16 de abril de 2020 Administración de

quejas y recuperación
del servicio en
Laboratorios Retina
S.A.S
MÓDULO 4: GERENCIA DEL SERVICIO.

Paola Hoyos
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN
 Tabla de Contenido
Introducción. ................................................................................................................................................................... 2
Marco Teórico. ................................................................................................................................................................ 3
Triángulo del servicio .................................................................................................................................................. 4
Estrategia del servicio.................................................................................................................................................. 4
Ciclo del Servicio .......................................................................................................................................................... 5
Administración de quejas. ........................................................................................................................................... 6
Quejas en función al objetivo .................................................................................................................................. 7
Quejas en función del cliente. ................................................................................................................................. 7
Programa de administración de Recuperación del servicio. ........................................................................................ 9
Identificación de las fallas en el servicio, origen y selección de estrategia de recuperación. .................................10
Lealtad y retención de clientes. ..................................................................................................................................11
Garantías del servicio. ............................................................................................................................................12
Manejo de las deserciones. ....................................................................................................................................12
Conclusiones ..................................................................................................................................................................13
Bibliografía .....................................................................................................................................................................13
 Introducción.

El objetivo principal de cualquier organización, es satisfacer de manera óptima, una o varias necesidades del o de
los segmentos a los cuales dirige los productos o servicios que ofrece. Hasta hace algunos años, dichas
organizaciones se centraban en la producción y en obtener el mayor beneficio económico posible; hoy día cada
vez es más común que se tome al cliente como eje central, invirtiendo mayores esfuerzos en que tenga una
experiencia satisfactoria y lograr una relación a largo plazo.
El comportamiento de queja es un área especialmente interesante dentro del estudio de la satisfacción e
insatisfacción del consumidor debido a sus implicaciones en la gestión de las empresas. Los investigadores
comienzan a preocuparse por el estudio de las respuestas a la insatisfacción en la década de los setenta
(Singh y Howell, 1985).
Lo anterior debe incorporar entonces a todo el recurso humano de las empresas, orientada a brindar un buen
servicio al pilar fundamental: EL CLIENTE. Es así como empezamos a hablar del servicio como un sistema que
integra de manera básica a los integrantes del servicio: El cliente y el proveedor de dicho servicio. Dicho enfoque
sistémico pretende analizar a la organización como un todo con un objetivo en común, que en nuestro caso se
refiere a la prestación adecuada del servicio, y que no debería ser un sistema independiente y autónomo, sino que
debe estar alineado con los objetivos de cada una de las dependencias de Laboratorios Retina S.A.S.
Uno de los puntos importantes en cuanto al servicio al cliente, tiene que ver con el tema de manejo de quejas y
reclamos, y la forma en cómo podemos volver a ganar la confianza del cliente; es importante ver la inconformidad
del cliente como una oportunidad de mejora y convertirla finalmente en una ventaja competitiva, y a nivel interno,
como una manera de desarrollar e implementar nuevas estrategias que darán lugar a un sistema integrado en la
gestión del servicio al cliente.
En el presente trabajo, se abordará todo lo involucrado con el tema de gestión de quejas y las estrategias para la
recuperación de clientes inconformes de Laboratorios Retina S.A.S, esto, teniendo en cuenta que el cliente del
sector salud siempre busca una mejor atención y/o servicio, ya que los productos a ofertar por la competencia no
tienen mucha diferencia a los nuestros.
Otro de los puntos que no se deben perder de vista es bajo qué circunstancias se debe decir “NO”, en las que
normalmente el cliente no tiene la razón, y la solución de una queja o petición en realidad va en contra de las
políticas de servicio de Laboratorios Retina S.A.S.
 Marco Teórico.

