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La GPEC :

Chapitre II : Les outils de la gestion prévisionnelle des emplois et


compétences cas ONCF :
Sachant que la nature des outils, qui varie d’une organisation à l’autre, traduit bien la
nécessité d’adapter approche et instruments au contexte de chaque établissement et à la
problématique identifiée. Quels sont les principaux outils qu’utilise l’ONCF suivant sa
démarche adoptée afin de mener un GPEC réussi et qui permet tant pour
l’établissement que pour ses ressources humaines d’en tirer profit à long et moyen
terme ? Avant de répondre à cette problématique, il est judicieux de commencer par
une présentation générale de l’organisation de l’ONCF dans son ensemble et de ses
diverses activités.

Section 1: Présentation de l’ONCF :


L’Office National des Chemins de Fer (ONCF) est une société ferroviaire créé en 1963
qui assure des services de transport de personnes et de marchandises sur un réseau
ferroviaire qui désigne un ensemble de lignes de chemin de fer, de gares et
d’installations techniques diverses. L’ONCF est un établissement public marocain sous
forme d'une entreprise publique à caractère commercial et industriel avec autonomie
financière et placé sous la tutelle du ministère de 'équipement, du transport et de la
logistique, les droits et les obligations de l'ONCF sont définies dans un cahier de
charges approuvé par décret Royal n° 2367 du 14 moharrem 1387 (25 avril 1967),
lequel définit des conditions techniques, administratives et financière relatives à
l'exploitation de l'ONCF.

1. Les tâches et missions du service RH :

Selon chaque poste le service RH est composé de six postes, qui travaillent en
coordination, cependant chaque poste est chargé de plusieurs missions précises :

 Poste GPRH et effectifs : ses principales missions et d’élaborer et suivre la


réalisation du schéma directeur RH, Établir les besoins en ressources et les
matrices « pole, direction, établissements mères /établissements », Tenir à jour
les fonctions et postes collaborateurs, Élaborer les statistiques RH, assurer la
fonction de charge d’hygiène, sécurité et conditions de travail au siège et
préparer les réunions avec les délègues et veiller à la réalisation des décisions
prises.
 Poste gestion des carrières : Définir la politique de l’entreprise en matière de
RH ; Établir le rapport d’activité annuel de la direction et RH et les tableaux de
bord DRH ; Élaborer et mettre à jour la réglementation sur la gestion des RH ; o
Assister la commission d’organisation des élections des délégués du personnel.
 Poste RH et système d’information : a pour mission de suivre de
l’élaboration des contrats MPO et le résultat des indicateurs, élaborer le tableau
de bord RH, analyser les indicateurs RH « maladies, sanctions, etc. »et proposer
des plans.
 Poste gestion de la formation : Actualiser le fichier examens professionnels,
Établir le calendrier des examens et suivre sa réalisation, Suivre la réadaptation
du personnel, Élaborer le plan de formation et suivre sa réalisation, Établir toute
sorte d’attestation et mettre à jour le système d’information.
 Poste gestion des interruptions et cessations de service : Gérer les
interruptions et cessation de service « absence irrégulière, licenciement,
détachements, mise en disponibilité, congés sans solde », suivre l’établissement
des fiches de cessation de service.
- Gérer les indisponibilités « blessures en service, maladies et BHS » ;
- Traiter les dossiers pension « reforme, retraites, décès » ;
- Traiter les réclamations relatives au poste.
 Poste prestations sociales et familiales : Assurer le lien entre les
collaborateurs et l’AOS pour les prestations sociales, Traiter les dossiers crédit
logement, Traiter les demandes de l’assurance vie et de véhicule personnel et
traiter les autorisations d’absence des délégués.
 Poste gestion de la paie : S’assurer que tous les établissements régionaux ont
achevé l’opération de saisie de tous les éléments variables de leurs
collaborateurs, Effectuer une vérification minutieuse de toutes les rubriques de
paie, Établir le tableau de bord de rémunération à présenter au chef de
département ressources humaines pour validation et signature des bordereaux
de la paie des collaborateurs, Distribution des fiches de paie et envoyer aux
établissements mère et faire envoyer la paie à chaque établissement mère pour
vérification postérieure et validation par messagerie, Réaliser des simulations et
des études : salaires, pensions de retraites … ; Suivre et contrôler les éléments
de la paie ; Assurer le traitement la gestion et le suivi de tout ce qui est en
relation avec la rémunération.

