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Oito meses. Este foi o tempo que a Apple levou para lançar o Ipod, desde a concepção à venda
do produto. A pergunta é: você consegue perceber o valor econômico que foi criado para este
produto em função da velocidade do seu lançamento?

A competitividade do mercado hoje é tão grande, que mal conseguimos imitar as inovações
dos concorrentes, quem dirá criar coisas novas para a nossa própria empresa. Mas sabe por
que isso acontece? Porque temos aquela velha mania de querermos fazer tudo sozinho.

A natureza da inovação está mudando. Hoje o que vemos é uma ruptura no modelo tradicional
de inovação. Precisamos de um modelo de negócios que seja estratégico, que gere uma
mudança cultural e um conjunto de capacitações e que combine ideias e ativos internos e
externos em condições equitativas. Tudo isso para gerar aumento significativo de
faturamento. Este novo modelo de negócios junta dois tipos de QI: o QI conectivo, que é o do
modelo de conexões, com o QI intelectual, que é o do modelo das invenções. Você pode
começar respondendo à pergunta: que modelos inteligentes eu tenho na empresa?

Se a resposta for perto de zero, não é motivo para desespero.Larry Huston, que já foi vice-
presidente da inovação da Procter & Gamble, defendeu em sua palestra sobre Inovação Aberta
e Lucratividade, realizada no Fórum Mundial de Lucratividade da HSM, que a inovação vai
muito além de produtos ou serviços de bom desempenho. Para ele, a essência da inovação
está na soma do que é necessário (consumidor, cliente e concorrente) com o que é possível
(tecnologia). Mas, talvez você pergunte: por onde começar? Você pode começar oferecendo
para o seu cliente:

- Soluções – produtos e serviços de apoio

- Ótimas experiências – experiência de compra e de uso, interação total
- Parceria de confiança – proporcionar relacionamento significativo e mutuamente benéfico

Você pode oferecer tudo isso, mesmo que não tenha muitos modelos inteligentes dentro da
empresa. Como? Pense no mercado global de talentos, recorrendo a agentes de inovação
externos. Isso significa que você pode terceirizar pessoas que pensem na inovação da sua
empresa com foco voltado só em pesquisa e desenvolvimento. Em 90% dos casos esses
agentes conseguem ter mais velocidade que o pessoal que está dentro da empresa. Na Toyota,
por exemplo, existe um dia especial em que os fornecedores expõem suas idéias para a
gerência.

Considere que hoje 35% das ideias do mundo se originam em pequenas empresas. Nos Estados
Unidos uma empresa de 30 pessoas desenvolveu uma espaçonave tripulada que foi ao espaço
duas vezes e voltou. Uma empresa pequena, porém com grandes competências. Isso pode
resultar em projetos descontínuos, protótipos de baixo custo e a criação de uma rede de
inovação. E as vantagens? Obtenção de idéias maiores, idéias novas, mais acesso a talentos de
menor custo, maior gerenciamento do risco, menos investimento e maior rapidez.

Pense nas necessidades não atendidas que você já possui em negócios existentes, nas
oportunidades de complementaridade, e nas plataformas de crescimento que precisam ser
criadas. Larry Huston desafiou a platéia perguntando quantas maneiras de retirar água de um
copo você consegue conceber? Se você só consegue ver doze maneiras, por exemplo, você
está muito limitado. Já existem 44 abordagens diferentes para a solução do problema.
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Huston defende que já existem soluções prontas para todas as principais necessidades das
empresas e dos consumidores. A questão é que muitas vezes quem vê de fora, enxerga mais
rápido. Ou você acha que a Apple teria conseguido sozinha lançar o Ipod em apenas oito
meses?

Não dá para inventar tudo sozinho

Na posição de vice-presidente de inovação da Procter & Gamble, Larry Huston teve como
desafio implementar um modelo de negócios que trouxesse a inovação como linha condutora,
e que gerasse US$ 5 bilhões a mais por anos em novas linhas de produtos. Para dar conta do
recado, ele criou e implantou o conceito de inovação aberta.

E como ele fez isso? De uma forma muito simples: organizou a empresa em rede, com acesso a
mais de 1,8 milhões de pesquisadores de alto nível disponíveis fora da empresa.

A Procter já tinha nove mil pessoas trabalhando com pesquisa e desenvolvimento, mas lá fora
havia 1,8 milhão de especialistas. Por que não ter todo este número de pessoas trabalhando
pela companhia? Resultado: agora metade das inovações da empresa vêm de fora.

Dos 9 mil funcionários de pesquisa e desenvolvimento na P&G, hoje 43% são de fora dos EUA,
há mais de 100 PhDs e representantes em 71 países. A companhia tem mais de 27 mil patentes
registradas.

6 pontos para chegar à experiência da inovação

Larry Huston defende que inovação é juntar o que é necessário para o consumidor com o que
é possível pela tecnologia. Onde isso se sobrepõe é onde acontece a experiência da inovação.
Pensando desta maneira, a equipe da Procter & Gamble trabalhou em um processo com seis
pontos básicos:

1 - Saber quais são os mandatos da companhia - o que é necessário para a empresa

2 - Definir a visão - qual o foco dos negócios
3 - Escolher onde atuar
4 - Aprender como vencer
5 - Mapear quais as capacidades necessárias - ferramentas, habilidades e tecnologias
6 - Desenvolver a governança e o gerenciamento apropriados