Laboratorios Retina S.A.S es una empresa con más de 30 años de experiencia en la importación de equipos e
insumos para oftalmología. Cuenta con 3 línea de negocio (Laboratorios Retina, 2020):
• Equipos de Oftalmología y Optometría: en estas se incluyen equipos para diagnóstico, revisión, cirugía y
tratamiento de diferentes patologías relacionadas con la salud visual.
• Insumos para cirugía de oftalmología: se ofrecen lentes intraoculares para cirugía de catarata, lentes
intraoculares para manejo de defectos refractivos elevados, consumibles de equipos quirúrgicos,
instrumental, reactivos, agentes de tinción y productos viscoelásticos para mantener la integridad de la
cámara anterior del ojo, adicionalmente iniciaron a partir del 2019 con la importación de insumos para
cirugía de Retina.
• Servicio de mantenimiento y reparación: contamos con un equipo de ingenieros biomédicos, mecánicos y
electrónicos, que prestan el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo, importación de repuestos,
asesoría y capacitación en el manejo, actualizaciones de software, y todos los elementos relacionados con
el correcto funcionamiento de los equipos, para brindar la mejor experiencia, no solo al paciente sino al
que manipula dicho equipo.
Teniendo en cuenta lo anterior, es claro que, para Laboratorios Retina, siendo una de las empresas de Oftalmología
más importantes del país, es fundamental el servicio al cliente, punto que además, se trabaja de manera intensiva
pero sin ningún conocimiento sobre el cual se fundamente, quiere decir esto, que aunque se hacen grandes
esfuerzos para buscar una buena experiencia para el cliente, hay áreas de la compañía que no se encuentran
integradas a dicho objetivo.
De hecho, lo primero que busca proyectar la empresa es confianza, y esto no inicia solo en la compañía, sino en
las marcas que respaldan nuestra razón de ser; de hecho nuestro logo y slogan (Figura 1) busca proyectar la
seriedad en cada una de nuestras líneas de negocio.

Figura 1. Logo y Slogan de Laboratorios Retina S.A.S. Fuente: www.retina.com.co

De hecho, cada una de las divisiones mencionadas con anterioridad, se encuentran divididas por equipos
especializados en cada área, pero que interactúan formando un todo y brindando una asesoría integral. Nosotros
no solo nos dedicamos a la venta, sino que desde el primer acercamiento con el cliente, buscamos cubrir todas las
necesidades que respectan a la salud visual de sus pacientes, que son el cliente final para que el que están
desarrolladas todas las tecnologías que traemos a Colombia.
Enfocarse en el cliente implica que la empresa sea capaz de gestionar de la forma más eficiente posible, todas las
relaciones que se establecen entre él y cualquier elemento de la organización, cuidando extraer, de estas
relaciones, el conocimiento que ayude a mejorar cada vez más, tanto el trato con los clientes actuales, como la
captura de potenciales futuros clientes; obteniendo como resultado la definición de una estrategia empresarial,
que permita traducir un mejor servicio de atención al cliente en una mayor rentabilidad para la organización
(Kotler & Peter, 2001).
Triángulo del servicio
Permite concebir el servicio como un todo, que se une en aras de brindar el mejor servicio posible al eje de todo
el proceso, que es el cliente, tal como se ve en la figura 1.

Estrategia del servicio:

generar confianza con
productos exclusivos
en el mercado y una
asesoría integral y a
todo nivel.

Cliente: Oftalmólogos,
optómetras, clínicas
especializadas y
hospitales con áreas en
salud visual.
Personal:
1. Gerencia general y
Sistemas: contacto gerencias por áreas.
personal a través de 2 Área comercial y
visitas mensuales, Especialistas de
CRM, wet labs, producto.
inventario en
consignación y un 3. Área administrativa
sistema integrados y Contabilidad.
(enterprise) 6. Servicio y Logística.
8. Mantenimiento y
sevcios generales

Figura 2. Triángulo del servicio Laboratorios Retina S.A.S

Lo anterior permite establecer finalmente un modelo de servicio, en donde se pueden identificar esos puntos
críticos en donde usualmente fallamos y buscando apuntar a que la experiencia del cliente sea satisfactoria. Vemos
que la relación que tiene la empresa con sus clientes está dada por: ventas, marketing, facturación, cartera y
servicio de equipos; es importante mencionar que las quejas o inquietudes son canalizadas directamente al área
comercial, independientemente de si la queja corresponde a otra área distinta, y son los ejecutivos los responsables
de dar respuesta en el menor tiempo posible.

Estrategia del servicio.

Al ser una empresa importadora y comercializadora, nos encontramos con que el sistema involucra las variables
que se muestran en la figura 2, como somos fabricante, no hay manera de trabajar el empaque o diseño, ya que
es propio de cada casa fabricante, sin embargo, como parte de logística nos encargamos de garantizar la
integridad de cada uno de los productos a entregar.
 Precio

Logística Comunicación

Cliente

Tecnología Servicio

Figura 2. Elementos de la estrategia del servicio para Laboratorios Retina S.A.S.