2. La définition de la GPEC selon l’ONCF :


La GPEC permet à la fois de mieux connaître les emplois de son organisation, de
réfléchir sur leurs évolutions et de mettre en place des processus RH pour réduire
l'écart de compétences entre les compétences nécessaires et les compétences détenues
dans l'organisation. La GPEC permet à tout DRH d'orienter ses actions et de mettre en
œuvre les processus les plus adaptés pour le développement de l'entreprise.

Le service GPEC a L’ONCF : permet d’élaborer les études prospectives à long et


moyen terme :

 Établir, actualiser et faire valider annuellement en collaboration avec les Pôles


le schéma directeur RH sur les volets effectifs et compétences.
 Établir et faire évoluer le référentiel des compétences par fonction.
 Assurer la conception et l’évolution des Parcours Professionnels ; Programmer
et piloter les actions liées aux besoins en recrutement interne et externe.
 Veiller à la cohérence globale des examens avec les besoins en RH définis dans
le schéma directeur RH.
 Concevoir et faire évoluer les modèles d’évaluation des performances ;
 Veiller au bon déroulement de la démarche d’évaluation des performances.
 Faire valider les départs en fonctions des besoins en RH.
 Administrer le Centre Psychologique de l’entreprise.
3. La mise en œuvre de la GPEC a L’ONCF :
a. Les étapes préalables :
La préparation opérationnelle du projet :
- Organisation d’un séminaire sur la GPEC, dispensé par un cabinet externe, en
faveur des dirigeants de l’Office et des responsables GRH au niveau de la DRH
et les Directions Centrales.
- L’établissement des matrices ressources-besoins prévisionnelles par
Directions, par fonctions sur une période de 5 ans (1996-2000), et élaboration
d’un plan pluriannuel de formation pour l’accompagnement des actions de
redéploiement et de mobilité. Ce travail a été effectué par les Directions et
piloté par la DRH.
- Organisation d’un séminaire sur la GPEC, animé par la DRH, en faveur de
Chefs d’établissement régionaux des Directions Centrales en vue de les faire
adhérer à cette démarche.
- Actualisation de l’étude GPEC et élaboration des matrices ressources-besoins
pour les périodes 1997-2001 et 2001-2003 avec, bien entendu, la participation
des établissements régionaux.
L'élaboration des outils nécessaires au projet GPEC :
- Cartographie et description des emplois concernés ;
- Anticipation des évolutions des emplois et élaboration des référentiels de
compétences ; - Appréciation des compétences des populations concernées ;
- Élaboration des dispositifs nécessaires (recrutement, redéploiement, départ,
formation, reconversion, etc.).

b. La démarche GPEC :
C’est la mise en œuvre de plan d’actions cohérent visant à réduire de façon anticipée les écarts entre
les besoins en emplois et les ressources humaines. Elle consiste donc à :

- Définir les besoins actuels et futures en fonction de la stratégie de l’entreprise et des projets
actuels et à venir.

- Prévoir l’évolution des ressources humaines sur la base de la pyramide des âges et du turn-over du
personnel constaté durant les 3, 5 dernières années.

- Analyser les écarts et déterminer les plans d’action à mettre en œuvre (redéploiement, formation,
mobilité, recrutement externe ...)

Section 2 : Les outils GPEC à ONCF :


I. Observation et analyse et de la situation actuelle des
ressources :
Il s’agit d’identifier les ressources réellement existantes par établissement et par
fonction. Ces ressources subissent continuellement des changements en baisse «
Retraite normale ; Retraite anticipée et Autres départs (licenciement, révocation,
décès..) », ou en hausse « Recrutement interne ou externe et mutation interpole ». Dans
cette étape on doit établir la matrice prévisionnelle des ressources humaines brutes des
cinq années à venir. La gestion des ressources disponibles s’effectue suivant
l’enchaînement ci- après :
1. La matrice des ressources :
L’élaboration de la matrice Besoin/Ressources, nous permet d’avoir une vision à
moyen et long terme « généralement des cinq années à venir » de la situation des
besoins en effectif et l’évolution des ressources humaines dans le temps.
Détermination des ressources par fonction.

La détermination des ressources au fil des années s’établit par une application Excel
qui nécessite le calcul des éléments suivants:

a. Retraite normale
b. Taux de la retraite anticipée
c. Taux des autres départs

Retraite normale « RN » :

La retraite normale se calcule en se basant sur l’âge des collaborateurs au fil des
années. L’âge de la retraite est fixé à 50 ans pour les collaborateurs roulants et 55 ans
pour les autres.
Taux de la retraite anticipée : Le taux de la retraite anticipée est calculé sur la
base de la moyenne du départ à la retraite anticipée des deux années
précédentes.

