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Ya es un hecho comprobado que las compañías industriales captaron que si querían gestionar
un mantenimiento adecuado para su nivel tecnológico, sería necesario incluirlo en el régimen general
de la organización para su gestión y además para la interacción positiva con otras funciones. Una vez
logrado esto, el mantenimiento podría recibir la importancia que merece y desarrollarse como una
función más de la organización, que genera "productos" para satisfacer a clientes internos, el
cumplimiento o que contribuyan al logro de los objetivos específicos de la organización (Crespo et
al. 2009).
Por lo tanto, el reto está en conseguir un modelo de gestión adecuado para conducir las
actividades de mantenimiento el cual tiene que ir evolucionando por una cuestión fundamental, que
es alcanzar la eficacia y la eficiencia de la gestión de mantenimiento para cumplir los objetivos de la
empresa. Así el desarrollo de la función mantenimiento tiene que ser un proceso continuo, de alto
nivel y acompañado por todos los integrantes y quienes tienen relaciones directas o indirectas con
esta función.
Teixeira (2001) y Kardec (2003) concuerdan con el hecho que el mantenimiento tiene un
papel importante en el apoyo que entrega para mantener la logística de la empresa, la cual está
directamente relacionada con la competitividad del sistema industrial. La gestión del mantenimiento
debe tener por principio ser un apoyo efectivo para conseguir la excelencia empresarial y contribuir
con creatividad, flexibilidad, velocidad, cultura del cambio, competencia y trabajo en equipo, o sea,
la función mantenimiento no puede caminar de forma aislada del resto de las funciones de la
organización.
Muchas empresas están conscientes de los desafíos de la función de mantenimiento e
implementan políticas o estrategias para hacer de la función con la misma importancia que otras
funciones de la organización, o sea, la función mantenimiento es parte integral de las estrategias que
la organización debe implementar para ser la mejor. Considerar el mantenimiento solamente como
una función táctica y operacional es tener una visión miope (Tsang, 1998). También tiene una
dimensión estratégica tocando aspectos como: definición de la concepción del mantenimiento,
gestión de los recursos a disposición de la función, elaboración de programas de mantenimiento,
mejoramiento de las capacidades de los colaboradores, aumento del desempeño de los equipamientos
y obtención de la tecnología necesaria para mantener los activos durante su vida útil.
Es ampliamente reconocido que la función mantenimiento aporta valor a la organización
productiva, cuando esta es realizada de forma adecuada, o sea, que sus objetivos sean definidos en
concordancia con el negocio de la organización. Las empresas están descubriendo la importancia de
un plan estructurado de mantenimiento de los equipamientos por medio de la aplicación de los
conceptos de confiabilidad.
Las directrices que las empresas adoptan para ser competitivas, en general, atraviesan
verticalmente todos los niveles de la organización y cada nivel debe definir sus acciones para
alcanzar la meta que es fijada. Aquí se torna necesario poder proponer estrategias para el
mejoramiento continuo, en el ámbito del mantenimiento, para responder a los nuevos requisitos de la
gerencia. Se percibe entonces que es necesario disponer de una metodología apropiada para el
gerenciamiento de los recursos existentes para responder así a los requisitos de producción.
Contexto externo
Contexto interno
Liderazgo
Evaluación
La segunda parte del proceso, que se refiere a la aplicación de la estrategia seleccionada tiene
un nivel de significación diferente, y tiene relación directa con la capacidad para hacer frente al
problema con la aplicación de la gestión de activos (por ejemplo, la capacidad para garantizar un
nivel adecuado de calificación de las capacidades operativas, de preparación para el trabajo, de la
provisión de las herramientas y el cumplimiento de la programación), que permitirá minimizar el
costo de mantenimiento directo (mano de obra y otros recursos necesarios de mantenimiento) . En
esta parte del proceso, se hace referencia a la eficiencia de la gestión, que no debería ser menos
importante. La eficiencia es actuar o producir con un desperdicio mínimo, gastos o esfuerzos
innecesarios. La eficiencia se entiende entonces como proporcionar el mantenimiento igual o mejor
por el mismo costo, lo que debería ser un objetivo inherente de una buena gestión y que es alcanzado
mediante un proceso continuo de aprendizaje.
El proceso de mejora continua de la gestión de mantenimiento (Fase 8) debe concentrase en
áreas que son consideradas de mayor impacto, como resultado de los pasos anteriores del proceso de
gestión, y en su aplicación y desarrollo hay que procurar por la utilización de técnicas y tecnologías
emergentes, sin descuidar aquellas que ya demostraron ser útiles para estas aplicaciones. En cuanto a
la aplicación de nuevas tecnologías para el mantenimiento, se destaca el concepto "e-
mantenimiento”, el cual se beneficia de la información y las nuevas tecnologías de la comunicación
(TIC) para implementar un ambiente cooperativo y multiusuario distribuido. El e-mantenimiento
puede ser conceptualizado como un apoyo que incluye recursos, servicios y gestión necesarias para
permitir la ejecución proactiva del proceso de decisión.
Este apoyo no sólo incluye las e-tecnologías (p.ej.: TIC, Web, software libre, tecnologías
inalámbricas), sino también, e-actividades de mantenimiento (operaciones o procesos), como el
correos de seguimiento, e-diagnósticos, e-pronóstico, etc. Además de las nuevas tecnologías para el
mantenimiento, la participación del personal en el proceso de mejora de la gestión de activos es un
factor crítico para el éxito. Sin dudas, se requieren mayores niveles de conocimiento, experiencia y
formación, pero al mismo tiempo, es de suma importancia la aplicación de técnicas que fomenten la
participación de los colaboradores en el desempeño de tareas simples de mantenimiento para
alcanzar mayores niveles de calidad del mantenimiento y la eficacia general del equipo.
CONSIDERACIONES FINALES
Se ha señalado que el desarrollo e inserción de rutinas de mejoramiento es un largo proceso
de aprendizaje, e implica una acumulación gradual de conocimientos y experiencias (Bessant et al.
2001).
Estructura de la organización para el mejoramiento continuo
Problema
marco de acción
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In p y o
Modelos y Promoción
Interacción: aprendizaje
herramientas
REFERENCIAS
Crespo Márquez, P. Moreu de León, J.F. Gómez Fernández, C. Parra Márquez and M. López
Campos. “The maintenance management framework. A practical view to maintenance management”.
A. Journal of Quality in Maintenance Engineering Vol. 15 No. 2, 2009 pp. 167-178
Palmer, R.D. (1999), Maintenance Planning and Scheduling, McGraw-Hill, New York, NY.
Wu Chih Wei; Chen Chyong Ling. “An integrated structural model toward successful continuous
improvement activity”. Technovation 26 (2006) 697–707
John Bessant, Sarah Caffyn , Maeve Gallagher. “An evolutionary model of continuous improvement
behavior”. Technovation 21 (2001) 67–77
Teixeira A. “Multicriteria decision on maintenance: spares and contract planning”. European Journal
of Operational Research 129. 2001