En cuanto al precio, hacemos una revisión del posicionamiento del producto, preferencia del consumidor, valores
agregados, la competencia, costos de importación, forma de pago y rentabilidad esperada, además tenemos en
cuenta que en el área de la salud, la demanda es inelástica, y son pocas las instituciones que compran por el precio
y no por la calidad del producto ofrecido.
En cuanto a los canales de comunicación, en Laboratorios Retina S.A.S nos encontramos con:
• Correo electrónico, aunque no hay un correo destinado a quejas, recursos y peticiones, cada cliente se
debe dirigir al correo institucional de la línea de negocios con la que desea comunicarse.
• Vía telefónica, comunicación directa con ejecutivos e ingenieros.
Se ha propuesto manejar una línea en la página web en donde se atiendan los requerimientos o quejas de los
clientes, buscando mejorar el servicio.
La tecnología actual, nos permite hacer uso de dos sistemas
Ciclo del Servicio
Como vimos, la empresa debería estar orientada a brindar un excelente servicio al cliente, pre y post venta, con
el fin de lograr un valor agregado significativo en el momento de generar el servicio a presta (Ortiz & Ruiz, 2000).
Es claro que en Laboratorios Retina S.A.S los ejecutivos de ventas con el principal y mayor sistema de
comunicación con los clientes, razón por la cual es el único departamento en el que se trabaja realmente en el
servicio al cliente y en proyectar una imagen positiva de la empresa.
Actualmente Laboratorios Retina no tiene definido un modelo del servicio, sin embargo en la figura 3 se busca
hacer una aproximación general de dicho modelo involucrando las 3 líneas de negocio:
 Llama a la
oficina o a un
ejecutivo por Se visita para
una necesidad recopilar
Mantenimiento,
puntual. información
capacitación o
técnica.
reparación.
Entregan todo
lo necesario.

Ciclo
El cliente recibe
Recibe el cotización por
pedido los diferentes
canales.

del
Realiza análisis
Espera el
pedido
servicio de costos y
presupuestos.

Aprueba o
Reliza pago rechaza el
presupuesto
Realiza orden
de compra

Figura 3. Modelo del servicio Laboratorios Retina S.A.S

Administración de quejas.
Para hablar en Laboratorios Retina del servicio como sistema, describiremos a continuación cada una de las
variables involucradas, con respecto al ciclo del servicio:
• Compromiso por parte de la dirección: Aunque desde la gerencia general y la administración siempre
enfatizan en la buena asesoría y ser servicial con el cliente, no hay una política desde las directivas.
• Recursos adecuados: Es importante resaltar que la empresa cuenta con actividades, recursos online y
material actualizado en producto de cada una de las marcas que representa, en todas se busca satisfacer al
especialista en uso y resultados con los pacientes, sin embargo, más allá de satisfacer las necesidades
técnicas, hay que implementar capacitaciones en manejo del cliente, de situaciones, de objeciones desde
las otras áreas de la compañía.
• Mejoras visibles en el servicio: Solo está enfocado al área de servicio de Ingeniería, no están alineados
con el resto.
• Capacitación: Las capacitaciones en general están orientadas a los cargos, no hay una política como tal de
servicio al cliente, u orientada a ello, solo la voluntad individual de prestar un buen servicio.
• Involucramiento: En Laboratorios Retina se evidencia que aparte de cada uno de los departamentos
comerciales, para los que el servicio genera valor para la compañía, y el del departamento de servicio que
tiene contacto directo con el cliente, se encuentran serias falencias por involucrar al resto de la compañía.
Un ejemplo muy claro es el de importaciones, el cual se encarga de solicitar los pedidos a las casas
fabricantes, de permisos, impuestos y demás, y que por razones de variación en la tasa del dólar tiende a
retrasas las entregas para obtener la mayor rentabilidad posible, este es un claro ejemplo de que no está
buscando la satisfacción del cliente, con una entrega oportuna, y genera malestar.