RA= (Nombre de collaborateurs ayant atteint l’âge de 21 ans ou plus * taux de RN)

Taux des autres départs : Le taux des autres départs est calculé sur la base des
autres départs des deux années précédentes.

AD= Ressources de fin de l’année A-1*taux autres départs le tous est divisé par 100.

Les ressources de l’année A= (Ressources de fin de l’année A-1) - (RN de l’année A +


RA de l’année A +AD de l’année A) +Recrutement

2. La fiche fonction :
Recensement et analyse des besoins en ressources par fonction avant toute procédure,
le service RH doit identifier les besoins nécessaires pour chaque fonction et tenir
compte de certains éléments, à savoir :

- Une analyse de l’environnement interne ;

- La culture organisationnelle de l’ONCF ;

- La durée de travail appliquée ;

- Le niveau de productivité.

L’identification des besoins en ressource est effectuée aussi suivant la stratégie de


l’entreprise, son activité prévisible (type de production, de service ou marché) et l’état
du système productif (investissements prévisibles) En générale, les besoins en
ressources restent stables au fil des années sauf dans les cas suivants :

Vision de l’Office (projet d’avenir), L’externalisation des activités, Sous-traitance des


activités.

La notion de Fonction a été introduite pour la première fois à l’ONCF afin de recenser
les fonctions de l’Office National des Chemins de Fer. Le règlement sur le système de
classification et rémunération a défini 9 catégories hiérarchiques. Chaque catégorie
comprend un ensemble de fonctions cotées. Les caractéristiques et les conditions
d’exercice de chaque fonction sont décrites dans un référentiel appelé « Fiche fonction
»

La fonction est définie comme étant l’ensemble des missions, activités et


responsabilités d’une personne au sein de son unité de travail et/ou de l’entreprise.

a. Utilité et avantages de la fiche fonction :


- D’identifier et cibler réellement les besoins en compétences par fonction et
permettre, par conséquent, d’anticiper et d’exprimer les besoins en matière de
recrutement, de mobilité, de formation et de gestion des carrières.

- D’évaluer les compétences et aptitudes des collaborateurs à exercer une fonction.

- D’établir les fiches individuelles de performances des collaborateurs en vue de


rétribuer les efforts individuels.

- D’identifier les actions de formation susceptibles de combler l’écart entre les


compétences des collaborateurs et les compétences requises par les fonctions qu’ils
exercent.

3. Les études du poste métier :


Il existe 3 méthodes de pesée de fonction :

• La méthode globale (comparer 2 fonctions)

• Méthode critérielle (cotation, avec une pondération)

• Méthode descriptive (chemin de carrières et bande salariale)

L’utilité d’un système de classification est d’établir, de la façon la plus rationnelle


possible une hiérarchie des emplois en fonction du poids des responsabilités qu’ils
assument de leurs exigences spécifiques, de leur contribution (leur rapport de valeur
ajoutée dans l’organisation).

L’Office utilise la méthode HAY qui contient 3 critères et 8 sous-critères :

 La compétence : Connaissance, Capacités managériales, Capacités en relations


humaines.
 L’initiative créatrice : Cadre de réflexion, Exigences des problèmes.
 La finalité : Latitude d’action, Ampleur du champ d’action, Impact sur les
résultats.

L’ONCF en 2004 a adopté un système de fonction qui classifie et hiérarchiser les


emplois. Pour la mise en place de ce système, l’ONCF a fait appel à un cabinet
international spécialisé en la matière pour l’accompagner dans sa réalisation. Chaque
fonction est indexée sur un poids de fonction qui détermine son niveau hiérarchique et
son niveau salariale (la méthode HAY). Les fonctions sont hiérarchisées par catégorie
compte tenu de leur poids, défini en fonction de trois critères ci-après :
Tableau 2 : Critères d’évaluation des postes

Cette méthode permet de :

Hiérarchiser/ordonner les emplois de l’entreprise selon leurs niveaux


d’importance relative, leurs contributions, leurs valeurs ajoutées, le poids de
leurs responsabilités ;
Matérialiser une progression professionnelle fondée sur la contribution, la
qualification et les compétences ;
Positionner les emplois relativement à leur statut, à la nature et à la portée de
leurs responsabilités (contributeurs individuels, management…) ;
Établir en conséquence des niveaux de rémunération cohérents ; Définir un
cadre rationnel permettant de différencier l’octroi de certains avantages ;
Donner une base consensuelle et documentée aux évolutions entre métiers ;
Respecter les contraintes d’une convention collective.

