SLIDE 25 : HAMZA

1- Les apports de la GPEC à ONCF :

Alors, de quelles améliorations du fonctionnement des entreprises, la gestion
prévisionnelle de l’emploi était-elle porteuse ?

1.1- De la rationalité au sens de la fonction ressources humaines :

Elle a tout d’abord permis « une analyse précise de l’existant », tant pour les
ressources humaines mobilisables que pour les besoins d’emplois. La GPEC a favorisé
une utilisation plus rationnelle des données sociales en mettant en évidence l’intérêt de
rassembler, de structurer, d’interpréter, de diffuser des informations qui n’étaient pas
toujours recensées ou pas toujours étudiées avec l’attention nécessaire. Elle a, ensuite,
contribué à accroître la légitimité de la fonction ressources humaines. Les données
constituées à la faveur d’une GPEC ont renforcé le rôle et la place des directeurs de
ressources humaines au sein des comités de direction, notamment en leur fournissant
des arguments pour valoriser « les capacités objectives des ressources humaines
disponibles ». Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimité de la fonction
ressource humaines. Les donnés constitué à accroître à la faveur d’une GPE ont
renforcé le rôle et la place des directeurs de ressources humaines au sein des comités
de direction, notamment en leur fournissant des arguments pour valoriser « les
capacités objectives des ressources humaines disponibles ». Elle a, enfin favorisé «une
meilleure cohérence » entre les différents champs de la GRH, recrutement, mobilité,
formation, reconversion, etc...Qui sont ainsi intégrés dans une même vision
d’ensemble.

1.2- Une autre vision de l’organisation :

L’analyse du contenu des emplois- notamment lorsqu’ils sont porté non seulement sur
la technicité des activités mais aussi sur les systèmes de coopération entretenus et sur
la contribution économique apportée -a éclairé d’une lumière parfois crue la pauvreté
des activités exercées dans le cadre d’une division du travail. Cette pauvreté constitue
un « frein sérieux à la réactivité, qui nécessite polyvalence, compréhension de l’amont
et de l’aval, capacité à travailler avec d’autres fonctions, et comportements adaptés ».

1.3- Une anticipation des redéploiements :

Enfin, en matière de redéploiement, la GPE a, permet de : « traiter dans des conditions

acceptables des redéploiements internes du personnel » qui ont pu être anticipés,
préparés accompagnés. Les savoir-faire propres à la GPEC sont : Repérage des
emplois sensibles concernés par des diminutions d’effectifs ; Identification des

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emplois d’accueil ; Description des besoins en compétences ; Construction de
parcours de professionnalisation ad hoc-ont permis de limiter la casse sociale.

SLIDE 26 : MERIEM
2- Les limites de la GPEC à ONCF :
La GPEC est une démarche dont le but est d'anticiper la réponse aux besoins futurs
supposés en fonction des moyens présents mobilisables ou futurs envisageables. Il
s'agit donc d'une évaluation, toutes choses égales par ailleurs, de ce que pourrait être
le contexte prévu, or ce contexte, soumis aux turpitudes économico politiques évolue
et se transfigure tellement et si vite que les prévisions peuvent se révéler caduques. Ne
perdons pas de vue que la GPEC évolue dans un monde incertain dans lequel certaines
variables sont connues et d'autres inconnues, une zone d'incertitude, chère aux
sociologues, dans laquelle aucun acteur n'a de pouvoir. Le raisonnement du
gestionnaire s'appuie donc sur des hypothèses qu'il suppose réalistes, mais il se doit
alors de construire ou imaginer des outils de rectification des prévisions en temps réel.
Oui, mais lesquels ? L'anticipation est elle vraiment possible ? Certains types de
structures peuvent être empêchées de prévoir, d'autres, pour autant qu'elles le fassent,
ne sont pas capables de préparer la riposte, d'anticiper la réaction. Le préalable à toute
gestion prévisionnelle est la capacité dont dispose la structure à fidéliser les acteurs.
Dès lors comment prévoir efficacement ? D'autant que plus l'entreprise est grande plus
les facteurs d'influence sur l'état des postes est importante. D'autre part il ne faut pas
perdre de vue l'influence des facteurs externes. La GPEC reste donc une projection
hypothétique et subjective. Comme tout projet, elle est une destination idéale, un
projet objectif, à ne pas confondre avec le projet-voyage, le projet -procédure. Les
deux étant soumis à des hypothèses qui ne sont pas toutes maîtrisables. C'est en cela
que la GPEC rencontre ses limites.