Otro aspecto importante es el manejo que da el departamento de gestión de cobros, recepción de pedidos y
logística. En el caso del primero, la persona encargada de realizar los cobros no está capacitada en comunicación
acertiva con el cliente, y como se atienden a nivel nacional, dependiendo de la cultura, es común que se sientan
agredidos y que toque manejarlo desde el departamento comercial, también es habitual que los cargos de los pagos
estén retrasados y se realice un cobro sin ningún fundamento al cliente.
En la recepción de pedidos, es habitual que no se de la respuesta que el cliente necesita o que le prometan cosas
sin contar con la opinión del departamento comercial, ahora toda la información debe ser filtrada por dicho
departamento, pero las quejas fueron representativas en el año 2019.
Logística, aunque en general cumple con su labor, hay un punto en el que no se ha trabajado y es el protocolo
para las entregas urgentes, que son las que surgen durante el día por urgencias de cirugías que por ende, no pueden
ser programadas con tiempo.
Solucionar los aspectos que se mencionaron con anterioridad se vuelven fundamentales para responder de manera
oportuna a los cambios, además de que la mayoría de las quejas se presentan por los motivos mencionados
anteriormente.
Con la descripción anterior, es evidente que aunque hay áreas que están articuladas las quejas están focalizadas
en los siguientes pasos del ciclo del servicio:
1. Incumplimiento con las entregas de los equipos importados e insumos despachados a otras ciudades: como
se mencionó con anterioridad
2. Gestión de cobro, en donde el trato al cliente no es el mejor, y muchos de los inconvenientes son
ocasionados por la demora en el descargo y cruce de los pagos.
3. Mal diagnóstico de problemas con los equipos, buscando la venta y no brindar una asesoría que satisfaga
a los clientes. Se cuenta con personal capacitado en el área técnica pero con un compromiso nulo para
buscar que el cliente quede satisfecho.
La literatura ofrece diferentes formas de clasificar los comportamientos de queja. Aunque también se han
mencionado respuestas no comportamentales como el olvido, el perdón o el cambio de actitud (Crié, 2001),
en general, la mayoría de las aportaciones proponen tipologías que contienen únicamente respuestas
comportamentales (Blodgett et al., 1997), sin embargo, a continuación presentaremos una breve descripción de
la tipología de quejas que se presentan al interior de la compañía, de acuerdo a la clasificación presentada en el
módulo.
Quejas en función al objetivo
En el caso de Laboratorios Retina nos encontramos con las quejas instrumentales y las no instrumentales, y se
presentan en cada una de las líneas; estamos de acuerdo con la teoría, que las que más se presentan son las
primeras, en donde el cliente espera una rápida corrección del error, por ejemplo que llegue un lente con un poder
dióptrico equivocado, cantidades erróneas, o pedidos incompletos. Todo lo anterior debe ser corregido
inmediatamente, así se incurra en un aumento del costo por temas de envío; en estos momentos esta es un tema
al que se le está haciendo mucho control, porque en el 2019 las quejas ascendían a 10 semanales, y la empresa
hace en promedio 150 envíos semanales, lo cual corresponde a un 6.6% y se está buscando bajar esa cifra al 3%.
En el caso de las quejas no instrumentales, nos encontramos con que están asociados a la logística externa; es
usual que el operador logístico incumpla con las entregas a otras ciudades o no cumple con las expectativas de
los clientes; usualmente la programación de las cirugías, se hace máximo con 2 días de anticipación, y el operador
pide 3 días hábiles de entrega, y es una constante queja entre los clientes a los que internamente llaman
“Periféricos”.
Quejas en función del cliente.
Es posible afirmar que en Laboratorios Retina el 90% de las quejas el cliente considera que son errores de la
compañía, por lo que en el mismo porcentaje corresponde a quejas ostensivas, mientras que en una menor
proporción se encuentran las quejas reflexivas, que por lo general corresponden al área de insumos y que
corresponde a errores en las órdenes de compra, sea por referencia solicitada, poder o cantidades. Usualmente
cuando esto ocurre, la empresa responde de manera inmediata en el envío del producto que se necesita y
recogiendo el que no, así que, aunque corresponda a una queja reflexiva, la empresa lo maneja como propia.

