для победы

8. Определяйте культуру

9. Устанавливайте ценности

10. Поощряйте сотрудничество и налаживайте связи

11. Цените разнообразие и вовлечённость в работу

12. Устанавливайте политику без правил

13. Сохраняйте связь с реальностью [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

14. Стилистические элементы [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

ЗАРЯЖАЙТЕ команду

15. Вдохновляйте и мотивируйте

16. Воспитывайте смелость


Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
5

17. Помогайте другим найти страсть к работе

18. Как обращаться к эмоциям [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

19. Элемент неожиданности [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

ОБУЧАЙТЕ людей

20. Преподавайте важные уроки

21. Давайте наставления и критичные оценки

22. Демонстрируйте решение проблем

23. Помогайте понимать клиентов

24. Метафоры и сравнения [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

НАДЕЛЯЙТЕ их властью

25. Делегируйте полномочия и давайте разрешения

26. Поощряйте инновации и креативность

27. Продажа – это работа каждого

28. Зарабатывайте уважение с первого дня

29. Привлекайте своих слушателей в историю [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

30. Приступая к практике

Приложение

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


6

БЛАГОДАРНОСТИ

ПРЕЖДЕ ВСЕГО, я хотел бы поблагодарить людей, чьи имена и истории присутствуют


на страницах этой книги. Именно благородные действия некоторых вдохновили меня на
написание этого рассказа. Другие были очень щедры и поделились своими историями со
мной. В любом случае, я благодарен более чем сотне из вас за вклад в это достижение.

Большинство имен еще появятся на страницах данной книги, поэтому я не хотел бы их


повторять здесь. Однако, было бы несправедливо не сказать о некоторых личностях, кто
внес каким-то образом свой вклад. Это Шон Адамец, Келли Энчрум, Эми Энтони, Джон
Баршнелл, Энн Калькара, Дэвид Кастерлайн, Стив Купер, Мэрилинн Фергюссон-МакХью,
Ким Фуллертон, Тони Гарднер, Кайл Гэймер, Дэн Гидинг, Чак Джентс, Том Гленн, Ананд
Джаяраман, Грег Куркян, Тим Маккена, Сурья Менон, Прабат Наннасати, Ленора
Полонски, Эд Райдер, Джордж Сайн, Лайза Смит, Шон Спредлинг, Джим Стенгель и
Мариэла Варгас.

Я также обязан многим авторам по сторителлингу (искусству рассказа), кто был до меня,
особенно Дэвиду М. Армстронгу, Аннетт Симмонс, Маргарет Паркин, Эвелин Кларк, Пег
К. Нойхаузер, Стивену Дэннингу, Лори Сильверману, Мэри Уэкер, Ричарду Максвеллу,
Роберту Дикмену, Крэйгу Вортману, Дагу Стивенсону, Дагу Липмену, Джеку Магуайеру,
Райану Мэтьюсу, Уотс Вакер, Т. Скотту Гроссу, Майклу Б. Драксмену, Роберту Шуку,
Тому Сэнту, Грэйди Джиму Робинсону и Питеру Губеру среди многих других, слишком
многочисленных, чтобы упоминать. Вы проложили путь, по которому я теперь следую. Я
был под влиянием каждого из вас и надеюсь, что поспособствовал вам на малом пути,
который вы начали.

Особая благодарность моим редакторам, Кристине Пэризи и Эрике Спелмен, и моему


"тайному агенту”, Мэрианн Керинш, за то, что направляли меня в процессе публикации
этой книги. И особая благодарность Чипу Хиту и Дэну Хиту за их неоценимую поддержку
и советы на протяжении всего пути, и Стиву Блэру, за многие беседы, которые
вдохновили меня, в первую очередь, на этот путь.

Наконец, мне хотелось бы поблагодарить блестящих и творческих людей из Procter &


Gamble. Я имел честь работать с ними на протяжении последних 19 лет. Спасибо вам за
то, что мирились с моими трудностями в понимании и практике лидерства в это время.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


7

ВСТУПЛЕНИЕ

«Задолго до появления первого бизнеса, шестью самыми сильными словами на всех языках
были: Позвольте мне рассказать Вам одну историю1».
— MATHEWS & WACKER, «Какова Ваша История».

КОГДА ДЖЕЙСОН ЗОЛЛЕР БЫЛ СТУДЕНТОМ КОЛЛЕДЖА, один из лучших


преподавателей поведал классу историю, которая оказала такое неотразимое впечатление
на Джейсона, что он все еще пересказывает ее два десятилетия спустя. Студенты из
предыдущей группы профессора работали над одним проектом для местного судьи.
Задание звучало так: исследуйте, как дискуссируют присяжные и найдите способ
качественно улучшить этот процесс. Как молодые, идеалистически настроенные студенты
колледжа, его молодая группа была взволнована, получив такое важное задание.

Студенты взяли интервью у десятков судей, адвокатов, бывших присяжных заседателей, и


других работников суда этого округа. Они задавали респондентам все мыслимые вопросы,
какие только можно себе представить. Сколько было присяжных мужчин, а сколько
женщин? Относились ли они к разным этническим группам? Сколько присяжных
заседателей старшего возраста было там по сравнению с молодыми присяжными? Были
ли различия в инструкциях, данных присяжным, или какие материалы дела им были
предоставлены в комнате присяжных? Сколько было судебных разбирательств за день,
неделю, месяц? Они даже интересовались, допоздна ли задерживались присяжные в суде
и чем их кормили.

К их удивлению, все эти вопросы были не особо значимыми. В действительности, как


оказалось, значение имела форма стола в комнате присяжных! В залах суда, где был
прямоугольный стол, присяжный, сидящий во главе стола (даже если этот человек не был
председателем присяжных) в большинстве случаев главенствовал в обсуждении. Это
препятствовало некоторым присяжным отстаивать свою точку зрения. Но в комнатах
присяжных, в которых был круглый или овальный стол, присяжные заседатели были
склонны к равноправию, и такое обсуждение фактов было более полным и здравым.
Команда пришла к заключению, что присяжные, которые выносили решение в комнатах с
круглыми столами, были более объективными и беспристрастными, и приговоры были
более справедливыми.

Студенты были взволнованы этим открытием по двум причинам. Во-первых, они


чувствовали, что действительно нашли ключ к улучшению работы суда присяжных. И, во-
вторых, улучшить работу присяжных оказалось намного проще. Вообразите, если бы

1
Райан Мэтьюс и Ваттс Уэкер, «Какова Ваша история? Искусство рассказала для увеличения
рынков продаж, аудиторий, клиентов, и брендов» (Upper Saddle River. Нью-Джерси: FT Press.
2008).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
8

вместо этого заключения, они бы пришли к выводу, что за стол присяжных нужно
посадить образованных юристов. Это было бы намного труднее сделать.

Они гордились своим успехом, когда представили результаты председательствующему


судье. Он был столь же взволнован, как и они точно по тем же самым двум причинам.
Судья немедленно издал приказ, относящийся ко всем судам в его юрисдикции: «в
комнатах суда присяжных, в которых стоят круглые и овальные столы, нужно заменить
такие столы на столы прямоугольной формы».

Перечитайте последнее предложение. Это не опечатка. Прямо противоположно


рекомендациям студентов, судья запретил все круглые и овальные столы и распорядился
поставить прямоугольные столы. Почему? Потому что целью судьи было не сделать
дебаты и обсуждение присяжных более объективным и справедливым, а сделать их более
быстрыми. Он хотел сократить время принятия решений.

Студенты были подавлены. Они думали, что смогут этим маленьким изменением
исправить некоторые слишком жестокие приговоры несовершенной судебной системы.
Вместо этого, они невольно стали нести ответственность за то, что, по их мнению,
судебный процесс стал еще более несовершенным. Они, возможно, закончили год с
пятерками в своих зачетках, но они чувствовали себя побеждёнными.

Двадцать лет спустя, Джейсон теперь профессиональный маркетолог. Он рассказывает эту


историю новичкам, чтобы показать им важность того, что нужно ясно понимать цель,
прежде чем они начнут научно-исследовательскую работу. Вместо этого он мог просто
сказать им: «Опыт показывает, что очень важно иметь четкую цель, прежде чем вы
приступите к исследованию». Но это было бы не так эффективно, согласитесь?
Рассказывая историю, Джейсон позволяет своей аудитории извлекать урок, будто бы
слушатели сами пережили эту ситуацию и сделать вывод о том, как бы повернулась
ситуация, будь у студентов конкретная цель и какие бывают последствия.

Опыт - лучший учитель, убедительная история – на втором месте.

Эта история иллюстрирует силу сторителлинга в бизнесе. Но до недавнего времени,


рассказы не приветствовались на рабочем месте так же, как карандашные каракули на
листах. Это считалось дурным тоном для профессионального общения. Но теперь всё
изменилось. Как и в случае с персональным компьютером, который когда-то считался
просто игрушкой и недостойной вещью на столе превосходного руководителя2,
сторителлинг достиг своего совершеннолетия.

Сегодня многие из наиболее успешных организаций на планете намеренно используют


рассказывание историй как ключевой инструмент лидерства: Microsoft, Nike, Motorola,
3M, Saatchi & Saatchi, Berkshire Hathaway, Eastman Kodak, Disney, Costco, Bristol-Myers
Squibb, Southwest Airlines, FedEx, Procter & Gamble, Armstrong International, Mary Kay

2
Крейг Ворманн. «Какова Ваша история: Использование историй, чтобы повысить результат и
настроиться на успех» (Нью Йорк: Kaplan Publishing. 2006). стр.
27 Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
9

Cosmetics, Kimberly-Clark, The Container Store, REI, Northwestern Mutual, НАСА и


Всемирный банк3.

Многие из этих компаний даже создали должность «корпоративного рассказчика


высокого уровня, который рассказывает и делится своими самыми интересными
историями». В Nike все высшие руководители назначены «корпоративными
рассказчиками». Несколько компаний активно преподают повествующие навыки своим
лидерам. Kimberly-Clark, например, проводит двухдневные семинары, на которых делятся
13-шаговой программой по созданию историй и их презентации. 3M несколько лет назад
убрали из повестки дня маркерованные списки и заменили его процессом создания
«стратегических историй4». Procter & Gamble вообще пригласила Голливудских
кинорежиссеров, чтобы те научили их руководство технике рассказывания историй. И
некоторые рассказчики в Motorola участвуют в театральных постановках и состоят в
группах импровизаций, чтобы закрепить свои навыки сторителлинга.

Некоторые прогрессивно-думающие школы бизнеса, такие как Нотр-Дам и Университет


Де Пол даже добавили повествующие курсы к учебному плану у управленцев.

Так, как мы оказались здесь? Как сторителлинг вышел из офисного мрака и стал
неотъемлемой чертой характера лидера? Краткий ответ - возвращение к естественному
порядку вещей. Лучшим вопросом мог быть: «почему же сторителлинг так долго
находился в тени?»

Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим роль рассказывания историй до появления


печатной прессы – время профессионального рассказчика Джека Магуайра, когда в
большинстве своём коммуникация между людьми шла посредством рта и ушей. В то
время, рассказывание историй было главным средством ведения ежедневного дела. В
конце концов, когда сами люди являются посредниками в общении, даже связанные с
работой сообщения имеют тенденцию быть стилизованным рассказом и в своём
содержании основываются на опыте5. Фактически, в течение всей истории человечества,
рассказывание историй было естественной составляющей лидерства.

Учебный тренер и пользующийся спросом автор Маргарет Паркин указывает на то, что до
появления печатного слова, рассказывание историй существовало в каждой стране, с
присущими этой стране собственными традициями: у кельтской культуры были свои
барды и друиды, скандинавы северных стран слагали саги, в исламских странах люди
просвещались от суфиев и дервишей, люди Монголии и Сибири находились под влиянием
рассказов и медицины шаманов, а коренные американцы штата Юта делали лучших
рассказчиков историй своими вождями.

3
Эвелин Кларк. «Вокруг корпоративного костра: Как великие лидеры используют истории,
чтобы вдохновить на успех» (Sevierville. TN: Insight Publishing. 2004)
4
Маргарет Паркин. «Истории для перемен: Использование сторителлинга для развития людей и
организаций (Лондон: Kogan Page. 2004). стр. 65.
5
Джек Магуайр. «Сила личного сторителлинга: Головокружительные истории для поиска связей»
(Нью Йорк: Tarcher. Putnam. 1998). стр. 201.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
10

Рассказывание историй было популярно, потому что до изобретения письма, успех


коммуникации был зависим в значительной степени о количества аудитории, которая их
помнила. Они не могли просто взять и записать все это. Таким образом, высокая ценность
информации была помещена в те техники, которые людям было проще запоминать, а
именно ритм песни, рифма стихотворения, или привлекательность истории.

В конечном счете, после нескольких тысячелетий успеха, рассказывание историй в


бизнесе начало постепенное свое угасание. Появление письма, печатной прессы, и
организованная практика деловых отношений сделали деловую коммуникацию гораздо
более сухой по содержанию и более упорядоченной, чем это имело обыкновение быть.
Рассказывание историй постепенно уступало отчетам, запискам и стратегическому
планированию. Профессионализация бизнеса в начале 1900-ых лишь ускорила эту
тенденцию. Школы бизнеса производили в большом количестве тысячи умных,
аналитических управленческих профессионалов, обучаемых смотреть на бизнес как на
машину, которая должна была быть точно настроена. Рассказывание историй
идентифицировало бы кого-то как человека старой закалки — конечно, не как члена
нового авангарда бизнес-лидеров.

Это объясняет первоначально высокий статус сторителлинга, и его конечное падение. Но


когда рассказывание историй начало свое возвращение? Согласно профессиональному
рассказчику Дагу Липмену, это случилось в 1960-ые и 1970-ые, когда люди во всем мире
начали открывать заново рассказывание историй6. Тогда, в 1973 году, это движение
получило всеобщее внимание, когда в Теннеси прошел первый Национальный фестиваль
сторителлинга7.

Но всё случилось в начале 1990-ых, когда сторителлинг вернулся в реалии бизнеса на


ведущую роль. Это стало возможным благодаря трем катализаторам:

1. Несколько научных исследований сообщили об эффективности рассказывания историй


на рабочем месте (как те, что принадлежат Дэвиду М. Бойе).

2. Много успешных книг для широкого круга читателей исследовали тему (самые первые
«Management by Storying» Around, авт.Дэвид Армстронг, и «Corporate Legends & Lore»,
автор Пег К. Нойхаузер)

3. Продвижение рассказывания историй корпоративными рассказчиками, такими как


Стивен Деннинг во Всемирном Банке.

Вот краткая история. За последние 20 лет, и особенно в прошлое десятилетие,


сторителлинг снова занял свое законное место в багаже менеджемента, как инструмент
лидерства и влияния.

Эта книга добавляет к растущему фонду литературы два важных момента. Во-первых,
книга полноценно раскрывает весь диапазон проблем руководства. Вместо 6-7 из
наиболее распространенных ситуаций, с которыми руководитель обычно сталкивается,
6
Даг Липмен. «Тренер по сторителлингу: Как слушать, восхвалять , и брать от других людей
лучшее» (Атланта: August House. 1995). стр. 24
7
Национальный Сторителлинг в интернете, доступ:
www.storynet.org Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов!
https://seoxa.net
11

как видно на обложке этой книги, здесь представлены 21 из самых больших проблем
лидеров, с подборкой проницательных и вдохновляющих историй, которые помогут вам
добиться успеха. Всего в этой книге более чем 100 историй.

Во-вторых, эта книга объясняет, как самому составить историю, которая поможет вам
закрепиться на руководящей должности. Всё начинается с создания простой структуры
для хорошей деловой истории. Также в книге включены советы относительно 6 других
основных элементов, которые помогут вам превратить просто хорошую историю в
грандиозную: метафоры, эмоции, реализм, удивление, стиль, и как сделать так, чтобы
аудитория прониклась вашим рассказом.

В этой книге представлены два вида историй. Одни – «готовые-для-рассказа» истории,


которые уже написаны и только нужно дождаться подходящего момента, чтобы пустить
их в действие. Другие являются плацдармом, который обеспечит вас вдохновением для
создания своих историй. Многие истории могут служить обеим целям. Несомненно, все
истории будут полезны и научат руководителей. Они могут быть полезны и вам, как
лидеру, и тем, кто обучает людей, как быть хорошим руководителем и рассказчиком.

Я надеюсь, вы будете не только извлекать уроки из этих историй, но также будете


получать удовольствие от их прочтения. Некоторые истории заставят вас смеяться,
некоторые могут вас шокировать, однако большая часть заставит вас думать. И самое
важное, я надеюсь, что эта книга заставит вас переосмыслить многое и научит собирать и
создавать истории, чтобы вы могли рассказывать их уже сегодня.

***

Как следует читать эту книгу? Большинство будет читать главу за главой. И я также
рекомендую вам обычную последовательность. Некоторые из более поздних глав
отсылают читателя к историям, которые уже встречались ранее в книге. Но не критично,
если вы будете читать книгу не с самого начала. Если вы хотите узнать, как создавать
истории, лучше сначала прочтите соответствующие главы. Если вы уже опытный
рассказчик и, главным образом, ищете новые истории для себя, начните с глав «проблем
лидерства». И конечно, когда вы окажетесь на месте того или иного руководителя,
который столкнулся с похожей проблемой, перечитайте ту главу, где эта ситуация
подробно описана.

Главы сгруппированы в 5 тем: предугадывайте успех, создание нужной обстановки для


победы, заряжайте команду, обучайте людей, и наделяйте их властью. Главы с
практическими рекомендациями тоже включены в группы, в соответствии с ролью,
которую они играют в создании рассказа. Структура повествования – это то, как вам
следует представить историю у себя в голове, прежде чем вы ее составите
(предугадывание). Реализм и соответствующий стиль должны присутствовать во всей
истории (обстановка). Эмоции и удивление усиливают ваши истории, вызывают интерес у
аудитории (заряжают энергией). Метафоры - самое эффективное литературное средство,
которое помогает извлекать уроки из историй (обучение). И умение переделать историю
так, чтобы в ней присутствовали люди, которым вы её и рассказываете, что ставит вас, как
рассказчика, на абсолютно новый уровень (дать возможность другим).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
12

Кое-что в лидерстве можно представить обобщённой буквой «е». Джек Уэлч в GE


предложил 4 «Е» основы лидерства (энергия, зарядить энергией, преимущество,
выполнение). Procter & Gamble учит 5 «E» основам лидерства (предугадывание,
вовлечение, зарядить энергией, иметь способность, исполнение). Многие другие лидеры
имеют свои собственные аналогичные мульти-«E» философии лидерства. Я не
утверждаю, в превосходстве моей пяти-«E» структуры над другими. В самом деле, я не
намерен создавать новую философию руководства, я только выбрал 5 логических групп
21 проблемы в лидерстве, в которых, я считаю, рассказывание историй, может помочь. И
они, оказывается, хорошо описаны в пяти словах, с встречающейся в них буквой «Е».

У большинства глав есть краткое содержание и упражнения, чтобы помочь вам усилить
истории и начать развивать ваше собственное воображение. Используйте их. Вы получите
намного больше пользы от этой книги, если выполните их. Есть также два шаблона в
приложении, чтобы помочь вам в редактировании собственных историй. Используйте их
каждый раз, когда вам понадобится придумать новую историю или переделать уже
существующую. Используйте их столько раз, сколько потребуется. Я вам разрешаю.

Давайте начнем.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


13

ГЛАВА 1
________________________________________

Зачем рассказывать истории?

«Каждый великий лидер - великий рассказчик8».

— ГОВАРД ГАРДНЕР, психолог Гарвардского университета

ЗА ТЕ ДЕСЯТЬ ЛЕТ, пока А. Дж. Лэфли занимал должность генерального директора


Procter & Gamble, возможность выступить перед ним с докладом представлялась мне
четыре или пять раз. Первый раз был просто незабываемым. В тот день я усвоил очень
ценный урок (правда, не весьма приятным образом) о том, как не надо проводить
презентации для руководителей.

Мне предоставили 20 минут на повестке дня Всеобщего заседания совета директоров.


Совет состоял из генерального директора и приблизительно десятка высокопоставленных
должностных лиц компании. Они встречались еженедельно в отдельном зале на
административном этаже офиса P&G, отведённом специально под аппарат управления.
Зал представлял собой абсолютно круглую комнату с современными приспособлениями, в
центре которой стоял круглый стол. Даже двери были изогнуты ради сохранения
стилистики. Моя презентация была первым пунктом повестки дня, поэтому я прибыл за 30
минут до начала заседания, чтобы настроить компьютер и убедиться, что всё
аудиовизуальное оборудование работает должным образом. В конце концов, это была моя
первая презентация для руководителя такого уровня. Я хотел удостовериться, что всё
пройдет гладко.

В назначенное время исполнительные директоры начали заполнять комнату и занимать


места вокруг стола. После того, как половина из них прибыла, в зал вошел генеральный
директор — мистер Лэфли. Он прошёл вокруг стола, здороваясь с каждым из членов
совета, и, к моему ужасу, сел на место под киноэкраном — спиной к нему!

Это было не очень хорошо. «Ему придется постоянно оборачиваться, чтобы смотреть на
презентацию, - подумал я. - Да он же свернет себе шею! Потом у него испортится
настроение, и он может не согласиться с моими рекомендациями». Но я не собирался
указывать своему боссу, где ему сидеть, поэтому я так и начал свой доклад.

Приблизительно через пять минут я понял, что мистер Лэфли ни разу не обернулся, чтобы
посмотреть на слайды, которые я показывал. Я перестал волноваться по поводу его шеи и
стал побаиваться, что он вообще не поймет мою презентацию. Но, как и прежде, я не

8 Ричард Максвелл и Роберт Дикмен. «Элементы убеждения: Используйте сторителлинг,


чтобы двигаться лучше, продавать быстрее и иметь успешный бизнес» (Нью Йорк: HarperCollins
Publishers, 2007).

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


14

собирался говорить генеральному директору, что ему делать. Поэтому я просто


продолжал свою работу.

Спустя 10 минут, а это была половина отведенного мне времени, он так ни разу и не
повернулся, чтобы посмотреть презентацию. В тот момент я перестал волноваться и уже
просто запутался. Он смотрел прямо на меня и был явно заинтересован в обсуждении.
Почему же тогда он не смотрел на мои слайды?!

Когда 20 минут истекли, я закончил со своей презентацией, а глава совета так и не


удосужился взглянуть на мои слайды. Но, к моему удивлению, он согласился с моими
рекомендациями. Несмотря на такой успех, по пути назад в мой офис я не переставал
чувствовать себя так, будто в чём-то потерпел неудачу. Я прокрутил весь доклад в голове,
пытаясь определить, что же пошло не так. Может, я был скучным? Может, я недостаточно
чётко изъяснялся? Может быть, генеральный директор был отвлечён мыслями о
многомиллиардных сделках, намного более важных, чем мой доклад?

Но потом меня осенило. Он не смотрел на мои слайды, потому что знал кое-что, о чем я до
того самого момента даже не догадывался. Он знал, что если бы у меня было что-то
действительно важное, я бы сказал это вслух. Эта информация вышла бы из моих уст, а не
из проектора. Он знал, что те слайды были сделаны больше для меня, чем для него.

Как президент компании, мистер Лэфли, вероятно, проводил большую часть своего дня,
читая сухие записки и финансовые отчёты с подробными диаграммами и графиками. Он,
скорее всего, с нетерпением ждал того совещания, чтобы оторваться от рутинной работы
и получить возможность поучаствовать в диалоге, чтобы кто-нибудь рассказал ему о том,
что происходит на передовой бизнеса, поделился блестящими идеями или попросил о
помощи. Короче говоря, он хотел увидеть человека, который расскажет ему интересную
историю. Кого-то, вроде меня. Вот такой была моя задача на эти 20 минут. Просто тогда я
этого еще не понял.

Оглядываясь назад, я понимаю, что мистер Лэфли не случайно сел спиной к экрану. Ведь
были и другие свободные места, но он не выбрал ни одно из них. Он сидел там по
определенным причинам. В таком положении он мог не отвлекаться на просмотр экрана и
сконцентрировать все свое внимание на рассказчике и дискуссии.

В тот день мистер Лэфли преподал мне ценный урок, вероятно, даже не зная об этом. Мои
последующие презентации содержали намного меньше слайдов, больше различных
историй и были гораздо более эффективными.

Фактически, рассказывание историй в P&G было настолько важным, что много лет в
компании работал человек, должность которого называлась «корпоративный рассказчик».
История этой должности — это интересная история уже сама по себе.

Сорок лет назад молодой математик по имени Джим Бэнгель был нанят в P&G в отдел
исследований и разработок. Как и все работники этого отдела, Джим ежемесячно
отправлял своему боссу отчеты, раскрывающие результаты его исследований за
прошедшие 30 дней. Такие документы обычно содержат сухие цифры и факты,

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


15

изложенные таким языком, который может оценить или, как минимум, понять только
такой же разработчик или химик.

После многих лет однотипных докладов, как, впрочем, и у его коллег, Джим решил
сделать что-то другое. Он решил написать историю и назвал своего главного персонажа
Серьезным Инженером. В этой истории читателю давалась возможность следовать за
Инженером, когда он что-то изучал или чего-то достигал. В рассказе присутствовали
диалоги Инженера с начальником и другими коллегами, и заканчивался он каким-то
уроком, который мог извлечь читатель. Урок был тем же заключением, которое Джим
написал бы в более традиционной форме доклада. Но художественная форма была
намного интереснее и, безусловно, более удобочитаемой. В результате даже люди из
других отделов заинтересовались его рассказами и просили коллег почитать его
«доклады».

После нескольких таких ежемесячных докладов, штат персонажей Джима стал расти. И у
каждого из них было свое дерзкое, но весьма красноречивое имя. Эд Зекутив - президент
(«executive» – англ. исполняющий, игра слов); Макс Профит - финансовый директор («max
profit» - максимальная выгода); и Сэлла Кейс – директор по продажам («sell» – продавать
и «case» - дело). С увеличением количества персонажей, аудитория читателей стала расти,
потому что люди из других отделов стали узнавать себя в этих историях, и им было очень
интересно наблюдать за развитием сюжета.

После пяти лет таких рассказов Джим был назначен официальным корпоративным
рассказчиком компании. Он продолжил писать по одному рассказу в месяц. Однако
теперь он тратил большую часть времени на то, чтобы найти самый интересный случай в
компании, который и ложился в основу очередного сюжета - истории, которая
очаровывала аудиторию и способствовала изменениям в организации. До отставки Джима
в сентябре 2010 года его рассказы нетерпеливо ждали и ежемесячно читали от 5 до 10
тысяч человек, включая всех исполнительных директоров компании. Порой генеральный
директор просил Джима, чтобы тот написал историю на определенную тему, поскольку
знал, что работники обязательно прочитают это творение. Этот когда-то простой стажер
стал чуть ли не самым влиятельным человеком в «P&G». Все потому, что однажды он
решил не писать отчет о научно-исследовательской работе, а вместо него создал целую
историю.

Таким образом, вот вам ответ на вопрос, дублирующий название этой главы: «Зачем
рассказывать истории?» Показанный двумя предыдущими историями, он звучит так:
«Потому что это работает!» Но почему? Почему рассказывание историй настолько
эффективно? Вот 10 из наиболее неопровержимых доводов, с которыми я столкнулся:

1. Рассказывание историй – это просто9. Любой может сделать это. Вам не нужно быть
магистром в лингвистике или даже в бизнес-администрировании.

9 Дэвид Армстронг. «Управление историей: Новый метод лидерства» (Нью Йорк:


Doubleday Currency. 1992). стр. 7.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://

seoxa.net
16

2. Рассказывание историй – находится вне времени. В отличие от причуд в других


областях управления, таких как контроль качества, реструктуризация, «шесть сигм» или
«5S», рассказывание историй всегда работало на руководство, и это неизменно.

3. Истории не зависят от нации, пола и возраста. Каждый любит слушать интересные


рассказы.

4. Истории заразны. Они могут распространяться, как лесной пожар без каких-либо
дополнительных усилий со стороны рассказчика.

5. Истории легче запомнить. Исследования психолога Джерома Брунера подтвердили, что


факты запоминаются в 20 раз легче, если они являются частью истории. Психолог Пег
Нойхаузер получила аналогичные результаты в своей работе с корпорациями. Она
обнаружила, что усвоение информации происходит быстрее и точнее, если она получена
из интересного рассказа, чем, если та же информация будет получена из сухих фактов и
цифр10.

6. Истории вдохновляют. Слайды - нет. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то говорил:


«Вот это да! Ты не поверишь, какую крутую презентацию в PowerPoint я только что
видел11!» Скорее всего, нет. Но вы слышали, как люди делятся хорошими историями.

7. Истории воздействуют на все типы слушателей. В любой группе людей примерно


40% из них - преимущественно визуалы, которые лучше всего учатся на видео,
диаграммах или иллюстрациях. Еще 40% составляют те, кто лучше воспринимают
информацию на слух и через обсуждение. Оставшиеся 20% – кинестетики. Это те, кто
лучше всего учатся, делая что-то, испытывая или чувствуя, т.е. запоминают через «руки».
Истории содержат в себе аспекты, которые действуют на все три типа личностей.
Визуалам нравятся картины, которые рисует их воображение, когда они слышат историю.
Аудиалы сосредотачиваются на словах и голосе рассказчика. Кинестетики же запоминают
эмоциональные связи и чувства, присутствующие в истории.

8. Истории работают лучше там, где большая часть обучения происходит на рабочем
месте. Согласно Эвелин Кларк, эксперту по коммуникативным связям с людьми, «до 70
процентов новых навыков и информации на рабочем месте люди получают посредством
неофициального обучения. Это происходит в случаях, когда информация по работе
передается на командных собраниях, от наставника к ученику, а также между равными
друг другу работниками». И основа неофициального обучения - рассказывание историй.

9. Истории переводят слушателя в умственный режим обучения. Люди, находящиеся в


режиме восприятия критики или оценки, более склонны к отрицанию услышанного.
Согласно Маргарет Паркин, учебному тренеру и автору бестселлеров, рассказ «воссоздает
в нас то эмоциональное состояние любопытства, которое всегда присутствует у детей, но

10 Пег Нойхаузер. Оригинальное наблюдение из «Корпоративных легенд и знаний: Сила


сторителлинга как инструмент в менеджменте» (Austin. TX: PCN Associates. 1993).

11 Крейг Ворманн. «Какова Ваша история: Использование историй, чтобы повысить


результат и настроить на успех» (Нью Йорк: Kaplan Publishing. 2006). стр. 44

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


17

которое теряется, когда мы становимся взрослыми. Возвращаясь в страну детства, мы, как
правило, становимся более восприимчивыми и заинтересованными в информации,
которую нам дают выслушать». Или же, как сказал автор Дэвид Хатченс: «Рассказ
невольно заставляет людей слушать. Они откладывают свои ручки и карандаши,
расслабляются, и просто слушают».

10. Рассказывание историй показывает уважение к аудитории. Истории доносят до


слушателей вашу мысль, не заставляя их думать или делать нечто конкретное. Касаемо
мыслей слушателей, автор по рассказыванию историй Аннет Симмонс отметила:
«Истории дают людям свободу выбора их собственных выводов. Люди, отвергающие уже
готовые выводы, могут легко согласиться с вашими интерпретациями, если вы не будете
на них давить и позволите им самим увидеть то же, что увидели вы». Корпоративный
рассказчик Дэвид Армстронг предполагает: «Время, когда вы могли просто заставить
людей делать то, что вам нужно, давно прошло. Преподнести историю, подчеркнув ее
мораль — это отличный способ объяснить людям, что от них требуется, не употребляя
фразу «сделать нужно так».

Все вышеперечисленное отвечает на вопрос: «Почему?» Ну, а теперь мы начнем наше


путешествие по историям для решения 21 проблемы управления и по искусству
составления ваших собственных историй.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


18

ПРЕДУГАДЫВАЙТЕ успех

ГЛАВА 2
___________________________

Смотрите в будущее

«В то время, как проблемы могут быть сведены в формулу или алгоритм, чтобы понять
суть дилеммы, нужна история. В будущем нас ждет еще много дилемм, так что нам
понадобится много историй, чтобы в них разобраться12».

- БОБ ЙОХАНСЕН, бывший генеральный директор Института для будущего.

КАК-ТО РАЗ, НА УТРЕННЕЙ ПРОГУЛКЕ одна женщина наткнулась на строительную


площадку, где работало трое мужчин. Из любопытства она подошла к одному из них и
спросила, что он делает. Явно раздраженный тем, что его побеспокоили, мужчина
крикнул: «Разве не видите? Кладу кирпич!13»

Не сдаваясь так просто, она спросила у другого рабочего, что тот делает. Он ответил как
ни в чем не бывало: «Я строю кирпичную стену 30 футов в высоту, 100 футов в ширину и
толщиной 18 дюймов». Затем, переключив свое внимание на первого работника, второй
сказал ему: «Эй, ты только что перешел за конец стены. Нужно убрать этот последний
кирпич».

Все еще недовольная ответами, женщина спросила третьего человека, что он делает.
Несмотря на то, что он, казалось, делал то же самое, что и двое его товарищей, он поднял
глаза и с волнением сказал: «О, позвольте, я расскажу вам! Я строю самый большой
собор, который когда-либо видел мир!» Женщина могла поклясться, что он хотел сказать
ей еще много чего. Но прежде, чем он успел это сделать, его внимание привлек громкий
спор между первыми двумя работниками о том, что делать с лишним кирпичом.
Обращаясь к обоим, он сказал: «Эй, парни, не волнуйтесь. Это будет внутренний угол. Все
это замаскируется, так что никто не увидит этот кирпич. Просто переходите на
следующий слой».

Мораль этой истории в том, что если вы поймете общие цели организации и то, как в них
вписывается ваша работа, это не только поможет вам лучше выполнять вашу работу, но и

12 Боб Йохансен, «Лидеры создают будущее: Десять новых лидерских навыков для
неопределенноо мира» (Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, 2009).

13 Эта моя версия старинной сказки. Автор неизвестен.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


19

позволит вам помогать в этом другим. Иными словами, это сделает вас хорошим лидером
и, самое главное, поможет вам наслаждаться тем, что вы делаете.

В отличие от историй во введении и в первой главе, эта история основана на старой


сказке. И это не последний раз, когда вы столкнетесь с такой причудливой притчей на
страницах этой книги. Большинство историй, которые вы будете использовать в бизнесе, –
это правдивые истории, основанные на реальных событиях. Но мифы и фольклор также
играют в этом немаловажную роль. Они актуальны в любое время и в любой компании, и
их можно изменить в соответствии с вашей целью, не задев при этом самой сути.

Использование вышеупомянутой истории наиболее эффективно в тот момент, когда перед


компанией ставятся новые цели и задачи. Она помогает слушателям осознать, почему им
нужно прислушаться, понять и принять новое видение и планы компании. Эта история
может превратить скучные, обязательные к посещению планерки в нечто такое, что
заставит слушателей захотеть учиться. Как и первый работник из этой истории, в начале
собрания ваша аудитория, скорее всего, будет чувствовать, будто ее задача – выкладывать
кирпичи. К концу мероприятия слушатели уже должны строить собор.

Это также хороший пример того, как можно использовать существующую историю и
адаптировать ее для ваших целей. В первой версии истории не было сказано о втором
строителе, который поправлял первого, так же, как и о том, что третий работник вмешался
в спор. Я дополнил историю, чтобы подвести слушателей к выводу, что понимание того,
как ваша работа вписывается в общую корпоративную картину, может помочь вам не
только чувствовать себя хорошо при ее выполнении, но и вести за собой остальных.

***

Заполучить внимание аудитории - конечно же, только первый шаг. Теперь, когда вас
внимательно слушают, пора представлять свое видение. Вот, где рассказывание истории
проявит свою силу! В конце концов, видение — это не что иное, как вдохновляющая
картина будущего, которая побуждает людей к действиям. Другими словами, это и есть
история! Но любая история должна быть хорошо составлена. И простого рассказа о том,
как стать «номером 1» будет недостаточно. Как почти два десятилетия назад отметила
организационный психолог Пег Нойхаузер, «победа над конкурентами — недостаточно
вдохновляющая перспектива, которая не всегда выдерживает испытание временем и не
вызывает энтузиазма или приверженности большого количества людей 14». Здесь нужно
переходить на личности. В будущем, которое вы описываете, ваши слушатели должны
увидеть самих себя. Следующие два примера хорошо это демонстрируют.

В начале 2002 года я был назначен главой группы из более 100 исследователей рынка в
Procter & Gamble, чьей работой было прогнозирование будущих продаж новых продуктов.
Это было невыполнимой задачей. Неважно, что они предсказывали, единственное, в чем
они могли быть уверены, - то, что их прогнозы будут ошибочными. Единственный вопрос,
который перед ними стоял, это: «Будут ли продажи слишком высокими или слишком

14 Пэг С. Нойхаузер, Корпоративные легенды и знания: Сила мастерства рассказа как


инструмент менеджмента (Остин, TX: PCN Associates, 1993), стр.

123. Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


20

низкими, и насколько?» Ситуация усугублялась тем, что все они были подготовлены к
прогнозированию на основе моделей, которые были слишком сложными, плохо
документированными и основывались на устаревших данных.

Я должен был возглавить эту группу исследователей и внести некоторые изменения, с


помощью которых я надеялся улучшить продуктивность и инструментарий их работы и
помочь им стать более влиятельными в этом бизнесе. Но эти изменения были непростой
задачей. Они требовали, в первую очередь, усилий самой команды для их разработки и
осуществления. Мне нужно было, чтобы мои подчиненные смогли понять и оценить,
насколько лучшим может стать их будущее, чтобы тем самым мотивировать их создавать
это будущее. Поэтому я написал им письмо, которое включало небольшую историю. Я
начал так:

«Я хотел бы поделиться деталями своего плана и дать вам возможность


подкорректировать их. Но так как обзор деталей предстоящей работы - довольно скучное
занятие, я посылаю вам то, что мне кажется более интересной и яркой картиной будущего,
которую я хочу помочь вам создать. Ниже представлено видение одного человека (мое) об
одном дне из жизни аналитика продаж в ближайшем будущем. Некоторые из вас могут
почувствовать, что они уже довольно близки к этому, а некоторые, наоборот, подумают,
что никогда не станут такими. В любом случае, я хочу, чтобы это стало нашей общей
концепцией, в разработке которой все принимали бы непосредственное участие - добавляя
свои идеи или принимая ее такой, как она есть. Все основные компоненты моего плана
работы в этом рассказе будут изложены в той или иной форме. Так что если вам не
понравится то, что вы здесь увидите, дайте мне знать. И если вас устраивает мое видение,
тоже не молчите и обязательно поделитесь своим мнением».

Я назвал эту историю «Концепция. Один день из жизни аналитика продаж». История
описывает Шерри - аналитика из недалекого будущего. Сюжет закручивается вокруг
одного типичного рабочего дня, только в этой истории нет места разочарованию и
неудавшимся делам, напротив, Шерри с успехом проводит деловые встречи с партнерами.
Совершенно понятно, что причиной каждого успеха стало изменение инструментов,
самого процесса или обучения Шерри по ее специализации, и все это, конечно, было
результатом моего плана, для внедрения которого я надеялся заполучить поддержку моей
команды аналитиков.

История заканчивалась на том моменте в конце дня, когда Шерри уходила с деловой
встречи. Двое ее коллег подошли к ней и поблагодарили её за интересные находки и
неожиданные решения в аналитике, а также отметили, что им понравилось это «новое
видение» прогнозов продаж. До этого момента она не осознавала, как же она все-таки
любила свою работу. Ведь намного интереснее приходить в офис, когда ты знаешь, что
работаешь на общее благо, а не просто с набором цифр, и когда коллеги действительно
ценят твой огромный вклад в рабочий процесс.

Первый ответ, который получила моя история, звучал так: «Невероятно! Я хочу, чтобы
через два года со мной было точно также. Я в деле!» Остальные ответы членов группы не
сильно отличались от этого.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


21

Этот рассказ был разослан посредством простой электронной почты, однако вы можете
подойти более творчески к доставке своего видения. В своей книге «Разбудите меня,
когда придёт день15» Лори Сильверман рассказывает, как один очень творческий человек
в компании «Bristol-Myers Squibb» когда-то придумал свою концепцию, и чтобы донести
ее до руководства фирмы, распечатал ее в формате газеты «London’s Financial Times» –
любимой газеты президента компании. Вы спросите, почему? Потому что они не могли
заставить его прочитать 50-страничный стратегический план. В заголовке «газеты»,
которую работники просунули под его дверь, было написано: «Bristol-Myers Squibb»
названа номером один в списке мировых фармацевтических компаний». Он уже был на
середине статьи, когда заметил дату в верхней части страницы и понял, что эта история
была про будущее компании. Когда он закончил читать, он уже имел полное
представление о стратегии, которую предлагала его команда, потому что она была
полностью расписана на страницах этого творения.

Подобная тактика была также использована в корпорациях «Xerox», «Braun» и «Procter &
Gamble». Это всегда эффективно. Ну скажите, кому не хотелось бы прочесть о себе
лестный отзыв на страницах газеты?

***
Итак, я только что продемонстрировал вам, что с помощью рассказанной истории можно
расположить к себе аудиторию и обратить ее внимание на ваше видение. Есть ли еще что-
то, что вам нужно сделать? Возможно. Иногда концепция и конечный желаемый результат
настолько серьезны и почти недостижимы, что даже не кажутся реальными. Если в вашем
случае дело обстоит именно так, поздравляю, у вас очень достойная идея! Но если люди
не верят в то, что вашим планам суждено сбыться, они не будут заинтересованы помогать
вам в этом. Здесь вам пригодится рассказывание историй, и следующая история именно
об этом.

В начале 2010 года мне было поручено возглавить междисциплинарную группу, которая
занималась долгосрочными направлениями в бумажном подразделении «P&G». Мы
пытались определить, что именно компания хочет продавать через 10, 15 или 20 лет, и в
какой части света. Несмотря на интересную цель, привлечь людей в этот проект было
достаточно сложно. Ведь, по определению, продукты компании, которые мы
представляли, не выйдут на рынок в ближайшее время и даже, возможно, за все время
нашей работы. Между тем, наши коллеги на следующей неделе приступали к работе над
большим обновлением продуктов компании, ожидающим запуска весной, и были уверены
в своем успехе. Кроме того, большинство людей были настроены скептически и не
верили, что долгосрочное планирование вообще имеет какой-то смысл. Я знал, что
должен был убедить свою команду в обратном, - что наша работа была необходима
компании и что это будет полезный опыт.

15 Лори Сильверман, «Разбудите меня, когда придёт день: Как организации используют
мастерство рассказа для достижения результатов» (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2006), стр.
149.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://

seoxa.net
22

На нашей первой встрече, я рассказал им историю другой бумажной компании, которая


почти не отличалась от нашей. Началось все в 1865 году, когда Фредерик Идестам
построил целлюлозный завод на берегах реки Таммеркоски на юго-западе Финляндии.
Вскоре он докупил бумажные станки. Как и в любой бумагопроизводственной компании
того времени, его завод в основном производил сырье для книг, газет, канцелярских
принадлежностей – основных средств общения во времена, предшествующие появлению
телефонов, радио и телевидения. Таким образом, это было производство средств передачи
информации.

К 1900 году компания стала одним из крупнейших производителей бумаги в Финляндии и


искала возможности роста. В то время электричество активно набирало свою
популярность в качестве источника энергии. Так в 1902 году компания решила построить
свои собственные электрические генераторы и поставлять энергию для местных
предприятий. Однако концу 1910-х годов компания оказалась в не очень
обнадеживающем финансовом положении, из-за чего решила объединить свои силы с
финскими «Rubber Works». Резина, которую производили «Rubber Works», была
естественным изолятором электричества, поэтому причины объединения компаний были
очевидными.

В начале 1920-х годов быстро развивающейся отраслью стала телефонная связь, и


телефонные кабели активно прокладывались между городами. В 1922 году к этому
растущему конгломерату добавилась «Finnish Cable Company». В течение следующих
нескольких десятилетий она продолжала расширяться в смежных отраслях и по всему
миру. К 2010 году компания стала оцениваться в 40 млрд. долларов, производила
операции в 120 странах по всему миру и была лидером рынка средств коммуникации. Вы
знаете эту компанию под тем же именем, которое у нее было сто лет назад, когда она
только производила бумагу в Финляндии. И это – «Nokia»16.

Если бы в свое время руководство компании не решилось расширить производство в


других отраслях, «Nokia», вероятно, по-прежнему была бы просто крупнейшим
производителем бумаги в Финляндии. (На момент написания книги появившиеся новые
смартфоны, такие как «Blackberry» и «IPhone» поделили между собой большую часть
рынка «Nokia». Возможно, компания «Nokia» еще сделает очередной умный ход, как это
было в прошлом).

Суть, которую я объяснил своей команде, не в том, что мы должны заполучить еще и
долю рынка мобильных телефонов, а в том, что мы уже - успешная компания по
производству бумаги со своими брендами «Bounty», «Charmin» и «Puffs». И чтобы
продолжать расти, мы должны выйти за пределы нашего нынешнего определения
промышленности. Мы могли либо позволить произойти этому случайно, либо
ориентироваться на те шаги, которые делала на своем пути «Nokia». Наше руководство
предпочитает последнее, и оно выбрало нас, чтобы мы сделали эти первый шаги.
Большинство деловых людей просто работают всю свою жизнь и не имеют возможности

16 История Nokia, доступ: http://www.nokia.com/about-nokia/company/story-of-nokia/nokias-


first-century.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://

seoxa.net
23

повлиять на будущее бизнеса больше, чем на 1-2 года. Нас же попросили помочь
направить компанию на следующие два десятилетия вперед!

«Кто заинтересован?» - спросил я.

Все присутствующие подняли руки, и мы приступили к работе.

История «Nokia» помогла команде понять, что эта работа была важна, а цель была
достижима. Ведь этот путь прошла компания, которая начинала так же, как и наша.
Рассказ стал прекрасной преамбулой встречи. Конечно, я мог бы ответить на вопросы
скептиков, просто сказав: «Nokia» сделала это. Почему мы не можем?» Но это не было бы
так же убедительно, как рассказанная история.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

Истории могут помочь с тремя основными аспектами внедрения нового видения


будущего:

1. Заставьте свою аудиторию обратить на вас внимание (построение собора).

2. Донесите ваше видение так, чтобы ваша аудитория увидела себя в вашем примере.

а) Воспользуйтесь «днем из жизни аналитика продаж» как базовой историей. Такие


«истории-основы» могут служить вдохновением для написания вашей собственной
истории, которая будет более эффективна для вашей ситуации.

б) Попробуйте творчески реализовать презентацию вашей идеи, чтобы заставить


аудиторию ее рассмотреть. Один из способов - представить свою историю в формате
статьи из газеты (как в истории с «Financial Times»).

3. Покажите, что ваши задачи достижимы («На берегах реки Таммеркоски»).

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


24

ГЛАВА 3
_______________________________________________________

Ставьте цели и создавайте приверженность

«– Скажите, пожалуйста, куда мне идти? - спросила Алиса.

– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.

– Да мне почти все равно, – сказала Алиса.

– Тогда все равно, куда идти, – ответил Кот».

- ЛЬЮИС КЭРОЛЛ, «Алиса в Стране Чудес».

В ОТЛИЧИЕ ОТ БЛУЖДАНИЙ Алисы в стране чудес, цели, поставленные в политике


обычно удивительно ясны, и к их достижению стремятся во что бы то ни стало. На самом
деле, редко когда кто-то задумывается о выборах через четыре года, ведь многие не
смотрят даже в ближайшее будущее. Это потому, что, в отличие от бизнеса, политики
получают всё или ничего. Если продажи компании составляют только 228 миллионов
долларов, вместо запланированных на этот год 229 миллионов, значит, еще не все
потеряно. Да, цена на акцию может упасть на несколько пунктов. И да, несколько
руководителей получат чуть меньшую премию. Но если политик набирает только 49%
голосов, а не 51%, выборы проиграны. Этот политик и каждый член его избирательного
штаба останется без работы до следующих выборов.

Спросите хотя бы у Бена Ларокко. После получения ученой степени в области


политологии в 2003 году, он пошел в политику в качестве сотрудника предвыборной
команды для местных, по-штатных и федеральных кандидатов. В последующие 4 года он
сменил 5 различных мест работы, причем обычно предвыборная кампания длится всего от
шести до девяти месяцев.

На что была похожа его работа? Что ж, период предвыборной кампании — тяжелое время.
Бен описывает его так: «Ты работаешь долгие дни, до поздней ночи, и у тебя нет никакой
общественной жизни. Именно поэтому большинство членов предвыборного штаба
одиноки в семейном плане. Там нет времени для семьи». И им постоянно приходится
напоминать себе о своей приверженности идее: «Когда в августе на улице стоит почти 40
градусов жары, и вы стучите в двери потенциальных избирателей в течение последних
девяти часов, вы должны повторять себе, что именно последние 10 дверей могут в итоге
сказаться на результатах. Если бы вы не верили в это, вы бы уже давно убежали
охлаждаться в бар».

Бен усвоил этот урок на собственном горьком опыте на одном из своих первых мест
работы. Он работал в предвыборной команде кандидата в конгресс от штата Огайо.
Соперники кандидата были хорошо спонсированы и имели отличную политическую Клуб
для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
25

репутацию. Бен трудился весь сезон, вплоть до ночи перед выборами. Когда
избирательные участки закрылись в 7 вечера, его работа была окончена. Следующие два
часа он наблюдал за тем, как поступают данные с разных штабов кампании. В 9 часов
вечера его кандидат отставал от конкурентов на несколько голосов. Бен сел в свою
машину и отправился в 90-минутную поездку к себе домой. Приехав на место и включив
телевизор, он услышал, что его кандидат отстает уже на 50 голосов. Когда он встал на
следующее утро, кандидат отставал уже на 62 голоса. Но пока не стоило придавать этому
значения. Кандидаты по очереди становились лидерами в гонке в этот и последующий
дни. Две недели спустя на одном из участков было найдено 23 неучтенных голоса. К
сожалению, на этом участке избиратели симпатизировали оппоненту нашего кандидата. В
конечном итоге, кандидат Бена проиграл всего 22 голоса из более 34 000 голосов.
Проигрыш определился распределением голосов: 49,96% против 50,04%. Тяжелый удар
для парня в 22 года.

Это поражение показало Бену важность цели и упорства. С тех пор, участвуя в каждой
последующей предвыборной кампании, он помнил этот первый опыт и пересказывал эту
историю своим коллегам. Используя ее в качестве своей мотивации, он кое-что изменил в
своей дальнейшей работе. Во-первых, он вырывал страницы из своего ежедневника, пять
или шесть за месяц, размещал их на стене и писал ежедневные и еженедельные цели:
сколько нужно сделать телефонных звонков за этот день, сколько нужно потратить денег
в этот день, со сколькими людьми нужно встретиться, сколько домов нужно обойти и т.д.
Так он мог видеть прогресс в достижении этих целей каждый день.

Каждое утро, просыпаясь, он спрашивал себя: «Что я могу сделать сегодня лучше, чем
мои конкуренты? Что я могу сегодня сделать, что в конечном итоге повлияет на
результаты 2 ноября?» Когда он ложился спать, он спрашивал себя: «Выиграл или
проиграл я сегодня? Сделал ли я больше или меньше своих конкурентов?»