4. Le référentiel des compétences :

Un référentiel est un outil au service de ceux qui ont pour mission de piloter un projet
de Gestion des emplois et des Compétences. Il présente les caractéristiques suivantes :

- Il est toujours construit pour un usage particulier. Son contenu dépend de finalités
recherchées.

- Il référentiel n’explore pas la totalité des détails d’une situation professionnelle.

La compétence pour l’office est produite par un agent dans une situation
professionnelle donnée. Elle correspond à une mobilisation et à une combinaison dans
l’action d’un certain nombre de ressources (savoirs, savoir-faire opérationnels, savoir-
faire relationnels, aptitudes). Elle est directement liée à un contexte et s’observe en
situation de travail (Projet, Mission..) . Elle est définie et validée par l’environnement
direct. Elle doit être référée à un résultat attendu.

Le référentiel de compétence regroupe les compétences stratégiques ou sensibles


indispensables à l’atteinte des résultats fixés.

L’oncf peut recourir à différentes méthodes pour identifier, décrire et analyser les
compétences :

• enquêtes par questionnaires.

• observation en situation de travail.

• entretiens individuels.

• réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.

5. Le référentiel métier :
Classification du personnel : Un Référentiel de métiers et de fonctions permet de
définir pour chaque collaborateur la mission qui lui est dévolue, les attributions y
afférentes et les possibilités d’évolution de carrière en fonction des besoins de
l’entreprise.

Pour construire un répertoire des métiers ou référentiel métier, il est fondamental de


remplir l’emploi type par famille professionnelle en partant des métiers existants au
sein de l’entreprise. Il convient ici de rappeler les familles professionnelles les plus
courantes (grandes fonctions de l’entreprise) : - Direction Générale - Ressources
Humaines - Organisation - Achat - Marketing et commercial - Production – Finance -
Logistique - Qualité - Recherche et Développement

II. Définition du plan d’action :


1. Plan de formation :
Étant convaincu que la formation constitue un levier de taille pour le développement
des compétences de ses collaborateurs, l’ONCF a œuvré afin de poursuivre en 2014 le
déploiement du programme pluriannuel tout en prenant en compte les orientations et la
ligne de conduite tracée par la nouvelle politique en la matière et dont les maîtres-mots
sont:

 accompagner la stratégie de développement de l’Office consolidé dans le projet


d’entreprise « Rihane 50 »;
 faire bénéficier l’ensemble des collaborateurs de la formation et développer les
compétences managériales et comportementales ;
 développer davantage l’externalisation de la formation et se recentrer sur des
formations spécifiques. Compétences internes pour animer les formations
spécifiques au ferroviaire et formateurs spécialisés pour les cursus d’ordre
managérial et comportemental, se sont mobilisés pour donner lieu aux
réalisations chiffrées ci-après : 2464 bénéficiaires représentant 32% de l’effectif
global, sachant que 91% de ces formations ont été assurées par les compétences
internes.

À cela s’ajoute les efforts déployés pour une ouverture sur les différents établissements
universitaires de formation dans le cadre de développement des compétences des
collaborateurs : 9 collaborateurs ont bénéficié en 2019 de formations diplomates pour
lesquelles l’ONCF a pris en charge 75% des frais, et 37 autres ont bénéficié
d’autorisations pour inscription à la faculté. Par ailleurs et dans le cadre de sa
contribution, en tant qu’entreprise citoyenne, à l’effort national de formation et en vue
de renforcer ses relations de coopération avec les établissements de formation
extérieurs, l’ONCF a pu offrir au titre de l’année 2014 environ 1 600 stages
d’information ou d’initiation et encadrer 161 stages couronnés avec des projets de fin
d’études ayant couvert de multiples domaines (technique, commercial...).

2. Plan de communication :
L’office est conscient de l’importance stratégique revêtant les RH dans son activité au
quotidien et dans son processus de développement, l’ONCF a toujours placé le capital
humain au centre de ses priorités et ne ménage aucun effort pour motiver et fidéliser.
Parmi les outils utilisés figure la communication interne, en tant que canal important et
vecteur de cohésion et de mobilisation. Ainsi, l’année 2014 a été marquée par un effort
exceptionnel en la matière, pour mieux personnaliser et adapter les moyens utilisés
ainsi que la qualité des messages aux différents segments des clients internes.

Outre la réalisation et la diffusion des supports de communication écrits notamment le


journal interne « Sikkati » et les lettres d’information « Sikkanews » diverses actions
ont été réalisées en 2014 dans le but de favoriser la motivation, l’adhésion et
l’implication de tous les collaborateurs et renforcer leur engagement dans l’atteinte des
objectifs de développement de l’Office.

