La gestión estratégica del

talento en la organización

Reflexiones prácticas

Profesor Raúl Lagomarsino

IDE-Guayaquil
Febrero 2006
 ¿Qué es el talento?

• τάλαντος
• “Conjunto de capacidades y
habilidades que se manifiestan de
manera espontánea y recurrente en
una persona y que resultan claves
para la actividad que hay que ejercer”
Personas talentosas
 Talento directivo

• Competencias directivas
– Comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito
de una persona en su actividad o
función directiva
 AGENDA

• Identificación de las competencias

relevantes
• Evaluación del estado inicial
• Alternativas de desarrollo
• Implementación
 Identificación de las
competencias relevantes
1 Orientación al cliente
2 Liderazgo
3 Integridad
4 Iniciativa
5 Trabajo en equipo
6 Comunicación
7 Visión de negocio
8 Mejora personal
9 Toma de decisiones
10 Orientación interfuncional

*Encuesta del CECAD, IESE, 2004

 Farmacéutico y
Sector: CONSULTORÍA Energía Financiero Alimentación
Químico

1. Orientación al cliente

2. Comunicación

3. Liderazgo

4. Toma de decisiones

5. Trabajo en equipo

*Encuesta del CECAD, IESE, 2004

 FARMACÉUTICO Y
Sector: Consultoría Energía Financiero Alimentación
Alimentción
QUÍMICO

1. Liderazgo

2. Orientación al cliente

3. Trabajo en equipo
4. Visión de negocio

5. Integridad

*Encuesta del CECAD, IESE, 2004

 Farmacéutico y
Sector: Consultoría ENERGÍA Financiero Alimentación
Químico

1. Orientación al cliente

2. Integridad

3. Liderazgo

4. Comunicación

5. Iniciativa

*Encuesta del CECAD, IESE, 2004

 Farmacéutico y
Sector: Consultoría Energía FINANCIERO Alimentación
Químico

1. Integridad

2. Iniciativa

3. Orientación al cliente

4. Creatividad

5. Visión de negocio

*Encuesta del CECAD, IESE, 2004

 Farmacéutico y
Sector: Consultoría Energía Financiero ALIMENTACIÓN
Químico

1. Liderazgo

2. Iniciativa

3. Trabajo en equipo

4. Comunicación

5. Gestión de recursos

*Encuesta del CECAD, IESE, 2004

 Identificación de las
competencias relevantes

• De acuerdo a la estrategia de la
empresa
• De acuerdo a la cultura de la
empresa
• De acuerdo a las responsabilidades
que se deben asumir
• …
 Identificación de las
competencias relevantes
De acuerdo a la etapa de
desarrollo organizacional
Tamaño
…?

Colaboración

Coordinación

Delegación

Dirección

Tiempo
© Larry Greiner: Evolution and revolution as organizations grow
 Identificación de las
competencias relevantes
• De acuerdo al foco estratégico de la
organización
– Defensores
• Ventaja en costos, mercado estable, poca
innovación, estructura rígida
– Prospectores
• Ventaja en innovación, exploración de productos y
mercados, estructura flexible
– Analizadores
• Suelen ser seguidores, en medio de ambos
 Identificación de las
competencias relevantes

• De acuerdo al sistema de personal

en vigor
– Sistema de mercado
• Presión externa, frecuentes contrataciones
a todo nivel
– Sistema de promoción interna
• Presión interna, promociones desde dentro
– Sistema mixto
 AGENDA

9Identificación de las competencias

relevantes
• Evaluación del estado inicial
• Alternativas de desarrollo
• Implementación
 Evaluación del estado inicial

• Consideraciones previas:
– Paradigmas de la alta dirección
– Tiempo disponible
– Historial de la compañía
– Consecuencias del éxito / fracaso para
los involucrados
– ...
 Evaluación del estado inicial

• Stock de talento
– En qué competencias somos
fuertes/débiles
• Mapas de talento
– Cómo es la situación en cada área
operativa
• Flujos de talento
– De dónde viene / a dónde va el talento
en nuestra organización
 AGENDA

9Identificación de las competencias

relevantes
9Evaluación del estado inicial
• Alternativas de desarrollo
• Implementación
 Alternativas de desarrollo

BUY
MAKE

MIX
 Alternativas de desarrollo:
BUY

• Cuidadosa selección
– Entrevistas
– Tests
– Assessment centers
– Involucrar otras áreas
– ...
Alternativas de desarrollo:
MAKE

COACHING
 Alternativas de desarrollo

• Coaching: Ayuda personalizada

para el desarrollo de las
capacidades profesionales
– Proceso de aprendizaje
– Orientado al desarrollo de
determinados hábitos
(competencias).
 AGENDA

9Identificación de las competencias

relevantes
9Evaluación del estado inicial
9Alternativas de desarrollo
• Implementación
Implementación
 ¿Cómo implementarlo?
• Herramientas:
– Dirección por Objetivos
– Evaluación del Desempeño
– Coaching
• Cultura
– Hábitos usuales en la organización
– Ejemplo de la alta dirección
 Dirección por objetivos