Так какой урок здесь можно извлечь? Намного легче быть приверженцем какой-то цели,
когда оценка успехов и неудач является ясной и недвусмысленной, как это происходит в
политике в день выборов. Но даже в такой однозначной обстановке Бен нашел способ
создания ежедневных и еженедельных целей, чтобы оставаться мотивированным на пути
к успеху.

***

Все это касается и для тех, кто не связан с политикой. Во-первых, в разгар ежедневных
взлетов и падений, которые испытывают компании, такой подход помогает создавать
ситуации, в которых победа и поражение четко определены. Во-вторых, вы можете
извлечь пользу от краткосрочных целей. Но как это сделать? Конечно, вы могли бы
сказать своей команде, что достижение прибыли в 229 миллиона долларов - это успех, а
сумма меньше этой будет провалом. Но этим никого не обманешь. Одно творческое
решение было разработано в «Merrill Lynch» ветераном финансовых консультаций
Пледжером Монком.

К 2010 году Пледжер обладал 16-летним опытом работы в этом бизнесе и


позиционировался как очень успешный финансовый консультант - настолько известный,
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
26

что молодые консультанты часто приходили к нему за советом. В апреле того же года
одним из посетивших его консультантов был Тоби Беркетт. Он хорошо выполнял свою
работу, но знал, что мог стать еще лучше. И он знал это, поскольку месяцем ранее
закончил выступать на боксерских рингах «Toughman». Несмотря на то, что он ни разу в
жизни не дрался, Тоби занял третье место из 25 участников в супер тяжелом весе. Он
объяснял это тем, что у него был отличный тренер, который обучал его каждый день. Это
напомнило ему о том, что работа с тренером всегда давала ему свои результаты. Даже в
его студенческие годы, его спортивная и академическая успеваемость возростала, когда он
начинал заниматься с тренером.

Он сказал Пледжеру: «Я хотел бы найти человека, который поможет мне в моей работе.
Не могли бы вы стать моим тренером?»

Монк согласился, и они договорились встречаться каждый понедельник в 16:00.

Первое, что сделал Монк – это поставил цель до конца года увеличить доходы на 50%.
(Конечно, если бы Тоби смог достичь только половины, 25% увеличения, успех не
засчитывался.) Далее они создали список мероприятий и действий, которые приведут
Тоби к победе – получению нового клиента, и за достижение каждой цели присваивались
определенные очки. Вызов потенциального клиента стоил 4 очка, личная встреча - 10
очков и т. д. Успешным считался день, в который он зарабатывал 45 очков.

Они начали отслеживать результат сразу же. В течение первых нескольких месяцев Тоби
преуспел и зарабатывал в среднем 33 очка в день. И он, и Монк были довольны его
прогрессом, поскольку видели улучшение - увеличение доходов. В октябре того же года
другой человек пришел к Монку с той же просьбой - стать тренером. Его звали Си
Робинсон. Монк предложил, чтобы тот присоединился к послеобеденным занятиям в
понедельник, и также предложил ему систему очков. Си быстро согласился.

Имея теперь двух учеников, Монк получил возможность сделать эту систему еще
эффективнее. Теперь это был конкурс! Он заявил, что первый, кто заработает в общей
сложности 2500 очков, станет победителем. Все стало еще интереснее. Конкурс превратил
их дело практически в такую же политическую гонку, в которой участвовал Бен Ларокко.
Теперь целью стало не просто увеличение доходов на 50%. Целью стала победа в
соревновании. Конечно, им по-прежнему нужно было получить 45 очков за день. Но это
было уже не так важно. Теперь каждый из них заботился о том, чтобы заработать больше
очков, чем оппонент! Так же, как и Бен, участники спрашивали себя: «Сегодня я выиграл
или проиграл?» Только в их случае они точно знали ответ. Они могли сравнивать свои
результаты каждый день и, конечно же, делали это. Иногда выигрывал Тоби, а иногда -
Си.

Соревнование было оживленным. В конце концов победителем стал Тоби, который достиг
2500 очков первым, всего за 7 недель. В среднем оба участника получали по 70 очков
день. Но преимущество было очевидно. К концу года доходы Тоби выросли на 47% - эта
цифра была очень близкой к той дерзкой цели в 50%. Они продолжили тренироваться по
системе 2500 очков, только уже не изнуряли себя за 7 недель, а чуть замедлили
достижение этой цели, а именно сделали его 12-ти недельным курсом. И их результаты
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
27

продолжали расти. К августу 2011 года ежемесячный выработок Тоби вырос на 76% и по-
прежнему продолжал расти. Монк нашел способ при помощи ежедневных измеримых
целей превратить медленно развивающуюся отрасль бизнеса в подобие политического
соревнования, где победитель получает все или ничего. Пан или пропал.

Эти две истории показывают, как конкретные измеримые ежедневные цели и


однозначные критерии успеха могут привести к лучшим результатам. Поделившись этими
примерами с другими людьми, можно показать им ценность таких целей еще до
назначения их на должность. Также они могут подкинуть вашим слушателям пару
творческих идей о том, как ставить перед собой собственные цели и определять
собственные критерии успеха.

***
Теперь давайте обратим внимание на обязательства. Без этого ничего не делается. Итак,
как заставить людей быть приверженными к вашим целям? Один из способов – взрастить
в них чувство обязанности и ответственности за результаты. Обычно, как только это
происходит, люди сами стают заинтересованными в достижении этой цели, ведь если вы
добьетесь результата, это будет и их победа, а если вы проиграете, это будет поражением
и для них. И нет лучшего примера ответственности и подчинения, чем военная служба.

Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте,
штат Нью-Йорк. Вместе с традиционной дедовщиной в первый год, будучи кадетом, Боб
быстро узнал то, что было только четыре приемлемых ответа, которыми разрешалось
отвечать всем вышестоящим начальникам: «Да, сэр»; «Нет, сэр»; «Я не понимаю, сэр» и
«Мне нет оправдания, сэр». Вот, как Боб описывал это: «Представьте себе, что я начистил
свои ботинки, погладил брюки и вышел на построение. Пока я иду, мой сокурсник бежит
навстречу мне по лужам и грязи, и брызги летят на мои ботинки и брюки. В этот момент
проходящий мимо старшекурсник обращается ко мне: «МакДональд! Ты что, стоишь в
строю в грязной обуви и брюках?»

Как курсант Вест-Пойнта, я прокручиваю все четыре возможных ответа в голове. «Да,
сэр», - слишком очевидный ответ, который явно неуместен. И наверняка на меня накричат
еще больше. Я не мог сказать: «Нет, сэр», - это был бы просто провал. Меня бы
вышвырнули из академии за ложь. «Я не понимаю, сэр», - выглядело просто слишком
глупо. Я не мог сказать, что я не виноват. Единственный ответ, к которому я склонялся,
был последний - четвертый. И я его произнес: «Извините, сэр. Это больше не повторится».
Вот, как в курсантах Вест-Пойнта воспитывают ответственность, как важную
составляющую характера».

Бобу вспомнился этот случай 13 лет спустя, когда он и его жена Диана обсуждали, что
делать с их шестилетней Дженни. После неоднократных напоминаний Дженни убрать
свою комнату они обнаружили, что она этого так и не сделала. Это было неправильно.
Будучи вдумчивыми родителями, они консультировались с одной из многих имеющихся у
них книг для родителей в поисках совета о том, как лучше сделать выговор ребенку за эти
нарушения. Они обсудили возможные варианты и даже сценарий предстоящего разговора
с Дженни. Приготовившись, они пошли и нашли Дженни в ее комнате. Боб начал:

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


28

«Дженни, мы бы хотели с тобой поговорить о состоянии твоей комнаты». Но он не успел


добраться даже до второго предложения своей заготовленной речи. Дженни посмотрела
на него и с серьезностью курсанта Вест-Пойнта сказала: «У меня нет оправданий, папа.
Это больше не повторится».

Боб и Диана были просто ошарашены. Они стояли в неловком молчании, пытаясь понять,
что сказать дальше. Их сценарий был теперь бесполезен. Этими 7 словами Дженни
признала состояние своей комнаты, взяла на себя ответственность и пообещала не
позволить этому случиться снова. Весь их длинный сценарий должен был помочь достичь
того, что уже было сделано. Теперь им ничего не нужно было говорить. Они поцеловали
свою маленькую девочку в щечки и оставили ее играть в комнате.

Двадцать три года спустя Боб все еще помнит ценность этого урока. Одной из его главных
обязанностей на посту генерального директора «Procter & Gamble» является постановка
целей и задач компании и требование отдачи от всех 127 тысяч сотрудников.
Действительно, приверженность цели означает, что вы берете на себя ответственность за
что-то и обещаете это сделать. «Нет оправдания, сэр», - ответ, который является
очевидным свидетельством приверженности и ответственности. Это работает и в деловом
мире, и в военной академии, и в воспитании шестилетнего ребенка. И это работает для
начальника так же, как и для подчиненного. Когда руководитель слышит: «Нет
оправдания, сэр», - как бы это ни прозвучало, он может быть уверен, что его подчиненный
берет на себя ответственность и привержен целям компании. Ответив: «Нет оправдания»,
- работник не получит выговор от босса, так же как и шестилетняя Дженни не получила
выговор от своего отца.

Сегодня Боб делится этими историями о случаях в Вест-Пойнте и с его дочерью Дженни с
другими лидерами корпорации. Это - его способ научить других людей ответственности
за свои поступки и приверженности целям. Расскажите эти истории в вашей организации,
и вы будете поражены тем, какого уровня ответственности вы добьётесь.

***

Подотчетность и ответственность дают людям чувство сопричастности целям и стратегии,


даже если эти цели и планы не были их приоритетными. Но люди, само собой, более
привержены личным идеям, чем коллективным. В результате, еще один способ сделать
ваших работников более приверженными - дать им шанс влиять на цели и стратегию
развития компании. В следующей истории Джефф Шомбюргер продемонстрирует нам,
как это сделать.

Когда Джефф занял пост главы отдела продаж в «P&G», он знал, что работа предстоит
сложная. Производительность команды была хорошей, однако за это компании пришлось
заплатить высокую цену. Рабочие процессы были тяжелыми и обременительными.
Взаимоотношения с клиентами были напряженными, а внутренняя конкуренция создавала
напряженные отношения с другими отделами внутри «P&G». Ситуация могла в любой
момент выйти из-под контроля.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


29

В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и


перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и
оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило,
он проводится одним человеком или, в крайнем случае, небольшой группой людей.
Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 работникам из 240 человек его
команды. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.

После того, как все было завершено, он встретился с каждым из этих 60 человек
индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал
такие, что коренным образом смогли бы изменить и улучшить работу его команды. Месяц
спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые
можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в
предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это мог сделать каждый. Вся команда приняла
изменения и стала стремиться к успеху. Через год опрос сотрудников показал высокий
уровень эффективности команды, индивидуальные показатели значительно увеличились и
производительность всей команды вместе с ними.

Несомненно, 60 часов времени Джеффа - это огромная инвестиция. Но это сработало. Он


знал, что гораздо легче попросить людей найти идеи, чем разрабатывать собственные.
Нетрадиционное использование Джеффом инструмента SWOT-анализа показало, что
выполненная задача – это достижение каждого.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Цели наиболее эффективны, когда они соответствуют следующим критериям.

Во-первых, успех или неудача однозначны так же, как и в политических выборах.

Во-вторых, основные этапы работы конкретные, измеримые и частые. Рассмотрите


историю «Я выиграл или проиграл сегодня?» и соревнование Пледжера.

а) Можете ли вы четко разграничить успех и неудачу вашей команды тем, как вы


определяете цели или создаёте соревнование?

б) Можете ли вы определить еженедельные или даже ежедневные цели для своей


команды?

2. Повышайте приверженность вашим целям:

а) Создавайте культуру подотчетности («Мне нет оправдания, сэр!»).

б) Позвольте своей команде вносить изменения в первоначальные цели. Люди более


привержены к своим личным целям, чем к тем, которые перед ними ставит кто-то другой
(SWOT-анализ).

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


30

ГЛАВА 4
__________________________

Не бойтесь перемен

«Большинство из нас относится к переменам так же, как к рождению человека, и


проходят через перемены, будучи в состоянии шока17».

- ДЖЕЙМС А. БОЛДУИН

ПОПРОСИТЕ ЛЮБОГО БИЗНЕСМЕНА назвать суперзвезду в мире генеральных


директоров и имя Джека Уэлча, вероятно, будет одним из первых упоминаемых имен. Он
стал председателем и главным исполнительным директором General Electric в 1981 году и
занимал этот пост в течение двух десятилетий. За время своего пребывания на этом посту,
продажи GE увеличились в 4 раза, а ее рыночная стоимость выросла с $ 13 млрд. до
нескольких сотен миллиардов 18– и это лишь две причины, по которым в 1999 году
журнал назвал его «Менеджером века19».

Изменение самой структуры руководства – это главная черта его правления в ранние
годы. Он часто рассказывает свою историю о первой успешной проверке реалий в своей
книге «Джек: Из самого нутра».

В первый год на посту гендиректора, он посещал ядерные реакторы GE в Сан-Хосе,


Калифорния. Руководство представило план, который предполагал три заказа на новые
реакторы в год. Оглядываясь назад, это было разумное предположение, поскольку GE
продавал три или четыре реактора в год с 1970 года. Но тогда шел уже 1981 год. Всего два
года прошло после ядерной катастрофы на атомной энергостанции Three Mile Island в
штате Пенсильвания. Событие, после которого поддержка атомной энергетики обществом
прекратилась. GE не получила с момента катастрофы ни одного заказа.

Джек вежливо слушал некоторое время, а затем произнес слова, которые имели эффект
разорвавшейся бомбы: «Ребята, вы не сможете получать по три заказа в год. На мой
взгляд, вы вообще не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США». Джек
приказал им выяснить, как создать бизнес по продаже ядерного топлива и обслуживанию
72 активных построенных реакторов.

Они были в шоке. Они утверждали, что если они поменяют план, это убьет их боевой дух,
и они никогда не смогут мобилизовать бизнес снова, когда заказы появятся. Но Джек не

17
Ларри Ченг, «Мудрость для души: Пять тысячелетий рецептов для лечения души» (Washington,
DC: Gnosophia Publishers, 2006), стр. 114.
18
«Лидеры прошлого: Джек Уэлч», General Electric, сайт компании, доступ:
http://www.ge.com/company/history/bios/john_welch.html
19
«Судьба — Джек Уэлч, компания GE, Управляющий века» (26 апреля, 1999). Timewarner.com.
Получено 12 июля, 2010.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
31

купился на это. GE перестроила свой бизнес, чтобы сосредоточиться на обслуживании


реакторов и их доход вырос с $ 14 млн. до $ 116 млн. всего за два года. Когда Джек ушел в
отставку спустя 20 лет, компания по-прежнему не получила ни одного нового заказа на
ядерный реактор в США.

Первое препятствие на пути изменения - заставить людей признать то, что изменения
необходимы. Отрезвить людей «показом реалий», как это сделал Джек Уэлч – один из
способов. Этот случай учит, что как руководитель вы должны сделать то же самое и в
вашей организации. Но есть ему также и другое применение. Рассказав эту историю о
«показе реалий», вы сможете получить катализатор к тому, чтобы ваша аудитория
открыла глаза на эту поучительную правду, которую вы хотите донести: «GE никогда
больше не получит заказа на новый ядерный реактор. И такова реальность для нас. Мы не
можем просто сидеть и ждать еще один год, будучи в сомнении, получим ли мы чистую
прибыль» (или подставьте сюда то, что является горькими реалиями для вас).

***
Принимайте необходимость перемен не только как барьер, который нужно преодолеть на
пути к попытке произвести перемены. Даже когда люди согласны, что изменения
необходимы, люди по-прежнему остаются заложниками своих привычек. Изменения – это
нежелательные гости. Что же такого непривлекательного в переменах? Следующая
история – от автора и тренера руководителей из Сиэтла – Эвелин Кларк, которая поведает
вам о том, как можно подавить сопротивление человека нововведениями.

Эвелин выучила один из своих самых больших уроков из выступления об управлении


переменами, которое она провела для корпоративного клиента на Западном побережье.
Клиент готовился к серьезным изменениям. Ранее, внутри отдела продаж работа
заключалась в том, что нужно было ждать телефонного звонка и принимать заказы от тех,
кто был на другом конце телефонной линии. Но любой бизнесмен знает, что это не
продажи. Это отдел, где принимают заказы. Новым планом стало перевести отдел на
реальные продажи, начав размещать активные предложения, делать исходящие звонки,
привлекать больше клиентов и увеличить доходы. Персонал колл-центра был в панике.
Концепция была разработана таким образом, чтобы найти способы, которые помогли бы
менеджерам по продажам преодолеть свой страх. Эвелин просила участников вставать
перед группой и рассказывать личные истории о переменах в жизни. Что же они узнали на
собственном опыте об управлении изменениями на профессиональном поприще и в
личной жизни? Она считает, рассказывание историй из личного опыта помогает людям
найти творческие решения бизнес-задач. Один из участников рассказал особенно
глубокую эмоциональную историю о своих близнецах - шестилетних мальчиках, что
подтвердило теорию Эвелин.

Любой родитель знает, поездка на школьном автобусе без мамы или папы достаточно
страшна для первоклассника. Но добраться до автобуса из класса после окончания уроков
в 15:30 является еще более пугающим моментом. Вокруг полно автобусов! И все они
выглядят одинаково. Его близнецы большую часть учебного года комфортно следовали
точному маршруту и всегда достигали точки назначения, у них не было проблем с тем,
чтобы найти автобус и добраться на нем домой. И вот однажды им сказали, что место
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
32

стоянки автобуса собираются изменить. За несколько дней до этого события стало


очевидно, что один из близнецов был очень обеспокоен этим событием, в то время как
другой, казалось, не переживал. Видимо, новое место стоянки было в пределах видимости
из окна классной комнаты второго мальчика. А первый учился в другом классе, поэтому
для него место стоянки было дальше, и находилось в другом направлении.

В ночь перед «большим днем», вскоре после сна, папа заметил, что один ребенок крепко
спал, а другой ворочался и не мог уснуть. Он поднял своего маленького мальчика с
кровати и спросил его, что случилось. «Я не знаю, что мне делать, папа». Поэтому отец
одел мальчика в школьную форму, уже приготовленную на завтра, и отправился с ним в
воображаемое путешествие: «Представь, что ты в классе, а учитель говорит, что пора
домой. Выйди за эту дверь и покажи мне, каким путем ты собираешься идти». Малыш
сделал так, как спросил папа. «Теперь, давай попрактикуем ходьбу по коридору и через
парковку, к твоему автобусу». Две удачные попытки убедили отца и ребенка, что все было
хорошо.

«Теперь скажи, кто еще из твоего класса едет в том же автобусе с тобой?»

«Джонни Б.»

«Хорошо, тогда представь, что я Джонни Б. Спроси меня, ничего, если ты пойдешь к
автобусу вместе со мной?» После двух или трех попыток, мальчик нашел удобный способ,
как лучше спросить. Теперь у него был план Б. После нескольких слов утешения, папа
положил уверенного маленького сына в постель и тот сразу уснул.

Что понял папа - как и весь класс Эвелин из этой истории – так это то, что люди, даже
дети, на самом деле не боятся перемен. Они боятся быть не готовыми к переменам. Эту
историю будет полезно рассказать в организации, в которой случились перемены, по двум
особенностям людей. Во-первых, для людей, отвечающих за изменения, это напоминание
о том, как важно, провести достаточный инструктаж и обучение, чтобы каждый мог
ориентироваться при изменениях с уверенностью и успехом. Во-вторых, и, вероятно,
менее очевидно, эта история успокоит тех, кто собирается пройти через изменение. Это
говорит о том, что страх на самом деле кроется в собственной готовности, а не в
переменах. Чем сильнее они поработают, чтобы подготовиться к переменам, тем меньше у
них останется страха перед неизвестностью. Скорее всего, они будут более охотно
посещать учебные классы, задавать интересующие вопросы, и вообще возьмут на себя
ответственность за приготовления к переменам.

Всем известно, тренировка – залог успеха. Но некоторым людям уже комфортно на


данном этапе, они итак считают себя успешными и не будут так сильно мотивированы,
услышав о переменах и новых возможностях. Однако, когда они признают, что если они
будут подготовлены к изменениям, это поможет избежать недель паранойи и страха, даже
самый апатичный из сотрудников будет иметь высокую мотивацию для подготовки.

***
Предыдущие две истории помогут преодолеть умственные и эмоциональные барьеры,
которые возникнут на пути к переменам. Первая поможет вашей аудитории признать и
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
33

принять всю рациональность необходимости перемен. Вторая дает и руководителю, и


сотрудникам эмоциональную мотивацию, чтобы подготовиться к изменениям. Третья
функция заключается в изменении среды, что сложно или невозможно не изменить.
Очевидно, этот метод может быть более эффективным, чем два других, вместе взятых.
Следующая история является простым, но эффективным примером.

В прошлом году, день сохранности информации был в мае. Курс по антимонопольной


политике был в апреле. А тренинг о сексуальных домогательствах был в январе. Каждый
месяц, по крайней мере один день посвящался напоминаю сотрудникам о корпоративной
политике или чему-то подобному. В этом месяце, это была политика чистого письменного
стола, которая требовала, чтобы все убирали, прятали любые документы, которые не
должны были попасть на глаза конкурентам. Другими словами все документы!

Во время ежемесячной встречи с сотрудниками, руководство команды обсуждало пути


повышения соблюдения политики «чистого стола», начиная с дискуссии о том, где были
выявлены самые большие нарушения. Так как большинство сотрудников хорошо запирало
свои ящики столов на ночь, комиссия пришла к выводу, что в большинстве случаев
работники оставляли какие-то документы в принтерах. Вице-президенты и директора по
очереди предлагали свои идеи. Один предложил писать служебные записки на имя
президента о важности держать документы под замком. Другая идея - провести конкурс
на звание самого «чистого» отдела, проверяя, например, каждый этаж раз в месяц по
ночам и предложить приз для тех, кто пройдет такую проверку 12 раз подряд.

Когда настала очередь Мартина Хеттиша, он предложил кое-что совсем другое. По


телефону из своего офиса в Панаме, он объяснил, что в прошлом году его подразделение
отчаянно пыталось сократить расходы. Кто-то решил, что они тратили слишком много
денег на бумагу для принтеров. Было принято решение выделять на каждый отдел деньги
в зависимости от количества листов, которые использовали сотрудники данного отдела.
Но так как все использовали одни и те же сетевые принтеры посреди каждого этажа, им
нужен был удобный способ контроля. Вот что они придумали. Как только сотрудник
нажимает кнопку печати на компьютере, он идет к принтеру и вводит свой номер
сотрудника на клавиатуре принтера. Только тогда можно было распечатать документ и
контролировать расход по каждому отделу. Когда люди начали получать счета за бумагу,
ее использование действительно снизилось, но не значительно.

Но следствием этой политики, что было намного ценнее, чем сэкономленные деньги,
стало количество документов, оставляемых в принтерах сотрудниками, оно упало
практически до нуля. Оказалось, что главной причиной появления неучтенных, забытых
документов была не лень сотрудников, а то обстоятельство, что они забывали о
документе, после того как отправляли его на печать с компьютера. Теперь это не имело
значения, даже если они забывали об этом на пару дней. Их документы не будут
распечатаны, до тех пор, пока они не подойдут к принтеру и не наберут свой номер. Как
только они это делали, им просто оставалось дождаться окончания печати и сразу забрать
документ с собой. Они ведь не хотели ходить к принтеру по два раза.

Проблема была решена.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


34

Сравните это решение с другими предложенными вариантами. Во-первых,


психологическое действие, которое оказывается на гендиректора, когда ему отправляют
объяснительную записку о важности соблюдения профессиональной тайны. Конечно,
небольшой процент сотрудников найдет эти доводы обоснованными и изменит свое
поведение. Второй вариант был более эмоциональным - взывал к их чувствам гордости,
поощряя наградами и признанием любого, кто выполнил поставленную задачу. Этот
вариант так же мог заинтересовать нескольких сотрудников, но не более того. Но
предложение Мартина работало почти на всех. Это пример того, что Чип Хит и Дэн Хит
называют «расчисткой пути». В их книге «Переключатель: Как изменить что-то, когда
перемены даются тяжело20» - они обсуждают, насколько порой бывают продуктивны
простые способы управления организационными изменениями. Одним из таких способов
является именно то, что сделал Мартин Хеттиш.

В отличие от использования рациональных или эмоциональных призывов, изменение


окружения – это трудная и практически невыполнимая задача. В своей книги, авторы
предлагают очень узнаваемый пример для тех, кто работает в производстве систем
вторичной безопасности. «Многие заводы используют опасные станки, имеющие плохую
привычку отсекать пальцы или руки, которые находятся в неправильном месте в
неправильное время». Решение проблемы – разработка станка, который работает только
тогда, когда рабочий нажимает одновременно на две кнопки – основную кнопку и кнопку
вторичной безопасности, эти кнопки расположены достаточно далеко друг от друга,
поэтому рабочему необходимо использовать две руки для их одновременного нажатия.
Если ваши руки будут одновременно задействованы, то риск травматизма исчезает. Они
предлагают другие подобные примеры, такие как банкоматы, которые не выдают деньги,
пока вы не вытащите карту, и автомобили, которые нельзя снять с ручного тормоза, пока
ваша нога не будет находиться на педали тормоза.

Суть в том, чтобы привлечь сердца и умы сотрудников, развеять туман неопределенности
изменений вашей стратегии руководства. Сделать возможными для них эти изменения. В
следующий раз, когда ваша организация столкнется со значительными изменениями,
расскажите историю Мартина. Потратьте время на то, чтобы придумать способ
расчистить путь для ваших работников. Если все пройдет хорошо, вы будете более
уступчивы к изменениям и без каких-либо отрубленных пальцев.

***
Итак, вы убедили свою команду, что изменения необходимы, они все хорошо
подготовлены к переменам, и вы подготовили рабочую среду, так что путь для перемен не
будет иметь препятствий. Вы сделали все, не так ли?

Неправильно. Закон Мерфи машет вам ручкой. Неожиданные препятствия на пути


перемен всегда появятся. То, как вы отреагируете на них, будет определять ваш конечный
успех или неудачу. Хороший руководитель преодолевает препятствие и минимизирует его

20
Чип Хит и Дэн Хит, «Переключатель: Как изменить что-то, когда перемены даются тяжело»
(New York: Crown Business, 2010).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
35

влияние на организацию. Но великий лидер превращает эти барьеры в само оружие


изменений, о чем и поведает нам следующая история.

В начале 2001 года фондовый рынок еще не оправился от резкого падения котировок
акций. Экономика была неопределенной, и даже для многих традиционных компаний
наступили беспокойные времена. P & G была одной из них. Не прошло еще и года, как
акции компании потеряли почти 40 процентов своей рыночной стоимости всего за одну
неделю торгов. Деловая пресса быстро потеряла свою любовь к интернет-стартапам и
вернула своё внимание к обычному бизнесу. Так, BusinessWeek решила рассказать
историю о том, что пошло не так с P & G.

Они взяли интервью у руководителя Таранга Амина, который был недавно назначен
руководителем бренда Procter & Gamble BOUNTY. Отдел только что закончил тяжелый
год. Таранг представлял собой свежий взгляд бренда, так что он мог поговорить об
истории и планах бренда с автором статьи. Прошло несколько недель, прежде чем
репортер написал статью.

12 марта 2001 года. Статья попала на страницы газет, и Таранг увидел ее. Название статьи
было: «Сможет ли Procter & Gamble навести порядок своими решениями?» Первое
предложение гласило: «Некоторое представление обескураживающего задания, стоящего
перед исполнительным директором P & G, взгляд на проблемы». Эта первая фраза
бросилась Тарангу прямо в глаза. В статье говорилось, что BOUNTY потерял самую
большую долю рынка в прошлом году, по сравнению с другими брендами P&G. Статья
продолжала очернять этот бренд, оперируя следующими фактами: «Обвал рынка сильно
ударил по продукции и экономической составляющей, слишком большие расходы на
рекламу, повышение цен на продукцию и, как следствие, сокращение объема продаж в
магазинах». Автор статьи также обвинял P & G в быстрой смене бренд-менеджеров.

Таранг был удручен. Хотя он и ожидал нелестной статьи, история была гораздо хуже, чем
он думал. Несомненно, это разочаровало и даже смутило сотни сотрудников, которые
работали над продвижением этого бренда. Что еще более важно, вышедшая в такое
неспокойное время статья могла испортить план работы и подорвать доверие сотрудников
P&G к тому, чем они занимаются. Единственное, на что Таранг надеялся, так это на то,
что статью, возможно, не прочитают сотрудники, и она останется незамеченной. Но он
надеялся напрасно. Когда Таранг прибыл домой и вышел из машины, его окликнул сосед:
«Эй, сосед, что за отвратительная статья вышла сегодня о вас?»

В тот вечер, Таранг анализировал статью и думал о написании письма в редакцию, чтобы
пожаловаться на некоторые факты, указанные в ней, которые не соответствовали
действительности или были выдернуты из контекста. Но он передумал. Мысль о том, что
завтра ему нужно будет смотреть в глаза товарищам, удручала его. То, что он
действительно хотел сделать - это засунуть голову в песок и сделать вид, что этой статьи
никогда и не было. Таранг сделал следующее: он написал обращение к своей команде,
которое озаглавил так: «Статья Business Week о BOUNTY – моя точка зрения». Таранг
признался, что был разочарован этой статьей, что понимает, как трудно было каждому,
кто работал на этот бренд, трудиться в прошлом году, чтобы вернуть бизнес в нужное
русло. Тем не менее, он должен был признать, что многие фразы в этой статье отражали
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
36

горькую правду. Например, «Мы действительно позволили ценам на нашу продукцию


выбраться из целевого диапазона», и некоторые из «наших ключевых нововведений не
помогли нам пробиться на рынок». На самом деле, некоторые моменты, которые увидели
свет в статье, были именно тем, что бренд определил для себя как направление новой
стратегии роста.

Поэтому Таранг сделал упор на то, что люди, прочитавшие эту статью, получат
подкрепление своим целям, и будут знать точно, на какие проблемы стоит обратить
внимание и как их преодолеть. Он напомнил коллегам о том, что бренд планирует
вернуться к инновационному руководству, и что они уже опустили цену на продукцию
BOUNTY, чтобы быть более конкурентоспособными. Он заверил людей, что их
уверенность и стремление помогут снова поднять их бренд на вершину Олимпа.

Обращение Таранга быстро обошло всё здание, сначала, конечно, членов его команды, но
так же и разошлось по другим отделам. Его начальник отправил это обращение к
высшему руководству компании, которое в свою очередь разослало это обращение по
своим отделам. Теперь цель, стоящая перед брендом BOUNTY, а так же перед всей
компанией P&G была как никогда ясна, это обращение излагало все то, что было у
работников на уме: «Что думает руководство об этой статье и что мы должны делать в
ситуации с BOUNTY?» И оно блестяще отвечало на эти два вопроса. Я думаю, что это
послание показало руководителям, как превратить деморализующее событие в
катализатор перемен, показать, что дальше отступать уже некуда. В течение следующих
нескольких месяцев и даже лет, это обращение Таранга служило боевым напутствием для
изменения и улучшения работы компании. После 10 лет, прошедших с вышеописанных
событий, доля рынка BOUNTY выросла до 46 процентов, а продажи выросли на две трети.

Сегодня, на посту генерального директора Schiff Nutrition International, Таранг


рассказывает эту историю коллегам, когда они ставят себя в тяжелое или неловкое
положение, и пытаются как-то реабилитироваться. Жизнь учит, что не нужно скрывать
проблемы. Вместо этого, используйте их в своих интересах, в качестве инструмента
изменения организации.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Первый шаг на пути к переменам, дать людям знать, что перемены необходимы.
«Проверка реальных возможностей», как в истории Джека Уэлча, обычно работает.
Расскажите историю Джека о ядерных реакторах, затем устройте себе собственную
«проверку реальных возможностей».

2. Люди не боятся перемен, они боятся быть не подготовленными к этим переменам,


Подготовьте своих сотрудников. И затем, расскажите им историю «мальчиков-близнецов
и автобусной остановки», чтобы они поняли, что их страх будет держаться до тех пор,
пока они не будут подготовлены к переменам. После тренировочных заданий, они поймут,
что готовы к переменам.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


37

3. Измените обстановку так, чтобы перемены могли произойти. Воспользуйтесь


следующими примерами, для проведения перемен: коды принтеров Мартина, вторичная
кнопка безопасности, банкоматы, ручной тормоз и педаль тормоза.

4. На пути к проведению перемен будут препятствия. Не игнорируйте и не прячьтесь от


них. Например, статья «BusinessWeek» о BOUNTY.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


38

ГЛАВА 5
________________________________________________________

Придерживайтесь сделанных рекомендаций

«Всегда есть три вида речи, которые вы можете сказать каждому: одну вы
практиковали, одну вы произнесли, и одну вы хотели бы произнести21»

- ДЕЙЛ КАРНЕГИ

ЛЕТОМ 2000 ГОДА я работал в P & G в отделе по производству продукции для


младенцев, где мы создавали и продвигали на рынок бренды Pampers и Luvs. Мне дали
уникальную возможность разработать и представить рекомендации по пятилетней
стратегии для президента компании и совета директоров.

Через несколько недель интенсивного анализа и подготовки, у меня, наконец, состоялась


встреча с руководством. Они, вероятно, ожидали традиционный презентацию в стиле P &
G, где я бы взял слово и дал им свою рекомендацию, а затем подробно рассказал о
стратегии с детальным рассмотрением анализа всей ситуации. Но сделал я совершенно
иное. Я сказал им следующее:

«Любой находящийся в этой комнате с того момента, как стал работать в компании понял,
что если увеличивается объем продаж, прибыль тоже начинает расти. И наша стратегия в
этом бизнесе отражает это знание. Все наши планы направлены на увеличение продажи
подгузников. Точка. Таким образом, в рамках подготовки к этой встрече, я провел
некоторые исследования, пытаясь выяснить, является ли это правдой».

«Я прошелся по 40-летней истории производства одноразовых подгузников в


Соединенных Штатах, и вот что я обнаружил. В течение первого 21 года, с 1961 по 1982
год, у нас был почти идеальный баланс между объемом продаж и прибылью. Каждый год,
когда продажи вырастали, прибыль шла вверх. Когда продажи уменьшались, прибыль шла
вниз. Казалось бы, предположение о пропорционально растущих продажах и прибыли
верно, и эти данные, вероятно, причина того, что мы заучивали это правило, как мантру».

«Но если вы посмотрите на данные с 1982 года, вы увидите совсем иную статистику. За
последние 18 лет, с 1983 по 2000 год. Не было абсолютно никакой взаимосвязи между
объемом продаж и прибылью. Ни разу. За эти 18 лет, выгода компании от роста продаж
была так же вероятна, как и от падения спроса. И наоборот. Уменьшение прибыли могло
быть и при увеличении объема продаваемой продукции».

Разброс цифр за этот период является шокирующим, так что я показал этот график и
остановился, в то время как аудитория стала его пристально изучать. Затем я задал

21
Лилли Уолтерс, «Секреты успешных спикеров: Как вы можете мотивировать, очаровывать, и
убеждать» (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1993), стр. 95. Клуб
для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
39

вопрос: «Как вы думаете, что же произошло в 1983 году, что навсегда изменило
взаимосвязь высоких продаж и высокой прибыли?»

Кто-то высказал предположение: «Разве что, когда Кимберли-Кларк начал производство


Huggies?» «Нет, но это хорошее предположение» - ответил я. «Они начали производство
несколькими годами раньше. Любые другие идеи?»

«Может быть, когда расходы на сырье вышли из-под контроля?» - кто-то предложил.
«Еще одно хорошее предположение, но это произошло в конце семидесятых… Кто-
нибудь еще?» - спросил я.

Я продолжал выслушивать догадки моей аудитории, пока кто-то не спросил о поведении


потребителей. Я призвал их продолжать думать в этом направлении, переводя разговор
ближе к разгадке, пока один из них не ответил правильно:

«Может быть, это случилось потому, что одноразовые подгузники полностью захватили
рынок?»

«Бинго!» - воскликнул я. «Вот и ответ! До того, как мы выпустили в продажу одноразовые


подгузники в начале шестидесятых годов, рынок пеленок США полностью состоял из
тканевых пелёнок, которые мамы должны были стирать и использовать повторно. После
этого ежегодно все больше и больше мам начали покупать одноразовые подгузники и
отказались от тяжелой работы очистки загрязненных тканевых подгузников».

К 1983 году рынок одноразовых подгузников, по существу, достиг 100 процентов


домохозяйств с детьми, которые носили подгузники, а тканевые подгузники почти
полностью исчезли с прилавков магазинов. До этого момента, даже частные лавочки,
производящие одноразовые подгузники, увеличивали число своих покупателей, и
прибыль росла вместе с ними (производители тканевых пелёнок, конечно, были
вынуждены закрыть свой бизнес).

Но в 1983 году все изменилось. Как только мы успешно снабдили каждую маму в стране
одноразовыми подгузниками, общий объем продаж одноразовых подгузников перестал
расти из года в год, и в большей степени стал просто стабильным. В 1983 году компания P
& G могла бы сказать, что производство одноразовых пелёнок в Соединенных Штатах
превратилось из «развивающегося бизнеса» в «развитый бизнес». Но, видимо, мы не
заметили этого. Мы все еще следовали той же базовой стратегии «продать больше», когда
только завоёвывали рынок. Соответственно, бизнес-стратегия для развитого рынка, как
правило, резко отличается от того, чему мы следовали. И моя аудитория это знала.

Все эти выводы - мои выводы, сразу стали передаваться из уст в уста всеми участниками,
как только кто-то правильно определил причину изменения потребительского спроса.
Мои выводы стали их выводами. В течение нескольких минут, мои рекомендации стали
их рекомендациями. Это был успех.

Я мог бы показать им простую презентацию с рекомендациями по дальнейшей работе. Но


вместо этого, я взял их в путешествие, чтобы они могли сами испытать тот же волнующий
момент обнаружения истины, какой испытал я несколькими неделями раньше, когда
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
40

проводил свое исследование. Это «Ах-да!» - момент, который оставляет мощный


умственный и эмоциональный всплеск в человеческой памяти. Но это «путешествие
открытий» имеет еще одно преимущество. Люди, естественно, более привержены своим
идеям, чем идеям других людей. Такая техника подачи истории превращает ваши идеи в
идеи слушателей. Используйте ее, и у вашей аудитории будет больше шансов, что она
будет помнить эти идеи, аудитория будет привержена им, и будет страстно им следовать.
В результате, «путешествие открытий» - это одна из самых эффективных техник, которую
я использую для разработки рекомендаций, когда хочу чтобы их приняли и применили на
практике.

***
Другой метод состоит в использовании простой метафоры. Метафоры позволяют
заинтересовать историей в двух словах. Вы узнаете больше о метафорах и аналогиях в
главе 24. Однако следующая история покажет вам силу хорошо подобранной метафоры в
действии.

Корпорация Alltel начала свою деятельность в 1943 году, когда Чарльз Миллер и Хью
Вилборн Младший начали устанавливать телефонные столбы и проводить кабели для
телефонных компаний в Арканзасе. К 2007 году эта корпорация стала одним из
крупнейших беспроводных телекоммуникационных провайдеров в стране, действуя в 34
штатах США. 20 мая того же года, тогдашний генеральный директор Скотт Форд объявил,
что компания продается двум частным инвестиционным компаниям: TPG Capital, Форт
Уорт, Техас и Goldman Sachs Capital Partners из Нью-Йорка.

На своей первой встрече с новыми владельцами, Скотт надеялся, что покажет долгую и
подробную презентацию, советуя им, как управлять бизнесом, который они приобрели.
Вы можете себе представить десятки красочных графиков и диаграмм, которые,
возможно, и ожидали увидеть новые владельцы. Вместо этого Скотт показал только два
слайда. На первом был изображен Ниагарский водопад с канатоходцем, умело
балансирующем на кабеле, натянутом по всей ширине водопада. Скотт объяснил новым
владельцам, что этот бизнес – это постоянный баланс между обеспечением уровня
обслуживания абонентов и получением прибыли, чтобы инвестиции были оправданы.
Лучшее обслуживание клиентов означало больше операторов, лучшее оборудование и
новейшие технологии - всё стоило денег, которые могли бы быть получены владельцами,
как прибыль. Он продолжал объяснять, основываясь на своем опыте и философии, как
сохранить этот важный баланс.

Второй слайд был более важен, но не для Скотта, а для его слушателей. Частные
инвестиционные компании, как правило, не заинтересованы в покупке компаний и в
последующем управлении ими на протяжении десятилетий. Как правило, они покупают
компании, которые, по их мнению, принесут им прибыль, если сольются с другой
компанией, или будут управляться по другому, или просто компания требует вливания
денег, чтобы выйти на следующий уровень. Их целью является быстрое наращивание
бизнеса, продажа его по новой более высокой стоимости, а затем повтор такого процесса с
другой компанией. Скотт знал это. На втором слайде был изображен человек, который

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


41

садится в желтое такси на оживленной улице Нью-Йорка - слишком знакомая картина для
Нью-Йоркской команды из Goldman Sachs.

Во-первых, покупатель должен был быть одним из самых больших провайдеров, таким
как AT & T, Verizon или Sprint. Никто другой не оценил бы компанию достаточно высоко,
не делал бы серьезных шагов для ее улучшения, и, конечно, это не могла быть какая-
нибудь частная акционерная компания. Во-вторых, процентные ставки должны были бы
быть достаточно низкими для покупки в несколько миллиардов долларов, чтобы
покупатель не прогорел на налогах за эту сделку. Это, в свою очередь, требует сильного
рынка облигаций. Наконец, он объяснил темперамент в Вашингтоне, Округе Колумбия.
Компания, поглощающая эту корпорацию, должна сама по себе быть огромной.
Министерство юстиции контролирует все слияния и поглощения, чтобы убедиться, что
они не приводят к монополии и не наносят вред потребителю. Если оно считает нужным,
министерство может вмешиваться и предотвращать такие сделки, или отменять
подписания таких договоров. Скотт подчеркнул, что ждет этого момента и это немного
похоже на попытку поймать такси в Нью-Йорке. Иногда приходится подождать некоторое
время. Поэтому, когда желтое такси сворачивает на обочину, чтобы забрать вас, вам
лучше сесть в него. А иначе вы можете снова очень долго простоять в ожидании такого
шанса.

Год спустя. Скотт получил телефонный звонок от одного из топ-менеджеров, который


присутствовал на презентации годом ранее. Они получили предложение от Verizon о
покупке компании за $ 28,1 млрд., и менеджер хотел бы знать, что Скотт думает об этом и
стоит ли продавать компанию. Скотт спокойно сидел на другом конце телефонной линии
с понимающей улыбкой на лице. Наконец, топ-менеджер нарушил неловкое молчание и
ответил на свой собственный вопрос: «Это желтое такси. Не так ли, Скотт?»

В течение следующих нескольких минут, топ-менеджер повторил все то, что Скотт сказал
ему годом ранее и признался, что им крупно повезло, но вряд ли это было совпадением
событий, которые привели к такому предложению для его компании. Он решил, что
примет предложение, и поблагодарил Скотта за консультацию. Скотт пожелал ему удачи,
и закончил звонок на $ 28,1 млрд., произнеся ряд слов, которые не относились к продаже
Alltel.

Его мастерское использование желтого такси, как метафоры, годом ранее, убедило
принять исполнительного директора предложение сейчас, а не ждать лучшего момента.
Это и есть самая прекрасная сила метафоры. Ваши рекомендации становятся максимально
привлекательными. И это работает так же хорошо, как если бы вы выбирали, какого
оператора связи выбрать в следующем году для вашего отдела, или сколько миллиардов
долларов стоит заплатить, чтобы купить компанию.

***
Третий способ, сделать рекомендации полезными - оспорить фундаментальное
предположение вашей аудитории. Большинство рекомендаций начинается с общего
набора предвзятых мнений, и строятся на их построении и выводе. Но вы можете показать

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


42

своим слушателям больше, чем просто то, что эти предположения не соответствуют
действительности. Следующая история от Джо Виллке является прекрасным примером.

В 1983 году Джо был аналитиком Nielsen-Bases – фирмы, которая исследовала рынок,
специализирующаяся на прогнозировании успеха или провала новых продуктов. Работа
начинается с того, что нужно найти несколько сотен добровольцев, участников
тестирования, им показывают концепцию нового продукта и рассказывают несколько слов
о том, для чего нужен этот продукт. После этого участники начинают использовать
продукт в течение недели или двух недель.

На одном из первых проектов Джо, результаты испытаний, которые он получил, мягко


говоря, были ниже его ожиданий. Потребители думали, что идея была максимум
середнячком. Но как только они начали использовать товар, моментально его полюбили!
Это было одним из крупнейших различий между результатами концепции и общими
результатами, конечный потребитель увидел продукт. Так покупатели не знали, нужен ли
им этот продукт. Но если они получали бесплатный образец этой удивительной вещи по
почте, они начинали покупать этот товар.

Однако у Джо и его команды была идея получше. Но для того, чтобы заполучить
клиентов, им нужно было провести колоссальную работу, в их случае нужно было что-то
большее, чем просто кормить обещаниями о качестве, как это делали другие бренды на
протяжении многих лет. Задача была не из легких. Поэтому, когда пришло время для
большой презентации, один из товарищей по команде Джо взял слово. Поблагодарив всех
присутствующих за уже показанные предложения, он вытащил листок бумаги и поднял
его. Все подумали, что это красиво оформленный план, заверения производителя, как те,
которые используются в ходе испытаний потребителями. Прочитав свой текст, он сказал:
«Мы же просто хотим убедиться в концепции продукта, который будем тестировать для
этого нового бренда, верно?»

Все согласились.

Вот когда товарищ по команде Джо бросил бомбу: «На самом деле, это не так». Тишина
застыла в комнате и все стали слушать говорящего. Он продолжил: «Мы тестировали
такой же опытный образец три года назад. Но, похоже, вы забыли это, потому что новый
образец – такой же, в котором ничего не поменялось, такой же мы тестировали ранее для
этого бренда».

Завладев всеобщим вниманием, коллега Джо продолжал описывать посредственные


результаты представленной потребителю концепции, и отличные результаты, когда
продукты выдавались покупателям. Он пояснил, как такое могло произойти: «Последние
три года вы обещали потребителю, что этот продукт будет еще лучше. Единственная
проблема заключается в том, что конечный продукт не соответствует обещаниям бренда.
Потребителям понравился тот опытный образец, который они протестировали три года
назад. Причина плохой реакции на этот продукт сейчас, это то, что вы и несколько ваших
конкурентов обещали определенные преимущества своего продукта перед другими, но не
сильно старались выполнить свои обещания. Покупатели вам больше не верят.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


43

Джо и его команда подумали и поняли, что не нужно запускать новый бренд. Вместо
этого, им нужно было внедрить новую технологию в тот продукт, который они уже
поставляли, и начать продавать его потребителю. Тогда они бы сдержали свои обещания.
Это именно то, что было нужно покупателю. И именно это, в конечном итоге, и сделали
Джо и его команда.

Сегодня, Джо исполнительный вице-президент в Nielsen, дочерней компании Nielsen-


Bases. Он рассказывает эту историю, как пример смелого и творческого подхода, когда
друзья, близкие или коллеги не хотят слушать ваших советов. Также он использует
элемент неожиданности, о чем вы узнаете в главе 19. И, как поместить свою аудиторию в
саму историю, как вы узнаете в главе 29. Но другая причина того, что такой прием хорошо
сработал – это то, что он бросил вызов фундаментальному понятию, которого
придерживались все сидящие в комнате, а именно тому, что это был новый продукт, хотя
на самом деле это был старый продукт, но с доработанными возможностями.

Они могли бы просто проверить новые результаты испытаний традиционным способом,


затем сравнили бы эти результаты с результатами испытаний трехлетней давности. Но
тогда команда бы сформулировала рекомендацию как естественную часть заключения,
как это обычно и бывает. Оспаривая новизну концепции, изучая старую концепцию в
начале презентации, основополагающие доводы команды были нарушены. Это гораздо
более привлекательно для аудитории. Аналитики предоставляют результаты своих
исследований клиентам, быстро следуя выводам, которые они обрисовали. Иногда
клиенты согласны с выводами и рекомендациями, а иногда нет. Они часто, однако, не
соглашаются с фактами, собранными в анализе. Представьте себе такие факты. Никто не
ожидает, что они будут оспорены. Но когда они нарушаются, становится гораздо проще,
на ментальном и эмоциональном уровне для клиентов, принять неудобную
рекомендацию. Ведь до этого в своих действиях, они руководствовались ложными
предположениями. Конечно, их текущий курс действий следует изменить.

Когда это становится возможным, обязательно постарайтесь подвергнуть какое-нибудь


умозаключение сомнению. Это привлечет внимание аудитории. И, как убедился в этом
Джо, аудитория будет более благосклонна к вашим рекомендациям.

***

Напоследок, давайте поговорим о ситуации, которая происходит гораздо чаще, чем мы


хотели бы признавать. Что вы сделаете, если вас попросят провести презентацию на тему,
которой вы не верите? Такое обычно происходит, когда менеджерам среднего звена
поручают привести в исполнение последний корпоративный приказ. Это бедная душа
застряла между руководством, которое издало приказ и рядовыми служащими, которым
нужно будет выполнять это предписание. Независимо от того, являетесь ли вы этой
«бедной душой», которой дали приказ или вы руководитель, который направляет своих
подчиненных, в любом случае это является проблемой.

Мой ответ может вас удивить. Не беритесь за выполнение этого предписания! Либо вы
должны прийти в восторг от него, либо попросите босса поручить это кому-то другому.
Если вы не в восторге от приказа, ваша аудитория тем более не будет в восторге него.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
44

Шансы на то, что сотрудники сделают то, о чем их просят, равны нулю. Ваш босс по
достоинству оценит вашу откровенность, и вы, возможно, полностью соскользнете с
крючка.

Что, если руководство все равно говорит, что вам придется это сделать? Вот как следует
поступить. Выясните, почему вы не в восторге от приказа и как можно его изменить.
Скорее всего, это из-за одной из следующих трех проблем: вам не понятен сам приказ, вы
не согласны с ним, или вас не сильно заботит его исполнение. Давайте поговорим о
каждой из них.

Однажды я слышал, как комедийный актер жаловался на один телефонный звонок,


который полностью его разочаровал. Он съехал с арендованной квартиры шестью
неделями ранее и до сих пор не получил возврата своего залога. Он оставил квартиру в
безупречном виде, поэтому был уверен, что должен был получить залог обратно. Он
позвонил в менеджеру в офис. Салли подошла к телефону. Он представился и спросил,
когда ему перешлют по почте чек с залогом. Она ответила, что надо спросить менеджера.
После короткой паузы, она вернулась, и сказала, как ни в чем не бывало: «Вы получите
обратно свой залог, как только квартира снова будет сдана в аренду».

Было не в её компетенции решать такие вопросы. На лице актёра появился испуганный


взгляд, как на театрализованном представлении. Он был не столько расстроен, что она
дала ему такой бесполезный ответ, сколько был потрясен, что она дала ему бесполезный
ответ и ещё заставила ждать ответа. Она явно не понимала слов управляющего, в отличие
от актера. Но она передали их ему. Конечно, она должна была вернуться с менеджером,
который сам должен был ответить на поставленный вопрос о возврате суммы.