Entre los tipos de quejosos, nos encontramos con algo muy particular; como mencionamos con anterioridad el
segmento al que le ofrece sus productos y servicios laboratorios Retina es el de la Oftalmología y Optometría, en
este encontramos personal con el que estamos en constante contacto y son los que usualmente se quejan:
1. Oftalmólogos: son médicos especialistas, los cuales están encargados del uso directo de insumos y de la
manipulación de equipos en cirugía, y algunos de diagnóstico. Este sub-segmento usualmente presenta
quejas por temas de calidad, manipulación y desempeño de un equipo o insumo, y en una menor
proporción aquellos que compran, cuyas quejas están más orientadas a los tiempos de entrega y la calidad
en el servicio del área de mantenimiento. Uno de los ejemplos más usuales es la poca disponibilidad del
personal en un horario distinto al de oficina, teniendo en cuenta que ellos requieren de algunos equipos
para atender las necesidades de los pacientes.
2. Optómetras: las quejas con este sub-segmento tiene un porcentaje muy bajo al interior de la compañía,
esto teniendo en cuenta que solo se enfoca en equipos y lentes para éstos. Normalmente las quejas están
orientadas a la disponibilidad del equipo de servicio, y cuando solicitan éstos es por la falla técnica.
3. Clínicas: aquí encontramos a gerentes (encargados de hacer las negociaciones), jefes o auxiliares de
compra, personal de farmacia, instrumentadoras quirúrgicas, enfermeras y personal que maneja los
equipos de diagnóstico, como biometrías, topografías, OCT, etc.
Es posible decir que el mayor porcentaje de quejas está en esta área, teniendo en cuenta que el montaje de
lentes (que es un labor 24/7) se encuentra a cargo de las instrumentadoras quirúrgicas, para lo cual ya se
tiene un plan de capacitación y acompañamiento, de manera que no se generen roturas de partes de estos
insumos, se les enseña a manejar emergencias, o incluso a ayudar a los cirujanos a tomar decisiones
intraoperatorias.
Por otra parte está el tema del cálculo de los lentes; es usual que en medio de la cirugía, se genere un
cambio de poder, por lo que es normal tener inventarios de mercancía en consignación para suplir dicha
necesidad.
Otra de las quejas comunes es el manejo de el material en consignación o préstamo, la periodicidad de
realización de conteos y reposición de los faltantes, la cual se hace una semana después del último corte,
pero que usualmente los clientes esperan que las reposiciones se hagan al siguiente día, esto es complejo
teniendo en cuenta que actualmente se cuentan con 58 bodegas a nivel nacional y seguirá en aumento.
Este es un tema administrativo que se debe estudiar muy bien, pero que además el análisis debe llevar a
no tener mercancía que tardará en rotar y que generará impacto sobre los estados de resultados de la
compañía.
Este es el claro caso de una queja, cuya solución (lo que espera el cliente es que lo llenemos con varias
unidades de cada poder de lente, por ejemplo, pero solo usará 1 unidad) puede traer consecuencias
negativas para la compañía. Es necesario entonces establecer una política clara al respecto.
Si tenemos en cuenta la clasificación de Hoffman, nos encontramos con clientes Sumisos, agresivos, peso pesado,
estafador y quejoso crónico, los cuales en la actualidad tienen un manejo particular dependiendo de la situación,
en general el porcentaje de salida es muy bajo, y por el contrario cuando alguien empieza a trabajar con la
compañía difícilmente se va. Esto tiene que ver con el trato que en general se le da al cliente, y el cual está liderado
en su mayoría por el departamento comercial.
Hay otro punto que preocupa a la compañía, y es el porcentaje de clientes que no se quejan, el cual no se tiene
contabilizado actualmente. Se hace necesario hacer un análisis real de la satisfacción del cliente y determinar el
porcentaje de recompra como indicador de satisfacción, además de la necesidad de crear un canal de quejas,
orientado a contabilizar y hacer un análisis que lleva a la disminución de las mismas, esto permitirá establecer
medidas correctivas, siempre y cuando esté dentro de nuestro alcance.
Teniendo en cuenta lo anterior, la mayoría de las variables más estudiadas con respecto a las quejas están
relacionadas con el consumidor, las cuales 1) pueden depender de la satisfacción o 2) aquellas generales y que
resultan ser independiente, en estas últimas deben ser incluidas las actitudes frente a la queja y el nivel de
información y experiencia del consumidor, mientras que en el primero se tienen en cuenta las atribuciones de
causalidad, la inequidad, los efectos negativos, la importancia de la situación y la probabilidad de éxito de la queja
(Moliner, 2008).

Programa de administración de Recuperación del servicio.