• Sistema simple
• Indicadores claros
• Equidad vs. Igualdad
• Ligada a bonus ($)
Evaluación del desempeño
• 1) Competencias
– Identificar competencias críticas
– Delimitar comportamientos observables
• 2) Cuestionario
– Cuidado en la redacción de las preguntas
– Máximo 50 preguntas
• 3) Proceso
– Esfuerzo en comunicación y formación (!!)
– Mecanismo simple, transparente, ágil
– 2 evaluaciones al año (?)
Evaluación del desempeño
• 4) Aplicación
– Involucrar directivos clave (!!)
– Cronograma público
– Entrevista de feedback (!!)
• 5) Toma de decisiones
– Ajustes al programa
– Premios – sanciones (!!)
– Seguimiento
– Seguimiento… (!!)
– SEGUIMIENTO… (!!!!!!!!!!)
La entrevista de feedback
 Coaching

• Su formato depende
fundamentalmente de dos
dimensiones:
– Nivel de coaching: la naturaleza de
las competencias a desarrollar
– Tipo de coaching: el grado de
autoconocimiento del profesional
Clasificación de competencias
CECAD
ESTRATÉGICAS INTRATÉGICAS
Orientación al cliente Liderazgo
Visión de negocio Trabajo en equipo
Negociación Delegación
Red de relaciones Coaching
Orientación interfuncional Comunicación
Gestión de recursos Dirección de personas

DE EFICACIA PERSONAL
EXTERNAS Iniciativa INTERNAS
Autocrítica
PROACTIVIDAD Creatividad APRENDIZAJE Autoconocimiento
PERSONAL
Mejora personal
Optimismo
Toma de decisiones
Gestión del tiempo
GESTIÓN Equilibrio emocional
AUTOGOBIERNO
PERSONAL Gestión del estrés Autocontrol
Gestión de la atención Integridad
 Niveles de coaching
Coaching estratégico
ESTRATEGICAS
• Actuación puntual
• Impacto del feedback: profesional
• Énfasis en la información

INTRATÉGICAS
Coaching intratégico
• Actuación periódica
DE EFICACIA • Impacto del feedback: interpersonal
• Énfasis en el entrenamiento
PERSONAL
EXTERNA
Coaching personal
INTERNA
• Actuación continua
• Impacto del feedback: intrapersonal
• Énfasis en la autorreflexión
 Tipos de coaching
Autoevaluación

Coaching Coaching
FORTALEZAS
DE CHOQUE DE MANTENIMIENTO

ÁREAS DE Coaching Coaching

MEJORA DE REFUERZO
DE APOYO

ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS Evaluación

externa
 Ciclo del talento

Consciente Consciente
Consciente de su de su
incompetencia competencia

Inconsciente Inconsciente
Inconsciente de su de su
incompetencia competencia

Incompetente Competente
 Tipos de coaching
DE APOYO
• Reacción: aceptación
• Peligro: pesimismo respecto a las
posibilidades de mejora
• Reto: sustituir el conformismo por
motivación a mejorar
DE MANTENIMIENTO
• Reacción: aceptación, reafirmación
• Peligro: autocomplacencia, no percibir
la necesidad de mejorar
• Reto: sustituir la autocomplacencia
inicial por una fuerte motivación hacia la
excelencia personal
OBJETIVOS
Desarrollar la voluntad y la disciplina para
vencer hábitos que seguramente están muy
arraigados, puesto que hay acuerdo sobre
ellos.
Construir un plan de excelencia personal
sobre las fortalezas reconocidas, a través de
un plan de mejora permanente.
Mostrar la responsabilidad que implica tener
un alto reconocimiento de fortalezas.
 Tipos de coaching
DE REFUERZO
• Reacción: sorpresa.
• Peligro: mejora irreal de la autoestima.
• Reto: evitar la mejora artificial de la
autoestima insistiendo en las áreas de
mejora.
DE CHOQUE
• Reacción: sorpresa, incredulidad,
rechazo, defensa.
• Peligro: negación de los resultados y,
por tanto, desinterés por mejorar.
• Reto: superar el rechazo inicial y
sustituirlo por una actitud abierta al
cambio y al aprendizaje.
OBJETIVOS
Análisis de las causas de la baja
autoevaluación de esas competencias.
Mejorar el autoconocimiento.
Introducir el hábito de solicitar feedback de
forma periódica.
Aceptación del feedback.
Mejorar el autoconocimiento y favorecer la
observación objetiva del propio
comportamiento
y sus consecuencias.
Introducir el hábito de solicitar feedback de
forma periódica
Top-5 razones de fracaso
 Top-5 razones de fracaso

5) Percepción de inutilidad
4) Aversión al riesgo
3) Incompatibilidad de personalidades
2) Percepción de falta de equidad
1) Falta de ejemplaridad en
la dirección
rlagomarsino@um.edu.uy