Но только не Салли. Вы не сможете объяснить чего-то, пока вы сами действительно не


поймете этого. Просто повторять слова, фразы, которые вы услышали – это не самый
лучший способ общения с клиентом. Нужно понять сам смысл или задавать вопросы, пока
к вам не придёт понимание.

Далее вы должны с этим согласиться. Если этого не сделать, вернитесь к вашему боссу и
поделитесь с ним своими возражениями. Скорее всего, если у вас есть возражения к
самому содержанию, обязательно поднимите этот вопрос. Расскажите о своем недоверии,
неодобрении всем вышестоящим сотрудникам, пока вы коллективно не сможете все это
решить. Это именно то, за что начальству платят большие деньги – разрешение сложных
вопросов. Не останавливайтесь, пока вопрос не будет решен. Решение вопроса произойдет
в тот момент, когда вы либо поймете рациональность изданного приказа, либо вы убедите
руководство поменять какие-то положения в нем. В любом случае, вы и ваша команда от
этого только выиграют.

Теперь, когда вы понимаете суть вопроса и согласны с руководством, пора об этом


позаботиться. Выясните, что это будет значить для вас, вашей команды или кого-то или
чего-то, о чем вы беспокоитесь. «Кто выиграет, если мы все это сделаем?» Как только вы
ответите на этот вопрос, вам всё станет ясно.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


45

Теперь вы готовы представить свою рекомендацию или показать политику своей


компании. Вы понимаете это, вы согласны с этим, и вы заинтересованы в этом. У вас все
получится!

Если, напротив, вы являетесь очень исполнительным работником, и сразу, без нареканий


взялись за выполнение приказа, убедитесь, что люди, которых вы попросите следовать
этому предписанию, прошли все 3 вышеописанных этапа. И если вам нужно будет кого-то
тренировать или консультировать в этом несчастном положении, первым делом
расскажите историю про Салли. После этого попросите человека задавать вопросы, до тех
пор, пока они не поймут цель предписания, согласятся с ним и его важностью и начнут
тоже его выполнять. Вы на миг станете суперзвездой.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Люди больше привержены своим идеям, чем вашим. Превратите свои идеи в их идеи,
взяв свою аудиторию в «путешествие открытий» в истории (подумайте об открытии 1983
года, касаемо подгузников).

2. Используйте метафору, чтобы обратить силу всей своей истории в одно слово или
фразу, например, «жёлтое такси».

3. Выделите своё заключение в виде основных ошибок своей аудитории. Оспорьте


предубеждения.

4. Что если вы должны провести презентацию идеи или рекомендации, в которую сами не
верите? Не проводите эту презентацию. Вы либо загоритесь этой идеей, либо попросите
босса дать это задание кому-нибудь другому. Вот советы как следовать первому пути:

а) Уловить эту идею. Задавайте вопросы до тех пор, пока вы не проникнитесь этой темой.
Не ведите себя как Салли («когда я получу назад свой залог?»).

б) Согласитесь с этой идеей. Представьте руководству свои возражения и обсудите с ним


спорные вопросы, до тех пор, пока вы не будете полностью уверены в этой идее. Если у
вас будет достаточно информации, значит и у вашей аудитории будет эта информация.

в) Позаботьтесь об этой идее. Выясните, что в этой идее есть для вас, а что для вашей
аудитории.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


46

ГЛАВА 6
____________________________________________________________________

Следуйте успеху или провалу при работе с клиентами

«Продажи – это не то, чем вы занимаетесь. Продажи это то, что происходит с вами в
тот момент, когда вы занимаетесь обслуживанием своего клиента».

- АВТОР НЕИЗВЕСТЕН

В НАЧАЛЕ 1980-Х Стерлинг Прайс работал поваром в Пицца Хат в Спрингдейле,


Арканзас. Это было в те времена, когда в этом городе еще не было сети национальных
забегаловок, таких как Subway, Blimpies или Quiznos. Стерлинг рассказывает историю:
«Однажды, леди приехала и поинтересовалась, есть ли у нас бутерброды с
фрикадельками. Когда я ответил ей, что у нас нет таких, леди была на грани слёз. Поэтому
я сказал, что, хотя у нас не было таких бутербродов в наличии, у нас есть сэндвич-роллы с
фрикадельками, томатным соусом и сыром моцарелла. Так как у нас были все эти
ингредиенты, я сказал ей, что могу сделать нужный ей сэндвич и просто пробить его на
кассе, как один из других бутербродов в меню».

«Она сердечно меня поблагодарила, а затем пояснила, что ее муж был очень болен и
потерял аппетит. Она была в отчаянии, не знала, как заставить его съесть что-нибудь, и
спросила у него, чем бы он мог пообедать. Он ответил ей, что, возможно, в состоянии
съесть сэндвичи с фрикадельками. Она была уже в нескольких закусочных, но никто не
мог ей помочь. Мы были последним местом, куда она решила зайти, прежде чем
вернуться домой с пустыми руками».

«Она забрала сэндвич домой, а я уже и не вспоминал про нее, до следующего дня, когда
она позвонила в Pizza Hut и попросила к телефону меня. Она сказала мне, что ее муж съел
столько сэндвича, сколько мог, и был очень благодарен ей за то, что она заполучила этот
сэндвич для него. Это было лучшая и вкуснейшая еда, которую ему посчастливилось
съесть за последние несколько дней».

«Тогда она рассказала немного больше о состоянии мужа. Оказывается, ему


диагностировали рак 4 стадии несколькими месяцами ранее. Его потеря аппетита была
наименьшим из неприятных симптомов, но, пожалуй, являлась лишь единственным, чем
эта женщина могла сделать для него. Таким образом, это много значило для нее, как я
изловчился с нашим меню».

«Затем она сказала мне, что он тихо скончался ночью. Этот бутерброд был последним
бутербродом в его жизни. Она заплакала, но еще раз поблагодарила меня и сказала, что
это помогло сделать последний день его жизни немного более сносным. Эта история по-
прежнему трогает меня и по сей день, и является отличным напоминанием, что даже,

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


47

казалось бы, мелочи, которые мы делаем для других людей, могут иметь большое влияние
на их жизнь».

Истории, подобные этой, рассказывают менеджеры по связям с общественностью в


компаниях, когда помогают учить других сотрудников, объясняя, как выглядит
наилучшее обслуживание клиентов. Это дает им возможность думать о клиентах
нестандартно, чтобы превзойти их ожидания. Такие случаи передаются за пределами
компании, это создает большую рекламу и повышает репутацию и имидж компании в
обществе, и по всей стране. К сожалению, для Pizza Hut, насколько Стерлинг знает, с его
историей ничего подобного не случилось. Почему? Потому что никто этого не записывал.
Это был приятный, трогательный рассказ, которым Стерлинг поделился с сотрудниками и
начальником его смены. Но это было и прошло. Бесценные активы компании пошли
впустую.

Сравните это со следующей историей - не менее впечатляющим рассказом об


обслуживания клиентов. Но она была использована намного лучше.

Когда самолет Рэя Брука приземлился в Международном аэропорту Портленда в


понедельник утром, он сразу направился в Национальный прокат автомобилей. Он провел
получасовую встречу с клиентом и расписал для себя расписание посещения складов и
распределительных центров на ближайшие четыре дня. К счастью, Рэй был членом клуба
Национальной Изумрудной Долины, что позволяет таким частым деловым
путешественникам, как он, обойти линию прилавка, и перейти непосредственно к месту
выдачи автомобилей. Но, когда он подошел, его карта, с помощью которой он хотел
забрать ключи от машины, была не принята автоматом. Ему высветилось сообщение, в
котором предлагалось вернуться к агенту у прилавка.

Разочарованный, но добродушный господин Брук вернулся к прилавку и предоставил


свою карту агенту. После минуты выяснений, она сказала, что была проблема с его
профилем, и попросила показать его водительские права. Затем она спросила: «Знаете ли
вы, что срок действия ваших водительских прав истек на прошлой неделе на ваш день
рождения?»

«Нет, я понятия не имел!» - Рэй был искренне удивлен.

Тогда она продолжила с улыбкой: «С днем рождения, мистер Брук». Этот добрый жест,
безусловно, помог немного снять напряженность, но не мог преодолеть то, что она должна
была сказать: «Мне жаль, господин Брук, но мы не можем предоставить вам автомобиль,
потому что у вас просрочены водительские права». Рэй был потрясен и встревожен. Это
объяснялось плотным графиком на ближайшие два дня. Ему просто был необходим
автомобиль. Агент быстро связался с менеджером.

Менеджер объяснил проблему: «В том маловероятном случае, если вы попадете в аварию,


мистер Брук, и получите травмы или раните кого-то еще, мы будем нести ответственность
за сдачу в аренду автомобиля лицу с просроченными правами. Мне очень жаль, но мы
просто не можем предоставить вам автомобиль».

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


48

Однако, следующая фраза менеджера повергла Рэя в еще больший шок: «Мы можем
отвезти вас в любое место, куда вам будет нужно».

Что? Он не ослышался?

Рэй объяснил, что у него должны состояться встречи, запланированные по всему


Портленду в следующие два дня. Затем он планировал лететь в Сакраменто, Калифорния,
в котором так же было два дня встреч, где ему снова потребуется автомобиль на прокат.
Это было очень щедрое предложение. Но Рэй не хотел ездить с попутчиком в эти 4 дня,
даже сильнее, чем потеря клиента.

После прослушивания повестки дня Рэя, менеджер предложил это творческое решение.
Он заметил, что права были получены Рэем в штате Вашингтон, который граничит с
Орегоном с севера от Портленда – прямо по реке Коламбия. Таким образом, несмотря на
то, что Рэй был почти в 200 милях от дома, ближайший офис Вашингтонского
Государственного департамента автотранспортных средств был всего в нескольких
километрах. Он предложил отвезти Рэя на первую встречу, место которой находилось в 20
минутах езды. По окончании встречи менеджер обещал вернуться и отвезти Рэя в
департамент автотранспорта, что бы тот обновил свое водительское удостоверение. Было
достаточно много времени, между запланированными Рэем встречами, чтобы тот успел
сделать это. Тогда Рэй смог бы самостоятельно арендовать автомобиль для остальной
части поездки.

«Замечательно!» - подумал Рэй. Решение было найдено. Менеджер поручил одному из


агентов отвезти мистера Брука на первую встречу, а потом в госдепартамент. Но именно
там Рэй был ошарашен третий раз за день. Когда они прибыли в департамент
автотранспорта, выяснилось, что в штате Вашингтон офисы департамента были закрыты
по понедельникам.

И что теперь? Агент привез разочарованного Рэя Брука обратно в центральный офис бюро
проката автомобилей в аэропорту, чтобы выяснить, что делать дальше. Там Рэй и
менеджер придумали план Б. Вот что они сделали. Агент отвез Рэя в отель для
регистрации, но не взял плату с него за день, так как Рэй технически так и не арендовал
автомобиль. Этими сэкономленными деньгами Рэй заплатил за проезд в такси, когда ездил
на оставшиеся встречи в тот день. Во вторник утром, другой агент компании по прокату
автомобилей забрал Рэя из отеля и доставил на последнюю встречу в Портленде, и остался
ждать его снаружи. Через час-полтора, агент отвез Рэя в департамент, который наконец-то
был открыт. Водитель терпеливо ждал снова в течение часа, пока Рэй стоял в очереди,
чтобы обновить свои права. Затем они отправились в аэропорт, чтобы Рэй как раз успел на
свой самолет, отправляющийся в Сакраменто. Рэй поблагодарил менеджера за
внеочередное обслуживание клиентов. Но прежде, чем тот уехал, менеджер лично
обновил профиль Рэя, с новой датой действия водительского удостоверения, так что Брук
не имел бы проблем с прокатом автомобиля в Сакраменто.

Это было 20 лет назад. Рэй Брук с тех пор стал самым лояльным клиентом
Национального Проката автомобилей. Самое главное, тогдашний президент и главный
исполнительный директор Национального проката, Винс Васик, пользовался историей
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
49

Рэя, чтобы поделиться опытом обслуживания клиентов на десятках выступлений, которые


слушали сотрудники и члены совета директоров компании на протяжении следующих
лет22.

Невозможно обучить сотрудников плану действий на каждый возможный случай. Они


разнообразны и бесконечны. Но через рассказы, как эти, они могут учиться на более
интуитивном уровне понимать, как выглядит отличное обслуживание клиентов.

Так почему же история про Рэя Брука была рассказана, в то время как историю Стерлинга
Pizza Hut оставили нерассказанной? Потому что кто-то записал этот случай. На примере
Национального проката автомобилей, это был сам Рэй Брук. Он был так впечатлен
обслуживанием клиентов, что написал подробное благодарственное письмо про
менеджера и агентов в офисе Портленда, и послал его непосредственно гендиректору
компании, который признал ценность этой истории и стал использовать ее на благо
фирмы.
***
Впечатление клиента должно быть или невероятно хорошим (или невероятно плохим),
чтобы тот не поленился найти имя и адрес генерального директора, написать и напечатать
письмо, найти конверт и оплатить почтовые расходы, и отправить все по почте. К
счастью, сегодня есть более простые способы. Подкованный лидер найдет их или создаст,
следующая история об этом.

В мае 2011 года Сью Сольдо закончила серию химиотерапии по лечению рака молочной
железы. Уставшая физически и эмоционально, она была готова побаловать себя
небольшим отпуском. Она выбрала четырехдневное пребывание в Adobe Grand Villas,
красивые ночи и вкусные завтраки в городе Седона, штат Аризона. Это был самый
рейтинговый пансионат в городе. Она выбрала его из-за пестрящих в сети обзоров с кучей
рассказов о превосходном обслуживании. По прибытии, Сью поняла, что сделала
хороший выбор. Ее комната была отделана бревнами, в ней имелась гидромассажная
ванна, камин и ванная комната размером со спальную комнату в большинстве номеров
отелей. Это было лирическое отступление. Даже по дороге домой в конце своего отпуска
она чувствовала, что неделя прошла прекрасно. Пока дома не распаковала свой чемодан.

Только тогда она поняла, что случайно оставила крошечную, но дорогую капу,
завернутую в ткань на тумбочке ванной. Это была вещь, сделанная на заказ, которая
помогала выпрямлять передние зубы в ночное время. В отчаянии она позвонила в
пансионат. Работники были учтивыми и вежливыми, но сказали, чтобы она не сильно
надеялась: «Ваша пропажа сейчас уже может быть в любом мусорном контейнере». Сью
повесила трубку, понимая, что она уже не увидит свою капу и что ее ждет
пятисотдолларовый поход к стоматологу.

Как ни странно, но три дня спустя по почте прибыл пакет из Седоны. Таня, хозяйка
гостиницы, нашла капу! Ей наверняка пришлось по колено стоять в мусорном контейнере,
чтобы отыскать это сокровище. Думаю, нет необходимости представлять, как это должно

22
В докладе Портлендского национального проката автомобилей менеджеру Уэйну Ранслему.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
50

быть неприятно, нырять в огромный мусорный бак. Достаточно сказать, что любая фирма
с кухней, которая выпускает некоторые товары, может выкидывать в мусорные баки очень
сомнительные и неприятные отходы.

Старания Тани был явно выше всех ожиданий Сью. Стоило ли оно того? Сью стала
намного более лояльней к этому пансионату. В следующей поездке в Седону, она уже не
стояла перед выбором, где ей остановиться. Более того, Сью была так растрогана, что
написала рассказ об этом случае и разместила его на TripAdvisor.com наряду с другими
постами об Adobe Grand Villas23. На момент написания этой книги, почти 1.000 человек,
планирующих свой отпуск, прочитали его.

Но польза от истории Сью выходит за рамки своей маркетинговой ценности. Она


показывает гостям пансионата, как относится персонал к каждому постояльцу, и какого
отношения теперь ждут отдыхающие люди от обслуживающего персонала. Это, в свою
очередь, приводит к более высокому уровню обслуживания, который не оставляет
равнодушными других постояльцев, которые тоже потом могут оставить отзыв об отдыхе,
начиная весь цикл снова.

Наконец, в этой истории есть еще один урок, который можно извлечь. Когда дело доходит
до обслуживания клиентов, вы можете даже не придумывать собственные истории. Ваши
клиенты сами расскажут о вас, будь то хорошее или плохое качество обслуживания, и
поделятся впечатлениями с другими людьми. Если в вашей отрасли существует свободная
и доступная книга отзывов, сделайте все возможное, чтобы клиенты оставляли там свои
отзывы. Пусть они поделятся с другими потенциальными клиентами качеством услуг.
***
Давно известно, что мы узнаем больше из наших ошибок, чем из наших успехов. Это
правда нашей личной жизни. Но часто противоположное происходит в корпоративном
мире. Причина не в том, что неудачи менее красноречивы в бизнесе, чем в жизни.
Причина в том, что мы зачастую не решаемся поговорить с коллегами о наших неудачах,
как это делаем в кругу семьи. На таких уроках мы учимся снова и снова, в работе, пока
наши успехи не будут зафиксированы.

Следующая история повествует об обслуживании клиентов и об опыте, полученном после


этого. Независимо от того, чем вы занимаетесь, этот рассказ затронет и вас.

«Пока нет, Папа! Я могу добраться до следующего уровня!» - такой ответ я получаю
каждый раз, когда говорю со своим 12-летним сыном Мэтью, в то время, пока он играет в
видеоигры и не ложится спать. Трудно родителям, которые выросли на Space Invaders и
Pacman. Эти компьютерные игры были проще по сравнению с современными играми.
После того, как вы уничтожали все космические корабли или съедали все точки, те же
самые враги и препятствия появлялись заново, и вы могли прекратить играть в любое
время и начать игру заново на следующий день и при этом не потерять удовольствия. Но

23
«The Extra Mile», доступ на Trip Advisor.com. http://www.tripadvisor.com/ShowUserReviews-
g31352-d500771-r109386484-Adobe_Grand_Villas-

Sedona_Arizona.html#CHECK_RATES_CONT Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов!

https://seoxa.net
51

игры сегодня являются очень сложными, с несколькими уровнями, в каждом уникальные


и сложные миссии в трехмерном пространстве. Игра по-настоящему никогда не
кончается. После окончания уровня, вы приступаете к следующему. Вы можете играть
несколько месяцев, и каждый момент в игре будет неповторим.

Компромисс для этой дополнительной сложности, однако, заключается в следующем.


Игры не запрограммированы, чтобы запоминать каждое действие игрока на заданном
уровне. При выключении игру на ночь, вы теряете весь прогресс после последней
контрольной точки сохранения, и вам придется начинать этот уровень на следующий
день. Отсюда и следует ответ моего сына. И трудно винить его. Он уже потратил 20 минут
своего времени. Результатом является битва поколений, волеизъязвление родителей
против желания ребенка. Я думаю, любой приличный игровой маркетолог набросился бы
на эту возможность. Огромный плюс для родителей, которые платят за кнопку
«Сохранение»! Одним щелчком мыши сохранить все достигнутые результаты, и не
слушать никакие отговорки ребенка, который не слушается родителей. Я все жду такой
кнопки, но до сих пор не видел.

Я обдумывал эту дилемму на недавних каникулах, пытаясь арендовать автомобиль. Когда


я вошел в офис фирмы, я увидел трех сотрудников в стандартных рубашках и галстуках,
каждый сидел за рабочим столом и работал на компьютере. В унисон, все трое
посмотрели на меня, затем посмотрели друг на друга, по-видимому определяя, чья
очередь вставать. Тогда один из них сказал мне: «Я буду с вами через минуту, сэр».

В самом деле? Я оглядел офис. Я был единственным клиентом в здании. Три сотрудника и
один клиент, и я должен был ждать их. Мое ожидание длилось всего около 2 минут. Но
сложившаяся ситуация заставила подумать, что прошли все 10 минут. Ожидание тянулось
долго, но мне было интересно, чем была вызвана такая очередность приоритетов. Ведь
конкурирующая фирма по прокату автомобилей находилась на той же улице, а эти
работники игнорировали единственного клиента в офисе! Пока я был за рулем
арендованного автомобиля, у меня сложилась своя гипотеза. Когда я вернулся на
следующий день, в здании находилась другая смена сотрудников. Записав меня, агент
задал мне все необходимые вопросы и спросил: «Понравилось ли вам обслуживание в
нашей фирме?»

По привычке, я чуть было не ответил: «Отлично, спасибо». Но я вовремя остановился. Я


посмотрел на нее и сказал: «Ну, я был немного удивлен вашим вопросом». Я рассказал ей
историю моей вчерашней регистрации. Как по учебнику, она вежливо спросила меня, есть
ли что-нибудь еще, что она может для меня сделать. Я поблагодарил ее и сказал, что нет
необходимости. И только через пару минут: «Я удивился такому отношению и у меня есть
предположение…» и я рассказал ей о ночных пререканиях с моим сыном и его
видеоиграми и спросил ее: «Может это было нечто подобное, что не позволило вашим
агентам своевременно отреагировать на появление клиента? Разве им трудно свернуть
какое-то дело или закрыть книжку на время обслуживания покупателя?»

«Не хотите сами посмотреть?» - спросила она. Тогда она пригласила меня к прилавку,
чтобы показать экран компьютера: «Я нахожусь на середине вашей регистрации. Если я
остановлюсь и начну заполнять документы на аренду другому клиенту прямо сейчас, вся
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
52

ваша информация на экране будет потеряна, и мне придется начинать все сначала». Я
спросил ее, есть ли возможность сохранять информацию в первую очередь. Она сказала
да, и показала мне, как. Я смотрел, как она нажимала на кнопку, чтобы перейти на другой
экран, потом еще, а потом еще. Три клика на трех различных экранах, и с каждым кликом
мы должны были ждать по несколько секунд, пока не выскочит другое окно. На третьем
экране была кнопка «сохранить», которую она и нажала. Но прежде, чем сохранить
информацию, ей снова пришлось вводить свое имя пользователя и пароль. Только после
всего этого она могла свободно закрыть эти три окна и приступить к другой сделке, к
регистрации другого клиента. В целом, это занимает чуть больше минуты
дополнительного времени.

Моя гипотеза была подтверждена. Агент, который регистрировал меня, завершал


предыдущую сделку. Он мог остановиться и обслужить меня, но потерял бы несколько
минут работы. Он мог заставить меня ждать минуту, пока сохранял свою текущую
транзакцию. Или он мог закончить свою текущую транзакцию, и мне пришлось бы ждать
две минуты. Первый вариант был для него неприемлем. Из оставшихся вариантов, он
выбрал последний вариант, закончил оформлять предыдущего клиента и приступил ко
мне. Это был лучший для него вариант. В любом случае, клиенту пришлось бы
подождать. Что такое одна дополнительная минута?

Так в чем же проблема? Почему так трудно сохранить сделку и вернуться к ней позже?
Ответ был в том, что компьютерные системы разработаны таким образом, чтобы быть
эффективными для пользователя, которым в данном случае является сотрудник фирмы.
Но что, если бы разработчики сразу подумали о сотрудниках? Что можно и нужно было
бы поменять в дизайне и функциональности этой программы? Я знаю ответ на этот
вопрос. Нужна всего лишь кнопка «сохранить» в верхней части каждого окошка!

Из этой истории можно извлечь важный урок, который будет полезен не только
владельцам компаний по прокату автомобилей. Каждая современная компания использует
компьютерные системы и стандартные рабочие процессы, и каждая из них работает с
клиентами. Ваши системы и процессы разработаны с единственной целью эффективности
сотрудника, независимо от влияния на удовлетворенность клиентов? Если это так, у вас
есть возможность сделать обслуживание клиентов ключевым моментом в каждой системе
и процессе. Вы будете поражены удовлетворенностью клиентов, когда им больше не
придется ждать сотрудников, пока те «добираются до следующего уровня».

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ
1. Отличные истории об обслуживании клиентов показывают сотрудникам, как нужно
выполнять свою работу в наилучшем виде, и могут сделать хорошую рекламу самой
компании. Не дайте им исчезнуть впустую как история «с сэндвичами» в Pizza Hut.
Делитесь ими при первой возможности, как, например, в истории с просроченными
водительскими правами.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


53

2. Обеспечьте своих клиентов всем необходимым для написания собственных историй.


Создайте веб-сайт, книгу отзывов; или дайте своим клиентам конверт с маркой и чистый
лист бумаги для написания вам своих писем в будущем.

3. Найдите истории своих клиентов, которые уже есть на тематических сайтах или блогах.
Добудьте их в качестве примера удачного или неудачного обслуживания клиентов.

4. Люди любят рассказывать свои собственные успешные истории, но менее охотно


делятся неудачами. Будучи не рассказанными, неудачи могут повторяться. Расскажите им
об этом.

5. Разработайте систему обслуживания клиентов, а не только систему эффективной


работы сотрудников. Последуйте этому совету, и у вас будет больше счастливых
клиентов. Расскажите им историю о «переходе на следующий уровень».

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


54

[КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

ГЛАВА 7
__________________________

Структура истории

«Люди овладевают основам рассказывания историй в раннем детстве и сохраняют эту


возможность на протяжении всей своей жизни».

- СТИВЕН ДЕННИНГ, «Руководство лидера по сторителлингу»

ЕСЛИ ВЫ СПРОСИТЕ 10-ЛЕТНЕГО РЕБЕНКА, какова структура хорошей истории,


он ответит: «О, все просто! История должна иметь начало, середину и конец». Возможно,
так и есть. Если вы зададите такой же вопрос голливудскому сценаристу, он скажет вам,
что есть 6 уровней: установка, катализатор, неожиданный поворот в истории,
кульминация, окончательное противостояние, и разрешение24». И это тоже, правда. И если
вы планируете написать сценарий или какой-нибудь детектив, такая структура будет
служить вам хорошо. Если вы спросите психолога, он даст вам еще более сложный ответ.
Например: установка, главные персонажи, конфликт и его решение, инициирующее
событие, внутренняя реакция, попытка, последствия, реакция и вывод25».

Если вы спросите 11 разных людей, вы получите 11 разных ответов. Правильный ответ в


том, что не существует одного правильного ответа. В самом деле, когда психолог Т.А.
Харли исследовал академическую литературу по истории «грамматики», как её называют
психологи, он заключил: «Нет единого согласия по структуре повествования: у каждой
истории есть своя структура26».

Вам, как руководителю, нужна простая структура, которая работает. Вам не нужно два
часа очаровывать аудиторию в театре или кино, и вам не нужно убеждаться, что ваш опыт
согласуется с исходным событием. Каждый взрослый человек является прирожденным
рассказчиком. Вы изучали искусство рассказа с тех пор, как родители начали
рассказывать вам сказки на ночь. Вы уже итак знаете, какова структура хорошей истории.
Осталось лишь вам это напомнить.

24
Майкл Б. Драксмэн, «Как написать историю . . . Любую историю: Мастерство
Сторителлинга» (Thousand Oaks, CA: The Center Press, 1997).
25
«Грамматика Истории», учебная программа, технология и образовательное реформирование.
Доступ: http://wik.ed.uiuc.edu/index.php/Story_grammar
26
Т. A. Харли, «Психология языка» (New York: Taylor & Francis,
1995). Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
55

Самый простой способ, чтобы вспомнить, это начать с таких слов: «Давным-давно, жил да
был…» Когда вы начнете историю этими словами, её естественная структура уже никуда
не денется. Если вы начинаете с «Давным-давно, жил да был ...», - единственное, что вам
останется сделать, это ввести в историю главного персонажа. [Давным-давно жила кукла
по имени Пиноккио.]

После этого, вы, естественно, захотите рассказать, что случилось с главным персонажем,
каким он был. [Каждый раз, когда Пиноккио лгал, его нос вырастал… А потом, в один
прекрасный день Пиноккио встретил сверчка Джимини.] После того, как все приключения
закончатся, вы, конечно, расскажете, чем заканчивается все повествование в целом. [И
жили они долго и счастливо.]

Так, оказывается, что 10-летний ребёнок, возможно, был все-таки прав. История имеет три
части: начало, середину и конец. Но, чтобы история была более полезной, давайте дадим
этим частям более подходящие названия и обсудим, что каждая из них должна содержать.
Вместо начала, середины и окончания, мы назовем их завязка, развитие событий и
результат. Возможно, вы помните эти названия из уроков письма в школе. Мы будем
считать, что такой и должна быть структура делового повествования.

ЗАВЯЗКА

Завязка истории является частью повествования, которую руководители часто опускают


полностью или не сильно придают ей значение. В результате, их рассказы становятся
сбивчивыми и неинтересными. Поэтому давайте поговорим о завязке истории.

Завязка сюжета дает возможность понять всю суть истории, предысторию событий. Если
все сделано правильно, она также привлекает внимание аудитории, убеждает аудиторию,
что ваша история имеет к ним отношение и порождает интерес к прослушиванию
остальной части истории. 4 вопроса отвечают: насколько ваша завязка привлечет
внимание, где и когда произошли события, кто главный герой, что он или она хочет, и кто
или что мешает этому? Давайте рассмотрим все эти вопросы.

1. Где и когда? Фундаментальное значение имеет место и время действия событий.


Объяснив слушателям, где и когда это произошло, они могут определить, является ли это
правдой или вымыслом рассказчика. Если рассказ начинается, как третья история из 3
главы, где «Осенью 1971 года, Боб Макдональд поступил в Военную академию США в
Вест-Пойнте», люди понимают, что это реальная история. С другой стороны, если она
начинается словами: «Давным-давно, в далекой-далекой стране» - зрители узнают, что это
сказка. Это нормально – рассказывать вымышленную историю, если ваша аудитория
знает, что она вымышленная. Опасно другое. Рассказывать историю, про которую
слушатели подумают как про настоящую, а в конце сообщить, что это была фикция.
Аудитория будет считать себя преданной. Вы потеряете доверие, как рассказчик.

Именно так и получилось с консультантом, которого я однажды нанял. Мы планировали


встречу с дюжиной менеджеров, чтобы обсудить долгосрочную стратегию нашего
бизнеса. Очень серьёзную встречу. Настолько серьезную, что мы наняли консалтинговую
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
56

фирму, чтобы помочь нам распланировать аналитику, обсуждение, инструменты и


шаблоны, которые мы будем использовать во время работы с командой. Также мы наняли
профессионального модератора, чтобы тот возглавил группу и направлял разговор в
нужное русло. В первый день встречи, модератор представился и начал рассказывать
историю о том, какой опыт он получил в аэропорту, в который прибыл накануне. Видимо,
когда он выходил из терминала, чтобы поймать такси, он заметил полицейского, который
выписывал штраф за неправильную парковку. Наш модератор наблюдал, как мужчина
выбежал из терминала и начал кричать офицеру: «Что вы делаете? Я просто остановился
на несколько минут, чтобы забрать свои чемоданы! Вам что, больше нечем заняться?!»

Офицер спокойно выслушал тираду мужчины, положил талон под стеклоочиститель, и


начал заполнять еще один штрафной талон. Скорее всего, это был штраф за оскорбление
сотрудника полиции. Это разъярило еще больше того водителя, и он выдал еще более
обличительную речь в адрес работника полиции, не стесняясь в выражениях. После того,
как офицер выписал третий штраф, человек, наконец, перестал воевать и побрел обратно к
терминалу. Наш модератор остановил мужчину на полпути и спросил: « Зачем вы кричали
на полицейского? Вы лишь добились больших штрафов». В ответ на это мужчина широко
улыбнулся и сказал: «Ничего страшного. Это не моя машина».

Это была большая шутка. Вы можете услышать барабанную дробь, которая сопровождала
выступления Генри Янгмэна, когда он произносил свои однострочные искрометные –
«Заберите мою жену… пожалуйста». У меня сложилось мнение, что он взял эту историю
из анекдота или книги и рассказал её, как свою собственную. В зале вежливо посмеялись.
Но последовала неловкая пауза, так как люди должны были мысленно перейти от
прослушивания реальной, как они поначалу считали, к вымышленной истории.

Не поймите меня неправильно. Нет ничего плохого в том, чтобы добавлять юмора в ваши
рассказы. Если вы не хотите погубить свой авторитет перед публикой, будьте честны. Мне
не давал покоя вопрос, что еще этот модератор выкинет или сделает в ходе нашей
встречи. Помните, что вы всё-таки руководитель, а не комик. Наш модератор мог бы
рассказать ту же самую историю без использования лжи, и это было бы более действенно:
«Я слышал забавную историю, на днях парень выходил из аэропорта…»

2. Кто является главным героем? Собственно, персонаж или просто человек, о котором
будет рассказана история и является предметом самого рассказа. Даже самые неопытные
рассказчики обычно включают какого-то персонажа в свои истории. В этом абзаце мы не
собираемся напоминать вам, что в каждом рассказе нужен главный действующий
персонаж, а показать вам, что выбор персонажей может быть разным. Наиболее важный
критерий: героя вашей истории можно легко идентифицировать. Это необходимо, чтобы
кто-нибудь из аудитории смог разглядеть в главном действующем лице себя и имел
возможность достичь такого же результата: «Эй, это мог быть я!» Если ваш главный
персонаж – Супермен, эта история сможет развлечь аудиторию, но будет не очень полезна
вам, как руководителю. Ваша аудитория не может летать, и не может сгибать сталь.
Поэтому тот факт, что Супермен спасает мир, не даст вашим слушателям никаких
полезных советов или надежды, что они могут сделать то же самое.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


57

В рассказе про совещательную комнату, во вступлении к этой книге, студенты колледжа


сами были предметами, объектами, которые описывались в том повествовании. Джейсон
Золлер рассказал эту историю, за последние 20 лет, почти каждому своему студенту.
История описывает все происходящее так, что в ней содержатся «все потенциальные
вопросы, которые студенты-слушатели могут задать». Все это сближает наших героев с
аудиторией. Если бы вы были консультантом, вы бы, вероятно, были одним из них, не так
ли? И вы, вероятно, задали бы все те же вопросы, которые они задавали. Возможно, и вы
бы могли быть героями этого рассказа.

Имейте это в виду, не обязательно ваш персонаж должен быть реальным человеком. Это
также может быть вымышленный персонаж, как женщина, разговаривающая с
каменщиками во 2 главе, или типичный клиент вашего бизнеса. Но самый мощный
персонаж, которого вы бы могли когда-нибудь использовать в истории - это вы сами.
Такие рассказы о самом себе будут самыми подлинными, и почти всегда будут
отождествляться с вашей аудиторией.

3. Чего хочет персонаж? Чего герой пытается достичь? Какая есть у персонажа страсть
или цель? Он пытается спасти мир? Он пытается обойти конкурентов? Выиграть в
продажах? Или просто не хочет быть уволенным. Например, в истории Джейсона, герои
пытались улучшить процесс обсуждения и принятия решений в суде присяжных. Или в
истории про меня и круглую комнату, я пытался привлечь внимание гендиректора к моей
презентации.

По причинам, которые станут ясны в ближайшее время, давайте называть цели, к которым
этот персонаж стремится.

4. Кто или что мешает? Это препятствие, злодей, или враг в вашей истории. Это может
быть человек, например, как в вашей школе, или босс, который обманул вас с
продвижением по службе. Или злодеем может быть организация, одним из ваших
конкурентов или другим отделом, с которым вы соревнуетесь по показателям, как в
софтболе. Это может быть неодушевленный предмет, например гора, на которую ваш
герой пытается взобраться, или копировальный аппарат, который, в конце концов, ему
мстит. Это также может быть и ситуация, которая мешает герою, как в истории с
продажами от Мэррил Линч, в 3 главе. Или скучная обыденность написания
ежемесячного отчета, как в истории с инженером Джимом Бэнгелом в 1 главе.

Злодей во многих бизнес-историях частенько не вводится в рассказ. В результате этого


получается скучная, бесполезная история. Такие рассказы основываются на рассказах
офисных хвастунов или на отчетах ваших подопечных. Вы слышали их. Истории, где есть
всё и что-то происходит - великолепны! («После того, как я пришел в этот отдел пять лет
назад, наши продажи начали стремительно расти! Все наши новые стартапы превысили
наши ожидания. И наша прибыль удвоилась!») Подобно историям про Супермена,
рассказы без злодея никому не помогут. Герои не преодолевают препятствия. Герои
никому не кидают вызов. Они не извлекают уроков. Короче говоря, они просто
счастливчики. Рассказывая историю о том, какой вы удачливый, вы не обеспечите себе
авторитет как лидер и руководитель, так как вашу удачу никто не сможет повторить. Если
в истории нет злодея, у вас нет истории.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
58

Кроме того, вашей аудитории просто не понравится ваш рассказ, если в нем нет
антагониста. Как отмечает корпоративный учитель и эксперт по развитию Ричард Паско:
«Аудитория ненавидит неискренность. И самое ненавистное – это чистое везение и
бессменный успех: в жизни все бывает по-иному».

Злодеем в истории про суд присяжных был судья, который ошарашил группу студентов.
Вы уже познакомились с ним в первом абзаце этой истории, во вступлении. Вы просто не
знали, что он был злодеем, пока не дочитали историю до конца.

Так что у вас есть ключевые компоненты вступления и завязки сюжета. В дополнение к
описанию, где и когда, у вас есть объект, сокровище, и препятствия. Мы будем
использовать эти инструменты в ближайшее время при запоминании, чтобы помочь вам
вспомнить структуру рассказов.

ДЕЙСТВИЕ

Это та часть, в которой вы рассказываете о том, что случилось с вашим главным


персонажем. Самое главное, в этой части герой сражается со злодеем. Возникает
конфликт. Проблемы выходят на поверхность. Герой пытается найти решение проблемы,
но сначала его ждут неудачи. Эти взлеты и падения на пути персонажа обеспечивают
волнение в истории. Но что еще более важно для руководителя, из этого можно извлечь
уроки.

В отличие от голливудских сценариев, в части «действие», в рассказе, не нужно сильно


углубляться в ее описание. Конечно, здорово, что у вас есть катализатор, первый
поворотный момент, кульминация, а также заключительная конфронтация, но это не
обязательно.

Действие в рассказе о суде начинается во втором абзаце: «Студенты взяли интервью у


десятков судей, юристов, бывших присяжных». Работа, которую они сделали,
описывается кратко, а затем случается первая неудача. После исследования большого
количества всевозможных препятствий, которые влияют на присяжных, они узнают, что
«ни одна из этих вещей, казалось, не имела большого значения». Все логические доводы
приводили их в тупик.

Только после этого мы узнаем, что решением проблемы была смена стола. Тогда члены
команды воодушевляются еще раз, потому что они нашли эффективное и доступное
решение. Но действие еще не закончено. Наши бедные герои затем на горьком опыте
узнают, что судья приказал заменить все круглые столы прямоугольными. Таким образом,
на протяжении действия, герой идет от разочарования к волнению, и потом снова к
разочарованию. Возможно, это не полная шестиступенчатая голливудская структура
повествования, но она более адекватна и востребована в бизнес–историях.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


59

РЕЗУЛЬТАТ

Результат является заключительным этапом истории, где вы должны придерживаться трех


основных правил. В дополнение к рассказу о том, как история заканчивается, вы должны
объяснить, какой правильный урок может извлечь аудитория из услышанного, и сослаться
на то, почему вы рассказали именно эту историю.

Результат, конечно, показывает, как история заканчивается. В нем объясняется судьба


главных героев. Жив герой или умер? Получил ли по заслугам злодей? В рассказе о жюри
присяжных, результатом является третий и последний параграф, в котором объясняется,
как закончился семестр для команды студентов, и как эта команда себя чувствовала, узнав
решение судьи. Она заканчивается словами: «Они, возможно, и закончили год с
пятерками в зачетках, но они чувствовали полное поражение».

Правильный урок. Второе предложение последнего абзаца показывает мораль истории.


Это объясняет, почему Джейсон рассказывает эту историю сегодня: «Он рассказывает эту
историю новым студентам, чтобы научить их, как важно знать, какую они преследуют
цель, прежде чем браться за научно-исследовательский проект».

Существуют различные мнения о том, когда вы должны изложить мораль истории.


Некоторые утверждают, что если история рассказана хорошо, мораль будет очевидна и не
нужно будет явно ее показывать. Кроме того, когда вы даете слушателям рассмотреть и
обсудить мораль самостоятельно – это часть уникальной силы повествования, и вы
должны дать аудитории сделать вывод самостоятельно.

С другой стороны, часто предупреждают, что если история будет рассказана определенное
количество раз, мораль может затеряться, если сам рассказчик на нее не укажет. И в
рассказах о неудачах в частности, если вы не покажете мораль истории, может показаться,
что вы просто жалуетесь и не извлекли никаких уроков из истории. Я обнаружил, что в
большинстве случаев имеет смысл изложить мораль. Исключением из этого правила
является случай, когда важно для аудитории самостоятельно сделать вывод. Хорошей
новостью является то, что нет единого правильного ответа. Отличная история не будет
испорчена в любом случае. Решайте сами.

Зачем ссылаться. Последние четыре предложения в истории про суд присяжных


отсылают нас к первоначальной цели рассказывания история – зачем: чтобы показать, что
рассказ является лучшим средством для обучения и руководства. Она заканчивается так:
«Опыт – лучший учитель. Захватывающая история – второй учитель». Если вы хотите,
чтобы ваша аудитория пошла и сделала что-то в результате прослушивания истории, это
та часть, в которой вы и должны сказать им это.

Теперь у вас есть основная структура для создания увлекательных историй лидера. Вся
история складывается из 3 элементов: завязка, действие и результат. История начинается с
персонажа, которого вы описываете. Затем идут цели и препятствия, и все заканчивается
моралью и ссылкой на то, зачем была рассказана эта история. Это первая часть искусства
запоминания, ЗДР = ИСТОРИЯ. Мы завершим всё в 29 главе. Для тех, кто предпочитает
более универсальный рецепт, имеются шаблоны в приложении, в каждом из которых

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


60

суммируются части и ключевые компоненты истории. С их помощью можно разработать


структуру вашей истории, прежде чем углубиться в детали.

***

Теперь, когда мы рассмотрели завязку, действие и результат, давайте проиллюстрируем


значение истории, написанной 3 разными способами. Неопытный рассказчик часто
начинает с действия. Следующая история - это блестящий пример бренд-маркетинга в
гольф-индустрии.

Версия 1: Действие, Завязка, Результат


(Действие) В начале 2000-х Titleist выпустил в продажу мяч для гольфа NXT для средних
и непрофессиональных игроков в гольф. NXT был разработан, чтобы создать меньшие
вращения, придать ощущение мягкости, и эти мячи были более плотные – именно всего
этого и хотели 95 процентов игроков в гольф в этой целевой аудитории. И потому что эта
новинка не лишала возможности проведения коротких матчей, ощущения мяча и контроля
над ним, которые Titleist предоставляли вместе с моделью флагманом ProVl, что
позволяло игрокам в гольф продолжать покупать мячи, которые они покупали в течение
многих лет.

(Завязка) NXT был запущен, чтобы помочь компании Titleist захватить новый и растущий
сегмент игроков в гольф. Бренд уже имел 75%-ую долю рынка среди опытных игроков в
гольф. Но это только 5 процентов игроков по стране. Это лишь 20 процентов акций среди
других 95 процентов игроков в гольф. Мяч NXT был смелым шагом, поскольку эта
попытка шла в разрез с традиционным рынком: обратиться к игрокам невысокого уровня,
запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана
Titleist ProVl. Проблемой оказалось то, как сначала посчитали аналитики, что элитные
клиенты нашли плюсы в этом дешевом мяче и стали покупать мячи не по 5 долларов, а по
3.

(Результат) NXT оказалось намного лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась
более чем вдвое, с 20 процентов до 43 процентов, среди игроков в гольф среднего класса,
и в то же время растет доля среди основного сегмента игроков.

Вывод: Titleist удовлетворили растущий спрос среднестатистических покупателей, чётко


обозначив свои цели. Лучше понимайте своих покупателей, и разработайте продукт,
который понравится каждому покупателю.

Не плохая история. Но в ней имеется распространенная ошибка – в ней изменен порядок


завязки сюжета и действия. Это легко понять, когда вы услышите ее или сами совершите
ошибку. Рассказчик начинает историю с действия. И зрители начинают путаться.
Рассказчик останавливается и говорит что-то вроде: «Извините, давайте-ка вернёмся
назад...» Тогда рассказчик описывает необходимую обстановку (завязка). Лицо слушателя
загорается. И он говорит: «О, я понял. Теперь я в теме». Лишь после этого рассказчик
возвращается к истории, уже к середине.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
61

Почему же мы так часто допускаем такую ошибку? Поскольку действие – это та часть
истории, которую мы лучше всего запоминаем. Эта часть истории интересна, ей можно
сопереживать, возможно, такое может произойти и с вами. Волнуясь, мы делимся этой
историей, начиная сразу с действия, но не рассказываем слушателям завязку. Если нам
повезет, по выражению их лиц мы поймем, что нужно остановиться и вернуться к началу
сюжета. Если удача будет не на нашей стороне, история получится посредственной

Вот та же самая история, но в правильном порядке.

Версия 2: Завязка, Действие, Результат


(Завязка) NXT был запущен, чтобы помочь компании Titleist захватить новый и растущий
сегмент игроков в гольф. Бренд уже имел 75%-ую долю рынка среди опытных игроков в
гольф. Но это только 5 процентов игроков по стране. Это лишь 20 процентов акций среди
других 95 процентов игроков в гольф. Мяч NXT был смелым шагом, поскольку эта
попытка шла в разрез с традиционным рынком: обратиться к игрокам невысокого уровня,
запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана
Titleist ProVl. Проблемой оказалось то, как сначала посчитали аналитики, что элитные
клиенты нашли плюсы в этом дешевом мяче и стали покупать мячи не по 5 долларов, а по
3.

(Действие) В начале 2000-х Titleist выпустил в продажу мяч для гольфа NXT для средних
и непрофессиональных игроков в гольф. NXT был разработан, чтобы создать меньше
вращения, придать ощущение мягкости, и эти мячи были более плотные – именно всего
этого хотели 95 процентов игроков в гольф в этой целевой аудитории. И потому что эта
новинка не лишала возможности проведения коротких матчей, ощущения и контроля,
которые Titleist предоставляли вместе с моделью флагманом ProVl, что позволяло игрокам
в гольф продолжать покупать мячи, которые они покупали в течение многих лет.

(Результат) NXT оказалось намного лучшим решением. Доля рынка TITLEIST


увеличилась более чем вдвое, с 20 процентов до 43 процентов, среди игроков в гольф
среднего класса, и в то же время растет доля среди основного сегмента игроков.

Вывод: Titleist удовлетворили растущий спрос среднестатистических покупателей, чётко


обозначив свои цели. Понимайте лучше своих покупателей, и разработайте продукт,
который понравится каждому покупателю.

Сейчас давайте посмотрим на еще одну версию. Она поддерживает структуру ЗАВЯЗКА-
ДЕЙСТВИЕ-РЕЗУЛЬТАТ, но добавляет в повествование больше элементов, о которых вы
узнаете подробнее в других главах «Как это сделать» в этой книге.

Версия 3: (Дополненная) Завязка, Действие, Результат


(Завязка) NXT был запущен, чтобы помочь компании Titleist захватить новый и растущий
сегмент игроков в гольф. Бренд уже имел 75%-ую долю рынка среди опытных игроков в
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
62

гольф. Но это только 5 процентов игроков по стране. Это лишь 20 процентов акций среди
других 95 процентов игроков в гольф. Мяч NXT был смелым шагом, поскольку эта
попытка шла в разрез с традиционным рынком: обратиться к игрокам невысокого уровня,
запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана
Titleist ProVl. Проблемой оказалось то, как сначала посчитали аналитики, что элитные
клиенты нашли плюсы в этом дешевом мяче и стали покупать мячи не по 5 долларов, а по
3.

Рассмотрите такой вариант: что если, я рассказал вам о новом мяче для гольфа, который
гарантировал бы полёт до 350 ярдов.

(Действие) В начале 2000-х Titleist выпустил в продажу мяч для гольфа NXT для средних
и непрофессиональных игроков в гольф. NXT был разработан, чтобы создать меньше
вращения, придать ощущение мягкости, и эти мячи были более плотные – именно всего
этого хотели 95 процентов игроков в гольф в этой целевой аудитории. И потому что эта
новинка не лишала возможности проведения коротких матчей, ощущения и контроля,
которые Titleist предоставляли вместе с моделью флагманом ProVl, что позволяло игрокам
в гольф продолжать покупать мячи, которые они покупали в течение многих лет.

(Результат) NXT оказался намного лучшим решением. Доля рынка TITLEIST увеличилась
более чем вдвое, с 20 процентов до 43 процентов, среди игроков в гольф среднего класса,
и в то же время растет доля среди основного сегмента игроков.

Вывод: Titleist удовлетворили растущий спрос среднестатистических покупателей, чётко


обозначив свои цели. Понимайте лучше своих покупателей, и разработайте продукт,
который понравится каждому покупателю.

Подредактировав структуру, и добавляя другие элементы хорошего сторителлинга, мы


превращаем историю из просто хорошей истории в отличную.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ
1. Хорошо рассказанная бизнес-история – не то же самое, что романтическая новелла или
голливудский фильм. История имеет обычную структуру. Но единственную. Порядок
имеет значение, и вот он какой: завязка, действие, результат (ЗДР).

а) Когда вы начинаете историю с действия, вы почувствуете, как теряете свою аудиторию


и должны будете вернуться назад, чтобы рассказать завязку (рассмотрите 3 вида истории о
Titleist NXT).

2. Очень часто завязку либо пропускают, либо уделяет ей недостаточно внимания. Завязка
создаёт необходимую обстановку, захватывает внимание ваших слушателей, убеждает их,
что ваша история актуальна и повышает интерес выслушать всё до конца.

3. Завязка должна ответить на эти 4 вопроса:

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


63

а) Где и когда история произошла? Этот вопрос помогает аудитории понять, что это
реальная история. Будьте уверены, что это ваша история или поясните, благодаря кому вы
её заполучили («Всё в порядке. Это не моя машина»).

б) Кто главный персонаж? (Субъект) Герой должен быть чем-то похож на людей из вашей
аудитории – не Супермен.

в) Чего хочет персонаж? (сокровище). Ваша аудитория должна найти что-то знакомое и
стоящее в цели истории – преследуя эту цель или надеясь однажды достичь этой цели.

в) Кто или что стоит на пути? (Препятствие) Это злодей, без которого история
бессмысленна. Вам просто повезло.

4.Действие – это момент, где герой и злодей вступают в сражение. Эту часть рассказчики
помнят особенно живо, потому что в ней рассказывается, что они сделали, и через какие
неудачи им пришлось пройти на своём пути.

5. Результат следует объяснить 3 элементами:

а) Как история заканчивается – герой выиграл или проиграл?

б) Правильный урок, который понял для себя слушатель. Можно разъяснить


определённые моменты, чтобы у слушателей не осталось вопросов.

в) Вернуться назад и показать, почему так важна эта история. В этом моменте, вы
показываете, чему вы хотите, чтобы следовала ваша аудитория.

6. ЗДР = ИСТОРИЯ: Завязка + Действие + Результат = Субъект + Сокровище +


Препятствие + Правильный урок + зачем.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


64

Создание нужной ОБСТАНОВКИ для победы

ГЛАВА 8
______________________________

Определяйте культуру

«Культура создаётся — или разрушается — сформировавшими её голосами27».