Se propone en este ítem un programa de recuperación de clientes, que incluye entre otras cosas el programa de
fidelización del cliente, cuya puesta en marcha inició en el 2015 (de esta hablaremos más adelante). Para iniciar
a estructurar un programa que esté acorde con un modelo estratégico que esté orientado a la cultura del servicio
y buscar con ello un cambio en la pirámide estructural (inversión de la pirámide).
Como ya mencionamos anteriormente, el servicio para Laboratorios Retina se debe convertir en parte de la cultura
organizacional, poniendo al cliente como el corazón del modelo, y que se encuentre en la cumbre de la pirámide
anteriormente mencionada.
Con base en lo anterior, lo primero que debemos hacer es depurar, organizar y alimentar las bases de datos que
tenemos disponibles en los dos sistemas con los que se cuentan actualmente, CRM y SIESA ENTERPRISE, que
permitirá organizar a los clientes por orden de importancia (el parámetro sería el volumen de compra), que luego
el departamento comercial deberá analizar con potencial de compra; esto es importante, porque muchas veces no
se cierra la venta con algún cliente que garantizará una rentabilidad para nada despreciable por la poca atención
que se presta a las quejas o reclamos de dichos clientes. Actualmente a los clientes más grandes es a los que se
les da prioridad de atención en cuanto a quejas y peticiones, pero no hay ningún procedimiento por el cual regirse.
Como segundo, el CRM nos puede arrojar un indicador que es el de período de compra, con el fin de establecer
el comportamiento de compra de cada cliente, y evaluar el porqué no nos ha vuelto a comprar (por ejemplo) y
otro indicador en donde se reflejen las quejas y a qué área corresponde. Esto permitirá hacer un trabajo integral y
en donde se involucren todos los departamentos de la compañía. Una de las propuestas con respecto al manejo de
las quejas y reclamos para establecer acciones correctivas y con ello una búsqueda en la recuperación del servicio,
tiene que ver con los siguientes ítems, que están asociados íntimamente a los enfoques mecánicos de la
recuperación del servicio:

La actitud que tiene el cliente frente a la queja

Nivel de formación y experiencia (es muy alto en nuestro caso)

El trato injusto (revisar por áreas)

Efectos negativos en el sentimiento de los clientes (internos o externos)

La importancia que tiene la queja para la compañía

La probabilidad de éxito

La periodicidad de la queja

Las repercusiones que tendrá dicha queja

Las atribuciones de la empresa o del cliente

Es posible incluso, asignar un puntaje para obtener un indicador que nos permita tomar decisiones; por ejemplo
si una queja es repetitiva y siempre es responsabilidad de un área en particular, hay posibilidad de revisar o diseñar
un procedimiento (y ejecutarlo, obviamente) que permita tener mayor control y minimizar la probabilidad de que
se presente dicha inconformidad.
Otro punto importante, es que no debemos clasificar una queja de manera subjetiva, quiere decir esto que las
quejas deben ser tratadas de la misma manera, sin importar el tipo de queja de la voz, las salidas o las represalias
que esto pueda tener. Quiere decir esto, que se le debe dar un nivel de importancia alto, porque la comunicación
entre cada uno de los clientes es estrecha y no deben sentir un trato preferencial.
En cuanto a los enfoques orgánicos, es importante no dejar de lado los valores que hacen parte de la cultura
organizacional de Laboratorios Retina, tener personal comprometido y capacitado, no solo en la parte técnica sino
en la prestación de un buen servicio, buscando con ello altos niveles de satisfacción. Para ello, entre otras cosas
es imprescindible hablar abiertamente del tema, sin que se convierta en un motivo de discordia o de conflictos
internos, sino en aras de buscar un objetivo en común: que el cliente se sienta satisfecho y lograr una relación
comercial a largo plazo.
Identificación de las fallas en el servicio, origen y selección de estrategia de recuperación.
A continuación, se evidencian las fallas más comunes en el servicio al cliente al interior de la organización:

ÁREA TIPO DE FALLA

SUBGRUPO DE FALLAS ORIGEN
RESPONSABLE PRINCIPAL
-Red de internet (externo).
-Servidores caídos
-Demora en la atención del externo
-Mantenimiento constante
Fallas en el sistema que maneja el área de sistemas.
Facturación -Poca habilidad en el manejo del
de facturación -Poca capacitación al personal.
sistema
-Poco personal en el área de
-Descargo y cruce de pagos.
descargo de pagos.
-Error admitido por el cliente -Cliente.
-Errores en toma de pedidos o -Error humano del área comercial,
despachos despachos o logística.
Fallas en relación con -Otros clientes que provocan -Comunicación entre clientes (en
Comercial,
las necesidades y situaciones no esperadas. cuanto a servicio y cotizaciones)
Administración,
solicitudes de los -Entregas en tiempos por fuera del -Entrega de información errónea,
cobros y tesorería.
clientes. rango normal. demoras en la prestación de un
-Demoras en la atención a servicio o mala
reparaciones y mantenimientos, asesoría…departamento comercial y
mala asesoría. de servicios.
Fallas relacionadas -Puede ser originada por todo aquel
-Nivel de atención.
con acciones que tenga contacto con el cliente
-Acción inusual.
Todos espontáneas y no externo, se debe manera como
-Normas culturales
solicitadas de los responsabilidad de toda la
-Evaluaciones holísticas.
empleados. compañía.
Fallas en relación con -Faltar a políticas de la empresa. Punto a tener en cuenta, todos en la
Comercial clientes -Clientes que no cooperan. compañía, con manejo especial del
problemáticos. -Abuso verbal y/o físico. departamento comercial.
Cuadro 1. Identificación de las fallas en el servicio. Fuente: módulo 4, gerencia del servicio. Universidad de Medellín.

