DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION

Unidad 1: Paso 2 - Diagnostico

PRESENTADO POR:

MARLON JOSE VELEZ

JULIO CESAR CASTRO

ANDRES ALFONSO MENDOZA

SHIRLEY PAOLA ARRIETA

GRUPO:

102024_19

TUTOR:

ANDRES CAMILO APONTE

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
CEAD - BARRANQUILLA

MAYO-2020
 INTRODUCCION

En el siguiente trabajo implementaremos los conocimientos obtenidos de la primera unidad

desarrollada en el curso, realizaremos mapas conceptuales y resúmenes donde

verificaremos todo lo aprendido en las referencias bibliográficas, la idea es tener claro los

conceptos sobre los sistemas alternativos de resolución de conflictos, sus clasificaciones

como son los sistemas autocompasivos, y heretopositivos, creación de valor en la

negociación, la identificación, clasificación y jerarquización de los intereses, tácticas y

roles en la negociación, los siete elementos de la negociación, la persuasión y el poder de

la negociación, negociaciones difíciles.

También realizaremos un análisis sustancioso sobre el caso presentado donde

identificaremos los conflictos que se observan sus actores involucrados, sus causas y sus

consecuencias, también definiremos el tipo de negociador que es la persona que se presenta

como gerente de la importadora y comercializadora de vehículos.

 OBJETIVOS

GENERAL:

Aplicar conocimientos adquiridos durante la unidad 1 del curso, y de manera colaborativa

analizamos las situaciones y conflictos durante el caso a estudiar.

ESPECIFICOS:

 Analizar el caso presentado y exponer sus conflictos, actores, causa y consecuencias.

 Estudiar los tipos de negociadores que existen y exponer que tipos de negociador tenemos

en el caso.
 Actividades a desarrollar

 Identificar el conflicto central del caso y determinar las partes del conflicto

expuesto en el caso

Realizando el respectivo análisis, se puede decir que el conflicto central del caso es la

deficiente comunicación entre actores, ya que al momento que el ingeniero de sistema creo

la App se adaptó a las Tablet de los vendedores con el fin de que tengan conocimiento

pleno de los vehículos con que se cuenta en el momento y sus características, mas no para

descargar el inventario.

También se puede evidenciar que los asesores no le informaban de manera oportuna las

ventas hechas en el día informar a la encargada de inventarios para que haga el respectivo

procedimiento y comunique al ingeniero para que de baja en la app el vehículo vendido.

Por parte de los directivos les falto mayor administración y comunicación en sus áreas

encargadas, donde eran ellos los encargados de velar por que los vendedores dieran todo de

ellos de manera adecuada, ya que, si ellos se tomaran el tiempo de observar las ventas de

manera diaria, semanal y mensual, tuvieran la información de crecimiento y desarrollo de

sus asesores.

Como parte del conflicto tendríamos a los directivos que son: jefe de mercadeo y ventas,

gerente general y contador financiero, a los asesores de ventas (vendedores), y por ultimo al

ingeniero de sistema encargado del sistema de la empresa, y la APP.

 Reconocen los siete (7) elementos de la negociación que se exponen en el caso frente

al conflicto central ya identificado.

 Intereses: Podemos reflejar que detrás de los asesores, personal de inventario, ingeniero

de sistema, gerente y área administrativa; prevalecen necesidades en donde cada quien

ha tenido sus falencias que han generado parte del conflicto interno, pero también se han

encontrado inquietudes, en donde no han asumido una posición rígida, si no que se han

concentrado en los intereses y han buscado una solución para los conflictos.

 Opciones: Existiendo tres estrategias como: crear valor, reclamar valor y dilema del

negociador, podemos tener claro la posición que asumió el gerente en cuanto a las

falencias que se tenían en la empresa donde persona a persona les dio a conocer el valor

correspondiente que significaban para la compañía, el cual muchos de ellos mostraron su

agradecimiento ya que los había hecho crecer personal, familiar, laboral y

profesionalmente. De una forma muy respetuosa les dio a conocer los errores cometidos

y que el cual cada persona se comprometió a dar un poco más de sí para subsanar y

aportar un poco más al crecimiento de la empresa. Su negociación fue asertiva con cada

persona generando un beneficio mutuo.