- ЭЙН РЕНД

25 ЯНВАРЯ 2011 ГОДА, революция разразилась в городах по всему Египту. Миллионы


протестующих вышли на улицы с требованием свободных выборов и протестами против
жестокости полиции, высокого уровня безработицы, политической коррупции и
прогрессирующей инфляции.

Протесты начались мирно, но быстро переросли в насильственный конфликт с участием


сил безопасности, верных Хосни Мубараку. О сотнях убитых и тысяч раненых было
зарегистрировано в последующие дни. Столица, Каир, напоминала зону военных
действий. Многие пытались бежать из города в целях безопасности. Расул Мадади,
сотрудник Procter & Gamble, эмигрант из Цинциннати, вместе со своей женой и
шестилетним сыном, были одними из них.

В воскресенье, 30 января, Расул отправился со своей семьей в аэропорт Каира. Тогда


пункт назначения был неважен - чем дальше от Египта, тем лучше. Двумя днями ранее
правительство объявило комендантский час от заката и до восхода солнца. Это
практически полностью остановило движение людей и товаров. Пилоты и члены
экипажей самолётов имели трудности, добираясь до аэропорта, в результате чего многие
рейсы были отменены. Некоторые иностранные авиакомпании перестали направлять свои
самолеты в Каир, в результате чего еще больше рейсов отменялось. Аэропорт был
переполнен, а пища и вода стали быстро заканчиваться. Начиналась паника.

Расул, однако, был спокойнее, чем большинство людей. Это потому, что он работает в
компании P&G, которая не просто на словах считала самым важным безопасность своих
сотрудников, но и доказала это в те выходные.

Многие в аэропорту не могли купить билеты, так как нужные им рейсы были отменены.
Они ждали, и надеялись получить места на другие доступные рейсы. Лишь у
счастливчиков еще оставались билеты. Но с таким количеством отмененных вылетов,
даже счастливчики имели небольшой шанс улететь в этот же день. Разрываясь между

27
Эйн Ренд, «Голос разума: Очерки в мыслях объективиста» (Нью-Йорк: Plume, 1990), стр. 184.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
65

тремя сотовыми телефонами, Расул звонил в предоставленные компанией туристические


агентства, чтобы купить больше билетов. Он знал, что если хочет получить больше
шансов - поскорее улететь, ему следует купить билеты на несколько рейсов и надеяться,
что один из самолетов всё-таки взлетит. Но это было очень дорого, а доступ к деньгам
был ограничен из-за революции.

К счастью, за день до этого (в субботу), он начал обращаться за помощью. Он обратился к


местному директору завода, на котором работал, и спросил, что нужно сделать и сколько
понадобится денег, чтобы отправить свою семью в безопасное место. Ответ был:
«Позаботьтесь о вашей семье в первую очередь. Делайте то, что лучше для вас: я одобряю
это. Я поддерживаю контакт с нашей глобальной службой безопасности в Дубае и
Йоханнесбурге, они обязательно проконсультируют вас, что делать дальше, не зависимо
от того, в какой стране вы приземлитесь». Он позвонил менеджеру по персоналу в
Великобритании и обратился за советом. «Вылетайте первым же рейсом, на котором
сумеете. Мы позаботимся обо всем остальном». Так они и сделали.

Зарубежный коллега позвонил, чтобы узнать, как обстоят дела у Расула, и предложил
помощь. «Мне нужна помощь с транспортом», - сказал Расул. Она связалась со своим
администратором, который был специалистом в управлении по особо сложным
ситуациям по всему миру. Она потратила большую часть своей субботы на поиск
альтернативных полетов и мест проживания в нескольких городах, в которых были
быстро забронированы места в гостиницах.

Вместе с оказанной помощью, Расул был в состоянии купить билеты на всех трех членов
семьи на пять различных рейсов, вылетающих из Каира в тот день. Он смотрел и слушал,
как другие пассажиры отчаянно пытались связаться с представителями своих компаний
или обращались к кому-либо за помощью – многие, безрезультатно. А потом Расулу
оставалось только ждать. Первый полет был отменен только за минуту до
запланированного времени вылета. Второй был отменен не намного позже. Другие
пассажиры спрашивали у него, как так получилось, что он может запросто выйти из
очереди на один отмененный рейс и встать в другую: «Откуда у вас столько билетов?!»

Прошло пять часов. Продукты и вода полностью исчезли из магазинов терминала. После
отмены первых 4 рейсов, у Расула остались билеты на пятый и последний рейс – рейс
Сингапурских авиалиний, отправляющийся в Дубай, на который они и сели. Это был
только первый или второй коммерческий рейс, который фактически вылетел из Каира в
тот день.

Но их испытание не закончилось. После посадки в Дубае, жене Расула не разрешили


въехать в страну по ее канадскому паспорту. Судя по всему, новое правило позволяло
канадским гражданам въезжать в Дубай только в роли туристов и, следовательно, они
должны были иметь оплаченный билет из Дубая. Расул сделал еще один безумный
телефонный звонок в туристическую фирму. Он купил новый билет прямо на месте, для
своей жены и отправил его факсом в иммиграционную службу. Новые расходы с
корпоративной кредитной карты – и через час их впустили в Дубай, всех вместе.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


66

После заселения в гостиницу, которая была забронирована для работников компании


ранее, Расул обратился к местному менеджеру по персоналу и объяснил всю ситуацию: ни
наличных, ни доступа к банковскому счету в Египте, а его кредитные карты быстро
достигли своего лимита. Менеджер сказал ему не волноваться: «Мы знали, что вы можете
приехать сюда. Мы позаботимся о вас. Просто скажите нам, что вам нужно».

Расул знает, что значит быть самым ценным сотрудником компании. Сегодня он советует
людям выйти за рамки их заработной платы и размера пособий при оценке ценности
компании. Многие компании говорят, что их сотрудники являются их самым ценным
активом. Вероятно, некоторые не такие удачливые люди, которых Расул видел в
аэропорту Каира, работали в таких компаниях. Его опыт иллюстрирует разницу между
компаниями, которые просто говорят и не делают и компаниями, которые держат свое
слово. «Запах места28», - так называет такое различие гуру в управлении Сумантра
Гошаль. Это то, что помогает сотрудникам чувствовать свою ценность, под давлением
обстоятельств. Слушая и пересказывая историю Расула в P & G, сотрудники начинают
понимать культуру поведения и ценности, ожидаемые от них, и что они сами могут
ожидать от других людей...

Культура организации определяется поведением ее членов и подкрепляется историями,


которые они рассказывают. Поведение и рассказы являются более мощными по своему
действию, чем любой корпоративный приказ, политика компании или слова генерального
директора. Вы не можете просто сказать: «Мы относимся к сотрудникам, как к членам
семьи». И ожидать, что это произойдет. Вы должны реально относиться к людям, как к
семье, и надеяться, что они относятся к вам также.

Но если только вы не работаете в компании с небольшим количеством сотрудников,


которые работают в одной комнате, люди не могут видеть, что все время происходит с
остальными. Вот где рассказы очень помогают. Хотя, в принципе, так и должно быть
(относиться к сотрудникам, как к семье, к примеру), это модель поведения, о которой
рассказывают, как об истории – все это создает культуру общения в коллективе и пример
для подражания, чтобы быть услышанным. Часто эти истории циркулируют
самостоятельно. Поэтому очень важно, чтобы такие истории, какая произошла с Расулом,
были услышаны. Но не всегда. Если вы хотите создать более сильную культуру в
организации, найдите истории, которые будут иллюстрировать ту культуру, которую вы
хотите видеть; истории, которые поспособствуют этому и которыми люди будут делиться
друг с другом. В 30 главе будет показано много творческих методов, с помощью которых
вы сможете это сделать.
***
К сожалению, истории про плохое поведение могут тоже определить культуру компании.
Вам просто не понравится результат. Сравните следующие два примера из книги
«Построение кросс-культурной компетенции». В ней, авторы Чарльз Хэмпден-Тёрнер и

28
Сумантра Гошаль, «Индивидуальная корпорация: Совершенно новый подход к менеджменту»
(Нью-Йорк: Harper Business, 1997).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
67

Фонс Тромпенаарс подробно излагают две совершенно разные притчи руководителей и


то, как они отреагировали, когда их сотрудники нарушили политику компании29.

Чарльз Ревсон, глава Revlon Corporation, настаивал, чтобы каждый сотрудник записывал
время своего прибытия в журнале, который хранился в приёмной. Новый администратор,
девушка, работавшая всего лишь неделю, заметила человека, которого она не видела ни
разу, когда он зашел в приемную и попытался уйти, держа в руках журнал регистрации. В
погоне за ним, она сказала: «Извините, сэр. Но эту книгу нельзя забирать. У меня есть
строгие инструкции». Ревсон будто бы повернулся и уставился на нее, а затем сказал:
«Этим вечером, когда вы получите свой последний чек с зарплатой, спросите у них, кто я
такой».

Сравните эту историю с историей о Томе Уотсоне, председателе IBM, когда он


приблизился к воротам одного из самых охраняемых зданий IBM, в составе группы
других руководителей. 19-летний сотрудник службы безопасности, девушка, отказала во
въезде г-ну Уотсону, потому что у того не было пропуска от службы безопасности. Один
из руководителей зашипел на охранника: «Разве вы не знаете, кто это? Он председатель
совета директоров компании!» Но Уотсон остановил всю группу и отправил кого-то назад
за пропуском. «Она полностью права», - сказал он. «Мы устанавливаем правила. Мы
должны следовать им».

Истории, подобные этим, могут пересказываться в организациях в течение многих


десятилетий. Независимо от официальных правил поведения, такие истории определяют
культуру и нормы поведения. Если вы хотите видеть культуру, в которой все идет по
правилам, необходимы такие истории, как история про Тома Уотсона.
***
Означает ли это, что нет результата в рассказах о сотрудниках, которые не оправдали
ожиданий компании? К счастью, нет. Вы просто должны выбрать историю, в которой
будет описано, с чем столкнулся человек или историю, где сотрудник получил выговор за
свое поведение. Следующая история является прекрасным примером. Она уже достаточно
долго гуляет по зданиям холдинга Морган Стэнли, и стала легендарной. Впервые она
была опубликована в книге «Голубая кровь и восстание» Патриции Бёрд.

Однажды, в 1990-х годах, тогдашний президент Джон Мак шел по коридору в восемь
часов утра, и заметил мальчика-курьера, который ждал снаружи и держал в руках чей-то
заказ30. Директор возвращался обратно через 30 минут, а этот мальчишка все еще стоял
там. Поэтому Джон спросил его: «Ты все еще ждёшь того, кто заберёт заказ?»

В ответ он услышал: «Да».

Джон попросил у него номер телефона клиента. Он набрал трейдера, который заказал еду
и попросил его выйти на улицу, где его ожидали директор и мальчик из доставки. Когда

29
К. Хэмпден-Тёрнер и Ф. Тромпенаарс, «Построение кросс-культурной компетенции» (Нью
Хэйвен, CT: Yale University Press, 2000), стр. 45.
30
Патриция Бёрд, «Голубая кровь и восстание: Борьба за душу Моргана Стэнли» (Нью-Йорк:
Harper Perennial, 2008 [reprint]), стр. 90.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
68

трейдер подошел, Джон начал отчитывать его за то, что трейдер заставил ждать человека,
который получает за доставку средства к существованию: «Посмотри, этот парень
пытается зарабатывать на жизнь, также как и ты. Ты не можешь заставлять ждать его
полчаса. Чтобы этого больше никогда не повторялось».

В этом случае, противостояние является частью истории. Но не каждая история о плохом


поведении имеет такую часть. В таких случаях, вы можете использовать такую историю
до тех пор, пока ваши сотрудники не увидят морали в плохом поведении, или пока не
повысится вероятность того, что сотрудники такого не сделают. Чего вы не хотите, так это
плохих историй с негативными последствиями.
***
Другой элемент культуры на работе – это негласные нормы поведения, определяемые
самими служащими, а не руководством или политикой компании. Эти нормы влияют на
ситуацию внутри коллектива постоянно. Классический пример – это рабочее время.
Руководство компании может издать предписание, что рабочее время заканчивается в
17:00. Но если все остальные работают до 18:00, они будут смотреть на вас со смехом,
когда вы будете уезжать в пять вечера. И вы быстро перестроите свой график работы.

Более современный пример и тот, где повествование является критически важным -


включает гибкие механизмы работы, или сокращенно - ГМР. Эти меры включают в себя
такие вещи, как сокращенный рабочий день или работу на дому. Любой, кто работал в
корпоративной среде, знает, что нет большой разницы между компанией, которая имеет
политику ГМР и компанией с культурой, которая на самом деле позволяет сотрудникам
использовать эти механизмы и чувствовать себя при этом хорошо. Большинство компаний
сегодня имеют политику ГМР. Но в некоторых из этих организаций, неписаные правила
являются основой культуры труда и на самом деле запрещают сотрудникам пользоваться
этой политикой свободно. Иногда видны явные усилия со стороны руководства, попытки
отговорить людей от их использования. В других местах это не так заметно. Сотрудники
боятся, что на них будут смотреть, как на отщепенцев, и они боятся, что от этого
пострадает их карьера.

Как можно выяснить, что культура вашей организации является той, которая
действительно охватывает политику ГМР? Вы должны поощрять людей, которые ею
воспользовались, публично, и поделились затем рассказом об этом с другими
сотрудниками. Например, в июне 2011 года, сотрудник Procter & Gamble выложил в сеть
короткий видеоролик, рассказывающий историю трех сотрудников в Сан-Хосе, Коста-
Рика, сайт - Сильвии Поррас, Аннет Родригез, и Марии Тиноко.

Сильвия присоединились к P & G в Сан-Хосе в марте 2000 года в качестве специалиста


учета затрат. Она вышла замуж в ноябре 2002 года, а к 2005 году родила первого ребенка,
Антонио. Как известно каждому родителю, рождение ребенка требует другого подхода по
расходу своего времени и энергии. Сильвия и ее муж, Орландо, справились с этими
новыми потребностями, и вскоре были готовы к другому ребенку. Но они не были готовы
к тому, что у них родится тройня! Из-за такой сложной беременности, Сильвия ушла в

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


69

отпуск по нетрудоспособности на пятом месяце. Затем, 6 июня 2007 года в семье родились
Виктория, Каталина, и Изабель.

С четырьмя детьми на руках, в возрасте до трех лет, Сильвия попросила декретный отпуск
на целый год, который был предоставлен ей менеджером. Но трудовая деятельность все
еще была важной частью ее жизненного плана. Опять же, ее руководство приняло меры,
чтобы она могла совмещать работу и семейную жизнь, чтобы Сильвия была успешной и в
команде, и в кругу семьи.

После 15 месяцев отпуска, Сильвия вернулась на старое место работы в ту же отрасль, что
и до декрета, поэтому ей не пришлось переучиваться. Кроме того, три дня в неделю ей
разрешили работать дома. Это позволило ей принимать участие в самых важных моментах
в жизни своих детей, а не оставлять детей с няней на полный рабочий день. В те дни,
Сильвия могла купать своих детей с утра, кормить их в обед, а в промежутках между этим
делать свою работу.

У Аннет и Марии сложились свои уникальные обстоятельства, которые потребовали


«плавающего» рабочего графика. Эти истории показывали, что политика компании ГМР
была полностью соблюдена. Видео, которое объединяет эти истории, было размещено на
сайте компании, и его, конечно же, увидели тысячи сотрудников. Для тех, кто посмотрел
его, стало ясно, что компания, на которую они работают, не только соблюдает политику
ГМР, но и культуру, которая поддерживает ее использование. Если ваша организация
имеет различия между писаными и неписаными нормами, найдите истории о людях,
следующих нормам, которые вы хотите развивать и распространяйте их везде.
***
Последний урок в этой главе о культуре не предполагает определения или изменения
культуры, но показывает важность её понимания и соответствия ей. Эта история включает
в себя культуру целой страны, и одного иностранца, который, к сожалению, не понял этой
культуры.

В 5:46 утра 17 января 1995 года, мощное землетрясение потрясло город Кобе, Япония,
убив более 5.000 человек, и оставив 300,000 ранеными или без крова над головой31.
Амплитудой мощностью 6.9 балла по шкале Рихтера, это было сильнейшее
землетрясение, которое Япония переживала за последние 70 лет. Одной из наиболее
пострадавших частей города был Остров Рокко, рукотворный остров площадью примерно
в 2 мили, который находился в 500 ярдах от южного побережья, в порту Кобе. Он
связывался с материком лишь двумя мостами. Оба были сильно повреждены в результате
землетрясения, и были непригодны для проезда. В течение нескольких дней люди не
могли покинуть остров, и было сложно доставить продовольствие. Штаб квартира P & G в
Северо-Восточной Азии находилась на острове Рокко, как и дома многих сотрудников,
которые там работали.

В первые дни после землетрясения, единственной доступной едой была еда из торговых
автоматов. Когда были найдены работающие автоматы, вокруг них быстро
31
Геологическая поездка США, “Исторические землетрясения”, доступ:
earthquake.usgs.gov/earthquakes/world/
events/1995_01_16.php Клуб для веб мастеров и seo
оптимизаторов! https://seoxa.net
70

сформировывались очереди, пока их содержимое не было опустошено. У одного из таких


автоматов, в здании P&G, тоже образовалась очередь. В ней, среди других людей,
находился мужчина из США. Когда очередь дошла до него, он купил четыре банки
газировки для каждого члена своей семьи, а затем ушел. Если бы он был более
наблюдательным, он бы заметил, что все остальные в очереди покупали лишь по 1
напитку, а затем отправлялись в конец очереди, чтобы ждать новой возможности купить
второй или третий напиток.

Справедливость является важной частью японской культуры. Все в очереди, конечно же,
хотели приобрести сразу несколько банок газировки. Но из уважения и справедливости по
отношению к другим людям, они стояли в очереди заново за каждой новой покупкой. И в
то время как эмигрант из США не заметил, как местные японские сотрудники стояли в
очереди к торговому автомату, они, конечно, заметили, что сделал он. Даже в такой
экстремальной ситуации, когда человек, безусловно, может быть прощен за то, что он
заботится о членах своей семьи, его поведение посчитали бесчестным. Задолго до того,
как офис P&G был восстановлен и был готов возобновить работу, история об этом
поступке быстро распространилась. Репутация этого мужчины была запятнана навсегда, и
он уже не мог быть руководителем. Вы не можете вести за собой людей, которые вас не
уважают.

Он был быстро переведен обратно в Соединенные Штаты.

Генеральный директор Боб Макдональд рассказывает эту историю другим топ-


менеджерам P&G, чтобы научить их важности понимания местной культуры. Он не мог
объяснить все, что они должны и не должны были делать в каждой стране. Но поделился с
ними историей, которая учит тому, что если вы не знаете местные традиции и обычаи, это
может нести за собой серьезные последствия. Если вы расскажете эту историю в вашей
организации, она будет иметь тот же эффект. Это, вероятно, сделает вашу аудиторию
более наблюдательной к традициям и обычаям местных жителей. Если бы этот
несчастный эмигрант позаботился об этом заранее, он был бы в состоянии успешно
завершить свою командировку.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ
1. Зарплата – не единственный показатель ценности работников. Культура «запаха места»
- ещё лучший показатель. Действия менеджмента создают основу «запаху». Но это
истории, которые распространяются на всю организацию.

2. Найдите истории, где лидеры продемонстрировали культуру, которую вы хотите


укрепить и поделитесь ими. Например, включите в этот список истории о революции в
Египте и Том Уотсон у ворот IBM.

3. Истории о плохом поведении могут поддержать позитивную культуру, если нарушителя


отчитывают в истории (например, история с заказом завтрака у Моргана Стэнли).

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


71

4. Неписаные нормы, определенные работниками, обозначают реальные правила


поведения, не корпоративную этику (например, гибкие механизмы работы – ГМР).
Найдите примеры работников, принявших нормы поведения, которые вы хотите показать
в своей истории.

5. Никогда не приуменьшайте значения пониманию местной культуры. Это важно для


успеха в работе на должности руководителя. Если у вас есть менеджеры, назначенные на
работу в отдалённые филиалы, поделитесь с ними историей о торговом автомате во время
землетрясения в Японии, в городе Кобе. Тогда им больше повезёт.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


72

ГЛАВА 9
__________________________________

Устанавливайте ценности

«Мы ценим честность», - фраза, которая ничего не значит. Но расскажите историю о


бывшем сотруднике, который утаил свою ошибку и это стоило компании денег, или
историю о продавце, который признался в своей ошибке и заработал столько доверия у
своей компании, что последняя удвоила его гонорар, и тогда вы сможете объяснить
сотрудникам, что означает быть честным32».

- АННЕТ СИММОНС, «Фактор истории».

МАРГАРЕТ ПАРКИН БИЗНЕС-ТРЕНЕР и автор бестселлера в Соединенном


Королевстве. Она рассказывает о крупной сети супермаркетов, в которой, как утверждает
следующая история, есть часть корпоративного наследия. Был назначен новый
генеральный директор, который верил в то, что клиент должен быть на первом месте.
Одним из нововведений, стало перераспределение парковочных мест в пользу
покупателей. До этого, все парковочные места были разбиты в определенном порядке.
Старшие менеджеры получали места, самые близкие к входной двери. Младшие
сотрудники парковали свои авто подальше. Но новая политика требовала от всех
руководителей парковать свои авто в самом дальнем конце стоянки, чтобы освободить
места для клиентов вблизи входа в супермаркет. Это также дало руководству ежедневную
возможность видеть состояние стоянки.

Вскоре после этого, генеральный директор решил посетить несколько магазинов


компании, и прибыл в один из них во время сильного ливня. Без зонтика, у него было
мало вариантов для дальнейших действий. Припарковаться вдали и намочить свой
дорогой костюм? Или припарковаться поближе к входу на одном из многих свободных
мест, и это было бы оправданным исключением из правил. Вы можете себе представить
сотрудников, которые нервно ждали генерального директора внутри супермаркета и
смотрели на кружащую по стоянке, в поиске места, машину. Через несколько минут они
увидели такую картину. Где-то в 100 ярдах от входа виднелась темная фигура бегущего
человека, в костюме и бабочке, промокшего насквозь.

Данный супермаркет имел в своем ассортименте верхнюю мужскую одежду, хотя и


торговал только брендами. Таким образом, директор мог сначала купить себе другую
одежду, прежде чем начать свою экскурсию. Но вид исполнительного директора,
входящего в магазин, промокшего с ног до головы, и запыхавшегося, безусловно, вызвал
приглушенный смех персонала. Несколько мгновений спустя он уже примерял на себя
костюм, который был гораздо дешевле, чем тот, в котором он вошел. Эта история

32
Аннет Симмонс, «Фактор истории: Вдохновение, влияние, и убеждение через мастерство
рассказа» (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2001).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
73

распространилась со скоростью лесного пожара. И в то время как большая часть


персонала была развеселена действиями гендиректора, факт оставался фактом – директор
по-прежнему ставил клиентов на первое место, хотя и прекрасно знал, что это будет
стоить ему нового костюма, а также будет проверкой для него.

Мало того, что этот случай заставил всех улыбнуться, так он еще и сделал больше, чем все
напоминания, выступления, тренинги и документы компании вместе взятые. Эта история
еще раз показала, что клиент всегда должен стоять на первом месте. И все это обошлось
лишь в цену нового костюма.

В каждой компании имеется корпоративная система ценностей. Иногда все это называется
принципами компании или просто то, во что мы верим, чего мы придерживаемся. Но это
ничего не значит, пока это не проверяется на практике. То есть, пока кто-то не попадет в
затруднительное положение выбора между совершением правильных трудных действий
или легко выполнимой ошибки. Совершение легко выполнимой ошибки, как правило,
более привлекательно в краткосрочной перспективе: это выгоднее, удобнее, поможет вам
избежать смущения, или просто позволит вам хорошо выглядеть.

Генеральный директор этой сети супермаркетов стоял перед трудным выбором. Своим
поступком, а именно, чётко следуя правилам, он заработал себе и своей компании
репутацию. Он также показал, что никто не застрахован от таких случаев выбора, даже
генеральный директор. Простого предписания «Клиент всегда на первом месте» - в
документах компании, размещенных в комнатах отдыха - не будет достаточно для
сохранения этого правила в повседневной работе. А вот рассказ о таком случае будет
выглядеть намного красноречивее.

Вот почему такие рассказы однозначно должны использоваться в те моменты, когда вы


устанавливаете приоритеты своей организации. Только реальная история может передать
неудобную и затруднительную необходимость определять приоритеты. Аннет Симмонс
называет такие истории: «ценности в действии». Такие истории показывают, что
происходит, когда вы перекладываете простые письменные предписания на реальные
случаи из жизни.

Давайте посмотрим на типичную корпоративную ценность: честность.

В большинстве компаний, каждое определенное предписание, политика компании будут


определяться несколькими характеристиками. Вот как Procter & Gamble определяет
честность. Но эти характеристики, вероятно, не слишком отличаются от многих других
компаний.

Честность

• Мы всегда стараемся принимать правильные решения.

• Мы честны и открыты друг с другом.

• Мы работаем в соответствии с буквой закона.

• Мы поддерживаем ценности и принципы P & G в каждом действии и решении.


Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
74

Эти характеристики стандартны для описания в каждой компании. Но если вы окажетесь


перед трудным решением, смогут ли эти пункты из списка реально помочь вам сделать
правильный выбор? Вместо этого, прочитайте следующую историю от одной из самых
уважаемых компаний в мире – Северо-Западной Компании по страхованию жизни. Она
должна дать вам более четкое понимание того, что означает честность в Северо-Западной
Компании.

Северо-Западная Компания была основана в Милуоки, штат Висконсин, в 1857 году.


Через два года в Висконсине произошло первое крушение поезда, в котором погибло 14
пассажиров, в том числе 2 клиента Северо-Западной Компании. Сумма иска составила $
3.500. К сожалению, у компании было только $ 2,000 в активах. Это была жесткая
ситуация для президента компании Сэма Даггета и попечителей Северо-Западной
Компании. Должны ли они ограничить выплаты каждой семье или компании придется
брать кредит, чтобы выплатить сумму полностью? А кто одолжит денег двухлетней
компании, которая в любом случае является неплатежеспособной? Г-н Даггетт и
попечители сделали то, что, по их мнению, они должны были сделать. Они лично
одолжили достаточно денег, чтобы восполнить разницу, отказались от обычного 90-
дневного срока выплат, и быстро выплатили компенсации в полном объеме 33.

Эта история стала уже легендой в Северо-Западной Компании, а ее сотрудники и сегодня


рассказывают ее новичкам. В любое время, когда сотрудники Северо-Западной Компании
становятся перед выбором между правильным отношением к застрахованному человеку, и
получением прибыли для компании, эта история служит им напоминанием правильного
выбора.

Истории, подобные этой, придают значение ценностям компании, что не могут дать
заработанные баллы. Наверняка и в вашей компании существуют истории, подобные этой.
Найдите их. Поощряйте такие случаи. Поделитесь ими.

***
Как мы уже успели заметить, истории идеально подходят для иллюстрации этических или
моральных ценностей. Но как насчет ценностей компании, которые не связаны с
определением добра и зла? Прочитайте следующую историю из книги Джона Пеппера
«Что действительно имеет значение34» о самой успешной в мире торговой компании.
Какие корпоративные ценности вы увидите?

Продуктовая розничная сеть Г. Е. Батт была основана в 1905 году в городе Сан-Антонио,
штат Техас. Сегодня Г E. Батт является одним из лидеров розничной торговли в регионе и
управляет более чем 300 магазинами по всему Техасу и Северной Мексике. Пятьдесят
семь лет спустя, в 1962 году, Сэм Уолтон открыл свой первый магазин (позже названный
Walmart) в окрестностях штата Арканзас. В течение двух десятилетий Walmart
распространился по всей стране, и обогнал Г.Е. Батт как крупнейшая сеть магазинов в

33
Северо-Западная страховая Компания, «Общие сведения о Компании». Доступ:
northwesternmutual.com/about-northwestern-mutual/our-company/company-overview.aspx#Our-History.
34
Джон И. Пеппер, «Что действительно имеет значение: Осмысление моей карьеры в
Procter & Gamble с принципами для успеха в торговле и в жизни» (Цинциннати: Procter &
Gamble, 2005). Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
75

Техасе. Нужно сделать уточнение, что гендиректор Г.Е. Батт (и внук основателя) Чарльз
Батт и Сэм Уолтон были серьезными конкурентами, что делает эту историю еще более
впечатляющей.

В стремлении узнать больше о своем новом большом конкуренте, Чарльз Батт однажды
поинтересовался у Сэма Уолтона, может ли Чарльз и его команда руководителей посетить
штаб-квартиру Walmart и побывать на тренинге. Сэм сказал, что не совсем уверен, сможет
ли помочь, но был счастлив, что ему предоставится такая возможность. В назначенный
день, Чарльз Батт и его команда прибыли на встречу к Сэму в один из местных магазинов.
Как только Чарльз зашел через парадную дверь, он увидел Сэма в конце длинного
торгового ряда, который о чем-то разговаривал с покупателем. Не желая тратить время,
Чарльз пошел навстречу к нему со своей командой. Когда Сэм увидел их, он сказал:
«Чарльз, я присоединюсь к вам через минуту. Я говорю с этой молодой женщиной». Он
пытался продать ей чехол от гладильной доски.

После еще нескольких минут разговора, женщина положила чехол в свою тележку и
пошла в сторону кассы. Сэм повернулся к Чарльзу и спросил его, с большой
серьезностью: «Чарльз, ты знаешь, сколько изношенных гладильных досок в этой стране?
Мы собираемся продавать по миллиону чехлов к гладильным доскам в месяц!»

Чарльз прокомментировал позже, что он не сомневался, что Walmart будет продавать по


миллиону экземпляров в месяц. И в самом деле, так и было сделано. Такой тесный
контакт с покупателем – лишь один из немногих уроков, который получили Чарльз Батт с
командой в тот день.

Теперь, представьте, что вы рядовой сотрудник Walmart. Какие уроки о ценностях


компании вы могли бы извлечь из этой истории? Вот мой список:

1. Другие сети магазинов - наши конкуренты, а не наши враги. Мы работаем в той же


отрасли с общей целью: обслуживать клиентов. Если мы можем помочь друг другу
достичь этой цели, не выдавая наших секретов, мы должны сделать это.

2. Клиент находится на первом месте. Когда подошел генеральный директор Г.Е. Батт и
команда руководителей, каждый из которых был приглашен за сотни миль, чтобы
встретиться с Сэмом, тот заставил ждать приглашенных, продолжая свой разговор с
клиентом.

3. Понимание желаний и потребностей клиента очень важно. Как об этом узнал Сэм? Он
сам спросил об этом покупателя.

4. Настойчивость окупается. Ценить упорство означает, что вы не сдадитесь, пока вы не


поможете клиенту найти то, что ему нужно. Сэм не бросил заниматься покупателем, пока
женщина не осталась довольна своим выбором.

5. Страсть побеждает. Из ежегодного миллиардного оборота Walmart, Сэм специально


поставил себе целью продажу определенного количества наименований чехлов (миллион
в месяц) и он был явно возбужден, принимая этот вызов. Страсть является заразной.
Распространяйте её, и вы будете поражены тем, что вы можете сделать.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
76

Эта история поможет каждому найти что-то для себя. Решите, какие ценности вы хотите
иметь в вашей организации. А затем найдите прецеденты или случаи, которые их
иллюстрируют. В 30 главе будут представлены некоторые идеи о том, как найти истории,
которые вам необходимы.

***
Истории, которые помогают определить приоритеты - только половина уравнения. Иногда
от компании требуется больше, чем просто решимость и усилия. В некоторых ситуациях,
трудно принять правильное решение, даже если вы этого хотите. В таких случаях,
соблюдение ценностей вашего предприятия требует творческого подхода. Истории,
подобные следующей, могут подсказать людям идеи о том, как придерживаться ценностей
компании, когда обстоятельства складываются по-другому.

Мартин Ништерн - австриец, который последние годы работал в Великобритании. После


защиты докторской диссертации в области делового администрирования, он
присоединился к P & G в качестве помощника бренд-менеджера. Двадцать семь лет
спустя, он уволился с должности президента одного из глобальных бизнес-подразделений
компании. Он был дисциплинирован в личной жизни так же, как и на работе. На одной
двери его офиса висела табличка, которая гласила: «Я работаю с 8 утра и до 6 вечера, с
понедельника по пятницу. Все остальное время я нахожусь дома, со свой семьей». Это
сообщение подразумевало, что в другое время - и вы должны быть дома с семьей, а не
работать в офисе!

Одной из идей его философии лидерства является то, что «руководители должны
расставлять на своем примере приоритеты в компании». Он утверждает, что это лучший
способ гарантировать, что остальная часть организации будет вести себя так же. «Если вы
будете ходить в дорогие рестораны и останавливаться в дорогих отелях, ваши люди будут
делать также. Если вы будете уходить домой в 3 часа дня, ежедневно, так будут делать и
они».

Однажды, будучи в командировке в Нью-Йорке, на встрече с рекламным агентством, один


из работников агентства пригласил Мартина в Метрополитен-опера. Всем было известно,
что Мартин был большим поклонником оперы. Когда он бывал в Нью-Йорке, он никогда
не пропускал ни одного представления. Но оперные билеты могут быть дорогими,
особенно билеты на хорошие места. И это были очень хорошие билеты. В P & G, подарки
стоимостью более 25 долларов не допускаются компанией и должны оплачиваться из
кармана получателя. Но не каждая компания имеет такую жесткую политику, так что это
скорее исключение из правила.

В данном случае, когда Мартин прибыл в театр, он не знал цену билетов. Он спрашивал
несколько раз, но агентство намеренно уклонилось от ответа, чтобы Мартин мог
насладиться подарком. После возвращения домой, Мартин позвонил в оперный театр. Он
выяснил, какова была стоимость билетов, и навел справки, принимают ли они
пожертвования от «дружественных организаций». Неделю спустя, менеджер агентства
получил официальное письмо от театра. Но оно не было адресовано менеджеру. Оно было
адресовано его собаке, Джильде. Внутри конверта был членский билет с именем собаки и

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


77

письмо с благодарностями в адрес Джильды за ее щедрый подарок искусству. Мартин


нашел способ отплатить за билеты.

Примерно каждые полгода Джильда получает письмо от Метрополитен-опера, в котором


описываются предстоящие шоу. Ее владелец получает нежное и беззаботное напоминание
об этой истории. И Мартин каждый раз хохочет, когда рассказывает эту историю другим
людям, как напоминание, что поступать правильно не всегда легко. Но с небольшим
творческим подходом это всегда возможно.

Общим уроком в этой главе является то, что ценности компании определяются
поведением ее сотрудников, и рассказы, которые описывают, что должное поведение – это
не просто предписания, о которых забыли и отложили в дальний ящик стола. Если в
вашей компании нет таких сильных примеров следования политике компании, то в умах
ваших сотрудников (где это особенно важно), не будет сплоченности.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ
1. Ценности – будут только словами на клочке бумаги до тех пор, пока они не будут
введены в действие. Рассказ истории, подобно примеру с промокшим гендиректором,
даст всем увидеть ценности компании в действии.

а) Каковы ценности и принципы вашей компании? Запишите их и отметьте события,


людей и ситуации за всю историю существования вашей компании, которые
наилучшим образом демонстрируют их. Это и будут истории ценностей вашей
компании.

б) Поставьте себе задачу - находить подходящий момент, чтобы рассказывать хотя бы


одну такую историю каждую неделю, даже если она у вас в обрывочной форме. Вы
будете удивлены, как часто подворачивается случай, где требуется применение
ценностей вашей компании.

2. Набранные баллы в работе не могут показать работнику ценности компании. Только


история может (пример крушения поезда в Висконсине).

3. Когда гендиректора P&G, Джона Пеппера, однажды спросили в интервью: какие


навыки или характеристики самые важные при найме новых сотрудников. Лидерство?
Аналитические способности? Решение проблем? Коллективная работа?
Стратегическое мышление? Или что-то ещё? Его ответ был – честность. Он объяснил
свой ответ так: «Всему остальному мы можем научить в нашей компании».

• Какие самые важные ценности в вашей компании?

• Какие истории обычно рассказывают у вас в компании, чтобы показать эти ценности?

• Вы согласны с выбором этих историй?

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


78

4. Есть проблемы с историями о ценностях? Используйте следующие основные идеи,


чтобы найти такие истории. Подумайте о тех моментах, когда вы или кто-то в вашей
компании:

а) должен был сделать очень трудный выбор.

б) пообещал что-то, и возникли трудности с исполнением обещанного.

в) должен был отойти от привычных правил компании, что принять правильное решение.

г) должен был просить помощи у других сотрудников или у сотрудника компании по


этике, прежде чем принять трудное решение.

д) был озадачен каким-либо действием, которое вы сами не одобрили.

е) действовал таким путём, чем учредитель вашей компании очень гордился.

ж) разрывался между 2 разными ценностями.

5. Истории могут также помочь привнести в жизнь такие трудноопределимые ценности,


как усердная работа, упорство и определение покупателя на первом место (например,
история Сэма Уолтона с чехлом для гладильной доски).

6. Решите, какими ценностями вы хотите, чтобы ваша организация обладала. Затем


найдите и позаимствуйте истории, которые хорошо проиллюстрируют эти ценности.
Помните, если у вас не будет сильных историй о ценностях компании, в вашей компании
вероятно и не будет сильных ценностей.

7. Иногда следование ценностям компании требует немного творческого подхода. Такие


истории, как история Мартина Ништерна «собака в метрополитен-опере», помогают
людям стать более креативными и находчивыми в принятии правильных решений.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


79

ГЛАВА 10
______________________________________________________________

Поощряйте сотрудничество и налаживайте связи

«Собраться вместе – это начало, остаться вместе – это прогресс, работать вместе –
это успех35».

- ГЕНРИ ФОРД

ЭТО ПРОИСХОДИТ ТАК ЧАСТО, что уже стало своеобразным клише. Отдел в
маленькой региональной компании реорганизован и передан новому начальнику из
крупного города. Предыдущий начальник отдела, который занимал данную должность в
течение многих лет, теперь является подчиненным нового назначенца. Новый менеджер
даже не прибыл на место работы, а уже не нравится команде, особенно помощнику
управляющего. «Да он наверняка какая-то высокомерная, быстро-говорящая всезнайка,
которая даже не представляет, как здесь нужно работать». Я привел вам в пример
ситуацию, которая сложилась в штате Вашингтон. Один из вновь реорганизованных
отделов был отправлен на двухдневный тренинг по тимбилдингу (созданию команды) и
стратегическому планированию. К счастью для них, их тренером была та самая Эвелин
Кларк, которую вы повстречали в 4 главе.

Эвелин попросила всех рассказать друг другу об их жизни, но особым, игровым и


творческим способом. Она предоставила им десятки журналов, плотную бумагу, ножницы
и клей, и попросила, чтобы каждый создал коллаж, который бы смог описать их прошлое,
настоящее и будущее. И, несмотря на то, что все были взрослыми, состоявшимися
людьми, они с увлечением взялись за выполнение задания, как школьники, болтая друг с
другом всё это время. Когда всё было закончено, каждый по очереди рассказывал всем
остальным в аудитории о себе в словах и картинках. Конечно, все узнали друг друга
намного лучше. Но самое большое влияние тренинг оказал на двух потенциальных
противников. Несмотря на заметную неприязнь, они увидели, что имеют очень много
общего. Когда они узнали, что разделяют одну и ту же веру, напряжение между ними
спало. Когда выяснилось, что и для одного, и для другого семья является высшим
приоритетом, они стали теплее относиться друг к другу. В то время как продолжалось
рассказывание историй, они все больше и больше находили общего в своих ценностях,
произошла невероятная метаморфоза. За ланчем они говорили один на один, и узнали
друг о друге еще больше. А в послеобеденное время, когда тренинг продолжился, они уже
работали вместе, как старые коллеги.

Остальное время было не менее эффективным и производительным, и превысило


всеобщие ожидания, включая гендиректора. Тренинг плодотворно повлиял и на Эвелин.

35
«Генри Форд», доступ: conservapedia.com/Henry_Ford
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
80

Стало ясно, что когда у людей есть возможность найти в коллегах общие черты, общие
ценности, они в состоянии более тесно и намного лучше сотрудничать. Предыдущий
пример показывает, как рассказ о себе может помочь обнаружить общие ценности и
приоритеты. Попробуйте сделать так на своем следующем тренинге по тимбилдингу и
посмотрите, что произойдет.

Определение общих ценностей – один из способов сторителлинга (рассказывания


историй), который помогает построить взаимоотношения, но он не единственный.
Следующий пример покажет, как личный сторителлинг помогает установить
доверительные, заботливые отношения между сотрудниками. Он так же объясняет,
почему общие цели помогают руководителю быть более эффективным и почему они
приводят к лучшей работе команды.

Начало новой работы является тем редким случаем, когда вы можете найти в себе самое
лучшее, переделать себя. Работа с новыми людьми, у которых нет к вам предвзятого
отношения и неприязни, является своего рода подарком голосов в вашей предвыборной
агитации, где вы можете показать нового себя. В каждом человеке есть та черта, которую
он хотел бы изменить – даже в людях с порядочной репутацией. Так же думал и Джейми
Джонсон в 2008 году, когда устроился на работу в «SEEK», исследовательскую фирму в
Цинциннати, штат Огайо.

Джейми – талантливый исследователь рынка, с прочной трудовой этикой. С хорошим


чувством юмора, у него очень добрая улыбка – этакий рубаха-парень, которого все любят.
Но по его собственному признанию он пахал как робот, и никогда не смешивал работу и
личную жизнь: «Мне нельзя заводить здесь друзей, потому что это повлияет на
продуктивность моей работы» - так он думал в то время. В результате, его отношения с
сотрудниками были, мягко говоря, не сердечными, а очень даже поверхностными. В
коридорах он мог поговорить только о погоде или вчерашнем футбольном матче. В
первый день работы в «SEEK» он поклялся изменить это в себе. Ему хотелось более
тесных отношений с людьми, с которыми он проводит 8 часов в день. И с лучшими
намерениями он начал трудиться в дружественном ключе, и был открыт для сотрудников.

Как Джейми оценивал свое продвижение? «Вот и год прошел, а я так никому и не
нравлюсь». Это, конечно, было небольшим преувеличением. Действительно, его
отношения с коллегами были не лучше, чем на других местах работы. Он задавался
вопросом, почему это не работает: «Я профессиональный исследователь потребительского
рынка. Я трачу целый день на то, чтобы люди открылись мне и рассказали о своих
предпочтениях и пожеланиях, о своих мечтах. И все они – совершенно незнакомые мне
люди, с которыми я знакомлюсь двадцатью минутами ранее. Что я делаю такого с ними,
чего не делаю со своими коллегами?!»

И это был правильный вопрос. Действительно, у Джейми было несколько своих


методик, которые он применял для того, чтобы люди открылись ему.
Самоуничижительный юмор всегда работал хорошо: «Я уже спрашивал Вас об этом?
Извиняюсь. Я – медленный ученик». Иногда он мог найти общие интересы: «Слушай, у
меня тоже есть такая грампластинка Beatles. Я украл ее у своей мамы!» Но самая лучшая

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


81

техника – это открыться и позволить себе быть уязвимым, поделиться своими слабостями
и показать свою незащищённость.

Всё это Джейми проделывал с респондентами, у которых брал интервью, но никогда –


со своими коллегами. И он решился попытать счастье. Несколько недель спустя «SEEK»
праздновал десятилетие успешной работы. После поездки по городу и посещения
различных офисов, они остановились в конференц-зале, где должна была пройти
остальная часть тренинга по тимбилдингу. Вот тогда Джейми получил свой шанс.
Основатель компании сказал: «Расскажите что-нибудь о себе. Много или мало, как вам
будет удобно». Джейми взял на себя риск и поделился очень личной историей.

Он рассказал им о себе и своем младшем брате, Стивене. Оба были рождены и выращены
родителями в одном доме. И хоть жизнь каждого не застрахована от потрясений, у
Джейми было хорошее детство. У него была любящая семья и хорошие друзья, он хорошо
учился в школе, и вообще чувствовал себя хорошо. А вот его брат, к сожалению, страдал
от биполярного расстройства, которое вовремя не распознали врачи. Иногда его еще
называют маниакально-депрессивным психозом, состояние его брата означало, что тот
страдал от экстремальных перепадов в настроении и поведении. Например, сегодня
Стивен мог достичь пика необузданного волнения. А на завтра мог быть скован
депрессией и тревогой. При отсутствии лечения, эмоциональные американские горки
были слишком большой ношей, с которой его брат не смог справиться. 16 апреля 2001
года в возрасте 19 лет, Стивен сел в машину и поехал на запад. После пересечения двух
государственных границ, он выдохся и остановился на обочине шоссе. Затем он достал
пистолет и выстрелил себе в голову. Джейми описывает побег Стивена в тот день как акт
доброй воли по отношению к родителям. Он не хотел, чтобы место его смерти было рядом
с родительским домом.

Хотя трагедия была, конечно, болезненной для Джейми, была и некоторая польза от этого
в дальнейшем. Он сказал своим коллегам: «Я понял, что я принимал все в этой жизни, как
должное. Я перестал делать это». Джейми пересмотрел свои взгляды на многие вещи. Он
стал больше помогать другим. Теперь, он тренер местных детских волейбольной и
футбольной команды, и состоит в группе, которая поддерживает малообеспеченные семьи
во время праздников. Не удивительно, что он также работает с организациями по
профилактике самоубийств по всей стране, чтобы помочь им собрать деньги и понимает,
для чего это нужно: «Это помогает мне помнить и чтить память моего брата».

Когда Джейми закончил рассказывать свою историю, половина зала была в слезах. Когда
встреча закончилась, несколько человек задержалось, чтобы обнять его. Некоторые из его
коллег говорили друг другу позже, о том, что они не знали, как много было эмоций в
душе у Джейми. «Вдруг» - один из них заметил, - «У Джейми внутри глубина!» Его
история даже принесла ему уважение самых стоических мужчин в офисе. Легкий удар в
плечо, кивок, и братское - «Сильный человек», - говорили ему обступившие его коллеги.
В течение нескольких дней, он заметил, что простые разговоры о погоде и спорте
прекратились, и сменились неподдельным интересом к его семье, его жизни, его мечтам.

Конечно, теперь Джейми наслаждается своей работой, когда он лучше общается со


своими коллегами. Но как же его история повлияла на то, что теперь люди легко шли за
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
82

ним? «Моя команда работает гораздо лучше. Люди перестают смотреть на часы, проверяя,
давно ли они работают, когда трудятся бок о бок с тем, о ком заботятся». Он теперь знает
не понаслышке, что намного проще получить что-то хорошее от людей, когда вас
связывают тесные взаимоотношения. И для него эта ощутимая взаимосвязь началась с
одного рассказа.

Как показывает история Джейми, наиболее эффективный способ тимбилдинга - самый


простой. Пусть работники сядут в круг и расскажут о себе более-менее личную историю.
И, как мы уже узнали на примере Джейми, наиболее эффективными будут рассказы,
которые создают уязвимость, показывают неуверенность или описывают болезненное
время в вашей жизни или крупную неудачу. Это те истории, которые не хочется
рассказывать незнакомым людям в офисе и в этом-то вся суть. Это порочный круг. Мы не
сможем поделиться нашим личным опытом, пока мы работаем с малознакомыми людьми.
Они остаются чужими, потому что мы не рассказываем что-то о себе. Вы должны
разорвать порочный круг. Бросьте вызов людям, чтобы рассказать им свои истории, и вы
больше никогда не будете работать с незнакомыми людьми.

***

Итак, мы установили ценность обмена личными историями на работе. Но это не


единственный вид историй, который развивает сотрудничество и строит
взаимоотношения. Наши рассказы о работе могут оказывать аналогичное воздействие на
отношения, да еще и принесут выгоду. Том, партнер крупной глобальной консалтинговой
фирмы, знает цену этим историям не понаслышке, как показано в его истории.

«Мне очень жаль, Том. Мы собираемся отказаться от твоих услуг - по крайней мере, на
некоторое время».

Для такого консультанта как Том, это были худшие слова, которые можно было услышать
от клиента. Это равносильно тому, как если работнику говорят, что он уволен. В данном
случае это означало не просто увольнение Тома. Это также означало, что увольняют и всю
команду из 15 консультантов.

«Что случилось?», - спросил Том. Он предположил, что нужно серьезное основание для
этого, у компании, входящей в топ 100 журнала Fortune. И он был прав. Основание было
серьезным. Его клиент вскоре окажется без квартальной прибыли, а это не только
небольшие проблемы на Уолл-стрит.

Клиент объяснил суть проблемы. За свою 20-летнюю профессиональную карьеру, Том


никогда не сталкивался с подобной проблемой. Но он знал, что в такой ситуации его
клиент нуждался в помощи. Сложить намеченную цель всей командой и уйти – не
вариант. Очевидно, что компании необходимо найти людей, которые уже сталкивались с
такой проблемой раньше. Но это была необычная проблема - большинство компаний
старается не афишировать такие случаи. Так что найти примеры было трудно.

Именно тогда он рассказал своему клиенту о «ежемесячном сборе» - дружеской встрече


среди консультантов в фирме Тома. Каждый месяц, все консультанты рассказывали о
проблемах клиентов, не называя своих имен. Они собирались, после перерыва на обед или
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
83

ужин, чтобы обсудить проблему и разработать рекомендации. Ведь возможно, в этот час
десяток из тысячи консультантов сейчас работает над решением такой же проблемы. Но
им не хватит часа для исследований или анализа. Зато им хватит этого времени, чтобы
поделиться некоторыми историями и своими идеями. Истории, которые они рассказывают
о клиентах с подобными проблемами, помогают в решении похожих проблем, с которыми
столкнулись некоторые компании в настоящее время. Когда обед заканчивается, они
возвращаются к работе над проектами своих собственных клиентов. Команды-победители
и их решения узнаваемы всей компанией.

Такой подход имеет много преимуществ. Клиент с проблемой становится коллективным


клиентом, и вся компания работает над проблемой. Консалтинговая группа поддержки
этого клиента получает решение проблемы и двигается дальше к следующей проблеме. Но
конкуренция также помогает совершенствовать сотрудничество и улучшает рабочие
отношения между консультантами. На обеде или ужине у них есть возможность перестать
работать в разных направлениях и все работают вместе над одним вопросом. Психологам
уже давно известно, что это один из самых быстрых способов создать связь между
людьми. И обмен историями в процессе работы собирает взрослых вместе, как и детей на
костре в летнем лагере. Это также помогает укрепить взаимоотношения между
консультантами в различных офисах по всему миру. Сотрудничество в области действия
одной проблемы через конкуренцию создает общий опыт и позволяет накопить знания на
долгие годы вперед. Подумайте об этом. Такие консультации собирают сотрудники,
работающие по всему миру. Большинство из них никогда не видели друг друга, и никогда
даже не работали с одним клиентом. С таким богатым разнообразием людей и опыта вы
увидите огромную силу и найдете десятки подобных проблем и их решений. Это
действительно очень впечатляет, если подумать.

Том сразу обрисовал проблему своего клиента каждому члену огромной команды. В
течение 48 часов, десятки тысяч консультантов начали работать над этой проблемой. В
течение трех недель, они нашли еще двух не конкурирующих клиентов с похожей
проблемой и у них имелись творческие решения, которые предлагались разными
консультантами по всему миру. Том показал способы решения проблемы своему клиенту,
чтобы выбрать лучший из них.