En el cuadro 1, se puede identificar el área responsable, así como los posibles orígenes, de acuerdo a la sub-falla
que se pueda presentar. Es importante mencionar que sin importar el área al que haya sido asignado, debe haber
un canal de comunicación, que se establecerá en los procedimientos, de manera que nos permita tener un
conocimiento generalizado del manejo y solución de las quejas, de manera que deje de ser una decisión
exclusivamente de cargos altos en la compañía.
Entre las estrategias de recuperación que se tienen en la actualidad, tenemos:
• Entrega de producto de obsequio (lentes, viscoeláscticos, agentes de tinción o de Retina) con
acompañamiento del ejecutivo a cargo, esto usualmente se hace cuando hay quejas asociadas con el
desempeño de algún producto de nuestro portafolio o inconformidad.
• Revisión de equipos sin cobro, además de dar 1 año de garantía por la compra de equipos.
• Obsequio de repuestos en equipos (Producto auxiliar gratuito), software, y demás herramientas que
resultan ser un valor agregado.
• Acompañamiento en el estudio de sorpresas refractivas, asumiendo los gastos en los que tuviera que
incurrir el paciente, lo cual genera confianza por parte del especialista.
• Política rápida de entrega en las ciudades en donde hay bodegas principales para aquellos en donde el
cliente se haya equivocado en la solicitud del insumo o por algún error en facturación.
• Cambio de factura y envío de nota crédito en tiempos promedio de 1 día hábil.
• Descuentos en compras tanto en equipos como en insumos.
• Mantenimiento preventivo y correctivo con descuento o sin costo para el cliente.
• Emisión de comunicados y disculpas cuando el cliente lo requiere.
• Reemplazo total de un equipo o insumo defectuoso.
• Corrección (dependiendo del equipo).
• Devolución del dinero (es una de las últimas opciones), pero se realiza si es lo que el cliente desea.
Lo anterior es algo que ya se encuentra implementado, y busca una justicia distributiva, procedimental y de
interacción al interior de la compañía.
Como paso final, es importante establecer dentro de la estrategia, la retroalimentación periódica a los empleados,
buscando que se haga un análisis interno y que cada uno se apropie de la importancia del funcionamiento de la
empresa, orientada al servicio. En la parte administrativa se deben manejar indicadores que den cuenta de los
costos asociados no solo a la atención de las quejas, sino a la recuperación de clientes, y buscar estrategias para
disminuirlos, buscar la manera de que el cliente exprese lo que siente, anticiparse a las quejas y darle solución
(esto genera confianza), responder en el menor tiempo posible, y como se dijo, buscar la manera de que cada
integrante de la compañía se apodere de las fallas del proceso al que pertenece, o si fue una falla personal.
Lealtad y retención de clientes.
No es un secreto que las políticas de retención y fidelización del cliente se ha convertido en una estrategia que va
de la mano con el creciente poder que tienen los consumidores hoy día. En Laboratorios Retina se ha convertido
en un reto, teniendo en cuenta que el sector salud en Colombia se ha caracterizado por convertirse en un campo
de batalla en donde no necesariamente la calidad es lo que prima.
Actualmente la política de Laboratorios Retina está orientada a la comercialización de las mejores marcas en
Oftalmología a nivel mundial, las cuales gozan de un reconocimiento internacional por su liderazgo en calidad y
competitividad, además, contamos con un departamento comercial multidisciplinario que permite brindar una
asesoría técnica con la que no cuenta ningún otro en el mercado Colombiano, contamos con Ingenieros
especialistas de producto (y en el caso de equipos, por línea de producto), Ingenieros en el área comercial que
permite dar una visión completamente diferente del negocio, acompañamos a los especialistas en la escogencia
del paciente, cálculo de lentes intraoculares y seguimiento postoperatorio; incluso, estamos atentos en el
acompañamiento de las cirugías, lo cual genera un respaldo enorme para los especialistas. Todo lo anterior en
aras de generar la confianza que profesamos en nuestro slogan (Figura 1).
Adicionalmente, podemos resaltar lo siguiente:
• Seguimiento y entrega de detalles en las fechas especiales: cumpleaños, día del oftalmólogo, de la
secretaria, instrumentadora y enfermera. Para ello hacemos uso de las bases de datos en el CRM.
• Diseño, programación y acompañamiento de wet labs: son espacios dedicados 100% a la academia, y que