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3- Recommandations et perspectives pratiques sur la GPEC à
ONCF :
Recommandations organisationnelles :
L'expérience vécue à ONCF été riche de succès pour nous. C'est la raison pour
laquelle les quelques recommandations formulées ci-dessus doivent être inscrites sous
l'angle d'une logique d'amélioration et de réorganisation interne du système de travail.

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En effet, nous avons constaté une mauvaise répartition des tâches.

Car même s'il existe un plan de gestion des carrières, nous avons remarqué que la
démarche de la gestion prévisionnelle n'est pas bien prise en compte. Car elle est
basique et ne traite pas des questions strictement liées à la GPEC.

Il est également important pour ONCF de penser à augmenter le niveau de mobilité et

de promotion interne.

Aujourd'hui, la toute première nécessité de l'entreprise est de pouvoir mettre en place

une gestion prévisionnelle proprement dite car il est de nos jours inconcevable qu'une
entreprise moderne comme ONCF, générant autant de profits ne puisse pas s'occuper
de GPEC en dressant un plan de carrière pour son personnel.

Un accent particulier doit être mis dans la formation du personnel et surtout dans le
choix des domaines de formation et des agents qui doivent être formés. Il ne suffit pas
de former le personnel des caisses et points services, mais plutôt de s'assurer de la
bonne organisation de la formation, de son suivi afin de pouvoir offrir aux salariés des
perspectives d'évolution de carrière. Mais aussi de les former eux et toutes les
personnes dont le besoin s'est fait ressentir dans d'autres domaines pouvant améliorer
leur performances. Et en ce sens, la formation vient comme une suite logique de la
GPEC car, on ne peut parler de personnes à former sans pour autant soulever au
préalable les besoins en formation.

Il serait également important de recenser les cadres et agents de maîtrise ayant une
compétence avérée dans des domaines particuliers afin de pouvoir leur établir des
plans de carrières en adéquation avec leur projet professionnel.

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Nous pensons également qu'il serait nécessaire de revoir l'effectif du service.

En effet, nous avons constaté que le volume de travail était supérieur à l'effectif
disponible.

Et pour cela, il faudra redéfinir clairement les objectifs et bien répartir les tâches de
sorte que le chef de personnel puisse exercer pleinement ses tâches de supervision.
Une bonne définition des tâches au sein d'une entreprise rentre également dans le
cadre de la planification et facilite la prévision des ressources humaines.

Renforcer également la communication interne car elle est, à notre avis, la cause de
beaucoup de malentendus entre la direction générale et le personnel et peut à la longue
détériorer le climat social.

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Et pour terminer, nous pensons qu'il serait également pratique pour la directrice des
ressources humaines de penser à faire à chaque fin d'exercice un audit social en
s'appuyant sur certains indicateurs sociaux tels que le taux d'encadrement, le taux de
rotation du personnel (Turn over) le taux d'absentéisme, le taux de productivité afin de
surveiller et de stabiliser l'évolution démographique du personnel.

CONCLUSION : HAMZA
Cette étude de l'impact de la GPEC au niveau de ONCF été enrichissante pour nous
car elle nous aura permis de mettre en oeuvre toutes les connaissances théoriques
acquises au préalable.
Nous espérons que cette étude servira à l'entreprise et permettra à la DRH de l'insérer
dans ses plans stratégiques de développement et de mieux structurer sa direction pour
une meilleure atteinte des objectifs.