Решение проблемы от Тома было добавлено в долгосрочный и растущий список


ежемесячных проблем, что делало его консалтинговую фирму еще сильнее в качестве
компании. Что касается его клиента, у него все еще был тяжёлый квартал. Но без помощи
Тома бизнес клиента мог просто «обвалиться», как акции на Уолл-Стрит. А Том никогда
не слышал ни слова о необходимости отказаться от своего гонорара.

Хотя новые бизнес-задачи, конечно, всплывают порой, большинство бытовых проблем –


это проблемы, с которыми уже кто-то сталкивался. Задачей Тома являлась охота за
лучшим ответом, независимо от того, являлась ли эта проблема новой, или была старой.
Установите постоянное время и место для обмена историями на любой вопрос. Вам не
нужно работать в консалтинговом бизнесе, чтобы извлекать выгоду из обмена историями
с коллегами. Независимо от того, в какой сфере вы трудитесь, это обязательно приведет к
новым идеям, и более тесному сотрудничеству, сплочению рабочей силы.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


84

***

Предыдущие примеры иллюстрируют, как можно использовать рассказывание историй,


чтобы создать среду совместной работы. В окончании этой главы показано, как истории
могут убеждать людей за пределами организации.

Иерархия в крупной корпорации является очень серьезной, так же, как в армии. Такую
структуру руководства используют, как по образцу, все современные крупные компании.
Чем выше ранг офицера или уровень менеджера, тем больше группа солдат или
сотрудников, которой он командует. С каждым повышением, как правило, приходит
больше полномочий, большая зарплата, и более высокая степень уважения от младших
офицеров или сотрудников. На самом высоком уровне, эти различия привели к
наблюдению, что на вершине этой лестницы довольно одиноко. Это происходит из-за
того, что из уважения к боссу или страха сказать что-то неправильное, руководители
рассматриваются как неприступные личности. В военной обстановке, когда старшие
офицеры должны отправлять войска на смертельную схватку, такое неприступное,
величественное поведение просто необходимо. В бизнес среде, однако, это может
принести больше вреда, чем пользы. Руководители не рассматриваются

Так было и с Кэрол, директором по стратегии в одной крупной компании, которая входила
в руководство команды компании, и была подотчетна непосредственно руководителю
глобальной стратегии (ГСО), Бену. Она была невероятно яркой, трудолюбивой, и
амбициозной. Но для многих она была пугающей фигурой. Ее роль в компании была
колоссальной, она влияла на тысячи менеджеров, принимая или не принимая новые
бизнес-модели. Развертывание этих новых инструментов означало посещение
региональных офисов по всему миру, с тренингами местных бизнес-групп, о том, как
использовать нововведения. Успешная тренировка обычно означает успешное
развертывание. Однако, одна из командировок, а точнее, возвращение назад, а не сам
тренинг, оказала самое большое влияние на всю команду глобальной стратегии и на ее
способности вести дела в организации.

Как старшему менеджеру компании, Бену был предоставлен один из самых заметных
атрибутов высокого поста в корпоративном мире - доступ к самолету компании. Вместо
того, чтобы лететь на коммерческом рейсе, такие руководители и те, кого они берут с
собой, летают на самолете Gulfstream G – 4. Данная командировка должна была пройти за
границей, в европейских штаб-квартирах компании. Тема конференции была спорной, так
что все присутствующие были немного не в себе, к концу дня, однако, было очевидно, что
тренинг прошел успешно. Отдача была феноменальной, и очень много благодарностей
было сказано в адрес тренеров.

В тот вечер, Кэрол с тремя коллегами решила отметить свой успех ночью в городе. Они до
полуночи были в казино, играли в азартные игры и наслаждались лучшими французскими
винами. Утро наступило быстро. Как только они расселись по своим удобным сиденьям в
самолете, Бен горел желанием поинтересоваться впечатлениями от предыдущего рабочего
дня. Он не заметил явных признаков похмелья на лицах всей команды. «Бен, мы не можем
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
85

сделать это сейчас. Мы устали, и мы не в состоянии качественно оценить прошедший


тренинг. Можем ли мы сделать это завтра в офисе?» Для некоторых, этот отказ был бы
практически неповиновением. Но его команда проделала хорошую работу, и Бен любезно
согласился.

Вскоре после взлета, четыре полуночника крепко спали, в то время как босс не ложился
спать, он работал. На полпути к дому, самолет приземлился в Новой Шотландии для
дозаправки. После второго взлета, Бен уже начал дремать, а остальные пассажиры как раз
только просыпались. Вот где иерархия имеет важное значение. Самолет компании
является активом в распоряжении старшего менеджера компании, стоящего на достаточно
высокой ступени, чтобы оправдать использование самолета, в данном случае, директора
глобальной стратегии. Любой другой на борту является гостем. Если босс хочет спать в
своем самолете, протокол диктует, что вы обязаны позволить ему спать спокойно. Но
гости Бена только проснулись и чувствовали еще привкус вчерашней ночи. Таким
образом, они решили продолжить празднование игрой в покер - громкой игрой в покер.

Несмотря на беспокойный сон, Бен не жаловался и даже не сказал об этом ни слова. Но


четыре подчиненных - слишком много, чтобы сказать об этом вслух. Произошедшее
быстро стало притчей в их самолете, когда они отклонили просьбу Бена об обсуждении
тренинга, а потом еще и не давали ему спать, играя в карты. История передала три
ключевых сообщения для организации. Во-первых, этот случай раскрыл четырех
высокопоставленных руководителей, как обычных людей, с теми же желаниями и
слабостями, как и у обычных работников. Они перестали быть какими-то символами
организации. Этот случай «придал им человеческий облик». Во-вторых, случай доказал,
что они относились к боссу с уважением, но не более. Если четыре человека хотят играть
в покер, в то время как один хочет спать, они играют в покер. Правило большинства. В-
третьих, Бен отнесся к ним, как к равным себе, и не жаловался, не было никаких
последствий для кого-то из них.

Короче говоря, одна история может ассоциироваться со справедливым отношением гуру


стратегии, по отношению к другим членам группы, которые не хотели в тот день
относиться к чему-то серьезно. Другие руководители частенько хотят сразу разобрать по
полочкам прошедший тренинг и обсудить рекомендации и советы. Вам не нужно искать
такой же ситуации, какая была только что описана. Она произойдет естественным
образом. Дело в том, что, когда произойдет, расскажите об этом сотрудникам. На том
самолете было всего 5 пассажиров, и Бен, естественно, никому не рассказывал об этом.
Эта история вышла за пределы того рейса, потому что остальные четверо рассказали об
этом. Но представьте себе, если бы они не рассказали этого. Представьте себе, если бы
они из приличия не стали играть в воздухе. Этот случай никогда бы не был придан
огласке, и вся эта группа пассажиров так бы и рассматривалась сотрудниками, как
неприступное корпоративное общество элиты.

Да, корпоративная иерархия основана по принципу жесткой военной структуры. Но с


историями, как эта, у вас не должно быть чувства, что вы находитесь в армии.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


86

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ
1. Чаще всего мы не рассказываем личных историй на работе, потому что работаем с
малознакомыми людьми. Коллеги так и остаются незнакомцами, потому что мы не
рассказываем им своих личных историй. Вы должны разорвать этот замкнутый круг.

2. Посадите людей в круг и поговорите о личных вопросах – чем история будет более
личной, тем лучше. Когда люди узнают, что у них есть общие ценности, они сформируют
более крепкие отношения как сотрудники. Поделитесь личными историями – и это
привнесёт личные ценности в эти отношения.

а) На следующей встрече сотрудников вне работы запланируйте для себя рассказать


подобные истории. Посмотрите, как такой способ сработал на новом шефе, выросшем в
большом городе.

б) Другой способ – поделиться слабостью, незащищенностью или печальным опытом.


Позвольте другим людям увидеть вашу уязвимость, поиск Джейми Джонсона (он нашёл
смерть!).

3. Поделитесь историями о работе – также поможет построить взаимоотношения, как в


примере с глобальной консалтинговой компанией, на которую работает Том (например,
отказ от гонорара). Придерживайтесь схожего поведения в своей компании. Ваше дело и
клиенты только выиграют, пока вы строите более сплоченную команду.

4. Истории могут также убедить людей за пределами организации, что у вас сплоченная
компания. Это поможет вам с наймом новых сотрудников и удержанием на местах
старых. Делитесь историями как в примере менеджерами маркетинга P&G на
корпоративном самолете, которая иллюстрирует сотрудничество, и вы будете только в
выигрыше от этого.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


87

ГЛАВА 11
____________________________________________________________

Цените разнообразие и вовлечённость в работу

«Все накопленные знания, и весь мой личный опыт убеждают меня в том, что
многоплановая организация сможет перехитрить, выйти на другой уровень инновации и
исполнения, нежели однотипная организация. Победа придет лишь тогда, когда мы в
полной мере будем пользоваться всем разнообразием имеющихся приемов».

- А. ДЖ. ЛЭФЛИ, бывший генеральный директор Procter & Gamble

БЕВЕРЛИ КИОН родилась в 1955 году на плантации в городе Ситон, штат Арканзас,
четвертой из восьми детей. Ее отец был издольщиком. Ее мать работала прислугой в доме
фермера. Наряду со своими братьями и сестрами, Беверли проводила лето на обработке
хлопка.

Выросшая в южном штате в 1960-х, Беверли страдала от унижения, что сегодня, конечно,
может шокировать любого мыслящего человека. Она заходила в помещения общепита
через заднюю дверь, а не через парадную. Она пила из колодцев с надписью «Для
цветных», когда рядом находились источники с надписью «Для белых». Ей не разрешали
быть на вечеринках или ночевках на днях рождений ее белых друзей. И она не имела
право посещать единственный кинотеатр в городе. Но в том месте и времени, это было
нормой. Так было заведено, и Беверли знала это.

Во время учебы в девятом классе, все школы для черных закрыли и объединили со
школами для белых. Четыре года спустя, в 1973 году, она окончила школу в числе лучших
20 процентов учеников и получила работу механизатора на фабрике, по производству
рубашек. Через некоторое время, она была назначена секретарем в офис. Это сделало ее
одним из двух афроамериканских сотрудников, работающих по найму, как белые люди. В
механическом цехе, она была одной из многих. Так, первый раз в своей жизни, она
провела весь свой день в окружении людей, которые отличались от нее. Было очевидным,
что она отличается от них, иногда это было даже болезненно: «Остальные
администраторы смеялись надо мной, и говорили обо мне так, как будто у меня не было
своих эмоций. Они высмеивали то, как я говорила и как я выглядела. Я знала, какого цвета
моя кожа, и какие у меня волосы. Я думала про себя: «Если бы я только была белой, ко
мне бы относились намного лучше»». «Когда Беверли уволилась три года спустя, ее мать
умоляла ее «пойти просить их, чтобы ей вернули её должность». Беверли отказалась
возвращаться.

Ее следующий работодатель был не намного лучше, и она никогда не чувствовала себя на


работе так же, как дома. С ней разговаривали не на равных и всегда смотрели на нее косо.
Через двадцать пять лет работы в компании, ее муж получил новую работу, и им нужно

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


88

было переезжать. К счастью, ее работодатель имел еще один завод в том же городе, так
что она могла просто перевестись. Ей предложили работу администратора по выдаче
заработных плат для 131 работника. Но прежде, чем она ушла, ее босс позвал ее к себе в
кабинет и дал несколько советов: «Там, куда вы направляетесь, вам нужно быть
толстокожей». Беверли не знала, что он имел в виду. Он объяснил: «Ты будешь
единственной чернокожей на том заводе. Люди могут говорить что-то нехорошее, или
будут что-то думать о тебе». Беверли по-прежнему не была уверена, что это значит, и чем
все это будет отличаться от того, что она переживала в течение последних 25 лет. Но она
все равно поехала.

Она быстро поняла, что он имел в виду. В первый же день, ее босс был возмущен, когда
узнал, что она проработала 25 лет на одном месте, и имела право на 5-недельный отпуск
каждый год: «Даже я не имею права на такой большой отпуск, хотя я ваш босс!» Каждый
раз, когда она хотела взять выходной, он делал подлые замечания и жаловался. И он
постоянно ставил под сомнение ее работу: «Я чувствовала, что мне придется постоянно
доказывать ему, что я достаточно хорошо работаю».

Обрабатывая вручную 130 с лишним зарплатных ведомостей каждую неделю, рано или
поздно она бы допустила ошибку. Когда это, наконец, случилось, вот как Беверли
описывает этот момент: «Я думала, что мир просто рухнул». Начальник ворвался в ее
офис и захлопнул за собой дверь. «Что с вами не так!» - крикнул он. Его тирада
продолжалась, а она сидела в оцепенении. Это была лишь ошибка на 100 долларов,
которую можно устранить в считанные минуты. Поэтому она не могла понять его ярости.
«Вы слышите, что я с вами разговариваю? Я спросил, что с вами не так!»

Беверли хотела попросить защиты у директора завода, но, в конце концов, она поняла, что
придется все решать самой. После двух лет подобного отношения, она подала иск в
инспекцию по труду.

На заводе на это отреагировали по-своему. Из Нью-Джерси приехал региональный


менеджер и объяснил Беверли, ее боссу, и остальным работникам отдела, что он не
одобряет того, что происходит. Тогда в заявлении, очевидно, адресованном к Беверли - он
напомнил всем, кто был начальником отдела, и сказал: «То, что говорит начальник,
должно выполняться. Если кому-то не нравится, всегда можно уволиться». Через
несколько дней, один из коллег сказал Беверли, что несколько сотрудников были членами
KKK (Ку-клус-клана). Возможно, это была неправда, но этого было достаточно, чтобы
напугать ее.

К счастью для Беверли, компания объявила о банкротстве спустя несколько месяцев и


решила воздержаться от долгой судебной тяжбы с Беверли. Ей предложили щедрое
выходное пособие в обмен на согласие забрать свой иск. После 27 лет самоотверженной
службы, Беверли Кион стала безработной. Шел 2002 год. Не 1952, или 1962. Это был 2002
год. 46 лет притеснения, которые прожила Беверли.

В феврале 2005 года, Беверли получила новую работу в качестве администратора в офисах
Fayetteville, Арканзас, в Procter & Gamble. С первой же недели работы, она поняла, что
что-то изменилось: «Я думала, что приземлилась на другой планете. Просто глядя на лица
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
89

людей, я могла сказать, что они не отличаются от меня и не собираются мне как-то
препятствовать. Я больше не была единственной афроамериканкой. Я встречала людей, из
Китая, Японии, Украины, Англии и из городов США, таких как Бостон и Цинциннати. И я
была потрясена и поражена тем, как ко мне относятся!»

Беверли объяснила, что это было похоже на «путешествие голодного человека из бедной
страны, и его переезд в Соединенные Штаты. Это было глотком свежего воздуха. Все
обедали вместе, и смеялись вместе, и работали вместе. Мне не надо было стыдиться того,
что я черная. Да, они могут видеть цвет моей кожи, и слышать мой южный акцент. Но, что
гораздо важнее, они видят меня, мое мастерство, мое рвение, мой потенциал, и мое
желание работать. Иногда я просто хочу плакать от радости!»

Каким образом более разнообразная и непохожая среда помогла повысить


производительность работы Беверли? «Теперь я та Беверли, которая может трудиться с
удовольствием каждый день! Это укрепляет мое желание хорошо работать. Я люблю свою
работу, и я горжусь командой, которую я поддерживаю. И первый раз в моей трудовой
карьере, я горжусь тем, что я черная женщина!»

Если вы спросите Беверли, какова была ее реакция в ее первый день работы в такой
обстановке, еще в 2005 году, она скажет вам: «Я старалась не показывать своего
удивления, но наверняка это было заметно... Это, вероятно, происходит и до сих пор».
После шести лет с P & G, она привыкла к хорошему отношению. Беверли знает, что если
члены команды могут чем-то помочь ей, они это обязательно сделают.

История Беверли является напоминанием об огромном влиянии рабочей обстановки,


которая может оказывать влияние на самооценку человека и производительность труда.
Да, произошло огромное улучшение в американских предприятиях за последние 50 лет.
Но, как показывает опыт Беверли, прогресс не является универсальным, и не всегда
затрагивает все компании. К сожалению, молодым менеджерам уже не понять, каково это
работать и постоянно видеть дискриминацию по цвету кожи. Многие никогда не видели
такого воочию. Вот почему такими историями необходимо делиться.

Как отметил философ и поэт Джордж Сантаяна: «Те, кто не помнит прошлого, обречены
повторять его36». Поинтересуйтесь о трудовом пути людей, с которыми вы работаете. Вы
будете шокированы тем, сколько историй, подобных этой, вы найдете.

***

Не все проблемы являются очевидными, как в случае с Беверли. В самом деле, некоторые
из самых распространенных оскорблений продолжают свое действие уже без присутствия
обидчика, который его нанес. Рассмотрим следующий пример от Бракена Даррелла,
президента Logitech в Силиконовой долине.

До работы в компании Logitech, Бракен работал с одним человеком, назовем его Джеком.
Как и Бракен, Джек был белым мужчиной, и ему было около 30 лет. Он был хорошо

36
Джордж Сантаяна, «Причина в обычном чувстве: Жизнь разума, часть 1» (Mineola, NY: Dover,
1980).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
90

образован и любил путешествовать - мировой парень с современными, прогрессивными


взглядами. Другими словами, он был парнем, который относился ко всем одинаково,
независимо от пола или этнической принадлежности. И насколько Бракен мог видеть, тот
вел себя именно так. Свидетельством этого являлось то, что рабочая группа Бракена
состояла из него самого, афроамериканца, назовем его Доном, и белой женщины, по
имени Салли. Каждый раз, когда Джек появлялся на работе, ко всем троим он относился
очень искренне.

Однажды за обедом, Бракен говорил с Доном о лидерских качествах Джека, восхищаясь


его работой с командой. Бракен был удивлен, когда Дон не согласился. «Вы не видите
того, что вижу я», - сказал он. «Вы видите его, прогуливающимся по офису, и
разговаривающим со всеми на равных. Вот что вижу я. Как он в первую очередь подходит
к своему рабочему столу. Он отпускает несколько шуток, хлопает вас по спине,
прислушивается к вашим рассказам, улыбается и смеется. Затем он идет к столу Салли.
Он интересуется у нее: «Как твоя семья?», «Как твой муж?» и «Как успехи у детей?»
Только потом он подходит к моему столу, улыбается и говорит: «Привет, Дон».

Конечно, он был абсолютно лоялен к каждому сотруднику. Но обратите внимание, как он,
общается с Салли и Доном, совершенно по-разному. С Бракеном он общается
панибратски. К Салли он относится только как к женщине и матери: «Как твой муж? Как
твои дети?» Как будто это единственное, о чем он может спросить. С Доном он не может
найти общий язык.

Представьте, что вы Дон или Салли. На какой ступени иерархической лестницы вы бы


находились? Как вы думаете, каковы были бы ваши шансы поехать в командировку или
получить продвижение по службе, если бы вам пришлось конкурировать с Бракеном за
внимание босса? Бракен рассказывает эту историю сегодня, чтобы помочь людям понять,
какие непредвиденные последствия может нести их некорректное отношение к другим
людям. Расскажите об этом своим работникам, и, возможно, ваши менеджеры начнут по-
другому относиться к некоторым членам коллектива.

***

Эти две истории могут помочь людям понять проблему. Это необходимый первый шаг.
Но истории могут быть лишь частью решения, как покажут два следующих рассказа.

Некоторые профессоры бизнес-школ знают, что их студенты могут узнать много


интересного из практического опыта местных бизнес-лидеров. Доктор Искусств
Шрайберг в Университете Xavier является одним из таких людей. Он регулярно
приглашает руководителей высшего звена из местных компаний, чтобы те поговорили с
его учениками. И если учесть, что девять компаний из списка Fortune 500 располагают
свои офисы в нескольких милях от университета, у него всегда есть большой выбор таких
руководителей.

На одном из таких бизнес-тренингов в начале 2000-х, генеральный директор одной из


таких компаний был приглашенным докладчиком доктора Шрайберга. Ближе к концу
тренинга, одна молодая женщина подняла руку, чтобы задать вопрос: «Что вы думаете о

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


91

АКРВ?» Это аббревиатура Американской комиссии по равным возможностям на рабочем


месте, федерального агентства, которое обеспечивает соблюдение законов, и недопущение
дискриминации на рабочем месте.

«Я ненавижу его!» - ответил он. «Правительство не имеет права говорить мне, кого я могу
нанимать и кого не могу! Это не по-американски!» Глаза молодой женщины расширились,
и все присутствующие сидели в шоке. Даже Шрайберг нервно ждал, когда генеральный
директор вытащит сам себя из этого затруднительного положения.

Но он этого не сделал. Он продолжал рассказывать: «Около четырех лет назад, один из


моих адвокатов сказал мне, что у нас будут проблемы с этим федеральным агентством,
если мы не начнем нанимать больше женщин и представителей меньшинств. Я также не
люблю, когда мне указывают на то, что мне делать, но я не хочу воевать с американским
правительством. Поэтому я позвонил менеджеру по персоналу и сказал ему, чтобы тот
начал принимать эти категории граждан на работу».

Он пояснил, что в течение года или двух, его компания полностью соответствовала
требованиям этого федерального агентства. Но затем, когда сменилось начальство АКРВ,
правила немного ослабли. «Но я уже не хотел менять новый порядок», - сказал он. «К
тому времени, мы зарабатывали больше денег, чем когда-либо! Женщины, которых мы
наняли за последние два года, показали нам рынок женских потребностей лучше, чем
когда-либо до этого. И с разносторонними талантами в компании, мои команды по
разработке продуктов были творческими и инновационными, чем когда-либо».

«Я до сих пор не люблю, когда мне говорят, кого я должен нанимать», - признался
генеральный директор. «Но я не могу поспорить с успехом».

Иногда самое эффективное решение, например, разнообразить коллектив, приходит из


самых неожиданных мест. Если глава коалиции положительно направленных действий
или смежных сетей в вашей компании выступает в поддержку дела, это, конечно, хорошо,
хотя и ожидаемо. Но одна история от скептика, как эта, про тренинги доктора Шрайберга
действует намного убедительней. Таким образом, ученики профессора почерпнули
важный и ценный урок из речи того генерального директора.

История доктора Шрайберга показывает нам, как лучше всего убедить людей, что
разнообразие идей, взглядов, персонала является не только хорошим подспорьем, но оно
на самом деле может быть полезно для бизнеса. Расскажите эту историю, если в вашей
команде есть скептически настроенные люди.

***

Другим видом историй, которые могут проиллюстрировать значение вовлечения,


являются хорошо продуманные притчи. Притчи чудесно разработаны, чтобы показать
людям мудрость в оценке разнообразия, а также поощряют людей на выполнение таких
же поступков. По своей природе, эти рассказы не описывают никого в частности, таким
образом, они могут применяться к каждому человеку. Для человека намного проще
разглядеть себя в выдуманном персонаже, и применить на практике те уроки, которые он
из этого рассказа почерпнул. Учитывая достаточно щекотливый и напряженный характер
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
92

темы, рассказы о реальных людях часто не принимаются слушателями, потому что «это не
относится ко мне. Я не похож на парня из этой истории. Я никогда бы так не поступил».

Ниже приведена притча, которую вы можете использовать, и каждый найдет в ней


частичку мудрости. Это моя адаптация старой западноафриканской сказки под названием
«путешественник37». Следующую притчу я рассказал группе из порядка пятисот человек,
с которыми я работаю. Я хочу вам показать, что вымышленные рассказы можно
применять и в реальной жизни.

Жил-был мудрый, пожилой человек, который проводил свои дни в непосредственной


близости от своей деревни, и сидел под тенистым деревом, где размышлял обо всем.
Однажды, путешественник подошел к нему и сказал: «Старик, я много путешествовал. Я
видел много вещей, и встречался со многими людьми. Можешь ли ты сказать мне, каких
людей я встречу в этой деревне?»

Мудрец ответил: «Да, я буду рад рассказать тебе. Но сначала скажи мне, каких людей ты
встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «О, вы не поверите. Я встречал самых ужасных людей! Людей,


которые эгоистичны и недобры к незнакомцам. Людей, которые не заботятся о себе или
друг о друге. Я встречал глупых молодых людей, у которых я не мог ничего узнать и
стариков, у которых почти угасла надежда».

Как только путешественник закончил, в глазах мудреца застыла печаль, и он понимающе


кивнул головой. «Да», - ответил старик. «Я считаю, я знаю такой тип людей, о котором вы
говорите. И мне очень жаль, но если вы идете в мою деревню, я боюсь, что именно таких
людей вы там и встретите».

«Я так и знал!» - путешественник выругался. «Везде одно и то же». Он ударил ногой в


грязь и зашагал прочь вниз по дороге, даже не потрудившись остановиться в поселении.

Через несколько часов, другой путешественник натолкнулся на мудреца. «Добрый сэр», -


начал он, «Я путешествовал по разным странам. Я видел много вещей, и встречался со
многими людьми. Можете ли вы сказать мне, каких людей я встречу в деревне, в которую
направляюсь?»

Мудрец ответил: «Да, я буду рад рассказать тебе. Но сначала скажи мне, каких людей ты
встречал на своем пути?»

Путешественник ответил: «О, вы не поверите. Я встречал самых удивительных людей!


Людей, которые добры и щедры с незнакомыми людьми; людей, которые заботятся друг о
друге как семья. Я встречал молодых людей с мудростью не по годам, и я встречал
пожилых людей с юношеской страстью к жизни, которая приносит радость всем. И я
многому научился от них всех».

37
Адаптировано Майклом Брауном и Аланом Хазеи, «Ежегодный городской автор историй»
(July 2004): 47–49. Использовано с разрешения.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
93

Как только путешественник закончил, на лице мудреца засверкала улыбка, и он


понимающе кивнул головой. «Да», - ответил старик. «Я считаю, я знаю такой тип людей, о
котором вы говорите. И я рад вам сообщить, что в моей деревне вы встретите именно
таких людей».

«Пойдемте со мной», - сказал путешественник, «И познакомьте меня с ними».

Мораль, здесь, конечно, в том, что мы видим в людях то, что хотим увидеть. Так что,
когда вы завтра вернетесь в офис работать с подчиненными, коллегами, деловыми
партнерами, вашим боссом, поищите в них черты, которые вы бы больше всего хотели
видеть, и я верю, что именно такие черты вы и найдете.

Я уверен в этом, потому что я считаю, что мы работаем в компании, которая нанимает
самых удивительных людей. Люди, которые добры и щедры, к каждому члену коллектива;
люди, которые заботятся друг о друге как семья. У нас есть молодые люди с мудростью не
по годам, и у нас есть работники с таким задором, что они с легкостью могут вдохновлять
других людей, даже в самые худшие дни. Я многому научился у всех них, и я знаю, что и
в вашем окружении есть такие люди.

***

Последний урок в этой главе, для тех, кто обвинен в улучшении разнообразия и
вовлечения в организацию. Собрать и вести команду людей, которым поручена такая
важная, но деликатная задача - может испугать любого. Это ситуации, которые описаны
простой идиомой «Вы не сможете сделать омлет, не разбив нескольких яиц». Вы не
получите никакого прогресса, пока люди не начнут говорить на болезненные и глубоко
личные темы. Когда вам нужно сплотить людей в вашей организации, вам понадобится
вытащить их из своей скорлупы. И самый лучший способ достижения этой цели –
рассказать им истории о конфронтации или кризисе в личной жизни. Примерно так же,
как Джейми Джонсон сделал в предыдущей главе, только темы рассказов должны быть
другими. Чтобы быть успешным, нужно открыться. Но как лидер, вы должны сделать это
в первую очередь.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Когда люди не чувствуют себя частью команды или ценности от проделываемой


работы, они не смогут выложиться в полную силу.

2. Несмотря на существенный прогресс за последние 50 лет, в нашем обществе люди всё


ещё не могут чувствовать себя равными. Молодые люди, которые только недавно начали
свою трудовую карьеру могут не оценить борьбу, через которую прошли, или и по сей
день проходят другие люди. Ищите истории как в примере с Беверли Кион в своей
организации (дочь издольщика). Вы будете удивлены, как много информации вы найдете.

3. Сегодня некоторые обычные оскорбления случаются даже, когда виновник не знает,


какой вред он наносит другому человеку. Поделитесь историей Бракена Даррелла («Вы не

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


94

видите, что я вижу») с другими людьми, чтобы они поняли о непреднамеренном влиянии
на поведение других людей.

4. Разнообразие не только правильный выбор для сотрудников вашей организации.


Разнообразие хорошо и для бизнеса. Поделитесь историей Шрайберга («Я ненавижу
АКРВ!») и люди поймут почему.

5. Притчи могут быть отличными источниками, чтобы помочь другим оценить мудрость
создания разнообразной рабочей команды. Используйте притчи о путешественниках,
чтобы найти лучшее в других людях.

6. Разнообразие и вовлечение в работе – разные темы для обсуждения. Они задушевные и


личные. В следующий раз, когда вы начнёте собрание, чтобы обсудить эти темы, вам
будет необходимо, чтобы люди быстро проникались вам свои доверием. Лучший способ
сделать это – ваши личные истории. Однажды рассказав их, они станут чувствовать себя
расслабленнее, рассказывая свои истории.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


95

ГЛАВА 12
________________________________________________

Устанавливайте политику без правил

«Никто, слышите, ни один человек не читает руководства по корпоративной политике,


кроме тех, кто их пишет, и то только потому, что им за это платят. При этом
большинство из ваших подчиненных с удовольствием прочли бы хорошую историю».

- ДЭВИД АРМСТРОНГ, автор книги «Многословие — золото»

ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЕ ЭКСПЕРИМЕНТ. Поместите пять обезьян в клетку со связкой


бананов, свисающей с потолка. Под бананами поставьте лестницу — достаточно высокую,
чтобы их достать. Затем каждый раз, когда любая из обезьян будет пытаться взобраться по
лестнице, поливайте всю клетку холодной водой. Очень быстро обезьяны научатся
избегать лестницы и бросят попытки достать бананы.

Затем заберите одну из обезьян из клетки, замените ее другой, шестой обезьяной, и


приготовьте свой опрыскиватель. Конечно, новенькая ничего не знает о лестнице «с
подвохом» и о воде, поэтому очень скоро она попытается залезть вверх. Как только она
это сделает, остальные четыре обезьяны нападут на нее, лишь бы избежать очередного
холодного душа. Новая обезьяна не поймёт, почему на нее напали, но, несмотря на это,
когда вы замените еще одну обезьяну из «старожилов» и случится та же ситуация, шестая
обезьяна тоже будет участвовать в нападении.

Если продолжать заменять по одной обезьяне за раз, пока не останется ни единой


изначальной подопытной, все пять обезьян все еще будут избегать лестницы и нападать на
любого, кто попытается ею воспользоваться. Они все будут подчиняться одним и тем же
правилам поведения, хоть ни одна из них не будет понимать, почему это нужно.

Так же формируется и корпоративная политика.

Предыдущую историю рассказывали уже во многих формах и во многих ситуациях 38. Ее


настоящий автор неизвестен, но, как оказывается, она в некоторой мере основана на
реальных событиях — на эксперименте 1967 года, проведенном Г. Р. Стивенсоном над
макаками-резусами39. Суть в том, что прописанные правила не имеют власти над

38 За десять лет в Интернете появились десятки версий этой истории. Первую печатную
версию я нашел в книге Джона Ренеша «На пути к лучшему будущему» (San Francisco: New
Business Books, 2000), в которой оригинальный источник также не указан.

39 Р.Г. Стивенсон. «Культурное приобретение условных инстинктов среди резус-макак» /


под ред. Д. Старека, Р. Шнайдера и Г. Куна // Прогресс в приматологии. - Stuttgart, Germany:
Fischer, 1967, стр. 279–288.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


96

поведением работников ни в одной организации. Поведение определяется только


последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины таких
закономерностей уже давно забыты и даже, может, больше не актуальны. Это справедливо
в любом случае — когда награда или наказание засвидетельствованы кем-то лично или же
когда переданы с помощью истории. Случай с обезьянами в клетке, безусловно, стоит
того, чтобы увидеть его своими глазами. В корпоративном же окружении, чтобы донести
глубокую мысль, обычно достаточно истории. Вот тому наглядный пример.

На углу Пайк Стрит и Бульвара Колумбии в центре города Цинциннати, прямо напротив
мировой штаб-квартиры «Procter & Gamble» стоит столетнее восьмиэтажное здание.
Сегодня в нем живут только владельцы квартир, однако в 1980-1990 годах это было
офисное здание, известное по названию своего наибольшего арендатора «R.L. Polk &
Company». Все новички «P&G» в то время были тесно знакомы с Полк-билдинг (Polk
Building), поскольку «P&G» арендовал один из его этажей, который служил компании
тренировочным центром. Каждый новый сотрудник проводил там как минимум неделю
своего первого года работы, изучая компанию и свои рабочие обязанности. Именно это
было предметом самой первой истории, которую я услышал, впервые переступив порог
«P&G».

Философия прохождения стажировки в Полк-билдинг частично состояла в том, что, как


полагают, наиболее эффективно обучение проходит тогда, когда стажер полностью
погружается в материал, будучи изолированным от отвлекающих факторов главного
офиса через дорогу. С этой целью на этаже даже был кафетерий, в котором всем стажерам
подавали бесплатные обеды и перекусы, лишь бы те не выходили из здания и отвали свое
внимание только занятиям. И так как единственными людьми на этаже были ученики и их
тренеры, им даже не нужен был кассовый аппарат.

За одним из таких бесплатных обедов один преподаватель угостил мою группу


интересными историями. Первая из них была весьма запоминающейся — о двух наших
предшественниках, что проходили тот же путь, что и мы, несколькими годами ранее. Двое
молодых выпускников колледжа только что присоединились к команде «P&G» и
проводили предписанное им время в Полк-билдинг. Несколько недель спустя один из них
пришел на работу без кошелька. Не желая провести полдня на пустой желудок и стыдясь
занять у кого-либо деньги, он вспомнил о бесплатных обедах в здании через дорогу.
Поэтому он просто вошел в Полк-билдинг, зашел в кафетерий, заказал себе обед и позже
наслаждался своей бесплатной едой. Довольный своей находчивостью, он поделился
своим открытием с сотрудником и убедил того присоединиться к нему в следующий день.
И снова, уже вдвоем, они вошли в столовую и спокойно съели бесплатные обеды, не
встретив ни единого вопроса или осуждающего взгляда. Там не было ни охраны, которая
могла бы их выгнать, ни предупреждающего знака, ни бейджиков, по которым можно
было бы проверить подлинность их статуса «стажеров».

Воодушевленные своим успехом, они повторили свой трюк еще два раза на той же неделе
и еще несколько раз в конце месяца. Естественно, наблюдая одни и те же лица, так часто
возвращающиеся на обед уже достаточно долгий период времени, персонал кафетерия
начал задаваться вопросом, что же на самом деле происходит. Даже инструкторы,

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


97

преподающие курсы, обычно не находились в здании дольше одной недели, ведь каждому
из них рано или поздно нужно было возвращаться к основным рабочим обязанностям в
здание через дорогу. Разве только этих двоих наняли как первых тренеров на полный
рабочий день. Чтобы проверить это предположение, одна сотрудница кафетерия сделала
несколько телефонных звонков и быстро поняла, что они были просто нарушителями,
которые укрывались от уплаты стоимости обеда.

Несмотря на то, что они ссылались на свое незнание, история закончилась их


незамедлительным увольнением, детали которого были чрезвычайно занимательными и, я
абсолютно уверен, слегка преувеличенными нашим рассказчиком. Смешки за обеденным
столом среди моих коллег еще долго не прекращались, и закончилось все тем, что мы
придумали новую фразу, которая значила быть уволенным за кражу на рабочем месте,
осуществленную вопиюще глупым способом. С тех самых пор мы называли такое
изгнание «уполчением» (от Полк-билдинг).

Мы так никогда и не узнали, была ли эта история реальной или выдуманной. Но это и не
имело значения. Она запомнилась. Не было ни единой записи в корпоративном
руководстве, которая говорила бы, что вас могут уволить за еду в Полк-билдинге, если вы
не являетесь стажером. Но после того, как мы услышали эту историю, ни одному из нас не
пришло бы в голову повторить такое преступление. Более того, это поставило нас в
известность, что, вероятно, есть еще много разных видов поведения, за которые могут
уволить без предупреждения. История научила нас использовать здравый смысл в
понимании того, что хорошо, а что — плохо. И нам не нужны были прописные правила.
Если все делать верно, результат будет положительным. Если же вы поступаете
неправильно, готовьтесь к последствиям, вплоть до увольнения. История и фраза, которая,
благодаря ей родилась, стали среди моих коллег своего рода средством самоконтроля.
Если кто-либо из нас когда-либо говорил или делал нечто, вызывающее даже легкие
сомнения, его обязательно окидывали пристальным взглядом и предупреждали:
«Осторожней, гений! Продолжай в том же духе, и тебя уполчат».

Как указывает цитата Дэвида Армстронга в начале главы, редко кто читает руководства о
корпоративной политике компании. Оправдание существования таких руководств, в
первую очередь, имеет юридический характер. Если на компанию подадут иск за
незаконное увольнение работника, нарушившего правила, адвокат компании может
указать суду на конкретную часть и статью руководства, которую нарушил данный
сотрудник. Но если ваша цель — уберечь людей от нарушения правил, руководство о
политике вам здесь не поможет, поскольку его попросту никто не читает.

Так как же работникам выучить правила организации? Первый вариант — на их


собственном опыте. Если их за что-либо оштрафуют, они быстро поймут, что повторять
это снова не стоит. Должно быть, это просто против правил, прописных или нет. Если же
человека за что-то поощрить, он будет делать это и дальше. Однако ни один человек не
смог бы единолично нарушить все правила. Поэтому основное средство, с помощью
которого люди учатся, - это истории о тех, кто нарушил правила и пострадал от
последствий, и о тех, кто сделал все верно и получил вознаграждение. Поэтому в
дополнение к вашему юридически заверенному руководству о политике, вам нужны еще и

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


98

хорошие истории. Предыдущая, — это пример того, как дорого может обойтись
нарушение. Однако истории о положительной мотивации действуют не менее
эффективно, что демонстрирует следующая история о самой старой и уважаемой
компании Америки.

Сара Мэтью пришла в компанию «Dun & Bradstreet» в августе 2001 года на должность
главного финансового директора. Меньше, чем год спустя, показатели продаж
продемонстрировали небольшой спад. Однако с тех пор, как она появилась, в компании
ничего существенно не менялось. Так откуда же падение в прогнозе продаж? Ответ
содержался в нескольких негласных правилах бухгалтерского учета.

Одним из первых решений Сары на должности финансового директора было


формирование новой команды финансистов, с которыми она была бы уверена, что
финансовая оценка и отчетность производится по правилам. В индустрии, в которой
работает Сара, для осуществления сложных транзакций существует несколько
бухгалтерских методов. Понять, какой из них подходит лучше, - как правило, непростая
задача, которая во многом зависит от ситуации. Правильность выбора со временем может
измениться даже в результате новых официальных заявлений государственного органа
регулирования. Очевидно, что метод, используемый командой Сары, осуществлял
зачисление доходов несколько медленнее, чем другие. Отсюда и небольшое снижение в
продажах. Сару это заинтересовало. Она была уверена, что ее метод был правильным,
поэтому она попросила свою команду оценить методы, которые использовались в
прошлом. Они обнаружили, что в нескольких случаях действительно использовались
неправильные методы. В некоторых из них проблема существовала уже на протяжении
около десятка лет. Это явно не то, с чем новый финансовый директор желал бы
столкнуться в первый же год своей работы.

Сара понимала, что компании придется пересчитать свои финансовые результаты. Это
значило изменить все несоответствующие доходы и прибыли, о которых компания
сообщала ранее, а это — миллионы долларов под вопросом. И худшего времени для этого
было сложно представить. Несколькими месяцами ранее «Enron» заявила о крупнейшем
банкротстве в истории бизнеса, которое было результатом мошенничества с финансовой
отчетностью. Сара пошла прямо к генеральному директору.

Она до сих пор помнит тревогу на его лице, с которой он встретил неутешительные
новости: «Пересчет? Как в «Enron»?»

«Да, - ответила она, - как в «Enron». Но в нашем случае я не думаю, что речь идет о
мошенничестве, - скорее, об ошибке. Я буду точно знать, о какой сумме денег мы
говорим, когда моя команда проведет тщательное расследование».

«Как долго это займет?» - спросил он.

Тогда Сара думала лишь об одном: «Черт возьми, да я не знаю! Я никогда еще раньше не
делала этого». Однако, она сказала другое: «Наш следующий отчет о прибылях выходит
через шесть недель. К тому времени все будет готово». В тот момент она еще не знала, что
такая масштабная переоценка никогда еще не проводилась быстрее, чем за полгода.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


99

Когда работа все-таки началась, Сара не могла перестать беспокоиться о масштабах


проблемы. Она надеялась, что проблема окажется не такой уж большой, не потянет за
собой серьезные последствия и не вызовет негативной реакции на Уолл-стрит. И, конечно,
она боялась, что все окажется не так радужно, как она того хочет, и это отразится на ценах
на акции.

В подобных ситуациях у руководителя есть три возможных направления дальнейших


действий. Вариант первый — игнорировать проблему. В конце концов, сейчас-то они
пользуются правильным методом финансовой отчетности. Вполне возможно, что никто
никогда не обнаружит ошибки прошлых лет. Вариант два — продолжать работу над
переоценкой до тех пор, пока не окажется, что масштаб проблемы слишком большой,
чтобы скрыть его от Уолл-стрит. Для такой большой компании, как «D&B» критическая
цифра — 50 миллионов долларов. Вариант три — копаться в проблеме до выяснения всех
обстоятельств и деталей, независимо от масштабов, которые она может принять. И пусть
голубые фишки падают настолько, насколько это возможно. Сара выбрала третий вариант.

Работая круглые сутки, команда финансистов закончила работу через шесть недель, как и
обещалось. В следующем квартальном отчете «D&B» изменили данные о доходах за
последние десять лет. Общий ущерб оценивался в 150 миллионов долларов, при этом факт
мошенничества не был установлен. Интересно, что, несмотря на ощутимый масштаб
проблемы, цена акций осталась неизменной. Объем переоценки и скорость, с которой о
ней заявили, убедила Уолл-стрит, что у «D&B» больше не осталось скелетов в шкафу.
Сара и ее команда получили награды, и даже денежные премии за завершение переоценки
в рекордно короткие сроки и таким способом, который только подкрепил уверенность
инвесторов в самой компании и её руководстве.

Действия Сары и ее подчиненных в дальнейшем определили правила поведения в


финансовом отделе «Dun & Bradstreet». Да, стандарты отчетности определяются
правилами, разработанными американским Советом по стандартам финансовой
отчетности, но то, как этим правилам должны следовать в «D&B», определила новый
финансовый директор и история, которая будет жить еще долго после нее.

Сегодня Сара Мэтью — генеральный директор и председатель совета директоров «Dun &
Bradstreet». Она вместе с остальными продолжает рассказывать эту историю, чтобы
помочь работниками понять не только бухгалтерскую политику, но также и правила
поведения. Хорошие дела находят свое вознаграждение в «D&B», и Сара точно уверена в
том, что ей никогда не придется переписывать эту истину.

***

До сих пор идеей этой главы было то, что вам необходимо использовать истории, чтобы
устанавливать политику, поскольку руководства о политике никто не читает. Но
существует и другая причина, возможно, даже более важная. Правила часто приводят к
непредвиденным последствиям, иногда причиняя даже больше вреда, чем те проблемы,
которые они должны предотвращать. С историями такое бывает редко. Следующая
история демонстрирует именно такую контрпродуктивную природу правил.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


100

Фил Реншоу посвятил 17 лет своей жизни банковскому делу и корпоративным финансам,
прежде чем стал консультантом и тренером для финансовых директоров компании
Circulus в английском Бакингемшире. Он знал все недостатки создания дополнительных
правил в случае, когда существующие уже не действуют. Один из его любимых примеров
— когда старшие менеджеры лично утверждают все расходы, считая, что это хороший
способ их сократить. Да, это может уменьшить затраты, однако это совсем не значит, что
это - хорошая идея.

По опыту Фила, вот, как это обычно происходит. Компания только что переступила черту
последнего квартала отчетного года, но все еще находится ужасающе далеко от
достижения целевого дохода. Чтобы сэкономить деньги, на остаток года вводится в
действие временное правило — высшее руководство, например вице-президент, будет
лично утверждать все расходы, даже самые незначительные. В конце получаем набор
абсурдных последствий. Первые два — результат того, что у руководителя такого уровня,
должно быть, сотни или даже тысячи подопечных. Личное утверждение всех затрат может
занимать несколько часов в день, отвлекая вице-президента от более важных
обязанностей. Несколько дней или недель он старается держаться, но его работа все равно
от этого страдает. В конце концов, вице-президент передает выполнение этого задания
своему администратору, что само по себе — уже вторая глупость. Утверждение расходов
теперь делегировано человеку, менее квалифицированному в таком вопросе, чем тот
менеджер, который изначально бы этим занимался, если бы не новые правила.

Третья и наиболее злостная глупость — в том, что такие правила лишают менеджеров
среднего звена возможности контролировать продуктивность и мотивацию внутри
организации. Например, скажем, что на прошлой неделе три работника работали по 15
часов в день над срочным проектом и закончили его в рекордные сроки. В 10 часов вечера
последнего дня работы, когда проект уже окончательно был завершен и представлен,
менеджер предлагает работникам благодарственный ужин от своего лица. Но затем он
вспоминает новое правило. Теперь только вице-президент имеет право утверждать
расходы на еду. Для этого потребуется длительное объяснение в оправдание
целесообразности ужина, и все равно его могут не одобрить. Поэтому менеджер решает не
идти на риск, словами благодарит людей за их тяжелый труд и отправляет домой. Деньги-
то сэкономлены, но какой ценой? Работники подавлены, а уважение к менеджеру
подорвано. Мнение Фила состоит в том, что если вы не верите, что ваши менеджеры
способны на правильные решения, то не стоило их нанимать. Вместо этого он советует
включить требования по квартальным расходам или прибылям в систему стимулирования
производительности, например, в качестве условий для получения бонусов, опционов или
даже дополнительных выходных. Затем нужно позволить менеджерам лично решать,
какие расходы стоит понести в любом случае, а от каких стоит отказаться. Таким образом,
вы получите отличный шанс достичь всех финансовых целей, избежав при этом нелепых
ошибок.

Если вы когда-либо обнаружите себя в раздумьях над введением новых правил, сперва
оцените возможные непреднамеренные последствия. Спросите себя, что бы Фил Реншоу
сказал о вашем правиле. А если случится так, что вы окажетесь одной из невинных жертв

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


101

вредоносного правила, исходящего от высшего руководства, расскажите им историю


Фила. Возможно, вы их переубедите.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Прописные правила не имеют власти над поведением работников ни в одной


организации. Поведение определяется только последующим поощрением или наказанием,
даже если изначальные законы их распределения уже давно забыты, как в случае с
обезьянами в клетке.

2. Ни один работник не может единолично нарушить все существующие правила.


Поэтому люди учатся на историях о том, как поведение других людей принесло им
вознаграждение или наказание. Убедитесь, что истории, существующие в вашей
организации, стимулируют нужное вам поведение. В арсенале у вас должны быть истории
как с положительными (о финансовой переоценке в «D&B»), так и с отрицательными
примерами («уполчение»).

3. Правила могут приводить к непредвиденным последствиям. В следующий раз, когда


задумаетесь о введении нового правила, вспомните историю Фила Реншоу об
утверждении затрат. Вместо установки правил, лучше расскажите историю.

4. Если ваш начальник установил потенциально вредное правило, расскажите ему


историю Фила. Возможно, он еще передумает.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


102

[КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

ГЛАВА 13
__________________________________________

Сохраняйте связь с реальностью

«Множество вещей, которые мы говорим, чтобы звучать более профессионально и ярко,


на самом деле только отталкивают наших слушателей».

— ДЖОАН ЛЬЮИС, директор по глобальной потребительской и рыночной


осведомленности, «Procter & Gamble»

В МИРЕ МАРКЕТИНГА хорошо известно, что если вы производите свой продукт или
услугу «для всех», закончится это тем, что вы будете делать это для «никого». Вы
попросту создадите компромисс из компромиссов, который не будет никого устраивать. В
таком случае, как утверждает теория, вам нужно выбрать часть своей клиентской базы,
для которой вы и будете разрабатывать свои дальнейшие предложения. Сделать
обдуманный выбор – значит, на выходе получить совсем небольшую репрезентативную
группу потребителей, чьи потребности легко идентифицировать и понять и которая
одновременно представляет собой большую часть вашего рыночного потенциала роста.
На языке рынка это называется сегментацией, и именно такую тактику «P&G» выбрала
для своих брендов. Это же компания советует сделать всем своим розничным партнерам,
чтобы и они знали, чем порадовать своих клиентов.

Многие розничные сети очень быстро приняли идею сегментации. Другие же посчитали,
что это чужестранная концепция, которую будет сложно внедрить в местных условиях. В
«P&G» понимали, что для того, чтобы вторые изменили свое мнение, им лучше всего
было бы начать с самой простой модели сегментации - концепции «покупателя с высоким
потенциалом». Она основана на классическом принципе Парето. Исследования
показывают, что 20-30% покупателей любого магазина осуществляют 70-80% всех
покупок. Если вам нужно выбрать группу людей, на чье мнение можно полагаться при
создании магазина, начав работу с этой группой, вы не ошибетесь. Большинство
розничных сетей быстро приняли эту модель сегментации благодаря ее невероятной
полезности и прямолинейной простоте.

Были и такие, кого невозможно было убедить, несмотря на многочисленные попытки. Во


время одной из таких попыток члены команды «P&G» Канады предъявили одному из
наибольших розничных торговцев тот же аргумент, который они использовали уже много
раз, однако в этот раз с небольшим изменением. Менеджер по потребительским
исследованиям Моника Ямбрович убрала расплывчатое и аморфное понятие «покупатель

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


103

с высоким потенциалом» и заменила его именем и фотографией некой женщины Лизы. То


есть, она взяла нечто абстрактное и сделала его вполне реальным.

Она составила для Лизы такой же демографическо-поведенческий профиль, которым


обладал тщательно изученный ими среднестатистический покупатель с высоким
потенциалом. На самом деле, в ее презентации использовались те же материалы, что и
раньше, только все упоминания о потенциальном потребителе были заменены именем
«Лиза» и дополнены фотографией среднестатистической канадки.

Это был успех! Руководство розничного бизнеса тут же взяло эту идею на вооружение и
стало использовать «Лизу» в качестве главного целевого покупателя. Фактически, после
этого, когда представители «P&G» приезжали к ним со своими идеями или, что еще более
важно, когда у них появлялись свои идеи, они всегда спрашивали у «P&G»: «Что об этом
сказала бы Лиза?»

Это было подтверждением того, что торговцы полностью приняли идею ориентирования
на конкретную целевую группу потребителей. А все потому, что Моника заменила
абстрактное понятие - конкретным.