se realizan en las universidades; con esto se busca no solo que conozcan nuestros productos sino que se
entrenen en cirugía.
• Programación de desayunos académicos y espacios que impliquen formación continua a los especialistas
que quieran asistir, incluimos a clientes potenciales.
• Patrocinio a inscripción a congresos académicos.
• Disponibilidad del departamento comercial en cualquier momento, por medio de diferentes canales
proporcionados por la compañía.
• Entrega de mapas y préstamo de instrumental para implantación de productos en casos especiales, como
tóricos.
• Envío de papers y demás material de interés general, no solo en nuestros productos, sino en cualquier tema
que pueda ser de interés para nuestro público objetivo.
• Capacitación a comerciales de las clínicas, para producto premium y a instrumentadoras en el montaje de
lentes (en general).
• Entregas a tiempo en las ciudades en las que tenemos bodegas, de hecho nos caracterizamos por entregar
las urgencias en tiempo récord, es una ventaja competitiva.
• Mandar a fabricar producto con características que usualmente representan un sobrecosto del 200% para
los pacientes, nosotros lo hacemos al mismo valor.
• Respuesta a las quejas, aunque no tenemos protocolos establecidos, buscamos atenderla y darle solución
sin importar el tamaño del cliente. Todos son importantes para la compañía.
Con base en lo anterior es importante mencionar que Laboratorios Retina basa su estrategia de Mercadeo en
el Marketing relacional y el posventa, de hecho la relación entre el Ejecutivo y el especialista, o las personas
de las clínicas se vuelven fundamentales para mantener una relación a largo plazo, entre otras cosas, los 3
equipos de cada línea se caracterizan por hacer seguimiento constante a las ventas, buscando que el cliente
manifieste su conformidad (o no) acerca de un producto o servicio.
Garantías del servicio.
Podemos decir que la garantía que da la empresa a nivel general está clasificada como una garantía implícita,
ya que exceptuando equipos (cuya garantía siempre es de 1 año), en lo demás no hay una política que
establezca que se debe hacer, sino que se va solucionando cuando se presente. Esto genera varias cosas, la
primera es la sensación de que dichas fallas no son habituales en la compañía y que por eso no hay un protocolo
establecido, y por otra parte nos permite pedir un tiempo para darle solución.
La realidad es las garantías que usualmente están más asociadas al tema de calidad, no han sido un problema
que preocupe al interior de la compañía.
Manejo de las deserciones.
Como se mencionó con anterioridad, no hay un indicador aún que de indicios del porcentaje de deserciones, que
sean debidas a quejas presentadas, por lo que se propone la creación y seguimiento de indicadores presentados
con anterioridad en esta entrega. Esto nos permitirá realizar seguimiento continuo, y a la vez mejorar en el servicio
brindado al cliente.
 Conclusiones
El cambio del comportamiento del consumidor, impulsa que las empresas hagan un mayor esfuerzo en la
propuesta de valor de la compañía, en donde se debe incluir una política seria con respecto al servicio que se
presta. En el área de la salud, esto ha sido ampliamente estudiado, pero debido a que cada vez más la competencia
es más agresiva con respecto al tema, nos hace preguntarnos cómo integrar las diferentes áreas de las compañías
para brindar el mejor servicio posible, teniendo en cuenta que todo debe estar dirigido hacia la satisfacción del
cliente. Evidentemente esto incluye todos los niveles de la empresa, y el compromiso debe ser total para brindarle
al cliente una experiencia positiva.
Actualmente, Laboratorios Retina no cuenta con un procedimiento establecido en cuando a servicio al cliente se
refiere, sin embargo, se propuso en el presente trabajo, algunos aspectos a mejorar e indicadores que se pueden
manejar al respecto; sin embargo es importante resaltar que aunque no hayan procedimientos, la prestación de
nuestros productos y servicios si tiene al cliente como columna vertebral, hace falta integral a algunas de las
divisiones de la compañía y se hace necesario involucrar a todo el personal, como un objetivo común.

Bibliografía
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INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA EN EL CONTEXTO DE LOS RESTAURANTES.
nvestigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa Vol. 14, Nº 2, 2008, pp. 13-33, ISSN:
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