Il permet d’assurer la diffusion de l’information de manière descendante, ascendante et


transverse ainsi d’identifié et animés les relais de communication, favoriser et crée les
espaces d’changes et de communication a l’intérieure de l’entreprise.

3. Plan de rémunération :
L’ONCF lance chaque année un concours pour le recrutement des cadres et
techniciens. La famille ONCF s’est ainsi rajeunie cette année par le recrutement de
121 collaborateurs de profils diversifiés et en adéquation avec les besoins exprimés au
niveau des différents métiers. Pour permettre à ces nouvelles recrues une meilleure
appréhension de l’environnement de l’entreprise et ses métiers, une attention
particulière a été accordée à leur formation. Le programme de formation couvre aussi
bien des aspects théoriques en salle (cours et séminaires), que des stages d’immersion
pratique sur le terrain. Cette formation a été couronnée par une journée d’évaluation et
qui a constitué une occasion idéale pour interagir avec les nouvelles recrues, apporter
des réponses à leurs questions et recueillir leurs perceptions et, par suite, renforcer leur
esprit d’appartenance. Par ailleurs, l’ONCF encourage de plus en plus la promotion
verticale de ses cadres et futurs dirigeants : ce sont 32 candidats-collaborateurs qui ont
été nommés aux postes de responsabilité.

4. Plan de rémunération :

L’ONCF a mis en application un système de rémunération visant à améliorer la


situation matérielle et morale de l’ensemble des collaborateurs du rail. Ce système
permet à l’office de mieux valoriser le facteur humain et lui offrir un mode de
rémunération plus équitable, motivant et compétitif.

En plus des éléments fixes du salaire, la rémunération du personnel comprend une


rétribution annuelle variable basée sur la performance et l’atteinte des objectifs
individuels et collectifs et sur les résultats de l’entreprise. Ainsi, l’ensemble du
personnel est évalué annuellement sur la base d’une appréciation formalisée des
compétences et des performances de chacun selon des critères bien définis. Sur la base
de cette évaluation, le salaire de chaque collaborateur peut évoluer annuellement par le
moyen de la « majoration d’encouragement individuelle». Par ailleurs, une prime
d’intéressement, calculée sur la base des résultats de l’entreprise, est répartie sur les
collaborateurs.

III. L’évaluation et le suivi des performances :


1. Entretien d’évaluation et la gestion des carrières :

L’évaluation du personnel de l’ONCF se fait chaque année et repose sur des critères
objectifs et mesurables. Le système d’évaluation a été créé en 2004 par un cabinet
externe.

Cette évaluation se fait par deux manières :

- Par voie d’entretien d’évaluation pour les catégories : Dirigeants, Cadre manager,
Cadre supérieur, Cadres et Chef district

- Par fiche d’appréciation : élaborer par le directeur hiérarchique


de chaque collaborateurs.
L’entretien d’évaluation est une rencontre annuelle entre le responsable hiérarchique et
son collaborateur. Son but est :

- de réaliser un bilan de l’activité du collaborateur, son comportement


professionnel et les résultats obtenus au cours de l’exercice.
- de définir pour l’année à venir de nouveaux objectifs sur l’amélioration de la
maîtrise du poste, le développement des capacités professionnelles et la
contribution individuelle aux objectifs de l’entité de chaque apprécié.

2. Le Bilan de Compétences :
C’est une information de base pour la définition des formations, la gestion individualisée des
carrières, l’affectation des individus sur des postes, les promotions … C’est un des outils de la
gestion individuelle des compétences

Ayant pour objet de permettre aux collaborateurs d’analyser leurs compétences


professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de définir
un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Il se décompose en plusieurs phases :

• accueil, analyse de la demande, planning

• recensement et évaluation

• élaboration du projet professionnel

• validation du ou des projets

3. un réajustement entre les besoins et les ressources :


Le processus de réajustement s’accomplit à partir de deux types d’actions ; Dans un
premier lieu le service RH se charge de l’élaboration d’une formation interne en se
basant sur :

- Le parcours professionnel de la carrière ou l’évolution de la carrière par fonction ;

- la durée nécessaire pour la formation de polyvalence ou de promotion ;

- la disponibilité des classes de formation et des informateurs. Dans un seconde lieu, il


veille à compléter le réajustement par les prévisions de recrutement dans les fonctions
spécifiques au cas où la/les fonctions sources sont eux même déficitaires.

Une fois ce travail est terminé, il faut arriver à retirer les prévisions suivantes :

- Le plan de recrutement de 5ans ;


- Le plan de formation de 5 ans ;

- Le plan de promotion de 5ans.

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