В мире бизнеса нас часто учат, чтобы мы «поднимали» свои идеи на высший уровень
обобщения. Якобы это делает идеи более грандиозными из-за того, что их можно
применять при более разнообразных обстоятельствах. И этот совет может послужить на
пользу, но только если вы находитесь на этапе развития своей идеи и вам еще нужно
узнать границы, до которых вы сможете эту идею развернуть. Но когда вы уже готовы
представить идею на всеобщее обозрение, такой совет превратит ее в абстрактную
корпоративную речь, которая лишь запутает ваших слушателей.

Описание идеи с помощью специфических, конкретизированных оборотов и понятий


почти всегда более эффективно по двум причинам. Первая — это помогает людям легче
ее понять. В конце концов, что обычно делают люди, если испытывают трудности в
понимании того, что вы уже несколько минут пытаетесь им донести? Они просят вас
привести пример. Вы это делаете и буквально видите, как расширяются их глаза по мере
того, как они начинают улавливать суть. Пример создает момент удивления, поскольку
вся та абстрактная теория, которую вы пытались объяснить, начинает наконец-то
приобретать смысл. Попытки разобраться в ваших концептуальных обобщениях нередко
бывают весьма разочаровывающими для слушателя. Именно поэтому приведенный вами в
конце простой пример иногда встречает подобные ехидные замечания: «Разве нельзя было
сразу так и сказать?» Дело в том, что слушатели действительно могли бы понять вас
намного раньше, если бы вы изначально дали им какой-нибудь пример, так как пример —
это конкретизированная версия вашей абстрактной идеи.

Вторая причина — конкретика помогает людям применить вашу идею в своей ситуации:
«Если эта идея была так-то использована тем-то и тем-то, значит, когда я изменю в ней
вот здесь самую малость, возможно, она так же эффективно сработает и для меня».
Применение абстрактной идеи в индивидуальных обстоятельствах - очень сложная задача,
если не знать, с чего начать. И конкретный пример дает людям эту отправную точку.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


104

***

Еще более убедительная история, подтверждающая силу конкретики, произошла с одним


из наибольших розничных продавцов США и тоже была связана с сегментированием
рынка. В отличие от вышеупомянутых канадских коллег, руководство этой сети было
среди тех представителей своей промышленности, которые первыми решились внедрить
практику сегментации. В 2006 году эта фирма попросила «Procter & Gamble» провести
исследование одного из их ключевых сегментов под названием «успешная мама». Это был
такой тип преуспевающей женщины, которая воспринимала свою работу по дому так же
серьезно, как и ведение бизнеса.

Когда подошло время «большой» презентации перед руководством заказчика,


исследователи «P&G» подготовили весь внушительный объем материала, который им
удалось собрать, однако вместо того, чтобы представить его традиционным образом — с
помощью презентации в PowerPoint и в заранее установленном порядке, глава команды
«P&G» Майк Рассел решил поступить несколько презентацию по-другому. В начале
собрания он выставил на середину зала стул и представил аудитории одну из их
«успешных мам». На стул села Джули Уокер, директор по маркетингу «P&G».

Джули на самом деле была такой «успешной мамой». Она прошла целый опрос по
сегментационной анкете и, как выяснилось, идеально подошла под описание целевого
потребителя. К тому же, она знала всю ту информацию по исследованию «успешных
мам», которая в другом случае, как обычно, обрушилась бы на заказчика в виде слайдов
презентации. Но поскольку вся аудитория знала ее как директора по маркетингу «P&G»,
команда «P&G» решила подтолкнуть дискуссию вопросом: «Что бы вы хотели у нее
спросить?»

Сначала вопросы поступали медленно, но затем интерес взял свое: «Как часто вы делаете
покупки в наших магазинах?»; «Что вы там покупаете?»; «В какие другие магазины вы
ходите?»; «А что покупаете там?»; «Почему не покупаете это в нашем магазине?» и т. д.
Джули отвечала на каждый вопрос, причем иногда брала ответы из материалов
исследования, а иногда — из своего личного опыта настоящей «успешной мамы». И с
каждым новым ответом аудитория все больше погружалась в диалог, одобрительно кивая
всему, что говорила Джули.

К концу встречи у заказчиков сформировалось настолько полное понимание сегмента


потребителей - «успешных мам», на которое они даже не рассчитывали. Использовав
такую необычную технику презентации, Майк пошел на серьезный риск, и, как оказалось,
совершенно оправданно. Менеджеры-заказчики получили возможность задать те вопросы,
которые их действительно интересовали, а не только те, которых от них ожидали в
«P&G». Можно сказать, команда заказчика в определенной мере тоже поучаствовала в
процессе исследования и, самое главное, встретилась со своим целевым потребителем
лицом к лицу. «Успешная мама» была чем-то абстрактным. Джули Уокер была реальной.

Заказчик настолько загорелся идеей угодить «успешной маме», впрочем, как и другим
целевым сегментам потребителей, что реорганизовал под них всю структуру управления
своей организации. Он создал должности старших вице-президентов для каждой из
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
105

целевых групп. Весь персонал по маркетингу и мерчендайзингу, который занимался


наиболее важными для отдельных целевых сегментов товарами, был назначен в
подчинение соответствующему вице-президенту. Вот это - действительно, пример
наиболее серьезного и ответственного подхода компании к стратегии потребительской
сегментации, который только можно себе представить.

Когда пришел черед назначать вице-президента по сегменту «успешных мам», кого бы вы


думали, они захотели нанять? Правильно, Джули Уокер. Она стала для руководства
заказчика воплощением «успешной мамы», поэтому вице-президентом обязана была стать
именно она. Джули, конечно, была непревзойденным маркетологом и отличным
стратегическим игроком. К тому же, это был не первый раз, когда она делала попытки
уйти из «P&G», чтобы работать на розничную сеть магазинов. И в прошлом
потенциальным работодателям приходилось только вежливо принимать отказы Джули от
их предложений. Но на этот раз все было по-другому. Только Джули могла выполнять эту
работу. Никто другой.

После нескольких таких предложений генеральный директор розничной сети пошел на то,
чтобы лично связаться с генеральным директором «P&G» А. Дж. Лэфли и попросить его
на время «одолжить» Джули, чтобы отдел начал работу, пока они будут искать кого-то на
постоянную основу. После длительного переговорного процесса «P&G» наконец сдались,
и Джули проработала шесть месяцев на должности вице-президента сегмента «успешных
мам».

Как предполагал Майк Рассел, конкретика может помочь упростить вашу точку зрения
для понимания, сделать ее более осязаемой и более полно завладеть вниманием
аудитории. Как обнаружила Джули Уокер, очевидно, это также может сыграть вам на
руку в поиске новой интересной работы.

Урок первых двух историй состоит в том, что всегда можно взять нечто абстрактное и
превратить его в нечто реальное. История Лизы показывает, что вы можете заменить
абстрактные формулировки («покупатель с высоким потенциалом») более конкретными
(«Лиза»). А история Джули Уокер наглядно демонстрирует, как даже из целого события,
такого, как презентация информации, можно также сделать нечто более приближенное к
жизни, например, интервью с реальным человеком. Когда сомневаетесь, как будет лучше,
используйте реалистичный образ.

К счастью, рассказывание историй уже по своей сути является занятием, требующем


конкретики. Ведь нельзя рассказать историю о чем-то расплывчато-обобщенном. Общими
терминами можно описать идею, но это будет не история. История должна быть о
конкретных людях и событиях. Упомянутая в главе 2 история, которую я использовал,
чтобы определить видение нашей бумагопроизводственной компании, представляла собой
не общие наблюдения по поводу того, что такое видение в целом, и даже не просто
историю бумажной промышленности. Это была конкретная история о том, как компания
«Nokia» начинала с бумажного бизнеса, а выросла в международного лидера
коммуникаций. Использованная в главе 4 история о Таранге Амине была не общей
дискуссией о том, как превратить плохие новости в стимулы для перемен в компании. Это
была конкретная история о том, как герой использовал разгромную журнальную статью о
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
106

своей компании, чтобы мотивировать команду завершить процесс перемен, который они
уже начали. Таким образом, решение рассказать историю, которая подкрепляет ваши
идеи, - это уже первый шаг к тому, чтобы сделать эти идеи более реальными.

***

Давайте взглянем на несколько примеров того, как сделать уже существующую реальную
историю еще более реальной с помощью языка, метафор и того уровня открытости,
который вам подходит.

Многие молодые специалисты, с которыми я работаю, (да и несколько тех, что постарше,
тоже) с восхищением рассказывают своим бизнес-партнерам из другой сферы
деятельности о том, как они спланировали некое «этнографическое исследование» или как
завершили какое-то «поведенческое исследование», или о «бихевиористском анализе»,
который они проводили в прошлом месяце. Но без объяснения всех этих терминов их
слушатели вряд ли понимают многое из того, что им говорят.

Как и большинство людей, все мы хотим, чтобы наши коллеги считали нас умными. Для
этого мы бросаемся профессиональным жаргоном или словечками из экзаменационных
билетов по литературе, и, надо признать, иногда это помогает. Поэтому если ваша цель —
просто похвастаться своей начитанностью, можете смело использовать этот дешевый
трюк.

Однако если вы хотите, чтобы вас понимали, избавьтесь от такой привычки. Всегда
можно найти более доступные для понимания формулировки. Вместо «этнографического
исследования» или «бихевиористского анализа» скажите, что собираетесь «изучить, чем
люди занимаются» и «определить, чему они отдают предпочтение». Вместо
«поведенческого исследования» можете сказать, что опрашиваете людей о том, что они
думают.

Впечатляйте своих слушателей идеями из историй, а не своим словарным запасом.

Что касается событий, следующая таблица поможет сравнить абстрактные ситуации с


реальными. В левой колонке перечислены цели вашей дискуссии, а правая содержит
соответствующий более конкретный вариант.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


107

Абстрактное Конкретное
Заставить вашу аудиторию прочесть об Заставить их прожить неделю в бедной
условиях жизни потребителей в сельских марокканской семье.
районах Марокко.

Сказать слушателям, что большинство Предложить им самим прожить неделю на


американцев живет меньше, чем на 100 100 долларов.
долларов в неделю, перебиваясь
непостоянными источниками дохода.

Научить их правильно читать отчеты о Заставить их самих составить такой отчет.


прибылях и убытках компании.

Послушать, как кто-то объясняет новый Объяснить этот материал кому-то другому
материал.

Давайте посмотрим, как это может выглядеть на примере реальных историй из жизни.
Первая произошла в одной из наиболее обсуждаемых в 90-е годы юридических контор
Америки. Вторая рассказывает об одной из наиболее сложных задач, с которыми
встречается предприниматель в периоды становления нового бизнеса, - выплатой
заработной платы. В обоих случаях уделите внимание продуманному использованию
конкретной лексики вместо расплывчатых абстракций.

Быть присяжным в суде — это почти то же самое, что быть судьей в игре в баскетбол, не
зная правил. Разве штрафные броски засчитываются так же, как и 10-футовые пробежки?
А что делать с финальным броском с центра площадки? Теперь представьте себе, что вы
— тренер одной из команд. Как вы будете называть все эти действия, чтобы ваш
неосведомленный судья в конце объявил вашу команду победителем?

Так, Джерри Джонс описывает взаимодействие присяжных и судебных юристов, которые


перед ними выступают. Джерри 20 лет проработал адвокатом в юридической фирме «Rose
Law Firm» в Литтлроке, штат Арканзас, сотрудничая с такими именитыми клиентами, как
Хиллари Клинтон и Винс Фостер. Он говорит, что обычно судьи не дают присяжным
никаких инструкций, пока не будут собраны все показания и сделаны все заключительные
заявления. Но даже после этого такие инструкции во многом остаются непонятными для
присяжных. И, тем не менее, затем они отправляются в специальный зал, где определяют
исход «игры». Вот почему Джерри всегда наталкивал присяжных на идеи по поводу того,
как им оценивать каждый отдельный судебный процесс, еще в своем открывающем слове.

Как и любой хороший судебный адвокат, Джерри — очень опытный рассказчик. Он


мастерски жонглирует нужными метафорами и конкретными примерами, чтобы сделать
свои идеи более понятными и цепляющими. Например, Джерри часто вспоминает один
особенный случай, в котором он представлял интересы истца по делу о нарушении
условий контракта. Одна компания-мультимиллионер нарушила условия франшизы,
предоставленной клиентом Джерри - намного меньшей компанией, что привело к убыткам
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
108

последней. Присяжные вынесли приговор в пользу клиента Джерри, однако им еще нужно
было определить сумму ущерба, которую возместит большая компания. Вдобавок к
компенсации фактически понесенных потерь, Джерри требовал наложение штрафных
санкций, принимая во внимание умышленный и злонамеренный характер нарушения. И
вот когда наступил момент определения «счета игры». То, сколько компания заплатит в
качестве штрафа, зависело только от присяжных. Джерри нужно было объяснить им, как
определить такую сумму, которая была бы справедливой, но не слишком фатальной для
ответчика. Для этого он рассказал им одну близкую к данной ситуации историю.

«Помните ту сильную снежную бурю, которая была у нас несколько лет назад? - спросил
Джерри. - Снега было, наверное, дюймов пять высотой». Все присяжные кивнули. В
Арканзасе не бывает много снега, поэтому, когда случается большой снегопад, его трудно
не запомнить. «Что ж, тогда вы должны помнить, что многие люди дней пять не могли
выбраться из своих домов, чтобы пойти в школу или на работу». Снова одобрительный
гул. «Да, это были нелегкие деньки. Но после них мы снова вернулись к жизни, возможно,
даже более подготовленными. Потому что, когда в следующий раз ведущий прогноза
погоды скажет о том, что «грядет большой снег», что вы сделаете? Вы все пойдете и
закупите еды, воды и батареек, а кто-то, может, купит целый генератор, не так ли?

Мы хотим сделать то же самое и с этой компанией. Нам не нужно, чтобы из-за наших
штрафных санкций они отошли от бизнеса. Мы просто хотим, чтобы они это запомнили и
в будущем следили за своим поведением. Сейчас, согласно их годовому отчету, их
ежедневная прибыль составляет 200 тысяч долларов. Поэтому если бы им пришлось на
пять дней остаться дома, как мы в той 5-дюймовой снежной ловушке несколько лет назад,
это стоило бы им 1 миллиона долларов. Снег, высотой в 10 дюймов, стоил бы им 2
миллиона. Теперь ваша задача — определить, как сильно будет идти снег. Я уверен, вы
примете справедливое решение».

Джерри надеялся, что присяжные оштрафуют компанию в размере одной- или


двухнедельной прибыли. Именно так и случилось.

Снегопад и домашнее заточение были отличной метафорой, которая помогла присяжным


понять ценность использования штрафных санкций в воспитательных целях. Определение
прибыли компании с помощью ежедневных показателей сделало для присяжных эти
цифры осязаемыми, понятными и соизмеримыми с реальной жизнью, особенно если
ссылаться на «снежную» метафору. Такая умелая комбинация инструментов рассказа,
помещенных в одну историю, в руках Джерри оказалась очень эффективной. С ее
помощью он буквально научил присяжных «вести счет игры», и его команда стала
победителем.

***

Наша вторая история уходит корнями в период расцвета доткомов, в которых наращивали
и теряли целые состояния самые разные предприниматели. Эндрю Мурфилд был одним из
них.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


109

К 1999 году Эдрю уже десять лет проработал в сфере банковского дела и корпоративных
финансов на такие компании, как «Citibank» и «Diageo». Но человеку с грандиозными
идеями невозможно было устоять перед приливной волной возможностей, которыми
тогда накрыла всех революция доткомов. А у Эндрю такие идеи были. В июне 2000 года
он покинул мир корпораций и запустил bfinance.co.uk – расположенную в Лондоне
платформу онлайн-кредитования для малого бизнеса. Он признается: «Это было и
волнующе, и страшно одновременно». Как случается со многими небольшими
компаниями на стадии стартапа, у Энди бывали такие периоды, которые заставляли его
сомневаться в исходе всего дела. Все решал денежный поток, но иногда бывали времена,
когда денег было недостаточно, даже чтобы платить по счетам.

Энди вспоминает: «Первый раз, когда я не смог выплатить зарплату, был самым ужасным.
Мысль о том, что мне придется решить, кому из работников платить, а кому — нет, меня
эмоционально опустошала». Большинство руководителей, закаленных работой в крупных
компаниях, справились бы с этим с утонченной ловкостью корпоративного юриста.
Механизм здесь таков. Сначала в тайне определить, какой оплаты заслуживает каждый
работник. Затем лично поговорить с каждым из них и объяснить, насколько будет урезана
его/ее зарплата до тех пор, пока денежный поток не придет в нужное русло. Самое
главное — никому не говорить, сколько получит другой сотрудник. Стоит только
подмигнуть и кивнуть головой, чтобы они подумали, что им повезло больше, чем всем
остальным. Однако такая секретность спровоцирует сомнения. А что если я получаю
меньше, чем кто-то другой? В результате — быстро распространяющиеся подозрения,
зависть и полное отсутствие доверия.

К счастью для работников «bfinance», Эндрю был не из таких руководителей. Вместо


этого он собрал весь штат из 25-ти человек в конференц-зале и предельно честно объявил
о затруднительном положении. Он написал на доске цифру и сказал: «Таким был баланс
нашего банковского счета в начале месяца». Ниже он написал несколько других цифр и
объяснил: «Это - доход, который мы планируем получить в этом месяце, и затраты,
которые мы должны понести, чтобы бизнес продолжал существовать». После несложного
подсчета он написал внизу результат, сказав: «Вот сколько у нас останется в конце месяца
на выплату зарплат», - и обвел эту цифру. Справа от нее он написал еще одно число и
тоже обвел его: «А вот, сколько нам нужно для полной выплаты всех зарплат». Эндрю
сделал паузу и позволил своим слушателям самим осознать только что представленную
перед ними проблему. Цифра справа была гораздо больше левой. Фактически, денег
хватило бы только на треть зарплат. Если кто-то в мире когда-либо рассказывал историю,
состоящую больше из цифр, чем из букв, знайте — это был Эндрю.

Затем он сделал еще кое-что, что вряд ли случилось бы в крупной корпорации. Он


спросил у работников, у всех 25 человек, что, по их мнению, он должен с этим делать. Он
предполагал, что самым справедливым было бы выплатить каждому треть его зарплаты,
однако команда удивила его другим предположением. Они считали, что будет лучше
выплатить всю зарплату трети работников, а оставшимся работникам — ничего. Эндрю
был в шоке. Как ему определить, кому из работников платить, а кому — нет? Но тут они
удивили его второй раз, когда предложили помочь разобраться и с этим. Они хотели
решить между собой. Критерии их выбора основывались на том, кому деньги были более
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
110

необходимыми, а кто мог бы и подождать месяц-другой, пока дела наладятся. Эндрю


оставил команду, чтобы они могли обсудить этот вопрос. А когда они объявили о своем
решении, он удивился в третий раз за день. Люди, которых он увидел в списке
получающих зарплату, были совсем не те, кого он ожидал увидеть. Он думал, что более
молодые сотрудники с меньшими зарплатами должны были в данной ситуации оказаться
в более затруднительном положении. Но между собой они решили, что, наоборот,
старшие работники — те, кому нужно было кормить семьи и выплачивать ипотеки,
больше нуждались в деньгах. Несколько младших сотрудников все еще жили с
родителями или в недорогих квартирах, и им не нужно было содержать семью. Именно
они вызвались остаться без зарплаты.

Эндрю поблагодарил всех за понимание и сотрудничество. Он уважал их выбор и


заплатил тем, кому они посчитали нужным.

Из этого опыта Эндрю почерпнул для себя урок, которым пользуется и сегодня. Когда
сталкиваешься со сложным выбором, который, скорее всего, разочарует людей, нужно
сделать две вещи. Во-первых, быть правдивым, открытым и честным перед ними по
поводу сложившейся ситуации. Выложить все факты в деталях. Не втягивать их в
корпоративную секретность и не описывать ситуацию расплывчатыми терминами, чтобы
это не звучало примерно так: «К сожалению, текущее финансовое состояние компании
требует внесения изменений в систему заработных плат и бонусов работников на
неопределенный период времени. Руководство встретится с каждым сотрудником в
индивидуальном порядке и определит оптимальный размер вынужденных временных
изменений. Выплаты вернутся к нормальному уровню, когда бухгалтерский баланс
восстановится по основным статьям». Как и традиционная юридическая речь, которую так
отверженно избегал герой предыдущей истории, этот концентрат корпоративного сленга
— просто одна непонятная абстракция на другую. Так какое же на самом деле финансовое
положение компании? Что за «изменения» вы собираетесь вносить в наши зарплаты - в
сторону повышения или понижения? Как будет определяться «оптимальный размер
изменений»? От меня что-то зависит? Какая статья баланса должна вернуться к
нормальному уровню, чтобы нам снова начали платить как раньше?

Корпоративные спикеры часто предпочитают такие обобщения. В таком случае, если в


компании происходят какие-либо изменения, практически невозможно доказать, что они
отклоняются от изначального плана, поскольку в изначальном плане нет никакой
конкретики. Это снимает с компании любую ответственность. К сожалению, тот же
недостаток конкретики, который делает любую речь юридически безопасной, лишает ее
реального наполнения, которое пригодилось бы ее слушателям из числа работников. К
счастью работников «bfinance», Эндрю Мурфилд ненавидел уклончивые корпоративные
речи так же, как и его работники.

Второй урок, который усвоил Эндрю, - всегда спрашивать тех, на кого повлияет решение,
какой выбор они бы сделали, если бы это было в их компетенции. В данном случае эти
люди предложили решение, о котором он сам никогда не догадался бы. Но даже если у вас
этого не происходит, когда бы таких людей попросили поставить себя на ваше место,
имея в распоряжении все факты, в девяти из десяти случаев они, вероятно, сделали бы то

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


111

же самое, что и вы. Учитывая это, вам будет гораздо проще принять их решение, а им —
принять его решение.

В конце концов, дела Эндрю пошли в гору. С тех пор владельцы бизнеса поменялись уже
дважды, а сам Эндрю вернулся в более стабильную гавань банковского мира, где сейчас
он занимает пост исполнительного директора «Lloyd’s» в Лондоне. Но «bfinance.co.uk»
все еще крепко держит свои позиции. Сегодня это один из крупнейших поставщиков
услуг по управлению активами в Европе. Эндрю рассказывает эту историю, когда кто-то
из его команды сталкивается со сложным выбором или необходимостью сообщить
клиенту плохие новости. Не многим за свою карьеру «посчастливилось» принимать такое
же непростое решение, как то, кому из работников платить, а кому — нет. История Эндрю
позволяет увидеть эту ситуацию «от первого лица» и усвоить тот урок, который усвоил и
он. Объяснить клиенту, что он не получит ссуду или кредитную линию, на которую он
рассчитывал, для банковского работника почти так же непросто. Но если следовать совету
Энди, возрастает вероятность того, что клиенты лучше воспримут плохие новости,
поскольку смогут оценить реалии сложившейся ситуации и открытость своего банкира. В
результате они останутся довольными клиентами «Lloyd’s», а Эндрю Мурфилду больше
никогда не придется решать, кому из работников не платить.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Конкретные идеи запоминаются гораздо лучше, чем абстрактные. Объясните свою


абстрактную идею с помощью правдоподобной истории с простым примером.
Рассказывание историй — сама по себе весьма конкретизированная деятельность. Ведь
нельзя рассказать историю о чем-то расплывчато-обобщенном. Это будут просто
непонятные общие фразы. Настоящая история должна быть о конкретных людях и
событиях.

а) Примеры: «На берегах реки Таммеркоски» (глава 2); «Бизнес-неделя в «Bounty» (глава
4); «Лиза - покупатель с большим потенциалом»; «Джули Уокер — успешная мама».

2. Избегайте профессионального жаргона, который ваши слушатели могут не понять.

3. Сделайте факты, цифры, события более приближенными к вашему слушателю.


Оперируйте теми знаниями, которые у них есть, как, например, в случае со снегопадом в
зале суда.

4. Будьте максимально открыты и честны по поводу серьезных проблем. Избегайте пустой


болтовни или слащавых слов, которые так типичны для корпоративных речей
современных руководителей (помните о выплате зарплаты).

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


112

[КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

ГЛАВА 14
__________________________________

Стилистические элементы

«Как вы рассказываете истории? Со страстью».

— ДЭВИД АРМСТРОНГ, «Управление с помощью историй»

НИЧТО НЕ ЗАСТАВИТ предпринимателей закрыть глаза и освободиться быстрее,


нежели чрезмерно описательная речь типичного романтического рассказа девятнадцатого
века: «В Дубае был август, и полуденная жара стекала с крыш как будто воск со свечи.
Воздух был тяжелым, и практически таким же тяжелым, как и разочарование местных
жителей...»

Та книга, которую вы с удовольствием читаете в 9 часов вечера, даже если усядетесь в


свое любимое кресло для чтения, не будет уместной в 9 часов утра в комнате для
заседаний, или во время проверки электронной почты или рабочих заметок. «О,
пожалуйста! Давайте уже перейдем к делу!» - подумают люди, или даже скажут вслух.

Но все это не означает, что занятые делами руководители не могут быть заинтересованы
рассказом. Основной идеей этой книги является то, что это возможно. Но то, что их
интересует в работе, отличается от того, что может их заинтересовать в комфортной
атмосфере. В офисе работает понятная, простая, прямая речь, которая позволяет выделить
суть истории, а не литературные умения рассказчика. Мы проведем большую часть этой
главы, определяя какой из стилей письма, наиболее подходит для бизнеса. Так же я
поделюсь с вами несколькими ключевыми методами, которые помогут сделать из просто
хорошей истории, замечательную историю. Но давайте начнем с самого начала – в
буквальном смысле.

Хорошее начало
Как вам начать свой рассказ? Как подсказывает книга 19 века, не нужно сыпать яркими
прилагательными и обстоятельными оборотами. Вместо этого, есть 3 пункта, которые
могут привлечь внимание деловых людей в самом начале рассказа. Первый - это элемент
удивления. Подробно о нем вы узнаете в 19 главе, поэтому, я не буду об этом здесь
повторяться.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


113

Второй метод - создать загадку. Загадки - это увлекательный сюжет для рассказа.
Слушатели остаются сосредоточенными на истории, так как хотят решить ее. Например, в
5 главе, в рассказе о бизнесе с подгузниками, загадка была в отношении продаж и
прибыли, и почему это соотношение изменилось в 1983. Загадка разрешилась по ходу
рассказа. Во второй главе, вы читали народную сказку о женщине, которая проходила
мимо стройки, и ей было интересно, что же строили каменщики. Как читателю, вам,
наверное, так же было интересно, что они строят? Но вместе с той женщиной, вы узнали
ответ на этот вопрос, только прочитав историю. Загадка служит хорошим началом для
хороших историй. Начните с вопроса, который будет важным для всего сюжета, и
оставляйте его без ответа настолько долго, насколько это возможно.

Третий метод - наиболее эффективный среди остальных, и в то же время самый простой.


В этой книге вы с ним уже не раз сталкивались. Наилучший способ привлечь внимание
деловых слушателей, это быстро представить им главного героя, к которому они могут
испытывать некую привязанность, и поместить этого героя в подстегивающую к
действиям ситуацию или затруднительное положение. Это не что иное, как содержание, о
котором вы уже читали в седьмой главе. Введите важного героя (предмет), ценность и
препятствие, но сделайте это быстро, почти в самом начале.

Например, самая первая история в первой главе началась с того, что во время моей первой
презентации для исполнительного директора, я извлек ценный урок о том, как это не
нужно делать. Почти каждый человек в бизнесе или уже делает презентации для
исполнительного директора, или надеется делать это в будущем. Поэтому главный герой
этого рассказа очень важен. Стимулирующая ситуация заключается в том, что я очевидно
допустил ошибку, на опыте которой могут научиться слушатели, не повторяя ее.

В десятой главе, вы читали историю о консультанте Томе. В самом первом предложении


вы узнали, что его клиент хотел аннулировать свой договор - другими словами уволить
его. В работе, наверное, нет большего страха, чем страх быть уволенным. Каждый может
оказаться в подобной ситуации. В каждом случае, рассказ начинался с главного героя, на
месте которого может оказаться любой человек, проблемы, с которыми он может
столкнуться и надежды удачно найти выход из положения. Если начать рассказ именно
так, слушатели будут заинтересованы историей, так как будут надеяться узнать способ
разрешения ситуации, с которой они могут столкнуться в будущем. Поэтому они слушают
внимательно.

В каждой истории вы можете сочинять, используйте хотя бы один из этих методов для
привлечения внимания.

Стиль написания
Как бы это иронично ни звучало, но идеи даже самых одаренных ораторов, могут
чудесным образом раствориться в хаотичном наборе слов, при попытке перенести мысли
на бумагу. В самом процессе написания текста, есть что-то такое, что заставляет нас
делать манеру общения более вычурной. У нас неправильное представление о том, что

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


114

длинные, наполненные большими словами предложения, кажутся более


профессиональными. Но это не так. Результат несколько похож на следующий абзац,
который предназначался для описания достоинств двух менеджеров, которые были
награждены за примерное исполнение (я эту историю не придумал).

«Переделанная бизнес-модель Эшли и Даны, которая подразумевала под собой немного


более менее сбалансированно-уравновешенную стратегию с собранными, оптимально
поддерживаемыми новыми начинаниями, сбалансированными с увеличением
коммерческих инициатив и основных бизнес-действий, привела к увеличению продаж и
возврату вложенных инвестиций. Эта пересмотренная стратегия, направленная на
возможности, такие как 10 и более разработок новых товаров в год, с субоптимальной
поддержкой, немногими изменениями, медиа поддержку на следующий после запуска год,
и отсутствие поддержки основных товаров. Как результат, в 2007 инициативы пакетных
продаж возросли на 29 процентов, прибыль возросла на 109 процентов, и все с меньшим
количеством инициатив».

Вы, наверное, уже встречались с таким типом письма, возможно, даже сами так писали
пару раз. Для автора, в тот момент, когда он пишет, все понятно. Но читателю приходится
перечитывать написанное по несколько раз, чтобы понять текст. Это не эффективное
общение. Можете ли вы представить себе, что вы скажете так другому человеку, во время
личной встречи? Конечно же, нет. Ваш собеседник этого вам не позволит. Вам могут
сказать, что вы бредите, или в лучшем случае, что вы запрограммированный
корпоративный робот. Когда вы это поймете, это и будет самым действенным советом,
чтобы исправить такую ошибку: Пишите так, как вы говорите.

Конечно же, это упрощение. Но как единственная подсказка для лучшего написания,
самая эффективная. Лучше быть очень простым и неофициальным, чем очень заумным и
деловым. Для описания этого совета, ниже приведен перевод заумного текста на
читабельный русский:

«Обычно, мы запускали 10 - 20 новых товаров ежегодно. Большинство из них имели очень


маленькую маркетинговую поддержку, а на второй год и того меньше. Все думали, что
новинки стимулировали данную категорию к развитию. Поэтому, мы выпустили их очень
много - больше, чем могли себе позволить поддерживать. Мы полностью забросили наш
основной бизнес. Но Эшли и Дана убедили руководство попробовать новую бизнес-
модель. Они посоветовали увеличить инициативы, но уменьшить их количество;
увеличить их маркетинговую поддержку, даже на второй год; и пересмотреть подход к
основному бизнесу, чтобы первичные бренды так же развивались. И это отлично
сработало. В 2007 году, продажи возросли почти на 30 процентов, а прибыль удвоилась, и
все это с меньшим количеством инициатив. Поздравляем, Эшли и Дана!»

Теперь вы лучше понимаете, что сделали Эшли и Дана, для того, чтобы заслужить ту
награду? Почему второй вариант более понятен, чем оригинал? Во-первых, потому что я
переделал его согласно структуре, подходящей под содержание, действие, результат.
Обратите внимание, с чего начинается первый вариант - что сделали Эшли и Дана.
«Переделанная бизнес-модель Эшли и Даны...» Дальше все переходит к содержанию - что

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


115

же было до того, как Эшли и Дана что-то сделали. «Эта пересмотренная стратегия,
направленная на...» И, в конце концов, шел результат.

Мой же вариант начинается с того, что содержание находится на своем месте - в начале.
«Обычно, мы запускали 10 - 20 новых товаров ежегодно...» Дальше я перехожу к
действию «Но Эшли и Дана, убедили руководство попробовать новую бизнес модель...»
Дальше все подходит к результату.

Следующее, что я сделал, так это написал его так, как будто это была беседа с кем-то. Я
написал так, как я бы очень сжато объяснял кому-то, что же сделали Эшли и Дана для
того, чтобы получить награду. Для того, чтобы это понять, давайте взглянем на то, как
большинство людей пишет, и как говорит. Особо внимательно давайте взглянем на то, как
люди разговаривают наилучшим образом. Это возможно в спокойной, содержательной
беседе. Не быстрый, хаотичный монолог или нервное бормотание, заполненное «а» и «э».
Хорошая устная речь включает в себя следующие методы:

1. Короткие предложения. «Первый абзац рассказа об «Эшли и Дане» в среднем имеет по


27 слов на предложение, в исправленном варианте меньше 13. Большинство экспертов
советуют использовать в среднем 15 - 18 слов на предложение, для наиболее
эффективного делового писания. Если предложение, которые вы используете длиннее,
разделите их на меньшие. Как, например, в этой книге в среднем 15,3 слова на
предложение. В этом абзаце всего 10,3.

2. Простые слова. Почему-то, мы меньше используем заумные слова в разговоре, чем в


письменной речи. Поэтому, для письма, вам необходимо будет попрактиковаться, чтобы
лексика из тестов средней школы не проскальзывала в ваш рассказ. Слова, которые
привлекают к себе внимание - или к вам, как к рассказчику - являются преградой на пути
к хорошему написанию или рассказу истории. Они отвлекают внимание читателя от самой
истории. Используйте одно- или двухсложные слова. Слова с тремя и более слогами,
должны занимать не более 15 процентов всей истории. В неудачном абзаце, который
приведен выше, 21 «большое слово» из 83, или 25 процентов от всего текста истории.
Редактированный абзац же, имеет всего 9 процентов таких слов. Как говорит Фрэнк
Лунтц, человек который проводит опросы населения на политические темы: «Избегайте
тех слов, которые могут заставить кого-то полезть за словарем - так как большинство
Американцев, этого не сделает40».

3. Действительный залог. В разговоре, вы бы никогда не сказали: «Контракт был выигран


компанией Ньютон Корп». Вместо этого вы бы сказали: «Ньютон Корп. выиграла
контракт». Но большинство людей не используют предложения, подобные первому, в
письменной речи. Первое предложение в страдательном залоге. Второе в действительном.
В действительном залоге, объект совершает действие. «Ньютон» - объект второго
предложения, а «выигрывать» - действие. В страдательном залоге, объект подвергается
действию. «Контракт» - это объект в страдательном предложении, а «был выигран» -
действие, которому он подвергся.

40
Доктор Франк Лунтц, «Слова, которые работают: Это не те, которые вы произносите, а те
которые слышат люди» (New York: Hyperion Publishing,
2007). Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
116

Страдательный залог, делает вашу письменную речь неестественной. Например, в


следующем предложении страдательный залог использован трижды: «Без внимания
руководителей не остался тот факт, что рекомендациям не хватало поддержки со стороны
менеджмента, в связи с чем, это утверждение было отменено». А теперь сравните это же
предложение, но в действительном залоге. «Руководство заметило, что старшие
менеджеры не поддерживают рекомендаций, поэтому они от них отказались».
Предложение в действительном залоге более естественное, и передало тот же смысл с
меньшим, на 38 процентов, количеством слов. Девяносто процентов всех используемых
вами предложений, должны быть в действительном залоге. Эта книга на 95 процентов
состоит из предложений в действительном залоге.

4. Ставьте глагол в начале предложения. Еще просмотрите первое предложение в плохой


версии «Эшли и Даны». Вам пришлось пройти через 32 трудно выговариваемых слова,
прежде чем вы увидели первый глагол! Одна из причин, почему такой текст кажется
таким громоздким, это то, что вам необходимо запомнить 31 слово до того, как вы
узнаете, что с ними случилось. А теперь сравните это с переделанным абзацем. Глагол
находится на втором месте. В принципе, в первых трех предложениях глагол всегда на
втором или третьем месте. Если глагол у вас «заперт» в середине или конце предложения,
переместите его в начало. Ваши слушатели будут вам за это благодарны.

Все это, не новые советы. Они похожи на те, которые вы можете найти в классических
пособиях, например, книга Странка и Вайта об «Элементах стиля», или книге Ридера
Дигеста «Пишите лучше, говорите лучше». Поэтому, незачем повторят их здесь? Потому
что не все руководители читают такие книги – или, по крайней мере, не перечитывали их
много лет. В любом случае эту информацию необходимо повторить. Для тех, кто хочет
краткое, современное руководство по письменному стилю на работе, я могу посоветовать
книгу Тома Санта «Язык успеха».

Существует ли простой способ узнать, насколько читабелен написанный вами текст, без
подсчета слов вручную? Да! Некоторые из текстовых редакторов могут подсчитать
среднее количество слов в предложении, или частоту использования страдательного
залога. Еще более полезным, может быть то, что некоторые программы могут выдать вам
оценку, насколько читабелен ваш текст. Например, Microsoft Word, может подсчитать ваш
уровень по шкале Флеша-Кинкаида автоматически. (При проверке правописания и
грамматики, выберите "Проверить грамматику и правописание" и "Показать статистику
читабельности". После того, как вы проведете проверку на грамматику и правописание,
появится окно с отчетом о читабельности. Обратите внимание: некоторые версии
Microsoft Word, могут иметь ошибку в подсчете шкалы Флеша-Кинкада. Оценки, выше 12,
могут отображаться не корректно, и показываться просто как 12,0. В таком случае,
попробуйте " Flesch Readability Ease" как альтернативу. Он имеет шкалу от 0 (невозможно
сложно читать) до 100 (очень легко читать). Программа подсчитывает насколько длинные
ваши предложения, и насколько большие слова вы использовали. Длинные, сложные
предложения с использованием больших слов, будут иметь "высокий бал". Но в отличие
от школьного экзамена, здесь чем выше бал тем хуже. Балл, не определяет качество идей,
а только сложность стиля написания. Поэтому, высокий балл, не означает, что вы умный.
Он означает, что вы плохой писатель.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
117

Для сравнения, статьи из Wall Street Journal и New York Times, обычно набирают 8 - 10
уровень, по этой шкале. Что нормально для эффективной, убедительной деловой статьи.
Даже такие популярные писатели как Джон Гришам и Том Кленси, набирают примерно 7-
8 баллов по этой шкале, что является одной из причин, почему их книги так легко
читаются. Книга, которую вы сейчас читаете, набрала 8 баллов.

К несчастью, большинство людей в бизнесе, набирают от 12 до 15 баллов по такой шкале,


что является очень сложным текстом для чтения. Вы хотите, чтобы ваш текст читался
легко и с удовольствием. Это не должно быть рутиной. Сохраните интеллектуальные
возможности своих читателей, чтобы они могли лучше подумать над значением и
влиянием вашей идеи. Не позвольте им потерять смысл, пытаясь разобрать ваш синтаксис
и грамматику. Как, например, тот плохой абзац из истории об Эшли и Дане, набрал 21
балл. Улучшенный текст набрал всего 8. В среднем, всё, что набирает выше 15 баллов,
считается нечитаемым с первого раза. Всё, что выше 20, будет расцениваться как
чрезмерно напыщенное или хаотичное. Оба таких текста с большей долей вероятности не
будут дочитаны до конца.

Для тех, у кого нет доступа к программам, которые подсчитывают баллы читабельности,
есть простой метод, разработанный организацией, которая воспитывает великолепных
лидеров - Армией Соединенных Штатов. В буклете «Эффективное Письмо для Армейских
Лидеров», «индекс ясности» письма, определен следующим образом. Подсчитайте
среднее количество слов в предложении. Вы должны получить примерно 15 слов. Далее,
подсчитайте процентное соотношение слов с тремя и более слогами. Вы должны получить
примерно 15 процентов. Далее, сложите эти две цифры, для общего рейтинга. В идеале,
должно выйти около 30. Если такое значение ниже 20, то армия считает такой текст не
связным (скачкообразным). Если значение больше 40, значит, такой текст считается
сложным для понимания.

Последний совет, не типичный для устной речи, будьте лаконичны. Согласно Странку и
Вайту, если возможно – «упускайте бессмысленные слова41». Это означает никогда не
использовать предложение, если достаточно простой фразы. Никогда не использовать
фразу, если достаточно слова.

Моим любимым примером для этого, служит мой бывший сосед по комнате из колледжа,
Эд Тангвей. Он рассмеялся, когда впервые услышал местную радиостанцию в маленьком
городке, где находился наш колледж. Услышав обычный прогноз погоды, я спросил у
него, что же его так насмешило.

Эд ответил: «Ты слышал, как тот парень объявил температуру? Он сказал «Текущие
показания термометра у нас на радиостанции, в центре Конвея 65 градусов по
фаренгейту». Дикторы крупных радиостанций в Денвере, тоже объявляют информацию о
погоде. Но они просто говорят 2на улице 65 градусов», и возвращаются к музыкальной
теме». Другими словами, диктор большой городской радиостанции заменил бы 12 слов
одним. Задумайтесь. Зачем вам говорить: «Текущие показания термометра...?» Неужели

41
Вильям Странк Младший и И.Б. Вайт, «Элементы стиля», Третье издание (New York: MacMillan
Publishing, 1979), стр. 23.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
118

слушатели подумают, что вы говорите им о вчерашней температуре? И зачем фраза «у нас


на радиостанции, в центре Конвея?» Станция может покрыть всего около 5 миль. Не
может быть большой разницы между одной частью города и другой. Все это было
лишним. Важно только 65 градусов, вот и все.

Французский писатель и поэт Антуан де Сент-Экзюпери однажды заметил: «Дизайнер


понимает, что он достиг совершенства не тогда, когда уже нечего добавить, а когда нечего
убрать42». Подходите к своему письму так же. Убирайте лишнее части одну за одной.
Когда вам уже будет нечего убирать без потери смысла, значит вы закончили.
Традиционная Индейская притча, рассказанная Гарри Рейнольдсом, в Презентации Дзен43,
- хороший тому пример.

Когда Виджай открыл свой магазин, он повесил вывеску: «Здесь мы продаем свежую
рыбу». Когда мимо проходил его отец, он остановился и сказал, что слово «мы» делает
ударение на продавце а не на клиенте, и лишнее. После этого вывеска была переделана:
«Здесь продается свежая рыба».

Когда мимо проходил его брат, то он предложил, что слово «здесь» можно спокойно
убрать. Оно было ненужным. Виджай согласился, теперь вывеска имела следующий вид:
«Продается свежая рыба».

Дальше подошла его сестра, и сказала, что на вывеске должно быть только «Свежая
рыба». Ясно же, что она продается, что еще можно делать в магазине?

Дальше подошел его сосед, он остановился, чтобы поздравить его. И сказал, все прохожие
могли с уверенностью сказать, что рыба действительно была свежей. И используя слово
«свежая», было ощущение как будто кто-либо сомневался в свежести. После этого на
вывеске осталась просто «Рыба».

Когда Виджай возвращался в свой магазин после перерыва, он заметил что люди могут
понят, что там продается рыба по запаху, за долго до того как смогут прочитать надпись
на вывеске. Он знал, что в слове «Рыба» нет никакой необходимости.

Как и большинство вещей в жизни, «все нужно править» - наверное хороший совет. Кто-
то может поспорить, следовало ли Виджаю проделать всю работу, чтобы остаться вовсе
без вывески. Как часто говорил Эйнштейн: «Делайте все настолько просто, насколько
возможно, но не проще». Приняв к сведению оба совета, от де Сент-Экзюпери и от
Эйнштейна, Виджай мог остановится на варианте «Свежая рыба». Все, что больше,
недостаточно просто. Все, что меньше, изменяет смысл. Убирайте лишнее из своего
текста без сожалений. Но знайте, когда нужно остановиться.

***

Еще один плюс лаконичности, это то, что так вам легче объяснить свою идею за короткий
промежуток времени. Уже давно доказанный факт, что чем старше по рангу менеджер,

42
Антуан де Сент-Экзюпери, «Ветер, Песок и Звезды» (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 1992),
стр. 44.
43
Гарр Рейнольдс, «Презентация Дзен» (Indianapolis: New Riders, 2008), стр.
111. Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
119

тем меньше времени ему надо для того, чтобы привлечь внимание. И дело не в том, что
они менее сообразительны, чем мы. Они просто более заняты. Компания Fortune 50
недавно наняла нового исполнительного директора. В свою первую неделю, он предложил
многим вице-президентам встретиться с ним с глазу на глаз, чтобы обговорить наиболее
важные моменты, над которыми они работали со своими отделами. Они начали составлять
презентации, чтобы показать все те прекрасные проекты и задумки. Они рассчитывали на
стандартную часовую встречу, чтобы они успели все показать, но также думали, что
получат больше времени, если заинтересуют исполнительного директора содержанием.
Иначе как еще можно рассказать о том, что отдел достоин работать за меньшее время?

Большинство было шокировано, когда помощник исполнительного директора выделил


каждому из них максимум по 15 минут!

Рассказ не должен занимать много времени. Большинство историй из этой книги могли бы
быть рассказаны за 2-4 минуты. На некоторые ушло бы меньше минуты. Согласно
правилу длительности, комфортная для слушателя скорость речи, составляет примерно
150 - 180 слов в минуту. Поэтому, история на 500 слов, займет примерно 3 минуты.

Литературные приемы
Диалог, это единственный наиболее привлекающий литературный прием, который вы
можете вставить в свой рассказ. У него есть преимущества, как для самой истории, так и
для рассказчика. Во-первых, он дает слушателям понять, что это не лекция. Это самый
естественный способ рассказа людьми историй, начиная из самого юного возраста.
Прислушайтесь к тому, как ребенок, который ходит в детский сад рассказывает о том, что
с ним случилось на протяжении дня: «Джонни сказал... а потом Джейн сказала... а потом
сказала воспитательница...»

Во-вторых, это превращает черствый набор фактов в историю о том, какое влияние эти
факты имели на реальных людей. Люди говорят то, что они чувствуют и о чем думают.
Когда вы цитируете людей в рассказе, вы делитесь тем, что они переживали и о чем
думали. Как результат, диалог предает эмоциональную окраску вашему рассказу.

В-третьих, диалог привлекает внимание слушателя. Что-то происходит в тот момент,


когда вы делаете паузу, после того как говорите: «И потом мой начальник сказал...» Это
притягивает внимание слушателя, и он с нетерпением ждет продолжения.

И последнее, с помощью диалога, легче построить историю. Если вы делаете ставку на то,
что говорили люди, о которых вы рассказываете, вам не придется придумывать что-либо
самому.

Давайте рассмотрим новую историю для примера. Она идет сразу после рассказа о Саре
Мэтью, тогдашнем финансовом директоре Dun & Bradstreet, в главе 12.

Переделав книги отчетов D&B за шесть недель, Сара почувствовала успех не задолго
после того как она заняла должность финансового директора. Но это удовлетворение

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


120

длилось недолго. Раз в год, все в D&B заполняют анкету по удовлетворенности


сотрудников. Сара получила результаты только по ее отделу. Они были одними из худших
в компании. Ее компания показала ей, как она проводила работу. Удлиненное рабочее
время и мало отдыха, дали о себе знать. Вскоре, ее вызвали в офис исполнительного
директора, она была расстроена. Он начал свой разговор со следующей фразы: «Ты не
очень хорошо справляешься, Сара».

Конечно же, Сара, была разочарована результатами анкетирования. Но, исходя из того,
что случилось после проделанной работы, это для нее казалось неизбежным. Она
предполагала, что конечный результат оправдывал методы. И ее ответ соответствовал ее
убеждениям. «Вам необходимо выбрать», - сказала она. «Чего Вы хотите - хороших
результатов или удовлетворенных сотрудников?»

Ответ исполнительного директора был простым но мудрым: «У хороших лидеров


получается и то, и другое».

После такого ответа, Сара чувствовала себя так, будто ее переехал грузовой поезд. Это
отразилось на ее методах, а так же на ее влиянии на остальных сотрудников, и ее
стремлении любой ценой достичь результата. Как и большинство людей, она переживала
из-за личных недостатков. Она была прирожденным стратегом и могла решить любую
проблему. Но так же она была ужасным слушателем. Она была очень прямым человеком -
даже можно сказать грубоватой. Она была требовательной и всегда играла только на
победу. Если вы не разделяли ее методов, вам она могла показаться устрашающей. Но она
думала, что это было частью ее личности, и тем, как она делала работу.

Но ее руководитель, убедил её в обратном. Она решила провести несколько заседаний за


круглым столом с подчиненными, чтобы получить прямые отзывы о ее лидерском стиле.
Это было болезненным и робким процессом. Но она не только собирала отзывы. Она
приняла их во внимание, и работала над ними. Через два года, баллы, которые поставили
ее сотрудники, были одними из наивысших в компании.

Сара сегодня делится этой историей, чтобы научить остальных тому, что лидерам также
необходимо учиться. Даже руководители должны постоянно учиться, нет разницы кем
они являются, финансовым директором, исполнительным директором, членлом совета
директоров - Сара работала на всех этих должностях. Если бы она не усвоила тот тяжелый
урок, когда она была финансовым директором, то никогда бы не получила второго шанса.

Как бы выглядела эта история без диалога? Представьте себе конец первого абзаца
«Исполнительный директор вызвал ее к себе в офис, чтобы выразить свое
неудовлетворение результатами анкетирования сотрудников». Согласитесь, что это не так
захватывающе звучит, как услышать: «Ты не очень хорошо справляешься, Сара». Вы
можете поставить себя на ее место, когда слышите, как её руководитель говорит, что она
плохо справляется со своими обязанностями. Без диалога, ситуация кажется более
отдаленной и отчуждённой.

То же самое и с ее ответом: «Чего Вы хотите - хороших результатов или удовлетворенных


сотрудников?» Это очень смелый вопрос исполнительному директору. И из диалога

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


121

понятно, что Сара была уверена в своей правоте. Это выглядит более эффективно, чем
написать: «Сара верила, что счастливые сотрудники и хороший результат две
несовместимые вещи, поэтому она стояла на своем».

И, наконец, ответ исполнительного директора, был поэтичным в своей простоте: «У


хороших лидеров получается и то, и другое». Сравните это с репликой «Исполнительный
директор с этим не согласился, и настаивал на том, что Сара должна добиваться обоих
результатов». Есть еще сомнения в том, что диалог сделал эту историю более
захватывающей?

***

Еще один полезный совет, когда вы рассказываете историю о реальных людях,


используйте их реальные имена. Если только вам не нужно сохранить чью-либо
анонимность, использование имен помогает сделать историю более живой,
правдоподобной и интересной. Плюс ко всему, иногда люди, о которых вы будете
рассказывать, могут быть частью аудитории. Люди любят слышать свои имена в
рассказах. Это им льстит.

Еще один литературный метод, о котором следует упомянуть - это повторение, которое
может сильно увеличить эффективность рассказа. Давайте еще раз рассмотрим историю о
трех строителях, которые возводят собор во второй главе книги. Каждый раз, когда
женщина поворачивается к одному из строителей и спрашивает что он делает, история
повторяется почти слово в слово: «...она спросила одного из строителей, что он делает...
спросила другого, что он делает... спросила третьего, что он делает». Было бы проще
написать: «Она спросила трех строителей что они делают, и они ответили: первый
сказал... второй сказал... третий сказал...» Но повторение помогает построить ритмичную
историю, и ожидание удивительного конца. Вы увидите этот же метод в истории о троих
исследователях в двадцатой главе.