 Alternativas: Estas se relacionaron en el caso asertivamente con los asesores externos el

cual tuvieron que elegir si o si, ya que el gerente les propuso ser asesores internos o de lo

contrario prescindir de sus servicios, podemos describir que las alternativas depende del

criterio subjetivo y son las posibilidades de resolver el conflicto sin contar con las otras

partes; Si no se llegase a un acuerdo por ende siempre hay que tener preparadas algunas

alternativas y valorar si estas son mejores o peores que las opciones del acuerdo.

 Criterios - Legitimidad: El gerente general resolvió las diferencias y fallas con una

negociación lógica, creando criterios objetivos, basándose en el dialogo y dejando de

 lado las emociones, evaluándolas con criterios ajenos a la voluntad de las partes

determinando la legitimidad de las soluciones con transparencia e imparcialidad.

 Relación: Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones

con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.

Para una buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con problemas

esenciales de la negociación.

 Comunicación: La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el

resultado de la negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el

beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo

de esta forma es posible compartir información vital.

Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer

personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o e-mail.

Hemos comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal

positivo, entonces el método de comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener

importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son

extraños el medio se convierte en crítico y marca la diferencia.

La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se

conocen, lo que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre extraños.

 Compromisos: Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que

especifican lo que una parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador del

contrato». Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será

mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y

 hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil

comprensión y verificables.

 Definen como se manejaría el sistema de negociación en la resolución de conflicto

expuesto en el caso, argumente su respuesta

Proceso de negociación para el caso: Analizar, diseñar, negociar y evaluar el punto crítico

de la negociación.

Comunicación ineficaz entre las distintas áreas de la organización.

Falta de medios efectivos de comunicación.

Falta en la que incurren todos los integrantes de la organización.

Crear un sistema de inventarios enlazado con la App que manejan los vendedores para

conocimiento completo de las características de los productos que ofrece la empresa y el

cual también tenga acceso el área contable.

La empresa debe invertir en programas que ayuden a mejorar la comunicación dentro de la

organización y con las que se lleguen a mutuos acuerdos en las partes involucradas.

La negociación distributiva (primer subproceso): Reunión general donde ninguna de las

partes acepta la culpa cometida y se niegan responsabilidades encontrando como único

culpable al ingeniero de sistemas.

La negociación integradora (segundo subproceso) Reunión individual en la que se llegan

a acuerdos entre el gerente, el colaborador y la empresa.

Estructuración de actitudes (tercer subproceso) El gerente como negociador toma las

riendas del problema y soluciona de la mejor manera

Negociación intraorganizacional (cuarto subproceso) Todos los actores involucrados en

este caso son las partes, en esta negociación el gerente general es el negociador que

intercede entre todas las partes de manera neutral y equitativa logrando una solución

acertada.
 CONCLUSION

En el anterior trabajo implementamos los conocimientos obtenidos de la primera unidad

desarrollada en el curso, realizamos mapas conceptuales y resúmenes de todo lo aprendido

en las referencias bibliográficas, la idea fue aclarar los conceptos sobre los sistemas

alternativos de resolución de conflictos, sus clasificaciones como son los sistemas

autocompasivos, y heretopositivos, creación de valor en la negociación, la identificación,

clasificación y jerarquización de los intereses, tácticas y roles en la negociación, los siete

elementos de la negociación, la persuasión y el poder de la negociación, negociaciones

difíciles. También realizamos un análisis sustancioso sobre el caso presentado donde

identificamos los conflictos que se observan sus actores involucrados, sus causas y sus

consecuencias, y definimos el tipo de negociador que es la persona que se presenta como

gerente de la importadora y comercializadora de vehículos.

 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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