Как знают все родители, повторения успешно используются в колыбельных и детских


стишках. Взрослые любят их по тем же причинам. Не бойтесь их использовать.

***

В завершении к этой главе хотелось бы поговорить об отношении рассказчика. Я видел


очень много менеджеров, исполнителей и тренеров или ключевых лидеров, которые
теряли эффективность своих историй, извиняясь за них, или прося разрешения на то,
чтобы их рассказать. Вы наверняка слышали, как кто-то говорил: «Надеюсь, Вы мне
простите, если я расскажу Вам историю из личного опыта...» Я даже видел, как
профессиональные ораторы несколько раз за время выступления просили разрешения:
«Могу ли я рассказать Вам историю?» и продолжают только после пары утвердительных
кивков из зала.

Такой подход, показывает слушателю, что вы не очень цените историю, так как в
противном случае вы сказали бы иначе. Если это так, то вам лучше пропустить рассказ, и
сразу перейти к ключевым моментам на слайде №72. Ваша история, очень ценна для
ваших слушателей. Они счастливы, что вы потратили время, чтобы её сочинить и Клуб для
веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
122

поделиться ею с ними, чтобы они могли подчеркнуть для себя что-то новое, чтобы больше
запомнить и получить от этого удовольствие. Лидеры не спрашивают разрешения для
того, чтобы быть лидером. Они просто действуют как лидеры. Никогда не извиняются или
не просят разрешения для того, чтобы рассказать историю. Расскажите свои историю с
уверенностью, что ваши слушатели поблагодарят вас за неё позже.

Еще одно, если вы не извиняетесь и не просите разрешения чтобы рассказать историю,


переходите к следующему шагу, даже не предупреждайте свою аудиторию, что будете
рассказывать им что-либо. Некоторые люди (включая меня) сердятся, когда выступающий
предупреждает, что сейчас будет рассказывать историю, а потом рассказывает её от
третьего лица, постоянно обращаясь к «истории». Это выглядит следующим образом: «Я
хотел бы рассказать Вам историю о том времени, когда я был студентом в колледже...
итак, история развивалась следующим образом... а теперь история становится интересней,
потому что... история закончилась тогда, когда я...»

Не делайте такого акцента на «истории», а просто расскажите её!

Без сомнения, вы заметили, что практически каждая глава в этой книге начиналась с
истории. Глава не начиналась из объяснения о последующей истории, или подсказке,
откуда она взялась. Они даже не начинались с предложения, в котором говорилось, что
последующее было историей. И вы, как читатель, сразу ощущали себя вовлеченным в
рассказ. Именно так и должно быть. Если вы считаете, что в данной ситуации будет
уместным рассказ, просто начните его.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Хорошие начала. Начинайте свои истории одним из следующих способов:

а) Неожиданность (глава 19).

б) Загадка (просмотрите историю об экспедиции в главе 5; строительстве собора в главе 2;


троих исследователях в главе 20).

в) Вызов - представьте героя, который попал в затруднительное положение (например, как


не делать презентацию для исполнительного директора из первой главы; отказ от своего
договора из главы 10).

2. Стиль написания. Пишите так, как говорите:

а) Используйте короткие предложения (15-17 слов в предложении).

б) Используйте небольшие слова (слова, которые состоят из двух или более слогов,
должно быть не более 15 процентов в тексте).

в) Используйте действительный залог (страдательный залог должен встречаться не более


чем в 15 процентах предложений).

г) Ставьте глагол в начале (всегда размещайте глагол в начале предложения).


Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
123

д) Упускайте ненужные слова (пример с вывеской «Свежая рыба»). Большинство историй


должны состоять из 250-75 слов, или должны занимать от двух до четырех минут
рассказа.

е) Найдите автоматические программы исправления ошибок в своих текстовых


редакторах или программах отправки электронных сообщений. Включите их, и пусть они
постоянно работают.

ж) Найдите функцию проверки грамматики в вашем текстовом редакторе. Используйте её


в каждом документе перед печатью.

з) Подключите функцию автоматичной проверки читабельности текста (например, Шкала


Флеша-Кинкада). В Microsoft Word, нажмите на меню инструментов, далее кликните на
функцию проверки грамматики, далее перейдите в настройки. Выберите функцию
«Проверить грамматику и правописание» и «Показывать статистику читабельности».

и) Стремитесь к баллу между 8 и 10. Если ваш текст набрал больше, переделайте его, и
проверьте еще раз.

3. Литературные методы:

a) Используйте диалог.

б) Используйте реальные имена и персонажей.

в) повторяйте слова и выражения (как в примере со строительством собора в главе 2; и


тремя исследователями в главе 20).

г) Не предупреждайте и не извиняйтесь за то, что будете рассказывать историю. Просто


расскажите её.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


124

ЗАРЯЖАЙТЕ команду

ГЛАВА 15
______________________________________

Вдохновляйте и мотивируйте
«Умное, клинически стерильное лидерство никого не вдохновляет, и не важно, насколько
оно правильное».

- ДЖЕФФ СТРОНГ, Исполнительный Вице Президент Sun Products

МЕХИКО СИТИ находится на другом конце света от Восточно - Африканской страны


Танзания, где где жил Джон Стивен Аквари. Но именно там, он представлял свою страну
в октябре 1968 года, на летних олимпийских играх, в качестве участника марафона. К
несчастью, Аквари упал во время марафона. Это не было падением на мягкую траву. Он
упал на твердый бетон, серьёзно повредив правую ногу и вывихнув колено. Медперсонал
прибыл быстро, они перевязали его раны. Но вывихнутое колено требовало лучшего
лечения, чем он мог получить на городских улицах. Ему было необходимо поехать в
больницу. Но, несмотря на советы медиков, Аквари поднялся, и продолжил бежать позади
остальных спортсменов.

В связи с серьёзностью травм, он не мог бежать в своем нормальном темпе. Комбинируя


бег трусцой, прихрамывание и обычную ходьбу, он продвигался к финишу. Через 2 часа
20 минут 26 секунд после старта, Мамо Вальде из Эфиопии, пришел к финишу первым.
Большинство участников марафона добежали через несколько минут после него. Но
Аквари все еще не было.

Через час, на Олимпийском Стадионе осталось всего пару тысяч зрителей. Марафон, был
последней дисциплиной дня, и солнце уже зашло за горизонт. Мехико Сити было жестоко
к участникам марафона. На высоте 7 400 футов над уровнем океана, в воздухе было на
23% меньше кислорода44. В результате этого, 17 из 74 марафонцев не смогли закончить
забег в тот день. Аквари, окровавленный и травмированный, был решительно настроен не
стать одним из них45.

Сопровождаемый полицией, чувствуя большую боль, Аквари наконец-то показался на


финишной прямой, прихрамывая и приближаясь к цели, повязки висели на ноге.В тот

44
«Подсчет давления на высоте», www.altitude.org/air_pressure.php.
45
«Кто такой Джон Стивен Акари который принимал участие в забеге на Олимпийских Играх в
Мехико Сити?» Доступ:
Answers.com,wiki.answers.com/Q/Who_is_John_Stephen_Akhwari_who_ran_in_the_Mexico_City_Oly
mpics#ixzz1EKLsDbfJ
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
125

момент, когда малочисленные зрители трепетно и недоверчиво приветствовали его, Джон


Стивен Аквари пересек финишную черту, через 3 часа 25 минут и 27 секунд после старта,
он пришел к финишу последним. Немногочисленные репортеры подбежали к нему с
вопросом, почему он продолжал бежать с такими травмами. Его ответ был очень прост.
«Моя страна, отправила меня за 5 000 миль не для того, чтобы я просто начал этот забег.
Они отправили меня за 5 000 миль для того, чтобы я пришел к финишу».

Самоотдача Аквари, стала вдохновением для миллионов, и заработала ему титул «Короля
без короны". Его история и сегодня - легенда как среди спортсменов олимпийцев, так и
среди обычных людей.

«Да, эта история вдохновляет», - можете сказать вы. «Но я не принимаю участие в
марафоне, я веду бизнес. Как это может мне помочь?»

Я также не участник марафона. Но я всегда использую эту историю. Вот один пример. Во
многих компаниях, менеджеры каждые несколько лет меняют поле деятельности. Это
помогает им развить новые способности, которые необходимы для высших уровней
ответственности, а также приносит свежие идеи в бизнес. Менеджеры могут узнать об их
новой должности за два или три месяца до перевода. Неизбежно, что в связи с этим, они
начинают эмоционально и в уме отделять себя от их нынешних обязанностей, и начинают
думать о том, что же будет дальше. Руководитель сталкивается с задачей, удерживать их
сфокусированными на их текущей работе, до непосредственного момента перевода.

Много раз встретившись с такими трудностями, будучи руководителем, я часто


рассказываю историю Джона Стивена Аквари младшим менеджерам, которые с
нетерпением ждут своего следующего назначения. Суть в том, объясняю я позже, что
когда вы узнаете о следующем назначении, остальные знают о вашем эмоциональном
компромиссе. Они знают, что вы продолжаете свой путь с травмой. Но они так же знают
разницу между теми, кто только начинает движение, и теми, кто приходит к финишу.
Если на протяжении этих нескольких месяцев вы будете вяло работать, люди простят вам
чисто из взаимопонимания. Но если вы хотите оставить о себе мнение, которое останется
о вас на долгое время, вы должны приближаться к финишной черте непоколебимо. Тогда
люди это заметят.

Еще один плюс от этой истории, это то, что с ее помощью вам легче проверить, как
чувствует себя ваш "раненый игрок", и невзначай напомнить ему, что он должен
оставаться сосредоточенным. Просто спросите его: "Привет Джон, как там твое колено?"

***

История Аквари, помогает людям оставаться сосредоточенными и мотивированными на


ту работу, которую они делают сейчас. Но что если Вы попросили их сделать что-то, что
для них не привычно? Задание, без стандартного и распознаваемого вознаграждения - ту
нетипичную роль карьерного пути, или "специального задания"? Неуверенность и
отсутствие нужного опыта, усложняют для людей возможность принять такую работу, и
для них труднее остаться на такой должности. Если это ваша ситуация, то вам будет
необходима следующая история.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


126

Делайн Хемптон всегда была впереди своего времени. Вернее говоря, она всегда была
впереди всех остальных. В 1980-х P&G хотели запустить новый бренд, основываясь на
длительных и дорогих маркетинговых исследованиях. К 1990-м компания отобрала
небольшую команду для того, чтобы проверить эти исследования на мировом уровне. В
этом методе использовались только несколько сотен человек, образцы продукта и
стоимость затраченных на эти исследования времени и денег. Делайн была назначена
руководителем этой команды.

Через десять лет, этот метод стал обычной практикой, и Делайн пошла еще дальше.
Теперь она исследовала использование возможностей виртуального тестирования, чтобы
сделать тестовые рынки еще более мощными. Эта техника, не всегда была лучше
традиционного метода. Но когда она использовалась, то могла оценить не только как
новый продукт войдет на рынок, но и как на него будут реагировать конкуренты.

Делайн убедила свое руководство доверить ей небольшую команду, чтобы она могла
воплотить свою идею в жизнь. Она выбрала тех же людей, что помогали ей развить
смоделированные рынки 10 лет назад, и добавила несколько новых людей. Они со всей
серьезностью принялись за работу, и с нуля начали творческий процесс. Но Делайн знала,
что будет тяжело удерживать мотивацию своей команды. Разработки занимают много
времени, и требуют соблюдения правил о неразглашении, что в свою очередь означает,
что работа будет уединённой. С другой стороны, другие команды использовали свои
умения для запуска новых товаров. И было полезно видеть реальные результаты на рынке.
Успехи приходили часто. Награды были реальными.

Поэтому, каждые полгода, Делайн давала своей команде отдохнуть, отмечая успехи в
важных моментах на их пути к завершению задания. В такие дни, она часто рассказывала
истории и использовала аналогии. Одна из тех, которые нравились ее команде больше
всего, приведена ниже.

Когда Центральная и Западная части Соединенных Штатов только заселялись в 1800-х


годах, было 2 типа людей, достаточно смелые для того, чтобы оставить комфорт
восточного побережья: пионеры и поселенцы. Первопроходцы были первыми, кто
выдвинулся на новую территорию. Местность была неизвестной; опасность поджидала за
каждым деревом. Задача состояла в том, что нужно было найти следующее место,
пригодное для проживания, с землей подходящей для фермерства, доступом к воде и
древесине для постройки жилья. Они хорошо умели переходить реки без мостов, и
пробираться через густые лесы. Их наиболее важным ресурсом была храбрость и умение
отбиться от голодного волка.

После того, как первопроходцы основывали новые форпосты, приходило время для
поселенцев. Они не приезжали верхом на лошади, а в повозках, покрытых тентом - самое
комфортное средство передвижения того времени. Их задачей было исследование
местности, улучшение первичных построек, оставленных первопроходцами, а так же
налаживание торговли с востоком. Их умения были более изящными, чем у
первопроходцев. Они были ремесленниками, кузнецами, фермерами и банкирами.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


127

С приходом поселенцев, изменялась жизнь первопроходцев. Их навыки были менее


необходимыми. Улицы казались для них переполненными. Течение времени для них
замедлялось и им ставало скучно. Именно теперь приходило время им двигаться дальше.
Они чувствовали себя комфортнее под звездами, намечая места для следующих городов и
оставляя наследие для других мужчин и женщин, которые придут за ними.

«Вы», - говорила Делайн свое команде, своим самым честным тоном: «Первопроходцы.
Никто еще не был там, куда мы направляемся. Поэтому ваша задача состоит в том, что вы
должны оставить для других тропу».

Почти невозможно, услышав эту историю, не испытать гордость первопроходцев, не


имеет значения, сколько раз вы уже ее слышали. Иногда, в своей карьере, множество
людей в бизнесе, оказываются в роли, когда им нужно вести свою команду к цели,
подобно Делайн - создать что-либо новое, или опробовать что-либо, что еще никогда не
использовалось. Если вы окажетесь в такой ситуации, используйте эту историю. Она вам
понадобится.

***

Две предыдущие истории, помогают поддерживать команду вдохновленной и


мотивированной на выполнение поставленной задачи. В обычное время, это может быть
тяжело сделать. Отсюда и выходит необходимость в таких историях. Но что, если все идет
не так гладко? Если ваша компания ощущает регресс или убытки, как в таком случаи
поддерживать мотивацию команды? В таких случаях эти истории не эффективны. Но
подойдет следующая.

В январе 1993 года, Девятый Окружной Апелляционный суд Соединенных Штатов


рассматривал дело Cal-Almond Inc. против Департамента Сельского Хозяйства
(правительственная организация, наблюдающая за Almond Board в Калифорнии46).
Роджер Вассон, Исполнительный Директор Almond Board, ходил на слушания с особым
интересом.

Almond Board представляют фермеров, которые выращивают миндаль и тех, кто его
обрабатывает. Миндальные фермеры, такие же, как и все остальные, и они выделяют свои
средства на исследования, прогнозирование урожая, общую рекламу и связи с
общественностью. В этом случае дело было о рекламе и связях с общественностью.

Almond Board работает также, как и другие потребительские организации. Члены делают
взносы в центральный фонд, который оплачивает рекламу и PR, которые выгодны для
всех. Это похоже на известную «Поучили молоко?», кампанию от производителей
молочных товаров и «Говядина, это то что у нас есть на ужин» от производителей мяса.
Но что если один из производителей миндаля или молока, не хотят делать взносы в общий
фонд, а только пользуются им? Это, конечно же, будет нечестно по отношению к
остальным членам фонда. Такой хитрец, конечно же, будет иметь такую же
маркетинговую выгоду как и все остальные, но не внося свою часть оплаты. Что

46
Выдержка из Девятого Окружного Апелляционного суда Соединенных Штатов Америки,
доступ: law.justia.com/cases/federal/appellate-courts/
F3/14/429/613125/ Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов!
https://seoxa.net
128

обязательно. И это было камнем преткновения для некоторых производителей миндаля в


Калифорнии. Их доверенные лица оспаривали необходимость обязательных взносов для
оплаты за рекламу (форму высказывания), что нарушало первую поправку конституции,
права свободного членства и свободы слова, и поэтому противоречили конституции.

Когда в Декабре 1993 года, суд вынес свое решение, этот день был не самым лучшим для
Роджера Вассона. Суд вынес решение в пользу тех, кто уклонялся от взносов. Almond
Board должны были прекратить всю маркетинговую деятельность, и выплатить все взносы
своим членам, начиная с 1980 года. Роджер был обязан свернуть работу отделов
маркетинга и связей с общественностью. Такое решение было печальным не только для
Almond Board, но и для большинства производителей и переработчиков миндаля.
Повышение цен на миндаль в начале 1990-х, заставили производителей увеличить
площади под выращивание миндаля. В связи с этим, предложение начало превышать
спрос. Чтобы уберечь себя от финансового краха, производителям было необходимо
увеличить спрос - почти нереальное задание, когда ваши рекламные и общественные
попытки объявлены незаконными.

Но на этом плохие новости для Роджера еще не закончились. Новоизбранный совет


директоров решил, что будет лучше, если он и его команда перейдут из Сакраменто,
столицы штата и города одного из наибольших членов, в более независимое место в
Модесто, примерно в 90 милях от Сан-Франциско. Никто из его команды не захотел
уезжать из Сакраменто. Поэтому с ним осталось только двое сотрудников.

И что теперь было делать Роджеру? У него почти не осталось сотрудников. А один из
основных видов деятельности его компании, только что был признан неконституционным.
Для большинства это было бы моментом, когда нужно обновить резюме. Но не для
Роджера. Это только усилило его решимость. Он перенес свой офис в Модесто и начал
нанимать новый персонал. Он даже нанял новых специалистов по маркетингу и связям с
общественностью! Но им пока не разрешалось заниматься маркетингом. Роджер подыскал
для них другое задание. В то время, пока совет директоров сфокусировал исследования на
пользе миндаля для здоровья. Он все еще был уверен, что на решение суда будет подана
апелляция. По крайней мере, так он говорил себе и всем остальным. Для Роджера не было
другого подхода к работе. Двигайся вперед, или уйди с пути и уступи место другому.
Роджер был полностью погружен в работу. Так же как и все его сотрудники в Модесто -
многие из которых согласились на работу, зная, что сейчас она запрещена федеральным
судом.

Апелляция была подана в Мае 1995 года; предыдущее решение было частично
пересмотрено, но остальные вопросы были одобрены47. Апелляция была подана в
Верховный Суд Соединенных Штатов 25 Июня 1997 года, и ставка Роджера сработала.
Суд вынес решение в пользу Almond Board, голосованием 5 к 4, и попытки повысить

47
Девятый Окружной Апелляционный Суд Соединенных Штатов Америки, «дело Калифорнийских
производителей миндаля против Департамента Сельского Хозяйства» (10 Октября, 1995),
доступ:
caselaw.lp.findlaw.com/scripts/getcase.pl?navby=search&case=/data2/circs/9th/9417160.html&friend=oy
e
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
129

количество продаж миндаля опять были разрешены48. С подобранным персоналом и


готовые приступить к работе, команда Роджера включила повышенную скорость,
воплощая планы, которые они разрабатывали на протяжении последних месяцев. Almond
Board подтвердили пятикратное увеличение финансирования, для воплощения свои
планов. Результаты говорят сами за себя. На протяжении семи лет с 1995 по 2005 (когда
Роджер покинул Almond Board), ежегодные продажи миндаля в Калифорнии возросли
втрое, с 367 миллионов фунтов до 1,1 миллиарда49.

Он и сотрудники Almond Board достигли такого уровня успеха всего за несколько лет, на
что у других компаний уходят десятилетия, если конечно у них и вовсе что-то удается.
Производители и переработчики миндаля начали преуспевать. А миллионы американцев
добавили полезный миндаль в свой рацион.

Для компаний является необычным сталкиваться с юридическими трудностями.


Конкуренты могут бросить вызов точности вашей рекламной компании и убрать ее из
поля зрения. Проверяющие инстанции могут наложить на вас штраф. Комитет Охраны
Труда может даже на время приостановить ваше производство. Все это может расстроить
и тяжело ударить по вовлеченным в это дело людям. Поддерживая их сосредоточенность
и мотивацию (и сохраняя их трудоустроенными) во время этого, как раз и является
задачей лидера. Подобные истории, которые рассказывают о примерах, как люди нашли
выход из подобной ситуации - или может быть даже из более сложных положений - могут
помочь. Я не юрист. Но мне кажется, что с юридической точки зрения, когда талон на
парковку находится с одной стороны, объявление, что ваша деятельность противоречит
конституции США, будет настолько далеким от другой стороны парковки, насколько это
возможно. Если и Роджер Вассон, и его команда нашли в себе силы оставаться
преданными своему делу, несмотря на непреодолимые препятствия, то нет причин,
почему вы не сможете преодолеть свою следующую юридическую проблему (или какую
либо еще) так же успешно.

***

История Almond Board, помогает команде остаться мотивированной, даже если случилось
что-то плохое. Но есть ли способ мотивировать команду, чтобы предотвратить что-то
плохое? Есть ли случай, который может помочь вдохновить вашу команду действовать
так, как будто это их последняя возможность, и не воспринимать ошибки как временные
неизбежности? К счастью такая история есть. В принципе, я уверен, что таких историй
много. Вот моя любимая.

48
Верховный Суд Соединенных Штатов Америки, «дело Гликмана против Вайлмен Бразерс и
Эллиоот Инкорпорейтейд» (Октябрь, 1996), доступ: supreme.justia.com/us/521/457/
49
Дейл Дарлинг, «Стратегическое мышление для мировых процессов: Дело Блу Даймонд
Гроуверс» (16 Февраля, 2006), Almond Board, Калифорния, доступ:
www.scribd.com/doc/1671008/USDA-Darling

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


130

Сезон 2004-2005 должен был стать переломным для мужской баскетбольной команды
средней школы Фаеттвиль, что находится в Арканзасе. Большинство игроков стартового
состава были новичками. К слову, во всем составе был только один старшеклассник. Это
не была команда, от которой ждали больших успехов. Как и ожидалось, в первой
половине сезона Фаеттвильские Бульдоги выиграли некоторые матчи, а некоторые
проиграли. Но во второй половине сезона, они выиграли почти все матчи, чем заработали
себе место в плей-офф. Для этих парней, это было прекрасное время, так как никто не
ожидал от них того, что они будут на первом месте.

Победа в первом раунде плей-офф, подтвердила, что они заслуженно дошли до той
позиции, которую занимали. Когда Бульдоги выиграли свою вторую и третью игры с
двукратным отрывом, стало ясно, что они по праву дошли до стадии финала в штате.
Когда они выиграли в полуфинале и вышли в финал, то все выглядело так, как в фильме
«Верзилы». Команда молодых, неопытных новичков, будет противостоять действующему
чемпиону – команде, в которой много будущих игроков уровня колледжа. Это был матч,
похожий на схватку между Давидом и Голиафом.

Игра была напряженной, и перешла во второй дополнительный период. Когда до конца


оставалось примерно 15 секунд, Фаеттвиль завладели мячом, и попросили тайм аут.
Тренер разрешил возобновить игру. Бульдоги отдали мяч игроку из стартового состава,
разыгрывающего защитника, который отыграл хороший матч, и почти не делал ошибок.
Его задачей было подержать мяч несколько секунд перед тем, как начать игру для
последнего броска. Но из-за волнения, он сделал ошибку. Он разрешил своему защитнику
находиться слишком близко к себе больше чем на 5 секунд и не сделал пас. Западный
Мемфис завладели мячом менее чем за 10 секунд до конца игры. Их основной игрок
прошел к кольцу, на нем сфолили, и он забросил 2 штрафных броска, чем и выиграл матч.

После того, как они так близко подобрались к победе, проделав такую выигрышную
серию, это стало очень печальным поражением, как для игроков, так и для их
болельщиков. Одним из таких болельщиков был Джефф Стронг. Его дочь была хорошей
подругой одного из игроков, поэтому он ходил на каждую игру с предвкушением. Джефф
спросил у того игрока, «Так что же ты думаешь об игре?»

Ответ молодого игрока был на удивление равнодушным, «Ничего страшного. Мы все


новички. Мы дойдем до финала в следующем году, и обязательно выиграем его».

Это именно то, что заботливые родители сказали бы своим детям после большого
поражения. Без сомнений, каждый из игроков, повторял то же самое во время всей игры.
Джефф согласился с игроком, и предложил свою поддержку на следующий сезон. Но
внутри, он все еще не переставал думать о том, что этой команде выпал такой шанс. И, к
сожалению, Бульдоги упустили свой шанс. Так как шанс сыграть в финале турнира штата,
не всегда выпадает даже сильным командам.

На следующий год, состав был тем же, только игроки уже были выпускниками. В этот раз
они считались фаворитами в борьбе за титул чемпионов штата. Чемпионат начался так,
как этого ожидали. Они прошли весь турнирный путь без поражений, они получили
первое место в турнире штата. Как это всегда бывает в начале турнира, команда с
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
131

большим рейтингом получает в противники команду с меньшим рейтингом, что бы дать


лучшим командам больше шансов на победу и выход в финал. К сожалению, в первом
раунде - когда команда считалась безусловным фаворитом, Бульдоги проиграли. Те
игроки больше не получили того второго шанса в финале турнира штата, на который они
все так надеялись.

Так, что же этот грустный конец означает? Что тот родительский совет, которым утешали
себя игроки годом ранее, был плохим решением? Конечно же, нет. Ничто нельзя
исправить, горюя из-за упущенной возможности, если она действительно упущена. Но что
если у кого-то был такой настрой еще до того момента, как сама возможность была
утрачена? Как могла повлиять на поведение мысль, что «Всегда будет еще одна
возможность?» Ответ, конечно же, прост, они бы не старались так сильно. Если всегда
есть еще один шанс, тогда и нечего терять, если упускаешь эту возможность. Это та
мысль, которая засела в голове у Джеффа, после проигрыша в финале штата, потому что
он неоднократно видел такое отношение в бизнесе - люди всегда упускают возможность,
так как думают «Всегда будет еще один шанс». И это научило Джеффа понимать, что не
всегда бывает еще один шанс.

Сейчас, будучи в должности Исполнительного Вице Президента Sun Products в Солт Лейк
Сити, Джефф рассказывает эту историю, если видит как кто-то заинтересован в деле не с
должной силой. Любая упущенная продажа, это упущенная продажа. Возможно, в
следующем году вы преуспеете в бизнесе, но у вас уже никогда не будет возможности
вернуться к той продаже в прошлом году. История Джеффа помогает людям
сосредоточиться на том, что у них есть сейчас как на подарке, и мотивирует их
действовать так, будто это финальная игра чемпионата штата, и у них нет "следующего
года" чтобы попробовать еще раз.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Есть множество вещей, которые отвлекают людей от их работы. Но сохранять их


мотивацию и сосредоточенность на текущих обязанностях, требует вдохновляющего
лидерства. В следующий раз, когда кто-то из ваших сотрудников столкнется с ситуацией,
когда будет отвлечен от работы, расскажите ему историю Джона Стивена Аквари (дойти
до финиша). Люди видят разницу между тем, кто только начинает дело, и тем, кто
доводит его до конца. Доводите дело до конца.

2. Помочь людям оценить то особое задание, которое не подходит по известным методам


и даже сложнее. История Делайн о первопроходцах и поселенцах, может стать тем, что
вам нужно.

3. Оставлять сотрудников мотивированными трудно и в хорошее время. А в трудное


время это еще труднее. Если ваш бизнес признали антиконституционным, это самое
тяжёлое, что может случиться. И если Роджеру Вассону и компании Almond Board,
удалось преодолеть это препятствие, то это получится и у вашей компании. Поделитесь

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


132

историей Роджера. И приступайте к работе. (США против Калифорнийских


производителей миндаля)

4. Истории могут помочь вашей команде избежать ошибок. История Джеффа Стронга о
Фаеттвильских Бульдогах, вдохновила его компанию оставаться сосредоточенными и
встречать любую трудность так, как будто это был их последний шанс. Так же это может
помочь и вам. (Не всегда бывает второй шанс).

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


133

ГЛАВА 16
_______________________________

Воспитывайте смелость

«Чтобы победить, иногда приходиться сражаться в одной и той же битве больше, чем
один раз».

- МАРГАРЕТ ТЭТЧЕР, бывший премьер-министр Великобритании.

КОГДА ЕМУ БЫЛО СЕМЬ ЛЕТ, его семью выгнали из дома и отобрали их ферму. Как
и другие мальчишки его возраста, он был вынужден идти работать, чтобы помочь
содержать семью.

Когда ему было девять, умерла его мать.

В возрасте 22 лет, компания, на которую он работал, обанкротилась, и он потерял работу.

В 23 года он был одним из 13 претендентов на место в законодательном органе штата. В


избирательной гонке он пришел восьмым.

В 24 года он одолжил деньги, чтобы начать бизнес с другом. К концу года бизнес
провалился. Местный шериф конфисковал его имущество в качестве оплаты долга. Его
партнер в скорости умер, не оставив ни гроша за душой, и, как он надеялся, вместе с
другом ушла и его часть долга. Он потратил следующие несколько лет своей жизни,
выплачивая долг друга.

В 25 лет он снова попытался занять пост в законодательном органе штата. В этот раз он
его получил.

В 26 лет он обручился и готовился к свадьбе. Но его невеста умерла перед свадьбой.

В следующем году он погрузился в депрессию и пережил нервный срыв.

В 29 лет он подумывал о том, чтобы стать спикером Конгресса США. Это ему не удалось.

В 34 года он начал кампанию за место в Конгрессе США, представляя свой округ. Он


проиграл.

В 35 он снова попытался пройти в Конгресс. На этот раз он победил. Он уехал в


Вашингтон и показал себя с хорошей стороны.

В 39 лет, когда его срок подошел к концу, он снова оказался безработным. В его партии
действовало правило "одного срока".

В 40 лет он попытался получить работу комиссара Генерального земельного управления.


В должности ему отказали.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
134

В 45 лет он баллотировался в Сенат США, представляя свой штат. Ему не хватило 6


электоральных голосов.

В возрасте 47 лет он был одним из претендентов на пост вице-президента национального


съезда его партии. Он проиграл.

В 49 лет он выдвигался на то же место в Сенате во второй раз. И во второй раз он также


проиграл.

Два года спустя, в возрасте 51 года, после цепочки жизненных неудач, разочарований и
потерь (и все еще оставаясь неизвестным вне своего родного штата Иллинойс), Авраам
Линкольн был избран шестнадцатым президентом Соединенных Штатов.

Несмотря на то, что его выбрали на второй срок, он прослужил всего 4 года в должности,
прежде чем встретил свое финальное поражение в лице убийцы в апреле 1865 года. Но на
протяжении этих четырех коротких лет, Президент Линкольн успешно руководил страной
в период ее сильнейшего внутреннего кризиса (Гражданская война в США), сохранил
объединение штатов, покончил с рабством и переориентировал нацию на идеи равенства,
свободы и демократии.

Поэтому в следующий раз, когда вы подумаете бросить какую-либо затею, поскольку


ваши попытки окончились неудачей, спросите себя: "По какому пути пошли бы США,
если бы Авраам Линкольн прекратил свои попытки после первого поражения… или
пятого… или десятого?"

Нужна немалая отвага, чтобы продолжать бороться после поражения. История Линкольна,
безусловно, помогала миллионам людей обрести смелость перед лицом их собственных
взлетов и падений, сменяющих друг друга на протяжении многих десятилетий. Автор
изначальной истории неизвестен, но она была переписана в разных формах в
многочисленных статьях, журналах и книгах. Я использую ее, когда команда терпит
множественные неудачи и ей необходимо добавить немного отваги для новой попытки.
Так же, как и история каменщика, который строил собор, во второй главе, эта – образец из
тех общественно доступных историй, которые я переписал, чтобы применить в моих
личных конкретных целях. В главе 19 я расскажу об изменениях, которые я внес, чтобы
улучшить эту историю.

***

Безусловно, настойчивость перед лицом поражения – это черта характера, которая должна
быть присуща каждому политику. На пути к Вашингтону вам непременно придется
проиграть в паре-тройке избирательных гонок. Но так ли необходимо это в бизнесе?
Абсолютно, да! Главным показателем этого может служить история чипсов Pringles.

Procter & Gamble впервые выпустила Pringles на рынок в пробном режиме в сентябре 1968
года в Евансвилле, штат Индиана, и начала поставлять их в продуктовые магазины по
всем Соединенным Штатам в 1971 году. Это был моментальный успех. К 1975 году бренд
стал именем нарицательным, его рыночная доля составляла 15%, а годовой объем продаж
составлял более, чем 10 млн. ящиков. Однако год спустя продажи упали на 20% -
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
135

достаточно, чтобы ввести любого менеджера в состояние паники. В следующем году


продажи упали еще на 10%. Возможно, это случилось благодаря спекуляциям по поводу
того, что бренд может быть выставлен на продажу. P&G не привыкли к таким резким
падениям продаж. Как минимум, не два года подряд.

Прошел еще один год, и еще 10% продаж испарились. Можете ли вы себе представить,
как тяжело, должно быть, было нанимать работников, которые принимали бы заказы на
Pringles в условиях стремительного падения продаж и распространения слухов о
туманности будущего бренда? К 1979 году бренд перешел в фазу "свободного падения".
Продажи сократились на более чем 30%, и находились на уровне 4 млн. ящиков в год, что
продемонстрировало 60% уменьшение за четыре года! Вот, когда настало время подвести
черту. Исполнительные директоры P&G объявили, что они либо исправят бренд, либо
продадут его через пять лет.

На протяжении следующих 18 месяцев менеджмент ввел несколько значительных


изменений в компании. Был отдан приказ о новом исследовании для развития
приближенного понимания их потребителей. Улучшение самого продукта дали Pringles
лучший вкус и большее разнообразие. Новая рекламная кампания расхваливала
уникальные преимущества чипсов в форме седла. Понижение цены сделало Pringles более
конкурентоспособными на рынке традиционных картофельных чипсов. А основной
проект по уменьшению издержек поспособствовал уменьшению цены и улучшению
качества продукции.

Продажи продолжали падать, но с более низким темпом. В 1980 году они сократились
примерно на полмиллиона ящиков до объема в 3,4 млн. ящиков. А в 1981 году они
достигли своего низшего уровня в 3 млн. ящиков. В следующем году объем продаж стал
расти – сперва медленно, а затем быстрее. К 1984 году Pringles продавали 5 млн. ящиков в
год. В 1986 году продажи выросли до 7 миллионов. К 1989 году они вернулись на уровень
1975 года, который составлял рекордные 10 млн. ящиков. И к концу 1990-х годов продажи
Pringles составляли уже более 50 млн. ящиков.

В декабре 1984 года, как раз после прохождения поворотной точки, глава отдела продаж
P&G Майк Миллиган выступил с речью перед группой работников, акционеров и
представителей прессы. В этой речи он поделился пятью ключевыми уроками, которые
усвоила компания из своего опыта. В ретроспективе, первые три не должны казаться
слишком удивительными:

1) знать, чего хочет ваш потребитель;


2) развивать продукт и маркетинговую идею, чтобы соответствовать спросу;
3) создать сильную команду, которая работала бы на результат.

Четвертый урок был немного более интересным. Ставить реалистичные цели. P&G
приняла пятилетний, а не годовой план. Они понимали, что объемы изменений, которые
следовало внести, были слишком амбициозными, чтобы успеть осуществить их в течении
нескольких месяцев. Несмотря на это, им удалось опередить плановый график на два года.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


136

"Однако финальный урок, - объяснил Майк, - говорит сам за себя и является ключевым
моментом, который я хочу до вас донести". Он уместил его в два простых слова: "Не
останавливаться". Не сдаваться слишком рано. Представьте, насколько проще для
руководства было бы отказаться от бренда Pringles. И как много раз они, возможно,
подумывали об этом в конце 1970-х годов. Вместо этого, они его сохранили. Выжили на
протяжении шести лет головокружительного падения продаж и устранили проблемы в
бизнесе. Сравните это с современными руководителями, гоняющимися за квартальной
прибылью, которых охватывает дрожь при малейших признаках неприятности и которые
пресмыкаются перед Wall Street с обещаниями быстрого выхода из ситуации.

В результате такой напористости, Pringles стали звездой в портфеле брендов P&G, со


своей богатой историей о настойчивости и смелости.

Томас Эдисон сделал вывод, исходя из мудрости о стойкости, проявленной в обеих


историях: Авраама Линкольна и Pringles, - и выразил его в одном предложении:
"Большинство неудачников – это люди, которые не понимают, как близки они были к
успеху, когда сдались".50 Мой совет – не станьте одним из них.

***

Конечно, настойчивость в условиях повторяющихся неудач – не единственная ситуация в


бизнесе, которая требует недюжинной отваги. Более распространен случай, когда мы
боремся со страхом неудачи в будущем. Мы боимся провалить на первый взгляд
невыполнимое задание, так что даже не приступает к нему. Если в вашей организации
есть кто-то, кто оказался в такой же ситуации, поделитесь с ним следующей историей.

Однажды на одной далекой земле жила очень амбициозная и яркая девушка. 51 Узнав все,
что только можно было в родной деревне, она собралась исследовать соседние земли.
Через некоторое время она подошла к большому городу, окруженному огромной
каменной стеной. "Здесь я точно узнаю что-то новое от местных жителей", – сказала она
себе. Но после того как она вошла в город, она обнаружила, что его люди слишком
запуганы и подавлены, чтобы делиться с ней жизненной мудростью. Она спросила:
"Почему все здесь так грустны?"

Один дрожащий горожанин ответил: "Сегодня – день, когда приходит гигант".

"Гигант? – она с сомнением ухмыльнулась. – Гигантов не существует!"

"О, но у нас существует, - последовал ответ. – Его рост больше 10 футов, он такой
высокий, что его нельзя даже назвать человеком".

Скептичная, но заинтригованная, девушка попросила рассказать ей больше об этом


гиганте.

50
Дебора Хэдстром-Пэйдж. «От телеграфа к электрической лампочке с Томасом Эдисоном»
(Мое американское путешествие). Нэшвилль, TN: B&H Books, 2007, стр. 22.
51
Автор неизвестен. Я впервые встретил эту историю в книге Маргарет Паркин «Сказки для
тренеров» (Лондон: Kogan Pge, 1998, стр. 136-137), но адаптировал ее в моих личных
целях. Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
137

Итак, напуганный горожанин начал нервно объяснять ей: "Каждый год, в один и тот же
день, в один и тот же час он спускается с горы, на которой живет. Он встает у края луга и
кричит "Отправьте-ка мне самого смелого мужа на поединок или я снесу эти стены и убью
всех внутри". Каждый год одна несчастная, но доблестная душа выходит из города, чтобы
встретиться с гигантом, и так там и стоит, ошеломленная огромными размерами гиганта и
невозможностью решения поставленной задачи. И каждый год гигант убивает несчастного
воина на том же месте, где он остановился, даже не давая ему шанса обнажить свой меч.
Храбрец даже не двигается, будто он загипнотизирован".

С широкими от удивления глазами, девушка стала умолять: "Могу ли и я увидеть этого


гиганта?"

"Единственный способ его увидеть, - объяснил горожанин, - это встретиться с ним в


битве".

Все еще не веря услышанному, но открытая для всего нового, девушка ответила: "Значит,
это именно то, что я сделаю!"

Вскоре после этого, в назначенный час, отдаленный, но сильный голос гиганта прокатился
над стенами замка: "Отправляйте своего самого смелого мужа ко мне на бой или я снесу
эти стены и убью всех внутри!" Без единой дрожи, девушка вышла через врата замка,
чтобы встретить своего противника.

Она взглянула через луг на окраину леса у подножия горы. Несомненно, там стоял
огромный гигант. Какое-то время она просто стояла и глядела на него на расстоянии.
Небольшое возвышение отделяло их друг от друга, поэтому она могла видеть его только
выше пояса. Было сложно сказать, насколько большим он был, но, безусловно, он был
выше любого человека, которого она когда-либо видела или о котором слышала. Ее
охватили те же благоговение и ужас, что и всех ее предшественников в такой момент.
Гигант был настоящим. И ценой ее любопытству будет смерть. Она подумала о том,
чтобы побежать назад к стенам замка. Но она ведь дала свое слово хорошим людям,
жителям города, что она встретится с их гигантом. Поэтому со всей отвагой, которую она
только могла собрать, она двинулась по направлению к гиганту. А он начал идти к ней.

Преодолев некоторое расстояние вверх по холму, она вышла на точку полной видимости и
теперь смогла рассмотреть гиганта целиком. С этого места стало видно, что его рост был
явно не 10 футов, как ей показалось впервые, а, возможно, всего лишь 7. Он все еще был
огромным, но, по крайней мере, теперь уже с человеческими пропорциями. Они все так же
были несоразмерно разными, однако теперь, как минимум, она ожидала встретить свое
поражение от рук существа более ли менее узнаваемого.

Поскольку элемент неизвестности был исчерпан, девушка смогла идти дальше


нормальным шагом. После следующих нескольких шагов гигант оказался еще меньше.
Была ли это какая-то странная оптическая иллюзия? Теперь гигант казался не намного
большим, нежели она сама. Может, у нее даже будет какой-то шанс в битве! С этой новой
надеждой она ускорила шаг. И с каждым следующим шагом она могла все более уверенно

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


138

сказать, что это была не иллюзия. Гигант на самом деле на глазах становился все меньше,
и чем быстрее она бежала, тем быстрее он уменьшался.

Ее ужас обернулся надеждой, а теперь эта надежда превратилась в уверенность.


Уверенная в своей победе, она бежала изо всех сил навстречу гиганту. И когда она
достигла середины луга, она остановилась и оказалась лицом к лицу с гигантом, который
теперь был меньше 12 дюймов и продолжал уменьшаться. Она наклонилась и посадила
его на ладонь. Времени оставалось только на то, чтобы задать один вопрос, перед тем, как
он уменьшился до размера песчинки и улетел со следующим порывом ветра.

"Кто ты?" – спросила она с искренним удивлением.

Гигант ответил тонким затихающим голоском: "Я известен под разными именами. Для
китайцев я kóhgjù, для греков – phobos. Но ваш народ, храбрецы, называют меня "страх".

Она пришла в этот город, чтобы чему-то научиться. И ей это на самом деле удалось. Если
встать лицом к лицу перед своими страхами и противостоять им с уверенностью, они
станут уменьшаться на глазах.

Не важно, в противостоянии ли гиганту или в использовании новой системы ведения


счетов компании, страх неудачи может быть истощающим. Он парализует и мешает даже
просто сделать первую попытку. Но как только вы начинаете проявлять небольшие успехи
в выполнении задания, сложность вызова начинает уменьшаться. Как только вы
достигаете прогресса, не важно, насколько большого, у вас прибавляется уверенности в
себе, и, считайте, что остаток работы уже сделан. Задача кажется все менее страшной с
каждым шагом.

Даже в современном мире все равно есть место таким гигантам. Они просто принимают
разную форму. Не важно, что именно держит работников вашей организации в страхе,
используйте эту историю, чтобы помочь им вырваться из оков страха и сделать те самые
первые шаги.

***

И последняя ситуация, которая требует смелости на рабочем месте, не имеет ничего


общего со страхом неудачи в прошлом или в перспективе. Она основана на даже большей
человеческой слабости, которая присутствует в каждом из нас с самого детства – на
вечном беспокойстве по поводу того, что о нас думают другие люди. Для десятилетнего
ребенка это может быть то, что другие дети подумают о его новых теннисных ботинках.
Крутые они или нет? Для подростка это может быть то, что подумают девчонки о его
движениях на танцполе. Для взрослого человека важно, как его коллеги оценивают его
работу или, что его босс думает о его лидерском потенциале. В любом возрасте
нездоровое беспокойство по поводу чужого мнения может подавить вашу креативность,
истощить силы и удержать вас от того, что действительно для вас важно. Вот урок,
который Ричард Фейман усвоил, стоя у больничной койки своей жены.

Фейман был лауреатом Нобелевской премии, известным в научных кругах своим


саркастическим умом и игрой на бонго почти так же, как и за свои выдающиеся Клуб для
веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
139

достижения в науке. Для общественности он был смелой личностью, которая запомнилась


благодаря своей решающей роли в расследовании катастрофы космического шаттла
Челленджер 1986 года. Что было так характерно для Феймана, он отказался следовать
предписанным процедурам, которые были организованы для него и остальных
одиннадцати назначенных Конгрессом следователей. Его неодобренные беседы с
инженерами НАСА привели к правильному выводу о том, что в аварии шаттла виновато
крохотное резиновое кольцо в топливном отсеке. Во время дискуссии в Конгрессе
Фейман, без представления, в красках проиллюстрировал свою теорию, вынув такое же
кольцо из своего стакана с ледяной водой, тем самым заставив его раскрошиться на глазах
сотен журналистов и телевизионных камер. Очевидно, в день взлета температура воздуха
была ниже, чем при предыдущих запусках. На самом деле, слишком низкой, как
оказалось, для того, чтобы резина сохранила свою гибкость, что привело к ее разрыву под
давлением.

Был ли Фейман врожденным храбрецом? Возможно. Но также был и еще один момент,
который определил его дальнейшую жизнь и научную деятельность, которые были
построены на и без того смелом его характере. В начале 40-х годов Фейман работал в
Национальной лаборатории Лос Аламоса над проектом "Манхэттен" – сверхсекретной
правительственной попыткой построить атомную бомбу. Молодая жена Феймана, Арлин,
проходила курс лечения от туберкулеза в близлежащем городе Альбукерке, штат Нью-
Мексико. Фейман добирался до госпиталя автостопом на выходных, чтобы ее проведать.
52

Арлин знала, что Ричард был в отчаянье от собственной неспособности помочь ей или
исцелить ее смертельную болезнь. Поэтому в один из выходных, когда он приехал, она
подарила ему 18-дюймовая решетка для гриля, заказанная по почте. Она очень хотела
поесть домашней еды вместо больничного пайка. Поэтому она попросила его приготовить
ей стейк.

Вечный прагматик, Фейман начал сопротивляться: "Как, черт побери, мы сможем сделать
это в комнате, здесь, со всем этим дымом и прочим?" Арлин предложила, чтобы он вынес
гриль на лужайку перед госпиталем. Проблема в том, что госпиталь был расположен
прямо на Трассе 66 – одной из самых загруженных трасс тех времен. Ричард снова
запротестовал, так как он отказывался зажигать гриль и готовить стейки на виду у всех
автомобилистов и пешеходов. Люди подумали бы, что он сошел с ума!

"А какое тебе дело до того, что думают остальные?" – воскликнула Арлин.

Эти слова раздались глубоким эхом в душе Ричарда. Он не только приготовил Арлин
стейки, о которых она просила, но и с тех пор стал делать так каждую неделю.

Должно быть, Фейман осознал всю мудрость ее слов. Почему он должен беспокоиться о
том, что думают другие люди? Его заботила только Арлин. Ее комфорт и счастье были
более важны.

52
Ричард Фейман. «Какое тебе дело до того, что думают другие?» (Нью-Йорк: W.W.
Norton&Company, 1988, стр. 46
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
140

Чрезмерная забота о мнении других людей может отвлекать от главных целей и сковывать
вас в нерешительности. Слова жены помогли Ричарду Фейману понять это. Рассказывание
его истории может помочь вам и тем людям, с кем вы ею поделитесь, отделаться от
парализующего беспокойства о постороннем мнении.

ВЫВОДЫ И ЗАДАЧИ

1. Настойчивость перед лицом повторяющихся неудач – один из признаков величия.


К сожалению, это качество слишком редкое и неприсущее большинству живых
существ. История Президента Линкольна, не устаревая, придавала людям отвагу на
протяжении более ста лет. Используйте ее. (Жизнь, полная неудач.)

2. История Pringles показывает, как настойчивость может быть применена в борьбе с


трудностями в бизнесе. Вместе с историей о Линкольне она образовывает
отличный дуэт для бизнес-аудитории, даже если вы работаете в другой сфере.
Ваша компания, возможно, также имеет свою собственную похожую историю.
Найдите ее.
3. "Большинство неудачников – это люди, которые не понимают, как близки они
были к успеху, когда сдались". Не станьте одним из них.

4. Страх поражения в первый раз – наиболее часто встречающаяся преграда к


действию. Небольшие шаги уменьшают размер задачи. Используйте историю
уменьшающегося гиганта, чтобы придать смелости для первого шага.

5. Беспокойство о том, что о вас думают другие люди, может подавить вашу
храбрость и креативность. Если вы видите, что кто-то сдерживается от попыток
сделать что-либо смелое из страха опозориться или показаться смешным,
поделитесь историей Ричарда Феймана. А затем спросите у этого человека: "А
какое тебе дело до того, что думают остальные?"

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


141

ГЛАВА 17
______________________________________________________

Помогайте другим найти страсть к работе

«Если призвание человека – быть дворником, он должен мести улицы так, как писал
Микеланджело, как Бетховен создавал свою музыку или как Шекспир писал свою поэзию.
Он должен так мести улицы, чтобы даже небожители останавливались, чтобы
сказать: «Здесь жил великий дворник, который исключительно хорошо выполнял свою
работу».

– МАРТИН ЛЮТЕР КИНГ МЛ.

КОГДА-НИБУДЬ СЛЫШАЛИ ТАКОЕ: "Тебе действительно стоит научиться любить


свою работу"? Как правило, не к месту, этот совет говорит какой-то, сверх-уверенный в
себе, начальник, который считает, что его подчиненные сочтут это вдохновением или
каким-либо образом превратят свою скучную работу в дело, приносящее хорошее
вознаграждение. Работает ли это? Конечно, нет. Нельзя приказать людям любить свою
работу. Разве что это придаст им вдохновения, чтобы уволиться и найти место с более
увлекательной работой! Тем лучше будет помочь им отыскать страсть к своей работе.

Весной 2009 года мне и самому пришлось искать эту страсть. Мне только что сделали
предложение занять позицию директора по потребительским исследованиям бумажного
бизнеса Procter & Gamble. Это значило, что я был бы главным по потребительским
исследованиям, кроме прочего, в сфере туалетной бумаги. Звучало не очень престижно
или хотя бы интересно. У меня моментально сформировался целый список
предубеждений по поводу того, как это, работать в сфере туалетной бумаги. Я не мог себе
представить менее важного продукта с точки зрения влияния на жизни людей. Плюс ко
всему, с позиций моего опыта в качестве маркетингового аналитика, для меня оставалось
совсем немного доселе неиспробованных способов сообщать покупателям о мягкости и
впитываемости клочка бумаги. К счастью, моей первой остановкой на новой должности
стал кабинет моего хорошего приятеля и "коллеги по цеху" Джеффа Брукса. После того,
как я вытерпел обязательную порцию профессионального юмора, Джефф рассказал мне
следующую историю, которая помогла мне оценить мою новую роль таким способом, о
котором ни один из нас в тот момент даже не подозревал.

По окончании недельной бизнес-поездки в Будапешт, Джеффу предстоял короткий


трансфер поездом к аэропорту, чтобы вернуться домой. Он сидел рядом с американкой,
которая тогда жила в Будапеште, и у них завязался разговор. Когда она узнала, что это
была его первая поездка в Венгрию, она спросила у него, что он думает о стране. В весьма
доброжелательной манере он ответил, что ему очень понравилось, и в Будапеште ему
было, чем заняться. После того, как он закончил свой традиционный благодарственный
отзыв, он, тем не менее, начал рассказывать ей о том, что он на самом деле думал.
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
142

"Люди были достаточно приятными, - сказал он, - но они все казались немного
меланхоличными. Даже депрессивными. Поскольку погода была отличная, проблема явно
была не в этом. Большинство из них даже выглядели раздраженными и несчастными." Он
пошел дальше и в деталях описал то поведение людей, которое привело его к таким
неутешительным выводам. По мере того, как он рассказывал, женщина кивала ему в такт
и понимающе улыбалась, так, будто была согласна с его оценкой. Когда он закончил свою
историю, собеседница тихо повернулась и выглянула в окно с задумчивым видом. После
длительной паузы, даже не взглянув на Джеффа, она вздохнула и сказала как ни в чем не
бывало: "Думаю, дело в туалетной бумаге".

Соглашусь, звучит смешнее, если услышать эту историю, рассказанную в лицах. Но


женщина была абсолютно серьезна. Вот в чем дело. Туалетная бумага может казаться
побочной, неважной частью будничной жизни людей. Но представьте только, на что мог
быть похож ваш день, если бы все, чем вы когда-либо пользовались в качестве туалетной
бумаги, было бы сделано из тонкого, грубого и дешевого материала, повсеместного в
Будапеште 15 лет назад. Если бы вы пользовались только этим, возможно, вы постоянно
чувствовали бы дискомфорт и были бы слегка раздражены. Может быть, не в той мере,
чтобы думать об этом ежеминутно, но достаточно, чтобы сделать каждый день чуть менее
приятным. И это, должно быть, сделало бы вас немного более нетерпимыми по
отношению к приезжему бизнесмену из США, так же, как и к любому другому человеку,
который попадался у вас на пути.

Вывод для меня и моей новой работы заключался в следующем. Может, мы и не лечим
рак. Но то, что мы делаем, может значить для людей гораздо больше, чем мы можем себе
представить. Возможно, даже больше, чем они сами себе представляют. Так одно из моих
предубеждений растворилось в миг. Бизнес в сфере туалетной бумаги все так же не
казался мне эффектным делом, но, по крайней мере, теперь он казался более значимым.

Я вошел в офис Джеффа в поисках понимающей жилетки, в которую можно было бы


поплакать. Но то, с чем я вышел, - была готовность и страсть к моей работе, к которой еще
даже не приступил. С тех пор я рассказывал эту историю десяткам новичков в бумажном
бизнесе. Большинство из них, как оказалось, приходят с такими же предвзятыми мыслями,
что и я когда-то. Вывод: если истории могут помочь кому-либо загореться работой с
туалетной бумагой, представьте себе, что хорошая история может сделать для бизнеса, в
котором работаете вы.

***

Итак, что же делать, если бизнес, в котором вы заняты, звучит даже менее ярко, чем
"туалетная бумага". (Да, я тоже не могу представить, что же это может быть. Но давайте
сделаем вид, что такой бизнес существует, и вы в нем работаете.) Скажем, вы не можете
придумать историю, которая бы помогла людям, с которыми вы работаете найти любую
заинтересованность в продукте, который вы производите, или в услуге, которую вы
предоставляете. Так что же вам делать? Просто расскажите им следующую историю о
человеке, который уже усвоил свой урок.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


143

В 2009 году Даниэль Дорр посетил конференцию по маркетингу в Блумингтоне, штат


Индиана. Как лидер в маркетинге, на таких конференциях он обычно учился чему-нибудь,
что мог потом применить в своей работе. А если нет, он мог, как минимум, удовлетворить
свой интерес к профессии. Однако именно на этой конференции он не получил ни того, ни
другого. Он полагал, что причина – в низком уровне организации мероприятия, в то
время, как продолжал слушать Дэвида Бере, генерального директора Dollar General. Это
такие магазины розничной торговли, в которых практически все товары продаются по
одному доллару или ненамного дороже этого. Даниэль был занят не в рознице, поэтому
думал, что ничего особо нового не услышит от этого парня. К тому же он не мог себе
представить чего-то менее интересного для себя, чем маркетинг продукции, которая
предполагает цену в 1 доллар за единицу. Тем не менее, он с уважением слушал о том, как
мистер Бере рассказывал аудитории о недавнем визите, который он нанес одному из своих
магазинов.

Все мы понимаем, что это не такая уж и необычная практика, когда гендиректора в


розничной торговле проводят определенное время в своих магазинах. Когда они это
делают, обычно они проходят по рядам, проверяют мерчандайзинг и состояние полок,
выискивают заканчивающиеся товары и разговаривают с работниками по поводу того, что
продается и что нет. Если вы когда-либо видели в магазине скопление лиц
управленческой наружности, в костюмах и с корпоративными значками, которые
слоняются по проходу, значит, вы видели все это в действии. Сотрудники готовятся к
таким визитам за неделю и делают заготовки ответов большому начальству.

Однако история Бере была немного другая. Он описывал, как зашел в магазин и подошел
к первой попавшейся покупательнице. Он предложил ей понести ее корзину, если она
позволит ему сопровождать ее в магазине и задавать вопросы. Она согласилась, и по мере
того, как они ходили, Бере спрашивал, что она думает по поводу состояния магазина, цен,
выбора мерчандайзеров и т.д. После того, как она сделала покупки и собиралась уходить,
она остановилась и обернулась: "Я бы хотела показать вам кое-что. Заинтересованы?"

"Конечно", - ответил он.

"Тогда садитесь в мою машину и прогуляйтесь со мной."

Это была весьма необычная просьба, и большинство директоров отказались бы от нее. Но


Бере был заинтригован, и поэтому он к ней присоединился. Женщина проехала несколько
миль вниз по трассе и остановилась на парковке другого магазина его компании с той же
вывеской над входной дверью. Они вышли из машины и вместе вошли внутрь. И тут же
все схожести закончились. Первый магазин был чистый и аккуратный. Этот – неопрятный
и грязный. Первый магазин был хорошо освещен. В этом было темно и неуютно. Первый
магазин был битком набит товарами и имел множество работающих касс. В этом были
пустые места на полках и длинные очереди у нескольких работающих кассиров. Разница
между двумя магазинами была очевидной и кардинальной.

"Этот магазин находится всего в нескольких кварталах от моего дома, - сказала ему
женщина, - но я езжу дополнительные 10 минут, чтобы добраться до другого магазина,
поскольку я не люблю делать покупки здесь. Я – мать-одиночка и не зарабатываю много
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
144

денег. Я делаю покупки в ваших магазинах, поскольку я не могу позволить себе этого в
любом другом магазине. И уж точно дополнительные 10 минут – это время, которого у
меня нет. Это время, которое я отбираю у своих детей, а они и без того получают его
слишком мало."

Бере извинился перед ней за состояние магазина и пообещал все исправить.

На конференции он, скорее всего, продолжил историю рассказом о розничном маркетинге


или о других элементах стратегии, однако Даниэль не помнил ничего из этого. Все, что
ему запомнилось, - это сострадание и интерес, которые руководитель проявил к своему
потребителю. Даниэль вдруг осознал, что Dollar General работал не просто в сфере продаж
дешевой продукции. Это был бизнес по обслуживанию малоимущих людей – людей,
которым нужны продукты в конкретном ценовом диапазоне и которые не могут позволить
себе делать покупки где-либо еще. Дело было не в том, что продавали Dollar General. Дело
было в том, кому они это продавали.

Сейчас Даниэль понимает, что страсть к работе не обязательно определяется тем, что вы
делаете или какой продукт продаете. Ее могут определять те, для кого вы это делаете.
Поэтому если вы или люди в вашей организации переживаете сложные времена в
культивации интереса к работе, попытайтесь привить заинтересованность в потребителе,
для которого вы работаете. Создайте свою собственную историю о них. И вы поселите
желаемые чувства в каждом, кто ее услышит.

А тот магазин в нескольких кварталах от дома покупательницы, который был похож на


сущий хаос… Могу поставить доллар на то, что Дэвид Бере все исправил.

***

Предыдущие истории – это примеры того, как можно помочь людям отыскать что-нибудь
в их работе, во что они могут буквально влюбиться. Другой способ помочь человеку стать
более увлеченным своей работой – это избавиться от вещей, которые этому решительно
мешают. Следующая история показывает один из путей, с помощью которых можно этого
добиться.

Не удивительно, что некоторые из сотрудников Мелиссы Муди, владелицы малого


бизнеса и матери четверых детей, также воспринимают ее как свою общую мать. Иногда
это может привести к весьма неожиданным последствиям. Вот вам небольшой пример. В
один из рабочих дней, во время обычного совещания, Мелисса обсуждала что-то, что в
большей степени касалось одного конкретного сотрудника, поэтому ее комментарии
направлялись преимущественно в его сторону. Боковым зрением Мелисса заметила, что
Брук Муди, ее 30-летняя дочь, медленно сползала со стула. Как и любой сознательный
родитель непослушного ребенка, Мелисса проигнорировала выходку дочери, чтобы это не
подстрекало ее продолжать в том же духе. В конце концов, Брук полностью скрылась под
столом, который их разделял. Мелисса продолжила совещание, не говоря Брук ни слова и
даже не взглянув в ее сторону. "Если я просто буду игнорировать ее, в конечном итоге она
вернется назад и начнет уделять мне внимание", - подумала Мелисса.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


145

Через несколько секунд краем глаза она заметила неожиданное движение. Это
определенно была не Брук, выпрямляющаяся на своем месте. Поэтому в этот раз Мелисса
обернулась. В маленьком пространстве между краем стола и дверью она смогла различить
свою дочь, карабкающуюся на четвереньках, медленно уползающую из комнаты в
направлении коридора!

Брук попросту стало невыносимо скучно. Драматичный уход стал ее своеобразной


формой протеста. А поскольку ее начальником была ее же мать, она знала, что эта
выходка не грозит ей ни увольнением, ни даже выговором. И она оказалась права.
Фактически, вся семья только и делает, что безудержно смеется каждый раз, когда кто-то
рассказывает эту историю.

И вот, в чем суть. Как много сотрудников отчаянно хотели бы улизнуть с одного из ваших
собраний, но не делали этого по той простой причине, что это выглядело бы
непрофессионально? Возможно, больше, чем вы можете себе представить. А причина,
скорее всего, та же, что и в случае Брук Муди. Им скучно. Обсуждения во время большей
части совещаний их не касаются и на них не влияют. Они находятся в ограниченном
помещении на протяжении двух часов, чтобы дождаться тех 30-ти минут, которые их
касаются.

Почему так происходит? Потому что совещания обычно созываются так, чтобы это было
удобно, прежде всего, боссу, но не его подчиненным. Для руководителя это простейший
способ узнать о том, что же происходит в фирме от всех сразу и задать направление
работы для группы работников. Чего руководитель не понимает, так это того, что время,
которое он сэкономит таким образом (его время), оказывается больше, чем компенсация
за время, коллективно потраченное персоналом. И что более важно, потеря морального
духа - бесценна.

Именно такой урок Мелисса Муди усвоила в тот день. С тех пор ее коллективные
собрания стали совершенно другими. Теперь они очень короткие и всего лишь подводят
итоги по бизнесу, которые важны для каждого сотрудника. Затем она продолжает
совещание в формате подробных личных встреч с работниками фирмы, чтобы обсудить
информацию, которая важна лично для них. Да, чтобы сделать все именно так, требуется
чуть больше ее личного времени. Однако ее сотрудники более довольны, более вовлечены
в процесс, и у них остается больше времени для работы над делами, которые им нравятся.

Брук Муди с тех пор ни разу не уползала с собраний.

Нужно постараться, чтобы услышав эту историю, не задуматься о том, как проходят ваши
встречи с сотрудниками. Фактически, если вы сами являетесь руководителем, задайте себе
вопрос на следующем совещании: "Если бы моя дочь здесь работала, захотелось бы ей
уползти через двери прямо сейчас?" Если ответ "Да", что вполне вероятно, воспользуйтесь
опытом Мелиссы и измените свой способ управления. А если не вы занимаете
руководящую должность, и это именно вам хочется сбежать с совещания, возьмите эту
историю и прочтите ее своему боссу!

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


146

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

1. Вы не можете приказать людям любить свою работу. Но вы можете помочь им


найти необходимую искру интереса с помощью нескольких хорошо отобранных
историй, таких, как о поездке в Будапешт. Что заставляет вас идти на работу
каждый день? Расскажите вашу историю. Спросите у других людей. Выберите
лучшую и поделитесь ею со всеми остальными.

2. Не можете найти хорошую историю, подходящую для вашего продукта или


услуги? Тогда найдите привязанность потребителя, которого вы обслуживаете. Как
это было с генеральным директором Dollar General, встретьтесь и вы лицом к лицу
со своим покупателем. Поймите его или ее образ жизни. И поделитесь этой
историей.

3. Используйте историю о том, как Брук Муди на четвереньках выползала из зала


совещаний, чтобы показать своему начальству, как можно избавиться от вещей,
которые сводят на нет любую увлеченность работой в организации. То, что
останется помимо этих вещей, скорее всего, будет побуждать привязанность и
страсть к работе.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


147

[КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

ГЛАВА 18
____________________________________

Как обращаться к эмоциям

«Бесполезно пытаться разубедить человека в чем-то, в чем он не был убежден


изначально53».

- ДЖОНАТАН СВИФТ

ЕСЛИ КОГДА-ЛИБО В СВОЕЙ КАРЬЕРЕ вы управляли людьми, как минимум, один-


два раза вы должны были столкнуться с подобной ситуацией. Один из ваших прямых
подчиненных приходит к вам и просит о повышении. Этот человек – трудоголик и хорошо
выполняет свои обязанности. Однако следующий уровень управления требует наличие
определенного набора качеств, которыми он не обладает. Более того, на него будут
возложены обязанности, которые он, скорее всего, не захочет на себя брать: больше
рабочих часов, загородные командировки, готовность к переводам в другие офисы
компании в отдаленных городах.

Вы объясняете все по поводу умений и обязанностей, необходимых для повышения, но


человек все еще заинтересован. Поэтому вы спрашиваете его, почему он хочет пойти на
повышение, и в ответ получаете нечто наподобие: "Если я не перейду на этот уровень, я
не смогу чувствовать себя успешным"; "большинство из моих друзей уже находятся на
этом уровне"; "все постоянно говорят мне о том, чем я должен заниматься" и т.д.

Звучит знакомо?

Это такой тип работников, которые могут быть весьма продуктивными и успешными,
оставаясь на имеющейся позиции, но позволяют мнению других людей убеждать их в том,
что им недостаточного того, что у них есть. И, к сожалению, если они все-таки получают
то, о чем просят, обычно все заканчивается разочарованиями, неудачами и ощущением
несчастья.

Вместо так называемого "книжного" коучинга, который я использовал в прошлом, сегодня


я просто рассказываю таким людям историю Карен Армитейдж, которая работает

53
Матурин Мюррей-Балу. «Сокровище мысли: энциклопедия изречений древних и современных
авторов» (Nabu Press, 2010, стр. 433).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
148

имажинером в Дисней, из вдохновляющей маленькой книги под названием "Способы


имажинирования". Карен рассказывает такую историю.54

Я увидела объявление в газете о наборе волонтеров на Специальные Олимпийские игры,


которые проходили на стадионе "Колизей Лос Анджелеса", и решила туда записаться.
Мне дали работу, и моей основной обязанностью стало сопровождение одной молодой
леди в 100-ярдовом забеге на короткие дистанции. Как и большинство ребят, которые
принимали участие в соревнованиях, Пенни была ребенком с синдромом Дауна. На самом
деле ей было около 12-ти лет, но в реальности она выглядела немного младше своего
возраста. И это именно то, чему она меня тогда научила, - реальности.

В забеге участвовало пять девочек. Они нервничали. К каждой из них был индивидуально
приставлен взрослый, вроде меня, который помог бы им со стартовым блоком и успокоил
бы во время ожидания стартового выстрела. На трибунах было примерно от трех до
четырех тысяч людей – членов семей и болельщиков.

Парень, ответственный за стартовый выстрел, был типичным представителем тех, кого


называют южно-калифорнийскими красавцами. Помимо модельной внешности, у него
были улыбка и голос, которые могли бы успокоить даже запуганного тигра. Девочки были
очарованы. Сконцентрироваться было сложно, причем не только участникам игр.

Было несколько фальстартов. Нервы были на пределе. В конце концов, "Красавчик Боб"
заставил всех пятерых атлеток успокоиться, и мы наконец-то получили чистый старт под
выстрел на команду "марш". Девочки сорвались с места. Однако после около 25 ярдов моя
маленькая подопечная остановилась на центре беговой дорожки и вернулась в стартовую
позицию!

А в то же время толпа ликовала и кричала. Я выбежала на беговую дорожку и стала


кричать: "Беги… вперед!" Но девочка оставалась неподвижной, уверенно присев в
стартовой позиции. Все остальные участники уже пересекли финишную черту. Теперь
толпа тоже заметила мою подопечную и стала кричать: "Вперед, вперед, вперед!"
Красавчик Боб это увидел и окинул меня непонимающим взглядом. Я подбежала к моей
атлетке и еще раз сказала: "Хорошая моя, беги!" Она посмотрела на меня с хитрой
улыбкой и ответила: "Только после выстрела!"

Я ускорилась к Красавчику Бобу и закричала: "Стреляй, сделай выстрел!" Когда я


поспешила обратно к моей подопечной, я увидела, что Боб тоже подбежал на беговую
дорожку и встал рядом с ней. Мы вместе кричим: "На старт, внимание, марш!" Боб
стреляет из стартового пистолета, она снова срывается с места, а после 25 ярдов опять
останавливается. Теперь, наконец-то, мы все поняли.

Боб и я снова подходим к ней. Толпа скандирует: "Вперед, вперед, вперед!" Мы кричим:
"На старт, внимание, марш!" С еще одним выстрелом, она начинает бежать, но после 25
ярдов снова останавливается. К этому моменту уже все на стадионе поняли ее игру. Боб
подзывает меня, чтобы передать пистолет. Сам он отбегает на финишную черту, берет

54
Имажинери. «Путь имажинера: как разжечь в себе креативность» (New York: Disney Edition,
2003, стр. 151-153).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
149

еще одну финишную ленту, опускается на колени в самом центре беговой дорожки с
широко раскинутыми руками и огромной улыбкой - только для нее одной.

Толпа уже кричит в унисон: "На старт, внимание, марш!" Я делаю выстрел на "марш", и
она срывается с места, мчась вперед так быстро, как никогда раньше, - вперед к ленте
мимо шумной толпы. Боб ловит ее на другом конце дистанции и подбрасывает высоко
вверх. Я навсегда запомню ее улыбку – широкую и лучезарную от ликования, когда она
смотрела вверх, крича: "Я победила!"

На том стадионе нельзя было найти ни одного человека, кто бы ни пустил слезу. И она
была абсолютна права. Никто из тех четырех тысяч болельщиков не посмел бы с ней
поспорить.

А теперь поговорим о силе. Она единолично изменила всеобщее отношение к ней, причем
без злости, принуждения или малейшего намека на чувство жалости. То, что раньше
любой бы рассматривал как поражение, сейчас воспринималось как успех просто потому,
что моя замечательная маленькая легкоатлетка увидела это совсем в другом ключе.

После завершения этой истории я перевожу беседу назад к человеку, который сидит в
моем офисе в ожидании повышения, к которому на самом деле не готов. Я заканчиваю
наш разговор одним предложением: "Никогда. Я настаиваю - никогда не позволяй кому
бы то ни было определять твой личный успех." Он решил, что хочет это повышение по
эмоциональным причинам, но не по рациональным, логическим. Ему просто был
необходим эмоциональный выброс. И история Карен это подтверждает.

***

Эмоции настолько важны для истории, что некоторые эксперты в искусстве рассказа
рассматривают их как определяющий элемент, без которого история не может сложиться.
В книге "Элементы убеждения" Ричард Максвелл и Роберт Дикман определяют историю
как "факт, завернутый в эмоцию, которая убеждает нас выполнить действие" 55. Вот и все.
Факт + эмоция + действие = история. Писатель Е.М. Форстер дает еще более узкое
определение истории – факт плюс эмоция. Один его очень сильный пример подтверждает
эту точку зрения: "Сказать, что король умер, а затем умерла и королева, - это не история.
Но сказать: "Король умер, а затем от горя умерла и королева", - вот теперь это история"56.
Как и метафоры в главе 24, эти два слова "от горя" несут в себе эмоциональный посыл и
создают в голове слушателя весьма правдоподобную историю, которая объясняет всю
данную ситуацию. Дело в том, что если вы не сможете вызвать у ваших слушателей
эмоциональную реакцию, считайте, что историю вы не рассказали. Это может считаться
хорошей заметкой или кейсом, но никак не историей.

55
Ричард Максвелл и Роберт Дикман. «Элементы убеждения. Используйте истории, чтобы
торговать лучше, продавать быстрее и завоевывать больше» (New York: HarperCollins, 2007,
стр. 122-131).
56
Джек Мэгир. «Сила личных историй. Перекручивание для связи со слушателем» (New York:
Tarcher/Putnam, 1998, стр. 105).
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
150

Некоторые руководители считают, что современное рабочее место должно быть зоной,
лишенной эмоций, строго подчиненной рациональной мысли и логическим решениям. Это
может быть справедливым в случае, если ваша работа ограничена управлением машинами
и процессами. Но управление людьми требует чего-то большего. Люди принимают
решения, основываясь на эмоциях. Хорошие руководители понимают это и не боятся
влиять на обе доли мозга своих подчиненных.

Именно эмоция была определяющим ингредиентом предыдущей истории. Кто-то может


сказать, что это всего лишь часть уравнения. Однако в любом случае очень важно выбрать
правильное эмоциональное содержание, которое одновременно было бы близким к вашим
слушателям и соответствовало бы вашим целям. Грустная история о милых щеночках
может затронуть струны души большинства людей. Но полезна она будет только тогда,
когда вы пытаетесь найти убежище для бездомных щенков, в ином случае эта эмоция
будет попросту потрачена зря и не повлияет на достижение цели вашего рассказа.
Следующий рассказ – это пример истории, идеально подходящей для аудитории, на
которую она рассчитана. Она ссылается на то, чего больше всего хочет конкретный
слушатель в тот определенный период жизни, когда ее слышит. Кроме того, она
непосредственно влияет на цель истории.

Пятнадцать лет назад 16-летняя девушка и ее мать показались на пороге модельного


агентства "Excel" в Литтлроке, штат Арканзас. Мама хотела отправить свою дочь, Элису,
в четырехдневный лагерь по модельному искусству и личностному развитию. Элиса была
высокой, неуклюжей, и ей не хватало того, что ее мать называла традиционными
женскими качествами. Мама, на самом деле, совсем не была заинтересована в том, чтобы
сделать из нее модель, но она думала, что эти четыре дня помогут развить в ее дочери
больше женственности. Элиса согласилась.

В конце концов, Элисе настолько понравилось обучение, что несколько недель спустя она
записалась в класс продвинутого уровня обучения. Во время занятий она была отобрана в
группу из четырех девушек, которым предоставили возможность поехать в Нью-Йорк для
посещения международного тренинга для моделей. Там она показала себя настолько
хорошо, что на следующей же неделе получила больше 30-ти отзывов от модельных
агентств, включая предложение о немедленном подписании контракта с агентством из
Японии. Хотя Элиса получила отличный опыт в Нью-Йорке, она все еще не была
заинтересована в карьере модели. "Но, - сказала она, - я никогда не была в Японии. И я не
знаю, когда еще получу такую возможность." Поэтому она согласилась. И это изменило ее
жизнь навсегда.

Будучи в Японии, она проявила острый интерес к международным отношениям. Поэтому


когда она вернулась и окончила школу, она поступила в колледж с исключительно
сильным факультетом международных исследований. Это открыло ей возможности для
карьеры, которую она действительно хотела. Там же она встретилась с мужчиной своей
мечты. Они влюбились, и Элиса вышла за него замуж. Сегодня она не может даже
представить свою жизнь без него.

Она продолжала время от времени заниматься модельной деятельностью, чтобы


оплачивать свое обучение. На один из модных показов в Лондоне решили прийти и ее
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
151

родители. Там они познакомились с одним из дизайнеров одежды и ребенком на


попечении, которого этот человек воспитывал. Мать, отец и Элиса просто влюбились в
эту девочку и, в конце концов, удочерили ее. Так у родителей появилась еще одна дочь, а
у Элисы – младшая сестра, о которой она всегда мечтала.

Обычно встреча с абитуриенткой модельного агентства "Excel" проходит при участии


владелицы агентства Мелиссы Муди и 14-летней девушки вместе с своей матерью.
Очевидно, они заинтересованы в поступлении, иначе их бы там не было. Однако следует
помнить, что тренинги и фотосессии стоят денег. Поэтому Мелисса каждый раз
вынуждена напоминать своим посетителям, что такие инвестиции могут считаться
достойным и необходимым вложением в будущее. История Элисы – это история, которую
она обычно рассказывает в таких случаях по двум причинам. Во-первых, она хочет, чтобы
мать и дочь поняли, что ее школа действительно меняет жизни людей и открывает
возможности, которых бы при других условиях у них никогда бы не было. У девушек
появляется шанс уехать заграницу, учить новые языки и получать опыт в бизнесе и
культурной среде, доступ к которым имеет лишь ограниченное число людей.

Но еще одна причина, по которой Мелисса рассказывает эту историю, состоит в том, что
она эмоционально связана как с абитуриенткой, так и с ее матерью. Подумайте об этом.
Чего больше всего на свете хочется четырнадцатилетним девочкам? Встретить принца на
белом коне и уехать с ним в закат. О чем больше всего мечтают матери девочек-
подростков? О двух вещах. Во-первых, чтобы их дочери выросли, возможно, поступили в
колледж и нашли хорошую работу, чтобы стать самодостаточными личностями (брак с
заботливым мужем тоже, конечно, не помешает). А, во-вторых, мать попросту переживает
о своей когда-то крохе-дочке, которая сейчас превращается в женщину. В этой истории и
мать, и дочь получают то, что ближе к сердцу каждой. Когда Мелисса рассказывает ее,
почти всегда все заканчивается слезами радости, как минимум, двух людей в комнате, а
иногда и трех.

***

В случае Мелиссы, большинство абитуриенток уже ориентированы на то, чтобы стать


известными моделями или актрисами. И ее история помогает наладить более сильный
эмоциональный контакт с ее школой. Но что, если вашим слушателям нет никакого дела
до вашего продукта или идеи? Ответ прост: выясните, что больше всего их беспокоит и
свяжите с этим свою идею. В новаторской книге Чипа и Дэна Хитов "Создан стойким"57,
авторы описывают классический пример того, как это сделать.

В 1980-х годах ни одна из антимусорных кампаний в Техасе не приносила очевидных


результатов. Не сработала даже весьма успешная реклама на национальном ТВ, которая
показывала коренного американца, пускающего скупую слезу при виде засоренной
трассы. Почему? Исследование Института им. Дэна Сирека по заказу агентства
"Прикладные исследования" обнаружило, что те жители Техаса, которых больше всего
заботила проблема загрязнения, - это обычно мужчины в возрасте 18-35 лет, водители

57
Чип Хит и Дэн Хит. «Создан стойким. Почему одни идеи выживают, а другие – нет». (New
York: Random House, 2007)
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
152

пикапов, которые любят музыку кантри, не признают власть над собой и которым, само
собой, нет никакого дела до плачущего коренного американца. Такова была их целевая
группа. Они назвали ее типичного представителя "Бубба".

Что беспокоило Буббу больше всего? Бубба заботился о Техасе, ведь в Техасе все "больше
и лучше". И как все мы, в первую очередь, Бубба заботился о самом себе. В такой
ситуации лучшим решением было взывать к любви Буббы к его родному штату и к его
врожденной гордости за себя. Таким образом родилась кампания "Не шути с Техасом".
Она включала в себя одобрительные напутствия от приглашенных звезд, которых
типичный Бубба уважал и с чьих мнением считался бы (футбольные игроки Dallas
Cowboys, бейсбольные игроки Houston Astros, даже певец кантри Вилли Нельсон). Идея
всех рекламных продуктов была такова: "Когда вы здесь сорите, вы играете в опасную
игру с Техасом". А когда вы играете в эту игру с Техасом, вы играете в нее с каждым,
кому Техас не безразличен. "Эй, так это же я!" – такая ассоциация превратила самых
худших нарушителей чистоты в наилучших защитников антимусорной кампании. И не
только Бубба не сорил на улицах. Ведь если бы он увидел кого-либо, занимающегося этим
грязным делом, он бы этого так просто не оставил.

Уровень мусора в штате упал на 72% в последующие 5 лет.

Урок этой истории таков. Если вашему слушателю изначально нет никакого дела до
вашей идеи, найдите то, что ему не безразлично, и свяжите с этим ваш посыл. Позже в
этой главе мы обсудим, как же найти то, что важно для вашей аудитории. А пока давайте
поговорим о том, какие эмоции являются наиболее эффективными для бизнес-историй.

***

Безусловно, есть множество эмоций, которые вы можете использовать в своих историях:


любовь, чувство вины, страх, гордость, жадность и т.д. И одна из самых сильных эмоций,
которая, однако, недостаточно часто используется в бизнес-кругах, но которая идеально
подходит для того, чтобы донести суть истории, - это эмпатия - опосредованное
переживание мыслей, чувств или отношений других людей. Эмпатия настолько сильна по
той причине, что почти каждое бизнес-решение влияет на других людей, на их способ
мышления и чувства. Истории по лидерству очень часто создаются именно для того,
чтобы влиять на такие решения. Поэтому чем более успешны вы будете в том, чтобы
подтолкнуть человека, ответственного за решение, сопереживать тем, кого коснутся
результаты этого решения, тем больше вы повлияете непосредственно на само решение.
Если вам нужно, чтобы генеральный директор снизил цены, поскольку некоторые из
ваших посетителей не могут позволить себе вашу продукцию, лучшим вариантом будет
продемонстрировать ему, насколько сильно зависит падение объемов ваших продаж от
слишком высоких цен. Считайте, что лучшего орудия для этого, чем эмпатия, вам не
найти – эмпатия, которую вы вызовете у директора к уровню жизни ваших потребителей.
Если вы хотите, чтобы директор завода пошел на уступки профсоюзу, вызовите
сопереживание к среднестатистическому работнику этого завода.

Давайте немного углубимся в суть эмпатии и сравним ее с похожей эмоцией, с которой ее


часто путают, - симпатией. Симпатия, как и эмпатия – это проявления чувств. Но в случае
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
153

симпатии, вы чувствуете что-то к человеку. А в случае эмпатии, вы чувствуете это вместе


с человеком. Например, вы можете проявлять симпатию, чувствуя сожаление к людям,
которые испытывают боль, даже не зная ее причину. Любой незнакомец может проявить
симпатию к пациенту в больнице. Однако эмпатия, сопереживание требуют немного
большего. Вы должны понимать, почему кто-то чувствует именно то, что чувствует, и
думает так, как думает. Чтобы сопереживать незнакомому человеку в больнице, вам
нужно было бы навестить его и выяснить, что он страдает от клинической депрессии,
которая развилась после гибели его единственного ребенка в трагической автокатастрофе,
в которой он винит самого себя. Вот теперь вы можете проявить эмпатию, поскольку
можете представить себя на его месте. Можете представить всю ту вину, стыд и
сожаление, которые привели к такому исходу.

Следующая история дает возможность взглянуть на явление эмпатии глазами бизнес-


управляющей и ее пятилетнего сына, оказавшихся в одном из наиболее опасных городов
мира. Как и все другие истории в данной книге, эта также преподает нам очень ценный
урок.

В начале 90-х Ким Дедекер жила в Каракасе, Венесуэла, со своим мужем и пятилетним
сыном Брайаном. Работа Ким на должности исполнительного директора по зарубежному
назначению одной американской компании дала ее семье возможность вести весьма
зажиточную по местным меркам жизнь. Годовой доход на человека в Венесуэле
составляет около 13 тысяч долларов, в то время, как примерно 30% населения живет
меньше, чем на два доллара в день.58 Будучи очень бедной страной, Венесуэла также
очень опасна для жизни. Уровень убийств в Каракасе – один из самых высоких среди
крупнейших городов мира59. Принять назначение в этой стране было очень сложным
выбором, но очень обдуманным. Ким была убеждена, что только соглашаясь на такие
риски, мы может получить наибольшее жизненное вознаграждение. Одним из наиболее
трогательных подтверждений этому стал случай, который произошел с ней в Каракасе по
пути в магазин игрушек.

Несколько месяцев Брайан копил деньги на покупку одной из дико популярных в то время
фигурок Черепашек-ниндзя, которой не хватало в его коллекции. В конце концов, он
накопил необходимые 800 боливаров – около 20 долларов США. Ким пристегнула
Брайана к заднему сиденью автомобиля и двинулась в направлении магазина игрушек за
долгожданной покупкой. В отличие от поездки в магазин в Соединенных Штатах, в
Каракасе нельзя проехать по городу и не столкнуться лицом к лицу с реальностью
местной жизни. Бедность здесь повсюду. Но единственное, что было на уме у Ким, когда
они покинули свой район, состоящий преимущественно из домов и квартир американских
эмигрантов, - это опасность. Похищения людей и ограбления машин здесь совсем не
редкость. Поэтому обычной практикой стало то, что люди стараются даже не
останавливаться на перекрестках, если это возможно. Естественно, о том, чтобы опускать
окна, даже и речи быть не может.

58
Мировой справочник: Венесуэла. Доступ: www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/ve.html
59
El Pais. 96 убийств на каждые 100 000 жителей
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://
seoxa.net
154

По пути к магазину игрушек, Ким была вынуждена остановиться на одном из


перекрестков на красный свет. Она заметила на углу улицы женщину, которая выглядела,
как бездомная или, по крайней мере, сильно обнищалая. На руках она держала ребенка,
возрастом около 18-ти месяцев, а рядом с ней стоял маленький мальчик, примерно того же
возраста, что и Брайан. Взгляды двух матерей встретились: одной – нищей, и другой -
весьма обеспеченной. В тот короткий момент каждая из них, безусловно, представила
себе, на что похожа жизнь другой.

Воспользовавшись ожиданием зеленого света светофора, мальчик на улице начал идти по


направлению к машине. Как и для любой матери, защищающей своего ребенка, главным
предметом беспокойства Ким моментально стала безопасность, ее собственная и ее сына.
И ведь разве не с этого начинается большинство несчастных случаев – с отвлечения
ребенком? Но матери были не единственными из тех, кто тогда также встретились
взглядами. Мальчик увидел Брайана на заднем сидении и именно к его окну он
приближался. Прежде, чем Ким смогла как-либо среагировать, Брайан опустил стекло.
Два мальчика оказались лицом к лицу друг с другом, отделены лишь несколькими
дюймами пространства и даже больше отделены разными языками и ярким контрастом
экономических реалий их жизней. Не говоря ни слова, Брайан полез в свой карман,
вытащил оттуда свои 800 боливаров и передал деньги через окно. На светофоре
включился зеленый, и Ким поспешно продолжила свой путь через перекресток.

Следующие несколько минут прошли в тишине, пока оба, и водитель, и пассажир,


пытались понять, что же только что случилось. В конце концов, Ким нарушила молчание
вопросом: "Как ты себя чувствуешь?"

Подумав, Брайан ответил: "Я чувствую себя очень хорошо, потому что я думаю, что этому
мальчику те деньги нужны были больше, чем мне еще одна фигурка Черепашки-ниндзя.

Как вы можете себе представить, Ким безмерно удивлялась бескорыстию своего


пятилетнего сына, которое он только что проявил. Внутри себя она сомневалась, что же ей
делать, когда они приедут в магазин. Стоит ли ей вознаградить щедрость сына, все равно
купив ему игрушку? Или же она должна позволить ему испытать все последствия его
решения, дав почувствовать утрату, необходимую для того, чтобы быть на самом деле
великодушным. Когда они приехали, Брайан нашел именно ту фигурку, о которой мечтал,
- редкий экземпляр, специальный импорт из США, который вряд ли дождется их
следующего визита в магазин. Это поставило Ким перед еще более сложным выбором.
Брайан посмотрел на ценник и сказал: "Она стоит 810 боливаров".

"И правда, - сказала Ким, - у тебя было почти достаточно".

"Но сейчас у меня ничего нет", - ответил он, только теперь полностью осознав
последствия его решения, принятого в машине несколько минут назад.

Сделав окончательный выбор, Ким предложила: "Я могу купить ее для тебя, если
хочешь".

После паузы на обдумывание Брайан сказал: "Нет, я не думаю, что хочу этого сегодня".

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


155

"Ты уверен? Я не против тебе ее купить".

"Да, я знаю, - ответил Брайан. – Но ведь я же могу купить эту Черепашку в любое время,
когда захочу. Я могу еще раз накопить денег, и ты тоже можешь позволить себе ее купить.
Просто сейчас это не кажется таким уж и важным".

Поделившись этой историей со своим мужем, в тот вечер Ким поняла, что Брайан никогда
не получил бы этот опыт и не усвоил бы этот жизненный урок, если бы они остались в
США. Но поскольку они пошли на этот риск и бросили себя и своего ребенка в ту часть
мира, которую Брайан никаким другим образом не увидел бы, он открыл в себе не по
годам развитое чувство бескорыстия.

Будучи сейчас молодым человеком, в свои двадцать лет Брайан рассказывал эту историю
уже сотни раз, чтобы преподать личный урок по поводу того, что же, на самом деле,
важно в жизни. Ким делала то же самое. Но как управляющая американским бизнесом
Kantar – второй крупнейшей компанией в мире, которая занимается рыночными
исследованиями, Ким также рассказывает эту историю и на работе, когда видит, что
людям необходимо придать сил и мотивации для принятия незнакомого, пугающего
окружения или сложной задачи. Это может быть новое назначение, о котором они не
просили, или новое место работы, куда они боятся переходить, или повышение на новую
должность, в котором они не уверены. Очень просто заметить риски, которые могут
поджидать вас в новой ситуации. И обычно позитивные стороны предвидеть намного
сложнее, поэтому часто люди концентрируются только на негативе. История Ким
помогает людям с нетерпением ждать новых преград или трудностей как возможности
обнаружить именно эти позитивные стороны. Так же, как это случилось с Брайаном в его
новой обстановке в Каракасе, когда он отыскал в себе то, о существовании чего не
догадывался, - нечто прекрасное. И когда эти люди в следующий раз окажутся в подобной
ситуации, что обнаружат они в себе?

Сила предыдущего рассказа заключается в сопереживании, которое почувствовал


маленький Брайан к своему уличному знакомому, и почувствовала Ким к матери
мальчика. Если бы их попросили подумать о бездомной женщине и ее пятилетнем сыне,
они оба смогли бы проникнуться симпатией к этой выдуманной семье. Не более того. Но
столкнувшись с этими персонажами на углу улицы, они обрели способность сопереживать
им. Ким и Брайан увидели одежду, которую те носили, выражения лиц, язык тела в позе
матери и шаткость походки мальчика. Они посмотрели этим людям в глаза и увидели их
жизнь. Эмпатия требует личного знакомства с объектом сопереживания. Неожиданная
встреча Ким и Брайана, хоть и короткая, дала им такой опыт.

Как же помочь вашим слушателям почувствовать эмпатию? Вы должны представить им


людей, которым, как вы надеетесь, они смогут сопереживать. Вы можете устроить это как
в буквальном смысле, как это случилось с Ким и Брайаном, когда они встретили мальчика
с мамой на улицах Каракаса, так и с помощью истории, в которой прольете свет на их
жизни.

Вы уже встречались с подобным в некоторых историях из этой книги, включая две из


предыдущей главы. История Брук Муди, которая уползала из зала совещаний, заставляет
Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
156

сопереживать не только Брук, но и всем тем работникам, которые застряли на встрече, где
их быть не должно. Эта история позволяет слушателю поставить себя на место
разочарованных и несчастных участников собрания. Услышав эту историю, как и любой
человек, которому вы ее расскажите, вы подумаете дважды, прежде чем приглашать кого-
либо на собрание. История посещения магазина Dollar General, где генеральный директор
встретил разочарованную покупательницу, сработала только потому, что вы смогли
сопереживать матери, которая пытается заботиться о семье в условиях ограниченного
бюджета. Какой же работник Dollar General не почувствовал бы больше стремления к
своей работе после того, как услышал бы об этом?

Во всех этих случаях история позволяет нам узнать персонажей более глубоко, чем
абстрактного незнакомца в больнице с неизвестной болезнью. Как вы могли убедиться,
для этого не так уж много и нужно. Трехминутная история может содержать достаточно
информации и сюжета, которые переключили бы слушателей от чувства симпатии к
сопереживанию. И на какое решение вы не старались бы повлиять, выделите людей,
которые наибольшим образом от него зависят. Расскажите их историю тому, кто за это
решение ответственен.

***

Итак, куда же нужно идти, чтобы отыскать эмоциональную составляющую бизнес-


истории вашей компании? Одним из наилучших и наименее используемых источников
являются сами потребители. Скорее всего, у вас есть уйма эмоциональных историй,
спрятанных в отчетах по изучению потребителей, которые так ни разу и не увидели белый
свет. Большинство опросов потребителей включают в себя, как минимум, один-два
открытых вопроса, которые не предполагают вариантов ответа. Вместо этого респондента
просят написать или напечатать ответ своими словами, который позже будет
использоваться в качестве дословного отзыва в исследованиях. Зерно
высокоэмоциональной истории можно найти именно в таких дословных откликах.
Исследование качества в формате обсуждений фокус-групп, состоящих, как правило, из
четырех-восьми человек, обычно также фиксируется тем или иным способом. Результаты
таких исследований также наполнены эмоциональным содержанием, пригодным для
дальнейшего использования. Вот, где находятся истории, которые так и просятся ко
всеобщему представлению. Вам остается только найти их.

Например, ваша идея заключается в том, чтобы представить на рынке новый продукт по
цене, ниже цен остальных продуктов в портфеле бренда. Вы аргументируете это тем, что
причина кроется в ухудшающемся состоянии экономики, а потребители, соответственно,
начинают переключаются на более дешевые бренды и мелкие торговые марки. Если бы вы
сделали предложение в этом ценовом диапазоне, покупатели смогли бы себе его
позволить и, как минимум, оставались бы верны вашему бренду. Если же вы этого не
сделаете, они станут покупать более доступные бренды. Как вы только что поняли, если
вы хотите вызвать привязанность и верность вашей идее, в ней должен быть
эмоциональный элемент. Так какой же он?

Попросите свой отдел исследований предоставить вам результаты недавних опросов, в


которых были любые вопросы по поводу того, как потребители справляются с Клуб для
веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net
157

ухудшающейся экономикой или относятся к ценам вашего бренда, или вопросы о других
менее дорогих брендах. Спросите о дословных отзывах, а также любых результатах
исследований в фокус-группах. Прочтите их все! Скорее всего, вы найдете что-то
наподобие следующих откликов из исследования, проведенного компанией Procter &
Gamble в 2008 году по поводу влияния экономики на жизни людей. Посмотрите на эти
комментарии от людей по всему миру:

США: "С нами живёт один взрослый ребенок, который не может найти работу. Теперь
задача всей семьи – попытаться удержать нашу внучку в местном колледже. Обидно то,
что моему мужу из-за этого придется отложить выход на пенсию, как минимум, на четыре
года."

ИТАЛИЯ: "Я особенно переживаю за детей. Мне не по себе от того, что я вынуждена
всегда отказывать их просьбам о новой, красивой одежде или игрушках, которые уже есть
у их одноклассников."

ФИЛИППИНЫ: "У нас матери смешивают рисовую воду с детским молоком, чтобы как-
то компенсировать высокие цены на молочную продукцию."

США: "Нам пришлось вспомнить, как мы жили около 26-ти лет назад, когда только
поженились. Я снова начала экономить масло для жарки бекона."

КАНАДА: "Я потерял дом из-за высоких процентных ставок и высоких выплат по
кредиту. И я не смог найти постоянную работу, только временную."

США: "Я напугана до смерти. Я сейчас нахожусь в такой же ситуации, как описано в
главе 13, чтобы сохранить свою квартиру. Но я думаю, вряд ли мне это поможет.
Ежемесячные выплаты попечителю, как и выплаты по ипотеке, для меня слишком
высоки."

Новый бренд, который вы планируете выпустить, поможет этим потребителям сэкономить


немного денег, чтобы им не приходилось разбавлять молоко рисовой водой или лишать
своих детей игрушек, или, возможно, это упростит для них оплату ипотеки, так что они не
потеряют свой дом. Рассказывание их историй вызовет к ним сопереживание, которое так
вам необходимо.

Эмоциональная составляющая всегда находится рядом, если вы знаете, где искать.

ВЫВОДЫ И ЗАДАНИЯ

1. Эмоции играют важную роль в процессе принятия решений. Иногда причины и


логика не способны повлиять на человека в такой же мере, как это могут эмоции. И
ничто не доносит слушателю этот эмоциональный посыл лучше, чем история.
Используйте истории, подобные рассказу о Специальных Олимпийских играх,
чтобы задействовать у слушателей долю мозга, отвечающего за эмоции.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


158

2. Не каждая эмоция может подойти именно вам. Эмоция и содержание должны, в


первую очередь, быть близки вашим слушателям и отвечать цели вашего рассказа.
История Элисы и модельного агентства – это отличный пример близких эмоций и
содержания. ("Я никогда не была в Японии".)

3. Что важного есть в истории для ваших слушателей? Если они принимают и
поддерживают вашу идею, какую выгоду они от этого получают? Как это может
повлиять на цели, карьеры или интересы ваших слушателей.

4. Если ваша идея изначально не задевает слушателя, выясните, что его волнует, и
свяжите с этим свою идею. Примером может быть история слогана "Не шути с
Техасом".

а) Если вы не знаете, что беспокоит вашу аудиторию, выясните это. Вам поможет
ваш отдел исследований.

5. Мощной, но мало используемой в бизнесе эмоцией является эмпатия. Если вы


хотите повлиять на чье-либо решение, выясните, кого оно будет затрагивать, и
сформируйте к ним чувство сопереживания с помощью истории.

а) История Ким Дедекер и фигурки Черепашки-ниндзя иллюстрирует разницу


между эмпатией и симпатией. Эмпатия требует больше усилий. Вам необходимо
личное знакомство с предметом сопереживания. Чтобы заставить слушателей
сопереживать кому-то, представьте им историю этого человека. Вспомните
истории о совещании и о Dollar General.

б) Отличным источником эмпатии могут быть дословные отзывы потребителей и


результаты исследований качества. Попросите их вам предоставить. Найдите
наиболее эмоциональные ответы и постройте рассказ вокруг них.

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


159

[КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

ГЛАВА 19
________________________________

Элемент неожиданности

«Прирожденный лидер всегда держит в запасе элемент неожиданности, к которому


другие лидеры не имеют доступа и который держит его публику в волнении и
замешательстве».

- ШАРЛЬ ДЕ ГОЛЛЬ, генерал, бывший президент Франции

ЭТО БЫЛ ПЕРВЫЙ ДЕНЬ осеннего семестра в Высшей школе Конвей, курс мировой
истории Джима Оуэна. Мистер Оуэн имел репутацию одного из самых строгих и, в то же
время, лучших преподавателей в институте. Урок начался так же, как всегда бывает в
первый день занятий: преподаватель представился, объяснил, о чем будет предмет, как
много будет тестов, какова система оценивания и т.д. Спустя примерно 20 минут урока, в
кабинет, размахивая оружием, ворвались четыре парня в лыжных масках и закричали:
"Никому не двигаться!" Они направились в другой конец класса, где сбили мистера Оуэна
с ног, вытащили у него бумажник, схватили со стола журнал оценивания и скрылись так
же быстро, как и вошли. Все случилось меньше, чем за 15 секунд, и студенты просто
застыли в ступоре.

Когда все утряслось, мистер Оуэн поднялся с пола: "Со мной все в порядке. А вы как?"
Мы убедили его, что с нами тоже все хорошо. А потом он объяснил, что все, что мы
только что видели, было подстроено. Эти молодые люди – его прошлогодние студенты,
которые согласились поучаствовать в таком "криминальном" розыгрыше. Должен сказать,
они постарались на славу.

"Ваше первое задание, - сказал преподаватель, - будет взять лист бумаги и записать все,
что только что случилось как можно более подробно". Все еще в состоянии шока, группа
приступила к заданию. Через 10 минут мистер Оуэн попросил студентов сдать работы, а
затем стал зачитывать их в голос одну за другой. И вот, когда для присутствующих
четверокурсников наступило время третьего за день шока. В том, что касалось фактов,
истории были поразительно разными. В одном рассказе утверждалось, что было четыре
парня, в другом их уже было трое. В некоторых упоминалось о трех парнях и одной
девушке. Одни говорили, что оружие было настоящим, другие – что оно выглядело так,
будто пластиковые водные пистолеты покрасили черным. Кому-то показалось, что у
одного из нападающих был нож. Кто-то настаивал на том, что мистера Оуэна ударили во

Клуб для веб мастеров и seo оптимизаторов! https://seoxa.net


160

время ограбления, но большинство утверждало, что к нему даже не прикоснулись. Мистер


Оуэн продолжал читать, а мы сидели и слушали.

Закончив, преподаватель отложил последнюю работу и сказал: "История фиксируется с


точки зрения людей, которые ее пишут. Как вы только что поняли, свершившийся факт
может быть подан совершенно по-разному, в зависимости от точки зрения автора.
Победители войны будут рассказывать свою историю, отличную от версии проигравших.
Политические группы, наделенные властью, несомненно, будут демонстрировать
совершенно другую точку зрения, нежели те, которые не при власти. Пожалуйста,
помните об этом, так как мы начинаем наше путешествие по мировой истории. А теперь
можете открыть учебники на главе 1".

Это было 26 лет назад. Но я помню все так, будто это случилось вчера.

Изучение истории дало мне много важных жизненных уроков в том году. Но самый
ценный и запоминающийся из них я усвоил в тот первый день благодаря смелому и
неожиданному подходу мистера Оуэна. (К сожалению, он был вынужден прекратить
практику ежегодных инсценировок после трагической перестрелки в колледже
Колумбины в 1999 году, что придало таким представлениям чрезмерную реалистичность.)

Можно сказать, что это событие стало удивительным и впечатляющим опытом для
студентов, которые стали его непосредственными свидетелями и участниками. Однако
даже в рассказе из него получается отличная история. А все потому, что неожиданность,
присутствующая в ней, вызывает у слушателей и читателей физические и эмоциональные
реакции, схожие с теми, что были у студентов, с которыми это все случилось. Как
известно, элемент неожиданности играет важную роль в придании историям драматизма и
напряженности. Однако то, о чем вы можете даже не догадываться, - это едва ли не
жизненно важная роль, которую играет неожиданность в эффективности рассказанной с
определенной целью истории. В нашей конкретной истории было три главных сюрприза:
первый - когда четыре парня в масках ворвались в класс, второй – когда вы узнали, что
все было подстроено, и третий – когда вы узнали, насколько по-разному студенты
записали произошедшее. Первые две неожиданности в начале истории служат одной цели,
а третья, в конце, - совершенно другой. Давайте обсудим обе эти цели, начиная с
неожиданностей в начале истории.

Цель добавления элемента неожиданности в начале истории – заставить слушателей


обратить на вас внимание. Это отвлекает слушателей от чего-либо, чем они были заняты в